L1 - NP

Mdulo 1
Observador

Curso: Coaching en las organizaciones: Abriendo
Conversaciones Poderosas
Profesora: Mara Clara Bazn

Curso: Coaching en las organizaciones: Abriendo Conversaciones Poderosas
Profesora: Mara Clara Bazn| 2

Empresa Tradicional Vs. Empresa
Emergente
Este escrito tiene la intencin de abordar el contexto en el que se
encuentran las organizaciones hoy, a los fines de desarrollar cul es la
tendencia que debern tomar aquellas que aspiren alcanzar un mayor nivel
de productividad, eficiencia y rentabilidad.
Observando las organizaciones, encontramos que las mismas se encuentran
en un constante cambio y, en muchos casos, en una situacin que requieren
por parte de sus fundadores / gerentes cambios de paradigmas.
Estos cambios de escenario, se generan a raz de que el modelo de gestin
que prevaleciera durante gran parte del siglo XX, basado en la autoridad
formal y el miedo como factor de regulacin, entre otros, es obsoleto. La
realidad es que si bien sabemos que este modelo ya no es funcional, aun nos
encontramos inmersos en l, sin saber a ciencia cierta cmo sustituirlo.
Como primera medida desarrollaremos cules son los fundamentos que
sustentan esta visin.
En el libro La empresa emergente, (Rafael Echeverra, ao 2012, pgina
93) nos seala que el modelo actual de gestin tiene en su mecanismo lo
que se ha dado en llamar el mando y control y su figura principal es la del
gerente capataz. Este modelo surgi en el momento en que el trabajo
manual era predominante.
Los rasgos principales de esta organizacin, a lo que Echeverra menciona
como tradicional, son los siguientes:
1) Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal.
2) El rol del gerente es velar por la organizacin, planificacin y control de
sus procesos, logrando que los empleados alcancen los objetivos; en caso
contrario recaer en una sancin.
3) Fija ptimos, que son los techos en el desempeo.
4) Contiene un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo.
5) El error es tomado como el gran enemigo: Debe ser eliminado o por lo
menos, evitado.
Actualmente, con la globalizacin y en un mundo de creciente cambio y
flexible, este modelo est en crisis.
Para ver claramente la crisis podemos analizar lo que ha ocurrido en
relacin al carcter del trabajo. El mismo pas de ser manual, a orientarse
al conocimiento, en donde los subordinados suelen incluso saber ms de
sus respectivas areas que sus jefes.
En Estados Unidos, Warren Bennis realiz una investigacin en base a
preguntas realizadas a trabajadores intelectuales, sobre cul es el
porcentaje del potencial de trabajo que entregaban estas personas a las
empresas a las que pertenecan, y la respuesta result sorprendente: solo el
20%. Y profundizando en este indicador, cuando les preguntaron cul era el


obstculo que les impeda entregar el 80% restante, la respuesta fue: Mi
Jefe!.
Encontramos las mismas respuestas tambin en nuestro pas,
independientemente de que la empresa sea grande, mediana o pequea.
Entre otras cosas, esto se debe a que el modelo tradicional tiene una
caracterstica particular, y es que los jefes gestionan a travs del miedo. De
esa manera, es el miedo quien regula y presiona, pero a la vez restringe
posibilidades de las personas, impidiendo el crecimiento de su desarrollo y
potencial. Si, en cambio, los lderes pudieran gestionar en un clima de
confianza, podran encontrarse con un crecimiento expansivo de sus
equipos, fomentando la innovacin, promoviendo consecuentemente la
iniciativa, creatividad y autonoma.
Ahora bien, cmo se genera ese cambio? Para generar estos nuevos
espacios, los lderes, deben aprender y desarrollar nuevas competencias,
entre las ms importantes: las conversacionales.
El nuevo lder es hoy quien coordina acciones, poniendo el foco de su
gestin no en los procesos ni en la estructura, sino en las personas, en su
desarrollo y en potenciar sus habilidades para lograr equipos de alto
desempeo.

Volver a mirar el trabajo:

Todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo conversando. Qu
queremos decir con esto? Que el desempeo de un colaborador, no solo
depende de su conocimiento sino de sus competencias conversacionales.
Hoy no alcanza con tener ttulos o especializaciones tcnicas para tener un
buen perfil profesional; el conocimiento intelectual requiere estar
acompaado de habilidades en el lenguaje que permitan, entre otras cosas,
desarrollar la coordinacin de acciones eficaces con otras personas
(proveedores y clientes internos y externos), lo que precisa, a su vez, de la
habilidad de reconocer las inquietudes de la otra parte, desarrollar la
empata, y generar posibilidades para ambas partes.
Por lo tanto, la gerencia del conocimiento requiere ser complementada con
las competencias conversacionales. Ello no puede ser de otra forma en la
medida que, segn cita Rafael Echeverra en su libro ontologa del Lenguaje
(ao 2012, pgina 263) encontramos a las conversaciones como
fundamento de organizaciones empresariales, es decir que cualquier
problema puede ser observad a travs de su estructura conversacional, y
esto es as, ya que se constituye a travs de una red de conversaciones en
conversacin con su entorno. El carcter de sus conversaciones, tanto
internas (aquellas que hace consigo mismo) como externas, determina las
posibilidades del sistema, su nivel de efectividad y, en ltimo trmino, su
xito o su fracaso. Por consiguiente, desde esta ptica, gerenciar una
organizacin es hacerse cargo de aquello que se dice o se calla, y la forma en
que lo hace.
En la actualidad, se requiere un nuevo concepto en el liderazgo, que radica
en la nocin del lder como agente conversacional, lo cual nos lleva a mirar
con otros ojos la funcin del gerente, ya que la autoridad no est dada de
manera formal, sino que se construye y requiere ser ganada.


Cmo podemos reconocer esto en las organizaciones? No tenemos ms
que preguntarnos: Cunto tiempo de mi trabajo lo dedico a conversar?
Cun importantes son estas conversaciones en el cumplimiento de mi
tarea? Qu porcentaje de mis conversaciones son realmente efectivas?
Qu porcentaje son inefectivas?

El trabajador del conocimiento

Si describimos al nuevo perfil del trabajador, vemos primero una
tridimensionalidad en l: Tenemos por un lado una tarea individual, otra
orientada a la coordinacin de acciones y por ltimo, un trabajo reflexivo o
de aprendizaje.
En segundo trmino vemos que es un agente conversacional, en donde los
resultados que genera se dan, como veamos anteriormente, no solo por lo
que sabe, sino tambin en la manera en cmo conversa.
El nuevo modelo de gestin tiene que ser capaz de proveerle al trabajador
espacios de autonoma responsable, donde haya una gestin por resultados
y procesos. Debe brindarle tambin un espacio donde el error sea concebido
como parte del proceso productivo, en vez de asimilarlo como castigo o
exclusin, ya que gracias a ellos podemos mejorar, innovar, aprender y
generar nuevas oportunidades.

Ahora, analicemos estos aspectos por separado:
1. El jefe suele saber menos que sus subordinados.
Dada la tendencia de generar en los equipos, mayores niveles de
empowerment, y teniendo en cuenta que las estructuras organizacionales
tienden a ser ms chatas, lgicamente los jefes ya no estn en
conocimiento de las tareas operativas de sus colaboradores, lo que hace que
stos logren mayores niveles de especializacin, y conocimiento de
herramientas a los que los jefe no pueden alcanzar, ni es la idea que lo
hagan, ya que hoy nos orientamos a generar autogestin y desarrollo de
competencias individuales. Esto genera que los colaboradores suelan saber
ms que sus jefes.
2. Lo anterior implica que el rol del gerente se desarrolla en un marco de
autonoma responsable, con un enfoque ms orientado a procesos y
resultados, y no as en el control, como lo requeran las empresas
tradicionales. Hoy aspiramos a que los colaboradores adquieran
conocimientos que les provean de mayor autonoma, y autogerenciamiento.
3. Esto se asocia con lo que llamamos la relegitimacin del error. Qu
queremos decir con esto? Que debemos permitir que el error sea parte del
proceso de aprendizaje, no para fomentar que el mismo ocurra, sino
ubicarlo al servicio de los resultados.


4. El modelo tradicional de gestin se sustentaba en la emocionalidad del
miedo. Solo basta con que nos imaginemos la representacin corporal del
miedo, para ver cmo la visin se reduce, y nuestra capacidad de accin se
ve completamente restringida. Esa emocionalidad, tan recurrente y
generada en el modelo de empresa tradicional, no favorece al trabajador del
conocimiento. Hoy la emocin que genera, desarrolla, y despliega los
talentos y potenciales en nuestros equipos, es la confianza.
5. Uno de los principales retos a los que deben desafiar los trabajadores del
conocimiento, tiene que ver con generar conversaciones efectivas que
garanticen alcanzar los resultados a travs de coordinacin de acciones con
personas con las que no tienen ninguna autoridad formal. A travs de la
emocionalidad, y de las competencias comunicacionales que posean, van a
poder alcanzar sus resultados.

Una nueva mirada al mundo de las
organizaciones:
Siguiendo la lnea que venimos desarrollando, podemos decir que una
organizacin es un sistema conversacional: Una red dinmica de
conversaciones en conversacin con su entorno.
Es fundamental preguntarse: Cmo se conversa en esta organizacin?
Porque estas conversaciones van a definir su xito y viabilidad. Qu
queremos decir con esto? Que las mismas van a definir el mundo de
posibilidades que se pueden abrir, o bien, cerrar.
El nuevo modelo de gestin debera ser capaz de promover espacios de
generacin de confianza y disolucin del miedo entre sus miembros, y as
permitir al lder orientarse a disolver los obstculos que comprometen el
desempeo de sus equipos.
En esta nueva concepcin, el gerente debe ser un lder de lderes y no un
lder de seguidores. El lder debe delegar en sus equipos la iniciativa,
fomentando en ellos su propio desarrollo, permitiendo que esta iniciativa lo
sorprenda, potenciando as la capacidad creadora de su gente.
Tomando el texto de Dee Hock (Fundador y CEO Emrito de Visa
International) en su artculo publicado en Internet sobre liderazgo y
management, the Chaordic Age, Berrett, Koehler Publishers (San Francisco,
1999), traducido por Rafael Echeverra, encontramos que:
El lder supone al seguidor. El seguidor supone capacidad de eleccin.
Alguien que es coersionado a los propsitos, objetivos o preferencias de otro,
no es un seguidor en el verdadero sentido de la palabra, sino un objeto de
manipulacin. El que ambos acepten el dominio y la coersin no altera
sustancialmente la relacin. El liderazgo y el seguimiento verdaderos
suponen la libertad perpetua tanto del lder como del seguidor para servir la
relacin y seguir un camino distinto. Un verdadero lder no puede estar
obligado a liderar. Un verdadero seguidor no puede estar obligado a seguir a
otro. Desde el momento en que estn obligados, dejan de ser lder y seguidor.
Los trminos lder y seguidor, implican la libertad y la independencia de
juicio de ambos. Si la conducta de cualquiera de ellos es obligada, sea por
fuerza, por necesidad econmica o por arreglo contractual, la relacin
deviene una de superior - subordinado, gerente- empleado, amo - siervo,
dueo - esclavo.


Todas estas relaciones son sustancialmente diferentes de la relacin lder-
seguidor.
La conducta inducida es la esencia de la relacin lder-seguidor. La conducta
obligada es la esencia de todas las dems.
Dee Hock (Fundador y CEO Emrito de Visa International) en su artculo
publicado en Internet sobre liderazgo y management, the Chaordic Age,
Berrett, Koehler Publishers (San Francisco, 1999) traducido por Rafael
Echeverra induce de esta manera el concepto de la gerencia de s mismo,
donde sostiene que para llegar a ser el nuevo tipo de gerente se requiere un
aprendizaje profundo en competencias conversacionales.
Estas competencias llamadas tambin genricas (porque impactan en todos
los dominios en el que nos encontremos) producen un salto en la capacidad
de desempeo, en la rentabilidad y competitividad individual como del
equipo de trabajo.
Ms adelante en el programa, veremos cules son estas conversaciones.

El Ser Humano: observador del mundo
El siguiente concepto de observador fue creado por Rafael Echeverra y
desarrollado en varios de sus programas y libros, entre otros: Escritos
sobre aprendizaje y/u Ontologa del lenguaje. En este apartado
desarrollaremos la importancia de este aporte.
Muchas veces decimos que las cosas que vemos son como realmente son,
llamamos a esto la verdad de las cosas. Lo que solemos omitir con esta
afirmacin es que si la realidad es una, por qu muchas veces vemos
distinto? Existe realmente una verdad de las cosas? Con este texto
trataremos de acercarle al lector la Teora del Observador (Dr. Rafael
Echeverra El Observador y su mundo, Volumen I ao 2008 pag.135) , en
la cual se desarrolla la idea de que existen tantas realidades como
observadores mirando, que nuestra mirada e interpretaciones guardan ms
relacin con nuestra estructura biolgica, nuestras emociones y con nuestra
historia que con lo que est afuera
Nuestra intencin es ir descubriendo el poder de esta interpretacin y
usarla como herramienta en la medida que seamos capaces de reconocer las
posibilidades que nos abre.
Un razonamiento que parece obvio es que la manera en que observamos
las cosas es solo la manera como la observamos, sin embargo, solemos creer
que la forma como vemos las cosas corresponde a cmo las cosas son
cuando, en realidad, nuestra mirada guarda relacin con cmo somos
nosotros.


Basta con situarnos desde la perspectiva de nuestra biologa para reconocer
los mltiples filtros que ella impone en todos nuestros sentidos.
Descubrimos as que nuestras percepciones resultan de la forma que es
nuestro cuerpo. Desde los sonidos que omos, los colores que vemos son
resultado de los rasgos propios de nuestro sistema nervioso y de nuestros
rganos sensoriales. Tales colores y sonidos, tal como los percibimos, no
existen independientemente de nosotros.
Cada uno de nosotros experimenta y reporta desde una corporalidad, una
emocionalidad, un lenguaje y una historia nica e irrepetible. Por ejemplo
un esquimal puede diferenciar ms de diez tipos de colores blancos; en este
caso tiene su capacidad biolgica y sensorial desarrollada para tal fin, que
va acorde al entorno en el cual vive para distinguirlos. Si nosotros
mirramos ese paisaje tal vez no diferenciaramos ms de un solo color
blanco. A partir de este ejemplo podramos preguntarnos: Quin tiene
razn? Quin no? Existe una realidad exterior objetiva? Nuestra
respuesta es que no: Cada persona ve lo que ve de manera nica y diferente
a cualquier otra.
Si realizramos un experimento en una reunin y pidiramos a las personas
que describieran, por ejemplo, un cuadro, comprobaramos que cada uno
ha visto en l cosas diferentes. Y aunque algunas pudieran coincidir, eso no
comprobara que vieron lo mismo. Este mismo ejemplo es vlido cuando
preguntamos: Es buena esa pelcula? La respuesta difiere de persona a
persona, y esto est ligado al tipo de observador que somos.

Ahora bien, por qu creemos que todos vemos lo mismo? Esto se debe en
primer trmino al consenso: Cuando varias personas coinciden en alguna
observacin creemos que tenemos la verdad de lo observado, cuando en
realidad solo demuestra que varios observadores tienen estructuras
biolgicas similares y se han desarrollado bajo una misma tradicin. El
problema surge en nuestra convivencia cuando hay observadores distintos,
sta es una de las principales causas de violencia, cuando mi verdad y tu
verdad se enfrentan. Como nos seala Rafael Echeverra referenciando al
bilogo Humberto Maturana toda reivindicacin de verdad se traduce en
una exigencia de obediencia para quien no coincide con quien presume
poseerla y ello define una particular modalidad de relaciones sociales y
convivencia humana (Rafael Echeverra, El Observador y su Mundo,
Volumen I, ao 2008, pg. 141).
Una segunda causa por la cual pensamos que sabemos cmo son las cosas
es por el fenmeno de efectividad, el cual se presenta cuando logramos los
resultados que esperamos. Sin embargo la ciencia est plagada de ejemplos
que en algn momento se tomaron como verdad hasta que otro hizo que la
primera pasara a ser considerada falsa. Se acu incluso la frase de que
algo es verdadero hasta el momento en que se le descubre falso, por lo
tanto, efectividad no puede confundirse con verdad.
A partir de esto nos damos cuenta de la importancia de preguntarnos por
qu vemos las cosas como las vemos? sta es una pregunta que nunca nos
plantearamos si suponemos que observamos las cosas como son y no de
acuerdo a cmo somos nosotros.
Desde esta nueva visin, la pregunta por el tipo de observador que somos
pasa a ocupar un lugar central para entender cmo es nuestra mirada y, a
partir de esto, cmo nos relacionamos con el mundo y con los dems.


Con esta nueva visin del ser humano como observador, estamos en
condiciones de reconocer que lo observado guarda relacin con el tipo de
observador y no a una realidad exterior a l. Los seres humanos vivimos en
diferentes mundos segn las diferentes interpretaciones que tengamos de
las cosas que nos rodean.
Esta nueva distincin del observador nos lleva a preguntarnos: Existe una
realidad exterior objetiva? Creemos que existen realidades observadas,
que podemos describir, pero que nunca tocamos la verdad de las cosas.
Lo anterior nos conduce al reconocimiento del primer principio de de la
Ontologa del Lenguaje No sabemos cmo las cosas son. Solo sabemos
cmo las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos (Dr. Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje, ao 1998
pg. 40).

Por qu observamos como
observamos?

La respuesta es por cmo se constituye el observador. ste observa con una
biologa determinada que contiene un cuerpo, una emocionalidad y un
lenguaje.

Dominios Primarios del Observador (Dr. Rafael Echeverra, El
Observador y su Mundo, Volumen I, ao 2008 pg. 162)
Nuestra biologa nos constituye en diferentes personas; no es lo mismo
observar algo desde el ser mujer que desde el ser hombre, o desde tener 20
aos a tener 60. Nuestra biologa nos diferencia entre individuos. Podemos
decir que solo podemos observar lo que nuestra biologa nos permite y, por
Dominios Primarios del
Observador: cuerpo,
emocin y lenguaje.
CUERPO
EMOCIONALIDAD LENGUAJ E
BIOLOGA


lo tanto, toda observacin est fundada en nuestra biologa (Dr. Rafael
Echeverra El Observador y su Mundo, Volumen I ao 2008 pg. 161).
Desde nuestra biologa, emergen tres dominios: La emocionalidad, la
corporalidad y el lenguaje. Desarrollaremos a continuacin cada una:

1) Las emociones. Ellas colorean nuestro mundo de manera
diferente. Un mismo hecho podr ser observado de manera muy
diferente si la persona se siente feliz o triste, segura o con miedo,
etc. Todas nuestras observaciones se producen en un determinado
espacio emocional. Al cambiar el espacio emocional del observador,
cambiamos el tipo de observaciones que ste registra y puede
reportar.

2) La corporalidad. sta contiene nuestro sexo, edad, altura,
nuestros sentidos (ms agudos o sensibles que el de otros
observadores) y cada una de nuestras particularidades. Por ejemplo,
en una mujer embarazada, se encontrarn valores hormonales
distintos al de otras mujeres, lo que detonar distintas emociones.
Otro ejemplo puede ser una persona que le falte una pierna o un no
vidente, obviamente tendrn diferencias que los har registrar los
fenmenos de modo distinto a las personas sin ningn tipo de
discapacidad.

3) El lenguaje tambin nos constituye en observadores
diferentes. Encontramos en l una de las fuentes ms ricas de
nuestras diferencias individuales. Dentro del lenguaje tenemos las
distinciones, los juicios y las narrativas.

a) Las distinciones: Son el conocimiento de las diferencias entre
una cosa y otra. Por ejemplo un catador de vinos observar
aspectos al beber vino que un bebedor ordinario no tendr. Cada
profesin, estudio o experiencia nos brindan distinciones
diferentes.
b) Los juicios tambin se encuentran en el lenguaje y son la
manera en la cual calificamos al mundo, a los dems y a nosotros
mismos. Cada persona frente a distintos hechos tomar
posiciones diferentes segn como enjuicie lo que ocurre.
Epicteto, aquel griego que vivera en la segunda mitad del siglo I
y comienzos del II DC, y que perteneca a la escuela de los
estoicos sostuvo: No es lo que ha sucedido lo que molesta a un
hombre, dado que ello puede no molestar a otro. Es su juicio
sobre lo sucedido (Rafael Echeverra, 1998, pg. 133).
c) Las narrativas son las explicaciones que nos decimos cuando
ocurre algo, por ejemplo un evento particular tendr un
significado diferente de acuerdo a la historia que nos contemos;
sta ser nuestra narrativa o sentido y a partir de ella
estableceremos nuestra relacin con lo observado. La situacin
OBJETIVA como tal es inexistente (Dr. Rafael Echeverra El
Observador y su Mundo Volumen II ao 2009, pg. 47)


La historia tambin construye al
observador

Los seres humanos somos el producto de nuestra historia y de un proceso
dinmico de relaciones con nuestro entorno. Hemos nacido y crecido
dentro de comunidades determinadas.
Percibimos la realidad desde nuestras tradiciones, discursos histricos y
prcticas sociales que nos constituyen, por ejemplo ser muy diferente el
modo de interpretar la poligamia un hombre en las naciones islmicas que
uno de nuestro pas.
A partir de lo expuesto, si reconocemos que lo observado es distinto a lo que
observan los otros y a partir de ello, aceptamos que ningn observador
puede reivindicar la capacidad de acceder a la verdad o a la realidad
objetiva, podemos entrar en un lugar de respeto por el otro y no invalidarlo.

La convivencia humana
Rafael Echeverra, a partir de su propuesta de la Ontologa del Lenguaje,
nos plantea que vivimos en mundos diferentes segn el observador que
somos pero, si abandonamos la invocacin de la verdad, en qu apoyamos
ahora la validez de nuestras interpretaciones? Cmo zanjamos nuestras
diferencias?
La propuesta del Dr. Echeverra reconoce que nuestras interpretaciones
sern evaluadas por las posibilidades que sean capaces de brindar y por
consecuencia por el poder que posean. Este aporte tiene como eje central el
dominio de la tica. La propuesta de la Ontologa del Lenguaje se
compromete con una opcin de convivencia humana capaz de construir
relaciones de mutua legitimidad.
Desde esta perspectiva, el objetivo no es convencer, convertir, tolerar,
someter o eliminar a nadie. Su objetivo es seducir y persuadir; mostrarse
como posibilidad para los dems.


Nuestras acciones determinan nuestros
resultados
El tipo de observador que somos no solo nos conduce a observar realidades
diferentes, tambin nos condiciona a actuar de una determinada forma y a
evaluar distinto los resultados que se generan.
Hay una relacin entre el tipo de observador que somos, las acciones que
realizamos y los resultados que obtenemos.
El siguiente es el grfico del modelo OSAR (Observador, Sistema, Accin y
Resultados), creado por Rafael Echeverra y desarrollado en los programas
de formacin de Newfield Consulting. (Dr. Rafael Echeverra Escritos
Sobre Aprendizaje ao 2010 pag.12).

Este esquema se lee de derecha a izquierda comenzando por los resultados,
ellos van a ser producto de las acciones que realicemos, y stas dependern
del tipo de observador que sea. ste, a su vez, ser influenciado por el
sistema al que pertenece.
Dentro de las variable de los resultados que podemos analizar podramos
decir que obtenemos resultados que nos satisfacen y otros que no. Con los
resultados que nos gusten lo ms probable es que no hagamos nada,
mientras que con los que no nos satisfagan podemos tomar al menos dos
caminos: querer modificarlos o no. Si decidimos modificarlos tenemos que
Sistema


analizar qu tipo de acciones generaron ese resultado; si las acciones no son
modificadas no cabe esperar que los resultados cambien.
Si tomamos el camino de los resultados insatisfactorios y evaluamos que
podemos modificar la situacin, entramos en el espacio del aprendizaje.
Dicho espacio se genera cuando creemos que podemos modificar las
acciones que dependen de la forma como actuamos (observador).
La primera opcin de aprendizaje, que llamaremos aprendizaje de primer
orden (Rafael Echeverra, 2008, Pg. 92), busca intervenir en el tipo de
acciones que realizamos por medio de herramientas (por ejemplo un nuevo
software) o competencias especficas para realizar acciones para las cuales
ramos originalmente incompetentes (estudiar una disciplina
determinada).
Desde la Teora del Observador de Rafael Echeverra (1998) emerge una
segunda posibilidad que es el aprendizaje de segundo orden (Rafael
Echeverra, 1998). sta no busca intervenir directamente en nuestra
capacidad de accin, sino transformar esta capacidad de accin
indirectamente a travs de modificar el tipo de observador que somos. Se
trata de un aprendizaje que busca modificar la manera como configuramos
problemas, posibilidades y soluciones.
Si cambiamos nuestras interpretaciones y, como consecuencia,
transformamos el observador que somos, el mapa de acciones posibles que
emerger ante nuestros ojos podr ser completamente diferente del que
tenamos anteriormente. Para entender mejor esto podemos brindar un
ejemplo: Las posibilidades no son cosas que vuelan y que algunos ven y
otros se pierden, stas se generan a partir de conversaciones que
determinados observadores ven y aprovechan. Si cambiamos nuestro
observador no ser extrao comprobar que muchos de los problemas que
antes buscbamos resolver, quedan ahora disueltos y que se presentan
nuevas posibilidades de accin que antes no observbamos.
Una manera de transformar el tipo de observador que somos es por medio
del coaching ontolgico, que busca reconocer el tipo de observador que es el
coachee (persona que se somete a una sesin de coaching) para que cambie
el observador que est siendo por otro capaz de realizar las acciones
necesarias que le brinden resultados que lo satisfagan. Sin embargo, solo
podemos disear esta modalidad de aprendizaje e involucrarnos desde el
compromiso si hemos sido previamente capaces de reconocer que somos un
tipo particular de observador. Por ltimo, otro modo es reconocer la
importancia del sistema al cual pertenecemos, pudiendo ser desde la
familia, escuela, empresa, pas etc. Estamos siempre dentro de un sistema
que nos contiene y nos condiciona; un ejemplo de ello pude ser que si
viajamos a un pas donde sabemos que si excedemos el lmite de velocidad
podemos ir a la crcel, lo ms probable es que no lo excedamos. El sistema
al cual pertenecemos nos afecta de la misma manera que nosotros lo
afectamos.


El lenguaje es accin
Hay una nueva concepcin del lenguaje y de la accin humana que guarda
relacin con el reconocimiento de que a travs del lenguaje no solo damos
cuenta de lo que observamos, sino que hacemos que ciertas cosas pasen.
Por siglos, consideramos que el lenguaje era algo fundamentalmente pasivo
que nos permita simplemente describir lo que veamos. El lenguaje era
visto como un instrumento de comunicacin. Esta interpretacin ha sido
fuertemente cuestionada; hoy reconocemos que al hablar no solo
describimos lo que observamos, sino que intervenimos en el mundo,
modificamos nuestras relaciones con los dems y contribuimos al
desarrollo de nuestra propia identidad como personas.
El lenguaje, sostenemos, es generativo. Tanto al hablar, como al escuchar,
estamos interviniendo activamente en la situacin que encaramos. Cuando
le decimos a alguien te pido, te perdono, te tomo para el puesto, te
invito a integrar mi equipo, te apruebo en tu examen o te amo, en todos
estos casos, no estamos describiendo nada, estamos haciendo que algo, que
probablemente no habra pasado antes de nuestro hablar, ahora pueda
suceder. Estamos haciendo que cosas ocurran.

Relacin entre la accin y el ser
Con el reconocimiento de que el lenguaje es accin, podemos decir que a
partir de nuestras acciones revelamos nuestra forma de ser. Al observar
cmo un individuo acta podemos interpretar la forma de ser de ese
individuo (esto es lo que busca el coaching ontolgico).
A partir de lo siguiente podemos nombrar el segundo principio de la
Ontologa del Lenguaje:
No solo actuamos de acuerdo a como somos, (y lo hacemos), tambin
somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser. Uno deviene de
acuerdo a lo que hace (Dr. Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje
1998, pg. 46).


Bibliografa:
El presente trabajo tiene como base la recopilacin de varios trabajos
abordados por el Dr. Rafael Echeverra quien es creador a nivel mundial de
la propuesta conocida como La Ontologa del Lenguaje, y la prctica del
Coaching Ontolgico. Es socilogo de la Universidad Catlica de Chile y
doctor en Filosofa de la Universidad de Londres. Socio fundador y
presidente de la red internacional de Newfield Consulting. Dentro de sus
publicaciones hemos textualizado o referenciado de los siguientes libros:
Mecanismo lo que se ha dado en llamar el mando y control (Dr. Rafael
Echeverra, La empresa emergente, ao 2012, pgina 93)
Las conversaciones como fundamento de organizaciones empresariales
(Dr. Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje, ao 2012, pgina 263)
El lder supone al seguidor Dee Hock (Fundador y CEO Emrito de Visa
International) en su artculo publicado en Internet sobre liderazgo y
management, the Chaordic Age, Berrett, Koehler Publishers (San Francisco,
1999), traducido por Rafael Echeverra
http://postgrado.una.edu.ve/desarrolloorganizacional/paginas/echeverria.
pdf, junio 2013.

Teora del Observador (Dr. Rafael Echeverra El Observador y su mundo,
Volumen I ao 2008 pag.135)
Toda reivindicacin de verdad se traduce en una exigencia de obediencia
para quien no coincide con quien presume poseerla y ello define una
particular modalidad de relaciones sociales y convivencia humana (Rafael
Echeverra, El Observador y su Mundo, Volumen I, ao 2008, pg. 141).
No sabemos cmo las cosas son. Solo sabemos cmo las observamos o
como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos (Dr. Rafael
Echeverra, Ontologa del Lenguaje, ao 1998 pg. 40).

Dominios Primarios del Observador (Dr. Rafael Echeverra, El
Observador y su Mundo, Volumen I, ao 2008 pg. 162)
Solo podemos observar lo que nuestra biologa nos permite y, por lo tanto,
toda observacin est fundada en nuestra biologa (Dr. Rafael Echeverra
El Observador y su Mundo, Volumen I ao 2008 pg. 161).
La situacin OBJETIVA como tal es inexistente (Dr. Rafael Echeverra El
Observador y su Mundo Volumen II ao 2009, pg. 47).
Grfico del modelo OSAR (Observador, Sistema, Accin y Resultados),
creado por Rafael Echeverra y desarrollado en los programas de formacin
de Newfield Consulting. (Dr. Rafael Echeverra Escritos Sobre
Aprendizaje ao 2010 pag.12).
No solo actuamos de acuerdo a como somos, (y lo hacemos), tambin
somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser. Uno deviene de


acuerdo a lo que hace (Dr. Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje
1998, pg. 46).

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