CHANGEMENT

Travail
&
CHANGEMENT
Man MMan nager
les les ns ns ns s conditions s
g
de de ee travail
des a des accords d'entreprise
des des soutils de pilotage
des dess formations adaptes es
Manager
les conditions
de travail
des accords d'entreprise
des outils de pilotage
des formations adaptes
Revue de la qualit de vie au travail
Bimestriel du rseau Anact pour lamlioration des conditions de travail
ARGUMENTS (P. 4 6)
Pierre Chartron (UIMM) ;
Jean-Franois Naton (CGT) ;
Bernard Salengro (CFE-CGC)
Norbert Alter (Universit
Paris 9 - Dauphine et directeur
du Cerso), Thierry Montfort
(cabinet conseil quidistance,
prsident du CA dAravis).
CT ENTREPRISES (P. 07-12)
Industrie
Manager les managers
nergie
Les centres dappel dEDF
sur une nouvelle ligne
managriale
BTP
Sur la bonne voie avec GPS
Pays anglo-saxons
Le poids de la balance
N
O
320 JUILLET/AOT 2008
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 ENJEUX
page 2
des rponses aux volutions et aux
proccupations nouvelles concernant
le travail.
Lenjeu actuellement le plus fort: celui
des seniors. La mise en uvre de la
rforme des retraites et lallonge-
ment des carrires supposent dam-
liorer leurs conditions de travail pour
permettre leur maintien dans lem-
ploi. Amnagements de postes, dho-
raires, de statut, valorisation de
lexprience : les seniors sont des
atouts que les entreprises ont tout
intrt jouer. Autre urgence: celle de
la prvention de lusure prmature
pour tous les salaris. Prcarit, forte
exposition aux risques profession-
nels, accs insuffisant la formation:
certains cumulent les difficults.
Rendre employables les salaris, cest
aussi prserver leur sant au travail.
Troisime enjeu: lamlioration des
conditions de travail renforce lenga-
gement des salaris. Ouvrir le dbat
sur les organisations, les styles et les
contraintes de management, larticu-
lation vie au travail et hors-travail et
la reconnaissance peut contribuer
rsoudre des problmes rarement
abords. Enfin, lacclration de la
comptition conomique complte le
tableau. Pour attirer et garder les
meilleurs, le niveau de qualit de vie
au travail devient dterminant, au
moins autant que la seule proccu-
pation de rmunration.
> Du trois en un
Ces enjeux incitent regarder plus
souvent ce qui se passe dans le travail
rel et quotidien des salaris. Les
entreprises le font dj mais de manire
clate et cloisonne, travers trois
types de management.
Le management de la production est
le plus ancien. Niveaux de charge,
standards de temps, ressources en
termes deffectifs: il envisage le travail
Par Thierry Rochefort
(dpartement changements
technologiques et organisationnels
de lAnact) et Michel Weill
(directeur gnral adjoint de lAnact)
Coordinateurs de ce dossier
Manager les conditions d
Les conditions de travail doivent devenir une clef essentielle du management global des
entreprises. de nouveaux outils mis en application dans certaines entreprises sajoutent ceux
qui, existant dj, ncessitent un travail de coordination et de croisement de donnes.
Quelques traces suivre pour voir se profiler les managers de demain.
L
es conditions de travail sont-
elles les parents pauvres du
management ? Variables
dajustement, regardes a
posteriori ou tardivement voire pas
du tout, elles chappent le plus sou-
vent la vigilance des managers. Et
si, au contraire, elles devenaient une
cl essentielle du management global
des entreprises et ouvraient une nou-
velle voie pour piloter diffremment
le travail ? Deux avantages cela :
hirarchiser les actions mener face
aux nouveaux enjeux conomiques et
sociaux et articuler des pratiques de
management dj existantes, comme
les ressources humaines, la sant-
scurit et la production. Comment
faire? Certaines entreprises, petites
et grandes, ont commenc cher-
cher dautres outils de pilotage, tra-
vers des accords ou des observatoires
sur les conditions de travail, prala-
blement ngocis autour de sujets
prcis ou sensibles.
> Des priorits
mieux cibles
Premier intrt dun management
par les conditions de travail : apporter
Ils ne sont pas encore trs nombreux
mais gagnent du terrain Les accords
et observatoires des conditions de travail
mergent. On peut citer, partir
dune proccupation gestion des ges ,
laccord Adapei de lAin dans le secteur social,
laccord national de la branche papier carton
(Formapap) qui fait le lien entre les parcours
et les questions de sant ou encore, avec des
perspectives de performance en toile de fond,
laccord dentreprise au sein de la direction
Commerce dEDF. La construction
dobservatoires des conditions de travail
ou de la qualit de vie au travail (EDF, ANPE,
ST-Micro) est aussi utilise pour mettre
en place des outils dobservation de lvolution
du travail et des conditions de travail, pour
partager des diagnostics entre partenaires
sociaux, voire construire des orientations,
des stratgies ou des plans daction.
Accords et observatoires des conditions
de travail : a dmarre.
page 3
M
anager les conditions
de travail ? Ils vont
encore faire un observatoire
et pfuitt! comme dhabitude,
plus rien. Et puis cest bon
pour les grandes botes, mais
dans une PME, cest impossible.
Manager les conditions de travail
Est-ce difficile? Comment faire
pour avancer concrtement
et utilement sur la question?
Insensiblement, la valeur ajoute
du travail ne se repre plus dans
la seule production visible mais
dans des interstices dinnovation
et de rgulation. Pour voir cet
invisible qui impacte les rsultats
des ventes ou de la productivit,
il devient ncessaire de manager
les conditions de travail dans la dure.
Piloter la performance,
cest donc aussi piloter le travail
et ses conditions. Pas si simple,
effectivement Mais des solutions
existent, ce numro en propose
un premier aperu.
Plus fondamentalement,
le management des conditions
de travail nest pas rserv quelques
lites en mal de nouvelles
problmatiques RH. Il est
une question davenir pour
les entreprises de notre pays,
une des conditions de lattractivit
des emplois et de la performance
des entreprises sur les marchs
nationaux et internationaux.
Celles qui ne relveront pas
ce dfi auront-elles des regrets?
Rendez-vous dans dix ans.
Piloter la performance,
cest donc aussi piloter le
travail et ses conditions.
sous forme doprations facilement
dcomposables en tches. Ses limites:
les questions dinnovation, de service,
de dlais, de qualit, dinteraction
entre les collectifs sont peu ou mal
prises en compte.
Le management des ressources
humaines, lui, confond implicitement
t ravai l , empl oi et personnes.
Rmunrations, comptences, car-
rires: des outils et des dmarches indi-
viduelles (entretien dvaluation,
rfrentiels mtiers) en permettent
le suivi. Mais le travail reste encore et
toujours en arrire-plan, angle mort
des dmarches de GRH.
Le management de la sant-scurit au
travail est plus rcent. Normalisation et
rglementation lont port, permettant
de professionnaliser la fonction et de dif-
fuser des rfrentiels connus des mana-
gers. Mais le travail est analys sous
langle unique de potentiels risques
professionnels et non dun potentiel
levier de dveloppement des hommes
et des organisations.
Manager les conditions de travail,
cest un moyen de runir et croiser
ces diffrents regards, de les coor-
donner pour les piloter ensemble en
les rendant cohrents et davoir ainsi
une approche pluridisciplinaire, glo-
bale, du travail.
Des entreprises ou des branches ont
dj explor des pistes: accords sur les
conditions de travail, observatoires
des conditions de travail ou de la qua-
lit de vie au travail (voir encadr p.3).
La formation des managers aux condi-
tions de travail ou la structuration
dune fonction management du tra-
vail est galement un levier puis-
sant quexprimente lANPE et que le
Rseau Anact va dvelopper desti-
nation de professionnels, avec luni-
versit Paris Dauphine (voir encadr p.2).
> Lefficacit en quatre
modalits
Un bon management du travail et des
conditions de travail est possible,
mme pour une PME ou une TPE, aux
moyens plus limits, moins outille, sil
runit quatre modalits:

lengagement de la direction de len-

treprise pour manager le travail et le
piloter sur la dure: un gage de pren-
nit pour le dveloppement social et la
performance de lentreprise;

louverture du champ du manage-

ment du travail simultanment la
sant, la scurit, lorganisation, les
comptences, la qualit de vie, la pro-
ducti on, l a performance pour
construire un dispositif de suivi large
mais prcis;

llaboration des constats et des

actions dans la concertation;

la formationdes managers aux ques-

tions du travail, voire linvention dune
nouvelle fonction de management des
conditions de travail dans lentreprise,
lorsque sa taille le permet
Jean-Baptiste Obniche,
directeur gnral
de lAnact
DITORIAL
Manager les conditions de travail, cest un moyen
de runir et de croiser ces diffrents regards et davoir
ainsi une approche pluridisciplinaire, globale, du travail.
de travail
En fin danne, lAnact et luniversit Paris
Dauphine proposeront aux professionnels
(managers, partenaires sociaux,
consultants, prventeurs) une
formation diplmante: Management,
travail et dveloppement social .
Objectifs: articuler apports et outils
des sciences de gestion et sciences
humaines, construire, animer
et coordonner des dispositifs
dobservatoire des conditions de travail,
ancrer les conditions de travail dans
un management global de lentreprise.
Un master pour manager
les conditions de travail
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 ARGUMENTS
page 4
Q
Que pensez-vous des accords
sur les conditions de travail qui
commencent merger?
Les conditions de travail recouvrent un
large spectre du travail quil est difficile
dapprhender compltement dans un
accord de branche ou dentreprise. Les
ngociations autour des conditions de
travail, au sens excution du travail ,
dpendent beaucoup du contexte propre
lentreprise. Celles que nous avons menes
au niveau de la branche sont cibles sur
des sujets bien prcis et communs
plusieurs entreprises: le temps de travail,
lorganisation, le travail post, de nuit,
etc. Lamlioration des conditions de travail
dun poste ou dune quipe ne se ralise
pas au niveau dune branche mais au sein
de lentreprise.
Comment aborder le sujet dans
les entreprises et avec le management ?
Il faut quil y ait une prise en compte des
conditions de travail par le management,
cest vident et cest dj bien souvent le
cas. Cest un tat desprit que le manager
doit intgrer dans sa pratique. Il faut faire
de la sensibilisation, mobiliser des aides
au bon moment et si ncessaire. En
revanche, imaginer une fonction ddie
au management des conditions de travail
ne me para t pas une soluti on trs
convaincante sauf, peut-tre, quand la
taille de lentreprise le justifie. On peut
aider les dirigeants rflchir, leur
transmettre des mthodes, mais les
rponses adaptes aux difficults de
terrain ne sinventent pas luniversit.
Noublions pas que les progrs dus aux
cercles de qualit et, depuis, tous les
dispositifs damlioration permanente
que lon trouve quasiment partout dans
les industries, viennent avant tout des
personnes travaillant dans lentreprise.
Comment faire dans les PME
et TPE o existent peu de moyens
de ngociation, peu doutils ?
Nous travaillons avec les PME pour les
accompagner dans cette prise en compte
des conditions de travail. Cela peut tre un
regard extrieur, soit en posant un
diagnostic, soit en les orientant vers la
prestation qui leur permettra de traiter
tel ou tel problme, avec, le cas chant,
un dossier de financement. Cela peut tre
une intervention dun ingnieur scurit
Il existe une gamme de services de plus
en plus utilise par nos adhrents. Par
ailleurs, la ngociation collective peut
effectivement tre le bon vecteur lorsquil
sagit damliorer, par exemple, des
page 4
Le point de vue des partenaires sociaux Propos recueillis parBatrice Sarazin (rdactrice en chef)
BERNARD
SALENGRO,
secrtaire national confdral
de la CFE-CGC (Confdration franaise
de l'encadrement - Confdration
gnrale des cadres)
Les conditions de travail
sont-elles ngociables?
Les discussions entre partenaires sociaux pour aboutir des accords sur les conditions de
travail refltent indniablement des diffrences de perception : culture de la ngociation,
difficults surmonter, vision de la situation CGT, CFE-CGC et UIMM en tmoignent.
mme avec une certaine condescendance.
Dans ce contexte, les accords se ngocient
en fonction du bon vouloir du chef den-
treprise. Cest le fait du prince .
Comment surmonter les difficults
de ngociation?
Le management doit tre mieux form.
En cela, la cration dun diplme de mana-
gement du travail que proposeront bien-
tt Paris Dauphine et lAnact est dun grand
intrt. La formation initiale est fonda-
mentale et elle permettra de faire bou-
ger les choses. Car ce nest pas lorsque
le manager a 50 ans et des habitudes du
mme ge quil peut changer. Mieux mana-
ger les conditions de travail et mieux les
ngocier passent aussi par une autre
approche du salari. Il doit tre un sujet
conditions de travail caractre collectif
dans une entreprise, ou dans des structures
diffrentes partageant la mme difficult.
Les conditions de travail se sont-elles
amliores ?
Oui, nettement. Mais comme les aspirations
voluent et que les exigences de bien-
tre augmentent aussi, la tendance est
toujours croire que rien na t fait. Il est
vident que les nouvelles gnrations
placent plus haut les valeurs de confort, de
convivialit Cest un phnomne global
de socit que lon retrouve dans la faon
dapprhender le travail. Les dirigeants
dentreprises en sont tout fait conscients,
et notre rle est de les aider cette prise
en compte et les outiller. Certes, il y a
encore des efforts faire pour intgrer
lenjeu damlioration des conditions de
travail, le plus en amont possible, ds la
conception de machines. Mais il y a eu
beaucoup de progrs en la matire.
PIERRE CHARTRON,
reprsentant de lUIMM (Union des
industries et mtiers de la mtallurgie)
au sein de lobservatoire prospectif
des mtiers et qualifications
Q
Que pensez-vous des accords
sur les conditions de travail qui
commencent merger ?
Cest un phnomne microscopique, reflet
dun dialogue social en panne, problme
numro un en France. Nous vivons dans
un pays soumis et nobiliaire: les cadres
sont managers par hritage familial ou
issus de grandes coles, trs rarement
des entreprises. Le dialogue social ne fait
pas partie de leur culture, ils le voient

V
.

J
a
c
o
b
Q
Que pensez-vous des accords
sur les conditions de travail qui
commencent merger ?
Tout ce qui concourt apporter des
amliorations, parler du travail, se
mettre autour dune table, faire travailler
ensemble directions et organisations
syndicales va dans le bon sens. Et nous
lencouragerons toujours. Ctait une
revendication que nous avons porte au
moment de la confrence nationale sur
les conditions de travail : parler du travail,
penser le travail et le transformer lorsquil
engendre pnibilit et mal-tre. Mais la
raret de ces accords est un symptme
dun malaise du dialogue social. Nous
avons besoin de changer dtat desprit.
Comment surmonter les difficults
de ngociation?
Le travail nest pas seulement la chasse
garde des directions dentreprises. Il faut
que les organisations patronales, notamment
le Medef, acceptent que les situations de
travail soient analyses, que les conditions
de travail soient discutes. Cest un enjeu
de dmocratie. La crise est totale : la
dferlante mdiatique autour des suicides
a mis en avant des enjeux de socit forts,
un vrai questionnement sur ce qui se passe
dans le monde du travail. Les organisations
syndicales sont interpelles pour agir et
page 5
Cela fait partie de propositions que nous
avons faites et que nous voulons mener. Il
ny a pas quun enjeu revendicatif de la
condition de travail. Devant les dfis qui
nous sont lancs, nous pouvons aussi faire
valoir lenjeu conomique induit par de
mauvaises conditions de travail : les
di ri geants commencent prendre
conscience de cela, face lallongement des
carrires et la gestion des ges. Il serait
irresponsable de leur part de ne rien faire.
Les conditions de travail se sont-elles
amliores ?
Bien sr! Tout nest pas noir. Mais, dans
ce monde de la modernit, il ne faut pas
croire que des pnibilits primaires telles
que le bruit, les odeurs, les ports de charge
etc. ont disparu. Des btiments neufs sont
construits mais, lintrieur, les salaris vivent
des conditions de travail toujours aussi
difficiles. Aussi, si les risques psychosociaux
font lactualit, nous ne devons pas oublier
nos fondamentaux: travailler le travail, et
agir sur tout ce qui fait souffrance Je crois
trs fortement lapproche bassin de
vie pour se fixer des objectifs atteignables
et travailler ensemble, organisations
syndicales, Aract, mdecine du travail,
direction du travail: transformer le travail
en fonction des situations, des diffrences
locales; agir de manire positive
transformer. Stress, pnibilit Nous osons
penser que nous allons enfin rellement
ngocier et aider au changement dans les
entreprises. Il y a urgence se parler.
Comment faire dans les PME
et TPE o existent peu de moyens
de ngociation?
Les conclusions de la confrence sur les
conditions de travail avaient permis de
valider une proposition: ouvrir le droit au
CHSCT (comit dhygine, de scurit et des
conditions de travail) tous. Comment
tre au plus prs des besoins des salaris
dans les territoires, et agir sur les champs
professionnels ? Nous avons inventer.
En se fixant des objectifs dexprimentations
sur de nouveaux territoires de ngociation.
part entire et non considr cela est
souvent le cas comme un problme
pour lentreprise. Les salaris franais sont
recherchs car ils sont trs bien forms, ils
simpliquent et placent haut la valeur tra-
vail. Quand nos dirigeants en auront-ils
conscience? Je reste convaincu que, sans
motivation financire, sans dmonstration
faite que de mauvaises conditions de tra-
vail ont un cot lev, rien ne changera.
Comment faire dans les PME
et TPE o existent peu de moyens
de ngociation?
Des leviers existent mais ils ne sont pas
utiliss. La mdecine du travail est l, les
prventeurs sont nombreux, peut-tre
mme trop Les petites entreprises peu-
vent les interpeller. Le premier levier,
encore une fois, cest lincitation finan-
cire. Il faut que le systme de tarification
de la branche accidents du travail et mala-
dies professionnelles soit incitatif. Ache-
tons le droit desquinter des salaris. Celui
qui se rendra compte que cela lui cote
cher le fera beaucoup moins Comment
a-t-on fait baisser le nombre de morts sur
la route ? Grce des amendes et des
radars, des bonus et des malus, des limi-
tations Second levier : la structuration
des services de mdecine du travail. Les
mdecins du travail sont trop contraints
dans des activits de visites mdicales.
Elles sont importantes mais insuffisantes
et, surtout, rarement suivies deffets. Le
mdecin du travail connat bien les entre-
prises dans lesquelles il intervient. Sil est
alert, il peut faire venir la Cram, lAract,
lOPPBTP (Organisme professionnel de
prvention du btiment et des travaux
publics) Il sait o sont les leviers et com-
ment les actionner.
Les conditions de travail se sont-elles
amliores ?
Non, la situation sest aggrave. Nous devons
dsormais faire face des risques invisibles
ou diffrs. La charge mentale est gale-
ment plus forte : cest une pression peu
visible, encore mal dfinie, difficile
contrer. Les salaris, eux, font ce quon leur
demande, pour garder leur travail. Ce nest
pas un hasard si la France est lun des pays
europens le moins syndiqu: les syndica-
listes sont victimes dune chasse aux
sorcires ds lors quils sengagent dans
une action revendicative.
JEAN-FRANOIS NATON,
conseiller confdral, reprsentant
de la CGT (Confdration gnrale
des travailleurs) la branche accidents
du travail et maladies professionnelles
de la Cnamts (Caisse nationale
de lassurance maladie
des travailleurs salaris)
L
Il y avait urgence ?
On managera toujours mal les hommes et
les organisations si on ne comprend pas la
valeur relle du travail. Dun ct, on demande
aux salaris de prendre de plus en plus dini-
tiatives, de lautre, on exige deux quils res-
pectent un nombre toujours plus astrono-
mique de rgles. Bref, on met les gens sous
tension. Or, il ny a pas de dveloppement
conomique sans dveloppement social. En
France, dans les pratiques managriales
des entreprises comme dans les enseigne-
ments, on associe volontiers le manage-
ment aux ressources humaines, ou encore
aux organisations. Mais jamais au travail.
Et lorsque nous parlons de travail, il ne sagit
pas de ce quon appelle le travail prescrit,
cest--dire tel quil est formellement dcrit
dans la fiche de poste ou le contrat. Nous
parlons du travail rel. Ce qui nous int-
resse, ce sont les interactions entre le mana-
gement et le travail tel quil est exerc concr-
tement : activation des ressources effectives
comme le rseau, initiatives, prises de risques,
capacits dinnovation
Et ce travail rel nest pas pris
en compte dans les entreprises ?
Aujourdhui, les actions et dispositifs mis
en uvre par les entreprises sinscrivent
davantage dans une logique curative, avec
pour finalit une action sur les symptmes.
Mais les baromtres sociaux, qui existent
au demeurant depuis trente ans, nont duti-
lit que si on les exploite pleinement. En
fait, la question quil faut poser en priorit
est celle de la relation sociale au travail. Il
sagit dintervenir en amont de problma-
tiques comme celle de la sant. Le master
de Dauphine va dans ce sens. Lide est dac-
compagner les participants dans laccom-
plissement dune rflexion approfondie et
de faire en sorte quils soient reconnus
comme des experts et des professionnels
de cette articulation entre management et
travail. Dune certaine manire, il sagit de
jeter les bases dun mtier qui nexiste pas
encore : manager du travail.
L
Luniversit de Paris Dauphine et lAnact
ouvrent en novembre 2008 un master
management, travail et dveloppement
social . Cest une premire ?
Sans doute. Il sagit dun cursus en formation
continue de quatre cents heures, dispens en
quatorze mois. ll sadresse des profes-
sionnels occupant des fonctions de mana-
gement, aux experts (consultants, syndicalistes),
aux techniciens (mdecins, ergonomes, psy-
chologues) et, de manire plus gnrale,
tous ceux qui sintressent au dveloppe-
ment social des tablissements. Cest ce
jour la premire formation construite autour
de la ncessit dune articulation entre mana-
gement et travail.
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 ARGUMENTS
page 6
Les invits du rseau Anact Propos recueillis parMuriel Jaoun (journaliste)
Manager les conditions de
travail : immersion dans le rel
Le management des conditions de travail nen est qu ses balbutiements. Il ncessite une profonde
rflexion sur les relations entretenir avec les femmes et les hommes dans leur milieu professionnel.
Une approche qui va, grande premire, jusqu tre dsormais enseigne en universit.
Le management des conditions
de travail a-t-il un sens ? Si oui, peut-on
le formaliser dans lentreprise ?
Je pense quil faut considrer lamlioration
des conditions de travail dans une logique
contractuelle. Toutes les avances sociales
ont un cot. Celui-ci doit tre connu de tous dans
lentreprise, donc expliqu. Cest la condition
du dialogue, lui-mme condition de tout accord
dentreprise. Do limportance cruciale des
instances reprsentatives du personnel.
Vous avez t en charge de la politique
sociale de Boiron, entreprise souvent cite
comme rfrence en matire daccords
sociaux
Jy ai en effet travaill vingt-deux ans, dont huit
la tte de la filiale amricaine et douze la
direction gnrale. Le chantier social chez
Boiron a dbut dans les annes 1970. Le
premier accord dentreprise (lun des tout
premiers en France), qui porte sur la prparation
la retraite, a t sign en 1976. Depuis, 24
autres accords ont t valids, dont beaucoup
lis aux conditions de travail : intressement,
temps partiel, formation, individualisation,
flexibilit des horaires, 35 heures, aide
lengagement dans la vie politique, aide aux
projets personnels la base de ldifice, il
y a une rflexion radicale sur le financement
des avances sociales, qui dbouche sur la
notion de productivit. Lide centrale tant
dindexer cette productivit sur le nombre
dheures travailles et non sur le nombre de
personnes. Lorsquon raisonne en heures
travailles, on sautorise une vision beaucoup
plus souple du temps de travail, avec une plus
grande ouverture sur le temps partiel, ce qui
est socialement pertinent dans une organisation
employant 80 % des femmes. Lentreprise a
THIERRY MONTFORT,
prsident fondateur du cabinet
conseil quidistance et prsident du
conseil dadministration dAravis (Agence Rhne-
Alpes de valorisation de linnovation sociale)
NORBERT ALTER,
professeur de sociologie
lUniversit Paris 9 - Dauphine,
directeur du Centre d'tude et de recherche
en sociologie des organisations (Cerso)
dfini un seuil minimal de productivit, au-
del duquel tout gain se partage et se rpartit
sur des avances sociales en fonction
dindicateurs choisis par les salaris eux-
mmes (hausse des salaires, rduction du
temps de travail, prparation la retraite...).
Cest partir de ces indicateurs que les accords
dentreprise ont t dfinis.
Quels sont selon vous les conditions
dune politique davances sociales ?
Il faut faire preuve de discernement, tablir en
commun des points de repres et partager
une conception de lentreprise. Et une entreprise,
ce sont des hommes et des femmes qui
travaillent ensemble pour faire avancer un
projet. Il faut se dpartir de toute vision
anglique. Les conditions de travail sont une
consquence, pas un objectif. Le social, cest
du pragmatique : concilier les aspirations des
salaris et les contraintes de fonctionnement
de lentreprise.
L
Lorsque Novoferm lance une
dmarche comptence (pro-
jet de dveloppement et de
valorisation des comptences), la
volont de la direction est daider
structurer le dveloppement de
cette PME de Machecoul (Loire-
Atlantique) rcemment intgre
dans un groupe international. La
croissance est forte et les dfis nom-
breux (qualit, flexibilit, toffe-
ment de lorganigramme, etc.).
Deux ans aprs le dploiement du
projet, la direction demande lAract
des Pays de la Loire et une quipe
de recherche (universit de Nantes)
de raliser un bilan dtape. Trente-
cinq personnes sont interviewes,
des oprateurs au comit de direc-
tion. Si lapprciation des salaris
est diversifie vis--vis des impacts
du projet comptences, lavis de six
chefs dateliers, sortis du rang et
encadrant 15 35 personnes, est
cohrent et homogne du point de
vue des consquences de l a
dmarche sur leur fonction. Mais
sont-ils la hauteur ? Quelles cls
leur permettraient de mieux mana-
ger le travail, le management des
comptences ayant dj apport sa
page 7
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 CT ENTREPRISES
Par Antoine
Masson
(Aract des
Pays de la Loire)
dune enveloppe annuelle. Le
management des comptences a
donc permis lencadrement de
production de sengager dans un
rle de manager plus complet, qui
facilite le dialogue sur les condi-
tions de travail, les contraintes
dorganisation, les faons de faire
face aux difficults.
Les cls de
lorganisation
Il nen demeure pas moins quun
doute est trs souvent exprim
par la direction et surtout par les
chefs datelier eux-mmes sur
leur capacit raliser le poste
de manager de terrain (voir
encadr).
Un plan daction est donc ensuite
mis en place par lentreprise, qui
vise structurer un soutien orga-
nisationnel aux managers eux-
mmes : dcentralisation de la
prime de productivit, meilleur
suivi local de la qualit, allocation
de ressources en atelier sur le
remplissage du progiciel de ges-
tion intgr. Il sagit finalement de
donner aux responsables les vraies
cls pour agir avec leurs quipes
dans les projets dentreprise.
Lentreprise doit donc enrichir et
dcentraliser ses projets pour
permettre aux chefs dateliers de
continuer tre des ressources
pour les salaris, dans leur tra-
vail et leur volution profession-
nelle. Manager le travail, cest
donc surtout avoir les cls de
lorganisation.
pierre ldifice ? Lentreprise sin-
terroge et comprend quelle doit
accompagner aussi ses managers.
Une amorce de
management du travail
Les six chefs datelier partagent
le mme constat : la ralisation
priodique dentretiens individua-
liss a modifi leur manire dap-
prhender les individus dans
lquipe. Ces entretiens constituent
des temps de dialogues respects.
Ils y collectent les besoins de for-
mation et proposent des volutions
de comptences. Mieux, les aug-
mentations individuelles des
ouvriers, dcides auparavant
deux niveaux hirarchiques au-
dessus deux, ont t dlgues
aux chefs datelier qui disposent
Manager les managers
Grce un dialogue instaur sur les comptences, un bilan dtape chez Novoferm donne voir
une amorce de management du travail. Mais lentreprise doute du type de management attendu
et se rend compte du soutien quelle doit apporter aux managers.
NOVOFERM
Secteur : industrie
Activit : fabrication de portes de garages
et de portes coupe-feu
Effectifs : 280 salaris
Rgion : Pays de la Loire
POUR ALLER
PLUS LOIN :
des tmoignages
vido du DRH de
Novoferm et dun
chercheur sont sur
le site www.demar-
checompetence.com
Les modifications profondes
de lorganisation sur plusieurs
points sont sans doute lorigine
des profonds questionnement
des personnes du management.
Tout dabord, la mise en place
dun progiciel de gestion intgr
a chamboul leur travail
et a fortement charg leurs journes.
Lencadrement a d aussi prendre
en main une dmarche
damlioration continue (runion
de cinq minutes, rsolution
de problmes). Mais la liste
de dysfonctionnements rgler par
les services techniques sallonge
Enfin, la prime de productivit
est calcule diffremment.
Elle nest plus base sur
des indicateurs sensibles pour
les ateliers et motive donc moins.
Chaque mois, elle doit tre
rexplique par les managers
Un contexte qui montre que
lencadrement est surcharg,
car il est le creuset de tous les
projets actuels de lentreprise.
Lorsque que le doute sinstalle
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 CT ENTREPRISES
Cest dans ce contexte que la DP&P
et ses partenaires sociaux ont
entam, en avril 2007, des ngo-
ciations sur lamlioration des condi-
tions de travail. Le 22 fvrier 2008,
elles ont abouti la signature dun
accord sur le sujet. Particularit
souligner, car trs rare EDF, les
cinq organisations syndicales y ont
chacune appos leur paraphe. Il pose
La division commerce dEDF a sign un accord sur les conditions de travail avec les cinq
organisations syndicales. Celui-ci fait du management un axe majeur du mieux-tre au travail.
Des observatoires rgionaux sont chargs de sa bonne application.
EDF COMMERCE
Secteur: nergie
Activit: commercialisation auprs
des particuliers et des professionnels
Effectifs: 9000 salaris,
dont 7000 dans la relation clients
France entire
Les centres dappel dE D
sur une nouvelle ligne
D
epuis le 1
er
juillet 2007 et
louverture la concurrence
des marchs de lnergie,
EDF a perdu son monopole de four-
nisseur de llectricit auprs des
particuliers. Deux mois et demi plus
tard, elle lanait Bleu Ciel pour
la fois garder ses clients particu-
liers et reconqurir ceux qui seraient
partis la concurrence. la divi-
sion Particuliers et Professionnels
(DP&P) dEDF Commerce, cette lib-
ralisation sest accompagne de la
mise en place dune nouvelle orga-
nisation: prs de 6000 personnes
ont rejoint la relation clients, sajou-
tant aux 3000 agents dj en poste.
Et la fonction de conseil a cd la
place la fonction de vente.
comme principe que bien-tre et
performance au travail sont inti-
mement lis. Quatre thmatiques
sont abordes, qui expriment autant
dobjectifs atteindre: travailler
ensemble, mieux organiser lacti-
vit, favoriser un meilleur qui-
libre entre vie professionnelle et
vie prive et, enfin, encourager les
parcours professionnels, ce der-
nier point ayant t ajout au cours
des ngociations, la demande des
syndicats.
Des managers
de tous niveaux
Laccord se veut un outil dvolution
du modle managrial de la division
commerce dEDF. De fait, le rle
du management dans lamlioration
des conditions de travail est parti-
culirement mis en avant. Il lui
incombe dassurer la cohsion des
quipes et dinstaurer un climat de
confiance favorisant lcoute des
agents. Des formations doivent tre
mises en place pour aider les mana-
gers accomplir leur mission, leur
professionnalisation constituant
un axe important de laccord. Celui-
ci dclare en outre la ncessit
qu mergent des managers de
tous niveaux qui soient issus du
mtier de conseillers clients . Un
rfrent RH aura pour tche din-
former les agents des possibilits
page 8
QUESTIONS HERV BERTIN,
animateur fdral CGT pour lensemble du commercial du secteur de lnergie
Pourquoi avoir sign laccord?
Au dpart, nous ntions pas pour la signature
dun accord, qui ne nous semblait pas rpondre
suffisamment aux proccupations des agents,
comme, par exemple, celle du nombre dheures
passes au tlphone. Ceci tant, les retours
que nous avons eus de notre consultation auprs
des agents taient plutt favorables ce que lon
a sign. En outre, seuls les signataires peuvent
participer aux observatoires rgionaux.
Comment concevez-vous votre rle
au sein de ces observatoires?
partir du moment o nous allons au plus prs
des agents, cest mieux. Ce nest pas du national
que nous rglerons les choses, mme sil y a
des questions trs sensibles comme celle
des effectifs. De mme, pour la pause entre
deux appels, cela ne peut venir que dune directive
nationale. Toutefois, plus nous aurons
une demande en bas , plus nous serons
efficaces en haut . Ces observatoires vont
permettre de rvler certains dysfonctionnements.
La question maintenant reste de savoir comment
rpondre ces diffrentes attentes. Un accord
nest viable que si on a les moyens dy rpondre.
Cest linterrogation que nous avons.
Quelle est votre principale
proccupation?
Aujourdhui, laccord na pas chang lorganisation
du travail. Or cest cette organisation qui gnre
un certain stress. Il faut tre attentif la faon dont
le management est mis en exergue. Il ne faudrait
pas que la direction reporte la responsabilit
de ce qui ne va pas sur les managers
intermdiaires. Cest aussi notre rle
dorganisation syndicale de veiller cela.

page 9
d voluti on professi onnelle.
Des mesures concrtes visent
amliorer la visibilit quont les
salaris sur leur travail. Les plan-
nings, affichs lavance, per-
mettront aux agents de savoir
quelle activit ils sont affects.
Une vision annuelle des jours de
forte intensit tlphonique, avec
mise jour mensuelle, sera com-
munique aux personnels des
centres dappels afin de mieux
anticiper et grer le nombre de
requtes des clients. La question
des challenges commerciaux est
aussi voque, certains person-
nels dsapprouvant ce type de pra-
tique juge trop commerciale.
Laccord stipule que les organisa-
tions syndicales et les agents seront
informs au pralable de la tenue
de ces challenges mais, plus encore,
que ceux-ci ne peuvent tre un
mode permanent danimation des
centres de relations clients . Une
charte thique des challenges est
en cours dlaboration, en asso-
ciation avec les organisations syn-
dicales signataires.
60-40, la bonne cote
Concernant lorganisation de lac-
tivit, laccord indique que le modle
dactivit du mtier de conseiller
client doit tendre vers 60% du temps
de travail soccuper de laccueil
client au tlphone, les 40% restant
tant consacrs grer les dos-
siers, le management devant veiller
cette alternance. Laccord recon-
nat, en outre, la ncessit dune
pause (hors pause physiologique
et pause mridienne), dont la dure
est de lordre de quinze minutes
par demi-journe. Le moment de la
QUESTIONS MARTIN LES,
directeur des ressources humaines et de la conduite du changement de la DP&P
Pourquoi cet accord?
Ds 2006, nous avons souhait afficher notre
ambition sociale; EDF a t le premier oprateur
important des centres dappel obtenir le label
responsabilit sociale . Lors de la prparation
de louverture des marchs, nous avons ngoci
un volet social pour accompagner lentre
de 6000 personnes dans la fonction clientle.
Dans ce cadre, les organisations syndicales
ont demand louverture dune ngociation
sur les conditions de travail. En 2008, notre projet
managrial est damliorer celles-ci,
ce qui atteste du volontarisme de notre dmarche.
Quel tait votre mandat
de ngociation?
Nous navons pas voulu faire un accord
classique , mais une dclinaison de notre projet
social, qui est de concilier la performance sociale
et conomique, parce que nous croyons que
lune ne va pas sans lautre. Nous ne souhaitions
pas de mesures trop statiques, et surtout pas
de mesures figes comme, par exemple,
ce que demandaient certaines organisations:
Pas plus de quatre heures de tlphone par jour.
Qui, au sein de lentreprise,
va tre charg de la bonne
application de laccord?
Sa bonne application repose sur le management
de proximit, notamment sur les responsables
des centres dappel. Les rsultats sociaux
seront inclus dans lapprciation de la
performance du management. Dans le contrat
de performance dune entit, le domaine social
pse 9 % du contrat, dont 5 % pour la bonne
application de laccord, ce qui atteste
limportance que nous y apportons.
In fine, comment mesurer lvolution
des conditions de travail ?
Nous avons mis en place un outil de suivi sous
la forme dun baromtre social trimestriel,
enqute anonyme et confidentielle mene
par Ipsos auprs de tous les conseillers clients.
Pour le management, cest un outil essentiel,
qui permettra chaque chef de centre dappel de
mesurer lefficacit de ses actions et ses impacts
sur le climat social. Pour le personnel,
cest un moyen d'exprimer ses attentes et de
contribuer l'volution des conditions de travail.

E DF
e managriale

merce en comptant huit. Des obser-

vatoires rgionaux des conditions
de travail composs de repr-
sentants syndicaux, de reprsen-
tants de la direction de vente et de
la DRHseront chargs de suivre
la bonne application de laccord,
et dchanger sur les bonnes
pratiques. Un comit de suivi
national se runira galement tous
les trimestres. Pour lheure, les
efforts se concentrent sur le dploie-
ment de ce qui est convenu avec,
notamment, un kit de communi-
cation distribu aux managers.
Lenjeu est dterminant afin que
chacun des acteurs en ait une vision
partage.
Caroline Delabroy (journaliste)
pause est au libre choix de lagent,
qui devra cependant respecter la
courbe dappels et le bon quilibre
avec les autres membres de lquipe.
La responsabilit individuelle et
collective est ainsi pose comme
un axe majeur de laccord.
Une volont commune est aussi
affiche pour dvelopper les crches
dentreprise, les services la per-
sonne et les plans de dplacement
dentreprise. Sur ces sujets, les
situations varient souvent dune
rgion lautre, la division com-
Avec cet accord, le rle du management
dans lamlioration des conditions de travail est
particulirement mis en avant.
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 CT ENTREPRISES
page 10
I
nitier et mettre en uvre une
politique de gestion des com-
ptences et damlioration des
conditions de travail, rien nest
moins vident pour une PME. Il en
est ainsi pour Secma : cre en
1972, implante Bordeaux. Secma
est une PME indpendante, sp-
cialise dans la construction, la
rnovation et lentretien de bti-
ments industriels, commerciaux
ou collectifs. Ses trente-neuf sala-
ris travaillent en majorit sur les
chantiers, pour le compte dune
clientle essentiellement giron-
dine, partags entre marchs pri-
vs (70 %) et publics (30 %).
Comme toute entreprise soucieuse
de sinscrire dans une stratgie
de performance et dassurer son
dvel oppement , Secma est
confronte des enjeux de fidli-
sation de ses effectifs, mais aussi
de recrutement. Attractivit et
rtention des collaborateurs, un
double objectif qui ncessite des
moyens de management adapts.
Une attente
insouponne
Or les mthodes, outils et presta-
tions disponibles sur le march
rpondent essentiellement aux
besoins et capacits dentits suf-
fisamment structures pour admi-
nistrer des processus lourds. Pour
sa part, le PDG de Secma na pas les
moyens de mettre sur pied une
usine gaz. Il recherche un outil pra-
tique, lger et comprhensible par
tous. Aprs un premier contact
avec lAract Aquitaine, il sera dcid
Sur la bonne voie
avec GPS
travaux, chefs de chantier et
ouvriers. Une population souvent
issue dune premire gnration
dimmigration et ne matrisant pas
toujours les subtilits de la langue
franaise. Cest sans doute la
principale limite de cet outil : la
conception du questionnaire,
explique Jean-Yves Sgura. Nos
salaris de chantiers sont dori-
gines diffrentes, ont quitt assez
tt le milieu scolaire, et certains ont
t rebuts par la complexit des
questions. Clause de confiden-
tialit oblige, la direction sest
trouve dans limpossibilit daider
les collaborateurs en difficult
devant la formulation des items
notamment devant certaines tour-
nures ngatives. Certains se
sont f ai t assi st er par l eurs
enfants , raconte le chef de projet.
Second facteur dtonnement : le
contenu des rponses. Un bilan
global en dcalage assez radical,
non seulement avec le niveau de
dadopter la mthode GPS. Loutil
nous a intresss pour plusieurs rai-
sons: rapidit de mise en uvre,
objectivit, garantie de confidentialit
pour les salaris, qui ont pu trouver
ici la possibilit de sexprimer sans
contrainte et sans peur dtre
jugs , explique Jean-Yves Sgura,
chef de projet chez Secma. La
direction, paule par les repr-
sentants du personnel, a runi
lensemble des salaris pour pr-
senter loutil, sa finalit, ses moda-
li ts d admi ni strati on et les
garanties de confidentialit asso-
cies. Et chacun est reparti avec un
questionnaire en poche.
Premire surprise pour la direction:
la rapidit et lampleur de lcho
rencontr: En moins de quinze
jours, prs de 70 % des collabo-
rateurs avaient rpondu , com-
mente le chef de projet. Surprise
dautant plus forte que les effec-
tifs de Secma se composent en
grande partie de conducteurs de
SECMA
Secteur: BTP
Activit: construction, rnovation
et entretien de btiments
Effectifs: 39 salaris
Rgion: Aquitaine
Pour sa part, le PDG de Secma na pas les moyens
de mettre sur pied une usine gaz. Il sera dcid
dadopter la mthode GPS.
valuer la perception quont les salaris de leurs conditions de travail : cest la vocation de
la Gestion des perspectives sociales (GPS), dispositif conu par lAract Aquitaine et qua
test Secma, entreprise de BTP, auprs de ses collaborateurs.
CONTACT
Jean-Franois Thibault,
Aract Aquitaine :
jf.thibault@anact.fr
lentreprise. Enfin, la socit bor-
delaise a cr ex nihilo une socit
de services, Secma Logistic, ddie
lamlioration de laccueil et du
confort des travailleurs sur les
chantiers du BTP, de lindustrie
et de lvnementiel.
Loutil GPS fournit une photo-
graphie des conditions de travail et
de leur perception dans lentre-
prise, un instant T, avec un angle
de vue assez large. Pour nous, a
aura t un lment dclencheur
important dans notre politique
doptimisation des ressources
humaines , nonce Jean-Yves
Sgura. Un levier daction que
Secma pourrait bien rarmer fin
2008 ou dbut 2009, afin dtablir
des premiers constats dvolution
et, partant, de mesurer les effets
de la stratgie mise en uvre.
Muriel Jaoun (journaliste)
page 11
perception communment vhi-
cul autour des entreprises et
mtiers du btiment, mais aussi
avec les moyennes cumules par
lensemble des entreprises ayant
dclin loutil GPS, tous secteurs
confondus. 75 % de nos salaris
pensent que lentreprise est
capable dassurer leur avenir,
contre 47 % pour le total de la
base de donnes GPS , relve
Jean-Yves Sgura.
Un outil pour des
mesures concrtes
Le questionnaire a galement
permis de pointer quelques poten-
tielles amliorations : politique
dintressement, rle et impor-
tance des dlgus du personnel,
gestion des comptences et pers-
pectives dvolution dans lentre-
prise, la communication interne
Secma va de fait lancer un train
de mesures concrtes. En dga-
geant des investissements cons-
quent s : amnagement d un
rfectoire, de sanitaires et douches,
achat de mobiles de chantier com-
prenant kitchenette, rfectoire,
douches, sanitaires, achat de vte-
ments de travail, renouvellement
du parc de fourgons. Mais aussi
en engageant des mesures mana-
griales indites pour la PME :
signature dun contrat de prven-
tion avec la Cram Aquitaine, et
mise en place dune formation de
lensemble du personnel la pr-
vention des risques profession-
nels, conception dun livret daccueil
pour les intrimaires et nouveaux
entrants, signature dun accord
dintressement des salaris aux
rsultats. Nous avons gale-
ment dfini les divers postes de
lentreprise et mis en place des
entretiens individuels avec grille
dvaluation, recensement des
besoins de formation, plan de for-
mation annuel en concertation
avec les dlgus du personnel ,
dveloppe Jean-Yves Sgura.
La dmarche GPS a en outre incit
la direction programmer des
runions mensuelles dinforma-
tion avec lencadrement et les dl-
gus du personnel, ainsi que des
dbriefings bimensuels avec les
chefs de chantiers pour faire le
point sur le fonctionnement de
La GPS, qusaco ?
GPS: un sigle
de trois lettres
facilement
mmorisable
la rsonance
avec la technique
bien connue
de golocalisation nest pas anodine
pour dsigner le dispositif de mesure
de satisfaction professionnelle, dfini
et anim par lAract Aquitaine. GPS,
pour Gestion des perspectives
sociales . Objectif : mesurer le degr
de satisfaction des salaris envers
lentreprise, le travail, le relationnel
et les perspectives individuelles. La GPS
repose sur deux outils complmentaires:
un baromtre, ddi lvaluation,
et une base de donnes, baptise Gode.
Celle-ci compile lensemble des donnes
baromtriques recueillies au fil
des applications pour offrir
un rfrentiel. Il permettra chaque
entreprise de projeter ses propres
rsultats sur une moyenne globale, et
de se positionner au regard dun certain
nombre dindicateurs spcifiques.
Le baromtre
est articul autour
dun questionnaire
valid, disponible
et immdiatement
oprationnel,
permettant
aux acteurs de lentreprise de fixer
des objectifs oprationnels pour
la performance de lentreprise,
la dmarche qualit et, de manire
plus gnrale, la qualit de vie au travail
par lamlioration des conditions
de travail. Loutil va galement apporter
des informations sur les attentes
des salaris, par exemple en termes de
carrire et de perspectives dvolution.
Il sagit, entre autres,
de se donner les moyens de prvenir
les conflits et la dgradation du climat
social dans lentreprise, de circonscrire
rapidement les priorits, daider
la dcision pour crer un contexte
apais de dialogue social.
Concrtement,
comment a marche?
Dans lentreprise,
le pilotage de la mesure
relve dun comit
de quatre douze
personnes reprsentant
la direction et les
salaris. Mission dudit
comit: communiquer auprs des salaris,
distribuer les questionnaires et
les enveloppes T, impulser les retours vers
lAract, analyser et restituer aux salaris
les rsultats du baromtre. La mise
en uvre et la ralisation de la mesure sont
de la responsabilit de lAract Aquitaine,
qui garantit une totale confidentialit des
rponses de chacun, limpartialit vis--vis
des directions et des salaris, et lobjectivit
des rsultats restitus au comit
de pilotage sous forme dun CD-Rom.
Combien a cote?
Hors cofinancement
possible des
pouvoirs publics,
le cot moyen
de la mesure
baromtrique
slve pour
lentreprise 1500 , forfait auquel
il faut ajouter 9 par salari.
LA GPS, UNE BOUSSOLE POUR LES RH
Voir rf. site GPS page 15.
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 CT ENTREPRISES
page 12
Par Julien
Pelletier
(responsable
veille et
prospective
internationale
de lAnact)
uvre: enqutes, groupes de dis-
cussion, valuation de la charge
de travail, simplification des tches,
cration dun conseil travail-
vie (constitu de douze per-
sonnes dmographi quement
reprsentatives de tous les sec-
teurs), formations Le dispositif est
de taille.
Un effet neutre
sur la productivit
Objectif premier de ces nouvelles
pratiques managriales: marier
la diversit des attentes des sala-
ris et les besoins de flexibilit de
lentreprise. Est-ce que cela a un
effet positif sur la productivit?
Une tude rcente
(1)
auprs de 732
entreprises (tats-Unis et Royaume-
Uni essentiellement) indique quil
ny a pas de corrlation significa-
tive entre un bon WLB et la pro-
ductivit. Les entreprises ayant
progress dans lquilibre travail-
vie ont tantt connu une meilleure
producti vi t, tantt non. En
revanche, on constate une rela-
tion positive entre un management
de qualit et une meilleure conci-
liation profession- sphre prive,
cest--dire que les entreprises
ayant des pratiques diversifies
et cohrentes de management du
WLB sont aussi celles o cet qui-
libre est, daprs les salaris, le
mieux atteint. Des rsultats qui
montrent quune bonne harmonie
travail-vie est socialement dsi-
rable puisquapprcie par les
salaris tout en demeurant neutre
sur le plan de la productivit.
Work-Life Balance, Management Practices
and Productivity, Nick Bloom, Center for
Economic Performance de la London School
of Economics, 2006.
avantages sociaux, comme des
services de garderie en milieu pro-
fessionnel, des salles de condi-
tionnement physique, un aiguillage
vers des services de soins pour
personnes ges, des programmes
de promotion de la sant, la retraite
graduelle et le partage de lem-
ploi ces services , les entre-
prises incluent parfois des actions
sur lorganisation du travail en
envisageant la charge quil repr-
sente, et en prfrant le travail en
quipe; elles interviennent aussi sur
les responsabilits et la rmun-
ration, lenvironnement physique du
travail, le tltravail, lamnagement
du temps de travail, la gestion de
carrire En rsum tout ce qui se
rattache la gestion de lactivit pro-
fessionnelle entre dans les proc-
cupations des entreprises, qui,
avec le WLB, ont envisag une
dmarche globale.
Certaines ont mme cr un poste
de responsable du WLB. Comme
Kraft Canada, o i l exi ste un
manager harmonie travail-vie
et mieux-tre charg de conce-
voir, de manire participative, un
programme WLB et de le mettre en
D
epuis vingt ans, lopposition
entre travail et vie person-
nelle ne cesse daugmenter,
jusqu devenir lun des principaux
problmes rencontrs par les mana-
gers: cest ce que dmontrent de
multiples enqutes au Royaume-
Uni, au Canada, en Australie et aux
tats-Unis. Dans ces pays anglo-
saxons, le Work-Life Balance (WLB),
qui permet de trouver lquilibre
entre la vie prive et la vie profes-
sionnelle, est lune des cls du mana-
gement de la qualit de vie au tra-
v a i l . Les t r a ns f or ma t i ons
spectaculaires de la main-duvre
(fminisation, vieillissement, attentes
des jeunes) et des modes de vie
(loisirs, place de la famille, soins
aux ans, transport) incitent
entreprises et gouvernements (voir
encadr) mettre en place de nou-
veaux quilibres entre sphre pri-
ve et sphre professionnelle.
Sur tous les fronts
Du ct des entreprises, on constate
que le management du WLB mobi-
lise une grande diversit de pra-
tiques et mesures ayant trait aux
Pays anglo-saxons,
le poids de la balance
Manager les conditions de travail: un objectif que les entreprises anglo-saxonnes poursuivent aussi,
travers notamment le Work-Life Balance, ou comment trouver la faon de mieux quilibrer vie
professionnelle et vie prive. Au Canada, il existe mme, au sein des entreprises, une fonction ddie
Comment fonctionne le WLB
dans les politiques publiques ?
Du ct des gouvernements, on trouve gnralement trois types de programmes dappui :
des tudes et les enqutes visant suivre lvolution des besoins des salaris sur ce sujet ;
des programmes et politiques de management du WLB au sein du secteur public ;
la valorisation des bonnes pratiques des entreprises et lencouragement la ngociation
sociale sur le sujet. Par exemple, au Canada, il existe le ministre des Ressources humaines
et du Dveloppement social (voir sur le site www.rhdsc.gc.ca) dont lobjectif est d aider
les Canadiennes et Canadiens faire les bons choix afin que leurs vies soient productives
et gratifiantes, et damliorer leur qualit de vie .
FORMER LES MANAGERS OU LES ACTEURS DE LENTREPRISE
QUI
les managers dquipes confronts
aux changements dorganisation
les managers fonctionnels
accompagnant les changements
les reprsentants du personnel,
en particulier ceux des CHSCT
les consultants et les acteurs
de la prvention des risques
psychosociaux
QUOI
comprendre les nouvelles
problmatiques de lentreprise :
les nouvelles formes dorganisation
larticulation travail et hors-travail
les identits professionnelles
et les transformations des mtiers
les nouveaux risques (stress, risques
psychosociaux, usure prmature,
vieillissement)
les liens entre travail et performance
globale
COMMENT
articuler donnes et diagnostics
de sant, de GRH, de production
analyser les situations de travail
concevoir des stratgies daction
et des dispositifs de suivi
Fdrer les nergies et les expertises autour du travail en formant, ou au moins
en sensibilisant, ceux qui, dans lentreprise, peuvent agir :
ECette tape de formation permet darticuler les apports et outils des sciences de gestion
et des sciences humaines pour construire une comptence danalyse et dintervention.
PILOTER ET SUIVRE VALUER
RGULIREMENT
METTRE EN RAPPORT COT ET VALEUR
DU TRAVAIL
mesurer les cots directs du travail dans les prix de revient
mesurer les cots indirects lis labsentisme, aux
maladies professionnelles, la gestion des remplacements
mesurer les gains de performance lis un investissement
dans les conditions et la qualit de vie au travail : fidlisation
des clients/ innovation/ baisse de non-qualit
inclure le management du travail dans lvaluation
des managers
PRENDRE LA TEMPRATURE
DE LENTREPRISE INTERVALLES
RGULIERS
construire le suivi avec un groupe de travail ddi
rorganiser la concertation et la ngociation
informer et communiquer rgulirement
rediscuter autour des accords et des observatoires
les sujets de la ngociation
ELvaluation des actions permet
une adaptation aux contraintes conomiques
et sociales. Elle inscrit la dmarche
dans une gestion globale de lentreprise
par la qualit de vie au travail.
1
2 3
POINTS DE VIGILANCE
DES PRALABLES:
lidentification des situations de travail cls
et lanticipation des nouveaux risques
la mise en dbat et la concertation sur des sujets
prcis ou sensibles
DES OUTILS
des accords sur les conditions de travail ou sur la qualit
de vie au travail autour de sujets prcis
des observatoires nationaux ou rgionaux, dentreprises
ou de branches
des outils et des questionnaires de diagnostic
pour connatre la situation de lentreprise. Un exemple:
la Gode des perspectives sociales (GPS) : se connatre
et se situer par rapport un secteur, un bassin demploi,
des entreprises de mme taille, etc.
ECes outils permettent essentiellement
de comprendre les situations de travail
et daccompagner le dveloppement social
de lentreprise.
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 ALLER PLUS LOIN
page 13
MANAGEMENT CONTRESENS:
COMBIEN COTE LA DMOTIVATION?
Cest un mot la mode mais il y a une raison cela: la dmotivation serait le nouveau
mal des entreprises, se rpandant comme une trane de poudre Un tableau noir
dans lequel le management joue un rle, produisant le contraire de ce quil devrait tre:
mobilisateur et fdrateur. Mais la force de louvrage dAnne Dousset est de ne pas
sarrter ce sombre constat mais den analyser les causes profondes. Puis de proposer
des solutions pour tordre le cou (le cot ?) au management contresens .
Management contresens : combien cote la dmotivation?,
par Anne Dousset, ditions dOrganisation, 2007

l
i
r
e
Mettre le plaisir de travailler au poste de commande
pour gagner en efficacit? Voil la thse audacieuse
quAnne Dousset dveloppe dans son ouvrage Management
contresens: combien cote la dmotivation? Elle parle
dexprience, elle qui a occup pendant une quinzaine
dannes des postes de DRH ou de conseil dans
des environnements trs concurrentiels et, mme
dans un lointain pass, quelques temps lAnact
Si le plaisir est le moteur de laction, le moteur serait-il
gripp? Nous serions en tout cas, daprs Anne Dousset,
en phase de rendement fortement dcroissant.
Elle lattribue essentiellement trois raisons:
la centralisation des dcisions, la pression du court terme
et la distanciation des pouvoirs. Le changement rapide
pour sadapter, pour anticiper, pour inventer avant
et mieux que les concurrents est confondu avec
un bal des girouettes qui systmatise le faire
diffremment des prcdents . Face cette situation,
les salaris prouvent le sentiment douloureux
que lentreprise est dans lerreur, que leur avis
nest pas important, que leur apport est de peu de valeur
et que leur engagement est sans effet .
Bref, elle constate quun foss contre-productif se creuse
entre les stratges sigeant dans des technostructures
matricielles et les oprationnels de terrain.
Un modle pour convaincre?
Loriginalit de louvrage tient dans le fait quil combine
des lments rarement runis.
Il illustre tout dabord ce phnomne de dplaisir
du travail, travers la prsentation de trois cas individuels
qui fleurent bon leur vcu et dmont(r)ent les mcanismes
par lesquels la dmotivation, le dsengagement, voire
le divorce, sinstallent entre lentreprise et ses salaris.
Mais, chaque fois, le comment aurait-on pu viter cela?
incite rflchir positivement sur les conduites tenir.
Fidle sa proccupation conomique, mais aussi
consciente de ce qui peut toucher les managers, lauteure
propose ensuite un modle pour chiffrer le taux
de productivit du facteur humain . Tant pour mesurer
le cot du dsengagement que le bnfice de lengagement
individuel et collectif. Un modle pour convaincre? Mme
pas. Les chiffres parlent deux-mmes: si on additionne
limpact du management sur le prsentisme, lefficacit
collective et lnergie motivationnelle individuelle ,
on arrive facilement des carts de 200 % entre
une situation initiale o lon aurait fait confiance aux
personnes concernes pour trouver une solution adapte
et une situation finale, laquelle on est arriv par un tout
autre chemin Pour beaucoup, cet cart reprsente
le cot de lincapacit fidliser ou du remplacement
dun employ ou dun cadre ancien et expriment.
Une troisime partie, trs substantielle, le tiers
de louvrage, propose enfin trois cls pour faire renatre
lengagement : crer une identit dentreprise qui donne
envie den tre acteur ; crer une relation de confiance
qui conduit au dpassement de soi ; enfin, impliquer les
personnes dans les diffrents processus de lentreprise, en
redonnant corps linitiative individuelle et lexpression
de lintelligence collective, en jouant la transparence.
On est frapp par le contraste entre le tableau sombre
dress au dbut de louvrage et la lumire qui se dgage
progressivement de lanalyse et des propositions:
pessimisme de lintelligence et optimisme de la volont?
Rassurez-vous: dans les propositions aussi, il y a de
lintelligence!
Michel Weill
TRAVAIL ET CHANGEMENT N320 juillet/aot 2008 ALLER PLUS LOIN
page 14
Les entreprises, les orga-
nisations syndicales, mais
aussi les pouvoirs publics
n'ont pas le choix: il faut
analyser le travail pour mieux en comprendre
les nouvelles exigences. L o les inter-
prtations les plus courantes parlent d'in-
tensification du travail, cet ouvrage propose
une grille de lecture revisite des condi-
tions de travail. Ce faisant, il s'interroge sur
les conditions nouvelles dans lesquelles on
demande aux gens de travailler. Les cls? Du
ct des travailleurs mais aussi du ct du
management : comment l'activit est-elle
organise? Sait-on grer la monte des exi-
gences? Afin d'viter de s'enfermer dans
la seule dnonciation du sort vcu par les sala-
ris, l'auteur a construit une perspective
analytique qui fait se croiser les volutions
des stratgies d'entreprise, les transfor-
mations de l'activit de travail et les effets
des outils de gestion.
Faire face aux exigences du travail
contemporain, Pascal Ughetto,
d. de lAnact, mai 2007, 157 p.
Tout sur la Gode des
perspectives sociales (GPS)
mise en uvre par lAract
Aquitaine Renseignements
pratiques, ressources
et pilotage, perspectives:
www.gps-aract.fr
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et lamlioration des conditions
de travail et le contenu
pdagogique ainsi que
les modalits dinscription au
master management, travail
et dveloppement social sur
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OUVRAGES
Le travail, un dfi pour la GRH,
Rachel Beaujolin-Belletn,
Michel Parlier et Pierre Louart,
d. De lAnact, 2008, 270 p.
Qualit de vie et sant au travail
- Guide pour le management
et la ngociation des conditions de
travail dans la socit d'information,
Yves Lasfargue et Pierre Mathevon,
Octares ditions, 2008, 306 p.
Le Capitalisme dhritiers: la crise
franaise du travail,
Thomas Philippon, d. du Seuil, coll.
La rpublique des ides, 2007, 109 p.
Les Comptences managriales:
enjeux et ralits, Franoise
Dupuich-Rabasse, d. LHarmattan,
2007, 313 p.
Le Carnet de bord du manager
de proximit, Pascal Poudereaux,
d. dOrganisation, coll. Livres outils-
Efficacit professionnelle, 2007.
LEntreprise rconcilie. Comment
librer son potentiel conomique
et humain, Jean-Marie
Descarpentries et Philippe Korda,
d. Albin Michel, 2007, 254 p.
Management de la sant et
de la scurit au travail : un champ
de recherche dfricher, Emmanuel
Abord de Chatillon, Olivier Bachelard,
Jean-Marie Peretti, d. LHarmattan,
coll. Conception et dynamique
des organisations, 2006, 467 p.
Les Enjeux sociaux de linnovation,
Yves Lasfargue, d. Images pour
la formation, coll. CJD, 2006.
Manager par le sens: les cls
de limplication au travail,
David Autissier et Frdric Wacheux,
d.dOrganisation, 2006, 246 p.
Le Manager au quotidien:
les 10 rles du cadre, Henry
Mintzberg, d.dOrganisation, coll.
Rfrences Poche, 2006, 283 p.
Changer le travail Oui mais
ensemble, Henri Rouilleault
et Thierry Rochefort d. de lAnact,
2005, 509 p.
FAIRE FACE
AUX EXIGENCES
DU TRAVAIL
CONTEMPORAIN
ARTICLES
Schneider met un pilote
dans son accord, Patricia Sudolski,
Entreprise & carrire, n 895,
26 fvrier 2008, p. 17.
Management participatif.
Les salaris de la RATP crivent le
plan stratgique de lentreprise,
Entreprise & carrire, n 898,
24 mars 2008, p. 14 16.
Un salari au conseil
d'administration, Pierre Alanche,
Alternatives conomiques, n 241,
dcembre 2007, p. 74 et 75.
Le travail contemporain
est insuffisamment manag,
Entreprise & carrire, n 869,
aot 2007, p. 17.
Le management intermdiaire
en transformation,
Christian Mahieu, Revue franaise de
gestion, n 172, mars 2007, p. 49 61.
Les relations sociales,
oublies du programme
des grandes coles,
Liaisons sociales, n 83, juin 2007,
p. 42 44.
Manager le changement :
comment impliquer son
personnel , LExpansion
management review, complment
rdactionnel au n 119,
dcembre 2005, p. 30 32.
Des observatoires de branche
pour montrer le cap ,
Chantal Attane, Entreprises formation,
n 145, octobre 2004, p. 34 et 35.
Changement : nouveaux dfis,
nouveaux outils, dossier
de L'Expansion management review,
n 113, juin 2004, p. 41 86.
Mise en uvre des accords
europens sur les conditions
de travail dans le rail ,
Liaisons sociales Europe, n 97,
5 fvrier 2004, p. 4.
TRAVAIL ET CHANGEMENT, le bimestriel du rseau Anact pour lamlioration des conditions de travail.
Directeur de la publication: Jean-Baptiste Obniche directeur de la rdaction: Gilles Heude responsable des ditions: Sylvie Setier
rdactrice en chef : Batrice Sarazin, b.sarazin@anact.fr
Contributeurs au dossier : Antoine Masson, Julien Pelletier, Thierry Rochefort, Michel Weill.
Ralisation Reed Publishing chef de projet : B. Lacraberie ; journalistes : C. Delabroy ; M. Jaoun ; secrtaire de rdaction : G. Hochet ; illustrateur : Tino ; directrice artistique :
A. Ladevie ; fabrication : P. Spadari 2, rue Maurice-Hartmann, 92133 Issy-Les-Moulineaux impression: Imprimerie Chirat, 744, rue Sainte-Colombe, 42540 Saint-Just-La-Pendue.
Dpt lgal : 3
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trimestre 2008. Une publication de lAgence nationale pour lamlioration des conditions de travail, 4, quai des troits, 69321 Lyon Cedex 05, tl. : 04 72 56 13 13.