Tesis de Maestra Liderazgo Del Director, Gina y Nora Levan. de Obs.

Agos 201
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Publicado porOscar Rivera e!ia
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,ee -ore
,ee less
i
Liderazgo del director y s# relaci$n con la calidad de los %rocesos de gesti$n
%edag$gica en las instit#ciones ed#cativas sec#ndarias de la ci#dad de &#'n#co.
T()*) +A,A O-T(N(, (L G,ADO A.AD/M*.O D(" MAG*)T(, (N
ADM*N*)T,A.*0N D( LA (D1.A.*0N

A1TO,A)" -r. Alcedo Ag#stn, Gina &o!elia -r. 2orge Nore3a, Nora Alina A)()O,
:
Dra. Gladys G#z4'n .anc5ero )(..*0N" (d#caci$n L6N(A D( *N7()T*GA.*0N"
Gesti$n y calidad ed#cativa +(,8 9 201
ii
+ -is adorados # lindos padres& a -i a-ado esposo *ot#s # a -i linda # engre4da "i!a
5adine& por su paciencia& co-prensi3n # per-anente apo#o. Pero sobre todo por
"aber-e per-itido co-partir alegr4as& triste6as # -o-entos di24ciles de -i vida personal #
pro2esional. 7ina 8o2elia + -i 2a-ilia por su paciencia& co-prensi3n # per-anente apo#o&
pero sobre todo por "aber-e per-itido co-partir alegr4as& triste6as # -o-entos di24ciles
de -i vida personal # pro2esional. 5ora +lina
D(D*.ATO,*A
iii
+ todas a9uellas personas 9ue de una # otra 2or-a colaboraron o participaron en la
e!ecuci3n de la presente investigaci3n. + -i al-a ater: la :niversidad );sar Valle!o por
brindar-e la oportunidad de transitar por los ca-inos de la ciencia # el arte del cuidado
"u-ano. 7ina # 5ora
AG,AD(.*M*(NTO
iv
+,()(NTA.*0N )(:O,() M*(M-,O) D(L 21,ADO"
<n los =lti-os a>os se est? "ablando bastante sobre el lidera6go en las organi6aciones
ad-inistrativas # su i-portancia para el desarrollo # el avance de toda una organi6aci3n&
por tal -otivo nos "e-os visto en la necesidad de investigar sobre el lidera6go en las
instituciones educativas@ especial-ente el lidera6go de los directores en las tres
instituciones educativas secundarias de la ciudad de 8u?nuco. Por lo tanto& presenta-os
a vuestra consideraci3n la *esis titulada: Lidera6go del director # su relaci3ncon la calidad
de los procesos de gesti3n pedag3gica enlas instituciones educativas secundarias de la
ciudad de 8u?nuco. ,iendo el resultado de un -inucioso estudio respecto al Lidera6go
del /irector. )o-o ele-ento 2unda-ental e i-prescindible para una buena calidad de los
procesos de gesti3n pedag3gica. La educaci3n a 2inales del siglo 00 # principios del 00A&
se "a visto a2ectada por un con!unto de variables internas # eBternas 9ue eBigen ca-bios
signi2icativos. La necesidad de responder con ;Bito a las de-andas de una sociedad cada
d4a -?s eBigente # ca-biante& "an llevado a las organi6aciones educativas a reali6ar
grandes es2uer6os de -e!ora-iento "acia el logro de la calidad total& adoptando nuevos
conceptos # es9ue-as te3ricos v?lidos& orientados "acia la reestructuraci3n 2uncional
2or-al # la i-ple-entaci3n de estrategias en el -ane!o de los recursos -ateriales # -u#
especial-ente de los "u-anos. Lo 9ue se "a convertido en un verdadero reto de la nueva
gerencia& de las personas # sus relaciones to-ando en cuenta 9ue: se debe aprender
c3-o traba!ar e2ectiva-ente en un pro#ecto de grupo& co-o inter-ediar para solucionar
un proble-a& co-o desarrollar una buena reputaci3n con los colegas& # c3-o -ane!ar un
e9uipo de traba!o& constitu#en actual-ente los aspectos -?s i-portantes 9ue un gerente
debe -ane!ar. <l ;Bito organi6acional& en consecuencia& es i-posible sin eBcelencia
individual& # la eBcelencia individual "o# re9uerida& especial-ente en puestos gerenciales&
de-anda -uc"o -?s 9ue co-petencia t;cnica. /e-anda un so2isticado tipo de
v
destre6a social: Lidera6go& 9ue lo capacite para -ovili6ar grupos de personas # lograr
i-portantes ob!etivos a pesar de los obst?culos. Cue pueda unir a la gente en la
persecuci3n de un prop3sito signi2icativo& a pesar de las 2uer6as 9ue lo separan& # en
de2initiva 9ue pueda -antener las organi6aciones educativas libres de la -ediocridad
caracteri6ada por con2lictos burocr?ticos& # luc"as de poder. La presente investigaci3n es
una obra 9ue en pri-er lugar en2oca el aspecto te3rico acerca del lidera6go del director #
su relaci3n con la calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica en las instituciones
educativas secundarias. <n segundo lugar se reali6a el an?lisis -inucioso de las dos
variables en estudio (lidera6go del /irector # su relaci3n con la calidad de los procesos de
7esti3n pedag3gica). <n tercer lugar se presenta los resultados sobre la investigaci3n
reali6ada en las Anstituciones <ducativas: )olegio 5acional ilagro de 1?ti-a& 7ran
unidad escolar Leoncio Prado& )olegio 5acional 5uestra ,e>ora de las ercedes con los
docentes # alu-nos. 1inal-ente se presentan las conclusiones # sugerencias sobre el
te-a de estudio.
vi
,()1M(N
La investigaci3n desarrollada intenta deter-inar la relaci3n 9ue eBiste entre el estilo del
lidera6go del director # la calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica en las
instituciones educativas secundarias de la ciudad de 8u?nuco. 5uestra investigaci3n se
origina de la observaci3n de dos procesos din?-icos e interrelacionados en las
organi6aciones& especial-ente educativas: el lidera6go # la calidad de los procesos de
gesti3n. +l respecto plantea-os la siguiente interrogante: D)3-o se relaciona el lidera6go
con la calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica en las instituciones educativas
secundarias de la ciudad de 8u?nucoE ,e traba!o con una poblaci3n constituida por
docentes # alu-nos de las instituciones educativas de la ciudad de 8u?nuco& la -uestra
corresponde a un -uestreo no probabil4stico o intencionada 9ue lo con2or-a 'F0 alu-nos
de tres instituciones educativas& G0 docentes de las tres instituciones educativas. Para
aproBi-arnos a una respuesta estableci-os los siguientes ob!etivos por alcan6ar en el
desarrollo de la investigaci3n& estos son: Adenti2icar los estilos de lidera6go 9ue
desarrollan los directores en las Anstituciones <ducativas ,ecundarias de la )iudad de
8u?nuco. /eter-inar el grado de e2icacia de los procesos de gesti3n pedag3gica en las
Anstituciones educativas secundarias de la ciudad de 8u?nuco en relaci3n a los
est?ndares de calidad de las Anstituciones educativas -odernas. <stablecer la relaci3n
eBistente entre los estilos de lidera6go del director # la calidad de los procesos de gesti3n
pedag3gica en las instituciones educativas secundarias de la ciudad de 8u?nuco. Los
resultados obtenidos nos indica la i-portancia de destacar 9ue el lidera6go del /irectorno
depende =nica-ente de su preparaci3n acad;-ica # eBperiencia& sino ta-bi;n de sus
actitudes especial-ente en cuanto a la pr?ctica de valores -orales& ;ticos& est;ticos #
c4vicos@ # es el caso 9ue este te-a es necesario 2ortalecerlo en el colegio.
+alabras claves"
Lidera6go& calidad en las organi6aciones& procesos de gesti3n& estilo de lidera6go&
actitudes de los directores& calidad educativa.
vii
A-)T,A.T
*"e researc" atte-pts to deter-ine t"e relations"ip developed between t"e directorHs
leaders"ip st#le and 9ualit# o2 educational -anage-ent processes in secondar#
educational institutions in t"e cit# o2 8u?nuco. Our researc" ste-s 2ro- t"e observation o2
two d#na-ic and interrelated processes in organi6ations& especiall# education: leaders"ip
and 9ualit# -anage-ent processes. An t"is regard we propose t"e 2ollowing 9uestion: 8ow
does t"e leaders"ip 9ualit# o2 educational -anage-ent processes in secondar#
educational institutions in t"e cit# o2 8u?nucoE Ie worked wit" a population -ade up o2
teac"ers and students o2 educational institutions o2 t"e cit# o2 8u?nuco@ t"e sa-ple
corresponds to a nonJprobabilit# sa-pling or intentionall# -aking it up 'F0 students 2ro-
t"ree educational institutions& G0 teac"ers 2ro- t"ree sc"ools. *o approac" an answer set
t"e 2ollowing ob!ectives to be ac"ieved in t"e develop-ent o2 researc"& t"ese are:
identi2icar leaders"ip st#les developed b# directors in t"e ,econdar# <ducational
Anstitutions o2 t"e cit# o2 8u?nuco. /eter-ine t"e e22ectiveness o2 educational
-anage-ent processes in ,econdar# <ducational Anstitutions o2 t"e cit# o2 8u?nuco in
relation to t"e 9ualit# standards o2 -odern educational institutions. <stablis" t"e
relations"ip between principal leaders"ip st#les and 9ualit# o2 educational -anage-ent
processes in t"e ,econdar# <ducational Anstitutions o2 t"e cit# o2 8u?nuco. *"e results
obtained indicate t"e i-portance o2 stressing t"at t"e leaders"ip o2 /irector does not
depend solel# on t"eir acade-ic 9uali2ications and eBperience but also t"eir attitudes
especiall# regarding t"e practice o2 -oral& et"ical& aest"etic and civic& and it is t"e case
t"is issue it -ust be strengt"ened at sc"ool.
;ey<ords"
leaders"ip& 9ualit#& -anage-ent processes& leaders"ip st#le& attitudes.

viii
6ND*.(
)ar?tula /edicatoria ii +gradeci-iento iii Presentaci3n iv Resu-en vi +bstract vii Kndice
viii Antroducci3n Bi )+PK*:LO A. PROLL<+ /< A5V<,*A7+)AM5 'F '.' Plantea-iento
del proble-a 'F '.2 1or-ulaci3n del proble-a 'N '.2.'Proble-a general 'N '.2.2
Proble-as espec42icos 'O '.F $usti2icaci3n 'O '.( Li-itaciones '7 '.N +ntecedentes '7
'.O Ob!etivos 2( '.N.'Ob!etivo general 2( '.N.2Ob!etivos espec42icos 2( )+PK*:LO AA.
+R)O *<MRA)O 2N 2.' Lidera6go 2N 2.'.' <voluci3n del concepto de lidera6go 2G
2.'.2 odelos de lidera6go F' 2.'.F *eor4as sobre el lidera6go FN 2.2 <l lidera6go del
director en el siglo 00A FO 2.2.' /i2erencia entre el director # l4der F7 2.2.2 Rasgos de un
l4der FG 2.2.F *ipos de l4deres FG 2.2.( +n?lisis de los tipos de lidera6go directivo en
educaci3n (0 2.2.N <l lidera6go directivo en la instituci3n ((
iB
2.2.O <le-entos del lidera6go directivo en la educaci3n (N 2.2.7 <l poder de los l4deres (O
2.2.G )aracter4sticas de un l4der (7 2.2.% 1actores 9ue caracteri6an a un l4der (G 2.F
7esti3n de las organi6aciones inteligentes N' 2.F.' )aracter4sticas de una organi6aci3n
inteligente N' 2.F.2 /i-ensiones del estilo directivo N2 2.( )alidad de procesos de gesti3n
pedag3gica N( 2.(.' +d-inistraci3n # lidera6go N( 2.(.2 )alidad NO 2.(.F /esarrollo de
calidad en la organi6aci3n N7 2.(.( )ausas 9ue desarrollaron la calidad N7 2.(.N Per2il de
los 2uturos l4deres de calidad NG 2.(.O *eor4a de calidad educativa N% 2.(.7 La calidad
co-o prioridad del siste-a educativo O' 2.(.G 7esti3n de calidad OF 2.(.% 1actores de la
i-ple-entaci3n de la gesti3n de calidad O2 2.(.'0 )alidad educativa ON 2.(.'' 7esti3n
pedag3gica OO 2.(.'2 Procesos de gesti3n pedag3gica O7 2.(.'F <l docente 7'
)+PK*:LO AAA. +R)O <*O/OLM7A)O G7 F.' 8ip3tesis G7 F.'.'8ip3tesis general G7
F.'.28ip3tesis especi2icas G7 F.2 Variables G7 F.2.' Variable independiente G7 F.2.2
Variable dependiente G7 F.2.F /e2inici3n conceptual GG F.2.( /e2inici3n operacional GG F.F
etodolog4a %0 F.F.' *ipo de estudio %0 F.F.2 /ise>o de estudio %0
B
F.( Poblaci3n # uestra %0 F.(.' Poblaci3n %0 F.(.2 uestra %' F.N ;todo de
investigaci3n %' F.O *;cnicas e instru-entos de recolecci3n de datos %2 F.7 ;todos de
an?lisis de datos %2 )+PK*:LO AV. R<,:L*+/O, %' (.' /escripci3n %' (.'.' Validaci3n
de la encuesta para docentes J calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica %' (.'.2
Validaci3n de la encuesta para docentes
P
lidera6go del director '0F (.'.F Validaci3n de la encuesta para alu-nos
P
calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica ''O (.'.( )o-probaci3n de la "ip3tesis
'27 (.2 /iscusi3n 'F' )+PK*:LO V )O5)L:,AO5<, Q ,:7<R<5)A+, 'FF N.'
)onclusiones 'FF N.2 ,ugerencias 'F( R<1R<5)A+, LALLAO7RR1A)+, 'FN +5<0O,
+neBo 0': atri6 de consistencia +neBo 02: encuesta an3ni-a para docentes +neBo 0F:
<ncuesta an3ni-a para docentes +neBo 0(: <ncuesta an3ni-a para los alu-nos +neBo
0N: *abla de especi2icaciones +neBo 0O: *abla de distribuci3n de punta!es +neBo 07:
$uicio de eBpertos

Bi
*ND*.( D( .1AD,O) = G,>?*.O)
)uadro 5S ': Poblaci3n de estudio 7F )uadro 5S 2: uestra de estudiantes del 2do grado 7F )uadro 5S
F: <stad4stica de la 2iabilidad pre prueba 7O )uadro 5S (: <stad4stica total
P
ele-ento pre prueba 77 )uadro 5S N: <stad4stica de 2iabilidad post prueba 7G )uadro 5S
O:<stad4stica total
P
ele-ento post prueba 7% )uadro # gr?2ico 5S 7: G2 )uadro # gr?2ico 5S G: G2 )uadro # gr?2ico 5S %: G2
)uadro # gr?2ico 5S '0: GF )uadro # gr?2ico 5S '': GF )uadro # gr?2ico 5S '2: GF )uadro # gr?2ico 5S 'F:
G( )uadro # gr?2ico 5S '(: G( )uadro # gr?2ico 5S 'N: GN )uadro # gr?2ico 5S 'O: GN )uadro # gr?2ico 5S
'7: G7 )uadro # gr?2ico 5S 'G: G7 )uadro # gr?2ico 5S '%: GG )uadro # gr?2ico 5S 20: GG )uadro # gr?2ico
5S 2': GG )uadro # gr?2ico 5S 22: GG )uadro # gr?2ico 5S 2F: G% )uadro # gr?2ico 5S 2(: %0 )uadro #
gr?2ico 5S 2N: %0 )uadro # gr?2ico 5S 2O: %' )uadro 5S 27: %2 )uadro 5S 2G: %F )uadro 5S 2%: %( )uadro
5S F0: %N

Bii
*NT,OD1..*0N
<l estudio en re2erencia se reali63 en el -arco de una investigaci3n de ca-po de car?cter
cuantitativo # posee un dise>o de investigaci3n no eBperi-ental transversal apo#ado en
una de tipo docu-ental. <n concordancia con las caracter4sticas de la investigaci3n de
ca-po& se dise>an tres encuestas 9ue le ser?n aplicadas a los estratos -u;strales
deter-inados co-o base para la recopilaci3n de los datos re9ueridos. Lo 9ue se "a
convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia& de las personas # sus relaciones
to-ando en cuenta 9ue: se debe aprender c3-o traba!ar e2ectiva-ente en un pro#ecto de
grupo& co-o inter-ediar para solucionar un proble-a& co-o desarrollar una buena
reputaci3n con los colegas& # c3-o -ane!ar un e9uipo de traba!o& constitu#en
actual-ente los aspectos -?s i-portantes 9ue un gerente debe -ane!ar. <l ;Bito
organi6acional& en consecuencia& es i-posible sin eBcelencia individual& # la eBcelencia
individual "o# re9uerida& especial-ente en puestos gerenciales& de-anda -uc"o -?s
9ue co-petencia t;cnica. /e-anda un so2isticado tipo de destre6a social: Lidera6go& 9ue
lo capacite para -ovili6ar grupos de personas # lograr i-portantes ob!etivos a pesar de
los obst?culos. Cue pueda unir a la gente en la persecuci3n de un prop3sito signi2icativo&
a pesar de las 2uer6as 9ue lo separan& # en de2initiva 9ue pueda -antener las
organi6aciones educativas libres de la -ediocridad caracteri6ada por con2lictos
burocr?ticos& # luc"as de poder. <ste estudio est? estructurado en seis cap4tulos de
estudio: <n el pri-er capitulo& se plantean de -anera general la proble-?tica gerencial&
"asta ubicarlo en el ?-bito de estudio. Luego se reali6a la !usti2icaci3n& donde se inclu#en
las ra6ones 9ue "acen relevante la investigaci3n. ,e establecen los ob!etivos # 2inal-ente
se deli-ita el ?rea de acci3n 9ue abarcar? el traba!o de investigaci3n. <n el segundo
cap4tulo& se describen con a-plitud los estudios preli-inares 9ue orientan la investigaci3n
as4 co-o las bases te3ricas 9ue 2unda-entan la -is-a. <n el tercer cap4tulo& se describe
todo lo concerniente a la siste-ati6aci3n del estudio& i-plica esto& la descripci3n del tipo
de investigaci3n& las 2ases -ediante

Biii
las cuales se "ace e2ectiva@ se deter-ina la poblaci3n # -uestra para la cual ser?n
v?lidos los resultados& de la -is-a -anera se describe el procedi-iento 9ue se llevar? a
cabo para dise>ar el instru-ento de recopilaci3n de datos. ,e describe& as4 -is-o& lo
concerniente a la organi6aci3n o tabulaci3n de los datos recolectados # las t;cnicas
utili6adas para el an?lisis de los -is-os. <n el cuarto cap4tulo contiene la Presentaci3n de
Resultados& 9ue se da en concordancia con la de2inici3n operacional de las variables& esta
presentaci3n de resultados incorpora la presentaci3n de gr?2icas estad4sticas. Luego&
seg=n otros ?-bitos # "alla6gos& se pudo establecer la necesidad de reali6ar el estudio.
<n el )ap4tulo 9uinto contiene las conclusiones # sugerencias 9ue describe los resultados
del estudio del te-a priori6ado@ as4 co-o se logra tener los sugerencias pertinentes para
posibles estudios o soluci3n al proble-a. 1inal-ente& se presenta la bibliogra24a citada #
consultada 9ue recoge todas las 2uentes te3ricas en las 9ue se sustenta el traba!o de
investigaci3n& co-o ta-bi;n el apartado de +neBos.
'F
.A+6T1LO * +,O-L(MA D( *N7()T*GA.*0N
1.1. +LANT(AM*(NTO D(L +,O-L(MA
La globali6aci3n en el siglo 00A -arca desa24os tanto en el ?-bito econ3-ico& cient42ico&
tecnol3gico # social. Pone co-o retos: estar preparados a los ca-biosconstantes& al
avance de la ciencia& a los nuevos canales de recreaci3n # reco!o de in2or-aci3n&
provocando en la persona la necesidad de estar preparada& capacitada #entrenada a
-ane!ar diversas estrategias 9ue le per-itan ser co-petentes #co-petitivos. ,eg=n
Ro-?n (200') ante estas circunstancias en donde la "u-anidad se -ueve
dentro de la lla-ada Tsociedad del conoci-iento # de la 2or-aci3n de una cultura globalU
en 9ue se da&una interculturalidad pero sin de!ar la esencia de los rasgos
locales. +si-is-o 7orroc"otegui ('%%7) -enciona 9ue en las -odernas organi6aciones&
el -anage-ent provee de consistencia& control # e2icacia a la organi6aci3n@ el lidera6go
se necesita para 2o-entar la pasi3n& i-aginaci3n& integraci3n& -isi3n co-partida. 5adie
duda "o# de la i-portancia del lidera6go para tres situaciones: 2acilitar el ca-bio # la
innovaci3n@ proporcionar una visi3n a la organi6aci3n # ani-ar sus pri-eros pasos.
*a-bi;n )"?ve6 (2007) sostiene 9ue un l4der es& ante todo& un observador. *iene 9ue
conocerse a s4 -is-o # conocer a la gente con la 9ue traba!a. :n l4der no 2or-a
seguidores@ 2or-a otros l4deres. Para ello& es esencial superar el egocentris-o #
desarrollar la capacidad de ponerse en el lugar del otro. ,aber escuc"ar& integrar&
priori6ar& ar-oni6ar& "acer # asi-ilar cr4ticas constructivas& son cualidades esenciales para
el desarrollo de lidera6gos 2uertes. Pero para ser l4der de otros& previa-ente tiene 9ue
saber ser l4der de s4 -is-o& # esto solo podr? conseguirse si se alcan6a un adecuado
e9uilibrio interior& es decir cuando el esp4ritu de la persona logre -ani2estarse por enci-a
de la -?scara del ego. Pero& DCu; cualidades debe tener un buen l4derE D)3-o debe
ad-inistrar # co-unicar sus ideas& sus e-ociones& sus esperan6asE DCu; virtudes debe
-ovili6ar en la
'(
gente a su alrededorE D8asta 9u; punto debe saber escuc"arE ,on preguntas esenciales
en una ;poca de crisis en la 9ue todos tienen 9ue asu-ir alg=n tipo de lidera6go en la
2a-ilia& en la vida diaria& en las e-ergencias& en el traba!o& #
particular-ente en el e!ercicio pro2esionalU
. <l lidera6go se relaciona -?s bien& con la autoridad in2or-al propia de la din?-ica oculta
e incontrolable de las organi6aciones& -ientras 9ue la direcci3n se re2iere -?s bien a la
autoridad institucional& sie-pre visible& a la 9ue nor-al-ente la aco-pa>an los atributos
t;cnicos propios del cargo. Lennis # 5anas ('%GN) se>alan 9ue la principal di2erencia
entre l4deres # directores radica en 9ue los pri-eros ponen ;n2asis en los recursos
espirituales # e-ocionales de la organi6aci3n # se orientan al ca-bio& -ientras 9ue los
directores ponen ;n2asis en los recursos 24sicos # -ateriales # se orientan a la gesti3n. +l
director se le eBige e2icacia& al l4der se le eBige integridad& 2idelidad a principios # valores
9ue co-parte con sus seguidores. <l roldel l4der eBige eBperiencia # -adure6 personal #
pro2esional. <lrol del-anagereBige capacidades t;cnicas de eBperto. *a-bi;n 8eskett #
,c"lesinger ('%%O) consideran 9ue una 2unci3n b?sica del persona!e o e9uipo 9ue lidera
las organi6aciones es dar 2or-a a la cultura de las -is-as. Para 9ue una organi6aci3n
tenga claro su pro#ecto de e-presa debe identi2icar ciertos aspectos& co-o ele-entos
culturales de la instituci3n. La gesti3n puede llevarse a cabo desde la direcci3n t;cnica. La
visi3n de 2uturo la puede conseguir solo el l4der& as4 co-o la capacidad de innovaci3n #
ca-bio& de re2or-as. <sto s3lo puede conseguirse desde dentro de una escuela # por un
l4der. <s decir& calidad de la gesti3n de una instituci3n educativa& puede ser elresultado de
varios 2actores& tanto eBtr4nsecos co-o intr4nsecos& talesco-o: el rendi-iento acad;-ico
de los estudiantes& la cooperaci3n de losdocentes& el cu-pli-iento de la progra-aci3n
curricular& la participaci3n delos padres de 2a-ilia& la asignaci3n de recursos para obras
de desarrolloinstitucional& entre otros@ los cuales -uc"as veces dependen del nivel
delidera6go de los directores de dic"as instituciones& por lo 9ue es necesariodeter-inar la
relaci3n 9ue eBiste entre estos 2actores& #a
'N
9ue los resultadosnos per-itir?n sugerir # darle su debida i-portancia para la to-a de
decisiones a este nivel. Por ello& el presente traba!o de investigaci3n deter-in3la relaci3n
9ue eBiste entre el lidera6go directivo con la calidad de los procesos de la 7esti3n
Pedag3gica& asi-is-o identi2ic3 los estilos de lidera6go 9ue desarrollan los directores #
estableci3 la relaci3n eBistente entre los estilos de lidera6go del director # la calidad de los
procesos de gesti3n pedag3gica en las Anstituciones <ducativas ,ecundarias de la )iudad
de 8u?nuco.
1.2. ?O,M1LA.*0N D(L +,O-L(MA 1.2.1. +roble4a general"
D)3-o se relaciona el lidera6go del director con la calidad de los procesos de gesti3n
pedag3gica en las Anstituciones <ducativas ,ecundarias de la )iudad de 8u?nucoE
1.2.2. +roble4as es%ec!icos" a.
D)u?les son los estilos de lidera6go 9ue desarrollan los directores en las Anstituciones
<ducativas ,ecundarias de la )iudad de 8u?nucoE
b.
D)u?l es el grado de e2icacia de los procesos de gesti3n pedag3gica en las Anstituciones
<ducativas ,ecundarias de la )iudad de 8u?nucoE
c.
D)u?l es la relaci3n 9ue eBiste entre los estilos de lidera6go del director # la calidad de los
procesos de gesti3n pedag3gica en las Anstituciones <ducativas ,ecundarias de la )iudad
de 8u?nucoE
1.. 21)T*?*.A.*0N
La reali6aci3n del presente traba!o per-itir? pro2undi6ar la in2or-aci3n # conoci-ientos
te3ricos@ pedag3gicos # cient42icos sobre el lidera6go del /irector # su relaci3n con la
calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica. /e igual -odo& llevar a la pr?ctica los
conoci-ientos te3ricos en el ca-po de la investigaci3n cient42ica. +s4 -is-o& las
conclusiones arribadas se constitu#eron en aportes te3ricos@ base i-portante para otras
investigaciones posteriores o si-ilares. <l aporte de la investigaci3n desde el punto de
vista -etodol3gico radicar? en la elaboraci3n de los instru-entos # su aplicaci3n para
recoger datos relacionados
'O
a los tipos del lidera6go del director& los -is-os 9ue ser?n to-ados # validados si son
adecuados para evaluar a los docentes # alu-nos sobre 9u; tipo de lidera6go presentan
los directores # su relaci3n con la calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica. La
investigaci3n tiene relevancia social@ por9ue se bene2iciar?n con los resultados las
instituciones universitarias& Anstitutos& <scuelas ,ecundarias de la ciudad de 8u?nuco #a
9ue en la actualidad en la regi3n& a nivel nacional "asta Anternacional 5o "a#
investigaciones si-ilares o parecidas& ser? una oportunidad para los 2uturos !3venes
estudiantes de pedagog4a de a-pliar sus conoci-ientos con respecto al Lidera6go del
director eBistente en las instituciones educativas secundarias.
1.@. L*M*TA.*ON()

Laboral"
:na de las li-itaciones en el proceso de investigaci3n es la 2alta de tie-po disponible&
por las -=ltiples actividades del grupo de investigaci3n@ se subsano en 2or-a individual
con respecto a la aplicaci3n de los instru-entos en di2erentes instituciones educativas.

(con$4ico"
el aspecto econ3-ico constitu#o una de las li-itaciones de -uc"a signi2icancia& co-o los
gastos re2erentes a los -ateriales "an sido -u# costosos ll?-ese co-o libros& Anternet&
copias& i-presiones& etc. Para lo cual se logr3 subsanar gracias a pr;sta-os de a-igos&
colegas& etc.

.ronol$gico"
el tie-po 9ue se "a utili6ado para la investigaci3n "a sido -u# a!ustado& #a 9ue para la
aplicaci3n de los instru-entos se re9uiere un tie-po prudencial a lo cual se pudo
subsanar co-partiendo responsabilidades en 2or-a individual.

Metodol$gico"
co-o estudiantes de Post 7rado& reci;n est?ba-os interiori6ando el aspecto
-etodol3gico de una investigaci3n& pero sin e-bargo la 2uer6a de voluntad # la auto
preparaci3n nos per-iti3 el -ane!o -etodol3gico co-o (deter-inaci3n de los dise>os& de
la poblaci3n # -uestra& la 2or-ulaci3n de "ip3tesis& ob!etivos # el an?lisis estad4stico).

AcadA4icas"
otra de las li-itaciones "a sido la no eBistencia de revistas # libros especiali6ados con
re2erente al te-a de estudio& 9ue nos "ubiera podido
'7
a#udar a elaborar un traba!o -uc"o -?s acad;-ico@ se logr3 gracias a revistas
electr3nicas eBistentes en el Anternet.

+oblaci$n y 4#estra"
)onstitu#o una li-itaci3n #a 9ue los integrantes de la investigaci3n se encontraban
laborando en otra provincia& di2icultando de alguna u otra -anera la aplicaci3n de
nuestros instru-entos de investigaci3n en las Anstituciones <ducativas ,ecundarias de la
ciudad de 8u?nuco@ lo 9ue se super3 a trav;s de acuerdos para poder aplicar nuestros
instru-entos a dic"as Anstituciones.
1.B. ANT(.(D(NT()
)on respecto a nuestra investigaci3n no tene-os -uc"as investigaciones solo algunas
9ue tienen 9ue ver con el lidera6go directivo:
1.B.1 *nvestigaciones del (CtranDero
<n 7uate-ala& anri9ue (20'') desarroll3 un traba!o de investigaci3n deno-inado: el
lidera6go del director co-o 2actor deter-inante de la 2uncionalidada
d-inistrativa del )olegio <vang;lico iBto T+l2a # O-egaU del
-unicipiode la Libertad& departa-ento de 8ue"uetenango. <ntre los "alla6gos -?s
signi2icativos se destaca lo siguiente: se considerar? para la recolecci3n de lain2or-aci3n
relativa al traba!o de ca-po al universo -is-o& es decir& un /irector
*;cnico+d-inistrativo& nueve pro2esores 9ue "acen 2unciones docentes& oc"enta alu-nos
entre "o-bres# -u!eres& cincuenta padres #Vo -adres de 2a-ilia # por supuesto a un
director. Los datos derivados de las encuestas de opini3n aplicadas en el traba!o de
ca-po& per-itieron el conoci-iento de la realidad a partir de las opiniones de estudiantes&
catedr?ticos # padres de2a-ili
a del )olegio <vang;lico iBto T+l2a # O-egaU del -unicipio de La Libertad&departa-ento
de 8ue"uetenango& -is-as
9ue en este estudio 2leBible& se considera en 2or-aprivilegiada. Los estudiantes
consideran 9ue el lidera6go del /irector es el 2actor 9ue deter-ina total-ente
la2uncionalidad ad-inistrativa del )olegio <vang;lico iBto T+l2a # O-egaU del
-unicipio de LaLibertad& 8ue"uetenango@ # 9ue para ellos lo -?s i-portante es la
con2ian6a 9ue el /irector lespueda dar al escuc"arlos # apo#arlos en la soluci3n de sus
proble-as personales propios de suedad& es decir 9ue desarrolle una
'G
2unci3n -?s de orientador # conse!ero. +de-?s& tienen unconcepto positivo de su
/irector& 9ue tiene lidera6go en virtud de la autoridad 9ue le da el cargo9ue dese-pe>a
en el colegio@ asi-is-o& consideran de su-a i-portancia 9ue se les to-e encuenta a la
"ora de reali6ar actividades culturales # deportivas. <l lidera6go del /irector no depende
=nica-ente de su capacidad acad;-ica # de sueBperiencia& sino ta-bi;n del e!e-plo 9ue
pueda dar en relaci3n a la pr?ctica de valores-orales& ;ticos& est;ticos # c4vicos.
<n adrid& )"a-orro (200N) desarroll3 un traba!o de investigaci3n deno-inado: 2actores
deter-inantes del estilo de lidera6go del director. <ntre los "alla6gos -?s signi2icativos se
destaca lo siguiente: se dise>aron dos cuestionarios uno para docentes # otropara
directores 9ue 2ueron so-etidos a pruebas de valide6 # 2iabilidad con el 2in degaranti6ar
una buena -edida. /ebe-os se>alar 9ue en estas conclusiones s3lo nosre2erire-os al
cuestionario de los docentes por9ue los datos to-ados a partir delcuestionario de los
directores no pudieron tenerse en cuenta debido al escaso n=-erode su!etos 9ue no
posibilitaban la reali6aci3n de los estudios di2erenciales # el an?lisiscausal.
<l dise>o de los cuestionarios se reali6a a partir de los ele-entos te3ricosderivados de
estudios reali6ados tanto en los conteBtos organi6acionales co-oeducativos& aspecto 9ue
valida el contenido de los -is-os. 5o obstante& reali6a-osuna validaci3n de eBpertos en
lidera6go& -etodolog4a e investigaci3n educativa encuanto a pertinencia # claridad de los
4te-s. +si-is-o& -ediante el an?lisis 2actorialeBploratorio intenta-os validar el constructo
te3rico # la congruencia de los 4te-s conla teor4a en 9ue nos 2unda-enta-os.
Los resultados obtenidos indican 9ue con respecto a los estilos de lidera6go enel
cuestionario de los docentes& el estilo *rans2or-acional est? constituido por un solo2actor
9ue eBplica el O'&0F2W de la varian6a. <l obtener un =nico 2actor es una-uestra de la
si-pli2icaci3n de la estructura # la 2uerte asociaci3n de los 4te-s 9uerepresenta un =nico
concepto. <stos resultados vienen a con2ir-ar lo 9ue en los estudios de lidera6go en
laescuela aparece co-o una constante& el estilo trans2or-acional se caracteri6a por
uncon!unto de rasgos 9ue aluden al caris-a& el lidera6go "acia arriba& la
consideraci3nindividual& la inspiraci3n # la esti-ulaci3n intelectual.
'%
<n cuanto al estilo Anstruccional -ediante el -;todo de co-ponentesprincipales& se
eBtrae un solo 2actor 9ue eBplica el N%&2(NW de la varian6a. <stasi-pli2icaci3n de la
estructura subra#a la unidi-ensionalidad de los 4te-s. Resultado9ue con2ir-a la teor4a.
+specto 9ue resulta relevante por el conteBto en el 9ue se "aaplicado: colegios de
secundaria. <n estos conteBtos& al igual 9ue en los colegios depri-aria el lidera6go
instruccional se caracteri6a por el desarrollo curricular& eldesarrollo pro2esional& la
de2inici3n de la -isi3n de la escuela& el a-biente deaprendi6a!e # la presencia visible.
<n Vene6uela& P;re6(2002) reali63 una tesis de aestr4a en ad-inistraci3n
eeducativatitulada: i-portancia del lidera6go directivo en el dese-pe>o docente en la A # AA
etapa de educaci3n b?sica. <ntre los "alla6gos -?s signi2icativos se destaca lo
siguiente:el traba!o en e!ecuci3n tiene co-o prop3sito deter-inar la i-portancia del
lidera6go directivo en el dese-pe>o docente prevaleciente en los gerentes educativos
directores& subdirectores& coordinadores de departa-entos& evaluadores& entre otros en la
labor 9ue cotidiana-ente llevan a e2ecto los docentes en las escuelas b?sicas& esta labor
se re2iere no s3lo a la t;cnico J docente 9ue despliegan dentro del aula de clases& sino
ta-bi;n a los en-arcados dentro de los procesos ad-inistrativos.
<l estudio est? dirigido a la A # AA <tapa de la <ducaci3n L?sica Vene6olana& para la
selecci3n de los estratos -u;strales se utili6aran todas las escuelas 9ue de este nivel
pertenecen a la ad-inistraci3n central& es decir& al inisterio de <ducaci3n. /esde el
punto de vista de la ubicaci3n geogr?2ica& la poblaci3n estudiada est? constituida por
todas las instituciones educativas en-arcadas en el territorio del unicipio X$os; *adeo
onagasX& <stado 7u?rico.
La investigaci3n es de su-a i-portancia puesto 9ue se anali6ar? la proble-?tica
planteada la cual re9uiere de una a-plia descripci3n de las principales variables ob!eto de
estudio& as4 co-o deter-inar los o el tipo de lidera6go eBistente en las re2eridas
organi6aciones educativas& al igual 9ue el nivel de dese-pe>o de los docentes de la 6ona
en estudio.
1.B.2 *nvestigaciones Nacionales
20
<nLi-a& )orte6 (20'') desarroll3 un traba!o de investigaci3n deno-inado: el lidera6go en
los directivos # su in2luencia en el cli-a organi6acional del instituto de educaci3n superior
tecnol3gico T8ua#c?nU de +te PVitarte. Li-a 20''.<ntre los "alla6gos -?s signi2icativos se
destaca lo siguiente: la gesti3n educativa en los =lti-os a>os se "a visto a2ectada por un
con!unto de variables internas # eBternas 9ue eBigen ca-bios signi2icativos llevando a las
organi6aciones educativas a reali6ar grandes es2uer6os de -e!ora-iento "acia el logro de
la calidad total: dando nuevos conceptos # es9ue-as te3ricos v?lidos& orientados "acia la
reestructuraci3n 2uncional 2or-al # la i-ple-entaci3n de estrategias en el -ane!o de sus
recursos& -u# especial-ente en los recursos "u-anos.La poblaci3n de la investigaci3n
est? con2or-ada por FG7 personas 9ue pertenecen a la instituci3n educativa ,an +gust4n
de los olivos Pli-a& la -uestra est? constituida por: 'NF alu-nos de secundaria.
8abi;ndose aplicado la 23r-ula # para la -e!or observaci3n # evidencia de los resultados
se to-ar? una poblaci3n de 'NF alu-nos # FN pro2esores. )o-o t;cnica de reco!o de
in2or-aci3n se utili6o una encuesta para el estudio # an?lisis del co-porta-iento
organi6acional. +s4& los 2actores 9ue "an sido identi2icados co-o constitu#entes de la
realidad ob!etiva del desarrollo organi6acional& se re2ieren a la estructura organi6ativa& las
pol4ticas # los procedi-ientos& las relaciones interpersonales # grupales& la tarea # el
-edio 24sico en el 9ue se desarrolla el lidera6go& de este =lti-o 2actor nos ocupare-os en
la presente investigaci3n& intentando co-prender de 9u; 2or-a puede in2luir el lidera6go
de los directivos en el cli-a organi6acional del instituto de e
ducaci3n superior tecnol3gico T8ua#c?nU de +te Vitarte. Lo 9ue deter-inar? los niveles
-a#ores o -enores de satis2acci3n o de insatis2acci3n de la co-unidad educativa.<n
consecuencia& se observa 9ue eBiste una relaci3n entre el lidera6go e!ercido por el
director # el cli-a organi6acional. Por e!e-plo un lidera6go -otivador 2avorece las
relaciones interpersonales dis-inu#endo con2lictos # 2acilitando un traba!o de e9uipo. Por
ello 9ue los directivos apli9uen cualidades de un l4der 2avorecer? un adecuado cli-a
organi6acional.
<n Li-a& 7on6ales (20'0) reali63 un traba!o de investigaci3n deno-inada: estilos de
lidera6go docente en una instituci3n educativa p=blica del distrito de -agdalena. <ntre los
"alla6gos -?s signi2icativos se destaca lo siguiente: se
2'
proporciona in2or-aci3n sobre los estilos de lidera6go 9ue presentan los docentes.La
investigaci3n es eBploratoria # de tipo descriptivo. <n-arcada en tres variables
2unda-entales: Lidera6go participativo& caris-?tico # autoritario& 9ue nos per-ite
establecer las caracter4sticas -?s resaltantes de los estilos de lidera6gos& deter-inando
9ue los docentes adoptan un estilo autoritario ante deter-inadas situaciones 9ue
atraviesa la Anstituci3n& 9ue no es deter-inante ni signi2icativo ante los de-?s estilos de
lidera6go. Por lo tanto& los docentes presentan rasgos de los di2erentes estilos estudiados&
siendo el lidera6go autoritario el 9ue -?s se destaca en la Anstituci3n educativa P=blica de
agdalena&los <stilos 9ue e!ercen una in2luencia en alcan6ar un desarrollo co-petitivo
necesario en los di2erentes aspectos 9ue la instituci3n representa. <l te-a de
investigaci3n giro en torno: /escribir los estilos de lidera6go de los docentes de una
Anstituci3n educativa P=blica. :n ele-ento 2unda-ental 9ue contribu#e a 9ue la gesti3n
educativa se vea -aBi-i6ada para alcan6ar los -?Bi-os logros posibles. Para lo cual es
necesario 9ue los procesos educativos sean conducidos activa-ente # de-ocr?tica-ente
por los docentes # de-?s -ie-bros de la instituci3n educativa p=blica. Por consiguiente&
atendi-os el siguiente proble-a de investigaci3n DCu; estilos de lidera6go presentan los
docentes en una Anstituci3n <ducativa P=blica del distrito de agdalenaE& estilos 9ue
per-iten potenciar a los docentes& brind?ndoles las condiciones apropiadas para
desarrollar a-bientes de colaboraci3n& de co-pro-iso& donde pueden desarrollar sus
visiones # ob!etivos institucionales con!unta-ente con sus pares& lo 9ue conlleva
necesaria-ente a identi2icarse con los proble-as institucionales& a2ectando positiva-ente
la conducci3n # co-petividad de gesti3n educativa. <stilos 9ue son anali6ados desde una
perspectiva -icro pol4tica # en un conteBto cultural 9ue revalori6a la i-portancia de la
solidaridad& # opiniones co-partidas entre los -ie-bros de la instituci3n.
<n Li-a& P;re6 (200G) reali63 una tesis de aestr4a en educaci3n con -enci3n en
7esti3n de la <ducaci3n titulada: el lidera6go 2acilitador del aprendi6a!e organi6ativo en la
escuela. <ntre los "alla6gos -?s signi2icativos se destaca lo siguiente: se intenta
identi2icar algunas pr?cticas de lidera6go del conse!o directivo 9ue podr4an 2acilitar el
+prendi6a!e Organi6ativo en la Anstituci3n <ducativa
Privada T8u-anis-o # *ecnolog4aU (8:*<)). 5uestra investigaci3n se origina
de la observaci3n de dos procesos din?-icos e interrelacionados en las organi6aciones&
especial-ente educativas: el lidera6go # el aprendi6a!e de sus -ie-bros. +l respecto
plantea-os la siguiente interrogante: D<n 9u; 2or-a el lidera6go del conse!o directivo
2acilita el +prendi6a!e Organi6ativo en la A<P 8u-anis-o # *ecnolog4a (8:*<))E Para
aproBi-arnos a una respuesta estableci-os dos ob!etivos por alcan6ar en el desarrollo de
la investigaci3n& estos son: Adenti2icar las pr?cticas de lidera6go del conse!o directivo de la
A<P T8u-anis-o # *ecnolog4aU (8:*<)) 9ue pro-ueven el +prendi6a!e
Organi6ativo. Reconocer procesos de +prendi6a!e Organi6ativo generados por el
conse!o directivo en la A<P T8u-anis-o # *ecnolog4aU (8:*<)). Para
aproBi-ar nuestras respuestas a los ob!etivos planteados "e-os considerado dos
categor4as de an?lisis: Lidera6go del conse!o directivo # +prendi6a!e Organi6ativo.
1.B. *nvestigaciones Locales
<n 8u?nuco& /4a6 (20'') desarroll3 un traba!o de investigaci3n deno-inado: in2luencia
del lidera6go de Los directivos en la satis2acci3n laboral de los docentes
# ad-inistrativos de La Anstituci3n educativa TV4ctor Ra=l 8a#a de la *orreU del
/istrito de $acas )"icoJQarowilca. <ntre los "alla6gos -?s signi2icativos se destaca lo
siguiente: <l dise>o de la investigaci3n es descriptivo eBplicativoJcorrelacional tiene co-o
ob!etivo el deter-inar en 9u; -edida el lidera6go de los directivos # !er?r9uicos in2lu#e en
la satis2acci3n laboral de los docentes # ad-inistrativos de la Anstituci3n <ducativa TV4ctor
Ra=l 8a#a de la *orreU. La poblaci3n de estudio est? con2or-ada por NF pro2esores& 'F
ad-inistrativos # 07 directivos # !er?r9uicos pertenecientes a la Anstituci3n educativa
TV4ctor Ra=l 8a#a de la *orreU& la -uestra se traba!3 con el total de la poblaci3n& 9ue en
total su-an 7F. )o-o instru-ento de recolecci3n de datos se uso la encuesta a trav;s de
un cuestionario *est de satis2acci3n laboral para evaluar el nivel de lidera6go de los
directivos # !er?r9uicos& asi-is-o un eBa-en& aplicado a los docentes # ad-inistrativos
para evaluar la satis2acci3n laboral. *est de satis2acci3n laboral para el eBa-en. ,e
observo9ue las actitudes positivas co-o las negativas se eBtienden r?pida-ente en el
traba!o& traba!ar !unto a una persona 9ue tiene una actitud positiva # 9ue por tanto se
siente satis2ec"a& puede constituir una
2F
eBperiencia -u# agradable& ;l o ella pueden "acernos tener -e!or ?ni-o@ pero traba!ar al
lado de una persona con una actitud negativa es nos puede contagiar su insatis2acci3n.
*a-bi;n resulta i-portante la investigaci3n& por9ue en la -edida 9ue se co-pruebe la
carencia de lidera6go en los directivos& entonces& se estar? en condiciones de proponer
alternativas& co-o parte de la contribuci3n de la presente investigaci3n.
<n 8u?nuco& Ro!as (200N) desarroll3 un traba!o de investigaci3n deno-inado: control de
gesti3n pedag3gica # la calidad de servicio educativo en los colegios de la ciudad de
8u?nuco. <ntre los "alla6gos -?s signi2icativos se destaca lo siguiente: el nivel de control
de gesti3n pedag3gica 9ue se da a trav;s de la supervisi3n educativa& en instituciones
educativas de la ciudad de 8u?nuco es -alo #a 9ue se tiene un pro-edio ponderado de
2&'' (en la escala de '&00 a N&00). + pesar 9ue en su progra-aci3n anual lo consideran
co-o vital& con un cronogra-a 9ue -uc"as veces solo es para 2or-alidad. La calidad del
servicio educativo 9ue proporciona las instituciones educativas en cuanto a la gesti3n
pedag3gica del docente no satis2acen plena-ente la eBpectativa del cliente 9ue es el
alu-no& padres de 2a-ilia& siendo cali2icado por ellos entre -alo # regular.
<n 8u?nuco& Cuiro6 (200F) desarrollo un traba!o de investigaci3n deno-inado: lidera6go
en la 7esti3n +cad;-ico P +d-inistrativo de las :niversidades de la Regi3n 8u?nuco.
<ntre los "alla6gos -?s signi2icativos se destaca lo siguiente: el per2il del lidera6go seg=n
la i-agen institucional de las :niversidades debe ser co-petitivo P de-ocr?ticoPproactivo
P pertinente. <l per2il del lidera6go seg=n la gesti3n :niversitaria debe ser acorde al
desarrollo sostenido # 3pti-o de los procesos de gesti3n. <l per2il del lidera6go para la
pro-oci3n del ca-bio # desarrollo en la gesti3n :niversitaria debe ser co"erente a las
eBigencias internas # eBternas del personal directivo P docente :niversitario. Los estilos
de lidera6go en las universidades de la regi3n 8u?nuco deben ce>irse a tal punto 9ue
logren la relevancia de su i-agen institucional& 3pti-a gesti3n ad-inistrativa& buscar la
pro-oci3n del ca-bio # desarrollo de la gesti3n.
2(
1.E. O-2(T*7O) 1.E.1 ObDetivo General
/eter-inar el grado de relaci3n 9ue eBiste entre el estilo de lidera6go del director # la
calidad de los procesos de gesti3n pedag3gica en las Anstituciones <ducativas
,ecundarias de la )iudad de 8u?nuco.
1.E.2 ObDetivos (s%ec!icos a.
Adenti2icar los estilos de lidera6go 9ue desarrollan los directores en las Anstituciones
<ducativas ,ecundarias de la )iudad de 8u?nuco.
b.
/eter-inar el grado de e2icacia de los procesos de gesti3n pedag3gica en las
Anstituciones <ducativas ,ecundarias de la )iudad de 8u?nuco.
c.
<stablecer la relaci3n eBistente entre los estilos de lidera6go del director # la calidad de
los procesos de gesti3n pedag3gica en las Anstituciones <ducativas ,ecundarias de la
)iudad de 8u?nuco.
2N
.A+6T1LO ** MA,.O T(0,*.O
2.1 L*D(,AFGO
<l lidera6go es un te-a crucial "o# en d4a& en donde las 2ronteras se "an abierto al
co-ercio global& las instituciones& organi6aciones # e-presas se encuentran en una
constante luc"a por ser cada ve6 -?s co-petitivas& lo 9ue "a generado 9ue las personas
9ue las con2or-an sean e2icientes # capaces de dar -uc"o de s4 para el bienestar de la
instituci3n& organi6aci3n o e-presa. +l "ablar de instituciones& organi6aciones # personas&
es necesario citar a los conductores& los l4deres de "o#& a9uellos 9ue logran el ;Bito de
sus instituciones # 9ue orientan a sus subordinados a conseguirlo. L3pe6 (200F) de2ine al
lidera6go co-o el co-pro-iso e2ectivo de los cuadros directivos de la organi6aci3n
(p=blica 3 privada) # del propio Presidente o /irector 7eneral con la calidad. Los estudios
sobre el lidera6go en las organi6aciones "an puesto de -ani2iesto el rol 2unda-ental 9ue
dese-pe>an los directivos en el ;Bito o 2racaso en la gesti3n de la organi6aci3n. <ntre las
cualidades # co-petencias 9ue destacan a los l4deres 9ue "an trans2or-ado sus
organi6aciones est?n la visi3n del negocio& el desarrollo del co-pro-iso entre ele-entos
internos # eBternos a la organi6aci3n& la "abilidad # estrategias& 9ue per-itan el desarrollo
de la visi3n e-presarial # la capacidad para incorporar nuevos valores # nuevos principios
a la cultura organi6acional. ,eg=n )ossio (200F) la otra clase de lidera6go consiste en
2acilitar el surgi-iento de la noveler4a. <sto signi2ica crear conclusiones en ve6 de
proporcionar direcciones # utili6ar el poder de la autoridad para apoderar a otros. +-bas
clases del lidera6go tiene 9ue ver con la creatividad. ,er un l4der signi2ica crear una visi3n@
signi2ica ir a donde nadie "a llegado antes. *a-bi;n signi2ica per-itir a la co-unidad
co-o un todo& crear algo nuevo& 2acilitar el surgi-iento& signi2ica 2acilitar la creatividad. <l
l4der al igual 9ue toda persona& posee de2ectos # virtudes 9ue debe conocer@ esto i-plica
-irar pri-ero dentro de s4 -is-o& conocerse para luego entender a los de-?s # re2le!ar lo
9ue 9uiere lograr& lo 9ue busca alcan6ar con los de-?s&
2O
para alcan6ar el ;Bito& para bene2icio personal # consecuente-ente para la instituci3n. <l
lidera6go es un co-ponente i-portante de la ad-inistraci3n@ la capacidad para e!ercer un
lidera6go e2ectivo es una de las claves para ser ad-inistrador e2ica6@ los ad-inistradores
deben e!ercer todas las 2unciones 9ue corresponden a su rol a 2in de co-binar recursos
"u-anos # -ateriales en el cu-pli-iento de ob!etivos@ es decir 9ue la clave para lograrlo
es la eBistencia de2unciones claras # de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apo#o a las acciones de los ad-inistradores. La evaluaci3n del producto del l4der se
establece al observar el dese-pe>o e2ectivo de los subordinados& producto del e2ecto
creado en ellos por la persona 9ue participa a la cabe6a de la instituci3n o e-presa& en
otras palabras& lo 9ue "ace 9ue una persona sea l4der& es la disposici3n de la gente a
seguirla. ,eg=n el /iccionario de la Lengua <spa>ola ('%GO)& el lidera6go se de2ine co-o
la direcci3n&!e2atura o conducci3n de un partido pol4tico& de un grupo social o de otra
colectividad. ientras 9ue el /iccionario de )iencias de la )onducta ('%NO)& lo de2ine
co-o las cualidades de personalidad # capacidad 9ue 2avorecen la gu4a # el control de
otros individuos. <l lidera6go constitu#e una serie de actos de in2luencia interpersonal
-otivado # dirigido a trav;s del proceso de co-unicaci3n # participaci3n activa& 9ue
abarca el logro de una o varias -etas propuestas. Luego& ,togdill& ('%%%) en su resu-en
de teor4as e investigaci3n del lidera6go& se>ala 9ue eBisten tantas de2iniciones del
lidera6go co-o personas 9ue "an tratado de de2inir el concepto las "a#. <l lidera6go en
una instituci3n& se entender? co-o el proceso de dirigir las actividades laborales de los
-ie-bros de un grupo # de in2luir en ellas. <sta de2inici3n tiene cuatro i-plicaciones
i-portantes: <n pri-er t;r-ino& el lidera6go involucra a otras personas@ a los e-pleados o
seguidores. Los -ie-bros del grupo@ dada su voluntad para aceptar las 3rdenes del l4der&
a#udan a de2inir la posici3n del l4der # per-iten 9ue transcurra el proceso del lidera6go@ si
no "ubiera a 9uien -andar& las cualidades del lidera6go ser4an irrelevante. <n segundo
t;r-ino& el lidera6go entra>a una distribuci3n desigual del poder entre los l4deres # los
-ie-bros del grupo. Los -ie-bros del grupo no carecen de

27
poder@ pueden dar 2or-a& de "ec"o lo "acen& a las actividades del grupo de distintas
-aneras. ,in e-bargo& por regla general& el l4der tendr? -?s poder.
7RR1A)O 5S '

2G 1uente: ,eg=n lo de2ine la carta circular 20J200GJ200% del /eparta-ento de <ducaci3n relacionada a la
Pol4tica P=blica sobre nor-as # procedi-ientos para la identi2icaci3n de escuelas no seguras # la opci3n de
seleccionar escuelas seguras.
<l tercer aspecto del lidera6go& es la capacidad para usar las di2erentes 2or-as del poder&
sea ad-inistrativo& acad;-ico& de caris-a o pol4tico para in2luir en la conducta de los
seguidores& de di2erentes -aneras. /e "ec"o algunos l4deres "an in2luido en los soldados
para 9ue -ataran& # algunos l4deres "an in2luido en los e-pleados para 9ue "icieran
sacri2icios personales& en provec"o de la co-pa>4a.
<l cuarto aspecto& es una co-binaci3n de los tres pri-eros& pero reconoce 9ue el
lidera6go es cuesti3n de valores.
) 7regor ('%7G) argu-enta 9ue el l4der& 9ue pasa por alto los co-ponentes -orales
del lidera6go& pasar? a la "istoria co-o un -alandr4n o algo peor. <l lidera6go -oral& se
re2iere a los valores& re9uiere 9ue se o2re6ca a los seguidores su2iciente in2or-aci3n sobre
las alternativas& para 9ue& cuando llegue el -o-ento de la propuesta del lidera6go de un
l4der& puedan elegir con inteligencia.
)abe se>alar 9ue aun9ue el lidera6go guarda una gran relaci3n con las actividades
ad-inistrativas& el pri-ero es -u# i-portante para la segunda& el concepto de lidera6go
no es igual al de ad-inistraci3n. Iarren Lennis& al escribir sobre el lidera6go& a e2ecto de
eBagerar la di2erencia& "a dic"o 9ue la -a#or parte de las instituciones est?n sobreJ
ad-inistradas # sublideradas. :na persona 9ui6? sea un gerente e2ica6 Jbuen plani2icador
# ad-inistradorJ& !usto # organi6ado& pero carente de las "abilidades del l4der para
-otivar. Otras personas tal ve6 sean l4der e2icaces& con "abilidad para desatar el
entusias-o& pero carente de las "abilidades ad-inistrativas para canali6ar la energ4a 9ue
desata en otros. +nte los desa24os del co-pro-iso din?-ico del -undo actual de las
instituciones u organi6aciones& -uc"as de ellas est?n apreciando -?s a los directores
9ue ta-bi;n tienen "abilidades de l4deres.
La i-portancia del lidera6go se observa en 9ue una instituci3n puede tener una
planeaci3n adecuada& control # procedi-iento de organi6aci3n # no sobrevivir a la 2alta de
un l4der apropiado. Por lo contrario& -uc"as organi6aciones con una planeaci3n de2iciente
# -alast;cnicas de organi6aci3n # control "an sobrevivido debido a la presencia de un
lidera6go din?-ico.
2.1.1 (vol#ci$n del conce%to de liderazgo
La percepci3n acerca del lidera6go "a evolucionado en el transcurso de los siglos@ sin
e-bargo& lo 9ue no "a ca-biado es la necesidad "u-ana de e!ercer el lidera6go # de
tener un l4der. Las personas sie-pre "an necesitado una 2uer6a dentro de sus grupos&
co-unidades # organi6aciones para a#udarles a tener una -is-a direcci3n& evitar
con2lictos # responder a los ca-bios del entorno. Los ob!etivos de tener una direcci3n
co-=n # responder a los ca-bios eBternos son tan validos en la actualidad co-o en
cual9uier tie-po pasado. Lo 9ue "a ca-biado constante-ente en la "istoria son los
-edios con los 9ue las personas intentar crear el lidera6go.

2%
):+/RO 5Y ' )oncepciones acerca de lidera6go
Periodo +cci3n
+ntiguo <gipto ,e preparaba a los 2araones para el lidera6go& al 9ue
se dedicaba gran an?lisis # estudio.
+ntigZedad Plat3n& en la rep=blica describ4a a los l4deres
co-o T"o-bres de oroU para distinguirlos de los artesanos
# traba!adores& a 9uienes lla-o T"o-bres de bronceU 9ue&
evidente-ente& no deb4an ser l4deres.
+rist3teles 2ue responsable del desarrollo co-o l4der
de +le!andro agno.
Lidera6go era la deno-inaci3n del -ando de los re#es sobre
los
s=bditos.
Revoluci3n a-ericana <l lidera6go tiene in2luencia social. An2lu#o en el desarrollo de la
de-ocracia.
*eor4as conte-por?neas Las "abilidades prendidas # las circunstancias "acen la di2erencia
en -ateria de lidera6go.
1uente: +daptado de )#nt"ia /. c)aule#& anual de desarrollo de lidera6go.
Segn McCauley (2002) explica que en la antigedad la idea de liderazgo
implicaba dominacin y mando sobre los seguidores !ab"a reyes y sbditos#
$os reyes lideraban y los sbditos les segu"an por ley natural# %sta idea de
liderazgo se mantu&o durante miles de a'os# (ero en el tiempo de la re&olucin
americana una idea de liderazgo radicalmente distinta empez a surgir)
apare*ada con una +orma de &er m,s iluminada que propicio el desarrollo de la
democracia# %sta idea de liderazgo como in-uencia social) en la que el l"der
reconoce la necesidad de respetar y comprender a sus seguidores e intenta
moti&arlos por medios racionales y emocionales se !a denominado liderazgo
transaccional# %n el siglo ..) el desarrollo del concepto de liderazgo re-e*o una
+orma de &er la !umanidad que incluye las moti&aciones internas o
psicolgicas y las preocupaciones externas o sociales# %l concepto moderno de
liderazgo implica un compromiso personal dirigido a ob*eti&os sociales y la
trans+ormacin de los intereses ego"stas en una preocupacin social de mayor
escala# %ste nue&o concepto !a sido llamado liderazgo trans+ormacional#
$as teor"as m,s recientes sostienen que las !abilidades aprendidas y las
circunstancias pueden generar liderazgo el sargento al que se le con+"a el
pelotn en tiempos de guerra) el o/cinista que traba*a con a!"nco y se
con&ierte en presidente de la compa'"a) el &isionario que desarrolla una idea
en una gran empresa) el callado miembro del *urado que le&anta la &oz en una
situacin de indecisin y se !ace cargo de la deliberaciones# 0s") cuando en la
actualidad se !abla del desarrollo) 1ste se re/ere a poner en practica la
capacidad que tiene en casi todas las personas de actuar como l"deres cuando
es necesario) lo cual es muy di+erente de la antigua idea de +ormar y
desarrollar a alguien que se presum"a l"der de nacimiento# $os cambios del
concepto del liderazgo muestran una tendencia constante a aumentar la
igualdad entre el l"der y los seguidores# 2esde la antigua idea de que el lidera
era un *e+e absoluto) y luego la de su +uncin era in-uir en las personas para
que !icieran lo que 1l considerara necesario) !asta la propuesta en la que el
l"der y los seguidores deben compartir un compromiso interno para logran un
ob*eti&o mayor) se !a reducido la di+erencia entre el poder y la +uncin del l"der
y de sus seguidores# %n un +uturo no muy le*ano el liderazgo podr"a ser
entendido como un proceso que conlle&a acciones rec"procas# %sto implica que
las personas que traba*an *untas) independientemente del papel de autoridad
y poder que detenten) deber,n ser concebidas como socias al momento de
determinar lo que tiene sentido) como adaptarse al cambio) cual es la direccin
apropiada y la &isin que seguir, el traba*o (la cual antes era especi/cada por
un l"der en particular)# %sto es e&idente en las organizaciones
multidisciplinarias en las que se pondera la especializacin) pues cada
pro+esionista es una autoridad y el otro lo respeta porque sabe que la unin de
competencias los lle&ara a alcanzar el 1xito# %l concepto moderno de liderazgo
basado en el compromiso interno orientado !acia un /n comn supera las
limitaciones de la idea de in-uencia# $a in-uencia est, limitada por la
capacidad del l"der de crear una &erdadera moti&acin sin usar nicamente la
satis+accin de las necesidades externas de sus seguidores y las recompensas#
C30245 67 2 Modelos cambiantes del liderazgo
Antiguo Tradicional Moderno
Futuro
8dea de liderazgo 2ominacin 8n-uencia 5b*eti&os comunes
4elaciones

reciprocas
0ccin de liderazgo Mandar a seguidores Moti&ar a seguidores Crear compromiso interno
Conseguir signi/cado mutuo
5rientacin en desarrollo del liderazgo (oder del l"der 9abilidades impersonales del l"der 0utoconocimiento del l"der
8nteraccin del grupo
:uente adaptado de Cynt!ia 2# McCauley) Manual de desarrollo del liderazgo#
2.1.2 Modelos de Liderazgo

Modelo de contingencia del liderazgo

0yuda a tener una me*or &isin del entorno para saber que cualidades pueden
lograr me*orarlo# %l modelo consiste en estudiar la relacin que !ay entre cmo
es el l"der o gerente) que !ace y en que situacin toma lugar el liderazgo# %l
que alguien posea ciertas cualidades y comportamientos no asegura que un
l"der sea e+ecti&o) pues !ay &arios subordinados y los contextos son di+erentes#

Modelo situacional del liderazgo

Segn ;lanc!ard (<==>) %l liderazgo situacional es una teor"a de la
contingencia que se centra en los seguidores# 3n buen liderazgo se logra
escogiendo el estilo apropiado que para 1l depende de la madurez de los
seguidores# 0ntes de proseguir precisa aclarar dos puntos por qu1 centrarse en
los seguidores y qu1 se entiendo por el t1rmino madurez# $a palabra madurez
designa la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento# Consta de dos componentes madurez para
el traba*o y madurez psicolgica# $a primera comprende los conocimientos y
destrezas# $os que la posean tienen el conocimiento) capacidad y experiencia
para realizar su traba*o sin la direccin de otro# $a madurez psicolgica denota
la disposicin o moti&acin para !acer algo# ?uienes la poseen en alto grado no
necesitan un +uerte aliento externo@ ya est,n moti&ados intr"nsecamente# 3n
l"der es e+ecti&o dependiendo de sus caracter"sticas y de su situacin y explica
cmo un l"der puede ser e+ecti&o en una situacin y como a &eces no# Se
requiere para ello contar con
a# %stilo del l"der las caracter"sticas del liderazgo que un gerente utiliza#
b# 5rientado a las relaciones gerentes que se preocupan por desarrollar
buenas relaciones con los empleados#
c# 5rientado a las tareas asegurarse que los empleados !agan bien su traba*o#
Aeor"a de la pista Bmeta de 4obert 9ouse
9ouse(<==<) propone que el l"der puede moti&ar a los subordinados de la
siguiente manera
a# 8denti/cando claramente los resultados que los subordinados tratan de
obtener en el traba*o#
b# 4ecompens,ndolos por su alto desempe'o y por el logro de metas con los
bene/cios que el desea#
c# 0clararles los caminos para alcanzar las metas) quitar los obst,culos para un
desempe'o m,s alto y mostrar con/anza !acia ellos#
%sta teor"a de pistas tambi1n dice que los l"deres deben tener C modalidades
de comportamientos para moti&ar a los empleados
a# Comportamientos directi&os es similar a la estructura inicial e incluye el
establecimiento de metas) desempe'o de tareas y pasos para realizarlas#
b# Comportamientos de soporte es similar a la consideracin e incluye
expresar inter1s !acia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes#
c# Comportamientos participati&os de*ar que los subordinados opinen y tomen
decisiones#
d# Comportamientos orientados al desempe'o moti&a a los subordinados a
dar su m,ximo es+uerzo#
Modelo de los l"deres sustitutos
$as caracter"sticas de los subordinados) de la situacin o el contexto tienen
m,s in-uencia que el l"der y !acen que el liderazgo sea innecesario# (or lo
tanto un l"der es e+ecti&o cuando sigue cuidadosamente los pasos en una
situacin en un contexto espec"/co#
Aeor"a . Aeor"a D 2ouglas McEregor
0s" entonces McEregor (<=F0) propone dos estilos determinados de liderazgo
autocr,tico ydemocr,tico) que est,n directamente asociados a una serie de
principios sobre el comportamiento !umano# %l estilo X parte de la concepcin
de que el ser !umano es perezoso) portanto) debe ser coaccionado y
estimulado econmicamente para que rinda en eltraba*o# %l estilo Y se
+undamenta en el supuesto de que las personas son) pornaturaleza) acti&as y
e*ercen el control sobre s" mismas para lograr los ob*eti&os quese proponen#
%stas maneras de comportamientos !umanos arriba se'aladas son el
resultadode la naturaleza de la organizacin# %l estilo X es t"pico de
organizacin estradicionalmente represi&as) +undamentadas en la aplicacin
r"gida y estricta de laautoridad# %$ estilo D es producto de estilos democr,ticos
caracterizados por la tomade decisiones y autocontrol@ lo cual) incrementar, en
los traba*adores los ni&eles demoti&acin e integracin) +acilitando una
comunicacin m,s -uida@ a la &ez que seobtiene rendimientos superiores#
%stos estilos son el +undamento de la teor"a segn la cual el rendimiento de
laorganizacin est, en relacin con la satis+accin y la moti&acin de los
traba*adores#
$as organizaciones y super&isores orientados a la Aeor"a D producen un
e+ectodi+erente sobre el comportamiento de los dirigentes y en el medio
ambiente de traba*olo cual repercute en el aumento al m,ximo del rendimiento
!umano# Como menciona :iedler (<=>G) no obstante) lae&idencia emp"rica
existente no sustenta pro+usamente esta teor"a#
C30245 6H I
ESTILO X ESTILO
Y
$as personas son por naturaleza) Jagas) y pre/eren no !acer nada#
$as personas son por naturaleza) acti&as) /*an metas
y dis+rutan de su empe'o#
Araba*an en general por recompensas econmicas y por razn
de estatus# ;uscan di&ersas satis+acciones en el
traba*o orgullo en el desempe'o)
goce en el proceso) sensacin de
contribuir) placer en la asociacin y
est"mulos ante nue&os retos#
$a +uerza principal que las mantiene en
sus tareas es el temor de que las despidan o ba*en de categor"a# $a +uerza principal que las mantiene
producti&as en sus tareas es el deseo de
alcanzar sus metas personales y sociales#
$as personas) aunque maduras) dependen por naturaleza de los l"deres# Maduran) aspiran a la independencia) la
autorrealizacin) y la
responsabilidad#
%speran ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta# Son capaces de auto dirigirse
6ecesitan que les digan las cosas) que se las demuestren) y que se
las adiestren en los m1todos apropiados para el traba*o# Comprenden y se interesa pos su traba*o) y
pueden idear y me*orar sus
propios m1todos para !acerlo me*or#
6ecesitan super&isores que les &igilen estrec!amente y puedan
corregir sus errores# 6ecesitan tener la sensacin de que se les
respeta) y con capaces de asumir
responsabilidades y de corregirse a s"
mismas#
Se preocupan poco por aquello que no se re/ere a sus
intereses materiales inmediatos# (rocuran dar sentido a sus &idas
identi/c,ndose con comunidades) pa"ses)
etc#
6ecesitan instrucciones espec"/cas sobre qu1 !acer y cmo !acerlo@
las cuestiones de pol"tica m,s general no son de su incumbencia# 6ecesitan captar el signi/cado de las
acti&idades a las que se dedican) y
tienen una apetencia de conocimientos
amplia#
0precian que se les trate con cortes"a# 0ns"an el respeto de sus cong1neres
%st,n naturalmente separadas de sus categor"as@ las exigencias del
traba*o son muy di+erentes de sus acti&idades en momentos libres# %st,n naturalmente integradas@ cuando el
traba*o y di&ersin se separan)
ambos se deterioran#
Se resisten al cambio@ pre/eren seguir caminos ya conocidos Se cansan de lo rutinario y pre/eren
dis+rutar de experiencias nue&as#
$as tareas son +undamentales y !ay que !acerlas@ las personas se
eligen) se adiestran y se adaptan a ellas# $as personas son +undamentales y buscan
autor realizarse# $as tareas
tienen que proyectarse) modi/carse y
adaptarse a las personas#
$as personas est,n condicionadas por la !erencia) y slo aprenden
en la ni'ez y la *u&entud@ de adultas permanecen est,ticas# Crecen y e&olucionan constantemente@
nunca es demasiado tarde para
aprender# 2is+rutan aprendiendo y
aumentando su comprensin y capacidad# 6ecesitan que las KinspirenL) las empu*en o las arrastren#
6ecesitan que las de*en en libertad) que las estimulen y las ayuden#
:uente CoopersM$ybran) <==C <FI
2.1.3 Teoras sore el liderazgo
a) Aeor"a situacional del liderazgo esta teor"a establece que la situacin dada)
posibilita que cualquier miembro del grupo pueda asumir responsabilidades de
liderazgo en un momento dado# 0/rma que el l"der es una persona que en un
momento y en un lugar determinado muestra aptitudes o cualidades
necesarias para el grupo#
b) Aeor"a de la interaccin caracteriza a este en+oque la importancia que le
aseguran a las interacciones entre el l"der y el seguidor# %n la relacin entre el
l"der y seguidor existe un -u*o continuo de interacciones@ as" un miembro del
grupo puede aparecer como l"der en una circunstancia nue&a# $a interaccin
entre los lideres y sus grupos desarrolla una acti&idad tal que constantemente
asignan roles de l"der a los miembros del grupo# %xiste una especie de
traslacin y asimilaron de las acti&idades y +unciones del l"der que son
asumidas por cada uno de los miembros del grupo) lo que les permite asimilar
con +acilidad el rol del l"der#
c) Aeor"a de los rasgos se basa en la proposicin de que todos los l"deres
e/caces poseen rasgos o caracter"sticas personales comunes que in-uyen
casualmente sobre el 1xito# (or e*emplo) si todos los l"deres que tienen 1xito
alcanzaran una altura mayor de un metro no&enta) la teor"a de los rasgos
sostendr"a que por lo menos parte de este buen resultado responde a tal
caracter"stica# (or supuesto) se admite que estos l"deres deben tener m,s de
un rasgo comn@ pero el concepto esencial es que) m,s all, del nmero de
rasgos) !ay una relacin causal entre estos y el 1xito del l"der# %n esencia) esta
teor"a sostiene que los rasgos del liderazgo est,n muy di+undidos en la
poblacin@ que pueden obser&arse y medirse) y que su posesin esta &inculada
causalmente con el 1xito del liderazgo# (or consiguiente para llenar una
&acante de l"der la !iptesis seria buscar un candidato dotado de los rasgos
que se asocian con los l"deres que logran 1xito#
d) Aeor"a del adepto es en realidad una modi/cacin de la teor"a de los
rasgos# Mientras 1sta se centra directamente en el l"der) la primera es un
en+oque indirecto del estudio del l"der# Su base es la proposicin de que el
me*or indicador de la calidad de un l"der es la calidad de sus partidarios@ por
IF
consiguiente) el me*or medio de e&aluar el &alor de un l"der es analizar a sus
adeptos#
e) Aeor"a ecl1ctica la teor"a ecl1ctica del liderazgo es sint1tica@ es una
combinacin de componentes de otras teor"as y +orma as" un cuerpo de
pensamiento destinado a explicar el liderazgo# 0 medida que se rene y
clasi/ca m,s in+ormacin acerca del liderazgo) puede reducirse la proporcin
de decisiones intuiti&as adoptadas por los l"deres y aumentarse la de
decisiones ob*eti&as# Como ya se indico) cuando los l"deres disponen d escaso
conocimiento deben apoyar en su intuicin la gran mayor"a de sus decisiones#
2.2 EL LI!E"A#$O !EL !I"E%TO" E& EL SI$LO XXI
$as nue&as tendencias en el campo de la administracin educati&a se'alan al
director como el l"der de la escuela# %sta es una gran responsabilidad) ya que el
e*ercicio del liderazgo tiene una &ariedad de dimensiones en las que se debe
+ocalizar al director para con&ertirse en el l"der que necesitan las escuelas en el
siglo ..8# 3na de las dimensiones cruciales en el e*ercicio de sus +unciones es
la de e*ercer liderazgo administrati&o# %sto requiere que cada director de
escuelas posea el conocimiento) las destrezas y los atributos para entender y
me*orar la escuela como organizacin y atender todos los asuntos relacionados
con laoperacin adecuada#
%l director de escuelas) como l"der administrati&o) est, a cargo de la +ase
operacional de la institucin) as" como la responsabilidad de plani/car)
organizar) coordinar) dirigir y e&aluar todas las acti&idades que se lle&an a cabo
en la escuela# %l dominio de estas competencias permite realizar con e/cacia
las pr,cticas administrati&as correspondientes !acia el logro de la &isin) la
misin) las metas y los ob*eti&os institucionales#
0 tra&1s de los a'os) los directores de escuela !ab"an lle&ado a cabo todos
estos procesos administrati&os de la +orma tradicional# %l director era la
m,xima autoridad en la escuela) pero esta autoridad estaba limitada por las
leyes y reglamentos#
IN
2.2.1 !i'erencia entre !irector ( lder
%n la actualidad) sobre todo en los negocios y en algunos casos en la
administracin pblica) existen y se desarrollan directi&os competentes)
capaces) traba*adores y con/ables) pero son muy pocos los que desarrollan
simult,neamente sus !abilidades y capacidades como l"deres# (ara identi/car
la di+erencia entre l"der y director es importante que el directi&o !aga una
pregunta O?u1 cualidades necesita poseer un director para inspirar a otros a
seguirloP
Segn 6ettle (2002)) dirigir signi/ca Kcausar) lograr) tener la carga
oresponsabilidad) conducirL# (or otra parte) KliderarL es guiar) dirigiendo en la
direccin) curso) accin u opinin# $a di+erencia es crucial# $os directores son
quienes !acen que las cosas est1n bien y los l"deres son quienes !acen que sus
seguidores !agan correcto# Se les puede resumir como acti&idades de dominar
rutinasQ e/ciencia) contra acti&idades de la &isin y del buen *uicioQ e/cacia#
%l e*ercicio del liderazgo es di+erente de la gerencia y la direccin ni un
reemplazo de ambas# M,s bien) la direccin y la gerencia son dos distinti&os y
sistemas complementarios de la accin y cada uno tiene su propia /nalidad y
acti&idades caracter"sticas# 0mbas son necesarias para el 1xito en un ambiente
de negocios cada &ez m,s comple*o y cambiante#
%l liderazgo es una cualidad y una !abilidad que tienen que ser aprendidas)
desarrolladas e integradas a la +uncin de direccin# 3n director es la persona
+ormalmente a cargo de la empresa en su con*unto o de una de sus unidades y
se distingue por la autoridad +ormal que concede# %l principal propsito del
director es asegurarse de que el ser&icio de la organizacin se orienta al /n
b,sico la produccin e/ciente de mercanc"as y ser&icios# %l director debe
dise'ar y mantener la estabilidad de las operaciones de la organizacin)
+ormular estrategias y &igilar que la organizacin se adapte de una manera
controlada a un entorno cambiante#
Segn $orsc! (<=N>) menciona que el traba*o del director se puede describir en
t1rminos de papeles o patrones de comportamiento# Siempre ser, m,s e+ecti&o
y menos complicado si estos papeles no pueden ser separados sino que se
ligan
/rmemente en el Ktraba*o directi&o totalL# $os papeles interpersonales del
director
tienen como principal propsito el desarrollo de relaciones entre el director y la
gente# Se incluye aqu" la /gura principal) el liderazgo y enlace de los papeles
que

I>
permitan al director desarrollar su sistema interno y externo de acoplamiento#
$os papeles in+ormati&os del director incluyen los de monitor) diseminador y
porta&oz de in+ormacin) mientras que los papeles re+eridos a la toma de
decisiones) emprender) conciliar problemas y usar el recurso de negociacin se
dirigen a la accin organizacional#
%l liderazgo es uno de los muc!os papeles que el director debe desempe'ar
para logar la creacin y el desarrollo de los equipos) departamentos y
compa'"as que desea# $os directores saben que lograrlo es un ideal) pero
pocos de ellos &i&en y traba*an en este reino ideal# $a capacidad de resol&er
dilemas y de construir la clase de organizacin que desean de lo que distingue
a los l"deres de los directores capaces y con/ables#
2.2.2 "asgos de un lder

Carisma para atender al grupo y conducirlo segn su criterio#

Capacidad para in-uir sobre sus seguidores) m,s de lo que estos in-uyen
sobre 1l#

Capacidad de organizacin de la din,mica grupal#

Capacidad para resol&er situaciones problem,ticas#

0daptabilidad a los cambios y a lo que el grupo requiere de 1l) segn sus

necesidades#

(osibilidad de negociar con personas que ocupan ni&eles *er,rquicos

superiores (la maestra) la coordinadora de estudios) etc#)
2.2.3 Ti)os de lderes
%stilo 0utocr,ticoes el que se caracteriza por ser aquel que da rdenes sin
consulta pre&ia) slo espera el cumplimiento# %s dogm,tico y /rme# $le&a una
relacin &ertical con el grupo y de superioridad respecto a las componentes de
la institucin# $as relaciones son de descon/anza) miedo y pasi&idad# 3tiliza al
grupo para imponer su &oluntad y no escuc!a las opiniones de los dem,s#
(ara (alomo(2000) establece dic!a caracter"stica del l"der como estilopatronal)
solamente da importancia al cumplimiento de las tareas) existiendo un control
excesi&o de los in+eriores#

I=
%stilo $iberal o (ermisi&outiliza muy poco el poder) concede a los subordinados
un alto grado de independencia en sus tareas# 2epende de sus subalternos
para /*ar las acti&idades y tareas# %s el l"der que considera qu1 su papel es
apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles in+ormacin y
actuando como un contacto con el entorno del grupo# %s til cuando !ay
madurez) cuando son !,biles y m,s seguro que su propio l"der) pero se sita al
margen y no da co!esin al grupo# (ide siempre participacin de los dirigidos)
sabe escuc!ar pero se despreocupa de las responsabilidades que !a asumido#
Segn ;roRne(<=>I) lo que lo caracteriza Sde*ar que las cosas sigan su
cauceS) se da a los indi&iduos completa libertad para que plani/quen sus
acti&idades) y el l"der slo orienta cuando le piden su conse*o directamente#
%stilo 2emocr,tico o (articipati&oconsulta) persuade a los subordinados y
alienta a su participacin# %s el estilo m,s recomendado en las acciones
educati&as y administrati&as# $a relacin es democr,tica y el l"der se sita
como uno m,s dentro del grupo# Crea las relaciones de amistad) con/anza y
di,logo# (ermite que los integrantes expresen libremente sus ideas# $as
acti&idades se !acen segn sus deseos y posibilidades de los integrantes)
negociando as" su traba*o) comparte la in+ormacin que !a recibido# $o
contraproducente para (alomo) en este estilo de liderazgo es que puede llegar
a despreocuparse de las di/cultades que puedan surgir) en resistirse a delegar
algn traba*o que le guste en particular o proporcionar explicaciones escasas
cuando no lo amerita#
$iderazgo Arans+ormacionalson los l"deres capaces de crear y transmitir una
&isin clara del +uturo# Crear un clima social y una cultura organizacional que
responda a los nue&os retos) asumiendo nue&os &alores y patrones de
comportamiento# 2entro de las cualidades que deben tener los l"deres
trans+ormacionales son con/anza al sentirse capaz de lo que es y dar
con/anza a los dem,s) moti&acin) iniciati&a de dar inicio a la accin y
anticiparse a los dem,s) perse&erancia para concluir con lo iniciado y es+uerzo
para dar lo me*or en la acti&idad que desempe'a) responsable) preocupado por
los dem,s) catalizador para generar nue&as necesidades y carism,tico#
Segn ;ass (<=>G)) los seguidores de este l"der se siente con/anza)
admiracin) lealtad y respeto al l"der y lo !ar,n m,s de lo esperado al principio#
%l l"der trans+orma y moti&a a los seguidores por el carisma) la excitacin
intelectual y

C0
consideracin indi&idual# 0dem,s) este l"der busca de nue&as +ormas de
traba*o) mientras que trata de identi/car nue&as oportunidades +rente a las
amenazas y trata de salir del statu quo y modi/car el medio ambiente#
2.2.* An+lisis de los ti)os de liderazgo directi,o en educaci-n
a) $iderazgo autocr,tico Se caracteriza por tener los siguientes elementos

M1todo %l l"der usa la +uerza) que pro&iene de la posicin o/cial del cargo
dedirector dentro de la burocracia institucional sobre sus seguidores#

%stilo %l l"der ordena sin consultar a los traba*adores y slo espera

elcumplimiento de ellos) quienes muestran poca madurez laboral ypsicolgica#

%strategia Se alinea con el centralismo burocr,tico) el sistema de

in+ormaciones &ertical y cerrado) la participacin es limitada y controlada)
latoma de decisiones es cerrada) todo est, centrado en el l"der#

%squema %ste tipo de liderazgo) tiene la estructura mostrada en la siguiente

/gura) en el se puede apreciar directamente el trato &ertical !acia los
integrantes de la institucin#
E4T:8C5 6H 2 $iderazgo de estilo autoritario
:uente Aomado de 0l&arado) 5# Eerencia y marUeting educati&o# $ima) 200I #p#G2
b) $iderazgo permisi&o Se caracteriza por tener los siguientes elementos

M1todo %l l"der usa recursos mutuos (de*ar !acer) de*ar pasar) con los
traba*adores para lograr los ob*eti&os institucionales e indi&iduales#
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