UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS DE MOSSOR FACEM

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO - DAD







Apostila da disciplina
Qualidade Total



Prof. Adm. Antonio Pereira Jnior
Mossor 2008



SUMRIO

1 O CONCEITO DE QUALIDADE............................................................................................................... 2
2 EVOLUO DA QUALIDADE................................................................................................................. 5
3 OS MESTRES DA QUALIDADE:.............................................................................................................. 7
OS SEIS MESTRES QUE MARCARAM A HISTRIA DA QUALIDADE.................................................................... 7
A VINGANA DOS PAIS DA QUALIDADE .......................................................................................................... 7
1. DEMING, EDWARDS............................................................................................................................. 8
OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING................................................................................................. 9
2. JURAN, JOSEPH..................................................................................................................................... 9
3. ISHIKAWA, KAORU.............................................................................................................................11
4. TAGUCHI, GENICHI .............................................................................................................................12
5. FEIGENBAUM, ARMAND....................................................................................................................13
6. CROSBY, PHILIP...................................................................................................................................14
AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY ..........................................................................................15
4 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL..................................................................................................17
1. BUSQUE A PLENA SATISFAO DOS CLIENTES............................................................................................17
2. ADMINISTRE DE FORMA PARTICIPATIVA....................................................................................................17
3. ESTIMULE A COMPETNCIA EM SEU QUADRO FUNCIONAL...........................................................................17
4. ESTABELEA PROPSITO CLARO E BEM DEFINIDO ......................................................................................18
5. MELHORE CONTINUAMENTE TUDO, SEMPRE ..............................................................................................18
7. PERMITA AUTONOMIA E EXIJA RESPONSABILIDADE....................................................................................19
8. TENHA QUALIDADE NAS INFORMAES....................................................................................................19
9. GARANTA A QUALIDADE EM TUDO ...........................................................................................................19
10. ENXERGUE OS ERROS E FALHAS COMO GRANDE OPORTUNIDADE PARA MELHORIA.....................................19
5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] ......................................................................................21
CONCEITO DE PROCESSO ..............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE .............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................................................23
PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE........................................................................................................23
6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO..................................................................24
PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO.....................................................................................24
AVALIAO GLOBAL DO PRODUTO...............................................................................................................24
ANLISE VERTICAL......................................................................................................................................24
ANLISE HORIZONTAL.................................................................................................................................25
QUALIDADE DE CONFORMAO ...................................................................................................................25
AVALIAO DETALHADA DO PRODUTO.........................................................................................................26
NOO E AVALIAO DOS DEFEITOS ............................................................................................................26
CLASSIFICAO DO DEFEITO........................................................................................................................26
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL...........................................................................................28
BRAINSTORMING .........................................................................................................................................28
DIAGRAMA DE CAUSA&EFEITO ...................................................................................................................29
HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................30

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1 O CONCEITO DE QUALIDADE
Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma
postura em definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de servios.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser
dada no s para a qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao
de servio. Segue comentrios do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
nfase ser dada para a qualidade da prestao de servio.
Antes, porm, de serem feitas as consideraes anteriores, ser feito um breve
retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da viso de
David Garden[1]. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista
fundamentalmente sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio,
tentava-se alcanar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se atravs de
instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da qualidade; a terceira
etapa do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso,
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada
ao mercado consumidor; finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da
qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer num determinado mercado,
buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas tambm a do prprio
mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se no
planejamento estratgico, no qual sob a liderana da direo, todos na empresa passam a ter a
oportunidade de serem tambm agentes da qualidade.
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nvel de qualidade que
se deseja alcanar num determinado produto necessita estar em consonncia com o mercado-
alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o
mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como:
durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros.
Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando
que melhoria da qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois,
satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda
que de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos
consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix de marketing.
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Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou
servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma
acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o
mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo
certo, no local certo e na quantidade certa.
Levando-se em considerao o conceito de produto total, visto anteriormente,
imprescindvel que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como
externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rpida explanao sobre a qualidade interna e
externa.
Qualidade Interna - na obteno da qualidade interna faz-se necessrio cumprir
algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior preciso possvel, quais so as
necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas caractersticas em
especificaes do desenho; adequar os processos de produo para cumprir com preciso
essas especificaes e finalmente estabelecer normas ou parmetros de qualidade que
permitam controlar a produo no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificaes e
evitem que se comercializem produtos que no cumpram com essas normas.
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestao do
servio. Significa identificar as caractersticas que possui o produto quando da entrega ao
cliente.
Essas caractersticas podem ser melhor visualizadas quando leva-se em considerao
as dez dimenses da qualidade externa. So elas: aspectos fsicos (aparncia de instalaes,
pessoal, equipes, disposio dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o servio
prometido de forma confivel e de acordo com as normas tcnicas do setor); capacidade de
resposta (disposio para ajudar o cliente e oferecer um servio rpido e a tempo);
profissionalidade (posio demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem
realizar o servio com eficcia); cortesia (respeito, considerao e sentido de simpatia e
amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiana, f,honestidade que a
empresa projeta no seu pessoal e nos servios que presta); seguridade (ausncia de danos,
riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e
seus diretores); comunicaes (capacidade para manter os clientes informados em uma
linguagem que podem entender e tenham disposio para lhes escutar); compreenso do
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usurio (esforos que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possvel, as
necessidades, desejos e expectativas dos usurios.
Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta qualidade de
fundamental importncia que faa parte de sua filosofia de Marketing a adoo do conceito de
qualidade interna e externa. S, dessa forma, ter xito a longo prazo. Pelo exposto, percebe-
se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quo importante entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a
qualidade do produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao
cliente), caso queira inserir-se nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar
sobrevivncia com o passar do tempo. Uma vez que o setor de servios tem crescido bastante
nos ltimos tempos, representando, pois, uma nova tendncia para o Marketing, faz-se
necessrio tecer algumas consideraes sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra
essa nova abordagem. De acordo com o livro, Las tres dimensionnes del marketing de
servicios, essa nova postura insere-se em trs dimenses atravs das quais o marketing pode
ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno.
Dentro da tica dessa coleo, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma
delas, conseqentemente como a empresa pode empreg-las para uma gesto efetiva do mix
de marketing.


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2 EVOLUO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as
especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na
obteno das vantagens competitivas junto s empresas. 1a etapa (1900) - CONTROLE DA
QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel
pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu
servio. 2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso. 3 a etapa
(1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com a
finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de
acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas
organizaes. 4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa
ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre
ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era
distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem
problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e
atacar os problemas.
Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo:
Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita s
reas de produo e em nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada
nas organizaes at os dias de hoje. 5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A
qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda
continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos custos da
qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica
Global, com o objetivo da sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais
para atender as grandes transformaes que vm ocorrendo no mercado. Hoje muitas
organizaes esto divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( Unio Japonesa de
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Cientistas e Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a
EOQC (Organizao Europia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional
para a Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da
qualidade: Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para
Estudo de Engenharia Avanada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim,
muitos consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.

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3 OS MESTRES DA QUALIDADE:

Os Seis Mestres que Marcaram a Histria da Qualidade

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipnicos
consideram-os os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os
norte-americanos s os descobriram nos anos 80. As suas ideiasforam a base de uma
revoluo da qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto
associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma
preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande
impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e
Genichi Taguchi so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons
aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle
estatstico da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi
prestou um forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do
movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico.
Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen,
que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhora contnua
ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a transio de tcnicas japonesas como o
just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do
Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a
Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.

A vingana dos pais da qualidade

Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da
qualidade, ilustram a veracidade deste provrbio popular. Aps a Segunda Guerra Mundial,
ambos alertaram os empresrios norte-americanos para a importncia do conceito. Poucos
foram, no entanto, os que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes razo. A mensagem seria
ouvida no longnquo Japo, onde a aplicao das suas idias deram origem a um autntico
milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos como os inspiradores desse
milagre, que tantas dores de cabea causaram aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de
gurus s seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade
arrancou em fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis. Fruto dessa revoluo
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nasceram o prmio da qualidade Baldrige Award e vrias instituies de promoo da
qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a
atual supremacia industrial americana em reas estratgicas como os automveis e a
eletrnica (onde os japoneses foram reis e senhores durante dcadas) so o sinal mais visvel
desse esforo iniciado na dcada de 80.
1. DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em
Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra
Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controle de
qualidade no Japo. O impacto das suas idias foi de tal forma elevado que Deming , hoje,
considerado como o pai do milagre industrial japons. Em sua homenagem, a JUSE (Japan
Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as
melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o
mais elevado galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do
Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan
atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a
obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de
40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e
professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o
Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade defenida consoante as exigncias e as
necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de
qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente
cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico de
qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante
e at aceita um certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa
dos fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na
participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so
responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as
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barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem
fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixaOs 14 passos
recomendados por Deming), as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos
tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de
Deming foram objecto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto.
Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington
University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out
of the Crisis (MIT Press, 1986).
Os 14 passos recomendados por Deming
1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio.
2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.
3 Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade.
4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial.
5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo.
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender.
8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas.
11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores.
14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
2. JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University at
decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo
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da qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado
nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses
consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran
Institute, a instituio que maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em
todo o mundo. Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro
intitula-se A History for Managing for Quality
O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade
estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle
total da qualidade.
Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
ptica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja caixa
A famosa trilogia de Juran: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro
Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do
gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada
oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so
causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um
esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a
separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos
de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua
delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes
fatores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade.
Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis
(McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran
Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
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Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of
Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995)
A famosa trilogia de Juran

Melhoria da qualidade
1 Reconhea as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria
numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione
projetos de melhoria e as equipas de projeto
e de facilitadores.
4 Promova a formao em qualidade.
5 Avalie a progresso dos projetos.
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faa publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para
aumentar o nvel de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos
de negcio da empresa.

Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caractersticas de produto que
satisfaam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer
essas caractersticas.
5 Transfira a liderana desses processos para
o nvel operacional.

Controle da qualidade
1 Avalie o nvel de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferena
entre o desempenho atual e o previsto.


3. ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada
pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos
impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da
qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura
nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das
mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado
Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos
sobre controlo de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso
mtodo de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas
japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC
atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se
salientaram nos aspectos humanos da qualidade.

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os
norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade
para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos
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do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de
Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle; e
fluxos de controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser
resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.
Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade.
O sucesso desta idia, nomedamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer
pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h
250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os
aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos
de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro
QC Circle Koryo, lanado em 1980.
Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980);
Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice
Hall, 1985).

4. TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o
primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da
estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).
Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph
and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram
as empresas que usaram as suas idias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do
imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da
indstria japonesa. Taguchi director executivo do American Supplier Institute, sediado em
Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.

O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o
design at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas
geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do
tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So
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medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no
especialistas atravs de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as
especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A
ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a
metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so
determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986);
System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line
Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980).


5. FEIGENBAUM, ARMAND

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o
perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o
doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano
lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em
1958 foi nomeado director mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society
for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968
fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da
ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada qualidade.

O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (total
quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico
que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de
defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso
com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o
cliente e no para o seu interior reduo de defeitos.
Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas
maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da
qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).
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6. CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como
engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-
Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito
vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates
e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de
2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao
Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro intitulado
Quality Is Still Free
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (lanada
em 1961) e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa
conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as
necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero defeitos e no produzir suficientemente
bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standart de desempenho da
gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto
financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os
responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de
qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o
empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de
melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da
qualidade nas empresas.
Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as
tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao;
formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby
encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve
ser perseguida de modo permanente.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is
Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);
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Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The
Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Lets Talk Quality (McGraw-Hill,
1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the
21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still
Free (McGraw-Hill, 1995).
As 5 iluses da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais.
Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se
concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo,
podemos atingir zero defeitos.
O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se
despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.

Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a
melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem considere este
princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A
principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao
para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes
institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm
todas as informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande
ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria
uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de
qualidade s beneficiam os consultores.
As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco
iluses fundamentais sobre qualidade:
1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um
esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas.
Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois
preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinio, a
qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes
tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as
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promessas.
2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de
qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se
ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro
e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao
dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de
preveno.
3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencional diz que
caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater
esta idia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de
apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia
notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em
flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao
dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que
se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu
respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele
reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo,
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um
valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade
uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aces concretas. No
criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.

_______________________________________________________________________
Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).


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4 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

A qualidade total (perfeio) nossa grande meta, o que devemos almejar em nossas
relaes, tanto comerciais quanto pessoais.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como
receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so vistos como aqueles
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio.

Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar rigorosamente
o cumprimento dos dez princpios que levaro sua empresa a uma posio de destaque.

1. Busque a plena satisfao dos clientes

A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total
satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria
razo de existncia de uma organizao.
A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos
processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e
empregados.

2. Administre de forma participativa

Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados,
prestadores de servio e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com aes
voltadas ao sucesso da operao.
A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com
os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia",
no qual o todo maior que a soma das partes.

3. Estimule a competncia em seu quadro funcional

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possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rgidas,
supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e iniciativa
daqueles que acreditam no trabalho.

4. Estabelea propsito claro e bem definido

O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos mandamentos
da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto sempre determinada pelas atitudes e
cobranas dos dirigentes.
Alm disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de
aes dentro da empresa.
Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms.
Busque envolver e contagiar toda empresa com tais propsitos estabelecidos.
Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes e correes imediatamente
quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e valorize quem os
realizou.

5. Melhore continuamente tudo, sempre

O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a
mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes.
Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade, uma
forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.

6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo
A empresa um grande processo com a finalidade de atender s necessidades dos
clientes/usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos
recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e
tecnolgicos.
Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente
externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente.
Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos,
estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os
demais!
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7. Permita autonomia e exija responsabilidade

O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um.
impossvel ao empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com
todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia.
Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que
tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso
contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas.
Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e
responsabilidade.

8. Tenha Qualidade nas Informaes

A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de
informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes
propsitos e os planos empresariais.
A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o
compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior
conhecimento do papel que a atividade de cada um representa.

9. Garanta a Qualidade em tudo

A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da
informao. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentao escrita,
que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.
O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior
confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o
desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira
fundamental. A garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas
de gerncia de processos.

10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria

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O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero defeito. Esse
princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da
perfeio em suas atividades.
Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa
noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao
dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade.
Estas so as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer
empresa, independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente
dessa maneira que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e
vitoriosa no mercado onde atua.
Essa gesto far com que o processo seja contnuo e permanente, e que estar sendo
vivenciado e aprimorado a cada dia.
Qualidade estar para a empresa como est para o homem o ar que ele respira. Todos
na empresa devero estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que j
se faz.

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5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC]
O objetivo principal de uma empresa satisfao das necessidades das pessoas:
consumidores (atravs qualidade), empregados (atravs crescimento do ser humano)
acionistas atravs produtividade, e vizinhos (atravs contribuio social)Este pode ser
atingido pela prtica do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC).
TQC o controle exercido pr todas as pessoas para a satisfao das necessidades de
todas as pessoas. Conceito do TQC formado de seguintes tpicos:
1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam
definitivamente requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo
pelo domnio da qualidade.
3. Aes orientadas pr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo
pela mais alta prioridade.
4. Ao orientada pr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em
fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada pr resultados, mas
durante o processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas.
6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a
causa fundamental da disperso.
7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se
deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoveis. No deixe passar
produto/servio defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a
montante. As contribuies a jusante so pequenas. [Identificar as necessidades
verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prev falhas, preparar
padro tcnico, etc.]
9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma
pedra. Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra
outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis,
FTA- falt tree analysis, etc]
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10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar
tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a
viso e estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as
chefias. [Publicar definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo,
diretrizes de longo e mdio prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um
ou mais efeitos [produtos].
O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo
so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um
item de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento,
temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e ento aprendemos a
resolver estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio
internacional.
A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os
seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferena,
haver problemas!
Conceito de controle
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.
As pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao pr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pr todas as pessoas da empresa de forma voluntria.
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Conceito de controle de processo
1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]
a. meta
b. mtodo
2. Manuteno do nvel de controle
a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]
b. atuar na causa [queimo o motor - pr que queimo o motor]
3. Alterao da diretriz de controle [melhoria]
a. alterar a meta
b. alterar o mtodo
Prtica do controle da qualidade
O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do
processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas. A participao das
pessoas no conseguida pr exortao, mas pr educao e treinamento na pratica do
controle da qualidade. O controle da qualidade abordado com trs objetivos:
1. planejar a qualidade desejada pelo clientes.
2. manter a qualidade
3. melhorar a qualidade
Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes:
1. Das necessidades de seus clientes.
2. Do planejamento estratgico geral da empresa.
3. Da viso estratgica do prprio gerente
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6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

De todos os componentes operacionais das organizaes que sofrem alteraes por
fora da adoo do conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visvel foi a
Gesto da Qualidade do Processo.
A Gesto da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas
as aes do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente.
O roteiro prtico para viabilizar a gesto da qualidade no processo envolve a
implantao de atividades agrupadas em trs etapas: a eliminao de perdas; a eliminao das
causas das perdas e a otimizao do processo (PALADINI, 1995).

Produzindo qualidade do projeto ao produto

o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo
de produo como partes fundamentais dessa ao. Dois conceitos que refletem essa
preocupao abrangente so os de qualidade do projeto e qualidade de conformao. Ambos
trabalham com avaliao global do produto.
Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliao detalhada das caractersticas do
produto trata-se da avaliao por atributos e avaliao por varivel.

Avaliao global do produto

Como j foi dito, na avaliao global do produto um conceito a ser analisado diz
respeito a qualidade de projeto. Este se denomina a analise que se faz do produto em
termos da qualidade a partir da estruturao do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto feita ao comparar as diversas
formas de apresentao e as caractersticas funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.

Anlise vertical

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A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vrios tipos de
modelos. A qualidade do projeto vertical visa disponibilizar vrios modelos do produto para
atingir vrias faixas diferentes de mercado.

Anlise horizontal

A qualidade do projeto pode ser identificada na concorrncia de produtos similares
que atuam na mesma faixa de mercado. Fica claro, assim, que o conceito de qualidade no
projeto est associado a definio da faixa de mercado que o produto pretende atender.
As diferenas entre projeto e produto decorrem de variaes ocorridas ao longo do seu
processo de fabricao. Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos uma
ao que tem impacto de grande alcance.
Pode-se observar que a qualidade do projeto relaciona o produto ao mercado. J a
relao entre projeto e produto analisada no contexto da qualidade de conformao.

Qualidade de conformao

o esforo para o pleno atendimento s especificaes do projeto. A qualidade de
conformao, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o produto
fabricado atende s especificaes do projeto.
A qualidade de conformao trabalha com conceitos e elementos tpicos da Gesto da
Qualidade no Processo, que envolve:
Pleno atendimento s especificaes do projeto;
Ausncia de defeitos;
Capacidade de operao;
Conhecimento e gerenciamento do processo;
Potencialidades e fragilidades do processo;
Anlise e avaliao de operaes de fabricao.

A qualidade de conformao passa a ser vivel se pelo menos, um produto for
fabricado com dado padro de qualidade, ou seja, se h, pelo menos, uma unidade do produto
que atende plenamente ao projeto.
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Avaliao detalhada do produto

Nessa anlise o que se busca considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os
identificam. Concentra-se nos caractersticos da qualidade definidos como os elementos de
deciso que um consumidor elege para adquirir um produto.
O caracterstico da qualidade um elemento bsico de controle no processo de
produo, j que ele tem reflexo direto e fundamental na adequao do produto ao uso. O
caracterstico o aspecto primrio da qualidade.
interessante notar que o termo caracterstico foi criado para diferenciar de
caracterstica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vrios caractersticos.
H duas formas bsicas de proceder-se avaliao dos caractersticos de qualidade:
por atributos e por variveis.
A avaliao por variveis feita por tcnicos que dispe de instrumentos especficos
para tal fim. J a avaliao por atributos realizada com o uso dos cinco sentidos do
avaliador.

Noo e avaliao dos defeitos

Em sua forma mais simples, defeito a falta de conformidade de um produto quando
determinado caracterstico da qualidade comparado s suas especificaes. O defeito, assim,
aparece sempre pela confrontao de cada caracterstico a seu respectivo padro. Os seguintes
aspectos so fundamentais para a definio do defeito:
No existe produto defeituoso. O que existe caracterstico defeituoso;
No existe defeito se no houver sido definido, primeiro, um padro;
O mencionar especificaes, o conceito de defeito exige que um caracterstico tenha
um padro de anlise mensurvel.

Classificao do defeito

Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparncia ou de
suas caractersticas funcionais.
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a) acabamento e aparncia: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do
produto, incluindo aes de acabamento, aparncia e formas de apresentao do
produto.
b) Caractersticas funcionais: nesse caso, os defeitos esto relacionados com o
funcionamento do produto.

Em termos de importncia do defeito, h trs classificaes usualmente empregados.
a) defeitos crticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados funo essencial do
produto;
b) defeitos maiores: so defeitos que no impedem a utilizao dos produtos, mas
tendem a curto ou mdio prazo inviabilizar sua utilizao;
c) irregulares: nessa categoria no afetam o uso do produto, eles no chegam a provocar
alteraes na funo essencial do produto, mas podem ser atribudos a imperfeies de
acabamentos.



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7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL
Conforme ilustra a figura 3, as ferramentas da qualidade total aplicadas melhoria do
servio logstico normalmente dividem-se em duas categorias segundo: seu grau de
sofisticao: Ferramentas Bsicas ou Ferramentas Avanadas sua natureza de anlise:
Anlise de Processo ou Anlise Estatstica.


Figura 3 - Principais Ferramentas para Melhoria de Servio

Geralmente o processo de melhoria iniciado com ferramentas bsicas de anlise de
processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida so feitas
quantificaes acerca da qualidade do servio prestado com base em ferramentas bsicas de
anlise estatstica como histogramas e anlise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas
avanadas de anlise de processo e anlise estatstica. Os prximos pargrafos descrevem
estas ferramentas.
Brainstorming

Tambm conhecida como "tempestade de idias", consiste numa ferramenta bastante
til na elaborao de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um
grande nmero de idias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados
m qualidade do servio logstico.

Geralmente uma sesso de Brainstorming conduzida em grupos de 5 at 10 pessoas,
com o auxlio de flip-chart onde so anotadas as idias sugeridas pelos seus componentes.
importante ressaltar que a criatividade no inibida nestas sesses, ou seja, um elemento do
grupo em hiptese alguma critica a idia levantada por algum outro membro.

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Diagrama de Causa&Efeito

Outra ferramenta bsica de anlise de processo, visa ilustrar esquematicamente (ver
figura 4) a relao entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um
servio. Esta ferramenta tambm conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe,
por seu formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um
dos grandes pensadores da qualidade total no sculo XX.



Figura 4 - Aspecto Esquemtico dos Diagramas de Causa&Efeito


Conforme dito, as causas potenciais so levantadas em sesses de Brainstorming.
Normalmente quando analisado o ciclo de atividades da distribuio fsica, so percorridos
quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A
figura 5 contempla uma lista no exaustiva destas causas.


Figura 5 - Principais Categorias de Causas


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Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficincia no servio, os tempos de
execuo e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e
quantificados. Com isto, possvel validar as causas levantadas, mensurando sua
variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente est sob controle ou no.
Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais:
Bancos de dados corporativos: empresas que so integradas por sistemas corporativos
como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horrios de
incio e trmino de cada atividade.
Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuio
fsica, sendo acompanhadas de cronometragem.
Mensurados os vrios tempos referentes s atividades do ciclo de distribuio fsica,
so aplicadas ferramentas de anlise estatstica no sentido de quantificar a variabilidade e
caracteriz-la se est sob controle ou no.
Histogramas

O histograma um grfico obtido com base na distribuio de freqncias de um dado
evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto possvel avaliar como o nmero de
ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de
veculos em uma fbrica.
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Figura 6 - Exemplo de Histograma com Tempos de Carregamento de Veculos


Percebe-se claramente um forte indcio da atividade de carregamento estar fora de
controle por meio de duas consideraes:
O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferena entre maior e o
menor tempo verificado.
H uma queda abrupta direita no grfico, indicando descontinuidade na amostra
coletada.
Anlise ABC (Pareto)

Esta anlise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, alm
de possuir processo de construo e elaborao semelhante aos dos histogramas. A diferena
que ao invs de avaliar a distribuio de freqncias do efeito principal, a anlise ABC
permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.

Com isto possvel avaliar:
o pequeno nmero de causas responsvel pelo maior nmero de vezes em que h
deteriorao na qualidade do servio (poucas, mas vitais).
o grande nmero de causas responsvel pelo menor nmero de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
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A anlise ABC tambm pode ser aplicada na interpretao de histogramas. Ao calcular
a distribuio de freqncias acumuladas de um dado evento, possvel, por exemplo,
responder questes do tipo:
qual o percentual de clientes atendidos em at 24 horas?
quantos clientes so atendidos em mais de 72 horas?

Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificao das
polticas de servio em programas de entrega rpida so baseados em anlises desta natureza.

Diagramas de Fluxo de Processo
uma ferramenta avanada de anlise de processo, pois esquematiza a seqncia de
atividades e decises de um ciclo de atividades. Alm de visualizar onde esto as causas
levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui vrias aplicaes:
facilita o entendimento do processo
ajuda na identificao de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e
redundncias que no agregam valor para o cliente.
auxilia no desenvolvimento, descrio e documentao de melhorias

A figura 7 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas
etapas de um processo. J a figura 8 exemplifica o processo de carregamento de veculos
numa unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de deciso
deve direcionar sua ateno para atividades como esperas, conferncias e movimentaes
internas, as quais normalmente so de pouco valor para o cliente final e s adicionam custo
operao.
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Figura 7 - Simbologia Comumente Adotada na Representao de Diagramas de Fluxo de
Processo
Clique na imagem para v-la ampliada



Figura 8 - Exemplo de Grfico de Fluxo de Processo - Carregamento de Veculos numa
Unidade Industrial