A Programao Neurolongstica e o Sucesso nos Negcios

A diferena que faz a diferena

Sue Knight
Traduo Ana Beatriz Rodrigues e Priscila Martins Celeste
Ediouro

O que PNL?
Programao Neurolingstica (PNL) o estudo do que promove xito no pensamento, na linguag
em e no comportamento. uma forma de codificar e reproduzir a excelncia que lhe pe
rmite alcanar consistentemente os resultados que deseja tanto para si mesmo quant
o para os seus negcios. O mundo dos negcios est mudando com tamanha rapidez que a n
ecessidade de expertise em habilidades especficas foi substituda pela necessidade
de aprender e diferenciar. Um nmero cada vez maior de empresas busca criar uma or
ganizao voltada para o aprendizado: uma organizao na qual os indivduos administrem se
u prprio desenvolvimento e aprendam a utilizar suas capacidades e concretizar seu
potencial. Isso no se consegue, entretanto, usando-se mtodos do passado. Faa o que
sempre fez e voc continuar conseguindo o que sempre conseguiu! A chave para o fut
uro est dentro dos indivduos. E a capacidade de administrar seus pensamentos, seus
conflitos e sua experincia que far a diferena entre os indivduos e organizaes que abr
iro caminho para um futuro novo, interessante e cooperativo e aqueles que ficaro r
apidamente margem, tentando seguir os lderes.
A chave para o sucesso no futuro: a mudana vem de dentro
Muitos dos livros atuais sobre o futuro do mundo dos negcios sugerem que as empre
sas precisam passar pela reengenharia. No entanto, o segredo do sucesso dessa re
engenharia no est em renovar inteiramente a estrutura da organizao, mas sim em repro
gramar de dentro para fora sua forma de pensar e suas atitudes. A cultura de uma
organizao um reflexo das pessoas que nela trabalham, especialmente das que ocupam
os cargos mais altos. Os padres de um lder tornam-se inevitavelmente os padres da
organizao da qual ele faz parte. Seja ou no um gerente, na teoria ou na prtica, voc u
m lder. Voc influencia o ambiente no qual se encontra. Conhecendo e atuando sobre
seus padres internos, voc influencia suas vivncias ou experincias. O sucesso vem de
dentro. Depende de sua capacidade de alcanar um nvel perfeito de excelncia em tudo
que pensa, diz ou faz. Peter Senge introduz o conceito de domnio pessoal no livro
A Quinta Disciplina. A PNL ensina como faz-lo.
A excelncia especfica ao contexto

Dominando as tcnicas e o raciocnio apresentados neste livro, voc aprender a produzir

a excelncia em qualquer rea que escolher. A excelncia especfica ao contexto. Muitos
modelos didticos falham por presumirem que algo que funciona em um contexto func
ionar em outro. O que faz um lder em uma empresa muito diferente do que o faz em o
utra. A PNL lhe possibilita codificar a excelncia e ampli-la, a fim de definir o q
ue realmente d resultado para voc em seu ambiente. Mais especificamente, a PNL pod
e lhe permitir: Acelerar sua capacidade de aprendizado para que voc no s gerencie a
mudana como tambm a inicie, tornando-lhe possvel abrir caminho em seus interesses
e em sua rea de trabalho especficos; Definir resultados atraentes para si mesmo, r
esultados que, por sua natureza, assumam mpeto prprio e maximizem as chances de se
conseguir o que se quer, tanto no mbito pessoal quanto nos negcios; Desenvolver r
elacionamentos de alta qualidade com as pessoas que esto ao seu redor e com as qu
ais voc entra em contato no dia-a-dia de sua vida profissional e pessoal; Aumenta
r sua sensibilidade em relao a si mesmo e aos outros, para melhor se conscientizar
das mudanas sutis de comportamento e atitude e dos efeitos de sua forma de se co
municar; Desenvolver sua flexibilidade, para que voc tenha mais opes e, conseqenteme
nte, mais influncia sobre as situaes de sua vida; Melhorar sua capacidade de gerar
comprometimento, cooperao e entusiasmo nas pessoas ao seu redor; Gerenciar seus pe
nsamentos e sentimentos, a fim de controlar suas emoes e seu destino; Desenvolver
sua capacidade de entrar no inconsciente e aproveitar seu poder superior e seu p
otencial.

A diferena que faz diferena

Essas habilidades - e muito mais que a PNL lhe oferece - podem transformar sua e
xperincia em todos os tipos de situao. Especialmente nos negcios, a PNL a diferena qu
e faz diferena na comunicao, motivao, influncia, negociaes, liderana, empowerment, d
olvimento pessoal, definio de metas, desenvolvimento organizacional... a lista inf
inita. Voc encontrar suas prprias aplicaes - essa a verdadeira alegria da PNL.
COMO FUNCIONA A PNL

A PNL o estudo do talento excepcional. o estudo dos processos conscientes e inco

nscientes que se combinam, capacitando as pessoas a fazerem o que fazem. A PNL p
resta pouca ateno ao que as pessoas dizem fazer, pois isso normalmente assemelha-s
e pouco ou nada ao que elas realmente fazem. Voc poderia achar que, perguntando s
pessoas bemsucedidas qual o seu segredo, receberia respostas precisas. Ledo enga
no! As pessoas muitas vezes no tm conscincia do segredo de seu sucesso. As peas, ant
es desconhecidas, s vezes so chamadas de magia da PNL. No magia, apenas a conscincia
do que realmente faz diferena e que, com tanta freqncia, est ausente da maioria dos
modelos e tcnicas. A utilizao das ferramentas da PNL lhe trar tona essas peas descon
hecidas, permitindo-lhe "codificar" o talento. esse o segredo da magia da PNL.
A magia da PNL
H coisas que voc faz e que (ainda) no entende. Voc sabe, por exemplo: O que faz de d
iferente nos relacionamentos em que h perfeita comunicao nos casos em que sabe o qu
e a outra pessoa dir antes que ela o diga? Como controla seus sentimentos em algu
mas situaes quando em outras perde o controle? .Como gerar, em situaes nas quais se
sente especialmente confiante, a sensao de calma e certeza interior mesmo quando t
odos esto contra voc? Em suma, quando souber as respostas a essas perguntas e outr
as semelhantes, voc comear a ter mais opes quanto sua forma de pensar e de se comport
ar. Ter mais influncia sobre o seu destino.

O NOME
PNL significa Programao Neurolingstica. Programao: a codificao da experincia. Um p
uma srie de etapas destinadas concretizao de uma meta especfica. Os resultados alca
nados e os efeitos gerados em si e nos outros so conseqncia de seus programas pessoa
is. Existe uma seqncia de padres de pensamento e comportamento que resulta em sua e
xperincia. Atravs da conscientizao dessas seqncias, voc pode codificar a estrutura de
ua prpria experincia e da dos outros. Neuro: Refere-se ao seu sistema neurolgico, f
orma como voc usa os sentidos viso, audio, tato, paladar e olfato para traduzir sua
experincia em padres de pensamento, tanto conscientes quanto inconscientes. Est rel
acionado tanto sua fisiologia quanto sua mente, e a seu funcionamento como um nic
o sistema. Grande parte da PNL tenta aumentar sua conscincia em relao ao seu sistem
a neurolgico e ensinar a administrlo.

Lingstica: Refere-se forma como voc usa a linguagem para entender sua experincia e c
omo comunica essa experincia a si mesmo e aos outros. Seus padres de linguagem so u
ma expresso de quem voc e de como pensa. H quem diga que John Grinder e Richard Ban
dler, fundadores da PNL, isolaram-se em uma cabana nas montanhas da Califrnia e f
izeram-se a seguinte pergunta: "Como devemos chamar esse trabalho?" John Grinder
lingista. Richard Bandler, na poca, era programador e matemtico. Os dois vinham es
tudando o funcionamento da mente. Conseqentemente, pensaram no nome Programao Neuro
lingstica, uma integrao de todos esses elementos. Grande parte da PNL no novidade. Mu
itas das idias j existiam antes de John e Richard as reunirem sob o nome PNL. Eles
usaram seus conhecimentos sobre a seqncia do pensamento e os padres da linguagem p
ara codificar a excelncia. Deram a esse conjunto de conhecimentos um novo propsito
e, no processo de codificao da excelncia, fizeram suas prprias descobertas. Nasceu
ento a PNL, que continua a crescer.
As mudanas que voc realmente deseja
Antes de descobrir a PNL, trabalhei durante vrios anos como consultora gerencial
e instrutora. Ensinei, tambm durante anos, tpicos como definio de objetivos, motivao,
liderana, habilidades de influncia e de comunicao. E, durante anos ainda, lutei com
o problema de realmente como gerar diferena para os gerentes e instrutores treina
dos por mim. Entretanto, no consigo descobrir por que grande parte desses ensinam
entos se perdiam. Essas pessoas, por mais entusiasmadas e comprometidas que esti
vessem, voltavam rapidamente a adotar as formas originais de pensamento e compor
tamento. A simplicidade e elegncia da PNL est no fato de abordar o que funciona. P
arece bvio demais, mas parte da magia est em descobrir exatamente o que funciona.
Nos anos em que venho ensinando e usando a PNL, testemunhei mais mudanas sustentve
is do que jamais vira antes. Dominando as abordagens mencionadas neste livro, vo
c pode aprender a fazer as mudanas que realmente deseja e que sejam adequadas s pes
soas que quer ter sua volta.

O JARGO
Com um nome como Programao Neurolingstica, no surpresa constatar que a PNL est replet
de jarges. Sistemas representacionais, submodalidades, metaprogramas, pressuposies
, posies perceptivas! E o metamodelo, um modelo sobre a linguagem, inclui ainda ou
tros termos _ quantificadores universais, operadores modais da necessidade, equi
valncia complexa... Optei por evitar o jargo sempre que possvel, j que a minha meta
escrever este livro como uma forma de oferecer um guia simples e til para a PNL n
o trabalho.
PRINCPIOS DA PNL

A PNL desenvolveu uma cultura prpria. Tal cultura inclui princpios relacionados fo
rma como a PNL ensinada e usada. So eles:
A PNL comea por voc
A PNL comea por voc. S quando aprende a administrar a si mesmo que voc pode influenc
iar os outros. Entendendo como as tcnicas e o pensamento trabalham a seu favor, v
oc estar mais preparado para facilitar a mudana no ambiente do qual faz parte. O in
consciente tem um poder consideravelmente maior do que o consciente. A PNL empre
ga tcnicas que ensinam tanto ao consciente quanto ao inconsciente. O melhor trein
amento em PNL incorpora muitos dos elementos caractersticos do aprendizado aceler
ado e, portanto, poderoso e rpido. A harmonia pessoal, com o que voc acredita, diz
e faz, a receita para o sucesso pessoal. Voc certamente se sentir confiante na pr
esena de um profissional de PNL competente, pois os sinais que ele lhe dar so uma v
erdadeira representao de quem e quais so suas crenas.
Cdigo de conduta
A PNL uma forma de pensar e de se comportar. Pode se tornar um cdigo de conduta.
No duvido que a PNL, se aplicada com elegncia e respeito, possa melhorar a qualida
de de tudo que voc fizer. A PNL parte da premissa de que voc j tem dentro de si tod
os os recursos necessrios e, portanto, concentra-se em colocar tais capacidades e
habilidades para fora. Aprender a PNL um processo de crescimento e desenvolvime
nto pessoal.
HISTRIA DA PNL
Richard Bandler e John Grinder comearam optando por estudar as pessoas que consid
eravam excelentes, particularmente nas reas de comunicao e gerenciamento da mudana.
Estudaram: Terapeutas, como Fritz Perls, Virginia Satir e Milton Erickson, e des
cobriram como eles usavam associao positiva, metforas e formas de desenvolver comun
icao por meio do comportamento e da linguagem; O trabalho dos lingistas Alfred Korz
ybski e Noam Chomsky, atravs do qual desenvolveram seu aprendizado sobre as press
uposies e os padres de linguagem; Muitos outros, inclusive o antroplogo Gregory Bate
son e o psicanalista Paul Watzlawick.

Essas descobertas originais deram origem s tcnicas que permitiram o desenvolviment

o do estudo da PNL. Usando as habilidades de desenvolvimento de comunicao, Bandler
e Grinder conseguiram criar uma atmosfera de facilidade e abertura com outras "
figuras de excelncia" que acelerou a continuidade de seus estudos. Entendendo com
o seus prprios padres de linguagem representavam seus padres de pensamento, eles pu
deram fazer opes diferentes sobre como proceder com o trabalho. E assim continua.
A PNL um processo gerativo. Voc pode estar se perguntando qual a relao de todas ess
as pessoas com o mundo dos negcios. Como o trabalho de terapeutas e antroplogos po
de ser relevante para nosso ambiente de alta tecnologia, onde as mudanas so contnua
s? A ligao est na palavra "contnuas". Todos esses modelos iniciais diziam respeito m
udana. Fritz Perls, Virginia Satir e Milton Erickson eram mestres da mudana. Os pr
ocessos que utilizavam encontram paralelos absolutos na mudana que tentamos geren
ciar nos negcios, tanto para os indivduos quanto para as organizaes.
Melhoria contnua
O atual trabalho da PNL beneficia-se de tudo que a precedeu. As tcnicas que apren
demos so tcnicas que usamos medida que continuamos a aprender. um processo de melh
oria contnua. Um de meus representantes disse-me certa vez: "O que vou fazer quan
do no houver mais nada a aprender em PNL?" Acredito que esse dia nunca chegar enqu
anto permanecermos na estrada da descoberta.

REUNINDO OS ELEMENTOS
Estudei e experimentei o treinamento em PNL durante mais de um ano antes das peas
comearem a se encaixar em seus lugares. Eu usava partes delas, mas na realidade
no tinha noo do todo. Foi ento que, num belo dia, no corao da Cumbria... Minhas mos su
vam frio quando os engenheiros entraram na sala de treinamento... Eram dezoito,
o ltimo grupo. Eram engenheiros que haviam evitado todas as reunies anteriores. A
empresa decidira reuni-los em um nico grupo. Normalmente, cada grupo era composto
de apenas doze membros. Vrios deks estavam perdendo o dia de trabalho para estar
ali. "Ali" era uma sala de treinamento escura e fria. L fora, o sol brilhava no
cu. Ningum me dirigiu a palavra ao entrar na sala, a no ser que eu lhes dirigisse a
palavra, e mesmo assim a resposta era monossilbica. Sentaram-se, braos e pernas c
ruzados, com uma expresso de quem pergunta: "Ento, o que voc acha que vai nos ensin
ar?" Senti um frio no estmago. Tinha diante de mim trs dias corridos com eles. Com
ecei com as perguntas introdutrias de praxe: "O que vocs esperam desse treinamento
?" O porta-voz do grupo respondeu: "Quer saber mesmo, queridinha? No queramos esta
r aqui. Se no estivesse aqui, estaria no meu departamento, fazendo o meu trabalho
e, sem dvida, l que gostaria de estar." Eu havia trabalhado com grupos dessa empr
esa junto com um colega, Charles, durante

vrios anos. A reputao de Charles com esses engenheiros era insupervel Gostavam dele
e admiravam-no. Naquele momento, optei por ser Charles. Adotei o tipo de postura
que ele adotaria. Em geral, Charles se sentava calmamente no incio desse tipo de
sesso e no tentava impressionar ningum. Fiz o mesmo. Ele sempre enfatizava que tod
os mereciam respeito e que cada pessoa tinha uma riqueza e experincias a oferecer
. Imaginei como seria acreditar nisso com relao a esse grupo. Charles usava e abus
ava das metforas. Na maioria das vezes, as metforas com um grupo como esse tinham
a ver com esportes, principalmente com sinuca. Felizmente, eu tinha captado algu
mas dicas ao longo do caminho, por isso tinha essa opo. Assumi cada vez mais o que
conhecia do estilo, pensamento, crenas e valores de Charles. Comecei a ficar mai
s vontade, mais confiante. Aos poucos, alguns membros do grupo descruzaram os br
aos e comearam a se aproximar. Alguns chegaram a fazer perguntas. No decorrer do d
ia, as coisas continuaram a melhorar. O verdadeiro sinal do meu sucesso ocorreu
quando, ao final do segundo dia, o porta-voz do grupo se aproximou de mim e diss
e: "Voc legal." At aquele momento, ele praticamente no dissera uma palavra. Respond
i como Charles responderia, com um sorriso esperto. O treinamento foi um sucesso
. Fui convidada a realizar diversas outras sesses em outras divises. Isso, de form
a simplificada, foi a PNL na prtica.

PARTE I ELEMENTOS DA PNL

Uma jornada de descobertas
A PNL rene muitas tcnicas que j existem h vrios anos, associando-as a novas descobert
as. ao mesmo tempo um estudo dos mestres da mudana - alguns dos quais j morreram e um reconhecimento dos talentos que existem dentro de cada um de ns. A PNL uma
jornada de descobertas. Quando decidi escrever este livro, meu editor e eu discu
timos detalhadamente qual seria a estrutura adequada. A PNL no evoluiu em seqncia c
ronolgica - praticamente "explodiu" no mundo da terapia e, hoje, est fazendo o mes
mo no mundo dos negcios. Como estruturar um assunto de forma a permitir que o lei
tor entendesse os elementos e comeasse a apreciar e experimentar o poder do todo?
Tentei muitas abordagens antes de decidirmos usar o nome Programao Neurolingstica c
omo base da estrutura. Falar fcil... Os elementos da PNL no se encaixam perfeitame
nte nas categorias de Programao, Neuro e Lingstica. No entanto, essas palavras funci
onam como ttulos gerais teis sob os quais se pode introduzir o assunto. Peo a tolern
cia dos puristas que poderiam questionar a categorizao exata de cada um desses ele
mentos. Da mesma forma, enfatizo que o contedo deste livro no , de forma alguma, co
mpleto em sua cobertura da PNL. Escolhi as peas da PNL que acredito servirem como
uma introduo til e que seriam mais relevantes ao trabalho. A primeira parte a Prog
ramao da PNL - a modelagem. Na modelagem, aprende-se no s como reunir todas as habil
idades da PNL para trazer luz e codificar o talento excepcional, mas tambm mostra
-se como acessar os recursos ocultos dentro de si para comear a realizar seu verd
adeiro potencial. Esses elementos podem ser usados de formas diferentes. Como tcn
icas independentes, eles lhe permitiro melhorar a qualidade de seus relacionament
os e obter um maior controle e mais opes em sua vida e nos resultados que alcana. A
lm disso, embora muitos desses elementos tenham sido descobertos por meio do proc
esso de codificao da excelncia, hoje eles tambm so usados para melhorar a qualidade d
o processo de codificao em si. Por

exemplo, sua conscincia e compreenso das distines mais sutis na linguagem e no compo
rtamento lhe permitiro descobrir a diferena que faz diferena nos modelos de excelnci
a que voc escolher estudar. Voc pode se deparar com pessoas com diferentes pontos
de vista e diferentes opinies quanto aos elementos da PNL. Tudo bem. Acredito que
o importante que cada um de ns tome a PNL pelo que ela , um processo de descobert
a. Os elementos que inclu aqui constituem uma introduo PNL. No s existem outros eleme
ntos conhecidos e ensinados como sem dvida outros esto sendo descobertos enquanto
eu escrevo este livro. Ofereo-lhes essas habilidades essenciais como forma de des
envolver sua conscincia e sensibilidade, tanto para si mesmo quanto para os outro
s. Se conseguir isso, voc j ter iniciado o processo de mudana. Na parte sobre Neuro,
tratamos da forma como usamos a mente, o corpo e os sentidos para pensar e ente
nder a experincia. Quanto maior a conscincia em relao aos seus padres de Pensamento,
maior a flexibilidade e, portanto, maior a influncia sobre nosso destino.
Poder do pensamento
Inicio essa seo com os padres de pensamento. A descoberta das formas peculiares atr
avs das quais pensamos abriu as portas para muitos dos modelos para mudana descrit
os na Parte II. Existem muitos livros que o estimularo a "pensar de forma positiv
a", "manter a calma" ou "manter o controle". A PNL lhe ensina como fazer isso, e
esta seo, em particular, o ajudar a expandir o poder do seu pensamento. A PNL o fa
z no prescrevendo tcnicas fixas que funcionam para algumas pessoas, mas sim permit
indo que voc explore o que "pensar de forma positiva", "manter a calma" e "manter
o controle", por exemplo. Voc utiliza formas especficas de acessar e usar esses t
ipos de recursos, por menor que tenha sido a freqncia e por mais breve o tempo em
que possa t-los usado no passado. Depois que entender os elementos de seu "progra
ma pessoal", voc pode utiliz-los quando quiser. Esta seo despertar sua conscincia para
as formas como voc faz o que faz um passo para o domnio pessoal.

Estilos nicos
Nesta seo, incluo tambm os filtros. A percepo que voc tem a respeito das situaes e da
essoas governada pelos filtros atravs dos quais vivncia o mundo. Reconhecendo esse
s filtros, voc pode aumentar a compreenso que tem de sua capacidade de relacionar
os estilos peculiares das pessoas que o cercam. Por exemplo, j notou como algumas
pessoas, quando reunidas, conversam sobre o que faz falta e diferente nas idias
e propostas de que gostam? Em contrapartida, j notou que outras buscam o que gost
am e como suas idias se comparam com outras semelhantes? Infelizmente, juntos, el
es parecem falar lnguas diferentes. Muito freqentemente, as pessoas que buscam o q
ue falta e diferente so rotuladas de "difceis".

Informaes de qualidade
Sob o rtulo Lingstica, incluo padres de linguagem, perguntas precisas e metforas. Os
meios com que se pode usar a linguagem para facilitar a mudana formaram uma grand
e parte do trabalho inicial de John Grinder e Richard Bandler. Nos negcios, a lin
guagem uma das formas mais prontamente disponveis de influncia. A seo sobre padres de
linguagem explora como voc pode usar seus sentidos para enriquecer sua linguagem
e lhe dar vida. Com as perguntas precisas, voc pode aprender a gerar informaes de
qualidade, a energia vital dos negcios. As perguntas precisas so, sem dvida, uma da
s ferramentas mais poderosas para se questionar as limitaes que as pessoas criam p
ara si mesmas. Seu uso oferece uma soluo para o desafio do empowerment. Enquanto a
s perguntas precisas funcionam em grande parte no nvel consciente, a metfora uma f
orma de utilizar o inconsciente no processo de mudana. Aprenda a reconhecer e usa
r as metforas para envolver a mente de seus ouvintes e superar, de forma elegante
, a resistncia consciente.

Programao

O processo de codificao do talento conhecido como modelagem. Quando nos colocamos

no lugar de algum e reproduzimos o que esse algum faz, como o faz, e os resultados
obtidos, estamos realizando o processo de modelagem. A modelagem envolve a repr
oduo da mesma seqncia de padres de pensamento, linguagem e comportamento que seu suje
ito. Para fazer isso, voc tambm precisa assumir (embora temporariamente) sua ident
idade e suas crenas. De fato, usando uma metfora da rea de computao, voc est inferindo
o cdigo de programa necessrio para demonstrar o talento e executando o programa co
mo e quando quer.
Reproduzindo a excelncia
O propsito de se modelar o talento nos negcios reproduzir a excelncia. Se voc deseja
reproduzir o sucesso de um vendedor, gerente ou apresentador de destaque, a mod
elagem lhe permitir faz-lo. Essas pessoas executam programas mentais e fsicos sobre
os quais no tm conscincia e que, quase com certeza, no esto em nenhum livro padro sob
re tcnicas de vendas, modelos gerenciais ou habilidades de apresentao. Os programas
executados por elas podem ser especficos ao setor, ao cliente ou at mesmo ao loca
l e ocasio. A excelncia, como tal, e especfica ao contexto. Voc pode descobrir que p
artes de seu programa agregam pouco ou nenhum valor e que outras podem ser desen
volvidas, resultando na ampliao do talento sob estudo.
Aprenda a aprender
A PNL portanto, em essncia, um processo ativo. Quanto mais modelar a excelncia, ma
is voc descobrir. A PNL funciona em um nvel acima da maior parte do treinamento tra
dicional. Oferece propriedade e descoberta e lhe permite aprender a aprender.

1-1 MODELAGEM
Se algum pode, qualquer um pode. Essa a base da modelagem. A modelagem diz respei
to mais ao como do que ao por qu. H uma piada que diz que os adeptos da PNL no se a
presentam dizendo "Como vai?", mas sim "Como se faz isso?"
Funcionrio-modelo
A modelagem pode assumir muitas formas. Algumas das habilidades mais fundamentai
s tero sido aprendidas atravs da modelagem de outras. Os bebs e as crianas pequenas
so especialistas em modelagem. Somente quando comeam a aprender pelos mtodos mais t
radicionais que comeam a perder essa habilidade. Em uma empresa, tal prtica incent
ivada pela premiao do funcionrio-modelo. Pode-se modelar qualquer coisa - as pessoa
s so excelentes em muitas esferas diferentes. Pode-se, por exemplo, ter excelncia
na capacidade de: gerar compromisso e respeito; motivar a si mesmo e aos outros;
vender e influenciar; dar o melhor de si nos esportes; ouvir; falar fluentement
e uma lngua estrangeira; e assim por diante. Mas pode-se tambm ter excelncia em sua
capacidade de: ficar deprimido;

 ficar de mau humor; irritar-se; ficar imune s emoes; procrastinar; preocupar-se.

delando cada uma dessas habilidades, voc pode desenvolver a conscincia do processo
e, com a conscincia, ter opes, opes de continuar o mesmo processo ou de fazer outra
coisa.
Transferindo uma habilidade
Voc pode aplicar o processo de modelagem a si mesmo. Poderia, por exemplo, querer
reproduzir uma habilidade que possui em algumas reas de sua vida ou trabalho, a
fim de usla em outros contextos. Suponhamos que voc seja influente no trato com se
us colegas de trabalho, mas no tenha o mesmo nvel de influncia junto aos seus clien
tes. Voc poderia modelar-se a fim de descobrir a diferena, para assim usar sua inf
luncia no contexto que quiser.
Agindo como mentor
Muitas empresas possuem atualmente um sistema de mentores em que os membros do s
taff, como parte de seu desenvolvimento, so alocados junto a um funcionrio mais gr
aduado ou mais experiente a fim de aprender com ele (um novo rtulo para o mtodo Fu
ncionriomodelo) . Freqentemente, o sucesso desse sistema depende da capacidade do
funcionrio mais experiente de comunicar suas habilidades. Muitas vezes, ele no con
hece suas melhores habilidades nem sabe us-las. Se, entretanto, o "aluno" estiver
equipado com habilidades de modelagem da PNL, ele pode trazer tona as habilidad
es de que precisa para aprender. O sujeito sendo modelado tambm pode se beneficia
r desse processo, conscientizando-se de como estrutura sua experincia. Com essa c
apacidade, pode reproduzir de forma mais consistente as habilidades desejadas.
ESTRATGIAS
A PNL uma forma de codificar a excelncia. Alcanamos os resultados que alcanamos atr
avs dos programas que executamos. Assim como os programas de computador so uma seqnc
ia de cdigos, os programas pessoais so uma seqncia de cdigos mentais e comportamentai
s. AO caminhar, falar, dirigir, ler e rir, pouco provvel que voc pense conscientem
ente em como faz essas coisas. Os programas que fazem isso acontecer so administr
ados em seu nome pelo seu inconsciente. Esses programas so

conhecidos como estratgias.

Estratgias inconscientes
No entanto, se quiser modelar a excelncia em si mesmo ou em outras pessoas, sua m
eta trazer tona tanto as estratgias inconscientes quanto as estratgias conscientes
que lhe permitem fazer o que voc faz. Quando conhece a estratgia segundo a qual u
ma pessoa administrou sua experincia, voc tem a chave para reproduzir sozinho essa
experincia. Quando um chef produz um jantar gourmet, est no apenas seguindo uma re
ceita contendo os ingredientes como tambm est seguindo uma receita contendo padres
de pensamento e comportamento. Ele pode, por exemplo, ter uma imagem da aparncia
que deseja para o prato, acompanhada do aroma da refeio final. Pode tambm estar pre
ocupado com o tempo de preparao e com a aparncia e textura dos ingredientes. Tem um
a forma especfica de chegar ao resultado.
Estratgias para tomada de decises
Voc tem estratgias para tomar decises, tais como o que fazer para o jantar, onde ir
no feriado, como planejar seu dia. Haver um padro quanto forma como far isso. Por
exemplo, a forma como decidi escrever este livro foi: l. Vi outras pessoas (amig
os ntimos) escreverem um livro. 2. Imaginei-me escrevendo um livro. 3. Pergunteime vrias vezes qual seria o tema do livro e como eu o escreveria. 4. Observei e p
rocurei exemplos de como as outras pessoas faziam isso. 5. Comprometi-me dizendo
s pessoas o que planejava fazer. A compreenso de uma estratgia me proporciona opes q
uanto a como e quando usla. Da mesma forma, se uma pessoa quisesse influenciar mi
nha deciso de escrever, seria til que ela entendesse minha estratgia, em vez de imp
or suas estratgias pessoais. Suponhamos que voc identifique que seu parceiro nas n
egociaes tem uma estratgia de negociao que envolve:| 1. Criar uma imagem do que desej
a (visual). 2. Fazer a si mesmo uma pergunta sobre a viabilidade do resultado (a
uditivo). 3. Ter uma sensao de certeza de que isso que deseja (sentimentos).

Reproduzindo estratgias
Reproduzindo essa estratgia, voc estar ajudando e influenciando seu processo decisri
o. Digamos que o resultado fosse pedir uma promoo para um novo cargo. Voc poderia r
eproduzir sua estratgia dizendo: 1. "Imagine como seria aproximar-se de seu chefe
, ver-se com ele, esclarecendo seu futuro." (visual) 2. "Pergunte-se se isso fac
tvel." (auditivo) 3. "E voc saber instantaneamente se essa a abordagem certa para v
oc." (sentimentos) importante lembrar que se voc perguntar a uma pessoa "Como se f
az isso?", ou seja, se pedir-lhe que lembre conscientemente de sua estratgia, pou
co provvel que ela possa tom-la explcita para voc. Ela pode dizer "no sei" ou lhe dir
o que acha que faz. Isso raramente equivale ao que ela realmente faz. Para traze
r a estratgia tona, a pessoa que voc est modelando precisa estar fazendo ou reviven
do a experincia que voc deseja modelar. Consulte o Captulo 3.5 para descobrir mais
sobre como modelar uma habilidade.
MODELAGEM NOS NEGCIOS
A modelagem nos negcios levou a inovaes significativas na forma de se ensinar as ha
bilidades. Tradicionalmente, as empresas usaram programas de treinamento-padro pa
ra ensinar habilidades-padro. Na maioria das vezes, os treinandos tinham que adap
tar essas habilidades ao seu ambiente especfico. Existem padres nicos que funcionam
em uma empresa e no funcionam em outra. A modelagem lhe permite trazer tona esse
s padres especficos ao contexto a fim de reproduzir a excelncia em seu prprio ambien
te. Escolhendo as pessoas que excedem dentro de sua organizao, no s voc poder reproduz
ir seus nveis de sucesso como tambm poder ajudar seus modelos de excelncia a alcanar
maior consistncia em seu prprio desempenho.
Consistncia no desempenho
O processo de modelagem envolve observar e ouvir os modelos em ao no contexto rele
vante ara identificar o que eles fazem e como fazem. Sua sensibilidade, flexibil
idade e habilidade em desenvolver comunicao so cruciais nesse processo. Ao entrevis
tar aquele que voc deseja modelar observe e escute com ateno, em vez de basear-se n
o que ele lhe diz. O movimento de seus olhos, o uso da linguagem e mudanas sutis
em seu comportamento no-verbal transmitem uma riqueza de informaes.
Refinamento da estratgia

A alegria de modelar o fato de se poder refinar o modelo testando que elementos

devem ser acrescentados excelncia e que elementos devem ser retirados, ou que no f
azem diferena alguma. Eliminando um elemento de cada vez, voc pode determinar como
isso afeta o resultado geral. Isso lhe permite gerar o modelo mais eficaz, que
voc pode usar para ensinar aos outros, at mesmo aos prprios entrevistados. Esse pro
cesso se aplica a vrias modelagens, seja de um indivduo, uma equipe ou uma organiz
ao completa. As habilidades necessrias para se vender um carro de luxo so muito dife
rentes das habilidades necessrias para se vender um programa de computador. As ha
bilidades necessrias para motivar um grupo de operrios da linha de produo so muito di
ferentes das habilidades necessrias para se motivar executivos de publicidade. A
modelagem lhe permite descobrir as peculiaridades do modelo, a qualidade do tale
nto nato e a habilidade natural.
UM BENCHMARK DA EXCELNCIA
O resultado de grande parte da modelagem que ocorreu foi a descoberta de determi
nados padres de excelncia. Ofereo esse benchmark de excelncia com cautela. No algo fi
xo, continua a se desenvolver. Ofereo-o como um atalho para a excelncia hoje, mas
e amanh...?
Os elementos da excelncia
Uso o termo excelncia com referncia a indivduos e organizaes que alcanam consistenteme
nte as metas que definem para si mesmos. As pessoas e organizaes que alcanam a exce
lncia:
Sistemas Prestam ateno a como se encaixam no sistema maior do qual fazem parte. Su
a misso destina-se a agregar valor ao sistema como um todo; tem natureza ecolgica.
Anita Roddick, fundadora da The Body Shop, busca melhorar os pases com os quais
comercializa. Cada vez mais bem-sucedidas tambm so as empresas areas que respeitam
a cultura dos pases para os quais viajam. O desenvolvimento explorador de lugares
como Costa Brava foi substitudo por uma gerncia mais sensvel em relao ao meio ambien
te com o declnio do turismo. S agora, que as pessoas esto comeando a repor o que des
truram, que reapareceu o interesse por essas reas.
Misso

Tm uma misso ou identidade apoiada e entendida por todos. Se for uma equipe ou uma
organizao, essa misso ser uma expresso do que cada equipe ou membro da empresa realm
ente deseja. Por isso, freqentemente as empresas tm declaraes de misso penduradas na
parede das quais os funcionrios sequer se lembram. As empresas cuja nica razo de se
r so os lucros tm enfrentado dificuldades cada vez maiores e muitas desapareceram.
O mesmo se aplica a indivduos e equipes. Que valor eles ou voc agregam ao sistema
do qual fazem parte? Os gerentes cuja nica contribuio para o sistema a interferncia
e atrasos so tolerados cada vez menos.

Crenas Tm e praticam as crenas de excelncia. Acreditam que: cada pessoa nica; todo
azem a melhor escolha que lhes est disponvel na poca; no existe fracasso, apenas fee
dback; por trs de todo comportamento h uma inteno positiva; o significado da comunic
ao seu efeito; todo problema tem soluo; quem tiver mais flexibilidade de pensamento
e comportamento tem a melhor chance de sucesso; mente e corpo fazem parte do mes
mo sistema; conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado das seqncias e c
mbinaes de formas de filtrar e armazenar informaes. O Captulo 2.1 explica detalhadame
nte essas crenas.
Capacidades So capazes de: sensibilidade para consigo mesmos e para com os outros
. So capazes de reconhecer mudanas em suas posturas e nas dos outros, respondendo
a elas. flexibilidade para mudar o que fazem e como fazem, quando o que esto faze
ndo no est funcionando. Como comparao, durante anos, as pessoas de alguns setores do
mercado aprenderam um procedimento de vendas especfico 10 passos para vender seg
uros, ou um carro. Provavelmente, pior ainda so alguns vendedores que sequer usam
passo algum.

muito diferente lidar com algum que empregue tanto sensibilidade quanto flexibili
dade na forma de abordar voc e de lhe responder. pensar em termos de resultado e
da habilidade de integrar os resultados delas e o seu em um nico resultado. Essa
tcnica chamada de harmonizao por Genie Laborde no belo livro Influencing with Integ
rity.
Comportamento Agir e falar no dia-a-dia de forma a refletir sua misso, suas crenas
e suas capacidades. Observando-as e ouvindo-as, sua misso, suas crenas e suas cap
acidades ficam evidentes. Seu comportamento harmonioso, coerente, livre de mensa
gens confusas. Elas agem com base em um conjunto de princpios que formam a base d
e tudo que fazem.
Ambiente Reconhecer que seu ambiente uma expresso do que so e do que pensam. Elas
escolhem pessoas e lugares que tenham os mesmos valores, resultados comuns e que
estejam envolvidas no processo de aprendizado. A aplicao da PNL cresce a cada dia
. A PNL foi usada para descobrir como lderes famosos geram compromisso e paixo. Us
amos a PNL para descobrir como eles pensam, como usam a linguagem e que mudanas s
utis em sua linguagem gestual influenciam a resposta que recebem. Estudamos bons
negociadores, pessoas capazes de discutir os assuntos mais melindrosos e levar
a discusso a um acordo que ganha o compromisso de todos os envolvidos. O mundo do
s esportes deu muito o que pensar nas empresas recentemente. A compreenso de como
os principais atletas excedem nos permite entender os componentes da automotivao,
aplicando-os a ns. Existem inmeros outros exemplos. Vendedores capazes de verbali
zar desejos que seus clientes sequer expressaram, apresentadores que colocam inf
ormaes de forma atraente e motivadora, consultores que, com as perguntas mais eleg
antes, iniciam profundas mudanas. Como o fazem? A PNL est oferecendo as respostas.
RESUMO Melhorias contnuas
A PNL um processo de modelagem. As habilidades e tcnicas explicadas nos captulos q
ue se seguiro so resultado da modelagem da excelncia. Como tal, um assunto em const
ante mudana, em constante crescimento. Quando nos envolvemos com a PNL, envolvemo
-nos em um poderoso processo de aprendizado que se desenvolve constantemente.

 disso que trata melhoria contnua. O resultado da modelagem a competncia consciente

, o domnio das tcnicas que termos e das habilidades que desejamos ter. Subseqenteme
nte, toma-se uma competncia inconsciente. Torna-se uma parte natural de quem somo
s. Em sua forma mais simples, um processo que vimos usando a vida toda. Em sua f
orma mais sofisticada, uma forma de gerar excelncia em tudo que fazemos, como ind
ivduos, como equipe, como empresa. Algumas pessoas se afastaram da PNL por causa
da paixo com a qual outras pessoas proclamaram seus benefcios. No entanto, parte d
as preocupaes sobre esse entusiasmo e zelo tem a ver com o poder da tcnica. Ela fun
ciona. Realmente faz diferena.
PARA REFLETIR
1. De que forma peculiar voc agrega valor: a sua famlia? a seu papel na sua empres
a? a suas amizades? comunidade da qual faz parte? vida? 2. Pense nos eventos que
voc programou para o resto da semana. Existe algum deles sobre o qual voc no se se
nte confiante ou feliz? Pense em algum que conhece e que poderia lidar com esse e
vento da forma que voc gostaria de lidar. Fique no lugar dessa pessoa e imagine-s
e lidando com esse evento como se fosse a outra pessoa. 3 Quais foram as maiores
influncias em sua forma de ser hoje? O que pensa sobre as influncias que voc incor
porou na pessoa que ? 4. Quem voc mais gostaria de lembrar em termos de suas habil
idades ou seu estilo? Existe algum colega de trabalho ou amigo cujo estilo e hab
ilidade voc admire? Imagine como seria se voc se parecesse com ele.
Certo dia um homem estava cuidando do jardim que beirava um deserto no Arizona.
Anoitecia, e ele ouviu a distncia o som de motocicletas. Uma gangue do Hells Angel
s se aproximou, atacou-o, amarrou-o a uma das motos e levou-o at o deserto. L, ele
foi deixado, quase morte, ao cair da noite. Ele sobreviveu noite, e comeou a rec
uperar conscincia quando o sol apareceu acima do horizonte. Ele sabia que sol no
deserto significa morte certa. Sem comida, gua ou abrigo, ele no tinha chance de s
obrevivncia. Foi ento que notou ao seu lado um pequeno arbusto. Ele

engatinhou para baixo do arbusto e ficou agachado, usando a pequena sombra que h
avia para se proteger dos raios do sol escaldante. Desesperou-se - ningum sabia o
nde ele estava. Justo nesse momento, avistou um falco que aterrissava no galho do
arbusto. Para a surpresa do homem, o falco falou, e perguntou: Posso ajud-lo? Cho
cado, o homem respondeu: Estou morrendo de sede, minha boca e lngua esto inchadas.
Preciso de gua para sobreviver. Olhe para trs - disse o falco. - H uma cobra. Sigaa, pois ela sabe onde a gua se esconde nas pedras. L voc poder beber gua. O homem vol
tou ao arbusto e, no dia seguinte, o falco voltou. Como est? - perguntou o falco. C
onsegui beber gua, mas preciso de comida para sobreviver - a gua s no basta. Fique q
uieto e espere at o antlope passar. Quando ele. passar, siga-o - ele pode lhe most
rar onde esto os cactos, cuja polpa voc pode comer. Quando o homem seguiu o antlope
, encontrou comida e conseguiu comer. Sentindo-se mal, ele voltou ao arbusto e,
mais uma vez, o falco chegou. Posso fazer alguma coisa por voc? Sim - respondeu o
homem. - Embora eu j tenha matado a sede e a fome, ainda preciso de sal para sobr
eviver. Como posso consegui-lo? No tenha medo - disse o falco. - A raposa tambm pre
cisa de sal Se seguir a raposa, voc ver onde ela encontra pedras para lamber que l
he daro o sal necessrio. O homem fez o que o falco disse e voltou, para descobrir q
ue o arbusto embaixo do qual se escondia havia se queimado. O que farei agora? perguntou. - No tenho abrigo, morrerei queimado. Foi ento que o homem percebeu qu
e estivera no deserto todo o dia seguindo animais, Havia aprendido a encontrar c
omida, gua e sal. Sabia como sobreviver. Notou as ricas cores do cu medida que o s
ol afundava no horizonte, os azuis, os roxos e o dourado do prprio sol. Ouviu canes
estranhas dos pssaros na distncia e sentiu uma enorme paz e alegria internas. Que
r que lhe mostre o caminho de casa? - perguntou o falco. O homem pensou por um mo
mento e disse: Acho que vou ficar mais um pouco.

Neuro
Muitos dos modelos tradicionais de mudana e influncia tentaram gerar mudanas atravs
da manipulao de outras pessoas e do ambiente. A realidade que no podemos mudar as o
utras pessoas, s podemos mudar a ns mesmos. Seu ambiente controlado pelos seus pad
res mentais de pensamento. Existem pessoas, por exemplo, que s vem os aspectos posi
tivos dos outros. No tm representao para coisas negativas. Em seu mundo, o mal no exi
ste.
Nossos pensamentos enviam sinais
Nossos pensamentos manifestam-se em tudo que fazemos, muitas vezes de formas inc
onscientes. Entretanto, ao faz-lo, esses pensamentos enviam sinais para o mundo s
obre o que queremos, em que acreditamos e quem somos. E o mundo responde a tais
sinais. Conseqentemente, o segredo para influenciar essas respostas est em modific
ar os sinais internos. A PNL nos oferece a oportunidade de gerenciar tais repres
entaes e sinais internos. Comea-se a aproveitar o Potencial do computador mais pode
roso do mundo - a mente. Aprendendo a gerenciar seus pensamentos, voc pode: modif
icar a forma como experimenta as situaes e as pessoas; influenciar as reaes obtidas;
manter lembranas que sustentem a pessoa que voc quer ser; criar o futuro que dese
ja; desenvolver os relacionamentos que deseja. E essa apenas uma lista inicial.
Voc pode aprender a gerenciar sua mente de tal forma que ela trabalhe a seu favor
em qualquer coisa que faa.

1-2 PADRES DE PENSAMENTO

Os padres de pensamento e a capacidade de gerenci-los constituem uma grande parte
do que "faz diferena na PNL. Aprender a exercitar todos os diferentes componentes
pode demorar um pouco. No entanto, cada desenvolvimento em sua habilidade de fa
z-lo o levar a dominar melhor sua prpria experincia. Essa habilidade, associada a ou
tras habilidades e tcnicas da PNL, lhe permitir reproduzir no s a experincia dos outr
os como tambm a sua prpria experincia. Sua maior conscincia de como faz o que faz le
va automaticamente a maiores opes para voc.
Padres nicos de pensamento
Seu crebro um recurso desconhecido, cuja maior parte no utilizada. As conexes que v
oc estabelece e a forma como representa lembranas, idias e informaes lhe so peculiares
. Quando entender a natureza dessas representaes, voc comear a controlar a sua mente
e, conseqentemente, sua experincia. Somos o que pensamos. Absorvemos as informaes at
ravs de nossos sentidos: viso, audio, tato, paladar e olfato. Representamos essas in
formaes em nossa mente como uma combinao desses sistemas sensrios. Nossos padres de pe
nsamento fazem parte de nossa forma de "codificar" a experincia. A PNL nos permit
e influenciar o mundo. Aprendendo a administrar nossos pensamentos, aprendemos a
criar a vida e a carreira que queremos para ns mesmos. A vida , literalmente, o q
ue fazemos dela.
PREFERNCIAS NOS PADRES DE PENSAMENTO
Vamos explorar algumas dessas diferenas nos padres de pensamento. Pense em "caf". O
que lhe vem mente? Uma imagem? Talvez voc tenha imaginado xcaras de caf e uma garr
afa de caf. Ou talvez tenha ouvido o som do caf sendo coado. Ou talvez o barulho d
o caf sendo colocado na xcara.
Ou talvez tenha se assemelhado mais a uma sensao. A sensao da xcara de caf, o gosto do
caf ou o aroma do caf fresco. Talvez tenha sido uma combinao de todas essas formas
diferentes de pensar. Essas

diferentes formas de pensar so: Visual Auditiva Sentimentos Voc pensa em imagens.
Representa as idias, lembranas e fantasias como imagens mentais. Voc pensa em sons.
Esses sons podem ser vozes, rudos, por exemplo, o som do caf sendo coado. Voc repr
esenta pensamentos sob a forma de sentimentos, que poderiam ser uma emoo interna o
u o pensamento de um toque fsico. Podemos incluir paladar e olfato nessa categori
a de sentimentos.
Imagens, sons e sentimentos
Voc descobrir que provavelmente tem preferncia por um sistema em detrimento dos out
ros, tanto em sua forma de pensar quanto em sua forma de se comunicar. Seria sur
presa constatar que a "comunicao" um dos maiores problemas nas empresas hoje? Cons
idere uma reunio de negcios e o nvel de frustrao que tantas pessoas expressam nas reu
nies s quais comparecem. Mesmo nas reunies nas quais se cumpre um objetivo, provvel
que cada um dos membros da reunio represente uma concluso de forma diferente. Por
exemplo, dentre as vrias formas atravs das quais os membros de uma reunio poderiam
imaginar um resultado bem-sucedido poderiam estar:
Reunies de negcios
Visual Auditiva Uma imagem de todas as aes sobre as quais se chegou a uma concluso
em um quadro com nomes associados a elas. Pessoas conversando entre si no final
de uma reunio e fazendo comentrios como "Isso foi realmente til. Sei exatamente o q
ue o meu departamento vai ter que fazer a seguir". Sensao de apertar a mo de outros
membros da reunio e um sentimento terno e agradvel.
Sentimentos
Depois que se conscientizar dessas diferenas, voc poder comear a not-las. A Parte II
mostra como usar essas habilidades essenciais para gerar bons efeitos nos negcios
. Talvez voc j consiga reconhecer as preferncias no seu pensamento. Para verificar
se realmente consegue, utilize o questionrio do Captulo 3.1 - Identifique Seu Padro
de Pensamento Preferido.
MOVIMENTOS DOS OLHOS
A forma como voc movimenta os olhos uma pista sobre sua forma de pensar. Por

exemplo, algum prximo de voc gaba-se de saber soletrar bem? Peca-lhe para soletrar
"paraleleppedo". Observe seus olhos enquanto ela soletra. Se for realmente boa ni
sso, pecalhe para soletrar a mesma palavra de trs para frente. Quem sabe soletrar
bem normalmente olha para cima, os olhos direita ou esquerda, para ver a palavr
a na mente. Como conseguem ver a palavra escrita, essas pessoas no tm dificuldade
de soletr-la de trs para frente. como se estivesse escrita em uma pgina sua frente.
Seu professor j lhe disse que voc no encontraria a resposta no teto? Na verdade, p
rovavelmente encontraria. Seus olhos indicam sua forma de pensar. Normalmente, o
s movimentos dos olhos so organizados da seguinte forma: para cima e para a direi
ta imagens construdas e imaginadas por exemplo, voc flutuando no ar ou voc com os c
abelos azuis (supondo-se que voc ainda no os tenha pintado de azul!) para cima e p
ara a esquerda imagens lembradas por exemplo, cenas de suas frias, a imagem da su
a escola para a direita sons imaginados por exemplo, seu chefe falando com a voz
de pato Donald, o som de um gato latindo para a esquerda sons lembrados por exe
mplo, sua msica preferida, o som da gua do chuveiro para baixo e para a direita se
ntimentos e emoes internas por exemplo, o toque da seda, a sensao de confiana ou tris
teza para baixo e para a esquerda dilogos internos por exemplo, o que diz a si me
smo antes de fazer uma apresentao importante ou o que diz a si mesmo antes de ador
mecer

para a frente, sem foco imagens visuais, lembradas ou criadas por exemplo, o ros
to de amigos ntimos, o trajeto imaginado de uma viagem que voc est prestes a fazer
Esses so os movimentos usuais do olho para pessoas destras, mas existem excees. Nos
canhotos, essas posies podem se inverter. E importante verificar. normal ter vari
aes apenas na inverso dos lados. Visual sempre para cima (ou para frente). Auditivo
sempre para os lados (em direo aos ouvidos) e sentimentos e dilogos internos so sem
pre para baixo. E, se pensarmos bem, algumas expresses na linguagem apiam tal conc
eito. Falamos em: olhar as coisas de frente; levantar a cabea parar de se "sentir
para baixo".
Tempo para pensar
Conscientizando-se dos movimentos dos olhos das pessoas, voc poder desenvolver sua
sensibilidade ao que elas esto pensando e sentindo. Se fizer uma pergunta a uma
pessoa e ela ficar com um olhar vago, ao longe, para acessar as informaes necessria
s para responder, no adianta dizer mais nada antes que ela termine seu processame
nto mental. Quando tiver terminado, ela geralmente far contato visual com voc nova
mente. J ouvi algumas pessoas dizerem que ficam irritadas quando a pessoa com que
m esto conversando no estabelecem contato visual constante com elas. Para a maiori
a das pessoas, fazer isso significaria parar de pensar! A compreenso dessas disti
nes no pensamento comea a lhe proporcionar insights quanto s formas como voc e os out
ros acessam e processam as informaes. Mais adiante neste livro, voc aprender a usar
essa compreenso para ajudar a estabelecer comunicao, melhorar a compreenso e influen
ciar e codificar a excelncia.
DISTINES MAIS SUTIS NO PENSAMENTO
Existem distines mais sutis dentro de cada um dos principais padres de pensamento v
isual, auditivo e sentimentos. Por exemplo, as cores e nitidez de uma imagem, o
tom e o volume de um som, e a fora e a localizao de um sentimento. As pessoas que c
ontrolam suas emoes e sua experincia tm capacidade de manipular essas distines sutis e
m seu pensamento. Aprender a exercitar e ampliar a gama de padres de pensamento l
eva agilidade mental em sua capacidade de pensar da forma desejada, da mesma for
ma que o exerccio fsico leva flexibilidade do corpo.

Voc chega em casa e entra na cozinha. As superfcies esto limpas e brancas. Em uma d
elas, h uma tigela de cermica azul cheia de frutas, mas verdes, uvas rosadas e vrios
limes verde-brilhantes. Pega um dos limes e sente com a ponta dos dedos a textura
de sua casca. Leva-o at o nariz e sente seu aroma penetrante. Tambm em uma das sup
erfcies, encontra uma faca afiada de cozinha e uma tbua. Coloca o limo sobre a tbua
e corta-o ao meio. Um pouco do suco fresco do limo espirra no ar. Voc pega metade
do limo e observa os segmentos definidos, alguns cortados ao meio. Leva essa meta
de boca; o aroma penetrante fica ainda mais forte. Voc enterra seus dentes nele.
Corpo e mente so uma coisa s
Nesse ponto, o fluxo de saliva na sua boca provavelmente ter aumentado. Esse o po
der de seu processo de pensamento. Sua forma de pensar afeta seu estado interno,
o que, por sua vez, ocasiona uma reao fsica, nesse caso o fluxo de saliva. Sua men
te no consegue distinguir o imaginado do que real. Por exemplo: Em seu trabalho,
Jim tinha que fazer apresentaes freqentes. Embora se sentisse vontade em reunies pes
soais, toda vez que tinha que fazer uma apresentao para grupos com mais de meia dzi
a de pessoas ficava pouco vontade e nervoso. Piorava se ele soubesse da apresent
ao com vrios dias de antecedncia, pois comeava a imaginar o que poderia sair errado.
Imaginava, em particular, uma sala escura e, embora houvesse pessoas em sua imag
em, seus rostos no eram ntidos. Geralmente, comeava dizendo a si mesmo, com uma voz
interna rspida e crtica, os problemas que poderia ter. Por exemplo, no conseguiria
explicar com clareza o que tinha a dizer. Quando ouvia sua prpria voz, essa pare
cia um suspiro. Ele podia ver as pessoas se aproximando, na tentativa de escutar
, ou sentadas com um olhar distante. Sentia um enjo pesado no estmago, o corao se ac
elerava e a boca ficava seca. Gotas de suor brotavam na testa e na mo. E tudo iss
o antes mesmo de ele comear a apresentao! Resultado: voc efetivamente arruna sua vida
em sua prpria mente na medida em que influencia o resultado final. Sua vida torn
a-se uma profecia concretizada! Ns somos o que pensamos.
GERENCIE SEU PROCESSO DE PENSAMENTO
Pense em alguma coisa que tenha feito na semana passada. Agora pense em alguma c
oisa que poderia ter feito na semana passada, mas no fez. A pergunta : como voc sab
e que fez uma e no fez a outra? Afinal, so apenas lembranas - uma recordada, outra
criada. Com que freqncia voc teve a experincia de no saber ao certo se fez alguma coi
sa ou no? "Ser que tranquei a porta da frente?" "Desliguei o aquecedor?"
Passado, Presente ou Futuro?
Pense em alguma coisa que fez na semana passada e que far de forma idntica amanh. P
oderia ser sair da cama, escovar os dentes ou acertar o alarme para a hora desej
ada. Como voc consegue distinguir o que fez ontem do que far amanh? E o que fez ont
em do que far

amanh? Muitos distinguem passado e futuro segundo o local onde posicionam as imag
ens em sua mente. Por exemplo, para algumas pessoas o passado poderia ficar atrs
delas ou sua esquerda. Para outras, o futuro fica frente delas ou direita. Onde
fica o seu passado? Onde fica o seu futuro? E onde est o seu presente? Identifiqu
e duas pessoas que conhea, uma de quem gosta e que admira e outra de quem no gosta
. Agora pegue a pessoa de quem gosta e admira. Ao pensar sobre ela: Consegue vis
ualiz-la? Caso consiga, qual a qualidade da imagem? Por exemplo, ela brilha ou op
aca? Colorida ou em preto-e-branco, est parada ou se move? H algum som associado a
o pensamento? Quais so as qualidades dos sons? So altos ou baixos, rspidos ou suave
s? Qual a localizao do som? E quais so os sentimentos? O que exatamente voc sente, e
onde? Agora pense na pessoa de quem no gosta e considere as mesmas perguntas. Qu
ais as semelhanas e diferenas na qualidade do seu pensamento? O contedo irrelevante
. A natureza do seu pensamento que faz a diferena. Essa capacidade de distinguir
os vrios aspectos da sua experincia e os da dos outros a forma atravs da qual voc de
terminar a diferena que faz diferena. Vamos considerar com maiores detalhes as segu
intes distines nos padres de pensamento. Distines visuais
Brilho Nitidez Tamanho Colorido/ Preto-e-branco Localizao Distncia Movimentao Velocid
ade
Muito ou pouco brilho? Pouca, embaada ou ntida, com foco? Maior do que na vida, do
tamanho real ou menor do que na realidade? Colorido, em tons de cinza, parcialm
ente colorido, preto-e-branco? sua frente, ao seu lado, atrs de voc? Perto ou long
e? Fotografia ou cinema? Lenta ou rpida?

Emoldurado/ Panormico Seqncia

Emoldurado ou panormico? Em ordem, imagens aleatrias ou simultneas?
Associado/ Dissociado V as coisas como se as visse de fora (dissociado) ou conseg
ue se ver na imagem (associado)? Agora, pegue algumas imagens simples e experime
nte com elas. Pense, por exemplo, no seu trajeto para o trabalho. Voc pode modifi
car sua experincia desse trajeto e melhor-la ou pior-la experimentando sua forma de
pensar sobre ela. Comece modificando algumas das distines visuais. Por exemplo, s
e for escura, torne-a mais clara. Depois, volte situao inicial. Se for imvel, faa-a
se mover, como em um filme. Toda vez que experimentar uma distino, volte forma ori
ginal antes de experimentar outra. Dessa forma, voc conseguir determinar como uma
mudana especfica em uma distino afeta sua forma de experimentar a situao, nesse caso,
seu trajeto para o trabalho. Voc ver que sua forma de Pensar sobre o trajeto se to
mar mais relaxada, menos estressante, mais interessante e talvez mais estimulante
. Inicialmente, talvez voc no esteja consciente de imagens no seu pensamento. Isso
no incomum. Se acontecer com voc, faa o exerccio de olhos fechados e permita-se con
scientizar-se daquilo que observa. Distines auditivas Volume Velocidade Localizao vo
c? Distncia Voz/som Tom Continuidade Baixo ou alto? Rpida ou lenta? Qual a origem d
o som? A sua frente, em um dos lados ou atrs de O som est perto ou longe? E uma vo
z ou voc ouve mais algum som? Se uma voz, de quem e qual o tom? Alto, baixo, mdio?
O som contnuo ou intermitente?
Pegue outra lembrana. Por exemplo, sua ltima discusso no trabalho. Experimente nova
mente, dessa vez com distines auditivas. Por exemplo, se puder se lembrar de vozes
, torne-as suaves, um suspiro. Agora vista-as com novas roupagens. Torne-as alta
s e retumbantes, sem se esquecer de levar a lembrana a seu estado original antes
de experimentar a prxima distino.

Observe que esse experimento afeta a qualidade da lembrana. A lembrana que de incio
desagradvel pode se tornar fantstica em funo da mera natureza das vozes. D a algum a
voz de um personagem dos desenhos; por exemplo, Pernalonga. Que efeito isso tem?
Distines de sentimento Presso Que tipo de presso voc sente? Voc tem a sensao de ser
ssionado, uma presso geral ou especfica? Localizao Movimentao entorpecente? Temperatur
a Intensidade Ritmo Onde em seu corpo voc experimenta as sensaes? Existe movimento
na sensao? agitado, uniforme, intermitente, Quente, fria, mida? Forte ou fraca? E u
m sentimento rpido ou lento?
Agora pense em um momento em que voc se sentia alegre. Como sente essa alegria e
onde exatamente no seu corpo voc a experimenta? Experimente novamente. Dessa vez,
experimente com a intensidade do sentimento. Consegue ativ-lo e desativ-lo? Leve
o sentimento de volta ao estado original. Mude o ritmo do sentimento. Continue a
experimentar cada elemento do sentimento, levando-o de volta ao seu estado orig
inal antes de experimentar o prximo. Voc descobrir que, em cada caso, haver uma ou d
uas distines-chave para voc. Modificando essas distines, voc pode modificar a qualidad
e de sua experincia. Jim experimentou com seu pensamento sobre as apresentaes, comp
arando-o com seu pensamento obre as reunies pessoais, nas quais ele se sentia con
fiante e relaxado. Descobriu que, para ele, as distines-chave eram brilho, foco e
o tom de voz que utilizava para falar consigo mesmo. Alinhando a qualidade de se
u pensamento sobre apresentaes com seu pensamento sobre reunies pessoais, tornando
a imagem mais brilhante, focalizando-a e abrandando seu tom de voz interno, ele
observou que sentia uma sensao estvel no peito. Era o mesmo sentimento que sentia n
as reunies pessoais. Essa, para ele, era a sensao que ele associava confiana. Existe
m algumas tendncias gerais nas distines associadas aos sentimentos de confiana, feli
cidade e certeza. No surpresa que existam expresses na linguagem cotidiana que ref
letem isso. Por exemplo: "voc ter um futuro brilhante", opondo-se a "seu futuro pa
rece sombrio"; "isso est ficando claro", opondo-se a "isso no est muito claro". A r
iqueza de seu pensamento interno transparece em sua comunicao e em sua experincia.
Enriquea seu pensamento, enriquea sua vida.

RESUMO Reprogramando sua experincia

Depois que voc experimenta algo, isso se torna uma lembrana. Quando reage a uma le
mbrana, voc est reagindo forma como armazena essa lembrana na sua mente. Administrar
as distines no seu pensamento lhe d capacidade de influenciar e modificar a nature
za de suas lembranas, permitindo-lhe armazen-las de modo a resultar no sentimento
desejado. Voc pode ter certeza de que j usa as distines em seus padres de pensamento
dessa forma. Toda vez que modifica sua experincia de algo, quase certo que voc ten
ha "programado sua forma de pensar nisso. Voc pode no ter percebido que era isso q
ue voc estava fazendo - mas era! Muitas pessoas adquirem a habilidade de armazena
r lembranas que as levam depresso, raiva ou outros sentimentos negativos. Por que
escolh-las quando voc poderia escolher o prazer e a paz? O mesmo se aplica ao futu
ro. Por que se preocupar ou se frustrar com algo que ainda no aconteceu quando vo
c poderia se sentir confiante e confortvel? Voc poderia optar por manter parte da p
reocupao sob a forma de interesse. Na verdade, voc escolhe o estado desejado, em ve
z de ser escolhido por ele.
PARA REFLETIR
1. Em sua opinio, que tipo de emprego seria mais adequado s pessoas cuja preferncia
de pensamento : a. visual? b. auditiva? c. sentimentos?
2. Pense no resultado bem-sucedido de uma reunio regular qual comparea. O que pens
a disso? uma imagem? Voc ouve algum som ou conversa? Experimenta sentimentos espe
cficos? 3. Em uma conversa social com um colega de trabalho, preste ateno ao movime
nto de seus olhos. Que movimentos predominam? 4- Pense em uma parte do seu traba
lho de que realmente goste. Agora pense em uma parte de que goste menos. Como as
distines em seu pensamento variam? 5. Pense em algum com quem voc tenha um excelent
e relacionamento. Agora pense em algum com quem tenha dificuldade de se relaciona
r. Compare as diferenas em sua forma de pensar sobre cada uma dessas pessoas. Qua
is so as principais distines? Certo dia, um viajante andava por uma estrada, no cam
inho de uma vila para outra. Ao caminhar, observou um monge trabalhando na lavou
ra ao lado da estrada. O monge deu bom dia ao viajante e este o cumprimentou com
a cabea. Em seguida, o viajante virou-se para o monge e disse: - Desculpe, mas i
mporta-se se eu lhe fizer uma pergunta?

- Claro que no - respondeu o monge. - Estou indo da vila nas montanhas para a vil
a no vale e gostaria de saber se voc sabe como a vila no vale. Diga-me disse o mo
nge. Qual foi a sua experincia na vila nas montanhas? Terrvel respondeu o viajante
. Para ser sincero, estou contente de no estar mais l. As pessoas no so muito amisto
sas. Quando cheguei, tive uma recepo muito fria. Nunca consegui me sentir parte da
vila, por mais que tentasse. Os habitantes eram muito reservados, no so receptivo
s a gente de fora. Diga-me, o que posso esperar da vila no vale? - Sinto dizer-l
he respondeu o monge mas acho que sua experincia ser bastante semelhante l. O viaja
nte, desanimado, continuou a jornada. Momentos depois, outro viajante andava pel
a mesma estrada e tambm se dirigiu ao monge. - Bom dia - saudou o viajante. - Bom
dia - disse o monge. - Como vai? - perguntou o viajante. - Bem - respondeu o mo
nge. - Para onde vai? - Vou para a vila no vale - respondeu o viajante. - Conhec
e? Conheo replicou o monge. Mas antes, diga-me de onde est vindo? - Venho da vila
nas montanhas. - E gostou de l? - Foi uma experincia maravilhosa. Poderia ter fica
do, se pudesse, mas tenho que seguir em frente. Senti-me um membro da famlia da v
ila nas montanhas. Os idosos deramme conselhos, as crianas riram e brincaram comi
go e as pessoas em geral foram muito agradveis e generosas. Fiquei triste por ter
que ir embora. Terei sempre boas lembranas do lugar. E a vila no vale? - pergunt
ou ele novamente. - Acho que voc vai achar a mesma coisa - respondeu o monge. - T
enha um timo dia. - Bom dia e obrigado - o viajante respondeu, sorriu e seguiu su
a jornada.

1-3 FILTROS NO SEU MUNDO

Voc j percebeu que, ao comprar um carro, de uma hora para outra voc passa a percebe
r todos os outros carros do mesmo tipo que existem nas ruas? Ou j teve uma experin
cia, talvez um insight a respeito de si mesmo, e logo descobriu que muitos dos s
eus amigos, sem que voc soubesse, tiveram a mesma experincia, ou uma experincia sem
elhante? Voc v o copo de vinho pela metade como estando cheio pela metade, e no vaz
io pela metade, analisando o que existe em oposio ao que no existe? Esses so exemplo
s de como filtrar o que acontece, mantendo a informao vlida e descartando o que no i
nteressa.

Filtros diferentes
Aqui est um exemplo de uma conversa que ressalta a necessidade de entender e refe
rir-se a diferentes filtros. Janet e Bill sempre saam frustrados de suas conversa
s. Janet gostava de discutir os detalhes do que era necessrio, enquanto Bill pref
eria discutir conceitos estratgicos mais amplos. Por exemplo, Janet dizia-"Gostar
ia que Peter fosse prxima reunio." Bill respondia: "Ainda no chegamos a uma concluso
sobre as principais reas da fbrica que no funcionam." A conversa de Janet se conce
ntrava em aes futuras, enquanto a de Bill concentrava-se mais no passado. Janet pr
estava ateno nas semelhanas entre uma situao e a outra: "Essa outra idia que eu tenho
sobre o que poderamos fazer para melhorar o layout do escritrio." Bill se concentr
ava nas excees, dizendo coisas como: "No, isso diferente" ou "No inclumos um plano ge
ral". Era como se os dois falassem lnguas diferentes. Eles usavam filtros Diferen
tes atravs dos quais viam sua experincia. No achavam fcil conversar entre si! O uso
do mesmo filtro por duas pessoas em uma conversa ajuda a desenvolver a comunicao e
ntre elas. Se os filtros usados por voc forem diferentes dos filtros usados pelo
seu parceiro, como no caso de Janet e Bill, o resultado pode ser discordncia e fr
ustrao. Usando padres semelhantes, nesse caso padres de linguagem, aos de seu parcei
ro, voc est aumentando as chances de criar um clima de comunicao e confiana.
Flexibilidade
O primeiro passo aprender a reconhecer os filtros utilizados por voc e pelas outr
as pessoas. O desenvolvimento da flexibilidade em sua forma de usar os filtros l
he d opes opes sobre as respostas desejadas em si mesmo e nos outros. Provavelmente e
xistem centenas de filtros que usamos no dia-a-dia para traduzir a experincia em
perfeio. Essa seo delineia alguns dos filtros mais valiosos em aplicaes da PNL e algun
s dos que tm mais impacto no trabalho. Em nosso exemplo, para que Bill desenvolve
sse comunicao com Janet e, assim, compreenso, ele poderia ter respondido na seguint
e linha:

Janet
"Gostaria que Peter fosse prxima reunio."
Bill "E verdade, Peter poderia dar algumas contribuies positivas. Vamos nos lembra
r disso para que, depois que decidirmos que reas do plano no funcionaram, possamos
decidir tambm quem mais gostaramos de incluir." Janet "Isso me remete a outra idia
que eu tenho sobre o que poderamos fazer para melhorar o layout do escritrio." Bi
ll "Voc normalmente tem muitas idias, Janet. Vamos discuti-las e incluir minha idia
sobre o plano geral.
ASSOCIADO/DISSOCIADO
Pense em uma conversa que voc tenha tido recentemente com um de seus colegas de t
rabalho. Ao analis-la, preste ateno sua forma de pensar sobre ela. Por exemplo, voc
est vendo, ouvindo e sentindo a situao como se estivesse em seu prprio corpo, ou sej
a, vendo-a com seus prprios olhos, ouvindo-a com seus prprios ouvidos e experiment
ando a sensao de estar Ia? Ou est experimentando a situao como se estivesse fora do s
eu corpo, ou seja, vendo-se de tora da situao, ouvindo-se como se fosse um observa
dor? A experincia de estar em seu prprio corpo chamada de associada e a experincia
de estar fora de seu prprio corpo conhecida como dissociada. Preste ateno, por um m
omento, ao ambiente que o cerca. Voc comear a observar o que v ao seu redor, a quali
dade da luz, as cores e formas, as sombras e a nitidez da cena. Ao notar a cena,
voc comear a ouvir um nmero cada vez maior de sons prximos e distantes de si. Ao se
dar conta de mais sons, direcione a eles seu consciente. Verifique de onde vm, se
so suaves ou altos, seu tom e velocidade. Voc ver que se conscientizar cada vez mai
s do que sente, das texturas e presses que sente sobre o seu corpo. Sinta as part
es de voc que esto em contato com o cho ou com a cadeira. Permita-se observar cheir
os e gostos. E, ao faz-lo, preste ateno aos seus sentimentos mais profundos, suas t
enses ou emoes internas, sua exata localizao e intensidade. Essa conscincia de si atra
vs de todos os seus sentidos um estado associado. Agora, v para trs da cadeira na q
ual estava sentado e veja-se sentado ou de p, como estava minutos atrs. Olhe para
si mesmo, para que possa ver-se como um todo. Observe como interage com o ambien
te. Veja como o "voc" que est sua frente. Nesse estado dissociado, voc se distancia
r de seus sentimentos. A capacidade de se associar e dissociar uma habilidade imp
ortante para a PNL Para experimentar inteiramente as emoes e os sentimentos de uma
situao, voc precisa estar associado. No entanto, para se distanciar das emoes, como
voc poderia desejar ao lidar com a realidade ou a lembrana de uma situao traumtica, v
oc precisaria se dissociar. Um dos monitores do nosso curso ficou responsvel pelo
aconselhamento e apoio a uma equipe de bombeiros e queria ensinar-lhes a se diss
ociar de lembranas traumticas como forma de gerenciar e diminuir o estresse. Lidan
do com o estresse

A dissociao uma forma de se distanciar das emoes de uma situao e desenvolve sua capac
dade de receber feedback. O Captulo 3.2, Receba Feedback de Forma Construtiva, en
sina a faz-lo. A habilidade est em usar os estados associado e dissociado de acord
o com seus propsitos, da forma mais adequada para voc, em vez de sempre se deixar
afetar emocionalmente pelo que acontece com voc ou no se deixar tocar pelas experin
cias.
AFASTAMENTO/APROXIMAO
Pense em uma meta atual. Pode ser uma meta pessoal ou de trabalho. Pode ser de c
urto ou longo prazo. Conscientize-se da forma como pensa sobre ela. Est imaginand
o como seria concretiz-la, ou seja, o que est vendo, ouvindo e sentindo? Ou est con
sciente do que o impede e do que no quer que acontea? Por exemplo, se est pensando
em emagrecer, voc se imagina magro ou pensa nos alimentos que gostaria de comer e
no peso que deseja perder? O que se passa em sua mente? Sua capacidade de pensa
r no que realmente quer conhecida como aproximao. Sua capacidade de pensar no que
no quer conhecida como afastamento. No se preocupe! O Captulo 2.2 explica em maiore
s detalhes o conceito de aproximao/afastamento. No contexto de definio de objetivos,
as pessoas que pensam para frente (aproximao) tm mais probabilidade de alcanar o qu
e desejam. As que pensam no que no querem tm mais probabilidade de alcanar exatamen
te isto. Por exemplo, se voc disser a si mesmo para no se preocupar, na verdade es
t se programando para se preocupar. Se pensar em ser confiante, provavelmente iss
o que ser.
SEMELHANAS/DIFERENAS
Observe as formas a seguir e descreva as relaes entre elas.
O que voc observou? Notou em que so semelhantes, ou seja, que possuem formas ovais
, ou notou que duas esto na vertical enquanto uma est na horizontal? Ou seja, obse
rvou as semelhanas ou as diferenas? Ao conhecer algum, uma pessoa que observa as se
melhanas busca situaes similares ou de que formas a pessoa se assemelha a ela. Uma
pessoa que procura diferenas identifica o que diferente nessa pessoa e nessa situ
ao, comparando-a com outras que conhece e

consigo mesma. Perfis profissionais Determinadas profisses treinam as pessoas a p

ensar de uma forma especfica. Por exemplo, encontrei mais padres de diferenas no pe
nsamento de profisses associadas tecnologia da informao e finanas do que em muitas o
utras reas de negcios. No existe certo nem errado. Determinadas atividades dependem
da capacidade da pessoa de encontrar semelhanas, enquanto outras dependem da cap
acidade de encontrar diferenas. Um analista de sistemas treinado para descobrir b
ugs no sistema pode ser hbil em encontrar diferenas, buscando o que no est certo, as
sim como uma pessoa que trabalhe com contabilidade tem que tentar encontrar dese
quilbrios. O que importa a adequao do uso dessas habilidades. Se usadas apropriadam
ente, tudo bem; caso contrrio, podero causar problemas. O padro "sim, mas" na conve
rsa um exemplo do pensamento voltado para as diferenas. - Estou satisfeito com o
desenrolar do projeto. - Sim, mas no podemos nos deixar levar pelo entusiasmo. Voc tem razo. Vamos analisar objetivamente o que conseguimos at agora a fim de inco
rporar algumas das boas prticas em projetos futuros. - Tudo bem, mas agora no temo
s tempo. - Bem, que tal ento agendarmos uma data para fazer isso daqui a algumas
semanas? - Falar fcil. As coisas mudam com tanta rapidez por aqui. Lidar com isso
na conversa pode ser trabalho rduo, a no ser que voc tambm procure as diferenas e go
ste de uma boa discusso!
PEQUENAS PARTES/GRANDES PARTES
Olhe ao redor. Como voc descreveria o espao onde se encontra para algum que nunca e
steve ali antes? Presta ateno a coisas como amplido, estilo? Ou presta ateno ao nmero
de janelas, cor da moblia, detalhes? Uma mistura dos dois? A amplido e o estilo so
exemplos do pensamento voltado para as grandes partes, enquanto os detalhes so um
exemplo do pensamento voltado para as pequenas partes. Esse padro de pensamento
pode ser aplicado a qualquer coisa. Por exemplo, se voc tiver definido uma meta e
specfica para si, poderia ampli-la, para metas mais globais, ou desmembr-la em marc
os que definiria ao longo do caminho. Na maioria das situaes de trabalho, a aplicao
desse tipo de pensamento igualmente relevante. Suponhamos que voc esteja em uma a
ula de culinria e precise de uma laranja para o prato que est preparando. Outro me
mbro do curso tambm precisa de uma laranja, mas h apenas uma. Sem flexibilidade no
pensamento, a soluo usual seria aceitar os fatos e dividir a laranja pela metade.
No entanto, se voc "ampliar" o quadro em relao s suas necessidades na situao, pergunt
ando "Para que voc precisa da laranja?", descobrir necessidades mais amplas. Por e
xemplo, talvez voc queira a laranja para preparar um bolo e

a outra pessoa queira a laranja para preparar um sufl. Se voc "reduzir" a necessid
ade da laranja a um nvel mais detalhado, perguntando "Do que exatamente voc precis
a para seu sufl?", pode descobrir que a outra pessoa precisa apenas da polpa. Voc
sabe que s precisa da casca e do caldo para o bolo. E possvel que vocs duas tenham
exatamente o que querem. A habilidade de ampliar ou reduzir a detalhes constitui
a essncia da habilidade de negociao. Abre as portas probabilidade de chegar a uma
situao em que todos saiam ganhando, onde todos conseguem o que almejam.
PASSADO/PRESENTE/FUTURO
Onde, no tempo, voc concentra sua ateno? H quem viva no passado, pensando no que j ac
onteceu. H quem viva no presente, concentrando no presente toda a sua ateno. H quem
planeje e pense constantemente no futuro. Voc j deve ter visto esses tipos de perg
untas que vislumbram o futuro: * "O que teremos hoje para o jantar?" * "Quanto t
empo falta para chegarmos em casa?" * "Onde passaremos o feriado?" * "Qual o prxi
mo compromisso na agenda?" * "O que quero conquistar no final do projeto ..." Ou
talvez conhea algum que se concentre no passado: * "O que voc disse antes?" * "Voc v
iu o que aquela pessoa estava vestindo?" * "Lembra-se de onde passamos o feriado
?" * "A ltima reunio que fizemos foi importante."

No h certo ou errado, bom ou ruim, mas isso tem implicaes para a forma como as pesso
as se comunicam umas com as outras. Um amigo ligou para me convidar para uma reu
nio com a turma de colgio, para revivermos os velhos tempos. Como sou uma pessoa q
ue vive muito mais no presente e no futuro, a perspectiva de trocar reminiscncias
sobre o passado no me atraiu muito!

ATIVIDADE/PESSOA/OBJETO/LUGAR/TEMPO
Pense na melhor refeio que voc j fez. Sua lembrana ser determinada pelo filtro que voc
usar. Por exemplo, se voc classific-la por: atividade recordar o que voc e as outras
pessoas fizeram nessa refeio. Talvez tenham tido uma conversa memorvel, ou talvez
o garom tenha deixado cair os pratos; recordar a refeio em relao a quem estava l; suas
lembranas esto associadas possivelmente a um alimento, um presente que voc recebeu,
os quadros do restaurante, o tipo de moblia; suas lembranas referem-se ao local o restaurante, a cidade, o pas ou possivelmente o local mesa onde se sentou; voc
se recorda da data e hora, um aniversrio de casamento ou outra ocasio pessoal. Voc
poderia lembrar que era o primeiro dia no novo emprego ou um jantar de despedida
no final do semestre.
pessoa objeto lugar tempo
INTERNO/EXTERNO
Como saber se voc fez um bom trabalho? Qual das respostas a seguir mais se aplica
riam a voc? Sei quando fiz um bom trabalho quando: vejo as pessoas usando os resu
ltados do que produzi; sinto-me bem comigo mesmo; sei que cumpri os padres que de
fini para mim mesmo; conseguimos mais pedidos; posso dizer a mim mesmo "Que trab
alho bem feito!". As pessoas que utilizam referncias externas baseiam-se em fonte
s externas em busca de sinais para sua satisfao. Por exemplo, levam mais em conta
o que as outras pessoas dizem ou fazem Podem se basear tambm em fatores externos,
como "mais pedidos" ou "pessoas usando os resultados do que foi produzido".

Dependncia e independncia As pessoas que utilizam referncias internas usam seus prpr
ios sentimentos, imagens e vozes interiores como indcio de realizao. Sua preferncia,
nesse caso, far grande diferena em sua forma de trabalhar. Se suas referncias fore
m externas, provvel que voc dependa das pessoas ao seu redor. Se, no entanto, fore
m internas, voc independente de pessoas e eventos. As pessoas de estilo independe
nte normalmente baseiam-se em referncias internas. Esse um padro caracterstico dos
gerentes sniores. Eles podem se preocupar com o que acontece fora deles - precisa
m! No entanto, no dependem de circunstncias externas para se sentirem satisfeitos.
Voc conseguiria imaginar um diretor-gerente que dependesse de que seu staff lhe
dissesse que ele estava se saindo bem? Alguns dos principais lderes de nosso temp
o tiveram sucesso devido sua capacidade de perseverar apesar do feedback externo
que recebiam.
PADRO DE CONVENCIMENTO
Eu estava explicando a um cliente como de poderia reestruturar sua equipe de gern
cia. Ele parecia inseguro, embora em princpio aceitasse o que eu estava dizendo.
Discutimos os planos de diversas formas diferentes. Acabei lhe apontando sua inc
erteza. Ele respondeu: "Eu simplesmente no vejo isso, Sue." Nesse momento, fiz um
desenho no quadro. "Agora tenho certeza de que funcionar", disse ele. Todos pode
m ser convencidos por um meio especfico. No caso desse cliente, o principal fator
era que ele precisava "ver" as idias para se convencer de que elas funcionariam.
Assim, parte do que convence uma pessoa o canal por meio do qual ela recebe a i
nformao. Outras pessoas poderiam igualmente ter sido convencidas das seguintes for
mas: ouvindo o que eu tenho a dizer; experimentando a idia para descobrir se func
ionava na prtica; lendo o plano com maiores detalhes. Tomando decises As pessoas p
recisam receber informaes de maneiras especficas dentro dessas categorias mais ampl
as. Algumas precisam ouvir vrias vezes ou ter diversos exemplos para se convencer
em. Outras precisam ser convencidas ao longo de um perodo - para elas, o tempo o
fator decisivo. H quem tome decises tendo apenas uma idia dos fatos - so pessoas que
no precisam dos detalhes para se convencerem; outras pessoas, entretanto, precis
am de provas peridicas. Ficaro convencidas, mas apenas para uma situao e um contexto
de cada vez. Se seu trabalho exigir que voc convena os outros para obter os resul
tados desejados, voc precisa conhecer o padro pelo qual as pessoas operam. Poder en
to adequar esse

padro forma de apresentar suas informaes. Para conhecer mais sobre os filtros que u
tiliza, consulte o questionrio do Captulo 3.3, Identifique Seus Filtros.
RESUMO
Os filtros em sua experincia determinam sua forma de interpretar a realidade. A n
atureza nos mostrou que s os animais e plantas que aprenderam a cooperar uns com
os outros e com o meio ambiente sobreviveram. Aprendendo a reconhecer esses filt
ros em si e nos outros, voc comea a construir pontes de comunicao. No existe certo ou
errado nos filtros, e pode haver muitos outros filtros, alm dos que abordei aqui
. Seus filtros podem variar ao longo do tempo e depender do contexto, e so parte
do que faz de voc um ser humano nico.
PARA REFLETIR
Leia as passagens a seguir e determine que filtros esto sendo usados por cada aut
or. 1. Gosto de viver intensamente a vida. Jogo squash, escrevo, trabalho como v
endedor em expediente integral e tenho uma jovem famlia que me mantm ocupado duran
te todo meu tempo livre! Estou muito satisfeito com o que fao. Defino metas para
mim mesmo e sei, por meus prprios padres, quando as cumpri. Gosto de viajar, princ
ipalmente para a Europa, e adoro comer em restaurantes. 2. s vezes, sou uma pesso
a difcil, pelo menos o que os outros me dizem. Normalmente, consigo ver um ponto
de vista alternativo. Gosto de uma boa discusso, ou polmica, como dizem alguns. Go
sto da perfeio. Irrito-me quando vejo algo que no est certo. Dedico a maior parte do
meu tempo ao trabalho e sou meticuloso quanto a isso. Sou programador e o traba
lho que fao exige ateno aos detalhes e capacidade de identificar imediatamente uma
coisa errada. 3. Sei ouvir. As pessoas me procuram para falar de seus problemas.
Sempre representei esse papel, no apenas no trabalho como tambm com meus amigos.
Passei a maior parte da minha vida em algum lugar da Inglaterra. Sempre gostei d
as pessoas daqui. Lembro-me de ocasies muito especiais que passei com meus amigos
no passado. Sempre fui um pouco indeciso quanto ao que deveria fazer em seguida
. Sempre; deixei outros me levarem para novas situaes e empregos e tendia a s mudar
se estivesse insatisfeito com o que estava fazendo na poca.
Um dos monitores do nosso curso contou um incidente que ocorreu com a filha de t
rs anos. - Quantas vezes eu j lhe disse para guardar os brinquedos depois de termi
nar sua brincadeira.? - perguntou ele. - Quatro - respondeu ela, categoricamente
.

Lingstica

Lngua vida. A linguagem que utilizamos um emaranhado de padres de palavras que con
tam a nossa histria. Pode ser a porta de entrada para o aprendizado e escolha ou
pode ser seu carcereiro. O poder da linguagem Nos negcios, em especial, a linguag
em uma poderosa ferramenta. a moeda corrente das transaes de negcios. Aprendendo a
desenvolver o domnio da linguagem, voc pode: melhorar a qualidade das informaes troc
adas com outras pessoas; aumentar o nvel de compreenso que voc cria com sua comunic
ao; influenciar o resultado da situao; investir-se e investir os outros de poder, de
safiando as limitaes que se refletem sobre a linguagem; superar a resistncia consci
ente envolvendo o inconsciente; comunicar-se de forma cativante e atraente; enri
quecer sua linguagem e, conseqentemente, sua vida. A oportunidade de praticar sua
s habilidades lingsticas est disponvel no s quando voc interage com as outras pessoas,
mas tambm quando interage consigo mesmo.

1-4
COMUNICAO ENRIQUECIDA
O sucesso pessoal baseia-se amplamente em sua capacidade de comunicao. O que voc di
z tem pouca importncia quando comparado forma como voc o diz. Para se comunicar co
m perfeio, importante saber usar uma linguagem capaz de envolver o corao e a mente do
s ouvintes. Uma das descobertas iniciais da PNL foi que os comunicadores hbeis us
avam a linguagem de modo a criar um clima de confiana e compreenso. A diferena que
fazia diferena era a capacidade instintiva do falante de adaptar sua linguagem li
nguagem do ouvinte. O Captulo 1.3 explica essa forma de desenvolver a comunicao atr
avs da linguagem. Um estudo dos bons comunicadores tambm revelou que eles utilizam
naturalmente uma linguagem rica no uso de todos os sentidos. Por exemplo: Viso m
ais nobre aos olhos ele empresta; O amante v mais longe do que as guias; O amante
escuta os sons que. o prprio ouvido Do ladro cauteloso no percebe; Possui tato mais
fino e delicado Do que os cornos sensveis das serpentes De concha; o paladar do
amor demonstra Que Baco um grosseiro no que aprecia. Trabalhos de Amor Perdidos W
illiam Shakespeare reconfortante saber que no preciso ser Shakespeare para escrev
er e falar em uma linguagem to bela. Conheci a PNL em um curso sobre redao criativa
, h mais de nove anos. Eu queria desenvolver meu estilo de redao e prender o intere
sse do leitor. O curso era dado por duas pessoas; uma era um escritor, e a outra
, um consultor que havia "codificado" as habilidades de redao desse escritor para
que ns, alunos, pudssemos reproduzir, em parte, seu estilo de redao. Fiquei curiosa
sobre o processo de codificao do talento. Foi assim que me interessei pela PNL. Li
nguagem de negcios Quero mostrar com isso que possvel "codificar" o estilo de redao
e do discurso de qualquer grande comunicador. s vezes, parece-me que as qualidade
s da comunicao atraente foram eliminadas, deixando em seu lugar uma linguagem crua
, fria, neutra que preenche tantas horas das apresentaes de negcios e tantas pginas
dos relatrios

empresariais. Estudando a diferena que faz a diferena entre as pessoas a quem voc p
rovavelmente dedicar sua ateno e as pessoas cujos relatrios voc coloca no ltimo lugar
da pilha, voc descobrir os segredos da comunicao enriquecida. Analisando a passagem
de Shakespeare, voc ver que ela contm uma linguagem atraente para os olhos, ouvidos
e sentimentos. claro que voc no vai querer se comunicar exatamente como Shakespea
re em uma de suas reunies de anlise de projeto, mas provavelmente vai querer capta
r e manter a ateno do pblico. E provavelmente deseja falar ou escrever de uma forma
que aumente a probabilidade de compreenso do seu leitor ou ouvinte. Todos os sen
tidos Para fazer isso, importante ter a opo de usar todos os sentidos em sua forma
de escrever ou falar. Voc descobrir que seus ouvintes e leitores tm preferncias. Po
r exemplo: Pete e Joe raramente concordavam. Reclamavam de sentir-se frustrados
um com o outro. Como gerentes sniores em uma organizao de rpido crescimento, era vit
al que entendessem o ponto de vista um do outro. Toda vez Que se reuniam para to
mar decises, Pete queria dominar a situao e tomar decises com base em suas intuies. J
ivera muito sucesso trabalhando assim. Joe, por outro lado, gostava de conversar
exaustivamente sobre suas idias. Em geral, tinha uma lista de pontos sobre os qu
ais queria discutir. Pete frustrava-se rapidamente com isso e normalmente termin
ava a reunio no meio. Sua incapacidade de chegar a uma concluso satisfatria levou P
ete a transferir Joe para outro cargo, em que eles no tivessem muito contato dire
to. Parecia que Pete e Joe estavam falando lnguas diferentes, o que, de certa for
ma, era verdade. Pete pensava e falava principalmente em termos de sentimentos.
Tomava decises com base em suas intuies. Joe tinha uma forma muito auditiva de se c
omunicar "conversava exaustivamente sobre suas idias" e tinha "pontos a discutir"
. Estavam usando sentidos diferentes para se comunicar, ou para tentar se comuni
car.
LINGUAGEM ESPECFICA AOS SENTIDOS
Se seu meio de se comunicar o mesmo da pessoa com a qual est falando, vocs esto, po
r assim dizer, falando a mesma lngua. No entanto, se, como Pete e Joe, vocs usarem
sistemas diferentes para se comunicar, vocs dois tero dificuldades em entender e
aceitar o que o outro tem a dizer. Seu discurso uma expresso de sua forma de pens
ar. Por exemplo, se pensar visualmente, mais provvel que voc diga: "Estou vendo."
"Agora est claro." "Vejo o que quer dizer." No entanto, se pensar de forma auditi
va, mais provvel que voc diga: "Isso soa razovel."

 "Estou ouvindo sininhos." "Ouo o que voc quer dizer." Se sua experincia for mais ba
seada nos sentimentos, voc provavelmente dir: "Isso me parece certo." "Isso teve i
mpacto em mim." "O que voc disse me tocou." A linguagem do sabor e do olfato tambm
entra nessa categoria de sentimentos: "Seu comentrio me deixou com um gosto ruim
na boca." "Est cheirando a podre." Eis aqui algumas das palavras-chave para cada
um dos trs sistemas: Visual ver foco claro luminoso imagem embaado cor viso sombri
o aparncia Auditivo som ouvir falar dizer rudo estouro conversar volume alto estal
ido Sentimentos impacto gosto sentir toque cheiro tenso duro amargo relaxado lev
e
Algumas das expresses-chave para cada um desses sistemas so:
Visual
As coisas esto um pouco confusas. No consigo ver isso bem. O futuro parece luminos
o. As perspectivas so sombrias. Ver o mundo com culos cor-de-rosa. Ele tem um humo
r negro. Est tudo azul. Anseio por v-lo novamente. As coisas parecem estar melhore
s. Temos um caminho claro nossa frente. Esta expresso bem colorida.
Auditiva
Digo a mim mesmo para ter cuidado. Fico feliz em ouvir isso. Diga-me como .

Estou batendo os dentes. As coisas agora se encaixaram. Deixe-me explicar. Estam

os em harmonia. Oua a si mesmo. Estamos afinados um com o outro. Aquilo foi msica
para os meus ouvidos. Fiquei feliz com o que voc disse. Sentimentos Assolado pela
dor. O doce sabor do sucesso. Entrar em contato com a realidade. Um gosto de me
do. Entendi o que voc quer dizer. Lembranas aquecedoras. Tenho controle da situao. F
iquei emocionada. Foi uma massagem no meu ego. Um momento gostoso. Saboreei o mo
mento. Agente um pouco mais. Os excelentes comunicadores usam naturalmente o sist
ema preferido da pessoa para a qual esto falando, pelo menos inicialmente. Isso g
arante que falem a mesma lngua do ouvinte e sejam entendidos com maior facilidade
do que se usassem um sistema de representao do qual o ouvinte no gostasse. Ships t
hat pass in the night, and speak each other in passing; Only a signal shown and
a distant voice in the darkness; So on the ocean of life we pass and speak one a
nother, Only a look and a voice; then darkness again and a silence. "The Theolog
ians Tale: Elizabeth" Henry Wadsworth Longfellow You d scarce expect one of my
age To speak in public on the stage; And if l chance to fall below Demosthenes
or Cicero, Don t view me with a critics eye But pass my imperfections by. Larg
e streams from little fountains flow, Tall oaks from little acorns grow. "Lines
Written for a School Declamation" David Everett Linguagem cativante

Esses, em minha opinio, so exemplos de falantes atraentes e inspirados. Desenvolve

ndo a habilidade de usar todos os sistemas sensoriais em sua linguagem, voc estar
estimulando sua capacidade de se comunicar de forma interessante e atraente. Con
traste as seguintes passagens: Seguindo o corredor at o escritrio central, voc ver u
ma placa rosa na parede ao lado da porta de sada. No deixe de ler o que est escrito
nela - so os procedimentos de emergncia que demonstramos hoje de manh. Isso muito
diferente de dizer: A caminho para a porta de sada, no se esquea de ler os procedim
entos de emergncia. O primeiro exemplo tem mais probabilidade de chamar a ateno do
leitor. Usa uma linguagem especfica aos sentidos e, portanto, mais fcil de ser not
ada. Compare as passagens a seguir: Linguagem neutra As coisas tm sido difceis par
a ns nos ltimos tempos. Resultado: nosso objetivo para o prximo perodo introduzir um
programa de qualidade que ser crucial para o sucesso da empresa no futuro. Dando
ateno qualidade, estaremos entendendo e concretizando as exigncias de nossos clien
tes, tanto internos quanto externos. Nunca demais enfatizar a importncia disso. L
inguagem enriquecida No ano passado, nossas vendas caram, e parece que o mesmo ac
onteceu com o nimo dessa equipe. Em funo do que acho ser o problema e de vocs me diz
erem que nosso foco de ateno agora precisa ser diferente, coloquei por escrito meu
pensamento para nossos resultados no ano que vem. Gostaria de explic-los a vocs;
gostaria que vocs ouvissem e se perguntassem: "Como posso fazer isso funcionar a
meu favor?" Quero ouvir as respostas a essa pergunta. Na minha viso do futuro, as
pessoas - staff e clientes - com as quais entramos em contato vero o surgimento
de uma nova imagem, uma imagem que comunica nossa ateno, cuidado e preocupao em supr
ir as necessidades delas. Acredito que podemos fazer isso garantindo nossa ateno a
cada uma delas, perguntando-lhes: "De que realmente precisamos para que vocs se
sintam bem servidas?" e "O que teria que ser verdade para que voc continue nos ma
ntendo como seu principal fornecedor nos prximos trs anos?" Saberemos quando nosso
objetivo foi cumprido quando nossos clientes nos convidarem a nos reunir com el
es para discutir suas necessidades e quando eles disserem: "Vocs nos entendem e d
emonstram que agiro de modo a garantir o atendimento de nossas necessidades." Cad
a estilo de comunicao tem seu lugar. Infelizmente, por hbito, e no por opo, a linguage
m neutra e abstrata usada com freqncia nos negcios. Se voc optar por aumentar a comp
reenso, motivao e inspirao, a melhor forma de faz-lo utilizar uma linguagem enriqueci
a.

RESUMO
A comunicao enriquecida a essncia da motivao e do compromisso. Apele para os olhos, o
uvidos e sentimentos de seus ouvintes e voc ter sua compreenso e ateno. Os lderes insp
iradores ao longo da histria tiveram instintivamente a capacidade de capturar os
coraes e mentes de sua audincia. Entendendo os componentes da linguagem enriquecida
, voc tambm pode inspirar e deleitar seus ouvintes. D vida s suas reunies de negcios e
s suas apresentaes usando habilidosamente a linguagem.
PARA REFLETIR
1. Como se preparar para apresentar suas idias de modo a levar em considerao os sis
temas visual/auditivo/sentimentos para uma pessoa que no conhece? 2. Reescreva as
seguintes frases usando a linguagem enriquecida: a. Para mim, importante que eu
progrida junto com essa organizao. b. Quero saber qual a meta dessa reunio. 3. Esc
olha uma pessoa com quem trabalhe. Preste ateno linguagem utilizada por ela. Ident
ifique suas preferncias pelos sistemas visual/auditivo/sentimentos. 4- Como pode
garantir que abordar todos os sentidos ao fazer uma apresentao? a. Visual. b. Audit
iva. c. Sentimentos. Gregory Bateson foi uma das maiores influncias sobre John Gr
inder e Richard Bandler. Grande parte de seu pensamento sobre mudana e aprendizad
o foi incorporada e desenvolvida nos conceitos da PNL. Algumas de suas descobert
as sobre o aprendizado vieram da poca em que estudou o comportamento dos golfinho
s. Parte de seu trabalho envolvia assistir a golfinhos em apresentaes para o pblico
em geral Mostrava-se ao pblico, em particular, como um golfinho aprendia um truq
ue. Quando o golfinho circulava na piscina, o treinador esperava e observavam fa
zer algo diferente balanar a cauda ou girar em tomo de si. Logo que ele tinha ess
e comportamento diferente na verdade no importava o que fosse, desde que fosse di
ferente - o treinador chamava-o com o apito e dava-lhe um peixe. Quando o golfin
ho repetia o comportamento, o treinador usava novamente seu apito e dava-lhe out
ro peixe. Dessa forma, o golfinho aprendia o que tinha que fazer para obter sua
recompensa e demonstrava o novo comportamento a fim de ganhar o peixe. Em geral,
havia vrias apresentaes por dia, por isso, na apresentao seguinte, o golfinho natura
lmente entrava na piscina e comeava a demonstrar o novo comportamento que o levar
a a ganhar o peixe anteriormente. Obviamente, dessa vez o treinador queria demon
strar ao pblico como o golfinho aprendia novos truques e, conseqentemente, no lhe d
ava peixe algum. O golfinho ficava cada vez mais frustrado e, l pelo fim da apres
entao, fazia alguma coisa nova - pulava para fora da gua, por exemplo. Assim que de
monstrava esse novo comportamento, o treinador usava seu apito e lhe dava um pei
xe. O golfinho percebia rapidamente que era isso que precisava fazer e continuav
a a pular para fora da

gua; cada vez que o fazia o treinador usava o apito e lhe dava um peixe. O padro s
e repetiu nas apresentaes subseqentes - o golfinho ficava cada vez mais frustrado a
t que, desesperado, apresentava um novo comportamento por acaso; nesse momento, o
treinador imediatamente usava o apito e lhe dava um peixe. A frustrao se acumulav
a a tal ponto que ocasionalmente o treinador interrompia o procedimento e dava u
m peixe ao golfinho, sem que ele demonstrasse um comportamento novo. Depois de m
uitas apresentaes, o golfinho pareceu mudar radicalmente e ficar muito agitado qua
ndo esperava para ser colocado na piscina da apresentao. Ao ser liberado na piscin
a, o golfinho fez uma apresentao fantstica que inclua oito comportamentos inteiramen
te novos, alguns dos quais nunca vistos antes. Quando lhe perguntaram sobre o pe
ixe que o golfinho no ganhara, o treinador respondeu: "Esses peixes servem para m
anter meu relacionamento com o golfinho. S mantendo o nosso relacionamento que po
demos nos comunicar dessa forma e conseguir resultados como os que acabamos de v
er."

1-5 PERGUNTAS PRECISAS

Propriedade e empowerment
Uma das palavras mais em moda nas organizaes atualmente empowerment. Empowerment o
processo de utilizao do potencial total, tanto seu quanto dos outros. O desafio e
st em como faz-lo. A PNL, e especificamente as habilidades de questionamento desen
volvidas por John Grinder e Richard Bandler, oferecem uma forma de investir a si
mesmo e aos outros de empowerment. O empowerment comea de dentro. Comea com a cap
acidade de assumir responsabilidade pela sua prpria experincia. disso que trata a
"propriedade". Um dia, eu estava em Dorset com meus filhos, aproveitando o feria
do, quando outro menino juntou-se a ns. Ele e meu filho Alex resolveram construir
um castelo de areia. Enquanto o faziam, ouvi-os conversando sobre o colgio. Alex
perguntou-lhe de que mais gostava no colgio. "No sei", respondeu o."No sou muito i
nteligente." Ele tinha seis anos e suas palavras refletiam uma opo que havia jeito
ou aprendido e que afetaria seu potencial de vida para o futuro. O lingista Noam
Chomsky distinguia dois nveis de linguagem: A estrutura superficial A estrutura
profunda tudo que dizemos a ns mesmos ou a outras pessoas; o significado profundo
do que voc diz, contendo informaes que no so expressas nem conhecidas conscientement
e.
Diversas coisas podem ocorrer entre a estrutura profunda e a estrutura superfici
al da linguagem. A inteno da comunicao pode se perder ou modificar-se no processo de
converso de uma estrutura em outra.
LINGUAGEM PREGUIOSA
Examine as expresses que se seguem. Leia-as rapidamente.
Uma vez na na vida
Paris na na primavera
Um pssaro na na mo
O que dizem? Agora leia a passagem a seguir. Quantos/s existem? O RESULTADO DE A
NOS DE ESTUDOS CIENTFICOS ASSOCIADOS

EXPERINCIA DE ANOS FORAM FILMES FAMOSOS. Apagamento, distoro e generalizao As expresse

s, na verdade, diziam: Uma vez na na vida, Paris na na primavera, Um pssaro na na
mo. Muitas vezes, distorcemos o que lemos, ouvimos e vemos de modo a adequ-los s n
ossas expectativas. Na passagem, existem 4 fs - se tiver acertado, parabns. Esses
exerccios simples ilustram os tipos de processos que ocorrem em nosso pensamento
. Apagamos, distorcemos e generalizamos informaes, fazendo com que elas se descone
ctem de seu significado profundo. Normalmente, utilizamos uma forma imprecisa de
linguagem na fala -uma linguagem preguiosa. Essa linguagem preguiosa torna-se car
acterstica de muitos problemas nos negcios. Por exemplo: Eles...! Existe um "eles"
na sua empresa? J trabalhei com muitas empresas diferentes e descobri que existe
uma causa para todos os problemas: "Eles." Eles no se comunicam de forma eficaz.
Eles introduzem mudanas sem nos consultar. Eles no ouvem. Eles esperam que voc sai
ba o que est acontecendo. Eles nos deixam totalmente no escuro. Eles muito vago,
como descobri. Eles nunca esto no mesmo lugar das pessoas que esto falando sobre e
les. Eles, com muita freqncia, esto um ou dois nveis acima na estrutura gerencial, m
esmo quando as pessoas que se referem a eles em um caso forem a prpria diretoria
da empresa! A sndrome do "eles" ilustra a tendncia das pessoas que usam essa forma
de discurso para atribuir a origem dos problemas e, portanto, a possibilidade d
e mudana, a algo externo. O "eles", por ser to vago e to difcil de identificar, sign
ifica que eles (a pessoa que fala) podem evitar a mudana, pois a fonte dessa muda
na est fora de seu alcance. John Grinder e Richard Bandler estudaram esses padres d
e linguagem. Eles desenvolveram e aperfeioaram um conjunto de perguntas destinada
s a desafiar e influenciar as limitaes que as pessoas impem a si mesmas. Essas perg
untas destinam-se a reconectar o falante com sua experincia e tm influncia na mudana
; o restante deste captulo trata dessas perguntas. Mas ateno. Essas perguntas podem
ser consideradas intimidadoras e agressivas se usadas sem considerao pela pessoa
que se est questionando. Antes de us-las em qualquer

outra pessoa que no voc mesmo, recomendo que leia a seo sobre o desenvolvimento e a
manuteno da comunicao, o Captulo 2.3, a fim de manter a confiana e o respeito da pesso
a que est sendo questionada.
APAGAMENTOS
Os apagamentos so exemplos de linguagem na qual se omitem partes do significado.
Sujeitos vagos E a que o "eles" entra em ao. "Eles no nos dizem o que est acontecendo
por aqui." "Eles me deixaram de lado nas promoes mais recentes." Quem so eles exat
amente? Sei que essa uma Pergunta valiosssima. Quando conseguir uma resposta, ter
ei encontrado a soluo para os problemas de muitas empresas. A questo que o uso do "
eles" uma forma de evitar responsabilidade e propriedade. "Eles" um exemplo de u
m sujeito vago. Esse padro de linguagem sugere que o falante no tem influncia sobre
o que acontece ao seu redor. Outros exemplos disso so: As pessoas no deixam voc to
mar decises. Os clientes dificultam a minha vida. No concordo. Que pessoas exatame
nte? A que clientes voc est se referindo? Com o que ou com quem?

Esses tipos de perguntas reconectam o falante com o que ele pensa quanto origem
de seus problemas. Proporcionam tambm informaes especficas, em vez de deix-lo tentand
o adivinhar ou ler os pensamentos das pessoas implicadas na declarao. Aes vagas "Ela
me ignorou." Voc poderia adivinhar o que se quer dizer com isso e provavelmente
estaria errado. A pergunta a ser feita : "De que forma exatamente ela o ignorou?"
Sua meta ao fazer essa pergunta descobrir exatamente que comportamento o falant
e experimentou para lev-lo a concluir que "ela o ignorou". O falante est avaliando
o comportamento de um modo que talvez no seja verdadeiro. Nesse caso, "ignorou"
uma ao vaga. Portanto, as perguntas "De que forma ela o ignorou?" ou "Como especif
icamente ela/ele/eles fazem isso?" desafiam a forma como voc e os outros interpre
tam e avaliam as aes. Planos de ao para avaliao parecem gerar aes vagas: Fred preci
erfeioar suas habilidades para gerncia de equipes. Jane vai se basear em sua exper
incia como executiva de vendas. Ns vamos desenvolver a habilidade de Harry de dele
gar. Essas declaraes geralmente so uma forma de evitar pensar em como, exatamente,
o gerente e o executor do trabalho levaro tais mudanas a cabo. No surpresa que muit
as das mudanas sugeridas no aconteam. Quando so questionadas, a prxima declarao mais p
pular : "Vamos coloc-lo no caminho certo!" Comparaes

"Vamos construir um mundo melhor." Melhor exatamente em relao a qu? Objetivos e ind
icadores do desempenho do sucesso do trabalho muitas vezes parecem conter esse t
ipo de comparao. Poucas queixas dos clientes. Mais dicas de vendas. Melhor comunic
ao da gerncia. Poucas em relao a qu? Mais em relao a que ou quem? Melhor em relao a
atamente?

Dentre as palavras comparativas podem estar: mais, menos, melhor, pior, menos, b
em, ruim - qualquer coisa que sugira uma avaliao em relao a algum marco. A dificulda
de est em entender o que se quer dizer quando elas ocorrem sem que exista um marc
o. "Foi um relatrio brilhante." "Minha apresentao foi um desastre." "Minha empresa
est indo bem." Abstraes As abstraes suprimem as aes da vida. Como padro de linguagem,
na abstrao imobiliza o proprietrio das palavras. Voc provavelmente conhece bem os ex
emplos a seguir: comunicao discusso relacionamentos ao empowerment! abstra
s com o qu?
As abstraes so formas de pegarmos um verbo, uma palavra que indica ao, e transform-la
em um substantivo, uma coisa, algo abstrato. Esse processo chamado "nominalizao".
Ao faz-lo, retiramos a ao da palavra. Por exemplo: "Temos problemas de "Como voc que
r ser capaz de se comunicar de forma diferente?" seria uma maneira de introduzir
a possibilidade de o comunicao." falante comear a adotar uma forma de desenvolver
novas habilidades. Teste se uma palavra uma abstrao. Se voc conseguir acrescentar "
contnua/o" aps algumas palavras (como, por exemplo, comunicao contnua, relacionamento
s contnuos), provavelmente trata-se de uma abstrao. Para questionar uma abstrao, faa p
erguntas a fim de verificar quem est fazendo o que e corno. Por exemplo, se uma p
essoa diz "Foi uma conversa difcil", sua pergunta poderia ser: Quem estava conver
sando com quem e por que foi difcil?" Opinies como fatos

Esse tipo de afirmao ocorre quando o falante expressa uma opinio como se fosse uma
verdade, eliminando o fato de que se trata de uma opinio. " assim que se faz o tra
balho." " muito ruim ser inconsistente." "Segundo quem?" a pergunta-chave. Esse t
ipo de afirmao pode ser considerado agressivo. Outra forma de expressar a mesma pe
rgunta seria dizer: Acredito que assim que se faz o trabalho. Joe acha ruim ser
inconsistente. Opinies expressas como fatos so julgamentos de valor, caractersticos
de pessoas que acreditam que seu "mapa de mundo" o mapa correto. As pessoas que
fazem essas afirmaes fecharam as portas possibilidade de haver outras opinies, out
ras formas de se fazer as coisas. A pergunta "Segundo quem?" as reconecta com a
propriedade pessoal dessas vises. Elas podem descobrir que o proprietrio algum de s
eu passado, os pais ou os professores. "No se deixa comida no prato." "Eu quero no
consegue nada." "No se deve dar ouvido a crianas." Na opinio de quem? Certamente no
das crianas do ltimo exemplo! Esses tipos de afirmaes so a expresso de crenas.
GENERALIZAES
As generalizaes ocorrem quando pegam-se experincias especficas e generaliza-se a par
tir delas, tornando-as verdadeiras fora de seu contexto especfico. Ao faz-lo, voc d
istorce sua experincia. s vezes, importante fazer isso. Voc precisa de generalizaes c
omo referenciais na linguagem, caso contrrio teramos que entrar em inmeros detalhes
ao falar. No entanto, as generalizaes podem levar a interpretaes equivocadas. "Semp
re fico gripado no inverno." "Ningum me diz o que est acontecendo." Declaraes univer
sais As declaraes universais consistem em palavras como ningum, todos, nunca, sempr
e, tudo, nada. O falante generalizou experincias especficas para torn-las verdadeir
as em toda e qualquer circunstncia. Uma forma de responder seria rebater com a ge
neralizao, sob a forma de pergunta: "Sempre?" "Ningum?"

Outras formas de responder seria questionar os detalhes por trs da declarao: "Ela n
unca ouve o que eu digo." "Como voc sabe disso?" "Ela j ouviu o que voc tinha a diz
er alguma vez?" Esses desafios reconectam o falante com a realidade de sua exper
incia.
Obstculos e fatores limitadores Discuti recentemente com uma amiga minha que trab
alha como assistente pessoal. Em sua profisso, a oferece suporte administrativo a
uma equipe de gerentes sniores. Ela havia freqentado um de nossos cursos e demons
trado um alto grau de habilidade de instruir e facilitar os outros. Eu estava di
scutindo a possibilidade de ela usar essas habilidades para ajudar a equipe gere
ncial a introduzir as mudanas sobre as quais eles haviam conversado. "Mas no posso
fazer isso", disse ela imediatamente. Na verdade, ela tinha vrios "no posso" em
loo a si mesma. Em algum nvel, ela havia optado por limitar seu potencial. Voc conse
gue imaginar o diretor-gerente de uma empresa ou o presidente de um pas dizendo No
posso" quando lhe pedem para considerar o futuro? Essas pessoas no se sustentaria
m no cargo por muito tempo. Diante de um "No posso", o que voc pode dizer? "O que
o impede?" seria uma opo, iso convida o falante a identificar e enfrentar a realid
ade dos obstculos, imaginrios ou reais. Outra possibilidade perguntar: "O que acon
teceria se voc fizesse isso?" E uma pergunta forte. Pode dar s pessoas autonomia p
ara ir alm das fronteiras que elas constroem para si mesmas. No entanto, ao faz-la
, preste ateno e veja se o falante realmente a responde mental-lente e em seu disc
urso. Voc pode descobrir que as pessoas respondem espontaneamente com comentrios d
o tipo: "Bem, simplesmente no posso", indicando que na verdade nem refletiram res
peito. No entanto, se fizer a pergunta de modo a estimul-las a considerar a possi
bilidade Sei que no pode, mas o que aconteceria se voc usasse suas habilidades para
ajudar a equipe gerencial?" -, nesse caso, a outra pessoa tem que imaginar o qu
e aconteceria a fim de responder pergunta. Os movimentos dos olhos, explicados n
o Captulo 1.1, do dicas quanto ao fato de uma pessoa estar ou no processando a perg
unta. Se elas responderem com um imediato "No posso", pouco provvel que tenham che
gado a processar a pergunta. No entanto, se olharem para longe ou se seu olhar f
icar sem foco, se ficarem olhando para frente, porque esto processando a pergunta
. Feito isso, elas ultrapassaro a barreira. Influencie atravs de perguntas O que s
abemos que uma vez que se imagina uma possibilidade, abrem-se as portas para sua
concretizao. Ao usarmos esse tipo de pergunta, estamos influenciando a possibilid
ade de a idia se tomar o resultado. As perguntas tm grande poder de influncia porqu
e convidam a mente do ouvinte a participar da busca de uma resposta. impossvel

fugir das perguntas. Propulsores Propulsores so declaraes da necessidade. "Tenho qu

e terminar esse artigo." "Preciso arrumar minha mesa." "Devo visitar meu amigo."
Nenhuma dessas afirmaes implica que o falante realmente quer fazer essas coisas.
Para a maioria das pessoas, "tenho que", "preciso" e "devo" vm sempre acompanhado
s de uma sensao de tenso. "Preciso arrumar minha mesa." "Devo visitar meu amigo." E
ssas palavras so caractersticas de comportamento dirigido por propulsores, e muita
s vezes a "propulso" vem de outra pessoa, mesmo que seja algum do passado, os pais
ou talvez um professor. Talvez eles que acreditassem que voc deveria manter sua
mesa limpa. Resultados contendo palavras como "preciso", "devo" ou "tenho que" p
erdem o poder porque as palavras sugerem resultados que pertencem a outra pessoa
. Seus verdadeiros resultados contm palavras como "realmente quero" e "posso". As
palavras utilizadas por voc so expresso de sua experincia. Ocasionam muitos tipos d
iferentes de sentimentos, que, por sua vez, influenciam seu potencial e sua capa
cidade de conseguir o que realmente deseja.
DISTORES
As distores so exemplos de linguagem em que o proprietrio das palavras distorceu sua
experincia. Talvez tenha deixado de fazer alguma conexo entre diferentes partes d
e sua experincia. "Voc me irrita." "Essa empresa me desmotiva." Quem faz esse tipo
de comentrio provavelmente teve que assumir a responsabilidade por seu estado e
pelos sentimentos dos outros. So pessoas que ficaram mais dependentes de seu ambi
ente e que abriram mo de sua opo por se sentirem como gostariam. No que essas declar
aes no sejam verdadeiras; elas so. Mas o falante permitiu que outros o afetassem. O
desafio: "Como posso t-lo irritado?" "Como essa empresa o desmotiva?" A pergunta
estimula a outra pessoa a considerar exatamente como isso acontece. Quando comeam
a entender a estrutura dessa experincia, elas comeam a ter uma opo. Podem continuar
optando por ficar irritadas, mas possuiro essa irritao depois que comearem a dizer:
"Estou irritado", e no "Voc me irrita". Em vez de dar poder aos outros sobre seus
sentimentos, restauram seu poder pessoal. Leitura da mente "Sei por que voc fez
isso." "Ela s disse isso porque estava aborrecida comigo." "Voc est zangado, d para
sentir."

Esses so exemplos de ocasies em que o falante presume que sabe o que os outros esto
pensando ou sentindo. So interpretaes. Por exemplo, seria mais preciso dizer "Voc i
nterrompeu o cliente antes de ele terminar de falar e ficou a conversa toda de b
raos cruzados" do que dizer "Voc ficou evidentemente aborrecido com aquele cliente
". A primeira opo especfica, enquanto a segunda implica um julgamento de valor. "Co
mo sabe disso?" permite que o falante reconecte a interpretao do comportamento dos
outros com o comportamento em si. Questiona os pressupostos que o falante est fa
zendo. Estimula-os a serem especficos em suas observaes e em seu feedback. Interpre
tao A interpretao ocorre quando duas declaraes so associadas de modo que uma pode ser
omada pela outra. A declarao assume a forma "Isso significa aquilo". Lembro-me de
quando fui a uma entrevista de trabalho em Londres, h muitos anos. Quando sa da en
trevista, se algum tivesse pedido minha opinio sobre o entrevistador, eu teria res
pondido com algo muito semelhante a "Ele me ignorou". O que ele. fez, na verdade
, foi girar a cadeira de um lado para o da janela toda vez que me fazia uma perg
unta. Na poca, eu acreditava que "Ele nem olhou para mim, no est interessado em mim
para preencher o cargo!" O que eu no sabia, mas acabei descobrindo quando entrei
para o departamento, era que essa era sua forma de se concentrar na conversa. E
m sua percepo, ele no estava me ignorando.
Outros exemplos disso so:
"Voc est falando em um tom muito rspido - est evidentemente me aborrecendo." "Meu ge
rente abriu a porta com brutalidade. Soube na mesma hora que eu tinha feito algu
ma coisa errada." "Voc no est sorrindo. Obviamente no est se divertindo." Questione e
sse padro perguntando: "Como isso significa aquilo?" "Como aquele tom de voz sign
ifica que estou zangado com voc?" "Como o fato de o seu gerente ter aberto a port
a com rispidez significa que voc fez algo de errado?" "Como o fato de eu no estar
sorrindo significa que no estou me divertindo?"
ADMINISTRE SEU DILOGO INTERNO
O tipo de linguagem usado por voc pode ser o que voc diz abertamente aos outros. M
as pode ser tambm o que diz a si mesmo internamente. Voc pode usar as "perguntas p
recisas" descritas anteriormente para questionar os dilogos internos e, ao faz-lo,
modificar seus sentimentos e sua experincia. Confiana pessoal

Certa vez, o diretor tcnico de uma empresa de desenvolvimento de software pediu m

inha ajuda para preparar as apresentaes que s vezes tinha que fazer internacionalme
nte, Quando ele explicou o que queria, descobri que no era ajuda para preparar a
apresentao, mas sim para administrar seus sentimentos antes da apresentao. Normalmen
te, ele no conseguia dormir bem durante pelo menos trs semanas antes da apresentao.
Muitas vezes, sentia-se fisicamente doente na manh da apresentao. Comeamos a explora
r as conversas que tivera com os outros e consigo mesmo com relao a essas apresent
aes. O que surgiu foi o seguinte: "Essas apresentaes nunca saem boas. Eles esperam q
ue eu administre o material e todas as demonstraes tcnicas. Fico estressado cada ve
z que tenho que fazer uma apresentao. Sei o que os ouvintes pensaro, pensaro que tud
o isso bvio. Vo querer ir embora. No consigo relaxar. sempre a mesma experincia." De
scobrimos uma srie de apagamentos, distores e generalizaes em sua forma de pensar. Co
m o tempo, pegamos cada uma dessas afirmaes e as questionamos da seguinte maneira:
Sua forma de pensar "Essas apresentaes ficam boas." Os questionamentos nunca Nunc
a? J houve alguma vez em que a apresentao foi boa? Como especificamente voc quer que
ela seja? Que apresentaes especificamente no ficaram boas?
"Eles esperam que eu Quem espera? Como exatamente voc quer ser capaz de administr
e todo o material e administrar a apresentao? Como sabe que eles esperam que voc ad
ministre as duas coisas? demonstraes tcnicas." "Fico estressado toda vez que Como e
xatamente essas apresentaes o deixam tenho que fazer uma estressado? Como gostaria
de se sentir? apresentao." "Sei o que os ouvintes Como voc sabe disso? Como voc pod
e ter certeza? pensaro, pensaro que tudo isso bvio. Vo querer ir embora. "No consigo
relaxar. E O que o impede de relaxar? O que voc pode fazer? sempre a mesma experin
cia." Como gostaria de experimentar essa apresentao? O que aconteceria se voc relax
asse?
Aos poucos, desvendamos a complexa teia que ele havia tecido para si. Gradualmen
te, ele foi identificando o que queria alcanar e como poderia se administrar de m
odo a conseguir isso. Trs meses depois, recebi uma carta dele:

Cara Sue, Acabei de chegar de uma apresentao em Paris. Foi uma grande alegria. Gos
tei das demonstraes e gostei particularmente das perguntas feitas pela audincia. O
hardware no funcionou perfeitamente, mas usei isso como uma oportunidade para mos
trar a rapidez com a qual conseguimos nos recuperar de problemas quando eles oco
rrem. Voc ficaria feliz em saber que ningum foi embora - pelo menos antes do trmino
da apresentao! Dormi bem nas semanas que antecederam a apresentao, na verdade, acho
que posso dizer que minha famlia ficou feliz em me ter por perto. Isso no acontec
ia antes. Cheguei a ansiar pela hora da apresentao, e estou ansioso pela prxima. Ob
rigado. Com paz, ]ohn

RESUMO
O reconhecimento e o questionamento desses padres de discurso em si mesmo e nos o
utros no s aperfeioaro a qualidade de sua comunicao como tambm melhoraro sua capacida
de escolher o que realmente quer da vida. Comunicadores habilidosos sabem usar a
linguagem. Quanto maior sua flexibilidade com a linguagem, maior a sua capacida
de de influenciar sua experincia. O questionamento dos apagamentos, distores e gene
ralizaes na linguagem com comunicao e quando apropriado reconectar tanto voc quanto os
outros com a sua experincia. Esses questionamentos so uma forma de restaurar a pr
opriedade e constituem uma forma elegante de investir a si mesmo e aos outros de
empowerment, a fim de aumentar as opes disponveis. A habilidade de questionamento
uma forma de esclarecer e influenciar os relacionamentos existentes entre voc e o
s outros.

PARA REFLETIR
Antes de comear a ler essa seo, pegue um pedao de papel e escreva quais so suas ambies
para si mesmo e se algo impede sua concretizao. Escreva o que lhe vier mente. Defi
na para voc um limite de tempo de cinco minutos e continue escrevendo o que lhe v
ier mente durante esse perodo. Depois de ler os exemplos de padres da linguagem, v
oc pode voltar ao que escreveu e verificar quando so adequados ao seu caso. 1. Rel
eia a passagem que escreveu sobre si. Que padres consegue detectar? Use as pergun
tas apresentadas neste captulo para questionar tais padres. 2. Teste seus prprios p
ressupostos. Considere as declaraes a seguir e observe seus pensamentos imediatos.
a. Uma amiga em uma empresa de software lhe conta que a empresa tem um novo dir
etor-gerente. Diz tambm que ele uma pessoa muito jovem para o cargo. Na sua mente
, que idade ele deve ter?

b. Um colega lhe diz que est indo para outra empresa, pois conseguiu um aumento s
alarial significativo. Atualmente, ele ganha 30.000 libras por ano. Quanto voc ac
ha que ele vai ganhar? c. Seu chefe diz que tem um trabalho urgente para voc. Par
a quando voc imagina que ele quer o trabalho? d. Uma amiga lhe conta que acabou d
e comprar um carro caro. Em sua opinio, quanto deve ter custado o carro? e. Um co
lega lhe diz que vai tirar longas frias. Quanto tempo voc acha que ele vai ficar d
e frias? f. Um amigo lhe convida para uma longa corrida - quanto tempo voc acha qu
e a corrida vai durar? Agora faa a um colega, amigo, membro de sua famlia ou chefe
as mesmas perguntas. Como as respostas se comparam? 3. Considere por um momento
algo que gostaria de fazer no futuro mas que ainda no fez. Pode ser algo simples
, de curto prazo, como por exemplo: arrumar sua mesa de trabalho; escrever uma c
arta a um amigo; ler um livro que comprou; dar a um colega uma informao que lhe pr
ometeu.
Ou poderia ser algo em maior escala, por exemplo: aprender uma nova lngua; tirar
as frias que sempre quis; mudar de emprego; formar famlia.
Quais desses itens voc incluiria na categoria de "ter que" ou "deve"? Quais deles
parecem mais apropriados quando precedidos por palavras como "quero" e "posso f
azer"? Pegue um dos exemplos de "tenho que" e um "posso fazer". Em sua mente, in
terfira no "tenho que". Por exemplo, "tenho que arrumar minha mesa de trabalho".
Que tipo de sentimento isso gera quando voc diz isso a si mesmo? Agora experimen
te o "posso fazer": "Posso aprender francs." Escolha seu prprio "eu posso" e repit
a consigo mesmo: "Eu posso... Eu posso." Diga-o em tom de voz afirmativo e encor
ajador. Como se sente? Normalmente, "eu posso", dito a si mesmo de forma positiv
a, gera sentimentos de confiana e entusiasmo. "Eu posso" uma forma de dar permisso
a si mesmo, de lembrar-se do que realmente pode fazer. 4. Que perguntas voc fari
a para questionar os padres de linguagem nas frases a seguir? a. No posso mudar mi
nha forma de ser. b. Ningum pode me ajudar. c. Sei que eles vo notar meu nervosism
o.

d. Ele fez isso intencionalmente. e. Estou chateado com esse seu atraso. f. Exis
te apenas uma forma de dar feedback construtivo. g. Minha equipe no segue as minh
as instrues, h. Esse relacionamento no o que deveria ser. i. Estou irritado. j. Voc
me irrita. Havia um terapeuta que acreditava que muitos dos problemas que as pes
soas levavam at ele eram caracterizados pela existncia de "peixes" em seus sonhos.
Certo dia, um cliente o procurou para discutir seus problemas. - Diga-me, voc so
nhou na noite passada? - perguntou o psicoterapeuta. - Devo ter sonhado - respon
deu o cliente. - Ento me diga, havia um rio no sonho? - Acho que no - respondeu o
cliente. - Bem, havia alguma gua, mesmo que no fosse um rio? - Bem, acho que sim.
- E havia uma piscina natural? - No tenho certeza, mas possvel - respondeu o clien
te. - E poderia haver um peixe nessa piscina? - Bem, no posso descartar a possibi
lidade de que pode ter havido um peixe. - Ha-ha! - disse o psicoterapeuta. - Eu
sabia!

1-6 METFORA - A CHAVE PARA O INCONSCIENTE

Nos captulos anteriores, exploramos como os padres de pensamento - visuais, auditi
vos e sentimentais - influenciam nossa forma de comunicao e, conseqentemente, o efe
ito que temo sobre os ouvintes. Analisamos tambm como o significado da nossa comu
nicao pode passa por um processo de apagamento, distoro ou generalizao antes de surgir
sob a forma de dia logos internos e com os outros. A qualidade dessa conversa t
em impacto sobre nossa experincia. Provavelmente tambm usamos metforas como forma d
e pensar; por exemplo, podemos pensar na vida como "um canteiro de rosas", no tr
abalho como "uma luta", no tempo de lazer como "um festival de diverso". Qualquer
que seja a metfora utilizada, ela surgir sob a forma de palavras e expresses que u
samos e que influenciaro nossa prpria experincia e a do outros em conversas e situaes
. As metforas permeiam a vida de todos ns, das histrias da hora de dormir ao seu di
scurso no dia-a-dia, ao modo como pensamos em ns mesmos, nossos negcios, nossa vid
a, passando pelas parbolas bblicas. A maioria dos anncios so uma forma de metfora: as
melhores conseguiro promover o produto. As metforas podem ter um estilo encantado
r, sedutor e hipnotizante. Seus efeitos podem ser iluminadores quando desenvolvi
das e recontadas de forma construtiva, fazendo delas uma jia valiosa. Usadas de f
orma descuidada, podem ser prejudiciais perturbadoras. As metforas podem ser pala
vras simples, expresses ou histrias. Saber como construir uma metfora ou uma histria
metafrica saber como influenciar com elegncia e respeito. Milton Erickson, uma da
s primeiras pessoas a serem "modeladas" por John Grinder e Richard Bandler, era
um mestre da metfora. Era tambm um mestre da mudana. Os mtodos usados por ele para e
fetuar mudanas na terapia tambm so poderosos no sentindo de influenciar a mudana nos
negcios. Como exemplo de uma das histrias contadas por Milton Erickson para expli
car como trabalhava com seus clientes estava a seguinte:
Influncia elegante Certo dia, um cavalo desconhecido entrou no quintal da fazenda
onde eu vivia quando criana. Ningum sabia de onde viera, pois no apresentava nenhu
ma marca por meio da qual pudesse ser identificado. No poderamos ficar com ele - c
ertamente j tinha dono. Meu pai resolveu lev-lo de volta para o dono. Montou no ca
valo, levou-o at a estrada e simplesmente confiou no instinto do cavalo para volt
ar para casa. S intervinha quando o cavalo saa da estrada para pastar ou entrar em
uma plancie. Nessas ocasies, meu pai guiava-o com firmeza de volta estrada.

Dessa forma, logo o cavalo voltou para seu dono. O dono ficou surpreso ao ver o
cavalo e perguntou ao meu pai: - Como soube de onde vinha o cavalo e que era nos
so? Meu pai respondeu: - Eu no sabia, o cavalo que sabia! Tudo que fiz foi no deix
ar que ele se desviasse do seu caminho.
Gerando compromisso A histria ilustra no s a forma como Milton Erickson trabalhava
com seus clientes mas tambm a forma como grande parte da PNL realizada atualmente
. Guiando apenas quando necessrio, a PNL respeita o fato de que cada um tem dentr
o de si os recursos dos quais precisa para resolver seus problemas. Dados o espao
e o estmulo para usar esses recursos, mais provvel que encontremos solues coerentes
com o que somos, solues compatveis conosco. Tais solues, portanto, sero muito mais pr
ovavelmente aquelas com as quais voc est comprometido e, portanto, funcionaro no se
ntido de proporcionar o resultado desejado. O diretor de uma empresa prestes a f
echar defrontou-se com a difcil tarefa de anunciar a uma das divises que seria nec
essrio demitir metade da fora de trabalho nos dois prximos anos. Isso significava t
omar dispensveis 2.000 pessoas. Todos ficaram apreensivos e tensos. Os boatos sob
re as demisses j haviam se espalhado no local e parecia improvvel que os funcionrios
estivessem dispostos a ouvir o que o diretor tinha a dizer, e menos ainda a par
ticipar na implementao das demisses. O diretor preocupava-se com seus funcionrios e
acreditava que havia, um futuro possvel se todos colaborassem e pensassem juntos
sobre como poderiam reconsiderar o futuro. Comparou o negcio a uma bola de neve r
olando montanha abaixo e avolumando-se medida que ganhava mpeto e velocidade. Exp
licou que essa bola de neve poderia tomar dois caminhos possveis. Uma possibilida
de era a bola de neve ganhar volume e velocidade medida que rolava apenas para c
hegar a um local plano, onde derreteria e desapareceria. A outra possibilidade e
ra a bola de neve rolar montanha abaixo at alcana tal tamanho e velocidade que nad
a a poderia deter, at que chegaria a um vale frtil, ao p da montanha. Para ele, o v
ale frtil representava uma empresa revitalizada. "Podemos influenciar o caminho q
ue a bola de neve tomar", explicou. E foi o que fizeram. Mais recentemente, envol
vi-me com uma empresa cujos diretores falavam em termos de: "Estar na linha de f
ogo." "Atacar os concorrentes." "Mirar o alvo certo." Descreviam a fora de trabal
ho como a "tropa". Os funcionrios dessa empresa no "saam da linha"; os que tinham a
lgum esprito empreendedor no ficavam muito tempo na empresa. Cheguei a ver um slid
e que dizia: "Abriremos fogo contra eles na praia." Contra

quem, pergunto-me?

Mudando a cultura Indivduos e empresas utilizam metforas que expressam sua cultura
. A questo tratarse ou no de uma metfora que apie a cultura e estilo que eles realme
nte desejam. A pista est na linguagem e no comportamento dos indivduos. Repare a l
inguagem na empresa descrita anteriormente: enfatizava a metfora militar que perm
eava tudo que os gerentes diziam. No surpresa que, nessa empresa, muitos dos gere
ntes mais velhos tenham sido militares. Atualmente, a empresa buscava uma forma
de desenvolver um novo estilo de lder que estimulasse a autonomia e a cooperao. Che
gara a hora de modificar a metfora que sustentava a cultura dessa empresa. Agora
observe a linguagem utilizada por colegas e amigos. Voc j ouviu alguma destas afir
maes? "Preciso combater a resposta dele." "Podemos superar suas objees." "Precisamos
manter a cabea baixa." "Estamos no caminho certo para conseguirmos o que queremo
s." "Em frente, a todo vapor." "No levaremos passageiros." "O jardim est florido."
"Elas esto desabrochando." "O negcio morreu." Quando conhece as metforas utilizada
s por voc, seus amigos e colegas, voc conhece sua forma de pensar. A compreenso das
metforas existentes na e por trs da comunicao pode ajud-lo a entender a experincia de
um indivduo. Se voc conhecer algum que pensa em termos de superar objees, poder comea
a entender qualquer resistncia que essa pessoa encontra por parte de seus colega
s de trabalho, seu staff e seus clientes. Imagine como se sentiria se algum estiv
esse tentando superar as suas objees!
Metforas visuais As metforas tm grande capacidade de melhorar a comunicao. Aqui esto a
lguns exemplos de metforas visuais desenhadas por participantes dos cursos para m
ostrar a forma como se vem ou a forma como gostariam de se ver no futuro.

Essas figuras oferecem uma riqueza de informaes, no apenas para o observador, mas t
ambm para seus criadores. Algumas perguntas podem revelar muitas implicaes da metfor
a das quais, s vezes, a pessoa no tem conscincia.
Seu inconsciente Ao refletir sobre a veracidade das metforas para voc, talvez ache
que seu inconsciente que lana uma imagem ou pensamento em sua cabea. Seu inconsci
ente a fonte de esperanas e medos verdadeiros. Quanto mais voc aprende a reconhece
r o que seu inconsciente est lhe dizendo, mais voc ter acesso a esse poderoso recur
so. Acredita-se que grandes revolues no pensamento originaram-se pelo poder da metf
ora. Diz-se que Einstein descobriu a teoria da relatividade enquanto sonhava aco
rdado, ao se imaginar viajando em um raio de luz.
A ESTRUTURA DA METFORA Pessoas com excelente capacidade de comunicar-se e influen
ciar outras pessoas utilizam a metfora para captar e manter a ateno. Com a metfora,
elas lanam um feitio. A vida do homem na terra, meu rei, comparada com a durao total
do tempo que nenhum de ns conhece, me parece ser a seguinte: como se, certa noit
e, durante um jantar com seus chefes e ministros no inverno... um dos pardais en
trasse na sala e, rapidamente, voasse pelo corredor, como se tivesse entrado por
uma porta e logo sado por outra. No tempo em que esteve dentro da sala, ele no so
fre os efeitos da tempestade de inverno; mas esse breve perodo de calma acaba em
um momento e, tendo vindo do inverno ao inverno logo retoma, sumindo de sua vist
a. A vida do homem mais ou menos assim; e quanto o que pode se seguir a de, ou o
que a precedeu, somos absolutamente ignorantes. O Venervel Bede

Metforas em histrias As metforas podem ser usadas quando h alguma oposio ou conflito:
no se pode argumentar com elas. As metforas podem ser uma valiosa ferramenta em ap
resentaes de negcios quando se deseja evitar ou superar resistncias. Nesses casos, a
metfora pode ser uma histria desenvolvida para se mostrar um argumento ou poderia
ser um incidente de sua prpria experincia. O benefcio de se usar um incidente de s
ua prpria experincia em uma apresentao que pouco provvel que voc precise de notas p
se lembrar e o fato de que ela indiscutvel. A metfora respeita o poder do inconsc
iente, permitindo que chegue s suas prprias concluses. Uma metfora como um quebra-ca
bea - o inconsciente revira-a pelo avesso at encontrar uma soluo adequada para voc. O
inconsciente ama o desafio que a metfora apresenta.

Durante meu treinamento inicial em PNL na UK Training School, sempre gostei das
sesses dadas por David Gordon. David era um maravilhoso contador de histrias e esc
reveu vrios livros sobre o uso da metfora. No final de uma dessas sesses, ele nos c
ontou a histria do casal que nadou at o Japo, includa no final do Captulo 2.2.
Interpretao peculiar Quando ouvi a histria, fiquei com ela na cabea durante vrios dia
s, tentando entendla, at que outros pensamentos dominaram minha mente. Vez por out
ra, ela voltava minha mente, sem que eu ainda conseguisse entend-la por completo.
Foi ento que, dois anos depois, eu estava ouvindo uma conversa sobre definio de ob
jetivos e... Eureca! A histria passou a fazer sentido para mim. Acho realmente qu
e a espera de dois anos ajudou-me a apreci-la muito mais do que se eu a tivesse e
ntendido de imediato. A metfora fez um sentido peculiar para mim na poca e da form
a correta para mim. O mais fascinante em uma metfora complexa o fato de fazer sen
tido de formas diferentes para pessoas diferentes. Seu inconsciente descobrir um
significado que lhe seja adequado. Uma metfora respeita sua capacidade de aprende
r o que precisa a partir do que ela oferece. Por isso no se costuma explicar o se
ntido de uma metfora. A metfora apresentada ao final desta seo foi criada por uma de
nossas instrutoras seguindo as diretrizes do Captulo 3.4, Desenvolva Sua Prpria M
etfora. Ela criou a metfora para sua parceira nas sesses de desenvolvimento pessoal
. A metfora destinava-se a ajudar sua parceira a conseguir os resultados pessoais
desejados. Ela teve 15 minutos para escrever a metfora. Foi um processo criativo
e espontneo. Pode ser to agradvel redigir metforas quanto oferec-las e receb-las.
A PORTA PARA A CRIATIVIDADE
Tive recentemente uma reunio com um gerente da Mars Corporation. Fiquei impressio
nada com os valores e o estilo que a empresa imprimia aos negcios. Estvamos discut
indo o impacto dos sorvetes da Mars no mercado de sorvetes em geral, como a empr
esa havia aumentado a qualidade dos sorvetes, no s os da empresa, mas tambm os dos
outros fabricantes. O gerente com quem eu conversava trabalhava para uma diviso d
a Mars que vendia sorvetes para outros pases, inclusive para a frica, a ndia e para
os Emirados rabes Unidos. Um dos fatores que influencia a qualidade do sorvete a
temperatura de armazenamento. Se for alta demais, a qualidade do sorvete deteri
ora. O Reino Unido controla com rigor as condies de armazenamento de alimentos pro
cessados, mas isso no ocorre em alguns pases. Para garantir a condio do sorvete, a M
ars decidiu fornecer a esses pases freezers nos quais pudessem armazen-lo. No Rein
o Unido, a temperatura que se exige para o sorvete de -18C. Os freezers da Mars so
programados para manter o sorvete temperatura de -25C. A empresa possui esses fr
eezers e reconhece que, para garantir a qualidade do produto, preciso administra
r as condies do ambiente.

Pensamento metafrico Coincidentemente, estvamos tendo problemas com um hotel reser

vado por um de nossos clientes para uma srie de cursos que estvamos ministrando. A
pliquei o raciocnio da Mars aos problemas que enfrentvamos. A situao da Mars funcion
ou como uma metfora para minha experincia com o hotel: o freezer era o ambiente pa
ra o sorvete, da mesma forma que o hotel era o ambiente para o treinamento. Para
garantir a qualidade do treinamento, precisvamos garantir a qualidade do hotel,
especialmente no caso dos hotis que no selecionvamos pessoalmente. Resultado: hoje,
oferecemos treinamento grtis s equipes dos hotis nos quais trabalhamos. O staff ap
recia nossa iniciativa e, obviamente, ajuda a garantir a qualidade do treinament
o: uma situao em que todos saem ganhando. O que eu gostaria de dizer que o pensame
nto metafrico pode gerar muitas idias novas e diferentes que beneficiaro seus clien
tes, seu staff, seu negcio e sua vida.

RESUMO
As metforas existem entre ns desde tempos imemoriais, assumindo diferentes formas.
Histrias sob a forma de contos de fadas, provrbios e parbolas passam de gerao em ger
ao. As metforas esto to enraizadas em nossa criao que, para muitas pessoas, elas funci
nam como ncora para relaxamento e envolvimento. Sendo assim, as metforas passam ao
largo de muitos bloqueios ou resistncias conscientes e entram no inconsciente. O
inconsciente responde ao desafio da metfora encontrando uma soluo peculiar adequad
a experincia e s necessidades do ouvinte.
Comunicador hbil As metforas so poderosas e memorveis. Muitos dos oradores e lderes m
ais lembrados usam a metfora como forma de comunicar o que desejam. Um contador d
e histrias habilidoso um hbil comunicador. As metforas tambm so utilizadas em nosso d
ia-a-dia. As metforas utilizadas na linguagem de um indivduo ou de uma empresa pro
porcionam muitas pistas sobre os padres segundo os quais os indivduos vivem e sobr
e a cultura da empresa da qual fazem parte. Aprendendo a construir e recontar me
tforas, voc estar aprendendo a abrir a mente do seu ouvinte ou leitor a novas possi
bilidades e escolhas.
PARA REFLETIR
1. Se voc tivesse que desenhar uma metfora, o que desenharia? Ao ler esta pergunta
, voc pode ter notado que se formou uma imagem em sua mente. Que imagem era essa?


O que isso representa para voc? Quais as caractersticas dessa metfora? Quais so seus
pontos fortes? Quais so seus pontos fracos? Como se conectam os elementos da ima
gem? O que isso significa? O que est faltando e o que isso significa?

Mostre o desenho a algum e estimule-o a fazer-lhe perguntas sobre o desenho. Suas

perguntas podero lhe proporcionar insights sobre o significado mais profundo da
metfora para voc. 2. Que metforas voc usaria para descrever: sua carreira? seus
cionamentos? sua vida social? seu passado? seu futuro?
Como as caractersticas da metfora se manifestam nessas reas da sua vida? Por exempl
o, se voc disser "a vida como um sonho", o que isso significa? irreal? Os sonhos
podem ser inatingveis. Os sonhos podem ter muitos significados e seu propsito pode
ser pouco ntido. Existem sonhos agradveis e pesadelos. Explore as possibilidades
da metfora para voc. 3. Pense em uma situao que voc gostaria de influenciar. Pode ser
uma apresentao, uma reunio ou uma discusso com um de seus colegas de trabalho. Dese
nvolva uma metfora que voc possa usar da prxima vez em que se encontrar nessa situao.
4. Agora pense na empresa que gerencia ou para a qual trabalha. Existe alguma m
etfora que se expresse por meio da linguagem e das aes dos funcionrios? Defina para
si a tarefa de identificar as metforas que voc ouve em sua empresa ou nas empresas
de seus clientes durante um dia especfico. Existiu, h muitos anos, uma vila, em u
ma parte longnqua do mundo. A vila ficava em um vaie profundo, cercado por suaves
colinas esverdeadas. A vegetao era abundante e frtil e todos os que viviam na vila
tinham alimentos e gua vontade. Os animais que pertenciam aos moradores andavam
soltos e as crianas brincavam alegremente ao sol morno. Certo dia, uma besta estr
anha surgiu no alto da colina. Os habitantes jamais haviam visto criatura to estr
anha antes e jogaram-lhe lanas, sem resultado algum. A criatura ficava onde estav
a at o anoitecer, quando desaparecia na escurido. Com o tempo, os habitantes da vi
la se acostumaram com a besta, alimentando-a a caminho do trabalho no campo, aco
mpanhados dos filhos. As crianas brincavam alegremente nos campos, rindo e gritan
do. Aos poucos, foram se aproximando da besta, empurrando-a e dando-lhe cotovela
das. Os habitantes mais velhos pediram que parassem,

mas eles no ligaram. Certo dia, uma garotinha jogou uma pedra grande na besta, qu
e uivou de dor e desceu correndo a colina. No voltou mais. Os habitantes da vila
ficaram silenciosos e tristes e a menininha ficou aborrecida. Passaram-se vrios a
nos. Os habitantes j tinham quase se esquecido da besta quando ela reapareceu, ma
ior e mais velha, mancando ao subir a colina e dirigir-se ao vale. Os habitantes
da vila ficaram contentes. Ao ver novamente a besta, a menina saiu correndo e d
eu-lhe um beijo. Ela sabia exatamente o que deveria fazer a seguir...

PARTE II PNL E GERNCIA

Depois de ter explorado os elementos da PNL, a parte mais interessante ser reunir
todas essas habilidades de vrias formas diferentes a fim de obter os resultados
desejados. Um dos princpios do ensino da PNL comear por voc mesmo. Exemplo como inf
luncia Uma mulher levou o filho para ver Gandhi, que perguntou o que ela desejava
. - Gostaria que o fizesse parar de comer acar - respondeu ela. - Traga o garoto d
aqui a duas semanas - respondeu Gandhi. Duas semanas depois, a mulher retomou co
m o filho. Gandhi dirigiu-se ao garoto e disse: - Pare de comer acar. A mulher par
eceu surpresa e perguntou: - Por que tive que esperar duas semanas para que diss
esse isso? - H duas semanas eu comia acar - respondeu Gandhi. Aprendendo primeiro a
utilizar a PNL como tcnica de administrao pessoal, voc se tornar um modelo dos princp
ios que influenciaro quem est sua volta. Por exemplo, ao aprender como a PNL pode
ajud-lo a estabelecer metas estimulantes para si mesmo, voc estar mais apto a facil
itar a definio das mesmas metas para outros. Exemplo no a coisa mais importante par
a influenciar os outros. a nica. Albert Schweitzer Usando a PNL para se auto-admi
nistrar, voc estar influenciando aqueles sua volta atravs do exemplo mais do que at
ravs das palavras. Suas aes ensinam o inconsciente. As tcnicas abordadas nesta parte
do livro exigem que voc conhea os elementos da PNL. Essas tcnicas renem esses eleme
ntos e foram descobertas atravs do processo de excelncia de modelagem. No so tcnicas
idealizadas por instrutores ou consultores; so tcnicas utilizadas por pessoas que
alcanam a excelncia, tcnicas que do certo para elas e daro certo para voc. O que funci
ona Na modelagem da excelncia, comearam a surgir alguns desafios: a diferena que fa
z a diferena. Aprendendo a utilizar essas tcnicas, voc estar aprendendo a alcanar os
resultados que deseja para que eles atendam s necessidades e desejos dos que esto
sua volta. Para muitas pessoas, os resultados da aplicao dessas tcnicas a harmonia
pessoal, uma sensao de ser verdadeiro para consigo mesmo, permitindo-lhe realizar
seu pleno potencial. A PNL tem o poder de ajud-lo a desenvolver continuamente ess
e potencial para continuar se aprimorando e aprendendo a utilizar sua energia de
maneira eficaz.

Os tpicos includos nesta parte do livro so os seguintes: As crenas de excelncia, Captu

lo 2.1. So um conjunto de crenas que se constatou serem comuns nas pessoas que alc
anam a harmonia pessoal. Muitas equipes de gerncia esto explorando as reas de misso,
viso, crenas e valores como forma de proporcionar orientao a suas empresas. As decla
raes resultantes muitas vezes podem parecer montonas e sem sentido quando o comport
amento cotidiano dos gerentes e funcionrios no as apia. Essa seo mostra como voc pode
intervir nessas crenas de excelncia de forma a dar-lhes vida. O Captulo 2.2 aborda
o pensamento voltado para os resultados. O processo de modelagem de pessoas cons
istentemente capazes de alcanar seus objetivos revelou as caractersticas dos chama
dos resultados bem formados. E interessante contrastar os elementos dessa aborda
gem com algumas das abordagenspadro de definio de objetivos que so utilizadas nos ne
gcios. A diferena entre a abordagem da PNL e muitas das tcnicas ensinadas anteriorm
ente que a PNL oferece ferramentas que nos permitem descobrir o que realmente fa
z a diferena. Quantas vezes voc aprendeu tcnicas em programas de treinamento apenas
para retomar ao trabalho e reassumir suas prticas usuais depois de um ou dois di
as? Se as tcnicas funcionassem, voc provavelmente continuaria a us-las. Se aplicar
todos os elementos do pensamento voltado para os resultados, assim como todas as
outras tcnicas da PNL, voc comear a constatar um aumento na incidncia de vezes em qu
e consegue o que quer. Uma das habilidades mais importantes descobertas em pesso
as que eram modelos de excelncia foi a de influenciar e despertar mudanas de forma
eficaz, por serem ao mesmo tempo poderosas e rpidas. Alm de utilizar tcnicas para
alcanar esses resultados tambm se descobriu que havia um elemento comum em todas a
s suas abordagens: sua capacidade de estabelecer interao quase que imediata com as
pessoas com as quais estavam trabalhando. Eu diria ainda que acredito que esta
seja uma das habilidades mais importantes nos negcios atualmente. Sem interao, pouc
os sistemas gerenciais funcionaro. Com interao, voc gerar cooperao, comprometimento e
espeito. O Captulo 2.3 lhe ensinar a estabelecer e manter a interao com as pessoas c
om as quais entra em contato. Quando utilizar quaisquer outras habilidades da PN
L, essencial que voc estabelea e mantenha a interao. Todos os elementos da PNL se co
mplementam uns aos outros. Cada um acrescenta mais uma pea ao quebra-cabea da exce
lncia. Um desenvolvimento mais recente no pensamento da PNL o das posies perceptiva
s, explicadas no Captulo 2.4. Essa abordagem complementa especialmente o pensamen
to voltado para os resultados, na medida em que uma forma de adotar uma abordage
m equilibrada a situaes e resultados. As pessoas mais capazes de encontrar uma sol
uo ou caminho que se adapte s outras pessoas envolvidas tm a habilidade de apreciar
situaes de diferentes posies. Toda vez que as tcnicas de PNL envolverem prestar ateno
os detalhes de pensamento e comportamento, a tcnica de posies perceptivas funciona
como um poderoso atalho para que se alcancem os mesmos resultados. Muitas das tcn
icas de PNL preocupam-se em como administrar seu processo de pensamento e como a
dministrar a si mesmo para que voc possa usufruir ao mximo de seus talentos e recu
rsos.

ncoras, no Captulo 2.5, uma abordagem que o habilita a acessar seus recursos pesso
ais quando voc quiser, fazendo conexes entre estes recursos e algo que funcione co
mo gatilho para voc. O uso de um gatilho especfico lhe permitir utilizar o recurso
preciso que desejar, quando o desejar. A PNL opera com base no princpio de que vo
c j possui todos os recursos de que precisa. As ncoras so o meio atravs do qual voc po
de utilizar esses recursos para concretizar seu pleno potencial. Finalmente, o C
aptulo 2.6 trata dos nveis lgicos de mudana. Eles oferecem um modelo para identifica
r o nvel no qual se pode intervir para ocasionar mudanas em um indivduo, equipe ou
organizao. A mudana permanente e significativa ocorre apenas se levada a cabo atravs
de todos os nveis: ambiente, comportamento, capacidade e habilidades, crenas e va
lores, identidade e misso. Com a mudana realizada em cada um desses nveis, pode-se
gerar um estado de alinhamento no qual cada parte sua estar trabalhando pelo mesm
o resultado. Essa a receita para o sucesso e para que se alcance o que se deseja
.

2-1 ESCREVA SEU PRPRIO ROTEIRO DE VIDA CRENAS DE EXCELNCIA

Intervindo nas crenas Suas crenas influenciam e moldam seu comportamento. Elas for
mam seu roteiro de vida. Para reproduzir um desempenho excelente, necessrio ser c
apaz de intervir no sistema de crenas da pessoa que se est modelando. Intervir no
sistema de crenas de outra pessoa significa que voc pressupe que as vises da outra p
essoa sero vlidas pelo tempo em que voc desejar reproduzir os resultados do seu mod
elo de excelncia. Para reproduzir a excelncia de forma coerente, necessrio modelar
a identidade, as crenas, os valores e as capacidades, bem como o comportamento e
o ambiente daquele que voc escolheu para modelar. A modelagem de pessoas que exce
dem no que fazem e que conseguem consistentemente o que desejam levou ao surgime
nto do seguinte conjunto de crenas: Cada pessoa nica. Cada um faz a melhor escolha
disponvel no momento. No existe fracasso, apenas feedback. Por trs de cada comport
amento h uma inteno positiva. O significado da comunicao seu efeito. Todo problema
m soluo. As pessoas com a maior flexibilidade de pensamento e comportamento tm as m
aiores chances de sucesso. Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema. Conhecime
nto, pensamento, memria e imaginao so resultado de seqncias e combinaes de formas de
trar e armazenar informaes. Ao modelar a excelncia, voc no precisa ter essas crenas, m
as se partir do pressuposto que so verdadeiras, voc estar interferindo nos coraes e m
entes das pessoas que acreditam nelas. Assim, comear a absorver as formas de pensa
r e de se comportar que so caractersticas dos modelos de excelncia. Esta seo explora
essas crenas e como elas se manifestam no seu comportamento cotidiano. Mas antes
exploremos como as crenas afetam sua experincia.
COMO AS CRENAS SE ORIGINAM
Jane acabara de assumir a gerncia de uma sofisticada loja em Londres. As mercador
ias a serem vendidas consistiam em jias e artigos caros de couro e eram dispostas

em vitrinas. A loja fechava s seis horas. s seis horas em ponto um dos funcionrios
da equipe de Jane, Robert, comeava a trancar as vitrinas houvesse ou no clientes n
a loja. Jane no aprovava: ela achava que isso causava m impresso aos clientes. Ela
queria que Robert esperasse at que todos os clientes sassem da loja para trancar a
s vitrinas. Embora tivesse explicado a ele que era poltica da loja trancar as vit
rinas apenas depois que os clientes tivessem sado, isso no teve efeito. Na vez seg
uinte em que isso aconteceu, ela frisou que a alta gerncia desaprovava que se tra
ncasse qualquer vitrina na presena de clientes; ainda nenhum efeito. Jane comeou a
sentir que no comunicava autoridade alguma e que no estava sendo respeitada pela
sua equipe, especialmente por Robert. Conversando com um amigo, ela percebeu que
deveria ter dita: "Quero que voc mantenha as vitrinas abertas at que todos os cli
entes tenham sado." Ela no falara em seu nome. Percebeu que, fazendo assim, poderi
a comear a estabelecer poder e autoridade prprios. E, claro, percebeu muitas outra
s situaes onde poderia comear a expressar seu desejo prprio dizendo "eu quero" ou "e
u gostaria". Ela se perguntou por que no fizera isso antes e descobriu que "eu qu
ero" era algo que dizia muito raramente. Ento lembrou-se de sua infncia. Sua me rep
etidamente lhe dizia: "Nada se consegue com eu quero", sempre que ela dizia "eu
quero...".

Crenas so pontos de vista Esse um exemplo de como as crenas se originam. As opinies

se tornam fatos. As opinies jamais so fatos. So percepes formadas pela experincia e pe
las perspectivas dos outros. Crenas so pontos de vista que temos sobre ns mesmos, s
obre os outros e sobre o mundo, que determinam nossas decises e nosso comportamen
to nas situaes cotidianas. Seus pais ou o equivalente s figuras paternas (e isso in
clui professores) sero a fonte de muitas de suas crenas. Por exemplo:
ue coisa alguma com eu quero." "Voc sempre consegue o que quer e sempre vai con
seguir." "Voc nunca se descontrola acontea o que for." "Voc preguioso." "Voc jamais c
onseguir o que quer neste mundo se no trabalhar por isso." "Voc um aluno nota 10."
"Voc burro." "As pessoas no merecem confiana." "No se devem dar ouvidos a crianas." "
Voc no respeita os sentimentos de ningum." "Voc mentiroso." "Voc o anjinho da fam
."

 "Voc um artista nato." "Voc pssimo em matemtica." A magia da PNL que voc pode
uas crenas de forma a construir seu prprio conjunto de crenas para apoiar a forma c
omo gostaria de ser. No precisa carregar consigo sistemas de crenas suprfluas ou at
mesmo destrutivas que pertencem a outros. Pode criar seu prprio conjunto de crenas
.
Reescreva a histria H muitas formas de se fazer isso. Uma delas pressupor que voc r
ealmente tem crenas que, embora novas para voc, esto mais de acordo com a forma que
voc deseja ser. disso que trata toda esta seo. A PNL lhe fornece tambm as tcnicas pa
ra reescrever sua prpria histria. Como o seu inconsciente no sabe a diferena entre o
que real e o que imaginrio, voc pode imaginar o passado que preferia ter tido e r
eescrever suas memrias. A agilidade mental necessria para isso vir como resultado d
o aprendizado das capacidades essenciais da PNL, especialmente os padres de pensa
mento explicados no Captulo 1.1. Meu marido joga squash e acredita que tem potenc
ial para ganhar qualquer partida. Assim, o que acontece que a seqncia de eventos n
o caso dele a que se segue:
COMO AS CRENAS INFLUENCIAM SUA VIDA
Crenas capacitadoras
Crena: Tenho potencial para ganhar qualquer partida. Eu provo minha crena a mim mesm
o Noto quando fao uma jogada especial. Isto aumenta as chances de vitria e, de fat
o, eu veno com freqncia. Eu me exercito e me mantenho em forma, porque h um objetivo
para isto
Jogo bem
Ponho toda energia e ateno no jogo
Posso imaginar-me vencendo a partida. Posso ver-me sorrindo e apertando a mo do m
eu adversrio ao final da partida. Estou dizendo Boa partida, valeu, sabendo que ven
ci.
Sinto-me confiante

Se, por outro lado, ele achasse que no tinha muita chance de jogar bem ou de ganh
ar, o cenrio seria o seguinte: Crenas limitadoras
Crena: No tenho muitas chances de vencer. Provo minha crena a mim mesmo.
No me importo em me exercitar porque no faz muito sentido
Perco o jogo
Diminuo minhas chances de vitria
Noto especialmente quando perco a jogada.
Sei o que vai acontecer. Meu adversrio jogar muito melhor do que eu e posso imagin
ar o resultado. Vou ficar arrasado.
Jogo sem entusiasmo
Sinto-me desmotivado
Profecias que se concretizam Dessa forma suas crenas agem como profecias que se c
oncretizam. Voc age de forma a provar a si mesmo a validade e o valor de suas cre
nas. Portanto, se suas crenas forem limitadoras, voc limitar seu desempenho, provand
o ser verdadeira a crena. Com o passar do tempo, as crenas tornam-se cada vez mais
arraigadas medida que voc continua a vivlas a cada dia. No entanto, se tem crenas
como as crenas de excelncia, voc estar agindo e se comportando de forma a liberar se
u potencial e permitir-se expressar seu verdadeiro eu. A PNL lhe fornece a chave
para gerar crenas de fortalecimento para si mesmo de forma a aprender e crescer,
crescer e alcanar o que realmente deseja para si mesmo.
CRENAS DE EXCELNCIA
Voc j se perguntou como algumas pessoas alcanaram o sucesso? Por exemplo: Como Cris
tvo Colombo se manteve fiel a seu sonho de descobrir uma nova rota ao redor do mun
do e manteve a tenacidade para navegar em guas nunca dantes navegadas? Como os am
ericanos conseguiram romper os limites do aparentemente possvel com a ida do home
m lua? Como o refm ingls Terry Waite manteve a sanidade e o amor-prprio em seu

confina-mento na solitria, curvado, de olhos vendados e ameaado de morte? Como Ric

hard Branson conquistou participao no mercado de companhias areas para a Virgin Air
lines quando empresas poderosas e bem estabelecidas j dominavam o mercado? Muitas
pessoas teriam desistido depois de apenas uma frao da jornada. Ento, o que tornou
estas e muitas outras conquistas possveis? Estas pessoas foram bem-sucedidas porq
ue acreditavam em sua capacidade. Depois que Roger Bannister correu uma milha em
menos de quatro minutos, muitos outros atletas fizeram o mesmo. Depois que romp
eu a barreira, outros souberam que era possvel.

Cada pessoa nica Costumamos nos referir a essa crena como "O mapa no o territrio". C
onsidere a seguinte conversa: - Eu gostei muito do filme de ontem. - Era uma por
caria. - No era no - a fotografia era linda. - , mas no havia seqncia na histria. - Is
o ridculo! -No ! Mapas do mundo Reconhece essa situao? Embora no admitam, nenhuma das
pessoas nessa conversa est certa ou errada! No entanto, cada qual tem sua forma p
rpria de interpretar a vida, seu prprio "mapa do mundo". Com que freqncia seu mapa d
o mundo se choca com o dos outros? E o que acontece quando isso ocorre? A medida
que aceitar que de fato cada um de ns tem seu prprio mapa do mundo, voc comear a ace
itar e entender a diferena. Imagine um mundo onde esse entendimento e aceitao exist
issem - como seriam diferentes nossas vidas cotidianas. Como sobreviveria a impr
ensa? Que histrias contariam? Voc pode imaginar como seriam diferentes as manchete
s? Com que freqncia voc se envolve nos seguintes tipos de situaes?

Jim estava explicando como via seu futuro e o tipo de obstculos que desejava supe
rar. Jane ouviu-o por algum tempo e depois disse: - Sabe, Jim, na verdade o que
voc realmente deveria fazer era deixar este emprego e mudar para vendas, voc se ad
aptaria muito melhor a isso. - Mas no exatamente isso que eu quero fazer, Jane. Voc pode achar que no - respondeu Jane - mas, acredite-me, eu sei que a mudana cer
ta para voc. Jim encostou-se e deu de ombros. Ele discordava. *** Diane no entendi
a por que a equipe na empresa estava reclamando sobre o novo esquema de avaliao. E
la fazia parte da equipe do Departamento de Pessoal que participara do planejame
nto. Isso exigia que os gerentes classificassem os membros de suas equipes em um
a escala de l a 5, sendo l "sujeito a ao disciplinar" e. 5 algo como "o sol brilha
em seus olhos". A equipe estava muito insatisfeita com a forma, especialmente c
om o sistema de classificao. Diane achou essas reclamaes muito frustrantes e conside
rou a equipe "difcil".
Percepo Ambos os casos ilustram o que pode acontecer quando algum no pressupe que "ca
da pessoa nica" seja verdadeiro. Ento, o que isso significa? Significa que todos ns
temos nossa percepo nica do mundo, da forma como as coisas so, da forma como as pes
soas se comportam, nossa prpria experincia. E essa percepo apenas uma viso dessas coi
sas, uma interpretao. No uma representao exata da realidade. Assim, exatamente como u
m mapa apenas a representao de um territrio, ressaltando alguns aspectos, ignorando
outros, sua experincia pessoal tambm o leva a relatar alguns aspectos e ignorar o
utros. Aceitar esse pressuposto significa que voc respeita a diferena. Comparemos
o que seria ter a crena de que cada pessoa nica com o que seria no tla. Pessoas que
acreditam que cada pessoa nica Tm este tipo de So cooperativas, respeitosas e abert
as s diferenas comportamento Possuem este tipo de Que a diferena valiosa crenas de o
uvir, Tm estas Habilidade capacidades/limitaes sensibilidade e respeito pela difere
na Parecem interessadas, Dizem e fazem Pessoas que no acreditam que cada pessoa nic
a So rgidas, inflexveis e dogmticas Que sua opinio est certa; elas sabem mais Determin
ao e radicalismo Falam em termos do que os

Sentem-se
cooperam, fazem perguntas, outros deveriam "fazer", so curiosas a respeito das di
scordam e interrompem experincias dos outros e exploram as diferenas Relaxadas e c
uriosas Frustradas, irritadas e estressadas
Cada um faz para si a melhor opo disponvel no momento
Quando seu colega discute com voc e se recusa a ver seu ponto de vista, naquele m
omento aquela a melhor opo que tem. Se voc tivesse aprendido formas mais elegantes
e cooperativas de alcanar o que quer, a vida seria bem diferente. Mas, no foi assi
m. Voc aprendeu formas saudveis e nosaudveis de conseguir o que deseja. Quando uma c
riana chora e grita no meio do supermercado, porque ela aprendeu que aquela a for
ma de conseguir a ateno que deseja; no a melhor forma, ao menos para os que esto ao
redor, mas a melhor escolha para a criana. Voc faz o que faz porque de alguma form
a funciona, de outro modo no o faria. No entanto, uma coisa certa: Se voc faz o qu
e sempre fez, conseguir apenas o que sempre conseguiu.

Novas opes Considere por um momento um de seus objetivos. O que voc est fazendo agor
a para alcan-lo? O que quer que seja, sua melhor escolha no momento. Quanto mais o
pes tem, maiores as chances de conseguir o que deseja. Se o caminho por voc escolhi
do no o levar aonde quer, voc poder escolher outro, e mais outro, at encontrar aquel
e que levar ao lugar desejado. Liste as pessoas com quem se sentiu frustrado dura
nte o ms passado. Por exemplo: o gerente que fez demonstrao entediante; o cole
e dominou a reunio; um membro da famlia que no fez o que voc esperava; o motorista q
ue avanou na sua frente; o representante de vendas que no queria responder s suas p
erguntas; a recepcionista que o deixou esperando.
Agora, considere que cada um faz a melhor opo que lhe est disponvel no momento. Imag
ine como seria se voc acreditasse nisso. No importa se de fato no acreditar. Agora,
ao imaginar como seria, como isso afeta seus sentimentos para com as pessoas qu
e listou? Teria aquele gerente feito uma palestra entediante se tivesse outra opo?
O colega teria dominado a reunio se tivesse tido outras alternativas para influe
nciar voc? Esta pode no ser sua crena, mas voc pode experimentar os resultados de t-l
a, pressupondo que verdadeira para voc. Se no acredita nisso como sendo verdadeiro
, voc poderia reagir a quem fez a palestra

entediante com desprezo. Pressupondo que essa foi sua melhor opo, voc pode mais pro
vavelmente dar-lhe feedback construtivo e sugestes para outras formas de apresent
ar suas idias.
Escolhendo reaes O foco muda: de preocupao, desprezo e frustrao para curiosidade, comp
reenso e considerao, principalmente em termos de como possibilitar queles ao seu red
or e a si mesmo mais opes, de forma que a melhor escolha para um ou para alguns se
tome a melhor escolha para muitos. Quantas pessoas voc conhece que vivem a vida
com arrependimentos? E voc? Sabendo o que sabe agora, poderia haver decises que vo
c teria mudado, lugares aonde teria ido, pessoas que teria tratado diferente. Porm
, esse voc agora, com capacidades diferentes, conhecimentos diferentes, experincia
s diferentes. Na poca, tomou as melhores opes que lhe estavam disponveis. Quando pud
er aceitar isso, voc poder abandonar os ressentimentos; eles atravancam os lugares
reservados para mais alternativas.
No existe fracasso, apenas feedback Cristvo Colombo, John F. Kennedy, Terry Waite,
Richard Branson, Roger Bannister so pessoas que, contra todas as expectativas, pe
rseveraram para conseguir o que desejavam, pessoas que tinham a crena de que no h f
racasso, apenas feedback. Tenho certeza de que se entrevistssemos Cristvo Colombo a
tualmente, ele no diria "bem, na verdade investi tudo em nome dessa crena: nenhum
fracasso, apenas feedback!". No entanto, no h dvida de que assim que ele deve ter v
isto sua experincia a fim de dar a si mesmo a coragem e a tenacidade para prosseg
uir com suas exploraes e com o desejo de descobrir novas rotas ao redor do mundo.

Receita para aprender Experincia e aceitao do fracasso = derrota e resignao Experincia

e reviso do feedback = aprendizado e escolha Imagine que voc acredita nessa crena.
Como ela influenciaria sua reao : aceitao do feedback dos outros? sua confiana
porcionar feedback^ sua auto-estima ao apresentar idias? sua disposio em assumir ri
scos?

H uma inteno positiva em cada inteno Tente avaliar - como seria para voc realmente? Im
agine o potencial de aprendizado que isso pode desencadear. Uau! Essa crena pode
ser estimulante. Significa que por trs de cada ao h uma inteno positiva. A chave aqui
lembrar-se de que isso no precisa ser verdade. Isso afeta as escolhas que voc tem
em sua forma de reagir. No entanto, as pessoas que conseguem manter as escolhas
de forma a reagirem ao comportamento daqueles sua volta acreditam que isso seja
verdade. Ian e o filho adolescente quase se pegaram. O filho em p de um lado da c
ozinha e Ian do outro. Eles gritavam, mas no ouviam um ao outro. Para Ian, seu fi
lho estava sendo um adolescente desatencioso e exigente. Para o filho, o pai tin
ha uma cabea fechada, era inflexvel e completamente inacessvel, Ian evitou de corre
r em direo a seu filho e bater nele e naquele momento ele se deu tempo para se col
ocar fora da situao e pensar sobre o que estava fazendo. Dirigiu-se ao filho, colo
cou os braos em volta dele e disse: "Sempre vou te amar, no importa o que voc faa."

Agindo "como se" Aquele momento permitiu que Ian expressasse o que realmente sen
tia. Aquele momento tambm ficaria gravado na mente de seu filho de tal forma que,
quando ele teve seu prprio filho adolescente, lembrou-se disso, esse modelo de p
ai. No entanto, naquele momento, Ian no estava pensando conscientemente: "Qual a
inteno positiva por trs do comportamento de meu filho em relao a mim?" Mas em algum nv
el, um nvel mais inconsciente, esse era o princpio que estava em operao. Certamente
no estava na mente de seu filho o pensamento "Como posso eu discordar de meu pai
a ponto de fazer com que ele me proporcione um modelo de pai para o futuro?" - l
onge disso! Mas, agindo como se esse fosse o caso, Ian transformou o que poderia
ter sido uma situao negativa (de prejuzo) em algo especial. Esse o tipo de influnci
a que se pode ter. Se optar por acreditar que existe uma inteno positiva em relao a
voc nos seguintes tipos de circunstncias, voc pode transformar a forma como reage s
ituao. Por exemplo: O patro grita com voc, Voc poderia optar por acreditar que a inte
no positiva culpando-o por incompetncia. em relao a voc proporcionar-lhe oportunidade
para aprender como manter-se calmo e confiante diante da agresso. Um colega inter
preta mal algo A inteno positiva ensin-lo a ser mais flexvel em que voc lhe diz. sua
comunicao, de forma a explicar-lhe de uma maneira pela qual ele de fato o entenda.
Esses exemplos podem ou no funcionar para voc. E importante gerar suas prprias idias
a respeito do que sejam intenes positivas, que dem sentido ao comportamento para v
oc. Essa unia oportunidade de deixar sua criatividade gerar algumas idias para voc.

Voc saber quando tiver identificado uma inteno positiva apropriada em relao a voc. Ela
dar ao comportamento um significado inteiramente novo. Mais do que isso, ela o li
bertar de reagir compulsiva-mente: mudar seu estado de esprito de forma a que sua r
eao seja resultado de escolha.

O significado da comunicao seu efeito Isso tambm pode ser expresso como "a inteno por
trs de uma comunicao no seu significado". O princpio opera em diferentes nveis. Voc
xperimentou um momento de frustrao quando explicou cuidadosamente urna idia a algum
e essa pessoa a interpretou mal? Ou alguma vez reagiu a algum com a inteno de ajud-l
o a aprender e se desenvolver, apenas para descobrir que se zangaram com o que v
oc disse? Nas reunies de pais na escola, algumas vezes, eu estremecia quando um pr
ofessor dizia coisas como: "Essa turma um grupo particularmente difcil de ensinar
, eles no so bons ouvintes. Eles tm que aprender a prestar ateno." Eu imagino quem a
professora pensa ser responsvel por ajud-los a prestar ateno. Com que freqncia voc se
nvolve em uma avaliao de desempenho em que tem a impresso de que seu padro de desemp
enho nada tem a ver com o gerente que o estava avaliando? Como voc se sentiu? Se
voc tem uma equipe que trabalha para voc e ela est alcanando resultados acima do pad
ro, essa a medida de sua capacidade de gerenciamento. Se voc tem um colega que no c
oopera com voc, este o reflexo de sua capacidade de influenciar. Se voc tem um fil
ho que no se "comporta", essa uma afirmao de sua habilidade como pai. As outras pes
soas nessas situaes tambm so responsveis! Mas voc faz parte do sistema. Algo que voc f
z est permitindo e at encorajando a resposta que recebe.
Responsabilidade O poder dessa forma de pensar de que ela lhe d responsabilidade
e propriedade pelas respostas que recebe. Isso significa que voc tomar uma atitude
se no conseguir a reao que deseja. Por exemplo, se algum no o entende, voc encontrar
ma forma de explicar-lhe seus pensamentos de maneira que compreenda. Seu ambient
e e sua experincia so uma expresso de quem voc . John, um gerente, veio me procurar e
m busca de um conselho sobre um problema que

teve com um membro de sua equipe. John gerenciava uma equipe de analistas de sis
temas que era, em geral, um grupo tranqilo e trabalhava independentemente. O tipo
de trabalho que faziam no exigia que conversassem muito entre si. Normalmente, t
rabalhavam em projetos separados em estaes de trabalho individuais. Dave, no entan
to, gostava de falar e envolvia qualquer um que estivesse ao seu redor em conver
sas to longas que estava afetando seriamente o andamento do trabalho no departame
nto. John mencionou isso a Dave vrias vezes e pediu-lhe que no interrompesse os ou
tros que trabalhavam, obtendo pouca resposta. Em desespero, John disse aos outro
s membros do departamento para que no falassem com Dave, exceto nas horas de caf e
almoo. Resultado: ele comeou a receber reclamaes de outros gerentes, que diziam que
Dave vadiava pelos seus departamentos, conversando com suas equipes e interromp
endo o trabalho. Perguntei a John o que ele fizera com o resultado disso. Ek dis
se: "Trouxe Dave para meu escritrio, pedi que se sentasse e falei horas sobre os
problemas que estava causando." Desnecessrio dizer que isso no resolveu o problema
. Pelo contrrio, Dave deve ter se deliciado interiormente. Que bela forma de cons
eguir ateno absoluta de seu gerente, algum com quem conversar legitimamente. Quand
o reconheceu que o significado de sua comunicao era a reao de Dave, John teve outras
opes. Em vez de agravar a situao negando-se a conversar com Dave, ele comeou a plane
jar formas pelas quais Dave pudesse contribuir de maneira til para debates e reun
ies com outros departamentos. O resultado foi que o papel e estilo de Dave tomara
mse um aspecto positivo do departamento. No apenas isso, como tambm Dave realmente
gostou de seu novo cargo, suas necessidades foram satisfeitas. Uma "vitria" para
todos. A expresso "sua comunicao seu efeito" significa que: Se as pessoas que trab
alham para voc do tudo pelo trabalho Se voc explica um novo conceito a um colega e
ele no o entende Se voc tem uma famlia amorosa ao seu redor Se voc d um feedback a um
amigo e ele se sente ofendido isso um reflexo de como voc as gerencia essa a med
ida da sua explicao esse o reflexo de sua forma de ser resultado de como voc oferec
eu o feedback
Flexibilidade Quem acredita que "o significado da comunicao seu efeito" no tem clie
ntes, equipe ou gerncia problemticos. Acreditar nisso significa que voc tem respons
abilidade e propriedade sobre as reaes que recebe e que age com base nelas. Acredi
tando nisso, voc no considera os outros como sendo a origem de problemas. Busca de
senvolver sua prpria flexibilidade para encontrar novas opes que tragam tona novas
respostas.

Todo problema tem soluo O que voc faz quando encontra um problema pela frente? Desi
ste? Persevera at encontrar uma sada? Espera que algum o resolva? Imagine como seri
a acreditar que voc poderia encontrar uma soluo para cada problemas que encontrasse
na vida. As preocupaes voariam pela janela, voc poderia descansar segure de que se
mpre haver uma sada. o que acontece quando se acredita nisso. Essa a crena de pesso
as que, ao longo da histria, fizeram as maiores revolues. Pessoas que encontram nov
as solues para antigos problemas. E fazem isso porque acreditam que podem. essa cr
ena que est no mago de toda a criatividade. Edward de Bono explora as conseqncias des
sa crena em seus livros sobre pensamento lateral. Todo problema tem soluo, e acredi
tar nisso abre a mente para as possibilidades e solues, novas, cmicas, inovadoras.
Se voc tiver essa crena, mais provvel que confie em seu instinto para encontrar uma
forma de seguir em frente.
Quanto maior a flexibilidade de pensamento e comportamento, maiores as chances d
e sucesso Em determinada altura da minha carreira, trabalhei para o departamento
de treinamento de um grande fabricante de computadores. Fizemos uma variedade d
e cursos de desenvolvimento de habilidades para os clientes dessa empresa. Na poc
a, eu estava envolvido em um curso de habilidades de influncia que dava aos aluno
s mais domnio e opes em suas formas de expresso verbal. Ensinvamos tambm como escolher
a linguagem mais eficaz para alcanar os resultados que desejavam, em particular
em reunies. Depois, retomvamos aos clientes pessoas altamente habilitadas verbalme
nte. Foi ento que comeamos a receber reclamaes das equipes de vendas da empresa. Qua
ndo uma pessoa de vendas da empresa participava de uma reunio com um cliente que
assistira ao curso de habilidades em influncia, a pessoa da empresa era consisten
temente ofuscada na forma de gerenciar a reunio. No necessrio dizer que a empresa m
udou a poltica de treinamento naquele ponto. Esse curso imediatamente tomou-se a
pea-chave do programa de treinamento das equipes de vendas! ** Este ano, durante
as frias, comecei a jogar badminton e fiquei satisfeita com minha habilidade em j
ogar perto da rede e devolver bolas baixas. No entanto, se meu adversrio jogasse
a bola alto por sobre a minha cabea, forando-me a me virar de costas, eu sempre a
deixava passar ou lanava a bola contra a rede. Um jogador habilidoso aquele que p
ode se aproximar da rede e fazer devolues baixas, aquele que corre de costas e peg
a as bolas altas, aquele que d um toque gentil na bola por sobre a rede e tem mae
stria para coloc-la em qualquer parte que escolher da

quadra do adversrio. Flexibilidade o segredo do sucesso.

Exercite seu pensamento Quem tem flexibilidade de pensamento e comportamento tem

opes disponveis. Se uma opo no der certo, pode-se tentar outra, at encontrar uma. Sen
o assim, como os esportistas conseguem flexibilidade? Eles treinam, exercitam as
diferentes partes de seu corpo para que possam mover-se livremente, a fim de va
riar seu estilo. A variedade dos programas de treinamento a que os atletas se su
bmetem enorme. Os exerccios mais eficientes muitas vezes so os mais simples, porm o
s mais freqentes. Praticando regularmente as habilidades e tcnicas explicadas nest
e livro, voc desenvolver sua prpria gama de comportamentos e pensamentos e, conseqen
temente, sua flexibilidade.
Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema Qualquer coisa que ocorra em uma part
e do sistema afetar as outras partes. Levante-se para realizar o seguinte exerccio
. Olhando para a frente, ps separados, levante um brao horizontalmente sua frente
e v passando-o gentilmente de um lado para o outro, mantendo o brao horizontal at q
ue seu brao esteja apontando para trs de voc o mximo possvel. Mantendo seu brao fixo n
essa posio, vire-se e perceba para onde ele est apontando. Pode ser um ponto na par
ede ou uma distncia que assinale quanto voc conseguiu mover o brao para trs. Agora o
lhe cuidadosamente para trs e veja o quanto desejaria que seu brao pudesse se move
r alm do ponto original. Fixe esse ponto na mente ao virar-se novamente para a fr
ente. De frente, vire-se novamente, movendo o brao para trs o mximo possvel. Quando
tiver empurrado o mximo, segure-o esticado, vire-se e veja o quanto conseguiu movlo dessa vez.
O poder da mente A maioria das pessoas descobre que moveu o brao mais longe da se
gunda vez; at mesmo alm do ponto que visualizaram. Sabemos que, se voc se imaginar
lanando uma bola, por exemplo, os msculos do corpo que se moveriam se voc estivesse
de fato lanando a bola tensionam-se e relaxam exatamente da mesma forma. Quem, e
ntre vocs, tiver uma imaginao vivida provavelmente se retrair fisicamente diante de
uma imagem desagradvel na TV ou no cinema. Voc pode reproduzir em si as sensaes que
os outros experimentam. Seu corpo torna-se uma expresso de seu pensamento. Pesqui
sas recentes mostraram muitas conexes entre o que pensamos e o bem-estar de nosso
corpo. O importante sobre essas crenas de excelncia que elas no tm que ser verdadei
ras.

Seu poder est no efeito que tm quando voc escolhe acreditar que so verdadeiras. Quai
s so as implicaes de se acreditar que mente e corpo fazem parte do mesmo sistema? V
oc seria independente no sentido de acreditar que tem controle e influncia sobre s
ua prpria experincia. Voc acreditaria que pode influenciar seu estado de esprito e s
ade atravs da forma de pensar. Voc seria capaz de gerar qualquer estado de esprito q
ue desejasse para si mesmo: relaxamento, excitao, paz, confiana. Voc cuidaria de cor
po e mente e os manteria saudveis. Voc criaria as lembranas e imaginaes que desejasse
ter e teria habilidade para fazer isso.

Conhecimento, pensamento, memria e imaginao so resultado de seqncias e combinaes de f

as de filtrar e armazenar informaes Pessoas de sucesso nos esportes, nos negcios e
em muitas outras reas acreditam que mente e corpo so uma s coisa. Sabem que, ao cui
darem de um, esto simultaneamente cuidando do outro. Na medida em que lembranas e
imaginao tm os mesmos circuitos neurolgicos, potencialmente tm o mesmo impacto. Essa
crena est no mago de todos os ensinamentos sobre PNL. Atravs da PNL, descobrimos det
alhes sobre a forma de conservar lembranas e pensamentos. Sabemos que ao desenvol
vermos domnio sobre a forma como representamos esses pensamentos, podemos transfo
rmar nossa experincia. Lembre-se de seu primeiro dia na escola secundria. Como se
lembra disso? O que lhe veio primeiro mente? Uma imagem, a lembrana da voz de alg
um, um sentimento? O que veio a seguir? Outra imagem? Quais so as qualidades da le
mbrana? brilhante, escura, barulhenta, suave? Suas lembranas e as formas como as c
onserva lhe so peculiares. Essa representao peculiar o que confere qualidade lembra
na. Sem a representao em sua mente ela no passa de uma afirmao: "o primeiro dia na esc
ola secundria." O que lhe d vida como lembrana a forma como voc pensa nela. Para mim
essa uma lembrana estimulante, e tambm um pouco amedrontadora. A ilustrao a seguir
a forma como represento a lembrana e posso, se desejar, mudar qualquer parte da f
orma como penso nela. Posso aumentar o brilho. Posso imaginar a professora dizen
do novas palavras. Posso mudar a ordem dos pensamentos.

Como conseguirei fazer amizade com algum? Barulho de tantos alunos falando ao mes
mo tempo
Primeiro dia na escola secundria
Retrato da escola
Frieza nos corredores
A professora diz: "Bem-vindos a nossa escola. Esse um marco em sua vida."

Conto-do-vigrio Agora imagine seu trabalho amanh. O que sua imaginao evoca para voc?
Sucessos? Problemas? Satisfaes? Frustraes? Sua imaginao cria para voc uma representa
amanh que voc gostaria de ter? tudo "truque" da mente, ento, por que no se trapacear
positivamente? Voc pode mudar essas representaes, para poder ter o sonhado dia que
quer ter. Mude isto:
Chega tarde
Patro faz comentri o sarcstico
Fica com o trabalho atrasado
Perde o horrio do almoo
Passa a tarde correndo para compensar o atraso
Chega em casa aborrecido e cansado
Para isto:
Chega na hora
-713
Pronto para sair noite
Chega em casa relaxado e satisfeito
Termina algumas tarefas importantes
Almoa com colegas
Elogiado sobre relatrio que escreveu
Atmosfera amistosa no escritrio

Talvez as coisas no ocorram exatamente assim, mas voc ter aumentado suas chances de
que isso acontea e se sentir diferente em suas previses do dia com relao ao que sent
iria se pensasse da primeira maneira. O controle do seu processo de pensamento f
undamental para ser capaz de se controlar. Muitos dos captulos subseqentes abordaro
como fazer isso.

Pressupondo a vida que voc deseja Considere as crenas de excelncia. So crenas cultiva
das por pessoas que alcanaram a excelncia em suas vidas. Imagine-se experimentando
roupas novas. Voc poder experiment-las por quanto tempo quiser, e poder descobrir q
ue sensao lhe causam, se so como voc deseja que sejam, qual a reao das pessoas ao seu
redor e se lhe cabem. Se no gostar delas, voc pode devolv-las e usar as roupas de a
ntes, ou poder ficar com uma ou duas e us-las com algumas de suas outras roupas. O
u voc pode ficar com elas e fazer delas parte de seu guardaroupa.
"Experimente" crenas As crenas so assim. Voc pode pressupor que so verdadeiras para v
oc, pode "experiment-las". Se funcionarem, provvel que se tomem uma crena. Caso cont
rrio, voc pode coloc-las de lado. Para ajud-lo nisso, use o Captulo 3.6, Assuma uma C
rena de Excelncia.

CRENAS QUE SUSTENTAM AVALIAES valioso examinar as crenas com as quais voc opera no s
mo indivduo, mas tambm como organizao. Por exemplo, se parte de um esquema de avaliao
da empresa analisar o desempenho com relao capacidade disciplinar de um gerente (c
onforme experimentei em uma empresa), porque existe a crena de que a disciplina n
ecessria naquela organizao. Quando voc v uma caminhonete ou caminho com a inscrio "Qu
quer queixas com relao forma como este veculo est sendo dirigido, favor telefonar pa
ra... ", a crena de que existem motoristas ruins. No entanto, crenas que sustentam
esquemas de avaliao que funcionam, e com isso refiro-me quelas que resultam em equ
ipes motivadas, que aprendem a melhorar seu desempenho, consistem em: As pessoas
tm todos os recursos de que precisam para alcanar o que desejam. Gerentes que tm e
ssa crena esto mais propensos a facilitar o desenvolvimento de sua equipe atravs de
questionamento e treinamento do que dizendo-lhes o que devem fazer. As pessoas
fazem as melhores opes disponveis no momento. Isso no significa que

voc deva aceitar a opo que fizeram. No entanto, gerentes que tm essa crena sero mais c
ompreensivos em sua forma de lidar com um funcionrio que cometeu um erro. No exist
e fracasso, apenas feedback. Imagine uma empresa na qual todos os empregados ten
ham essa crena. Seria uma organizao em clima total de honestidade, abertura e apren
dizado. Esse o segredo para a melhoria do desempenho. O significado da comunicao s
eu efeito. Voc poderia substituir "gerncia" por "comunicao", isto , o significado da
forma como voc gerencia sua equipe o resultado alcanado. Se a equipe de um gerente
est dando resultados, isso afirma a capacidade do gerente. Da mesma forma, se o
desempenho da equipe ruim, isso tambm medida da sua capacidade gerencial. A segun
da parte dessa crena diz: "Se o que voc est fazendo no est dando certo, faa algo difer
ente." Esse um ponto til que devemos ter em mente e praticar se o sistema de aval
iao no est alcanando os resultados desejados.
Crenas verdadeiras vlido ter todas as crenas de excelncia. As que figuram anteriorme
nte so as que parecem ter maior relevncia na gerncia do desempenho. Uma empresa pre
cisa desenvolver suas prprias crenas. No entanto, essas s daro certo se forem crenas
verdadeiras para as pessoas que trabalham para aquela organizao. Uma das coisas ma
is valiosas que a equipe de alta gerncia de uma empresa pode fazer explorar as re
ais crenas da equipe de gerncia e decidir quais delas apiam sua futura viso.
CRENAS NO MAGO DO SERVIO AO CLIENTE Muitas organizaes investiram em treinamento em se
rvio ao cliente. No entanto, enviar questionrios e ensinar a equipe a sorrir enqua
nto cumprimenta no a levaro muito longe com seus clientes, a menos que a preocupao c
om o cliente esteja implcita em tudo o que voc faz. Ser que o conceito de preocupao c
om o cliente permeia tudo o que voc faz ou apenas superficial?

Integrao A preocupao uma parte integrante de voc e sua organizao, se voc tem crena
piam seus pensamentos a respeito de seu cliente. Um conjunto especfico de crenas qu
e apiam a preocupao para com seu cliente : A resposta que voc recebe uma medida do s
rvio que oferece. Tudo que seu cliente disser e fizer trar benefcios para seu traba
lho. Isso ser

verdadeiro se voc admitir que haver um benefcio em potencial para voc em qualquer si
tuao. No existe fracasso, apenas feedback. Conhecer o feedback e agir com base nele
o manter em contato com seus clientes e assegurar que seu negcio supra e at preveja
suas necessidades. Cada pessoa nica. Compreendendo e relacionando-se com essa pe
culiaridade voc conquistar o respeito de seus clientes. Quaisquer que sejam as cir
cunstncias de seus clientes, acreditando que todo problema tem soluo, voc encontrar s
olues novas e criativas para seguir em frente. Cultivando crenas como essas, voc apr
ender a lidar apropriadamente com seus clientes. O Captulo 3.7 contm uma lista de v
erificao da preocupao com o cliente que inclui reflexes sobre as crenas e tambm incorp
ra referncias a todas as outras tcnicas de PNL relevantes.
CRENAS QUE SUSTENTAM A NEGOCIAO Negociadores hbeis so capazes de resolver um conflito
e levar as situaes ao encontro de solues que tenham o comprometimento de todas as p
artes envolvidas; acreditam no seguinte: E desejvel e possvel que todas as partes
supram suas necessidades na negociao. As outras partes tm idias e perspectivas que p
odem beneficiar a todos. Tenho uma inteno positiva em relao s outras partes e o que q
uer que digam ou f faam haver benefcio para mim se eu abrir minha mente ao que pode
ria ser. Todos ns temos um objetivo comum, mesmo que ainda no saibamos o que seja.
RESUMO Crenas so pensamentos emocionalmente cultivados sobre ns mesmos, sobre os ou
tros e sobre situaes. No se baseiam em fatos, mas em nossa percepo de eventos na poca
em que se formaram. Estudando figuras de excelncia encontramos certas crenas essen
ciais que sustentam sua capacidade de se sobressair e realizar. Essas so as crenas
de excelncia. Podemos pressupor essas crenas e experimentar as conseqncias de culti
v-las como verdadeiras. Experimentando-as e descobrindo as que nos cabem, podemos
, ao longo do tempo, transform-las em nossas. Era uma vez um jovem prncipe que s no
acreditava em trs coisas. No acreditava

em princesas, ilhas ou em Deus. Seu pai, o rei, lhe dissera que essas coisas no e
xistiam. No reino de seu pai, no havia ilhas, princesas e nenhum sinal de Deus. O
jovem prncipe acreditava no pai. Um dia, o prncipe fugiu do palcio para o pas vizin
ho. L, para sua surpresa, de toda a costa ele avistou ilhas e, nestas ilhas, estr
anhas criaturas cujo nome ele sequer imaginava. Enquanto procurava um barco, um
homem em trajes de gala aproximou-se dele na praia. - Aquelas ilhas so reais? - p
erguntou o jovem prncipe. - Claro que so reais - respondeu o homem em trajes de ga
la. - E aquelas estranhas e perturbadoras criaturas? - So todas princesas autntica
s e genunas. - Ento, Deus tambm deve existir! - exclamou o prncipe. - Eu sou Deus replicou o homem em trajes de gala, curvando-se em reverncia. O jovem prncipe volt
ou para casa o mais depressa que pde. - Ento voc est de volta - exclamou seu pai, o
rei. - Eu vi ilhas, vi princesas, eu vi Deus - disse o prncipe acusadoramente. O
rei permaneceu impassvel. - No existem ilhas, nem princesas, nem um Deus de verdad
e. - Eu os vi! - Diga-me como Deus estava vestido. - Deus estava em trajes de ga
la. - Estavam as mangas do casaco arregaadas ? O prncipe se lembrava de que estava
m. O rei sorriu. - Esse o uniforme de um mgico. Voc foi enganado. Com isso o prncip
e retomou terra vizinha e foi at a mesma costa, onde mais uma vez encontrou o hom
em em trajes de gala. Meu pai, o rei, disse-me quem voc disse o jovem prncipe indi
gnado. Voc me enganou da ltima vez, mas no o far novamente. Agora sei que aquelas no
so ilhas, nem princesas de verdade, porque voc mgico. O homem na praia sorriu.

- voc quem est enganado, meu menino. No reino de seu pai h muitas ilhas e muitas pr
incesas. Mas voc est sob a magia de seu pai, e por isso no pode v-las. O prncipe reto
mou casa pensativo, e quando viu seu pai olhou-o nos olhos. - Pai, verdade que v
oc no um rei de verdade, mas apenas um mgico? O rei sorriu e arregaou as mangas. - S
im, meu filho, sou apenas um mgico. - Devo saber a verdade, a verdade acima da ma
gia. - No h verdade acima da magia - disse o rei. O prncipe encheu-se de tristeza e
disse: - Vou me matar. O rei, por magia, fez a morte aparecer. A morte ficou em
p rui porta e acenou para o prncipe real. O prncipe estremeceu. Ele se lembrava da
s belas, mas irreais ilhas e das irreais, porm belas, princesas. - Muito bem - di
sse ele. - Posso viver com isso. - Voc v, meu filho - disse o Rei. - Agora voc tambm
comea a ser mgico. The Magus, John Fowles, Jonathan Cape, 1977. Reimpresso autoriz
ada.

2-2 CRIE UMA VISO ESTIMULANTE RESULTADOS BEM FORMADOS

Seus objetivos so estimulantes? Muitas organizaes investem milhes na definio de objeti
vos e em esquemas de avaliao. Talvez voc j tenha experimentado isso. Se experimentou
, os objetivos que definiu como base desse processo esto na gaveta da sua mesa ou
na parte dianteira da sua mente proporcionando foco para tudo o que faz? Voc pod
e estar familiarizado com muitos esquemas diferentes de estabelecimento de objet
ivos. Objetivos que precisam ser especficos, mensurveis, acessveis, realistas com p
razos, ou cujos resultados finais possam ser medidos em termos de quantidade, qu
alidade, tempo, custo e comportamento. De volta questo. So estimulantes, so fonte d
e motivao e inspirao para voc? Deveriam ser. No entanto, a realidade est muitas vezes
distante disso.
Objetivos estimulantes Pessoas que alcanam o que desejam em suas vidas tm objetivo
s estimulantes. O processo de modelagem de pessoas de sucesso - pessoas, equipes
e organizaes que alcanam constantemente os objetivos que estabelecem para si mesma
s - assinalou a diferena que faz diferena: aquela entre a definio ritualstica de obje
tivos que termina no fundo da gaveta e as vises estimulantes que elevam e motivam
tanto indivduos quanto organizaes. A PNL nos permitiu decodificar as qualidades de
ssas vises estimulantes e reproduzi-las. Todos os homens sonham: mas no igualmente
. Aqueles que sonham noite nos pores poeirentos de suas mentes despertam para o d
ia para descobrir que era vaidade; mas os sonhadores do dia so homens perigosos,
pois podem viver seus sonhos de olhos abertos, tornando-os possveis. T. E. Lawren
ce Vejamos alguns exemplos: Kevin estava constantemente em busca do sucesso. Em
cinco anos, trabalhou em oito lugares diferentes. Todos frustraram suas expectat
ivas. Todas as vezes, brigava com o gerente, e as condies do mercado para cada negc
io nunca eram "suficientemente boas". "Os clientes simplesmente no aparecem", era
o que dizia com freqncia. A falta de sucesso certamente no se devia falta de esforo
. Kevin tentava com todo afinco. Estava constantemente ocupado; na verdade, rara
mente tinha tempo para qualquer outra coisa. Comentava sempre que "a vida era di
fcil" e cada novo desafio resultava na mesma velha decepo. Falava que no queria come
ter os mesmos erros novamente, particularmente em termos da escolha do negcio e d
os gerentes, mas, de alguma forma, acabava cometendo-os.

*** Jim trabalhava para uma grande organizao. Realizara suas ambies particulares con
tinuando na rea de engenharia, conforme a tradio familiar. Apesar de ter progredido
rapidamente dentro da organizao, de alguma forma, sentia que no fazia exatamente o
que gostaria de fazer, mas no sabia ao certo o que queria da vida. Sentia-se com
o se estivesse em uma busca constante do futuro. Iniciativa e ambio, particularmen
te em jovens gerentes, eram comportamentos geralmente desaprovados, embora o ger
ente de Jim o apoiasse. Sua famlia, no entanto, estava satisfeita com o que consi
derava ser seu sucesso. Para sua famlia, ele estava bem.
AS CONDIES Por que Kevin repete constantemente os padres do passado? O que est falta
ndo para Jim? O que far a diferena? Em contraste: Jill trabalhava para uma grande
organizao e logo ficou claro que, embora a organizao tivesse um estilo lento e buroc
rtico, ela queria ficar e, de alguma forma, ser importante. Desejava ser uma pea-c
have na administrao da transio para uma cultura mais aberta, honesta e de apoio. Ela
reconhecia que seu nvel de influncia no cargo de ento era limitado e mapeou os car
gos que desejava exercer no futuro a fim de aumentar sua influncia e introduzir a
s mudanas que acreditava serem importantes. Sabia que se esperasse pelos outros p
ara que isso acontecesse poderia esperar para sempre. Tambm havia muitos gerentes
significativamente mais velhos na empresa. O que chamou a ateno quando conhecemos
Jill foi a forma apaixonada como queria abraar seu futuro. Seu rosto se iluminav
a e os olhos faiscavam quando falava do que era importante para ela. Ela falava
positivamente do que desejava e respeitava as opinies e pontos de vista dos outro
s. As pessoas gostavam de sua companhia. Qual era precisamente a diferena entre a
forma como Jill encarava seus resultados e as formas como Kevin e Jim encaravam
os seus? Jill certamente estava no caminho certo para alcanar os dela. Como que
certas pessoas sentem-se satisfeitas, altamente motivadas e alcanam consistenteme
nte o tipo de sucesso que desejam? Qual a diferena exata? Vamos explorar isso, pa
ra que voc possa tanto definir resultados estimulantes para si mesmo quanto facil
itar resultados para outras pessoas.
Saiba o que voc quer At que se esteja comprometido, h hesitaes, chances de voltar atrs
, sempre ineficincia. Considerando-se todos os atos de iniciativa e criao, h um fato
, uma verdade

elementar, a ignorncia com a qual aniquilam-se idias e planos esplndidos. Pois, a p

artir do momento em que algum se compromete definitivamente, a providncia tambm se
move. Coisas de todo tipo, que de outra forma nunca ocorreriam, se manifestam pa
ra ajud-lo. Toda uma corrente de eventos se origina da deciso, levantando em seu f
avor todas as formas de incidentes, encontros e assistncias materiais que nenhum
homem jamais teria sonhado que cruzariam seu caminho. W. H. Murray Considere a s
eguinte afirmao: NO PENSE EM CANGURUS! Voc capaz de no fazer isso? Duvido. Seu incons
ciente no capaz de reconhecer negativas. Quando voc diz a si mesmo para no se preoc
upar ou no cometer erros, na verdade est se programando para fazer exatamente isso
. No entanto, se voc se programar para pensar em manter a calma ou fazer as coisa
s certas, estar aumentando suas chances de que assim seja.
Programe-se Os grandes esportistas aprenderam bem essa lio. Eles sabem que se comea
rem a ficar com medo de mandar a bola para fora da quadra ou do campo, provavelm
ente ser isso o que vai acontecer. Quantas vezes voc disse a si mesmo que "no devia
fazer isso" apenas para continuar a ver-se fazendo "isso"? Os atletas de sucess
o sabem que esto mais propensos a atingir o desempenho e, conseqentemente, os resu
ltados que desejam, se imaginarem o que de fato querem conseguir. Eles se "model
aram" em excelncia. O que voc pensa influencia a forma como se sente e como se com
unica. Duas equipes receberam a tarefa de identificar formas pelas quais a empre
sa pudesse sair da recesso e atingir os novos objetivos que haviam sido estabelec
idos. Pediu-se s equipes que desenvolvessem suas idias e retomassem em uma data es
pecfica para apresentar as concluses. Elas retomaram com novas propostas, conforme
fora combinado. Uma das equipes parecia desalentada. Apresentaram suas idias, co
mo cortar os custos, reduzir as despesas gerais e racionalizar a fora de trabalho
. Achavam que esse era o caminho a ser seguido. Um ar de desnimo os envolvia. O r
esto da sala ficou em silncio. A segunda equipe apresentou suas idias. Pareciam de
liciados. Essa equipe era formada por pessoas do setor da produo. Eles j haviam obs
ervado anteriormente formas de melhorar a qualidade e reduzir as perdas. Agora,
haviam decidido assumir uma postura diferente. Haviam pensado sobre o futuro que
realmente desejavam, o nmero de fbricas que gostariam de construir, a quantidade
de pesquisas que gostariam de fazer e as pessoas que gostariam de empregar. Esta
vam inflamados com suas idias e sua paixo pelo futuro. Haviam decidido que era hor
a de fazer uma reviravolta na empresa. Deveriam ser eles a determinar a fora de v
endas de quantos negcios precisariam para apoiar esse programa, em vez de respond
erem quilo que o departamento de vendas determinasse, como fora no passado. A dif
erena de entusiasmo e pura energia entre as duas equipes era drstica. Uma

pensou no que deveriam fazer para cortar gastos e perder e, a outra, no que real
mente desejavam. Naturalmente, se voc pensar sobre o que no quer, pode acabar dese
stimulado. Voc desenvolver os sentimentos e reaes provocados pelo ambiente de circun
stncias, pessoas e eventos que no aprecia. No surpresa de que, se voc pensar sobre o
que realmente deseja, se imaginar como ter o que realmente quer, voc se comprome
ter, motivar e influenciar, pois seu entusiasmo ser contagiante. Esse um dos motivos
pelos quais lderes visionrios so estimulantes.

Lderes visionrios Pergunte a si mesmo: "O que eu realmente desejo?" Hoje? Ama
te ano? No prximo ano? Nos prximos cinco anos? Em minha carreira? Em minha vida?
Se obtiver como resposta alguns deveria/devo/tenho que voc deve bani-los. Eles no
fazem parte desse julgamento. Ao pensar no que deveria fazer, voc est geralmente p
ensando em termos do que outras pessoas em sua vida acham que voc deveria fazer,
passado ou presente. Esse julgamento trata do que voc realmente deseja para si me
smo. Voc pode se sentir pouco vontade com isso, principalmente se no estiver habit
uado a se fazer essa pergunta. Compare como se sente quando pensa em termos de "
devo" ao contrrio de "realmente quero". Pense em algo que sente que "deve" fazer.
Imagine esse algo. Como se sente? Agora pense em alguma coisa que realmente des
eje. Mergulhe nisso. Como se sente? Imaginar visualmente o que se deve ou deveri
a fazer carrega tenso, enquanto o que voc realmente quer pode gerar estmulo, deleit
e e entusiasmo. Perguntar-se o que realmente deseja significa ser verdadeiro con
sigo mesmo.
Saiba quando chegou l Como ser ter o que realmente deseja? Se puder imaginar, isso
ser praticamente seu. Quanto mais voc se transportar para esse futuro imaginrio, m
ais estar se programando para chegar l. Pense novamente em um dos resultados que r
ealmente deseja para si mesmo. Como lhe parece Como soa? Como se sente? O que v?
O que h sua volta? H algum mais na imagem? Olhe sua volta, perceba os detalhes. O q
ue voc ouve? O que est dizendo a si mesmo? O que os outros esto dizendo? Que sons h
ao redor? O que o emociona e que tipo de sentimento ? Que emoes sente?

Aja como se fosse verdade Seu inconsciente no diferencia o que imaginrio do que re
al. Quanto mais vividamente voc se imaginar alcanando o que deseja, mais seu incon
sciente acreditar que j o tem e programar voc para agir como se tivesse. E, claro, q
uanto mais agir como se tivesse, maior a probabilidade de consegui-lo! Dessa for
ma, quando tiver estabelecido seus resultados com relao a todos os seus sentidos,
esses resultados comearo a ganhar impulso prprio. Essa habilidade de interferir nos
seus resultados caracterstica da PNL. A diferena est em ser capaz de se imaginar (
associar) no futuro que deseja. Embora planejar chegar l seja importante, as etap
as do plano quase que automaticamente comearo a se apresentar, porque voc comear a re
conhecer as oportunidades quando estas ocorrem.
Coloque a situao em um contexto provvel que deseje seu resultado em certas situaes, m
as no em outras. Por exemplo, desejar uma sensao de certeza e autoconfiana poderia s
er muito apropriado ao fazer uma palestra ou planejar o futuro, mas inadequado q
uando suas idias estiverem formadas apenas em parte e voc quiser que seus colegas
desenvolvam suas prprias opinies sobre essas idias. Assim, certifique-se de colocar
seu resultado no contexto. Onde, quando e com quem voc deseja esses resultados?
Mantenha o resultado sob seu controle No caso estudado no incio deste captulo, uma
das razes pelas quais Kevin no alcanou seus objetivos era porque esses dependiam d
e terceiros e de circunstncias externas. Quando no conseguia o que desejava, era p
orque seu gerente, a atmosfera do negcio ou os clientes no estavam certos. Ele no p
erguntou a si mesmo como poderia ser diferente, quaisquer que fossem as circunstn
cias externas. Ele desejava que os outros fossem diferentes. Aqui seria til pergu
ntar-se: "Que tipo de pessoa quero me tornar?" Onde recai sua considerao em relao a
seus resultados? Em si mesmo ou nos outros? Seus resultados dependem de algum est
ar presente ou reagir de determinada forma? Se respondeu afirmativamente, eles no
so auto-suficientes. H uma adorvel histria em Waiting for the Mountain to Move, de
Charles Handy, na qual ele descreve um viajante que, em sua jornada ao redor do
mundo, foi dar em uma estrada onde havia atravessada uma montanha bloqueando o c
aminho. O viajante sentou-se e esperou que a montanha se movesse. Se seus result
ados no so auto-suficientes, voc tambm vai ficar esperando que a montanha se mova!

Abrir mo Se os seus resultados dependem de algum ou algo mais, algumas vezes essa
pode ser a parte mais dolorosa. Voc capaz de abrir mo dessa necessidade de que alg
um ou algo mude? Quando conseguir, de alguma estranha forma aumentar suas chances
de obter o que realmente deseja.

Vale a pena? O que ser necessrio para alcanar o que voc deseja? Riscos? Sentiment
de desconforto? Abrir mo de algo que possui agora? Sofrimento e tristeza?
Valer a pena obter esses resultados? Voc pode concluir que no; nesse caso, poder des
istir ou decidir-se por parte do resultado ou uma variao dele. Se concluir que o r
esultado vale a pena, estar tomando a deciso de comprometer-se e proceder prxima et
apa.
Como sua condio atual contribuir? De algumas formas, seu estado atual satisfar uma n
ecessidade que voc tem. Se no fosse assim, voc no o manteria. Pense cuidadosamente e
m como seu estado atual lhe serve. Pode parecer estranho, mas, por exemplo, algum
que deseje estar em forma e saudvel pode achar que o fato de no estar saudvel lhe
rende ateno e solidariedade. Da mesma forma, algum que negativo, mas deseje ser pos
itivo pode achar que ser negativo uma forma de evitar riscos e responsabilidades
. importante considerar essas necessidades e tambm as diferentes formas como voc a
s desafiar ou enfrentar no futuro, de maneira a se manter livre para alcanar seu re
sultado.
Conhea seu propsito maior Como transformar um resultado que no auto-suficiente em u
m que seja? Uma das formas descobrir por que voc o deseja. Por que importante par
a voc alcanar esse resultado? Por exemplo, Kevin desejava que mais clientes batess
em sua porta. Queria que a recesso cedesse. Nada disso auto-suficiente. Ambos se
enquadram na categoria "esperando a montanha se mover". Perguntando-se "Por que
importante alcanar esses resultados?", Kevin identificou que queria gerar mais ne
gcios. Agora os resultados comeam a ser mais auto-suficientes. Nesse nvel mais alto
abrem-se possibilidades de caminhos pelos quais ele poder alcanar

isso. Elevar os nveis dessa forma chamado de "subir de nvel". Voc poder achar til ess
e processo para encontrar o resultado mais significativo para voc. Para Kevin, su
bir de nvel resultou no seguinte: Segurana Por que isso importante? Mais negcios Su
bir de nvel Por que isso importante? Mais clientes viro Por que isso importante? F
im da recesso
Nos nveis mais altos, os resultados tornaram-se mais centrados em Kevin e, portan
to, em sua influncia. A verificao desses nveis mais elevados de resultados tambm asse
gura que voc coloque seus resultados em um contexto que de fato satisfaa um propsit
o mais elevado para voc. Cada sucesso se torna um degrau para um resultado mais e
levado. Sucesso constri sucesso. Voc evita o vazio ps-sucesso que algumas pessoas s
entem quando alcanam resultados que no levam a algo mais.
Assegure a adaptao de seus resultados a quem voc e a quem deseja ser Peter teve gra
nde sucesso com o desenvolvimento de um estilo de palestra profissional em um cu
rso de treinamento. Quando o grupo comentou o quanto sua equipe de trabalho fica
ria impressionada com suas novas habilidades quando ele retornasse ao trabalho,
ele respondeu: "Vocs devem estar brincando. Eu pareceria um tolo se usasse esse e
stilo no trabalho." Essas habilidades no se ajustavam pessoa que Peter se conside
rava ser no trabalho. As probabilidades de que as utilizasse alguma vez eram mnim
as. Certifique-se de que seus resultados se ajustem pessoa que voc ou deseja ser.
Se no se ajustarem, esquea-as, ache as que se ajusta. S assim voc vai assegurar que
cada uma de suas partes esteja buscando o sucesso.
Aja Comece agora a fazer tudo que voc se achar capaz de fazer, ou sonhar que capa
z de fazer. A audcia vem acompanhada de talento, poder e magia. Comece agora! Goe
the Que atitudes voc vai tomar? Que passos so realistas para voc? Vejo tantos plano
s de

ao nos formulrios de avaliao das empresas contendo afirmaes amplas como: melhorar ef
cia gerencial; desenvolver melhor comunicao; formar equipe eficiente. Esse tipo de
afirmaes utopia. No significam nada e no levam a nada. Pequenos passos so o caminho
que levam adiante.
Pequenos passos para o sucesso Quando defini para mim o objetivo de comprar uma
casa em Wiltshire, pareceu-me uma deciso importante. Era amedrontador quando eu p
ensava em tudo o que me seria imposto naquela poca. Meus passos para ao eram bem pe
quenos. Cada um me pareceu seguro quando os realizei. Meu plano era: 1. Descobri
r em que tipo de revista/prospectos haveria detalhes do tipo de casa que eu dese
java. (Eu nem mesmo comprei revistas neste estgio.) 2. Contactar o tipo de corret
or de imveis que tivesse detalhes sobre esse tipo de propriedade. Neste estgio dei
xei bem claro que no queria visitar nenhuma propriedade. 3. Passear de carro pela
s regies onde achava que gostaria de morar.
4. Visitar uma ou duas propriedades escolhidas, porm com o claro entendimento de
que no estava pronta para adquiri-las. E assim por diante... Passou-se um ano des
de o tempo em que iniciei esse processo at encontrar a casa que desejava comprar.
Cada estgio foi realista para mim na poca. O resultado foi que encontrei um chal p
elo qual eu e minha famlia nos apaixonamos. Estabelecer um limite de tempo para c
ada uma de suas etapas de ao ajuda. Estabelea para si uma data por volta da qual vo
c ter realizado cada uma. No ser necessrio conhecer todas as etapas antecipadamente,
mas estabelea a primeira ou as duas primeiras. Dessa forma voc ter iniciado sua jor
nada em direo a seu resultado. Para aplicar todos os princpios precedentes dos resu
ltados bem formados voc poder consultar o Captulo 3.9, Priorize Suas Metas como Res
ultados Bem Formados. Para saber como voc pode estar bloqueando o que deseja e co
mo superar esses "bloqueios", leia o Captulo 3.10.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

As caractersticas dos objetivos bem formados funcionam exatamente da mesma forma

tanto para indivduos quanto para organizaes.
Cultura Reativa Organizaes centradas em problemas so organizaes que esto se afastando
do que no desejam. Essas organizaes tm mais probabilidade de reagir concorrncia e, as
sim, tornam-se dependentes do que a "concorrncia" far a seguir. Orientam-se por te
ndncias de mercado e so diretamente afetadas pela atmosfera econmica. Comeam tentand
o apagar incndios o tempo todo. Seus objetivos so estabelecidos em reao aos outros.
Tm dificuldades de planejar e de se aterem a quaisquer planos que consigam estabe
lecer. Suas aes so determinadas pelo que outras empresas faro a seguir. Organizaes que
funcionam exclusivamente dessa maneira no conseguem manter o sucesso por muito t
empo. O clima dentro de uma empresa desse estilo de tenso e preocupao.
Cultura pr-ativa As organizaes centradas nos resultados, por outro lado, tm clara vi
so do rumo que esto tomando. Essa viso uma expresso do que os funcionrios dessa empre
sa realmente desejam. Por isso o nvel de motivao e o comprometimento para com o fut
uro alto. O staff gosta do que faz. A perspectiva uma inspirao tanto para aqueles
que trabalham na empresa quanto para aqueles com quem a empresa estabelece conta
to seus clientes, seus fornecedores. Uma empresa com esse estilo cria as tendncia
s de mercado. Influencia seus clientes a avanarem em conjunto com a empresa rumo
sua viso de futuro. Empresas orientadas para resultados so inovadoras e influentes
. Elas levam em considerao as tendncias de mercado, da atmosfera econmica e dos conc
orrentes, mas fazem isso no contexto de ter um objetivo claro e estimulante e pl
anos de negcios.
IMAGEM E RESULTADOS Tem-se dado muita ateno "imagem" nos ltimos anos imagem pessoal
, profissional e empresarial. O mundo dos negcios tornou-se muito mais consciente
da imagem. Imagem a impresso que voc cria em todos ao seu redor. Cada pessoa dese
nvolve uma impresso nica de voc, dependendo do que importante para ela em sua forma
de ver o mundo. Algum que comunica sua imagem harmoniosamente est sinalizando efi
ciente e amplamente seus resultados ao mundo. No surpreendente que o mundo sinali
ze em retorno, proporcionando oportunidades compatveis com esses resultados. Coin
cidncia a dimenso de uma expresso harmoniosa de valores e resultados. Por exemplo,
quando inusitadamente voc encontra algum que se ajusta aos seus principais valores
e parece se ajustar sua opinio sobre sua orientao, como se fosse resultado da form
a como inconscientemente voc sinalizou seus resultados e valores ao mundo como um
todo. Parte do raciocnio sobre a imagem se d em nvel superficial, considerando-se
apenas o

estilo de roupas e o comportamento no-verbal. Se voc quer comunicar uma imagem que
seja a verdadeira expresso do que quer e do que importante para voc, a PNL a dife
rena que faz diferena. So os elementos mais sutis do comportamento que comunicam su
a verdadeira imagem.
Imagens vm de dentro Seus pensamentos e sentimentos so a origem de sua imagem. O q
ue voc pensa e sente influencia seus movimentos, sua expresso facial, sua voz, tud
o o que voc diz e faz. Esses pensamentos e sentimentos transbordam de cada um dos
poros do seu corpo, no se pode escond-los. As pessoas sua volta no precisam ser "p
eritas em imagem gestual" para ler sinais, elas j so; mesmo que seu consciente no p
erceba esses sinais, seu inconsciente perceber. Por exemplo:

Sinais da imagem Exatamente para onde voc olha quando move os olhos? Que pequenas
alteraes ocorrem nos msculos de seu rosto e corpo quando fala e se movimenta? Como
so as mudanas de cor nas partes expostas de seu rosto e de seu corpo quando voc se
comunica? Quais so precisamente os modelos que existem na forma como voc utiliza
a linguagem? Quais as alteraes que ocorrem em sua respirao em diferentes situaes? Q
s os movimentos musculares que esto alm da percepo de sua conscincia? So essas coisas
que comunicam a essncia de sua imagem, e a nica forma de mudlas, se voc assim escolh
er, mudar a essncia dessa imagem. Essas pequenas mensagens representam a forma co
mo suas emoes e seus atos mais profundos so transmitidos para o mundo livremente. E
o mundo, como um todo, as percebe e reage a elas. Sua experincia uma expresso de
quem voc . A primeira pergunta que voc deve fazer a si mesmo : que imagem deseja ter
? Quanto mais voc souber o que realmente quer e quanto mais se imaginar (se assoc
iar) alcanando esse resultado, mais ele se manifestar em sua forma de falar e agir
. E ento que voc comea a distinguir oportunidades. Isso no coincidncia, embora naquel
e momento possa parecer assim. E resultado dos sinais no-verbais que voc envia par
a o mundo e o mundo responde.
A essncia de quem voc Algumas pessoas diriam que uma imagem uma fachada. Pode ser,
se voc tentar

adotar uma fachada que no seja uma expresso do que realmente e, principalmente, de
quem realmente deseja ser. A imagem que descrevemos aqui uma expresso de seus re
sultados para consigo mesmo. Mais importante, sua habilidade em manifestar esses
resultados em seu comportamento afetar o sucesso que voc ter em alcanar esses mesmo
s resultados. Calvin Klein est no "negcio da imagem". Suas roupas e seus perfumes
foram criados para ajudar voc a criar uma imagem. Ele era o entrevistado de um pr
ograma de marketing a que assisti na TV h algum tempo. Nesse programa, de. explic
ava como evoluiu o estilo das roupas que cria. Descrevia sua coleo de perfumes, em
particular "Eternity", e o mais recente na poca, "Escape". Ao falar nos perfumes
, ele transbordava sua paixo pelo significado da fragrncia, seu nome e a forma da
embalagem. Os perfumes eram suas expresses vivas. Ele no teve que trabalhar para v
ender seus produtos. Ele os viveu. Isso imagem. Encontre como voc pode expressar
sua imagem verdadeira no Captulo 3.11.
ASSUMINDO A LIDERANA COM A PREOCUPAO COM O CLIENTE Uma das maiores mudanas nos negcio
s foi o movimento pela preocupao com o cliente e a satisfao dele. A PNL e, em partic
ular, o pensamento voltado para os resultados podem ter um impacto radical sobre
o efeito que voc causa sobre seus clientes. A preciso e a disciplina do pensament
o voltado para os resultados podem ser a diferena entre a satisfao (ou insatisfao) do
cliente e seu deleite.
Iniciando a mudana Vivemos em um mundo de inovaes e mudanas em alta velocidade. As p
essoas e as empresas capazes de iniciar e introduzir as mudanas permanecero na dia
nteira. So os lderes, os influenciadores. Se lhe faltarem vises, voc poder apenas rea
gir s mudanas que os outros impem. Ter um resultado bem formado lhe permitir criar s
eu prprio futuro. Se voc tem uma viso de futuro estimulante para voc, ela se tornar e
stimulante para os outros a quem seja relevante. Resultados bem formados so uma m
aneira de criar uma perspectiva estimulante. Se voc for capaz de fazer isso por s
i mesmo, poder faz-lo pelo seu cargo na empresa e pelo negcio propriamente dito.
Deleite do cliente Transporte-se para o futuro e imagine como voc realmente gosta
ria que ele fosse. Imagine seus clientes nesse futuro. Em sua viso, como seria o
"deleite do cliente", como soaria, quais seriam as sensaes? Desenvolvendo sua habi
lidade de se transportar para o

futuro que realmente deseja, voc estar acionando sua criatividade e sua produtivid
ade. So essas qualidades que lideram e influenciam os outros. O deleite do client
e um processo prativo, e no reativo.
Consegue-se o que se pode medir Portanto, como se mede a satisfao do cliente? Quan
tidade de elogios recebidos por um trabalho bem feito Quantidade de problemas re
solvidos Quantidade de agradecimentos pelo servio executado Reduo do tempo gasto em
lidar com Feedback voluntrio sobre os benefcios que ligaes de clientes resultaram d
a utilizao do seu produto ou servio At que ponto se consegue manter os Quantidade de
negcios repetidos clientes "longe" Quantidade de recursos alocados ao Sinais de
melhoria nos processos de trabalho dos clientes seu cliente Quantidade de sorris
os e divertimento Reduo ou ausncia de reclamaes

Tijoladas ou buqus de flores A coluna da esquerda contm algumas formas bem tradici
onais de se medir a satisfao do cliente. So tipicamente "baseadas em problemas". Se
a medida da satisfao de seus clientes expressa em termos do que voc no deseja, a qu
voc vai fixar suas atenes e exatamente isso o que vai conseguir. Se medir reclamaes,
isto pressupe que o que voc espera e, com certeza, o que ter. Voltei de um feriado
bastante agradvel e encontrei um questionrio sobre "preocupao com o cliente" espera
ndo por mim. Nele, eu no era convidada a dizer "qual a minha opinio sobre as acomo
daes noturnos", e sim "que problemas tive com as acomodaes". O que fiz eu! Imediatam
ente comecei a buscar na memria problemas que pudessem ter ocorrido. Atravs do que
stionrio, eles estavam me induzindo a lembrar e at a "desencavar" os elementos no-s
atisfatrios do meu feriado.
Mede-se o que se pode conseguir Portanto, utilizando os princpios do pensamento v
oltado para os resultados, pense no que realmente deseja do relacionamento com s
eus clientes e em como saber, em termos especificamente sensoriais, quando o tive
r alcanado.
RESUMO

O pensamento voltado para os resultados uma abordagem muito poderosa para que se
alcance o que se deseja. Os elementos do pensamento de resultados so extrados de
pessoas de todas as esferas de atividade que alcanam consistentemente o que desej
am, de uma forma compatvel com os que esto sua volta e com seu ambiente. Seguindo
as etapas para a definio de resultados bem formados, voc estar modelando o pensament
o dessas pessoas de sucesso a respeito de resultados. Ao se imaginar alcanando o
que deseja, com todos os seus sentidos, voc estar se programando para conseguir o
que quer. Sua mente no pode distinguir entre o que imaginrio e o que real, assim v
oc estar fazendo com que sua imaginao trabalhe para voc fazendo com que seus sonhos s
e tomem a sua realidade. Essa maneira de pensar funciona em todas as situaes e em
todos os nveis desde estabelecer um resultado para uma discusso de cinco minutos,
at estabelecer uma perspectiva para uma empresa. O sucesso advm de assegurar que s
eus pensamentos a respeito desses resultados se ajustem a todas as condies de um r
esultado bem formado. Cada elemento fundamental para a conseqente probabilidade d
e sucesso.
PARA REFLETIR 1. Os itens a seguir esto prximos ou distantes de voc?
a. Desejo realmente um trabalho em que tenha contato com outras pessoas. b. A em
presa na qual trabalho atualmente , em geral, muito burocrtica. Desejo trabalhar e
m outro lugar. c. Tenho uma clara viso de mim mesmo trabalhando no exterior.
2. Voc pede a outro departamento para lhe oferecer um determinado servio. Quando e
xplica do que precisa, eles dizem que tentaro atender a suas demandas. O quanto v
oc confia que eles o faro? 3. O que pesou na sua deciso de aceitar o seu trabalho a
tual? Voc estava caminhando na direo de seu ideal ou se afastando de algo de que no
gostava? E o trabalho anterior? 4- Imagine-se realizando o tipo de trabalho que
realmente gostaria de fazer. O que v/ouve/sente? 5. Pense em exemplos de planos d
e ao que estabeleceu para si mesmo no passado. Qual a caracterstica dos planos de ao
que levou a cabo, comparando-os aos que no levou? 6. Como voc decide passar suas fr
ias? Em que grau a realidade se ajusta a suas expectativas? 7. deseja? Com que f
reqncia voc termina as coisas que no deseja em relao s que

8. Pense sobre o que realmente gostaria de realizar at o final dessa semana. Pres
te ateno ao que est em sua mente. o que de fato deseja ou voc est imaginando coisas q
ue no deseja? Era uma vez um homem e sua esposa. Esse casal realizara muitas de s
uas ambies na vida, mas ainda restava um objetivo importante. Eles almejavam nadar
at o Japo. Refletiram sobre isso e um dia partiram. No estavam acostumados a nadar
e acharam difcil. Estavam conscientes de o quanto seus braos estavam pesados. O e
sforo constante lhes causava dores, especialmente quando nadavam contra a corrent
e. No entanto, aos poucos seus corpos se habituaram a nadar e eles desenvolveram
um estilo ritmado, que no necessitava de esforo. Comearam a notar as guas ao redor,
como mudavam de cor com o passar dos dias. De manh bem cedo, eram claras e azuis
e, em determinadas luzes, um verde esmeralda brilhava. Ao pr-do-sol, reproduziam
as cores ricas e mornas do cu da noite. E conheceram as criaturas da gua, o peque
no peixe prateado que nadava com eles durante o dia, as sombras escuras que fazi
am espuma e passavam por eles nas profundezas. Aprenderam como o som das ondas m
udava quando passavam por seus ouvidos e sentiram mudanas sutis no clima conforme
as brisas se transformavam em vento e morriam novamente abaixo. Aprenderam a en
contrar alimento na gua, a se nutrir e a usar o corpo sem esforo. Desenvolveram um
olfato refinado que lhes permitia detectar mudanas no ambiente pelos aromas que
lhes eram trazidos pela brisa. Nadaram durante dias e semanas, sem sinal de terr
a. Um dia, viram o perfil escuro da terra no horizonte. Nadaram continuamente e
reconheceram a costa do Japo. Ao se aproximarem silenciaram e, finalmente, olhara
m-se e compreenderam. Naquele momento voltaram para o mar e continuaram nadando.

2-3 DESENVOLVA UM CLIMA DE CONFIANA INTERAO

Decises Interao a capacidade de relacionar-se com outros de forma a criar um clima

de confiana e compreenso. Interao a capacidade de enxergar os pontos de vista dos ou
tros (sem necessariamente concordar com eles), estar em sintonia com os outros e
valorizar seus sentimentos. um elemento vital em qualquer forma de relacionamen
to a menos que voc no deseje progredir. A maioria das decises nos negcios so tomadas
preferencialmente com base na interao e no nos mritos tcnicos; no apenas na interao m
ntnea, mas tambm na interao que se construiu ao longo do tempo em determinados relac
ionamentos. mais provvel que voc compre, concorde e apie algum com quem se relacione
do que algum com quem no se relacione. As habilidades envolvidas no desenvolvimen
to e manuteno de interao foram algumas das primeiras a serem descobertas pela PNL. A
s pessoas que foram escolhidas como modelos de excelncia, especialmente em situaes
de mudana e influncia, demonstraram que um dos fatores mais importantes para a oco
rrncia da mudana era a interao. Isso verdadeiro em muitas situaes atualmente. Muitos
istemas gerenciais tropeam no por causa do sistema propriamente dito, mas porque a
empresa tenta implementar o sistema sem que haja boa interao entre os gerentes e
suas equipes. Interao pr-requisito para que haja influncia e mudana. Os profissionais
de PNL determinam as sutis distines de comportamento que levam existncia de interao.
Existem muitos estudos sobre a interao que existe apenas em nvel de linguagem gest
ual. No entanto, hoje sabemos que, em modelos que alcanam profundos nveis de inter
ao, a capacidade de constru-los e mant-los vai bem alm do nvel da linguagem gestual. O
s nveis de conscincia alcanados atravs da PNL proporcionam uma forma de construir e
manter profundos nveis de interao, que podem melhorar a qualidade de seus relaciona
mentos.
Qualidade nos relacionamentos Alan estava com medo da reunio que teria com um ger
ente com fama de ser um ogro. Como parte de seu treinamento introdutrio em PNL, A
lan planejou como deveria lidar com esse gerente. Aprimorou suas habilidades de
desenvolvimento da interao. Quando houve de fato a reunio, Alan envolveu o gerente
como as "labaredas de um incndio"!

COMO DESENVOLVER E MANTER A INTERAO Pense em algum com quem sente que mantm uma boa
interao. O que acontece em seu contato com esse algum que no acontece em outros? Se
estiver na companhia de outras pessoas, olhe sua volta. Com quais delas voc tem u
ma boa interao? Com quais delas no tem?

As pessoas gostam de seus iguais Observe seu aspecto fsico. Pessoas que mantm boa
interao normalmente adotam a mesma postura, movimentam-se e gesticulam de formas s
emelhantes, riem juntas, adotam o mesmo estilo e ritmo de movimentos e discurso.
H um "casamento" entre essas pessoas. Isso ocorre naturalmente quando duas ou ma
is pessoas estabelecem boa interao. Elas provavelmente no tm conscincia de que isso e
steja acontecendo. O resultado que seus pensamentos e sentimentos sero semelhante
s. Voc j viveu alguma vez aquela estranha experincia de ouvir algum dizer exatamente
o que voc est pensando, ou de achar que sabe exatamente o que algum est sentindo? No
ser surpreendente descobrir que se voc adotar a mesma postura fsica de outra pesso
a, experimentar sentimentos semelhantes. Uma das crenas centrais consistentes dos
primeiros modelos de excelncia : Mente e corpo fazem parte do mesmo sistema. O que
ocorre em uma das partes afetar todas as outras. Ao modelar pessoas que mantm pro
funda interao, descobriu-se que isso ocorre quando as pessoas que interagem adotam
estilo igual ou semelhante de: postura; movimento e gestos; nveis de respirao; to
e qualidade de voz; contedo de linguagem - visual, auditivo, sentimentos e palav
ras-chave; convices; valores.

Adotando o mesmo estilo A capacidade de se adotar estilo igual ao de outra pesso

a conhecida como correspondncia. Bill era analista de sistemas e liderava uma equ
ipe de analistas. Lidava com muitos outros departamentos na empresa e sempre aco
mpanhava membros das equipes de vendas a reunies com clientes. Tecnicamente, Bill
era altamente capacitado, mas no se sentia vontade em companhia de outras pessoa
s. Freqentara muitos cursos de treinamento sobre tcnicas para realizao de reunies efi
cientes, palestras, como comunicar-se confiantemente, mas ainda assim no gostava
da maioria das situaes nas quais deveria conversar com outras pessoas, especialmen
te quando isso implicava travar conhecimento com pessoas. Bill lidava bem com pe
ssoas que j conhecia h algum tempo, mas considerava os primeiros encontros estress
antes. Resultado: os clientes tendiam a direcionar suas conversas para longe de
Bill. Ocasionalmente, ele encontrava algum com quem parecia "combinar" imediatame
nte, mas isso no era comum. A nfase em seu papel estava mudando. Cada vez mais, el
e acompanhava membros das equipes de vendas em visitas aos clientes. E, assim, p
recisava causar boa impresso. Interao essencial para que qualquer comunicao significa
tiva ocorra. Voc precisa de interao para conduzir uma conversa produtiva, uma entre
vista informativa, uma reunio eficiente. Sem interao, a valiosa comunicao praticament
e no ocorrer. No pense que est se comunicando comigo apenas porque est fazendo um bar
ulho em minha direo. David Gordon
Desenvolvendo a interao O que acontece quando a interao no ocorre naturalmente? E qua
ndo a habilidade de desenvolver interao toma-se essencial. Pessoas habilitadas a d
esenvolver interao so capazes de deixar rapidamente os outros vontade em sua compan
hia. Exploremos as caractersticas de pessoas capazes de construir forte interao:

Comunicadores excelentes constroem interao: observando conscientemente a combinao de

elementos que fazem parte da interao natural; acompanhando, ao mximo possvel: Postura
posio do corpo/ posio de pernas e ps/ distribuio do peso/posio de braos, mos, ded
ombros/inclinao da cabea Expresso direo do olhar/movimento do olhar Respirao ritmo d
espirao/localizao da respirao (peito, abdmen ou baixo estmago) Movimento todos ns te
que se pode chamar de ritmo prprio; adote tambm esse ritmo rpido/firme/lento/tranqi
lo Voz ritmo/volume/intensidade/tom/tipo de palavras/entonao Padres de visual/audit
ivo/sentimentos linguagem Existe um nvel profundo de interao quando outros elemento
s e emoes internas se combinam; por exemplo, convices e valores.
Comunicao silenciosa Essa pode ser uma lista longa demais para ser trabalhada de u
ma s vez. Alguns desses itens podero ser naturais em voc. Escolha alguns dos que lh
e sejam menos naturais e pratique-os, at poder faz-los automaticamente. Escolha oc
asies para pratic-los quando voc estiver atuando como observador e no tiver que se e
ngajar na conversa. Esteja preparado, porm. Um de meus amigos, que silenciosament
e sentou-se ao lado de um gerente, tentando acompanhar seu comportamento enquant
o ele conversava com seus colegas, foi pego de surpresa quando o gerente se volt
ou e disse: "Gostaria de saber sua opinio!" Os resultados que se podem conseguir
quando se tem interao so impressionantes.

INTERAO COMO FORMA DE INFLUNCIA Interao uma forma de influncia. Ao se comunicar com a
gum, voc se toma parte de um sistema. A qualidade de interao que voc tem influenciar s
ua comunicao. Normalmente, isso no requer muita ateno consciente. Voc sabe quando est
nteragindo bem; sente-se vontade em companhia da outra pessoa, a conversa flui e
o silncio de ambos confortvel. O que ocorre como uma dana: quando um se move, o ou
tro acompanha. impossvel dizer quem est conduzindo e quem est seguindo quando natur
almente se busca a semelhana com o outro. A conversa flui facilmente j que voc comp
reende o significado e a inteno do que a outra pessoa diz. Voc aprecia cada sentime
nto do outro. No significa necessariamente que concorda com tudo que a outra pess
oa est dizendo, mas a compreende.
Ritmo

Ritmo outro elemento no desenvolvimento da interao. Trata-se de respeitar o estado

, estilo ou sentimento dos outros. Por exemplo, se algum est preocupado, mostrar c
ompreenso em relao a essa preocupao. Se algum est se divertindo, seria participar do d
vertimento. Quando voc capaz de assimilar o comportamento do outro e respeitar se
u ritmo, voc capaz de liderar. Influncia isso. Exemplos de como e quando voc pode q
uerer utilizar interao para liderar e influenciar: Em um debate ou entrevista com
algum que est nervoso e hesitante, para ajud-lo a relaxar e se abrir. Quando deseja
r introduzir novos mtodos de trabalho para um indivduo ou departamento que se tomo
u rgido em sua forma de pensar. Quando algum estiver furioso, para ajudar a acalm-l
o. sabem. Quando quiser transmitir um novo conceito, relacionando-o ao que as pe
ssoas j
"Case" / acompanhe o ritmo / lidere Esse trio espelha a filosofia das artes marc
iais de ir a favor do movimento e utilizar a energia de seu parceiro para lev-lo
aonde voc deseja.
Interao na conversa Eis aqui alguns exemplos de "casar", acompanhar o ritmo e lide
rar uma conversa. Posso imaginar o sistema que queremos desenvolver. Ento, quando
imagina o sistema, com o que se parece, o que diz a si mesmo? Sinto-me inseguro
quanto apresentao para o cliente esta tarde. Compreendo que esteja inseguro. Como
gostaria de estar se sentindo? Meus colegas me disseram que realmente apreciara
m as idias que expus na reunio. Ao lembrar-se do que seus colegas disseram sobre o
valor de suas idias, o que sente?
Sistemas que se ajustam

A interao fator preponderante que faz a diferena entre sucesso e fracasso da maiori
a dos sistemas de negcios. crucial assegurar que os novos sistemas se ajustem ao
estilo e cultura da empresa. Os conceitos expostos acima funcionam em todos os nv
eis, no apenas entre indivduos, mas tambm na introduo de qualquer novo elemento em um
sistema. importante, qualquer que seja o sistema a ser introduzido, que ele se
ajuste ao que j existe. Por exemplo, s vezes vejo organizaes pequenas e informais te
ntarem driblar os sistemas de avaliao mais formais que pertencem a uma organizao mai
or e mais burocrtica. Um dos sistemas de avaliao mais simples e eficientes fazia ap
enas quatro perguntas: "Quais so seus objetivos? Como voc se saiu? Que outras habi
lidades lhe seria til desenvolver? Com que aes devemos nos comprometer?" Era bem-su
cedido porque combinava com a informalidade e abertura da empresa na qual foi in
troduzido. importante tambm assegurar a existncia de interao entre gerentes e funcio
nrios. Para dar continuidade avaliao, para que um funcionrio aceite o feedback de se
u gerente e vice-versa deve haver interao. Com interao, a avaliao encontrar seu estilo
e forma. A avaliao trata de aprendizado e desenvolvimento; um veculo que proporcion
a estmulo para um aperfeioamento contnuo.
ENCONTRANDO NEGOCIAES
SEMELHANAS
E
ACOMPANHANDO
O
RITMO
NAS

Acredito que a necessidade de desenvolver e manter interao a habilidade mais impor

tante na negociao. O nico objetivo no incio de uma negociao desenvolver interao. Da
ante, importante manter um controle mental total no nvel da interao existente. Sem
interao, no h negociao. Se, em qualquer momento, voc perder a interao, deve reconstr
continuar apenas quando a tiver restaurado. Quando se estabelece interao, os pass
os para a negociao tomam-se meramente lembretes medida que a conversa flui. Voc lev
ar em conta o ponto de vista de cada um. Estar aberto a encontrar solues articuladas
. As negociaes no deserto do Sinai foram um clssico exemplo de como finalmente se e
ncontrou uma soluo com a explorao dos valores das partes envolvidas. Nos negociaes de
paz em Camp David, o presidente Sadat e o senhor Begin desejavam, ambos, o deser
to do Sinai. Finalmente, foram encorajados a explorar, um junto ao outro, o que
era mais importante para cada um. Para o presidente Sadat, do Egito, era a sober
ania; a terra sempre fora de seu povo e era smbolo de soberania. Para Begin, era
um caso de segurana para Israel, qualquer ocupao do deserto seria ameaa a suas front
eiras. Essa explorao dos valores de ambos semeou o acordo final. O deserto do Sina
i permaneceu sob a soberania egpcia, mas concordou-se que seria territrio desocupa
do, o que satisfez a necessidade de segurana de Begin. Os dois conjuntos de valor
es eram compatveis - eles puderam chegar a uma situao em que ambos saram vencendo. A
s negociaes estabeleceram os princpios centrais com base nos quais cada lado tomou
suas decises. Identificando esses princpios centrais e encontrando uma soluo a eles

relacionada, ganharam um acordo importante.

Construindo sobre valores Um comprometimento genuno para com uma soluo existir apena
s se for construdo com base nos valores de cada uma das partes envolvidas. Valore
s so princpios com base nos quais voc orienta sua vida e so fundamentais para voc com
o pessoa. Valores comuns unem as pessoas. Uma sociedade, um relacionamento, uma
equipe e uma empresa s podem se unir se compartilharem valores comuns. No basta ap
enas pensar nos valores da outra parte. Respeitar os valores e acompanhar seu ri
tmo uma forma de construir um profundo nvel de interao. Sem isso, quaisquer outras
tentativas de se acompanh-los so superficiais e temporrias. Identificar e acompanha
r o ritmo dos valores , portanto, essencial para negociaes habilidosas. H diferentes
formas de se fazer isso. Por exemplo, se algum tem como valor a segurana, buscar p
ara a negociao uma soluo que satisfaa esse valor, mas tambm desejar que a negociao s
ealizada de forma a respeitar suas necessidades de segurana. Esse algum pode, por
exemplo, desejar que os itens lhe sejam apresentados de forma no ameaadora. Se o v
alor de algum divertimento, possvel que deseje que sua representao do divertimento e
steja presente tanto na forma como so colocadas as idias quanto nas solues. Valores
so fatores de deciso que afetam as situaes cotidianas em que voc se encontra. Por exe
mplo, voc ter valores com base nos quais tomar decises sobre: como passar suas frias;
em quem acreditar; que trabalho realizar; de quem comprar; como julgar se teve o
u no uma reunio satisfatria. Seu parceiro em uma negociao estar avaliando voc, o conte
to da negociao e as idias que voc discute, entre muitas outras coisas, em comparao com
seus prprios valores. Se ele julga uma pessoa por sua habilidade para ouvir, o e
star julgando exatamente da mesma maneira. Mais importante, ele ter uma forma nica
de saber que cada um de seus valores foi satisfeito, um conjunto de regras e pad
res identificados como prova do desempenho.
Atendendo s condies Comunicadores considerados excelentes em sua habilidade de alca
nar compreenso e influncia so capazes de identificar, acompanhar e liderar os valore
s de outras pessoas. Identificam que condies devem existir para que esses valores
sejam satisfeitos. Eles operam

a partir da convico de que:

Cada pessoa nica Os sinais de satisfao para cada um dos valores a seguir poderiam s
er (sero diferentes e nicos para cada um): Valor Abertura Segurana Sinais de Satisf
ao Facilidade para expressar seus sentimentos. Algum preparado para expor seus pont
os de vista antes que os outros o faam. Solues para problemas so as que foram experi
mentadas, testadas e comprovadas em outras situaes. Habilidade para expressar idias
sem que as ignorem ou desprezem. Acordos e idias so os que no foram aplicados ante
s. Pessoas que podem pensar lateralmente e proporcionar uma nova forma de pensar
sobre situaes j existentes.
Criatividade
Para descobrir os valores de algum, observe e oua. O que o estimula, o que lhe des
perta o interesse e a curiosidade? Em que presta ateno? Se estiver constantemente
olhando o relgio e quiser passar diretamente s discusses, voc poder concluir que a at
eno ao tempo e forma como o tempo gasto importante. Quanto mais voc desenvolver sua
acuidade sensorial, sua conscincia para notar a menor das alteraes na pessoa com q
uem est lidando, mais voc ser capaz de determinar quando seu estado mudar. Finalmen
te, voc ser capaz de "regular" esses diferentes modelos de comportamento em relao ao
s diferentes estados, at chegar a um ponto em que saber quais os sinais exteriores
que simbolizam os diferentes estados de seu parceiro.
Regulagem Uma das formas mais seguras de saber que tocou os valores de algum ser n
otar uma alterao na cor da pele. Se fizer uma proposta que satisfaz os valores da
outra pessoa, muito provavelmente ela enrubescer. Identificando os valores, o rit
mo e os sinais do desempenho de seu parceiro, voc estar desenvolvendo um nvel profu
ndo de interao. Compreender seus prprios valores uma forma de comear a entender os d
os outros. Utilizando o Captulo 3.12, voc poder estabelecer seus principais valores
.
OUVIR COM O CORPO TODO Ouvir com cuidado e curiosidade uma habilidade rara nos n
egcios. As pessoas que tm essa habilidade geralmente so aquelas que tm respeito e in
fluncia. A interao um

dos principais componentes de se saber ouvir. Quando voc ouve interagindo, est ouv
indo com todo o corpo. No s ouvir o que a outra pessoa est dizendo como tambm ter perc
epes a respeito do que pensa e sente. Voc estar influenciando a interao atravs do seu
omportamento no-verbal isoladamente. Como diz Tom Peters: "Ouvir a mais elevada f
orma de cortesia." Ouvir com o corpo todo pode ser a forma definitiva de influen
ciar algum a ganhar percepo, a encontrar suas prprias solues e a gerar envolvimento pa
ra com essas solues.
Foco externo Ouvir com o corpo todo significa ser capaz de dar toda a sua ateno a
algum. E a habilidade de manter a ateno voltada para o seu exterior, em vez de pens
ar os prprios pensamentos. Alguns livros sobre saber ouvir aconselham a "estabele
cer contato visual". Voc provavelmente se lembrar das situaes em que voc sabia que, e
mbora algum estivesse olhando para voc, sua mente e esprito estavam inteiramente em
algum outro lugar! Apenas "contato visual" no prova de que se est ouvindo. A PNL
proporciona tcnicas para capacit-lo a ouvir com todo o seu corpo. Compare as difer
enas entre algum cuja ateno est voltada para dentro de si e algum que ouve com todo o
corpo. Pessoas cuja ateno se volta para o interior Pensam seus prprios pensamentos,
fazem julgamentos e avaliaes. Preocupam-se e concentram-se no que acabou de acont
ecer, de ser dito ou mesmo no que pode acontecer a seguir. Sua ateno se volta para
si mesmos. O olhar pode ser desfocado ou mover-se ao redor. A postura pode ser
qualquer uma. A linguagem provavelmente centrada no "eu". Pessoas que ouvem com
o corpo todo Vivem em estado de curiosidade. Sua ateno se concentra totalmente na
outra pessoa. Sua inteno se dirige outra pessoa. Seu olhar segue a outra pessoa. A
justam-se postura da outra pessoa. Sua linguagem se concentra no "voc"; utilizam
modelos de linguagem e palavras-chave que se ajustem s pessoas com quem esto falan
do.
Quero conversar com voc sobre alguns projetos que gostaria que fizesse para ns. Tr
abalhamos com uma empresa h anos, mas suas idias parecem no estar evoluindo. No disp
omos de tanto tempo hoje como no passado e, ento, queremos uma empresa que tome a
iniciativa de descobrir o que preciso para saber nos dar o que queremos. Na ver
dade, temos pouco tempo e agradeceria se voc me dissesse sinceramente se pode tra
balhar conosco dessa forma ou no.
Detectando pistas Tudo o que algum diz e faz lhe dar alguma informao sobre seus valo
res. Algumas

informaes lhe sero dadas explicitamente e algumas podem ser inconscientes, mas elas
estaro ali. Basta olhar e ouvir. Digamos, ento, que os valores de quem fala no tr
echo anterior so: uso eficiente do tempo; abertura e honestidade; idias atuais; in
iciativa. A profundidade da interao que voc constri depender da sua habilidade em cas
ar esses valores com o que diz e o que faz. Se comear a divagar ao responder e es
perar que lhe faam a prxima pergunta, provavelmente no ter muito sucesso. Se, por ou
tro lado, responder concisa e abertamente, dizendo francamente outra pessoa o qu
e pode e no pode fazer e se tomar a liderana nas perguntas, provavelmente far bons
progressos. No entanto, isso soar verdadeiro apenas em relao a valores nos quais vo
c tambm acredita. Eu conversava com um gerente de implantao de sistemas em uma de no
ssas noites de abertura. Ele explicava os problemas que vinham tendo com o siste
ma de computadores que lhes fora fornecido. Explicou tambm que, ao levantar esses
problemas para os fornecedores dos programas, eles mandaram pessoas ao local. P
ude conhecer tambm os fornecedores dos programas e sei que quando fizeram isso pe
nsavam estar satisfazendo as necessidades daquele cliente. Eles no tinham muitos
excedentes na equipe e foi uma grande deciso concentrar tantos recursos em apenas
um lugar. Que triste perceber que no era aquilo que o cliente desejava! Eles hav
iam feito um julgamento sobre o que fazer baseando-se em seus prprios valores e s
inais de satisfao para a satisfao do cliente, e no nos valores dos clientes. Para o c
liente, o importante era a reafirmao pessoal, no apenas o conserto dos atuais defei
tos no sistema, mas explicaes sobre o que o fornecedor estava fazendo para evitar
o aparecimento de quaisquer defeitos semelhantes nos sistemas no futuro! Todos t
emos nossa forma nica de atender a nossas necessidades, nosso sinal de satisfao. es
sencial conhecer os sinais de satisfao de seu cliente e encontrar formas de atend-l
os, se desejar ter sucesso nos negcios.

Detectando valores Detectando os valores de seus clientes e acompanhando seu rit

mo, voc extrair seus valores centrais, os valores com base nos quais eles tomaro su
as decises finais. Aqui est o exemplo de uma conversa que extrai valores centrais
e sinais de satisfao. um exemplo de como possvel estabelecer interao atravs de conv
a. Ter um efeito ainda maior se alm disso voc tambm estiver "casando" e acompanhando
o ritmo de todos os outros elementos -

comportamento no-verbal, modelos de linguagem, crenas... No estou muito contente co

m essa idia; tomaria muito tempo. Ok, vejo que tempo importante. Podemos reduzir
para que no tome muito tempo. O que acha disso? (partilhando a preocupao com o temp
o e liderando) Bem, no tenho certeza porque tenho outros compromissos para com mi
nha equipe. Eu no havia percebido. Seus compromissos para com sua equipe so priori
dade mxima. Talvez possamos agendar isso logo que esses compromissos tenham sido
resolvidos, (partilhando o ponto sobre compromissos e liderando) Para ser sincer
o, no tenho certeza de ter todas as habilidades necessrias para realizar esse trab
alho, (dito de forma harmoniosa) Uma mudana no estado de quem fala muitas vezes u
m sinal de que um valor central de pensamento foi alcanado. Por exemplo, antes de
falar sobre um valor central, a fisiologia de quem fala geralmente muda de form
a significativa. s vezes essa mudana de estado vem acompanhada por um profundo sus
piro e uma mudana na cor da pele. s vezes, ao enfrentar uma preocupao como a mencion
ada, alguns negociadores a desprezam, dizendo coisas como: "Ah, tenho certeza de
que as tem, no se preocupe, voc se sair bem." "Voc poder aprend-las num piscar de olh
os; sei o caminho exato para voc."
Reconhea os valores centrais Esses tipos de afirmao quebram a interao, deixando de la
do as preocupaes ou impondo uma soluo que eles acreditam que funcionar, em vez de adm
itir a preocupao e encontrar uma soluo que realmente atenda s necessidades da outra p
essoa. "Respeito sua sinceridade e o reconhecimento da necessidade de desenvolve
r novas habilidades. O que teria que acontecer para que voc sentisse que pode apr
end-las?" Esse um exemplo de quando se partilha a preocupao de algum sobre sua falta
de habilidade para descobrir o que satisfaria essa necessidade (partilhando seu
s valores centrais e questionando para determinar seus sinais de satisfao). Faa a s
eus clientes a pergunta mais importante de todas: "O que seria necessrio para que
no futuro voc me quisesse como seu fornecedor?" Sente-se e oua. Voc ter algumas das
informaes mais valiosas de que precisa para atender s necessidades de seus cliente
s.
RESUMO

A interao um dos elementos mais importantes para uma comunicao eficaz. Com interao, o
outros se sentiro vontade em sua companhia - optaro por estar com voc porque ser um
a experincia satisfatria. Construindo interao, voc estar construindo confiana e compre
nso. A PNL revelou a forma como comunicadores habilidosos e influenciadores const
rem e mantm a interao.

Construindo qualidade Pode ser que para voc naturalmente haja interao em algumas si
tuaes e com algumas pessoas. Quando no houver, isso requerer habilidade para ger-la.
Tomando os componentes da construo da interao, voc ser capaz de reproduzir a qualidade
das relaes que so criadas por pessoas peritas em relacionar-se com as outras e dei
x-las vontade. Muitas decises de negcios so tomadas com base na interao, em lugar dos
mritos tcnicos.

PARA REFLETIR
1. Na prxima vez em que voc estiver em companhia de outras pessoas, preste ateno aos
elementos abordados neste captulo. Note sua postura e movimentos. Oua suas vozes
e as palavras usadas. Identifique que pessoas parecem estar mais em comunicao com
as outras. Que semelhanas h nesses elementos? 2. Busque a companhia de duas pessoa
s que tenham excelente interao uma com a outra. Quais as semelhanas no que voc as ou
ve dizer e as v fazer? 3. Escolha um elemento por dia, por exemplo, movimento de
cabea, tom de voz, posio do corpo, etc. Observe esse elemento em cada pessoa que en
contrar. 4- Pea a um amigo que converse com voc. Note a cada vez sua ateno se desloc
ar do externo para o interno. H muitos anos, nas montanhas da Patagnia, existia um
pequeno vilarejo. Seus habitantes estavam morrendo de fome. Viviam com medo do
drago que tinham visto em seus campos e, por isso, no cultivavam mais alimentos. C
erto dia, chegou ao vilarejo um viajante e ao pedir por comida eles explicaram q
ue no poderiam dar porque o drago a levara de seus campos. Ele era corajoso e se o
fereceu para matar o drago. Ao chegar l, ele viu que no havia drago, apenas uma enor
me melancia. Ento, retomou ao vilarejo e disse: "Vocs no tm o que temer; no h drago al
um, apenas uma enorme melancia". Os habitantes do vilarejo se zangaram e fizeram
o viajante em pedaos. Algumas semanas mais tarde, outro viajante chegou ao vilar
ejo. Novamente, ao pedir por comida, contaram-lhe sobre o drago. Ele tambm era cor
ajoso e se ofereceu para matar o drago. Os habitantes do vilarejo exultaram. Ao c
hegar aos campos, tambm ele viu a melancia gigante e voltou ao vilarejo para cont
ar aos habitantes que eles estavam enganados

a respeito do drago. No precisavam temer uma melancia gigante. Eles o fizeram em p

edaos. O tempo se passou e os habitantes do vilarejo estavam ficando desesperados
. Certo dia, um terceiro viajante apareceu. Vendo que estavam desesperados, perg
untou qual era o problema. Eles lhe contaram e ele prometeu que mataria o drago p
ara que eles pudessem ir aos campos fazer a colheita. Ao chegar aos campos, ele
tambm viu a melancia gigante. Sacou a espada, saltou para o campo e fez a melanci
a em pedaos. Retomou at os habitantes do vilarejo e contou-lhes que havia matado o
drago - eles se deliciaram. O viajante permaneceu no vilarejo por muitos meses,
o suficiente para ensinar aos habitantes a diferena entre drages e melancias.

2-4 COLOQUE-SE NO MEU LUGAR POSIES PERCEPTIVAS

Algumas das tcnicas originais da PNL tm uma detalhada preocupao com os padres de pens
amento e linguagem. John Grinder e Judith Delozier desenvolveram, mais recenteme
nte, algumas novas maneiras de se usar a PNL que efetivamente funcionam como ata
lhos para se alcanar a excelncia. As posies perceptivas so uma forma de avaliar as si
tuaes de diferentes pontos de vista. Elas tambm formam uma continuao valiosa do Captul
o 2.2 sobre pensamento voltado para resultados.

Abordagem equilibrada As posies perceptivas proporcionam ao pensamento uma abordag

em equilibrada, no s sobre resultados, mas sobre qualquer outra situao. Nas situaes em
que sentimos que h pouca ou nenhuma compreenso ou progresso, as posies perceptivas
podem ser uma maneira de desenvolvermos a compreenso e criarmos novas escolhas. E
ssa uma tcnica muito poderosa para descobrirmos solues coerentes que provavelmente
transformam nossa experincia da situao como um todo. Existem muitas formas diferent
es de se pensar nas situaes. Para comear, proveitoso levar em considerao as trs posi
icas. 1a posio ver, ouvir e sentir a situao atravs de seus prprios olhos, ouvidos e e
oes. Pense em funo do que for importante para voc, o que quer alcanar. Sua linguagem i
nclui expresses como: "Eu sinto", "Eu quero", "Eu ouo", "Eu vejo". O "Eu" refere-s
e particularmente a voc. Est essencialmente experimentando a situao em seu prprio lug
ar. E como colocar-se no lugar da outra pessoa e vivenciar a situao como se fosse
ela. Quando estiver realmente no lugar da outra pessoa e no apenas racionalizando
sobre ela, o que voc (a outra pessoa) est fazendo e dizendo faz sentido. Por mais
esquisito que parea o comportamento de algum, colocando-se no lugar dele voc ver qu
e normal. a melhor opo que ele tem. Quando realmente estiver na 2a posio, voc usa o
Eu" significando a outra pessoa, pois nesse momento voc ela. a habilidade de fica
r de fora de uma situao e vivenci-la como se fosse um observador imparcial. Em sua
mente, voc capaz de ver e ouvir a si prprio e a outra pessoa como se fosse uma ter
ceira. como se voc fosse
2a posio
3a posio

uma mosca na parede. Provavelmente, voc no ter emoes nessa posio. Para experimentar co
o estar em cada uma dessas posies perceptivas, consulte o Captulo 3.13. Negociantes
habilidosos usam instintivamente todas as trs posies como forma de encontrar uma a
bordagem equilibrada situao.
POSIES DESEQUILIBRADAS O uso desequilibrado de qualquer uma das posies tem implicaes s
obre sua habilidade de progredir.
Agresso O trabalho de James envolvia sua participao em reunies. Normalmente, prepara
vase para essas reunies pensando cuidadosamente em suas propostas. Muitas vezes,
tinha idias a respeito das formas como o departamento poderia lidar com novos pro
jetos. No compreendia porque no conseguia a permisso de seu gerente para prosseguir
. James achava que o estilo do gerente era ser evasivo e colocar objees. James mui
tas vezes sentiase extremamente frustrado com a resposta que recebia. No seu ent
endimento, o gerente estava sendo teimoso. Algumas vezes, a frustrao era to grande
que ele pensava se realmente valia a pena continuar no departamento. O uso exces
sivo da 1a posio pode levar falta de compreenso e assim ao abandono dos sentimentos
e idias de outras pessoas. Pode ser que voc se esforce para alcanar seus resultado
s, mas custa de outros. Assim, embora alcance o que deseja, provavelmente sua co
nquista ter vida curta e pode se voltar de alguma forma contra voc. Voc pode sentir
-se dominado por suas emoes.
Insegurana Diane era considerada carinhosa e compassiva por sua equipe. Preocupav
a-se quando algum da equipe tinha algum problema e se esforava para ajud-la a resol
v-lo atravs de conversas. Entretanto, sempre que o fazia, via-se vivenciando os se
ntimentos da pessoa com quem estivesse falando. Alm de ter esses sentimentos dura
nte a conversa, descobriu que eks muitas vezes permaneciam com ela durante o res
to do dia e, s vezes, at mais tempo. Uso excessivo da 2a posio pode levar perda de s
ua auto-estima caso voc se identifique com as necessidades e sentimentos das outr
as pessoas custa de seus prprios. Voc estaria essencialmente dando prioridade aos
outros em detrimento de si prprio. possvel que, identificando-se excessivamente co
m a outra pessoa, voc desista de sua prpria busca e at de pensar sobre o que realme
nte deseja. Voc pode se ver absorvendo os sentimentos de outras pessoas e sendo i
ncapaz de elimin-los.

Imparcialidade David fazia parte de uma equipe de projeto importante para a empr
esa. A equipe trabalhava com um cronograma apertado e, algumas vezes, os tempera
mentos se exaltavam e as discusses se acaloravam. Porm, David parecia no se abalar
com essas emoes. Parecia se distanciar fsica e emocionalmente. Isso muitas vezes ir
ritava os outros membros da equipe, que achavam que ele no se importava com o suc
esso do projeto. O uso excessivo da 3a posio pode dar a impresso de que a pessoa im
parcial e sem emoo. Provavelmente, voc ser objetivo e analtico sem a capacidade de vi
venciar a emoo da situao. Poderamos relacionar essa posio com a do Dr. Spock do Jornad
nas Estrelas. A habilidade em utilizar as trs posies de forma equilibrada leva a u
m comportamento cooperativo e seguro e aumenta as opes e a compreenso. O Captulo 3.1
4 explica como se pode usar as posies perceptivas para nos tornarmos mais seguros.

QUANDO DEVEMOS USAR CADA POSIO 1a posio Quando quiser se defender, ver as coisas sob
sua perspectiva, ouvir coisas por si prprio e entrar em contato com seus prprios
sentimentos, a 1a uma boa posio para ser adotada quando voc estiver comeando a defin
ir objetivos para si mesmo. a posio na qual voc deve fazer a si mesmo a seguinte pe
rgunta: "O que eu realmente quero?" tambm uma posio apropriada para se questionar q
ualquer resultado que se defina para si prprio, ou seja, esse resultado se encaix
a com quem sou/quero ser? Desenvolver a capacidade de vivenciar a 1a posio pode se
r uma forma de passar da atitude no-afirmativa para a afirmativa. Quando voc no com
preender o comportamento da outra pessoa, a 2a posio uma forma de descobrir o que
est por trs, de penetrar na experincia e sentimentos alheios. Quando compreender ou
procurar compreender (pois haver vezes em que voc no poder verificar se est correto)
, isso ser transmitido a outra pessoa e muitas vezes dar a ela a sensao de reafirmar
que voc entende a posio dela. Mais especificamente, isso dar a voc mais compreenso e,
portanto, mais opes sobre como lidar com a situao, levando-se em considerao como ela
afeta a outra pessoa. Essa posio pode ser valiosa quando voc quiser se afastar, faz
er uma anlise e pensar objetivamente a respeito da situao. Pode ser particularmente
valiosa quando no quiser envolver as emoes ao participar ou pensar na situao. As pes
soas que so capazes de lidar com a provocao dos outros de forma controlada e sem em
oes assumem com freqncia a 3a posio; dessa forma no esto, por exemplo, experimentando
sentimentos
2a posio
3a posio

de raiva, frustrao ou mgoa que poderiam estar sentindo se estivessem na 1a posio.

Em situaes de bloqueio Se voc ainda quiser ter outras opes em uma situao em que h con
tos e obstculos (para progredir), adote a seguinte pressuposio: "Por trs de todo com
portamento existe uma inteno positiva em relao a voc." Essa uma das crenas de exceln
explicadas no Captulo 2.1. Isso no precisa ser verdade. Basta pensar e agir como
se fosse. Aqui, um pouco de criatividade ajuda a pensar nos possveis benefcios. Qu
al seria, para voc, o possvel benefcio da situao? Como pode transformar a situao em um
oportunidade, mesmo que inicialmente ela no tenha se apresentado dessa forma? Po
r exemplo, se voc se deparar com algum que lhe faa perguntas constrangedoras, ele p
ode estar fazendo isso para testar a legitimidade de suas idias, a fim de decidir
se as usar ou no. Essa uma razo para ele se questionar. Porm, seria um benefcio para
voc ter a oportunidade de aprender como lidar com perguntas constrangedoras e, d
esse modo, aperfeioar suas habilidades como apresentador.

Exemplos de benefcios Um gerente fala com voc de uma forma que voc considera rude e
desestimulante. Para lhe mostrar que tipo de comportamento gerencial no funciona
, de maneira que, quando estiver em uma posio de liderana, voc saber que atitudes dev
er usar e evitar. Um colega de trabalho no consegue entender o que voc est dizendo e
m uma reunio. Mesmo que explique muito, ele continua dizendo: "No faz sentido." Pa
ra que voc demonstre a verdadeira compreenso e pacincia que gostaria que ele lhe mo
strasse. Tambm para que desenvolva uma maior flexibilidade na forma de expor suas
opinies. Na situao anterior dessa seo que envolvia James, sua habilidade em adotar d
iferentes posies perceptivas e em levar em conta a inteno positiva por trs do comport
amento de seu gerente afetar sua resposta situao. James estava vivenciando a situao a
dotando principalmente a 1a posio com seu gerente. Quando se colocou na 2a posio, ou
seja, colocou-se no lugar do gerente, James teve uma forte sensao de insegurana e
recebeu as idias apresentadas por James como uma ameaa sua posio. James (na 1a posio)
nunca percebeu essa possibilidade e ficou chocado ao descobrir como o gerente po
deria estar se sentindo. Quando James, da 3a posio, levou em considerao a situao de fo
rma objetiva, percebeu que, quanto mais o James na 1a posio criava e iniciava nova
s idias, mais seu gerente resistia e o bloqueava. E, ao continuar a fazer a mesma
coisa, estava intensificando a resposta que recebera.

E que benefcio James teria com o comportamento de seu gerente? (Lembre-se de que
isso no precisa ser verdade. Ele s precisa agir como se fosse.) Pode ser que: ele
queira que James aprenda como mostrar verdadeira empatia em relao a outra pessoa;
ele esteja ajudando James a aprender como buscar solues com mais tranqilidade do qu
e havia feito anteriormente; ele queira que James defina prioridades para suas i
dias e pense mais a seu respeito, desse modo s colocar em prtica as que so mais impor
tantes para todos; ele queira que James desenvolva sua capacidade de pensar na 2
a posio! Quando reavaliou a situao, j tendo vivenciado as 1a, 2a e 3a posies, James de
idiu tomar uma atitude diferente na reunio seguinte. Posicionou-se inicialmente d
e forma mais afastada e apoiou as idias apresentadas pelo gerente. Esperou que el
e solicitasse uma idia antes de oferec-la e explicou de que tipo de apoio precisar
ia para que a idia desse certo. Convidou o gerente a desenvolver mais a idia. medi
da que o fazia, verificava regularmente como o gerente estaria se sentindo. Com
o passar do tempo, ganhou cada vez mais apoio do gerente. Acabou conseguindo exp
or suas idias sem ter que esperar at ser chamado e trabalhou com o gerente com mai
s harmonia, como se fossem uma equipe, como nunca haviam feito. Quando o gerente
de James foi indicado para o cargo de Diretor de Projetos Especiais, convidou-o
a juntar-se a ele no novo departamento como Gerente de Projetos Snior.

IMPLICAES ORGANIZACIONAIS Assim como os indivduos, as empresas tambm adotam diferent

es posies. Implicaes de empresas que atuam basicamente de uma nica posio 1a posio Ta
o estilo gerencial seja do tipo "apagar incndios". A empresa pode tirar concluses
precipitadas sobre as possveis solues para os problemas, sem verificar, digamos, se
essas so as solues na mente de seus clientes. Provavelmente so mais voltadas para o
s problemas do que para as solues, pois no se afastam da situao, no analisam ou consid
eram as situaes de forma objetiva. ou A empresa pode se virar para fazer o que o c
liente quer e pede, sem procurar influenciar a soluo ou o resultado. Mesmo que se
apresse a atender ao pedido do cliente, isso na verdade pode fazer com que a emp
resa perca o respeito do cliente, principalmente se no manifestar o que important
e para ela como empresa e prometer resultados irreais s para manter o cliente sat
isfeito a curto prazo. ou Essa empresa fica emocionalmente imparcial. Essa a car
acterstica de algumas empresas grandes e burocrticas, onde no h nenhum "toque
2a posio
3a posio

pessoal". As correspondncias so escritas em terceira pessoa, raramente assinadas p

or indivduos identificados. difcil associar responsabilidade a algum especificament
e.
Caractersticas de uma empresa que assume todas as posies perceptivas 1a posio Possui
uma ntida declarao de misso que guia todos os funcionrios. Possui valores aceitos e d
ivulgados, nos quais todos na empresa acreditam e os quais adotam no dia-a-dia.
Os funcionrios tm objetivos de desenvolvimento pessoal e de trabalho com os quais
esto comprometidos. Os funcionrios passam algum tempo junto aos clientes (internos
e externos), descobrindo suas verdadeiras necessidades e obtendo regularmente f
eedback de seu desempenho. Ouvem o que seus clientes tm a dizer. Os indivduos e eq
uipes se afastam da situao, a fim de fazer uma anlise e examinar como esto se saindo
. Prestam ateno tanto ao processo quanto ao contedo. Aprendem com a experincia a fim
de continuar no caminho da melhoria contnua.
2a posio
3a posio
ASSUMINDO UMA POSIO EQUILIBRADA SENDO ASSERTIVO Adotando uma postura do tipo vence
r/vencer Ser assertivo a habilidade de defender suas necessidades e desejos de u
ma forma a levar em considerao as necessidades e desejos dos outros. Esse um proce
sso de cooperao que leva a uma grande probabilidade de um resultado do tipo vencer
/vencer. Sabemos, pelos princpios do pensamento voltado para os resultados, expli
cados no Captulo 2.2, que "encaixar perfeitamente" os resultados dessa forma aume
nta as chances de alcanar o que queremos. Portanto, ser assertivo refere-se ao eq
uilbrio, equilbrio entre voc mesmo e os outros. Muitos dos livros e treinamentos so
bre como ser assertivo ensinam frases que se devem usar e a linguagem corporal a
ser adotada. Ensinam solues comportamentais. Porm, o trabalho feito por Ken e Kate
Back sobre assero cita crenas e padres de pensamento como formas de ficarmos mais a
ssertivos. Pesquisas sobre PNL mostram que, para haver uma mudana significativa e
duradoura, importante compreender as conseqncias da identidade, das crenas, dos va
lores, das capacidades e do meio ambiente, assim como do comportamento. Por exem
plo, no faz sentido ensinar algum a se comportar assertivamente se a pessoa acredi
tar que agresso o caminho para subir nos negcios. Portanto, o modelo dos nveis lgico
s, explicado no Captulo 2.6, nos oferece uma anlise dos nveis diferentes que necess
itam ser citados.
Gerenciando o processo de pensamento

Em minha experincia, um dos requisitos mais importantes para que as pessoas sejam
mais assertivas a capacidade de gerenciar o processo de pensamento. Se estiver
pensando como ser difcil fazer um bom negcio com seu cliente, dificilmente vai lida
r com a situao de forma confiante. Sua forma de pensar influenciar o resultado. O u
so das posies perceptivas e dos padres de pensamento , em minha viso, o melhor caminh
o para se desenvolver formas assertivas de pensar e se comportar. Dawn era consi
derada por seus colegas de trabalho agressiva em seu comportamento em vrias situaes
do dia-a-dia. Sempre promovia suas prprias idias e planos sem consultar os outros
. Achava que suas idias geralmente eram mais apropriadas e vlidas do que as de seu
s colegas. Muitas vezes, ficava frustrada com os outros, mas geralmente nem se p
reocupava. Quando explorou seus padres de pensamento sobre essas situaes, Dawn perc
ebeu que estava fora de si (disassociada). Porm, era como se estivesse fora, em a
lgum lugar, observando a situao. Percebeu tambm que, na sua imaginao, estava bem mais
perto de si mesma do que dos outros. Embora pudesse ver os outros, e podia v-los
mexendo os lbios como se estivessem falando, no conseguia ouvir nenhuma palavra.
Dawn fez experincias com seu pensamento. Antes de mais nada, mudou a posio em seu p
ensamento de forma a ficar no mesmo nvel que as pessoas na situao lembrada. Afastou
-se tambm de si prpria e das outras pessoas. Depois, associou-se sua imagem, pois
assim poderia ver a situao com seus prprios olhos, ouvir com seus prprios ouvidos e
ter a sensao de estar l. Quando Dawn acabou trazendo esse equilbrio para seu pensame
nto, comeou a perceber que trazia um maior equilbrio para a forma com que lidava c
om as situaes. Pauline sentiu-se muito estressada durante vrios meses. Estava preoc
upada com o filho, acreditava estarem zombando dele na escola. Tambm estava preoc
upada com a me, doente h algum tempo. Ela prpria havia recentemente adquirido maior
responsabilidade no trabalho. Resultado: sentia-se constantemente cansada e dep
rimida. Quando Pauline descrevia o que achava dessa situao, invariavelmente via a
situao como se estivesse no lugar de outra pessoa, ou algumas das vezes, como se e
stivesse dissociada, estaria prxima da outra pessoa. Mesmo nesse estado de dissoc
iao, tinha sensaes e descobria que essas sensaes no eram suas, e sim da outra pessoa.
havia nenhum lugar em seu pensamento em que estivesse livre de emoes e no se admir
ava de sentir-se incapaz de pensar objetivamente sobre essas situaes. Estava, na m
aior parte do tempo, sobrecarregada com os sentimentos dos outros.
Devolvendo os sentimentos Pauline descobriu que, saindo da 2a posio e devolvendo o
s sentimentos ao dono certo, comeava a sentir-se mais relaxada (mais como si prpri
a outra vez!). Posicionou-se de modo a estar, em seu pensamento, eqidistante de s
i prpria e da outra pessoa; comeou efetivamente a ter uma viso mais equilibrada da
situao. Comeou a ser capaz de lidar com as situaes de forma mais objetiva.

Seus padres de pensamento so o exemplo para sua experincia. Se seu pensamento a res
peito de uma situao estiver desequilibrado, provavelmente se encontrar dando maior
prioridade a uma pessoa ou a parte da situao. Um comportamento no-assertivo normalm
ente resulta de se dar maior prioridade aos outros do que a si prprio. O comporta
mento agressivo resulta de se dar maior prioridade a si prprio do que aos que esto
sua volta. O uso excessivo da 1a posio pode resultar em comportamento agressivo.
O uso excessivo da 2a posio pode levar a um comportamento no-assertivo. O equilbrio
ou a falta dele em seu de pensamento a respeito da situao influenciar igualmente se
u nvel de assero. Se imaginar as outras pessoas gigantescas com vozes estrondosas e
voc pequeno com uma voz calma e aguda, no surpreendente que se encontre responden
do de forma no-assertiva. Porm, a diferena ao usar as tcnicas de PNL para alcanar a a
ssero comparada s abordagens mais tradicionais que, ao mudar o seu processo de pens
amento, voc encontrar suas prprias palavras e frases. Voc encontrar seu prprio comport
amento assertivo noverbal. A PNL lhe d espao para descobrir suas prprias solues, estil
os que sejam adequados a quem voc ou quer ser. Ela presume que voc j possui todas a
s fontes de que necessita para alcanar o que quer. A PNL um processo que permite
que voc conte com essas fontes quando e onde quiser.

AFASTE-SE DA EMOO H momentos em que pode ser til distanciar-se da emoo. quando o pens
mento na 3a posio pode ser valioso. Voc j presenciou alguma vez uma pessoa acabando
de receber um feedback, sabendo-se que era exatamente o que ela precisava ouvir
- e mesmo assim a viu bloque-lo de alguma forma? Muitas vezes, tudo pode parecer
bem mais fcil quando voc estiver do lado de fora da situao, ou como poderamos dizer,
como uma terceira pessoa. o que fazem muitas pessoas capazes de receber efetivam
ente feedback.
Recebendo feedback Imagine que esteve em uma reunio em que apresentou suas idias p
ara um novo projeto. Voc teve que defender veementemente suas idias, pois sentiu q
ue seus colegas de trabalho podem ser lentos para tomar decises e a concluso desse
projeto importante para seu sucesso pessoal dentro da empresa. Quando a reunio a
cabou, um de seus colegas se aproxima e diz: "Voc realmente se posicionou de form
a agressiva. S teve sucesso em fazer com que vrias pessoas recuassem." Como se sen
tiria? Como responderia? Existem duas formas bem caractersticas de responder. Uma
seria atacar: "Bem, se vocs estivessem preparados para tomar uma deciso de vez em
quando, talvez eu no precisasse ser to veemente." A outra se defender: "No acho qu
e fui agressivo, s estava me certificando de que minhas idias teriam uma resposta.
"

O que nos leva a uma dessas duas respostas? Quando algum lhe d um feedback, normal
mente est lhe dando sua opinio, ou a de outra pessoa, a seu respeito. O ponto-chav
e saber se essa opinio se encaixa com a sua ou se diferente. Se for a mesma, ento
normalmente no um problema para a maioria das pessoas. Se for diferente, mais pro
vvel que tenhamos uma resposta de ataque ou defesa. De certa forma, a impresso que
a outra pessoa tem de voc um desafio impresso de si mesmo. Escutar e aceitar uma
sugesto significaria mudar ou ampliar de alguma forma a sua impresso de si mesmo.
Deseja faz-lo? O que necessrio para isso? O feedback pode ser um desafio ao que lh
e familiar, sua zona de conforto. Ver com seus prprios olhos, e reviver o feedbac
k como se estivesse l, pensar na 1a posio. a que experimentamos sensaes e emoes.
provvel que, se vivenciar as situaes da 1a posio, voc responda com sentimentos. Se os
sentimentos forem fortes, podem bloquear sua habilidade em absorver o que os out
ros esto lhe dizendo. Se voc se colocar no lugar da pessoa que lhe deu o feedback,
poder comear a entender os motivos e sentimentos que ela tem para lhe dar feedbac
k. E se vivenciar a situao como se fosse um observador (pensamento na 3a posio), ser
como se realmente estivesse de fora da situao, vendo-a de forma imparcial. Esse o
local onde voc pode encontrar mais facilidade para compreender e abrir sua mente
para o feedback.
RESUMO As posies perceptivas so uma forma elegante e poderosa de criarmos opes e ente
ndermos as situaes que de outra maneira poderiam estar bloqueadas. A habilidade de
assumirmos diferentes posies nos leva a ultrapassar as limitaes do comportamento dir
io e a apreciar as diferentes vises do mundo a partir das quais todos ns operamos.
uma forma de compreendermos as situaes a partir da perspectiva dos outros. tambm u
ma forma de fugirmos das emoes da situao quando for necessrio pensar mais imparcial e
objetivamente sobre o que est acontecendo. E uma forma de entrar em contato com
nossos prprios sentimentos e desejos. O uso equilibrado dessas posies como indivduo
ou como empresa lhe d flexibilidade e aumenta as chances de se alcanar um resultad
o do tipo vencer/vencer com o qual todas as partes esto comprometidas.
PARA REFLETIR 1. Qual seria a inteno positiva dos seguintes comportamentos em relao
a voc:
a. Seu gerente se recusa a deixar que assuma a responsabilidade a mais que voc so
licitou. b. Um colega de trabalho aparenta no ouvir o que tem a dizer.

c. A equipe de gerncia snior de sua empresa reorganiza a estrutura empresarial jus

to quando voc comeava a se sentir adaptado e seguro. d. A empresa na qual candidat
ou-se a um emprego dispensou-o. e. Um colega de outro departamento no responde a
um pedido de informaes de que precisava. 2. Em que posio (1a, 2a ou 3a) acha que ess
as pessoas esto agindo?
a. Pedro estava explicando sua equipe que precisava deles. Quando os membros da
equipe no entendiam, ficava frustrado e comeava a explicar outra vez com mais deta
lhes. Sentia que, apesar de ter apresentado idias que sem dvida iriam benefici-los
a longo prazo, estavam sendo incoerentes ao no apoiar o que propunha. Achou todo
o processo deprimente e decidiu continuar com tudo de qualquer forma, sem consul
ta, pois sabia que no final iriam apreciar. b. Jenny era membro da equipe de um
projeto. O sucesso do projeto era crucial para a empresa e a equipe muitas vezes
trabalhava intensamente e at tarde para cumprir os prazos. As discusses nessas se
sses tarde da noite com freqncia tornavam-se acaloradas. Jenny mantia a calma e nem
sempre compreendia por que os outros membros da equipe ficavam aborrecidos. As
vezes eles ficavam frustrados com ela e acusavam-na de no se importar com o proje
to. Porm, ela sabia que se importava e vrias vezes ajudava a conciliar diferentes
pontos de vista dentro da equipe. c. Diane era considerada uma gerente dedicada.
Sempre levava em considerao o lado sentimental de sua equipe. Entretanto, era cui
dadosa com mudanas, particularmente as que aborreceriam algum. Estava sempre dispo
sta a aconselhar amigos e colegas, mas descobriu que absorvia seus sentimentos e
com freqncia terminava o dia sentindo-se triste e deprimida, mesmo sabendo que es
cutando seus colegas os havia ajudado. 3. Em que situao voc opera basicamente com:
a pessoa mais prxima de si? seus colegas de trabalho? seu patro? os diversos membr
os de sua famlia?
Pai e filho possuam uma fazenda. No tinham muitos animais, mas tinham um cavalo. U
m dia o cavalo fugiu. - Que horrvel, que azar - disseram os vizinhos. - Sorte, az
ar, quem sabe? - respondeu o fazendeiro.

Vrias semanas depois o cavalo retomou, trazendo com ele. quatro guas selvagens. Que sorte grande - disseram os vizinhos. - Sorte, azar, quem sabe? - disse o faz
endeiro. O filho comeou a aprender a montar os cavalos selvagens, mas um dia foi
jogado ao cho e quebrou a perna. - Que azar - disseram os vizinhos. - Sorte, azar
, quem sabei - respondeu o fazendeiro. Na semana seguinte, o exrcito veio at a vil
a para recrutar todos os rapazes para a guerra. O filho do fazendeiro ainda esta
va debilitado com a perna quebrada, por isso foi dispensado. Sorte, azar, quem s
abe?

2-5 UTILIZE OS RECURSOS QUE DESEJA - NCORAS

Ao administrarmos mudanas para ns mesmos ou facilit-las para outros, um dos desafio

s mant-las e manter as emoes que geramos pelo caminho. Uma forma de faz-lo utilizar
coras. Uma ncora um estmulo; pode ser um som, uma imagem, um toque, odor ou sabor
que provoca uma resposta consistente em voc ou em outra pessoa. A habilidade em u
sar ncoras na PNL permite-lhe: ter acesso s fontes (sentimentos e estados) que qui
ser quando desej-las; substituir sensaes e pensamentos no-desejados por desejados; c
ontrolar suas emoes; influenciar a resposta que voc provoca em outras pessoas; util
izar a memria e a imaginao quando voc quiser, como parte de seu desenvolvimento pess
oal. Voc j tem ncoras que trabalham para voc. provvel que tambm existam ncoras que,
malmente, sejam de natureza contraproducente. Por exemplo, pense nas associaes que
faz com: seu tipo de msica favorito; um perfume especial; um toque especfico; o s
abor de uma refeio memorvel; a vista de um lugar especial.

Provocadores Qualquer um desses pode automaticamente provocar outra recordao ou em

oo; esto interligados. A questo , as respostas provocadas so as que voc deseja? Estava
assistindo a uma apresentao que fazia parte da avaliao diria para um

cargo de treinamento gerencial. Os flipcharts do candidato tinham acabado de sum

ir para trs do cavalete. Sua reao foi: "Teleporte-me Scottie!" Sua presena de esprito
foi apreciada pelo grupo de avaliadores e o candidato pde recolher seus flipchar
ts e prosseguir confiante a apresentao. Com aquelas trs palavras, ele conseguiu tra
nsformar a situao na qual se encontrava. Com essas mesmas palavras, e apertando o
boto de transmisso, o Capito Kirk e qualquer membro de sua tripulao podiam ser "telep
ortados" para a espaonave Enterprise. J imaginou como seria poder fazer isso sempr
e que escolhesse, transportar-se de um lugar a outro apertando um boto?
Escolhendo sua reao Bem, o fato que voc j faz isso. A questo se o lugar para o qual
e transporta aquele onde realmente quer estar. E se o Capito Kirk, ao apertar o b
oto, no fosse parar na Enterprise, mas no navio de guerra do inimigo Klingon? Leia
e descobrir como escolher o destino que quiser e ter certeza de que chegar l.
COMO FAZER AS NCORAS TRABALHAREM A SEU FAVOR "Como", no "por qu" s vezes, as pessoas
utilizam as ncoras de tal forma que provocam estados noprodutivos, como depresso,
raiva ou frustrao. Esses estados em geral limitam suas escolhas subseqentes de comp
ortamento. Tome como exemplo algum que fica deprimido com freqncia. Voc pode pergunt
ar: "Como ficou dessa forma?" Essa uma pergunta muito mais til do que "Por que vo
c se sente dessa forma?", pois isso aumenta a conscincia da estrutura da experincia
, em vez de reforar os motivos do estado e, conseqentemente, o prprio estado. "Fico
dizendo a mim mesmo: que baguna fiz de minha vida", responde ele. " assim que voc
se deprime!" interessante como algumas pessoas desenvolvem grande capacidade de
gerar estados prejudiciais para si mesmas. Quando trabalhvamos com uma indstria, f
omos convidados a explorar a resistncia do staff ao novo esquema de avaliao. Descob
rimos que, anteriormente, a nica hora em que um gerente costumava sentar-se com u
m membro de sua equipe era quando percebia um problema. Qualquer discusso entre u
m diretor e um membro de sua equipe normalmente era crtica. Assim, no era difcil en
tender por que a equipe relutava em receber qualquer programa que gerasse discus
so com seu gerente! Inconscientemente, os gerentes ligavam (ancoravam) as discusse
s sobre problemas ao programa de avaliao.
Assumindo o controle Usando ncoras em conjunto com o pensamento voltado para os r
esultados, comea-se a controlar o efeito que temos sobre ns mesmos e sobre outros.
Por exemplo, voc pode

decidir, antes de mais nada, como quer se sentir em situaes-chave como: no comeo de
uma apresentao; depois de ser agredido; quando estiver prestes a contar a uma pes
soa que ela ser dispensada; ao delegar uma rea de trabalho a um novo funcionrio pel
a primeira vez; em uma reunio, quando seu ponto de vista for diferente do da maio
ria; quando seu patro lhe d um feedback crtico. Da mesma forma, pode decidir que ef
eito quer ter sobre outras pessoas, por exemplo: quando estiverem discutindo com
voc; quando voc estiver lhes delegando tarefas; quando eles tiverem feedback para
lhe dar; quando estiver pedindo-lhes que tomem uma deciso. Temos a capacidade de
influenciar nossas prprias respostas e a dos outros de uma forma habilidosa, ou
seja, na qual tenhamos confiana e escolha sobre o que podemos fazer.
ANCORANDO UM ESTADO PRODUTIVO A SI MESMO Vamos comear vendo como gerar para si me
smo o estado que se quer. O processo de ancoragem envolve ligar uma viso, som ou
toque especficos a uma experincia atual, ou seja, uma situao qual voc esteja "associa
do". Esse processo de ligao lhe permite utilizar a ncora para reacessar a mesma exp
erincia.
PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A SI MESMO 1. Escolha um local tranqilo e
fique vontade.
2. Escolha um estado/uma sensao pelo qual j tenha passado em sua vida e que gostari
a de poder acessar quando quisesse. 3. Escolha uma ncora que possa utilizar sempr
e que quiser acessar essa sensao. Pode ser algo definido e fcil de usar. Por exempl
o, voc poderia usar o dedo mnimo e o polegar da sua mo esquerda juntos. 4. Agora re
sgate em sua memria um momento em que essa sensao foi forte para voc. No deixe de ass
oci-la a essa experincia, de v-la atravs de seus prprios olhos, e

no como um observador se vendo. Se puder se ver no quadro e no atravs de seus prprio

s olhos, no est associado. S no estado de associao voc poder realmente experimentar as
sensaes e ancor-las. O Captulo 1.2 explica o conceito da associao/dissociao. Quando e
ver completamente associado e estiver l, preste ateno ao que v. Que cores est vendo?
So tons fortes ou pastel? Est claro ou confuso? Observe a qualidade do que v e qual
quer outra caracterstica. O que est escutando? Est alto ou no? De onde vm os sons? Ex
istem vozes, voc est falando com outras pessoas? Oua esses sons e qualquer outra co
isa que escutar. medida que v essa cena, permita-se passar pela sensao de estar l at
que essa sensao seja forte e envolvente para voc. Ao fazer isso, toque seu dedo mnim
o em seu polegar pelo tempo necessrio para sentir intensamente essas sensaes. Depoi
s de ter a sensao e juntar o dedinho e o polegar, afaste-os. Balance o corpo ou mo
vimente-se de modo a voltar ao presente, que chamamos de quebra de estado. 5. Es
se toque tornou-se a ncora para os sentimentos. Repita o processo vrias vezes, at s
aber que existe uma forte ligao entre o toque e as sensaes. 6. Teste a ncora. Pense e
m outra coisa e, ao faz-lo, junte o dedinho mnimo com o polegar exatamente da mane
ira como fez quando estava colocando a ncora. Isso se chama lanar a ncora. O que ac
ontece? Se voc tiver colocado a ncora, certamente recordar a cena, os sons e as sen
saes da memria como se estivesse l. Se isso no ocorrer, continue treinando. Talvez vo
c no estivesse totalmente associado ao colocar a ncora. Verifique se est usando exat
amente a mesma ncora para recordar a experincia que utilizou para coloc-la no incio.
As sensaes em uma experincia tendem a aumentar e enfraquecer. Coloque a ncora no mo
mento em que a experincia estiver se aproximando do pice e retire-a logo que as se
nsaes comearem a enfraquecer, ou um pouco antes. Intensidade Retire a ncora aqui
Coloque a ncora aqui
Tempo

7. Agora, pense em uma futura situao na qual voc gostaria de ter essas sensaes que an
corou. Dessa vez, ao imaginar a situao no futuro, lance a ncora. O que v, ouve ou se
nte agora? Ao conseguir faz-lo, estar transferindo suas sensaes desejadas, seu estad
o produtivo para outro contexto; nesse caso, para o futuro.
Primeiro, aprenda a fazer isso para si mesmo, para que possa lembrar-se dos recu
rsos que quiser, quando quiser. Lembre-se dos fatores-chave da ancoragem. Associ
e-se totalmente experincia antes de colocar a ncora. Tome intensa a experincia anco
rada. Use uma ncora especfica que possa ser facilmente reproduzida. Coloque a ncora
logo antes de atingir a parte mais intensa da experincia. Utilize exatamente a m
esma ncora para recordar a experincia. Nesse exemplo, usamos o toque como a ncora,
mas ela pode ser qualquer coisa desde que esteja dentro dos critrios anteriores.
ASSUMA A RESPONSABILIDADE PELAS CONSEQNCIAS QUE GERA PARA OS OUTROS O mesmo proces
so que funciona para ns funciona para ancorar os outros. Nem sempre se pode ident
ificar com facilidade exatamente quando ocorre o ponto de maior intensidade para
a outra pessoa, a fim de saber quando colocar a ncora. Voc ter que se basear em su
a capacidade de detectar, a partir do comportamento externo da pessoa, exatament
e quando isso ocorre. Comunicando-se com as pessoas e assumindo a 2 posio, voc apren
der a detectar quando ocorre esse estado de pico. Exceto por esse ponto, o proces
so exatamente o mesmo que seria se voc estivesse se ancorando.
PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A OUTRAS PESSOAS 1. Pergunte outra pesso
a que estado quer ter em uma situao especfica. Pea-lhe para identificar um momento n
o passado em que esteve nesse estado. 2. Decida qual ncora vai usar e posicione-s
e de forma a poder us-la facilmente.

3. Pea outra pessoa para voltar poca em que tinha o estado que quer agora. Ajude-a
a associar-se totalmente a essa experincia, perguntando-lhe sobre a qualidade do
que v, ouve ou sente. Faa perguntas no presente para encoraj-la a associar-se expe
rincia, como por exemplo: "O que v?", "O que ouve?", "Quais as suas sensaes?" 4. Con
vide-a a experimentar completamente todas as sensaes de estar l, para que intensifi
quem a experincia. Faa isso explorando com ela cada um de seus sentidos nessa expe
rincia: visual, auditivo, sentimentos. 5. Preste ateno na pessoa, a fim de identifi
car quando ela est atingindo o pico dessa experincia e, nesse momento, aplique a nc
ora. Aplique-a durante todo o tempo em que ela estiver experimentando intensamen
te a sensao. 6. Assim que a intensidade das sensaes comear a diminuir (novamente voc p
recisa verificar quando isso ocorre), pare de aplicar a ncora e traga a pessoa de
volta ao presente. Voc pode repetir esses passos algumas vezes se quiser assegur
ar-se de que a ncora e o estado esto associados. 7. Teste aplicando (lanando) a ncor
a. Se funcionar, voc ver a pessoa reproduzir mais uma vez todos os comportamentos
externos do estado. Se isso no acontecer, volte e repita o processo, testando se
h total associao, intensidade da experincia e preciso da ncora. 8. Agora teste a ncora
em uma situao futura. Pea outra pessoa para identificar uma situao futura em que dese
ja ter esse estado ancorado. Peca-lhe para imaginar essa situao futura e, medida q
ue o faz, lance a ncora. Observe o que acontece. Se a ncora funcionar; voc a ver man
ifestar as mesmas respostas externas ncora nessa situao futura. O que acaba acontec
endo que ela ser capaz de pensar na situao futura e alcanar o estado automaticamente
sem ter que lanar a ncora.
Voc est ancorando outras pessoas o tempo todo. A questo : est ancorando-as de formas
produtivas ou improdutivas? Em uma empresa onde trabalhei h alguns anos, tnhamos u
ma reunio de equipe toda sexta-feira tarde. Infelizmente, isso acontecia quando a
maior parte da equipe estava mais cansada, mas era a nica hora em que podamos est
ar todos juntos. Era natural a maior parte da equipe tomar decises rpidas para pod
er sair mais cedo e ir para casa. Harry, um dos membros da equipe, tinha com fre
qncia idias muito criativas e construtivas. Porm, quando comeava a falar, colocava di
ficuldades no que tinha acabado de ser discutido. Ele sempre o fazia. O resultad
o era que praticamente toda vez que abria a boca para falar, o resto da equipe p
arecia murmurar interiormente e sempre ignorar ou tentar reprimir o que ele quer
ia dizer. Harry havia efetivamente ancorado essa resposta apenas abrindo a boca!
Voc pode imaginar como seriam diferentes as avaliaes de desempenho se os gerentes
fossem medidos pelo estado em que deixam sua equipe no final de uma discusso?

Os exemplos de ancoragem que usamos anteriormente nesta seo, como por exemplo o to
que, no esto to disponveis no contexto dos negcios. Nem sempre tocar os outros dessa
forma faz parte da cultura. Toma-se necessrio ser um pouco mais criativo com as nc
oras utilizadas para fazer com que os outros tenham acesso a estados produtivos.

ncoras nos negcios Os exemplos de ncoras que voc pode usar nos negcios so: Uma palavr
ou palavras que normalmente no usaria em uma conversa, dita (s) em uma altura e
entonao especficas. Utilizao do espao. Pode ser usada para obter-se bom efeito em uma
apresentao na qual ancora diferentes informaes e respostas a voc ao parar ou se dirig
ir a diferentes partes da sala. Uma postura ou movimento que normalmente no faria
em uma discusso. Pela minha experincia, o uso das ncoras dessa forma s funciona se
voc us-las com integridade, ou seja, de uma forma que esteja de acordo com as cons
eqncias em outras pessoas. Acredito que se tentar us-las de uma forma manipuladora,
ou seja, desalinhada com as conseqncias em outras pessoas, a outra pessoa o senti
r, em geral intuitivamente, e as bloquear.
PASSOS PARA ANCORAR UM ESTADO PRODUTIVO A UMA REUNIO 1. Identifique o estado que
quer ancorar na outra pessoa que apie a concretizao de seus resultados mtuos. Isso p
oderia, por exemplo, ser um estado de confiana, deciso ou satisfao. 2. Decida que nco
ra usar, uma determinada palavra ou um gesto ou postura especficos. 3. Quando a ou
tra pessoa demonstrar naturalmente o estado desejado, use sua ncora. Provavelment
e voc precisar fazer isso quatro ou cinco vezes. 4. Se a discusso chegar a um estgio
em que esse estado seria valioso e no est ocorrendo naturalmente, lance sua ncora.
Observe o que acontece.
MUDANA DE ESTADO Existem muitas formas diferentes de utilizar ncoras. Uma maneira
fcil utilizar uma

tcnica chamada de unio de ncoras. uma forma de conciliar dois estados, como por exe
mplo, um estado improdutivo e um produtivo. Uma das maneiras mais simples de fazlo usar as articulaes de uma das mos. Com a pontinha do dedo indicador da mo direita
toque as articulaes especficas da mo esquerda. Se for mais fcil para voc, inverta o l
ado ao usar as mos nesse exerccio.
PASSOS PARA UNIR NCORAS 1. Determine um estado improdutivo com o qual queira trab
alhar nesse exerccio. Poderia ser, por exemplo, um estado de ansiedade, estresse,
falta de confiana ou frustrao. 2. Associe-se a esse estado de forma a experiment-lo
novamente e ancore-o tocando com o dedo indicador a primeira articulao da outra mo
. Teste a ncora at ter certeza de que funciona. Acesse esse estado apenas brevemen
te. 3. Escolha um estado totalmente diferente, uma quebra de estado. Poderia ser
pensar em algo engraado ou apenas algo que nos faa raciocinar, como dizer o nmero
do telefone de trs para frente. 4. Escolha um estado produtivo, de confiana, tranqi
lidade ou segurana, por exemplo. Associe-se a uma poca em que teve essa sensao. Ao e
xperimentar a intensidade dessa sensao, ancore-a tocando com o dedo indicador a se
gunda articulao da outra mo. 5. Teste as ncoras na seguinte seqncia: a. Quebra de esta
do. b. Lance a primeira ncora. c. Quebra de estado. d. Lance a segunda ncora. Se u
ma das ncoras no funcionar, repita a seqncia, recolocando-as. 6. Agora aplique ambas
as ncoras ao mesmo tempo. Voc sentir uma certa confuso, medida que os dois estados
harmonizam-se em um estado novo e integrado. Se o estado menos produtivo ainda f
or uma parte significativa do estado subseqente, volte, escolha e ancore um estad
o ainda mais produtivo. Repita o processo. Voc tambm pode descobrir que isso ajuda
a lanar a ncora para o estado produtivo um segundo ou dois antes de tambm lanar a nc
ora para o estado improdutivo. 7. Agora, pense em uma situao futura, que no passad
o tipicamente teria ocasionado o estado improdutivo. O que acontece quando voc pe
nsa nessa situao? Se as ncoras unidas funcionaram, o estado improdutivo no existir ma
is.

Cercando a estratgia primeira vista, algumas dessas tcnicas podem parecer muito fo
rmais. Porm, depois que dominar a habilidade, poder comear a us-las de modo mais inf
ormal. Por exemplo, se voc se vir em um estado de improdutividade, pode aprender
a passar rapidamente para um estado produtivo. Lembre-se de um momento em que se
sentiu particularmente produtivo e solicite novamente essas sensaes, associando-s
e mais uma vez quela situao. Voc vai acabar descobrindo que at o processo de mudana de
improdutivo para produtivo torna-se automtico. Sua mente inconsciente faz a muda
na para voc sem que voc tenha que pensar nela conscientemente. Voc ter "cercado" a es
tratgia para a produtividade aprendendo a encadear ncoras. Acredito que colocar-se
em um estado produtivo um precursor vital para a maioria das situaes. Voc pode apr
ender a reconhecer qual estado lhe mais til, como por exemplo ao: dar e receber f
eedback; resolver problemas e ser criativo; ser assertivo; ouvir; realizar um tr
abalho que naturalmente no estaria motivado para fazer; passar tempo com a famlia;
fazer uma apresentao; lidar com clientes. A lista infinita. O treinamento mais tr
adicional lhe ensinar que estrutura usar, ou seja, como estruturar a avaliao, como
lidar com as objees. A PNL lhe ensina como gerar o estado que gera os recursos e o
estilo de que necessita para atingir suas metas.
INSIGHTS SOBRE NCORAS Acelerando o aprendizado Uma das caractersticas da PNL que e
la pode acelerar sua capacidade de aprender. A PNL mostra como gerenciar a mudana
com habilidade e poder. Se puder administrar e facilitar a mudana, voc pode apren
der. Um dos dons que tive no incio de meu treinamento em PNL foi o do insight. O
insight o "click" do processo de aprendizado, uma percepo, uma nova conexo feita ou
redescoberta. Agradeo ao meu primeiro professor de PNL, Gene Early, por esse dom
. Isso no quer dizer que antes eu no tivesse o poder do insight, mas Gene conscien
tizou-me sobre ele e me deu muito mais acesso a ele como um recurso pessoal. Ele
o fez atravs da

ancoragem. Gene tem uma admirvel capacidade de ensinar a um grande nmero de repres
entantes como se estivesse falando para cada um individualmente. Enquanto est fal
ando a uma pessoa, d uma olhada sugestiva para outra e depois para outra. Geralme
nte utiliza esses olhares como ncora. Um dia, durante uma sesso, Gene estava envol
vido em uma conversa com um dos participantes do curso e virou-se para mim, olha
ndo-me diretamente e disse: "Sue est tendo um insight quanto ao que isso signific
a para ela." Se realmente eu estava ou no, eu no sei, mas sei que isso me fez proc
urar conscientemente o que poderia ser insight. Certamente consegui. Nas sesses s
eguintes, de vez em quando, Gene me dava a mesma olhada, inicialmente com alguma
s palavras sobre insight, mas o seu olhar, sozinho, acabava tendo o mesmo efeito
. E claro que eu nunca soube quando iria receber "o olhar", e no importava. Ele h
avia colocado uma ncora, por isso, sempre que algum falava, ou mesmo sempre que al
go ocorria, eu estava pronta com um insight. Acabei no precisando mais da olhada
e o insight ficou ancorado experincia diria.

RESUMO As ncoras so uma ocorrncia natural. Muitas associaes j esto estabelecidas, algu
as individuais, algumas ligadas a outras pessoas. A maioria delas ter ocorrido po
r acaso, sem qualquer premeditao. Algumas dessas ncoras-associao sero teis e agradvei
ara voc. Algumas no. O processo de ancoragem torna-o capaz de escolher as associaes
que quer tanto para voc mesmo quanto para sua capacidade de influenciar outras pe
ssoas. Dominar a capacidade de colocar ncoras significa ser responsvel pelo contro
le de seu prprio estado de esprito. Tambm significa ser responsvel pelo efeito que v
oc tem sobre outras pessoas.
Ancoragem como estilo de vida Neste captulo, vimos algumas das formas como voc pod
e aplicar as tcnicas de ancoragem, mas voc descobrir que ancorar uma parte de tudo
o que faz. Comece a explorar o uso que pode fazer dessas ncoras criativamente de
maneira a enriquecer sua vida diria e tomar seu envolvimento com os outros uma ex
perincia recompensadora.
PARA REFLETIR 1. Em geral, que estado voc tem nas seguintes situaes e que estado go
staria de ter? Situao Fazer uma apresentao Dizer o que quer Estado atual Estado dese
jado

Recusar pedidos pessoais Avaliar ou ser avaliado Ir a uma entrevista Exercitar-s

e Lidar com agresses Ter suas idias questionadas em pblico Escolha uma dessas situaes
e use a tcnica da auto-ancoragem ou das ncoras unidas. 2. Escreva o estado que go
staria de gerar em si mesmo e nos outros, nas seguintes situaes a seguir. Situao Ava
liar os outros Dar feedback Explicar o que quer Esclarecer informaes tcnicas Coorde
nar ou contribuir para reunies Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para que
experimente gerar um estado desejado em voc e nos outros. 3. Escreva o estado que
gostaria de ter ao lidar com cada uma das seguintes pessoas e o estado que gost
aria que os outros tivessem. Pessoa Estado para si desejado Estado desejado para
os outros Estado prprio Estado desejado nos outros
Um membro do staff Um colega Algum de sua famlia Seu melhor amigo Um amigo

Um cliente Um fornecedor
Utilize cada uma das tcnicas de ancoragem para experimentar alcanar esses estados
desejados. 4. Desenvolva uma lista de ncoras que voc poderia usar em situaes cotidia
nas. Verifique se tm as caractersticas gerais de uma ncora eficaz, ou seja, que sej
a precisa e de fcil reproduo, e que possa ser usada para ancorar um recurso especfic
o.
H muitos anos, havia um marinheiro que tinha viajado para muitos pases por todo o
mundo. Estivera em muitos lugares e vira muitas paisagens diferentes. Um dia, qu
ando navegava pelos mares, chegou a uma ilha e decidiu descansar l por um tempo.
Atracou o barco na praia e comeou a olhar ao redor. Havia belas praias de areia b
ranca ao redor da ilha e, atrs delas, uma densa floresta tropical. Tudo estava ca
lmo at... Achou que poderia ter escutado um vago barulho vindo de longe e inclino
u a cabea para escutar. Sentiu que vinha de dentro do mato e foi se aproximando.
Teve certeza de que escutara o barulho mais uma vez, vindo l de trs. Comeou a abrir
uma picada no mato para fazer uma trilha. Quanto mais entrava, mais forte o bar
ulho ficava. Continuou a abrir caminho at que acabou chegando a uma clareira, no
meio da qual havia um velho sentado no cho com as pernas cruzadas. O velho estava
de olhos fechados e cantava "Mo, Mo, Mo" em tons longos e suaves. O marinheiro
parou, observou e escutou. "Mo, Mo, Mo", continuava o velho. O marinheiro acabou
se aproximando dele e cutucou-lhe o ombro. O velho virou-se lentamente e sorriu
. - Desculpe-me - disse o marinheiro. - Acho que voc cometeu um erro. Acho que de
veria estar dizendo "Om, Om, Om". - Ah - disse o velho sorrindo. - Muito obrigad
o - e comeou a cantar "Om, Om, Om". O marinheiro ficou satisfeito consigo mesmo e
voltou para o barco. Lanou-o novamente ao mar e comeou a navegar, e depois de nav
egar um pouco, sentiu uma cutucada no ombro. Virou-se, surpreso em ver o velho,
que lhe disse: - Desculpe-me por interromper sua viagem. Voc poderia me lembrar q
ual deveria ser o canto? O marinheiro, ainda em estado de choque, disse: - "Mo,
Mo, Mo". - Muito obrigado - disse o velho, e voltou caminhando pela gua at a ilha.
2-6

NVEIS LGICOS DE MUDANA

Um dos objetivos do treinamento e da consulta em PNL a harmonia pessoal. Estabel
ecendo resultados atraentes, resolvendo conflitos internos e gerenciando mudanas
pessoais, voc pode se aproximar cada vez mais de um estado de alinhamento. E um e
stado concentrado em que nossas energias so canalizadas em uma direo. Assim como um
a empresa pode funcionar mais efetivamente se cada uma de suas equipes cooperar
e trabalhar em prol do mesmo objetivo, um indivduo pode ser mais eficaz se cada u
ma das "partes" cooperar com as outras. S podemos atingir esse tipo de estado ali
nhado se a mudana ocorrer em diversos nveis. Robert Dilts, um dos principais instr
utores internacionais de PNL, desenvolveu um modelo para mudana que foi criado po
r Gregory Bateson, o antroplogo. Esse modelo, os nveis lgicos de mudana, oferece uma
estrutura terica til para decidir em que nvel teremos que trabalhar a fim de se ob
ter a mudana necessria. O modelo este:
Espiritualidade/Objetivo Identidade/Misso Sistemas de crenas e Valores Capacidades
Comportamento
Quem mais? Quem? Por qu? Como? O qu?
OS DIFERENTES NVEIS Os nveis possuem significados semelhantes tanto para indivduos
como para empresas.
Objetivo O nvel de objetivo s vezes descrito como o nvel de espiritualidade. Embora
esse termo possa ter uma conotao religiosa, esse no seu nico significado aqui. O es
piritual refere-se ao sistema maior do qual voc faz parte. Compreender o nvel espi
ritual significa, para si mesmo, compreender as interligaes entre voc e o sistema m
aior e suas implicaes. Isso particularmente importante para empresas. Em empresasmodelo que conquistaram o sucesso no longo prazo e que so capazes de se desenvolv
er e crescer, descobrimos que uma das caractersticas que as destaca sua ateno ao si
stema do qual

fazem parte. So empresas que tm misses ecolgicas, ou seja, cooperam e contribuem par
a o sistema como um todo. Por exemplo, se a empresa fosse uma agncia de viagens,
prestaria ateno aos efeitos que provoca sobre a cultura dos pases com os quais faz
negcios. Se fosse uma empresa de tecnologia da informao, estudaria e planejaria o i
mpacto que teria sobre a cultura e o mundo no futuro, em geral atravs de seu dese
nvolvimento tecnolgico.
Identidade/Misso O nvel de identidade/misso contm afirmaes que descrevem seu conceito
a respeito de si mesmo como pessoa, afirmaes do tipo "Sou", como por exemplo: "Sou
uma pessoa bem-sucedida." "Sou um otimista." "Sou uma pessoa tmida." "Sou prtico.
" Para uma empresa, a declarao de misso define a identidade da organizao, a natureza
peculiar de seu negcio. Por exemplo: Nossa misso apoiar e desenvolver os lderes de
hoje e aqueles destinados a serem os lderes de amanh.
Sistemas de Crenas e Valores O nvel de sistemas de crenas e valores contm declaraes so
bre voc mesmo, outras pessoas e situaes que considera verdadeiras. So vises de carter
emocional no baseadas em fatos: "Acredito que, em geral, podemos confiar nas pess
oas." "Acredito que posso aprender com qualquer experincia que tiver." "Acredito
que as necessidades do cliente so a alma do sucesso nos negcios." Essas crenas seri
am o alicerce sobre o qual uma empresa e sua forma de fazer negcios esto fundados.
S funcionam como crenas se o comportamento dirio da gerncia a dos funcionrios forem
uma expresso dessas crenas. Para que isso ocorra, necessrio que as crenas tenham ori
gem nos funcionrios da organizao. As crenas extradas de um livro sobre gerncia por soa
rem ou parecerem boas ou por darem boa impresso no funcionam e provavelmente levam
a uma insatisfao crescente se o comportamento dirio contrariar as crenas divulgadas
. Porm, nos casos em que corresponderem realidade, o resultado pode ser um fator
importante para a coeso e harmonia da organizao.

Valores Os valores so os critrios com base nos quais voc toma decises. So qualidades
que considera importantes para voc em seu estilo de vida, como por exemplo: hones
tidade; abertura; integridade; divertimento. Para as empresas, os mesmos princpio
s aplicados aos valores aplicam-se s crenas. S funcionam se forem realmente os valo
res dos funcionrios e da direo da organizao, ou seja, se os valores ocultos e pblicos
forem os mesmos. Um conjunto de valores harmnico e significativo proporciona regr
as para a prtica dos negcios. Isso especialmente importante em uma cultura de auto
nomia e propriedade, na qual voc quer que os funcionrios tomem iniciativas e decise
s, mas quer tambm que mantenham o estilo e o conjunto de princpios da empresa.
Capacidades Capacidades so cada vez mais conhecidas como competncias. So os recurso
s disponveis na forma de habilidades ou qualidades. Por exemplo, sensibilidade, a
daptabilidade, flexibilidade, pensamento voltado para os resultados. Muitas das
principais habilidades da PNL tm como objetivo desenvolver capacidades ou competnc
ias. Muitas organizaes esto se voltando cada vez mais para um treinamento e desenvo
lvimento baseados na competncia. E importante reconhecer que esse apenas um dos nv
eis de mudana.
Comportamento Comportamento o que voc faz e diz, o que expressa externamente para
o mundo ao seu redor. a parte de si que outras pessoas podem ver e escutar. Voc
pode imaginar o comportamento como a pontinha de um iceberg, a parte acima da su
perfcie, onde objetivo, identidade, capacidades, crenas e valores so sensaes e pensam
entos internos.
Acima da superfcie
O que voc diz e o que faz

Abaixo da superfcie
Objetivo, Identidade Crenas e Valores, Capacidades
Exemplos de comportamentos: fazer perguntas; dizer o que se quer; perder a pacinc
ia; colocar suas metas no papel; dar feedback; cruzar os braos; sorrir; ruborizar
-se; correr; olhar para algum. O comportamento tambm pode se refletir em planos de
desenvolvimento pessoal que voc define para si mesmo: "Vou estabelecer minha pri
oridade todos os dias." "Para guardar melhor o que ouo em cada reunio, farei resum
os." "Concordarei e escreverei no flipchart resultados de cada reunio que realiza
r." Uma empresa tem o comportamento dirio que lhe caracterstico como um todo ou co
mo departamentos e equipes dentro da mesma. Por exemplo: A equipe de apoio de ve
ndas trata das dvidas do cliente de forma eficiente e rpida. O staff deixa voc espe
rando e culpa outros na empresa por qualquer erro.

 Funcionrios da empresa tomam iniciativas e decises imediatamente. Pode ser tambm o

estilo de planos de desenvolvimento que a empresa define para si mesma: "Atender
emos ao telefone depois que ele tocar trs vezes." "Incorporaremos qualidade a tud
o que fizermos." "Dotaremos as pessoas de autonomia para tomarem suas prprias dec
ises." Talvez voc tenha experimentado o valor relativo dos planos de comportamento
anteriores quando foram colocados apenas nesse nvel de comportamento: mnimo!
Ambiente O ambiente refere-se a tudo que externo a ns mesmos: o lugar onde voc tra
balha, a economia, pessoas ao seu redor, os negcios, os amigos e a famlia, os clie
ntes. Sua opinio quando est no ambiente tambm um indicador do nvel de responsabilida
de que voc assume pelo que lhe acontece. Por exemplo: Se voc diz "O mundo l fora du
ro", est sugerindo que voc atribui parte do poder e influncia a elementos externos.
Da mesma forma, dizer "Eles..." ("Eles no o deixaro..." ou "Eles no lhe diro..."; c
onsulte o Captulo 1.4) d a mesma impresso.
A INFLUNCIA DOS NVEIS Gregory Bateson observou que existe uma hierarquia natural n
os processos de aprendizado, mudana e comunicao. As regras que orientam a mudana de
alguma coisa em um nvel so diferentes das que regem a mudana em um nvel inferior. Mu
dar alguma coisa em um nvel inferior poderia, mas no necessariamente, afetar os nve
is superiores. Porm, mudar alguma coisa nos nveis superiores sempre mudaria as coi
sas nos nveis inferiores.

Mudana sustentvel O que voc pensa a respeito de si mesmo nos nveis superiores determ
inar seu pensamento e comportamento nos nveis inferiores, enquanto, por exemplo, s
eu comportamento pode ou no influenciar suas crenas no nvel superior. Como nos exem
plos de comportamento no incio do captulo, as empresas que s prestam ateno ao comport
amento ao tentarem introduzir uma nova cultura de qualidade, por exemplo, descob
rem que a mudana no sustentvel a no ser que tambm abordem os nveis mais altos de cren
e valores. Para haver mudana, necessrio trabalhar um nvel acima daquele

que voc quer influenciar. Caracteristicamente, o treinamento em PNL trabalha nos

nveis superiores. Muitos modelos de mudana devem faz-la com crenas e identidade. Emb
ora a PNL no inclua o ensinamento das tcnicas, a nfase est em capacidades como sensi
bilidade e. flexibilidade para fazer essas tcnicas funcionarem. Pode-se fazer mui
to trabalho de PNL sem conhecer o contedo do problema ou o problema em questo. Iss
o a distingue de muitas outras formas de treinamento. O treinamento em PNL opera
com base na filosofia de que: As pessoas tm dentro de si todos os recursos de qu
e necessitam para alcanar o que querem.

REATIVO OU PR-ATIVO? Imagine-se na seguinte situao: Voc est trabalhando em um novo pr

ojeto h seis meses. Agora, o projeto est quase pronto e todos os resultados foram
alcanados, de acordo com o planejado. Voc acredita que os resultados desse projeto
daro uma contribuio importante para o futuro da empresa. Est satisfeito com a contr
ibuio que fez pessoalmente e espera que o lanamento desse projeto aumente suas pers
pectivas de promoo. Duas semanas antes do lanamento, os diretores anunciam uma gran
de reorganizao na empresa. Anunciam que todos os projetos iniciados no ltimo ano de
vem ser suspensos, esperando uma deciso posterior do conselho. Voc e o resto da eq
uipe de projeto ficam muito decepcionados e desanimados. Qual das seguintes atit
udes voc estaria mais propenso a tomar? Aceitar a situao e ficar chateado. F
orrecido interiormente. Reclamar com outros ao seu redor sobre o tratamento que
lhe foi dispensado. Esperar que outra pessoa tome a iniciativa de mudar a deciso.
Solicitar uma reunio com seu gerente para discutir a deciso. Acelerar a concluso d
o projeto de forma a anunciar que est pronto para ser lanado. Sair da empresa.
O que mais poderia
fazer? Voc reativo ou pr-ativo na

maneira corno responde a acontecimentos em sua vida? Manipulador ou marionete? O

que distingue aqueles que influenciam seu prprio destino daqueles que o deixam n
as mos de outros, ou ao acaso? As conversas de Steve centravam-se em tomo do que
ele e outros fazem. Por exemplo, mediria a intensidade da amizade das pessoas po
r ele de acordo com o que fariam por ele. Da mesma forma, esperava que julgassem
o nvel da amizade dele pelo tipo de aes que fazia por outros. Era autnomo e conside
rava-se sortudo toda vez que "aparecia" um novo grande contrato. Nunca sabia ao
certo de onde viria o contrato seguinte. Era muito influenciado pelo clima. Quan
do o tempo estava ensolarado e quente, geralmente sentia-se mais otimista, quand
o estava frio e nublado geralmente sentia-se deprimido.
Ateno aos nveis mais baixos Steve afetado pelo comportamento dirio e pelo ambiente.
Seu comportamento reativo. Se sua ateno for direcionada principalmente aos nveis ma
is baixos de mudana na estrutura de Dilts, estar pensando sobre como voc e outros s
e comportam no ambiente. Ser afetado por mudanas no comportamento de outras pessoa
s e mudanas no ambiente. Se o tempo est ensolarado, fica animado, se est nublado e
molhado, voc se sente para baixo. Isso tende a levar a uma forma mais reativa de
lidar com a vida. mais provvel que uma empresa que se concentra nos nveis comporta
mentais e ambientais mais baixos responda "concorrncia" em vez de se mover rumo s
ua prpria viso do futuro. Carla tinha uma noo muito clara de identidade e misso. Sabi
a o que queria alcanar e o que era importante para ela. Acreditava que possvel "co
nfiar nas pessoas" e que se algum se comportasse de forma agressiva com ela, no qu
eria agredir sua personalidade, mas era mais uma afirmao do que estava sentindo in
teriormente. Acreditava que poderia aprender com qualquer coisa que acontecesse.
At encarava momentos de recesso como uma oportunidade de aprender como fazer uma
abordagem diferente ao trabalho e aos clientes.

Ateno aos nveis mais altos No comportamento pr-ativo, necessrio que voc focalize os n
is mais altos de espiritualidade, misso e identidade, crenas e valores. Quanto mai
s for capaz de operar sem depender do comportamento de outras pessoas e de mudana
s no ambiente, mais pr-ativo se toma. Voc leva consigo suas prprias condies climticas.
Stephen Covey, Os Sete Hbitos das Pessoas Muito Eficazes Por exemplo, se voc acre
ditar que podemos confiar nas pessoas, mesmo se algum deix-lo para baixo, provvel q
ue continue a manter essa crena e veja o incidente como

uma anormalidade que acontece s uma vez. Aqui esto alguns exemplos de como as pess
oas pensam de forma diferente sobre si mesmas. A De modo geral, acho que tenho m
uita sorte tanto em minha carreira como em minha vida pessoal. Sempre estive emp
regada e agora trabalho por conta prpria; fico espantada ao ver que o trabalho se
mpre aparece. Minha vida pessoal tem sido menos fcil e, embora tenha muitos arrep
endimentos, especialmente em relao aos meus filhos, tenho sido muito feliz. Gosto
de estar e de me sentir em boa forma, gosto do meu trabalho, de demonstrar habil
idades que tenho e de passar o tempo com meus filhos. B Sou uma garota que sabe
o que quer e como e quando vai conseguir as coisas. Decidi ser psicoterapeuta. P
esquisei sobre isso e at tive alguma experincia. Esse o trabalho certo para mim e
sou a pessoa certa para ele. Sou feliz e adoro ajudar as pessoas. Relaciono-me c
om qualquer um e com todos, caracterstica pessoal da qual me orgulho. C Acho muit
o difcil escrever a meu respeito, talvez por ser uma pessoa bastante tmida e fecha
da. No gosto muito de que as pessoas saibam como estou me sentindo. Tambm sei que
sou uma pessoa muito negativa. No tenho confiana em mim mesmo e portanto nunca acr
edito no que fao. Gostaria de ter atitudes mais positivas na vida e queria ter a
capacidade de no me preocupar e de estar mais relaxado. A fala principalmente de
questes no nvel do comportamento e das capacidades. Essa pessoa provavelmente ser m
ais afetada pelo comportamento de outras, por situaes, pelos resultados que alcana.
provvel que o estilo de A seja reativo. B, por outro lado, discute a si mesma co
m relao sua identidade. Uma pessoa que sabe o que quer e consegue, uma pessoa feli
z, algum que se orgulha de si mesmo. Essa compreenso e clareza sobre sua identidad
e permeiam tudo o que faz e a forma como adquire sua experincia. O autor de C, po
rm, descreve-se como uma pessoa tmida e fechada que no acredita no que faz e que qu
eria ser diferente. Ento, mesmo que tenha certeza de sua identidade, gera um comp
ortamento que no quer e que gostaria de mudar. Certamente, independente do que os
outros faam para convenc-lo de que capaz e que no precisa se preocupar, suas crenas
sobre sua identidade anularo isso.
Alcanando um equilbrio Assim, os autores de B e C so independentemente pr-ativos, em
bora de formas totalmente diferentes, enquanto o de A, cuja ateno est mais nos nveis
mais baixos, provavelmente ser afetado de forma significativa por mudanas do diaa-dia no comportamento e no ambiente. Talvez voc seja feliz como . Porm, se for com
o o indivduo de C que deseja mudar, importante identificar em que nvel pode fazer
essa mudana. Para ele, os comentrios opressores estavam no nvel da identidade e da
crena: "Sou uma pessoa bastante tmida e fechada", "Nunca acredito no que fao". Um no
tem necessariamente que levar ao outro. Ele

poderia, por exemplo, permanecer tmido e fechado e, mesmo assim, acreditar no que
faz. Ento, para alcanar as mudanas que deseja, precisar fazer a mudana no nvel da ide
ntidade ou da espiritualidade. Para o indivduo de A, porm, dependeria do fato de e
le querer mudar. Se sentisse que foi indevidamente afetado pelo comportamento e
pelo ambiente e quisesse desenvolver uma maior independncia, poderia prestar ateno
aos nveis de capacidade, crena e identidade.
PASSOS PARA A HARMONIA PESSOAL Ao se conscientizar de seu pensamento em cada um
desses nveis, voc comear a influenciar o processo do alinhamento pessoal. O prximo pa
sso decidir o que quer que seja verdadeiro para voc em cada nvel. Trabalhando-se a
travs das seguintes questes, com o tempo voc comear a desenvolver um sentido de harmo
nia pessoal. Qual o sistema do qual voc faz parte/gostaria de influenciar? No meu
caso, fao parte do mundo dos negcios. Acredito que tenho a responsabilidade, para
com aquela comunidade de negcios, de levar em considerao os efeitos do treinamento
que oferecemos. Em um nvel menor, o treinamento que damos s pessoas ir influenciar
no relacionamento delas com os parceiros e a famlia. Foi pensando nisso que deci
dimos oferecer lugares para os parceiros de representantes que assistem aos noss
os cursos de forma que possam aprender juntos e apoiarem-se mutuamente nesse apr
endizado. Agora tambm estamos planejando cursos baseados na PNL para alunos de nve
l secundrio e universitrio. Qual sua identidade/misso? s vezes pode levar meses ou a
t anos para esclarecermos nosso pensamento sobre identidade e misso. Comece escrev
endo o que acha que so. Como voc se descreveria? Qual seu objetivo nos negcios, na
vida? Existem muitos exerccios que podem ajud-lo a pensar sobre isso. Alguns exemp
los esto includos no final deste captulo. Quais so suas crenas e valores? Seja honest
o consigo mesmo. Escreva suas reais crenas e valores e no s "boas" palavras de livr
os didticos. Pense nas decises que toma em seu dia-a-dia. Quais os fatores que o l
evam a tomar essas decises? Que crenas tem em relao a si mesmo/outras pessoas/sua fa
mlia/seu trabalho/sua vida? Quais so suas capacidades? Defina suas verdadeiras cap
acidades. Isso pode ser demonstrado no apenas pelo que faz em seu trabalho, mas p
elo que faz fora desse trabalho. Voc pode no ser o melhor juiz de suas capacidades
. Evoque o ponto de vista de outras pessoas sobre quais poderiam ser. O que voc f
az? Qual o seu comportamento dirio? Geralmente so os outros que podem dar essa res
posta com mais preciso. Compare sua percepo pessoal com a percepo de outros de como v
oc se comporta. Identifique seus comportamentos caractersticos, as coisas que diz
e faz. Qual seu ambiente? Onde e quando faz as coisas identificadas acima? Quais
seriam as influncias externas sobre voc e sua vida?

O processo de conscientizar-se do que so essas coisas para voc lhe dar mais opes para
que persista nelas ou no. A conscincia leva escolha. A pessoa que escreveu o pargr
afo C acima, descrevendo-se como tmida e fechada, experimentou posteriormente mud
anas significativas em sua percepo pessoal. Percebeu que o processo de escrever o p
argrafo realou alguns dos padres em seu pensamento sobre si mesma de que no gostava
e que queria mudar Essa pessoa desenvolveu confiana em si mesma, foi nomeada para
um cargo de responsabilidade e, de um modo geral, est muito mais feliz com a vid
a e consigo mesma.
RESUMO A pr-atividade uma das palavras da moda nos negcios hoje. E embora no exista
certo e errado a respeito dela e da reatividade, existe, sem dvida, uma tendncia
a encorajar a pr-atividade nos negcios. Os nveis lgicos do modelo de mudana nos propo
rcionam uma forma de entender os padres de pr-atividade e reatividade. As pessoas
que tm clareza quanto a sua identidade, crenas e valores e cuja ateno est centrada ne
sses nveis sero mais independentes das mudanas que ocorrem nos nveis de comportament
o e ambiente e mais pr-ativas em relao a eles. As pessoas que tm menos certeza em re
lao aos primeiros nveis no que diz respeito a si mesmas, e cuja ateno se concentra ma
is nos nveis inferiores, sero afetadas e reagiro a seu prprio comportamento, ao dos
outros e a mudanas no ambiente. Existem muitas tcnicas de PNL planejadas para prov
ocar mudana em cada nvel e algumas dessas mudanas podem ser provocadas de forma mel
hor com a ajuda de um facilitador externo. Porm, ao se conscientizar de seus pens
amentos e crenas em cada um desses nveis e comear a questionar e desafiar aqueles q
ue quiser mudar, voc comear a influenciar seu prprio equilbrio pessoal entre a pr-ativ
idade e a reatividade.
PARA REFLETIR 1. Considere os aspectos de sua vida listados a seguir. Voc est pert
o da forma como gostaria de ser, em cada uma dessas reas? Na coluna "Ideal", atri
bua uma nota at 10 a cada um, onde 10 significa que esse aspecto est exatamente co
mo voc quer que esteja e O indica que esse no est absolutamente como gostaria que e
stivesse. Na coluna "Reativo/Pr-ativo", avalie-se em termos de como influencia ca
da rea com sua atividade. Dez indica que voc est, sob seu ponto de vista, totalment
e pr-ativo, influenciando essa rea para traz-la para o ideal. Zero indica que voc es
t esperando e tem confiana (ou simplesmente desistiu). Ideal 0-10 Seu emprego Reat
ivo/Pr-ativo 0-10

Sua vida social Seus amigos Suas habilidades Voc estar desenvolvendo uma descrio de
onde fica na escala reativo-pr-ativo. Mesmo se tiver o que considera uma situao ide
al, ou prximo dela, talvez ache que influencia ativamente aquela situao para mant-la
dessa maneira. Obter a impresso que outras pessoas tm de voc nessa escala tambm pod
e ser til. s vezes pode ser fcil se enganar, por exemplo, ao pensar que ser ocupado
a mesma coisa que ser pr-ativo, quando na verdade o que voc est fazendo ter pouca
influncia. 2. Imagine por alguns instantes que voc est se candidatando a um novo em
prego. Escreva um pargrafo sobre si mesmo, no qual, sob o seu ponto de vista, des
creve o que o torna nico. 3. Pergunte a um colega ou amigo como ele responde as s
eguintes perguntas, nesta ordem. a. O que voc faz? b. Onde voc faz isso? c. Que ha
bilidades fazem voc fazer o que faz? d. O que importante para voc com relao quilo que
faz? e. O que voc acredita ser verdadeiro sobre si mesmo e sobre os que esto sua
volta que lhe permite fazer o que faz? f. Quem voc? g. De que sistemas voc faz par
te? (Comportamento) (Ambiente) (Capacidades) (Valores) (Crenas) (Identidade) (Esp
iritualidade)
Que facilidade teve para responder s perguntas? Foi mais fcil no incio ou no final?
Como a qualidade da comunicao mudou, medida que voc avanava com as perguntas? Cada
pergunta corresponde a um dos nveis lgicos de mudana. A facilidade com que seu parc
eiro respondeu s perguntas pode ser uma indicao de como esse nvel de pensamento sobr
e si mesmo lhe familiar.
Gilbert Kaplan era um milionrio editor americano. Havia alcanado todos os principa
is objetivos dos negcios que estabelecera para si. Tambm era um entusiasta de Mahk
r. Sua obsesso comeara em 1965, quando, como um jovem economista de Wall Street, e
scutou Stokowski reger a Segunda Sinfonia. Depois disso, ia a todas as apresentaes
possveis dessa sinfonia, estudava avidamente cada gravao e aos 40 anos acabou conc
ebendo a idia extrema de reger, ek mesmo, a obra. Os especialistas torceram o nar
iz. A formao musical de Kaplan resumia-se a aulas de piano na infncia.

Quando realizou sua primeira apresentao pblica, as pessoas vinham com curiosidade e
descrena. Haviam escutado sobre sua obsesso, mas sabiam que tipo de treinamento s
eria necessrio ao desenvolvimento da habilidade para reger e, em particular, rege
r a msica de Mahkr. Quando a apresentao comeou, Kaplan percebeu que no poderia sincro
nizar sua regncia com o som da orquestra. No estava familiarizado com a acstica do
salo. O pblico no estava surpreso, afinal era de se esperar. A apresentao foi um frac
asso. Kaplan, porm, era persuasivo. Acreditava que acabaria sendo capaz de reger
Mahler. Continuou a estudar. Estava particularmente obcecado pela Sinfonia da Re
ssurreio de Mahler. Decorou essa complexa partitura e viajou para escutar o trabal
ho sempre que era apresentado. Decidiu que estava pronto para se apresentar em 1
982 e assim o fez com a Orquestra Sinfnica Americana. Sua reveladora interpretao co
nfundiu os crticos e o fez receber pedidos de todo o mundo para que repetisse a a
presentao. Hoje, Kaplan dedica seu tempo livre s pesquisas sobre Mahkr, tendo finan
ciado, em 1986, um fac-smile minuciosamente documentado e soberbamente produzido
da Sinfonia da Ressurreio cuja partitura original agora possui. Regeu 33 apresentaes
internacionais da sinfonia.

PARTE III A Caixa de Ferramentas

(A caixa de ferramentas uma seleo de questionrios e exerccios criados para ajudar vo
c a aplicar alguns conhecimentos de PNL. Muitas das tcnicas da Programao Neurolongstic
a exigem mesmo o conhecimento prtico e o treinamento cara a cara. No entanto, ess
es instrumentos destinam-se a melhorar o seu modo de pensar e de se comportar. E
spero que tais exerccios respondam a seus problemas de existncia, bem como faa com
que seu inconsciente funcione melhor.)

3-1 IDENTIFIQUE SEU PADRO DE PENSAMENTO PREFERIDO

Objetivo: Ajud-lo a identificar seu estilo de pensamento preferido. Captulo para r
eferncia: 1.2 Padres de Pensamento Para cada uma das opes a seguir, pense no item, p
essoa ou lugar descrito. Que elemento (s) que lhe vem (vm) mente? Marque-o. Confi
ra suas respostas na folha de anlise apresentada ao final do captulo. 1. Gasolina
a. Algum tipo de imagem (por exemplo, um carro, um posto de gasolina) ? b. Um so
m (por exemplo, o som da gasolina sendo colocada no tanque, o som de uma exploso)
? c. Um toque (por exemplo, a sensao de segurar a ala da bomba) ? d. Um odor (por
exemplo, o odor da gasolina) ? e. Um sabor (por exemplo, o sabor da gasolina, pr
esumindo que voc j o tenha provado)? 2. Seu melhor amigo a. Um som (por exemplo, o
som de sua voz) ? b. Uma emoo (por exemplo, o que sente em relao a ele) ? c. Um odo
r (por exemplo, o odor do perfume dele) ? d. Um sabor (por exemplo, o sabor de u
ma refeio que fez com ele) ? e. Uma imagem (por exemplo, de sua aparncia fsica ou de
um lugar onde esteve com ele)? 3. Seu passatempo preferido a. Os sons associado
s a ele (por exemplo, o som das vozes das pessoas ou os sons do ambiente) ?

b. Um sabor (por exemplo, o sabor de um alimento especfico) ? c. Um odor (por exe

mplo, o odor do ambiente) ? d. Uma imagem (por exemplo, onde estaria ou com quem
estaria) ? e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, como se sente quando pensa em pa
ssar o tempo dessa forma) ? 4. O que voc fez ontem a. Algum tipo de sabor (por ex
emplo, o que voc comeu) ? b. Uma imagem ou figura (por exemplo, a cena de onde vo
c estava) ? c. Um som ou talvez uma conversa? d. Um toque, sensao ou emoo? e. Um odor
(por exemplo, de seu ambiente) ? 5. Um momento de que no gostou muito a. Um odor
(por exemplo, um aroma)? b. Um som (por exemplo, o que voc escutou ou o que esta
va dizendo a si mesmo) ? c. Um sabor? d. Uma imagem (por exemplo, do que estava
acontecendo ou do que poderia imaginar)? e. Um toque (por exemplo, a sensao de toc
ar em alguma coisa) ou uma emoo (por exemplo, como se sentia nesse momento) ? 6. S
eu restaurante favorito a. Um toque ou emoo (por exemplo, como se sentiu estando l)
? b. O que v (por exemplo, as pessoas que esto com voc, seus arredores) ? c. O que
voc escuta (por exemplo, as conversas, a msica) ? d. Um sabor (por exemplo, da co
mida) ? e. Um odor (por exemplo, o aroma da cozinha) ? 7. Alguma coisa de sua in
fncia a. Um odor, um aroma, um perfume?

b. Um toque ou uma emoo? c. Uma imagem? d. Sons ou vozes? e. Um sabor? 8. Seu trab
alho a. Um som (por exemplo, de equipamento ou vozes) ? b. Uma imagem (por exemp
lo, a descrio de suas atividades) ? c. Um sabor? d. Um odor (por exemplo, do que o
cerca) ? e. Um toque ou uma emoo (por exemplo, a textura do que voc toca ou como s
e sente em relao ao seu trabalho) ? 9. Onde voc poderia estar amanh a. Uma imagem ou
descrio? b. Uma emoo ou toque? c. Um sabor? d. Um odor ou aroma? e. Um som? 10. Alg
o que tenha dificuldade de fazer a. Uma imagem ou descrio? b. Um sabor? c. Um som
ou uma conversa interior? d. Uma emoo associada ou um toque? e. Um odor? 11. Algo
que considere recompensador a. Uma emoo (por exemplo, uma sensao de satisfao) ou um to
que (por exemplo, a sensao fsica de praticar um esporte) ? b. Um sabor?

c. Um odor? d. Um som (por exemplo, o que voc diz a si mesmo ou o som de vozes ou
seu ambiente)? e. Uma imagem (por exemplo, de algo que lhe traga mente a coisa
recompensadora) ? 12. Algo que ache divertido a. Um som (por exemplo, o que algum
diz ou o que voc ouve) ? b. Uma imagem (por exemplo, algo ou algum que v) ? c. Uma
emoo (por exemplo, a sensao de diverso) ou um toque fsico (por exemplo, tocar em algu
ma coisa) ? d. Um sabor? e. Um odor?
ANLISE DOS PADRES DE PENSAMENTO Faa um crculo em torno das letras que marcou para ca
da resposta. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Visual a e d b d B c b a a e b Auditivo
b a a c b c d a e c d a Sensaes c b e d e a b e b d a c Sabor e d b a c d e c c b
b d Odor d c c e a e a d d e c e Totais Agora some o nmero de letras circuladas e
m cada coluna. Essas pontuaes indicam suas preferncias nos padres de pensamento, ou
seja, quanto maior a pontuao, maior sua probabilidade de usar esse sentido como fo
rma de processar informaes. No existem respostas certas.

3-2 RECEBA FEEDBACK DE FORMA CONSTRUTIVA

Objetivo: Fazer com que voc receba feedback de forma aberta e construtiva. Captulo
s para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 1.3 Filtros no Seu Mundo 1. Imagine um
a situao na qual tenha tido dificuldade de aceitar o feedback de algum. Talvez voc t
enha respondido de forma agressiva ou talvez tenha adotado uma postura defensiva
. uma situao em que voc gostaria de ter tido a opo de responder de forma aberta e con
strutiva. (Voc pode ou no concordar com o feedback dado.) 2. Ao passar novamente p
or essa situao, verifique se est "em seu lugar" ou se est se colocando no lugar de o
utra pessoa, capaz de se ver e escutar como se fosse um observador. 3. Se ainda
no estiver dissociado, saia de sua posio (dissocie-se), para poder ver-se e ouvir-s
e como observador. 4. Imagine que est assistindo a um filme sobre si mesmo na tel
a da TV e tem acesso aos controles. Eles podem mudar o brilho, a cor e o volume.
Existe tambm controles que permitem mudar a forma de sentir e responder do "voc"
da tela. 5. Decida como gostaria que o "voc" respondesse depois de receber um fee
dback. O que gostaria que o "voc" de l pudesse dizer e fazer? De que recursos inte
riores o "voc" precisaria para responder dessa forma? Seriam autoconfiana, relaxam
ento, compreenso? 6. V criando com calma um "voc" da tela mais capaz de ouvir, comp
reender, questionar e assimilar o feedback apropriado. Lembre-se de que voc dispe
de todos os controles necessrios mudana do "voc" da tela. 7. Quando o "voc" da tela
possuir esses novos recursos, aperte o boto para ligar o vdeo e assista a si mesmo
recebendo o feedback da outra pessoa. Se, em algum momento, sentir que de algum
a forma o "voc" da tela est bloqueando o feedback, aperte o "pause" e identifique
quais seriam os recursos adicionais necessrios para voc permanecer aberto ao que o
uve. 8. Quando o "voc" da tela estiver escutando e respondendo ao feedback da for
ma desejada, identifique uma provvel futura de situao em que voc deseja receber feed
back de forma semelhante. 9. Imagine-se na situao como se estivesse l. 10. Repita o
s passos 4-7 para essa futura situao.

11. Inicie novamente o vdeo at ter certeza de que pode responder da forma desejada
. Pode haver outros fatores como, por exemplo, suas crenas, que prejudiquem sua c
apacidade de aceitar abertamente o feedback. Entretanto, a tcnica apresentada pod
erosa e mudar sua experincia ao receber feedback, tornando-a mais alinhada com o q
ue voc deseja.

3-3 IDENTIFIQUE SEUS FILTROS

Objetivo: Comear a identificar os filtros que utiliza. Captulo para referncia: 1.3
Filtros no Seu Mundo Responda as perguntas a seguir para cada rea relevante para
voc. Exerccios/forma fsica 1. Pense em si mesmo exercitando-se. Marque os pensament
os que, mais provavelmente, lhe viriam mente. a. Ficar em boa forma fsica. b. Evi
tar leses. c. Ter uma sensao de conquista pessoal. d. Perder peso. e. Desfrutar do
ambiente. f. Aliviar as presses do trabalho.
Mudana de emprego 2. Quando pensa em mudar de emprego, que item lhe vem mente? a.
O tipo de trabalho que voc gostaria de fazer. b. As situaes e pessoas de que no gos
ta e que gostaria de evitar. c. A satisfao de fazer o que quer. d. Suas frustraes at
uais. e. As coisas que seu emprego atual no lhe d. f. O tipo de trabalho que satis
faz as suas necessidades.

Frias 3. Quando voc toma a deciso de entrar de frias, o que faz: a. Pensa nos proble
mas de se organizar as frias. b. Comea a se imaginar de frias. c. Pensa em como sero
suas frias. d. Lembra-se de todos os benefcios de se tirar frias. e. Pensa em algu
ns dos problemas que voc encontrou nas ltimas frias. f. Pensa em tudo que precisa f
azer antes.
Analise as figuras a seguir 4. Escreva uma frase que explique os relacionamentos
entre elas.
a.
b.
c.
Voc est comprando alguma coisa 5. Talvez ajude pensar em alguma coisa que voc estej
a comprando atualmente - um carro, uma casa, um livro, uma roupa. O que voc faria
?

a. Procuraria aspectos dessa compra que fossem semelhantes a compras que voc tenh
a feito anteriormente. b. Analisa a compra, a fim de descobrir de que forma ela
no atende s suas necessidades. c. Compara a compra com uma lista mental ou real de
caractersticas que voc deseja ter. d. Procura algo diferente do que voc teve antes
. e. Tenta descobrir pontos em comum entre esse produto e outros semelhantes. f.
Quer algo nico, sem par.
Conversa 6. Em uma conversa, quais das seguintes alternativas se aplica a voc? a.
Voc gosta de uma boa polmica. b. Voc procura pontos em comum. c. Voc tenta chegar a
um consenso. d. Testa as vises da outra pessoa a fim de verificar se esto erradas
. e. V-se usando a expresso "Sim, mas...". f. Descobre que normalmente cerca-se de
pessoas com idias semelhantes s suas.
Os detalhes ou o todo 7. Pegue um pedao de papel e escreva trs ou quatro frases qu
e descrevam sua casa para uma pessoa que nunca esteve l. Agora analise o que escr
eveu e conte quantas palavras descritivas usou que eram: a. descries globais e abs
tratas, por exemplo, espaosa, arejada, escura, tradicional. So palavras no-especfica
s. Nmero de palavras abstratas = b. descries precisas e detalhadas, por exemplo, ta
ntos por tantos metros, temperatura, nmero de portas, janelas etc., cor das pared
es. Nmero de palavras precisas =

Caractersticas pessoais 8. Assinale os itens que melhor o descrevem, a. Pensar na

s frias que teve. b. Apreciar as coisas que v, ouve e sente ao seu redor no moment
o. c. Analisar seus sucessos profissionais. d. Planejar o que far no futuro. e. P
restar ateno ao que se passa ao seu redor. f. Remoer conversas que teve. g. Decidi
r o que far hoje. h. Aproveitar cada momento. i. Sonhar com um lugar onde gostari
a de estar. j. Conscientizar-se de seus sentimentos. k. Prever o que vai acontec
er. 1. Destilar reminiscncias.

Refeies 9. Pense nas melhores refeies que j fez na vida. Em que voc est pensando? a. N
que aconteceu. b. Na companhia. c. Em objetos associados refeio, por exemplo, a c
omida, um presente que tenha recebido. d. No local - o restaurante, a cidade, o
pas ou at o local em si. e. Na data, hora ou ocasio.
Uso do tempo

10. Pense em como mais gosta de passar o tempo. O que lhe vem mente? a. Estar co
m pessoas especficas. b. O que estaria fazendo. c. Com o que estaria envolvido, p
or exemplo, tacos de golfe, um liVro, o jardim. d. Onde estaria. e. Um momento e
specfico, por exemplo, a tarde de sbado, o Natal, o vero.
Futuro 11. Pense em algo importante que acontecer no futuro. Assinale os itens qu
e fizeram parte desse pensamento. a. Data, hora ou ocasio. b. O que estar acontece
ndo. c. As pessoas envolvidas. d. As coisas associadas com o futuro. e. O lugar.
Sucesso 12. Como sabe quando fez um bom trabalho? Assinale as afirmativas que se
aplicam a voc. a. Algum me elogia. b. Vejo as pessoas usando os resultados do que
produzi. c. Sinto-me bem comigo mesmo. d. Sei que cumpri as metas que defini pa
ra mim. e. Colho os resultados do sucesso. f. Parabenizo-me.
Diverso

13. Como sabe quando est se divertindo? a. As pessoas ao meu redor esto felizes. b
. Sinto-me bem comigo mesmo. c. Tenho espao e tempo para mim. d. Outras pessoas f
icam contentes com o que est acontecendo. e. Aprecio o efeito que estou tendo sob
re os eventos ao meu redor. f. Tenho uma sensao boa.
Padro de convencimento 14. O que teria que ser verdadeiro para que voc se convence
sse de uma nova idia ou abordagem? Assinale os itens mais adequados a voc. a. Eu p
recisaria ver a idia em funcionamento. b. Algum teria que me explicar a idia. c. Eu
teria que experiment-la para ver se funciona. d. Eu precisaria ver a idia mapeada
de alguma forma. e. Eu gostaria de discuti-la detalhadamente. f. Gostaria de fa
zer algum experimento prtico. g. Eu precisaria de tempo para pensar sobre a idia.
h. Eu precisaria que a idia me fosse explicada ou apresentada diversas vezes. i.
Eu gostaria dos detalhes.
AGORA, AS RESPOSTAS Nessa anlise, os nmeros das questes so agrupados segundo os filt
ros especficos com os quais mais se relacionam. Por exemplo, as questes l, 2 e 3 t
estam seu padro de pensamento de aproximao/afastamento. Para ter uma explicao sobre e
sses filtros, consulte o Captulo 1.2.
Aproximao/Afastamento

Some o nmero de itens que voc marcou em cada uma das seguintes colunas: Afastament
o Questo l b f c Questo 2 b e c Questo 3 a e c Aproximao d a e d a f f b d
A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.

Semelhanas/Diferenas Na questo 4, sua preferncia pelas semelhanas ou diferenas ser ind

cada pelo fato de voc ter identificado ou no as semelhanas entre as formas. a. Todo
s so retngulos, todos tm quatro pontas, todos tm lados retos. b. Todos so crculos. c.
Todos so setas, todos apontam para cima. Esses exemplos buscam semelhanas. Se voc t
iver identificado o que havia de diferente nas figuras, ou seja, as diferenas, su
as respostas foram semelhantes ao seguinte: a. Dois esto em p, um est na lateral. b
. Dois dos crculos so menores do que os outros quatro. c. Duas setas esto apontando
para cima e para a direita e uma est apontando para cima e para a esquerda.

Para as questes 5 e 6, some o nmero de itens marcados em cada uma das seguintes co
lunas Semelhana Questo 5 a d e Questo 6 b c f Diferena b d f a d e
A coluna com o maior nmero de itens marcados indica sua provvel preferncia.
Detalhes/Geral Na questo 7, sua preferncia ser indicada pelo nmero de palavras de ca
da tipo. Se o total para (a) for maior, voc prefere o pensamento mais geral. Se o
total para (b) for maior, voc tem preferncia pelos detalhes.
Passado/Presente/Futuro Para a questo 8, indique que itens voc marcou nas seguinte
s colunas: Passado a c f l Presente b e h j Futuro d g i k
A quantidade de itens assinalados em cada coluna indica suas preferncias relativa
s, ou seja, a maior pontuao representa o estilo preferido; a menor pontuao represent
a o estilo preferido.

Atividade/Pessoa/Objeto/Local/Momento Indique que itens voc assinalou nas colunas

a seguir. Atividade Questo 9 Questo 10 Questo 11 a b b Pessoa b a c Objeto c c d L
ugar d d e Momento e e a
Suas preferncias relativas so indicadas pelo nmero de itens assinalados em cada col
una, ou seja, quanto maior o nmero, maior a preferncia.
Inferno/Externo Interno Questo 12 c d f Questo 13 b c f Externo a b e a d e
Suas preferncias relativas so indicadas pelo nmero de itens assinalados em cada col
una, ou seja, quanto maior o nmero, maior a preferncia.
Padro de convencimento As respostas assinaladas na questo 14 indicariam que os seg
uintes elementos precisariam ser verdadeiros para que voc se convencesse de algum
a coisa: a. Demonstrao visual. b. Explanao (auditiva). c. Experimentao ativa (sentimen
tos). d. Apresentao visual.

e. Discusso (auditiva). f. Experimentao ativa (sentimentos). g. Tempo. h. Diversas

explicaes/apresentaes/prticas, i. Detalhes.

3-4 DESENVOLVA SUA PRPRIA METFORA

Objetivo: Permitir que voc escreva uma histria metafrica que induza mudana. Captulos
para referncia: 1.4 Comunicao Enriquecida; 1.5 Perguntas Precisas; 1.6 Metfora 1. De
fina o resultado que deseja alcanar com a metfora. Esse resultado precisa estar al
inhado com as necessidades e os desejos do seu ouvinte ou leitor. O inconsciente
bastante esperto. Se a metfora no se enquadrar nos objetivos do seu ouvinte ou le
itor, seu inconsciente a rejeitar. Qualquer que seja o resultado escolhido, estej
a ciente de que a mensagem extrada da metfora pelo leitor ou ouvinte pode ser inte
iramente diferente. No existem significados certos ou errados nas metforas. Por ma
is que as pessoas lhe peam para lhes dizer o "significado", lembre-se de que voc e
staria apenas lhes dizendo o significado que faz sentido para voc. Deixando que a
imaginao delas extraia o significado da metfora, voc as estimular a descobrir seu si
gnificado. 2. Escolha o estilo da metfora. Quanto mais distanciada da questo que p
retende abordar, melhor a metfora. O excesso de semelhana com a realidade pode pro
vocar resistncia por parte do receptor. No entanto, til escolher um tema que tenha
lugar na mente do ouvinte; algo que apele para seus critrios. Escolha alguma coi
sa que apele para voc tambm! 3. Defina os elementos. Escolha um elemento paralelo
na metfora para cada elemento da situao na vida real. Pense nas conexes entre esses
elementos e como voc pode fazer as conexes na metfora. 4. Escolha um elemento que p
renda a ateno. A introduo de um significado especial ou de um elemento de suspense o
u surpresa captar mais ainda a ateno do seu ouvinte. Se a histria tiver um final ine
sperado, deixar seus ouvintes em uma forma branda de transe, na qual seu inconsci
ente est aberto a novas e criativas possibilidades. 5. Use uma linguagem abstrata
. E importante usar abstraes, por exemplo, comunicao, relacionamento, pensamento, fa
la, etc. Use substantivos vagos como eles, lugar, pessoas e verbos vagos como vi
ajar, perceber, desenvolver. Mantendo a linguagem abstrata e ambgua, voc permitir q
ue a mente do seu ouvinte encontre um significado adequado. Isso evita a possibi
lidade de resistncia do inconsciente. No especifique a poca; por exemplo, "Era uma
vez, h muitos e muitos anos". 6. Use comandos implcitos. Insira os comandos que de
seja que seu ouvinte escute na fala de um personagem da histria; por exemplo, "o
pai respondeu: Agora voc tambm comea a ser mgico."

7. Embeleze sua histria. Use uma linguagem enriquecida, que apele para todos os s
entidos. Use gestos, represente a histria. Varie o tom de voz para dar nfase e dra
maticidade. Divirta-se ao cont-la. Improvise nos detalhes, de acordo com seu ouvi
nte, incorporando quaisquer piadas da moda. 8. Deixe que o inconsciente absorva
a histria em seu ritmo prprio. Talvez voc no possa contar a histria para sua equipe o
u seus clientes na hora de dormir, mas poder escolher uma ocasio durante a qual el
es tenham tempo de refletir sobre ela.

3-5 MODELE UMA HABILIDADE

Objetivo: Permitir que voc use as habilidades da PNL para trazer tona e reproduzi
r uma habilidade especfica. Captulos para referncia: 1.1 Modelagem, especificamente
, embora todos os outros sejam relevantes. 1. Identifique a habilidade que desej
a modelar e reproduzir. Seja especfico na definio dessa habilidade. Por exemplo, ta
lvez voc conhea algum que seja capaz de: prender a ateno de sua audincia segundos ap
incio de uma apresentao; tomar decises; acordar pela manh sem precisar de despertad
r; definir prazos realistas e cumpri-los consistentemente. Defina especificament
e que habilidade deseja reproduzir e em que contexto gostaria de utiliz-la. 2. Se
lecione uma pessoa, ou pessoas, na empresa, que em sua opinio demonstre excelncia
nessa habilidade. Escolha as melhores. Certifique-se de entender o que elas ente
ndem como excelncia. Defina a excelncia em termos dos resultados alcanados pelo seu
modelo de excelncia. Defina excelncia em termos do que v, ouve e sente quando seu
modelo est exibindo essa habilidade. 3. Observe seu modelo em ao a fim de identific
ar o seguinte: O que especificamente eles fazem e como o fazem. Qualquer padro de
comportamento sutil: observe os movimentos de seus olhos e seu comportamento noverbal. Seus padres de linguagem: que filtros eles usam? Que crenas e valores eles
demonstram e expressam. 4- Questione seu modelo. Primeiro, garanta que eles se
associem em uma experincia quando estiverem usando a habilidade que voc deseja mod
elar. Quando tiver certeza de que eles esto associados (quando estiverem imaginan
do-se usando a habilidade), lembre-se de manter as perguntas no presente para ma
nt-los associados, por exemplo, "O que voc est

vendo?", "O que est dizendo a si mesmo?", etc. Verifique o que pensam em cada um
dos nveis lgicos. Por exemplo: "De que tem conscincia em seu ambiente?" "O que est d
izendo e fazendo?" (til para comparar com o que eles realmente disseram e fizeram
em suas observaes). "O que est pensando?" (Observe os movimentos de seus olhos, o
que lhe dar mais informaes sobre sua estratgia interna do que sua resposta conscient
e pergunta.) Se observ-los usando dicas visuais de acesso, por exemplo, pergunte:
"O que est vendo?" "Quais so as suas capacidades?"(Uma delas ser a capacidade que
voc est modelando.) "O que importante para voc nesse momento?" (Para trazer valores
tona.) "Em que voc acredita?" (Sobre voc mesmo, sobre os outros, sobre a situao.)
Como se descreveria?" (Qual a sua identidade?) "Como voc se conecta com outros si
stemas dos quais faz parte?" No deixe de usar suas habilidades essenciais de PNL,
em especial o desenvolvimento de comunicao, ao passar por esse processo. 5. Pea a
outra pessoa para modelar a habilidade e compare suas descobertas com as dessa p
essoa. 6. Agora reproduza os padres de pensamento e comportamento de seu modelo,
para poder assumir sua estratgia. 7. Teste seu modelo tirando um elemento de cada
vez ao utiliz-lo. Se o elemento no for essencial para o processo, no far diferena al
guma. Em alguns casos, a eliminao de um elemento pode at aperfeioar o processo. 8. O
bserve os elementos e a seqncia do modelo final.

3-6 ASSUMA UMA CRENA DE EXCELNCIA PARA DAR A SI MESMO NOVAS OPES
Objetivo: Capacit-lo a "assumir" uma "crena de excelncia" especfica. Captulos para re
ferncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.1 Escreva Seu Prprio Roteiro de Vida; 2.5 Uti
lize os Recursos que Deseja Considere a lista a seguir e verifique quais das dua
s opes se aplica ao seu caso. Tenho essa crena 1. Cada pessoa nica. 2. Cada um faz a
melhor escolha disponvel no momento. 3. No existe fracasso, apenas feedback. 4. H
uma inteno positiva por trs de todo comportamento. 5. O significado da comunicao seu
efeito. 6. Todo problema tem soluo. 7. Quanto maior a flexibilidade de pensamento
e comportamento, maiores as chances de sucesso. 8. Mente e corpo fazem parte do
mesmo sistema. 9. Conhecimento, pensamento, lembranas e imaginao so resultado de seqnc
ias e combinaes na filtragem e armazenamento de informaes. Gostaria de ter essa crena

1. Pense em uma situao (A) na qual voc gostaria de ter mais opes e na qual acredite q
ue ter uma dessas crenas de excelncia faria a diferena que voc deseja. Escolha uma d
as crenas que marcou na coluna "gostaria de ter" e que gostaria de ter nessa situ
ao. 2. Identifique outra situao (B) na qual essa crena deveria ter sido verdadeira pa
ra voc, por mais transitria que possa ter sido. 3. Associe-se a esse momento e anc
ore o sentimento de ter essa crena a um toque especfico. 4. Repita esse processo a
t sentir como seria ter a crena toda vez que lanasse a ncora. 5. Agora que voc tem es
sa crena e que continuar a t-la, experimente novamente a situao (A) e responda s segui
ntes perguntas: a. Onde voc est? O que v e ouve ao seu redor? b. Como experimenta o
ambiente, agora que tem essa crena? c. Nesse ambiente, com essa crena, o que voc e
st dizendo e fazendo? d. Ao se conscientizar de como est se comportando, o que pos
svel agora? Que habilidade voc tem agora? e. Com essas novas habilidades, o que im
portante para voc agora? f. De posse dessa nova crena e com a conscincia de seu amb
iente, seu comportamento, habilidades e conhecimento do que importante para voc,
que tipo de pessoa voc ? g. Que ligao voc tem com todos os sistemas maiores dos quais
faz parte - sua famlia, amigos, equipe, empresa e outras empresas e redes? h. Qu
ais so os benefcios de ter essa crena? Continue associado durante toda a experincia.
Voc pode reforar o processo imaginando cada etapa do processo marcado espacialmen
te no cho sua frente. As etapas correspondem aos nveis lgicos da mudana (Captulo 2.5)
.

Espiritualidade Questo 7 Identidade Crenas Capacidades Comportamento Ambiente Ques

to 6 Questo 5 Questo 4 Questo 3 Questo 1,2
6. Como se sente quanto a pressupor essa crena como acabou de fazer nesse exerccio
? Parece desejvel? Se a resposta for afirmativa, coloque no papel duas situaes que
provavelmente ocorrero na prxima semana e nas quais ter essa crena lhe seria til. Si
tuao l
Situao 2
7. Repita o processo da etapa l etapa 7 para cada uma dessas situaes futuras. Deci
da como vai lembrar a si mesmo de pressupor essa crena para cada uma das situaes. Q
uando as situaes tiverem ocorrido, analise como o fato de ter essa crena afetou sua
experincia. Funcionou para voc? Voc optaria por pressupor novamente a crena em outr
as situaes? De um modo geral, como far isso?

3-7 LISTA DE VERIFICAO DO SERVIO AO CLIENTE

Objetivo: Analisar at que ponto voc reproduz os modelos de excelncia no atendimento
ao cliente. Captulos para referncia: Os captulos relevantes aparecem ao lado de ca
da item da lista de verificao. 1. Voc tem um objetivo bem formado para seu negcio; u
m objetivo atraente, no apenas para voc, mas especialmente para seus clientes? (2.
2 Crie uma Viso Estimulante) 2. Possui um conjunto de crenas que sustente esse obj
etivo? Acredita que seu cliente est no mago de tudo que voc faz? Seu staff entende
essa crena e a aplica? (2.1 Escreva Seu Prprio Roteiro de Vida) 3. Voc consegue se
colocar no lugar do cliente, a fim de entender o que sente, quer e precisa? (2.4
Coloque-se no Meu Lugar) 4- Voc consegue descobrir os desejos expressos ou no dos
seus clientes? (1.5 Perguntas Precisas) 5. Seus indicadores de satisfao do client
e so expressos em termos de aproximao ou afastamento, ou seja, voc est medindo o que
quer ou o que no quer? (2.2 Crie uma Viso Estimulante) 6. Voc est atento a valores e
xpressos ou ocultos? (2.3 Desenvolva um Clima de Confiana) 7. Voc desenvolve um nve
l profundo de interao com seu cliente? (2.3 Desenvolva um Clima de Confiana) Observ
ao: Isso pode funcionar como uma lista de verificao para o desenvolvimento de sua es
tratgia de atendimento ao cliente e treinamento para o futuro.

3-8 IDENTIFIQUE SUA ESTRATGIA DE APRENDIZADO

Objetivo: Uma empresa que melhora continuamente s pode existir se os indivduos que
nela trabalham aprenderem e se desenvolverem enquanto trabalham, se forem capaz
es de descobrir e implementar constantemente formas novas e mais inteligentes de
fazer o que fazem. As idias geradas contam, porm mais importante ainda sua capaci
dade de gerenciar a forma como gera essas idias. Esse exerccio destina-se a capaci
t-lo a aumentar sua conscincia de sua estratgia de aprendizado. Isso, por sua vez,
permitir que voc mantenha e acumule os elementos que funcionam bem para voc e modif
ique as partes que impedem seu processo de aprendizado. Captulo para referncia: 1.
2 Padres de Pensamento
Etapas para identificar sua estratgia de aprendizado 1. Faa uma lista de todas as
coisas que j aprendeu na vida. Podem ser as coisas que voc faz ou sabe agora, mas
que teve que aprender um dia. 2. Selecione trs coisas dessa lista que considere e
xemplos de aprendizado eficaz para voc. 3. Escreva as etapas do processo de apren
dizado para cada uma das coisas que selecionou. Identifique o que inicia o proce
sso de aprendizado para voc, o fator exato que faz com que voc comece a aprender a
lgo. , por exemplo, ver algum fazendo algo especialmente bem? um sentimento de ina
dequao por no ter feito algo to bem quanto gostaria de ter feito? descobrir-se em um
a nova situao que exige que voc faa algo que nunca fez antes? 4. O que acontece a se
guir e qual a seqncia das etapas no seu processo de aprendizado? 5. A prxima parte
a mais divertida. Voc j viu como as agncias de publicidade colocam suas idias para u
m novo comercial antes de transform-lo em filme? Em geral, colocam-nas sob a form
a de um storyboard, e no como uma tirinha. Cada quadro corresponde a uma etapa do
processo. Expresse os elementos comuns das trs estratgias de aprendizado mais efi
cazes sob a forma de um storyboard com entre cinco e nove quadros. O contedo de c
ada quadro pode ser metafrico. Desenhe-o de modo a expressar a essncia daquela eta
pa do processo. Que blocos

ocorrem ao longo do caminho? Quais so as etapas finais? Como sabe quando aprendeu
o que se props a aprender? Aqui est um exemplo:
Esse foi o storyboard de James, instrutor de um de nossos cursos. Agora, percorr
a cada etapa de seu prprio storyboard e identifique o seguinte: 6. Quais so os pad
res de pensamento e linguagem predominantes em cada etapa visuais, auditivos, sen
timentos? 7. Que pressuposto verdadeiro para que cada etapa ocorra? Por exemplo,
o fator que inicia o processo de aprendizado para voc - algo que voc v, auditivo o
u os sentimentos dominam? Por exemplo, voc pode passar por uma etapa na qual acre
dita que pode conseguir tudo que quiser. O pressuposto aqui seria que voc tem den
tro de si todos os recursos de que precisa para obter o que deseja. Aqui est noss
o exemplo expandido dessa forma. "Quero aprender algo novo." (Um exemplo do pens
amento voltado para os resultados, embora no especfico.) "No parece to difcil assim."
(Partindo do pressuposto "tenho todos os recursos de que preciso para conseguir
o que desejo".) " muito mais difcil do que eu pensava." (Isso se tornou um pensam
ento voltado para os problemas representado visualmente pela noite, em oposio ao s
ol nascente.)
"No momento, entendo apenas uma parte do que estou tentando aprender e sei essa
parte realmente bem." (Em lugar de pensar globalmente, nosso monitor reduziu o nv
el de seu pensamento para se concentrar visualmente em uma pequena parte do todo
. O pressuposto em operao agora poderia ser "todo problema tem soluo".)

"Agora entendo vrias partes e elas comeam a se encaixar. Comeo ganhar insight sobre
o quadro geral."(Visual novamente, comeando ganhar dimenso, uma viso do quadro ger
al - provavelmente revivendo pressuposto de que "tenho todos os recursos necessri
os para conseguir que desejo".)
a a o o
"Finalmente, entendo o assunto como um todo. As partes se encaixam. No h reas sombr
ias. Na distncia, h mais a aprender." (Agora os sentimentos entraram no pensamento
, alm dos elementos visuais. possvel que o pressuposto agora seja "no existe fracas
so, apenas feedback", ou seja, h mais a ser aprendido.) Feito isso, voc ter a estru
tura de seu processo de aprendizado. Poder escolher quando e como aplic-lo. O resu
ltado do trabalho realizado pelo sujeito de nosso estudo de caso foi que ele rec
onheceu como poderia aplic-lo ao aprendizado do francs, o que vinha tentando fazer
h vrios anos. Ele j havia experimentado aprender atravs de fitas-cassete e passara
perodos na Frana, onde aproveitou as oportunidades para praticar a lngua. Embora es
sas abordagens obviamente funcionem para muitas pessoas, no funcionaram para ele.
Ele "se virava" com seu francs, mas no tinha perfeito domnio da lngua nem o vocabulr
io que desejava. Ele percebeu que aprendia melhor lendo e aprendendo uma parte d
e cada vez. Aplicou essa constatao lendo jornais e revistas em francs. Concentrou-s
e na palavra escrita e abandonou qualquer tentativa de falar a lngua. Toda vez qu
e encontrava uma palavra desconhecida, procurava-a no dicionrio de francs (com def
inies em francs). Seu vocabulrio aumentou enormemente. Depois de um certo tempo, ele
comeou a notar que entendia bem o francs falado. O prximo passo seria fal-lo fluent
emente.

3-9 PRIORIZE SUAS METAS COMO RESULTADOS BEM FORMADOS

Objetivo: Permitir-lhe selecionar suas metas de alta prioridade e maximizar suas
chances de concretiz-las transformando-as em resultados bem formados. Captulos pa
ra referncia: 1.3 Filtros no Seu Mundo; 2.2 Crie uma Viso Estimulante 1. Liste tod
as as coisas que voc deseja conquistar. A em 3 meses Pessoais Relacionadas ao tra
balho B em 6 meses C em l ano D em 3 anos E em mais tempo
2. Em cada coluna, A, B, C, D e E, priorize as metas que definiu. Coloque um nmer
o de l a 5 ao lado de cada item em cada coluna (l = prioridade mxima). 3. Agora d
efina a prioridade para todos os itens aos quais atribuiu o nmero l (se houver ma
is de um) e, no caso dos trs primeiros, trabalhe todos os elementos de um resulta
do bem formado. Voc provavelmente descobrir que muitos desses resultados tomamse p
assos ao longo do caminho para a concretizao dessas metas. Caso contrrio, quando es
tiver progredindo nessa direo ou os tiver concretizado, comece nos prximos trs itens
de maior prioridade. 4. Trabalhe as seguintes condies para cada um desses itens d
e maior prioridade. a. Escreva no verso da folha o que realmente deseja. Express
e-o de forma positiva, ou seja, o que quer e no o que no quer. b. Imagine como ser
ia conseguir esse resultado. Como o resultado lhe parece? Como soa? Que sensaes de
sperta em voc?

c. Decida em que contexto deseja esse resultado. Onde, quando e com quem? d. Man
tenha o resultado, faa com que seja uma conquista unicamente sua. Ele deve expres
sar o tipo de pessoa que voc deseja se tornar. Caso contrrio, resolva que parte de
le se mantm e repita as etapas a-c. e. Pondere se vale a pena o que voc precisar fa
zer para conquist-lo. Se no valer, esquea o resultado e invista sua energia em outr
a coisa - escolha outro objetivo e comece novamente na etapa a. Se acreditar que
vale a pena, passe para a prxima etapa. f. Identifique o que seu estado atual fa
z por voc. Que formas alternativas existem para satisfazer essa necessidade e que
lhe permitiro avanar rumo concretizao do seu objetivo? g. Como o fato de ter esse o
bjetivo se enquadra com quem voc e com quem deseja se tornar? h. Como o fato de t
er esse objetivo se enquadra com as outras pessoas que so importantes na sua vida
? i. Que atitudes voc tomar para concretiz-lo?

3-10 IDENTIFIQUE OS OBSTCULOS MUDANA

Objetivo: Permitir que voc alcance os resultados desejados trabalhando com seus p
rprios obstculos mudana. Captulo para referncia: 2.2 Crie uma Viso Estimulante 1. Fa
ma lista das mudanas que gostaria de efetuar na sua vida. Liste-as. Podem ser as
habilidades que deseja adquirir, um estilo de vida especfico, bens materiais, rel
acionamentos diferentes, melhor uso do seu tempo. 2. Escolha uma delas e coloque
no papel de que forma voc impe obstculos sua concretizao. Dentre exemplos de obstcul
s poderia estar: Adiar decises. Ficar refletindo sobre o que voc deseja, em vez de
tentativas de efetu-lo. Buscar outras pessoas que o apoiaro no sentido de no conse
guir o que voc deseja. Imaginar as dificuldades futuras se realmente decidir corr
er atrs do que deseja. Vistas do presente, as dificuldades futuras podem parecer
insuperveis e, portanto, no valer o esforo. Encontrar distraes, outras coisas para fa
zer, para se preocupar, que adiem sua estria no caminho da mudana. Convencer-se de
que a mudana significar uma perda de identidade, que, se mudar, voc no ser mais a pe
ssoa que hoje, que no poder manter o que tem hoje ao fazer outras opes. 3. Identifiq
ue qual desses fatores o verdadeiro obstculo concretizao do que voc deseja. Identifi
que isso aplicando o seguinte teste: Se isso (o obstculo) no fosse verdade, voc ser
ia capaz de alcanar seus objetivos? Se a resposta for negativa, esse no um verdade
iro obstculo mudana. Se for positiva, um verdadeiro obstculo. 4. Transforme esse ob
stculo em um resultado fazendo a seguinte pergunta: "O que quero em vez disso?"

5. Desenvolva esse novo desejo em um resultado bem formado. a. O que realmente d

esejo. b. Imagine como seria alcanar esse resultado. Como seria? Que sons voc ouvi
ria? Que sensaes teria? c. Decida em que contexto deseja esse resultado. d. Verifi
que se o resultado se mantm, se deve-se exclusivamente a voc. Ele deve expressar o
tipo de pessoa que voc deseja se tornar. Se no o fizer, repita as etapas a-c nova
mente, decidindo antes que parte auto-sustentvel. e. Decida se vale a pena invest
ir para sua concretizao. Se no valer, esquea-o e dedique sua energia a outra coisa e
scolha outra meta e comece novamente na etapa a. Se acreditar que vale a pena, p
asse prxima etapa. f. Identifique o que seu estado atual faz por voc. Que formas a
lternativas de satisfazer essa necessidade lhe permitir caminhar rumo ao resultad
o desejado? g. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com quem voc e quem de
seja se tornar: h. Como o fato de ter esse objetivo se encaixa com as pessoas im
portantes na sua vida? i. Que atitudes voc tomar para concretiz-lo?

3-11 EXPRESSE SUA VERDADEIRA IMAGEM

Objetivos: A imagem um estado de esprito que se reflete em tudo que dizemos e faz
emos. Identificando seus valores essenciais e associando-se a eles, voc sinaliza
ao mundo sua verdadeira identidade. Esse exerccio lhe ajudar a expressar seus valo
res essenciais de forma harmoniosa e a comunicar sua verdadeira imagem. Captulo p
ara referncia: 1.2 Padres de Pensamento Voc pode identificar seus valores essenciai
s usando o Captulo 3.10 ou completando o quadro apresentado a seguir.
Negcios
Relacionamentos
Famlia
Lar
Lazer
Sade
Forma fsica
Social

Desenvolvimento pessoal 1. Usando esse quadro, escreva o que mais importante par
a voc em cada uma dessas reas de sua vida. Acrescente quaisquer reas que no estejam
presentes nessa lista. O que voc escrever no tem que ser coisas que possui atualme
nte; na verdade, voc pode estar muito consciente de que no as possui, mas so coisas
importantes para voc. Por exemplo, sua lista poderia incluir coisas como confiana
, diverso, segurana, sensao de bem-estar. importante identificar o que essencial par
a voc. 2. Feito isso, escolha o que comum para voc em todas essas reas da sua vida.
3. Pegue trs desses valores essenciais. Suponhamos que sejam confiana, diverso e s
egurana. Pegue o primeiro, imagine ou recorde-se de uma poca em que voc tinha esse
valor no que estava fazendo ou em como se sentia. Assim, por exemplo, se voc tive
r escolhido o valor confiana, escolha uma poca em que tenha experimentado a confia
na exatamente da forma que era importante para voc. Voc pode fazer esse exerccio de
p ou sentado. Marcar um local fsico diferente para cada um dos valores ajuda. Se f
izer o exerccio com o auxlio de algum, pea pessoa para lhe dar um feedback de como s
ua expresso se modifica medida que voc passa por diferentes fases. 4- Escolha um l
ugar que represente seu primeiro passo para conquistar o valor essencial 1. Ao s
e recordar da poca dessa experincia e medida que essa lembrana for tomando volume,
assuma o lugar que marcou mentalmente como representando esse valor. Faa-o associ
ando-se totalmente a essa experincia, como se estivesse novamente l. Voc comear a v-la
com seus prprios olhos, ouvi-la com seus prprios ouvidos e reviver os sentimentos
que tinha na poca. 5. Depois de ter se associado inteiramente ao valor essencial
l, mantenha essa sensao e comece a pensar em uma poca na qual tenha experimentado
o valor essencial 2 (no nosso exemplo, diverso). medida que sua lembrana dessa poca
tomar vulto, entre no espao em que marcou como representando esse segundo valor
essencial, levando consigo a experincia do valor essencial 1. Associe-se inteiram
ente a essa experincia. 6. Repita o processo para o valor 3, a fim de ter a exper
incia e a sensao de associarse a cada um desses valores essenciais simultaneamente.
7. Desassocie-se. 8. Repita vrias vezes o processo at poder acessar automaticamen
te a experincia e os recursos associados a cada um de seus valores essenciais. Qu
anto mais fizer esse exerccio, mais voc comear a expor e viver esses valores. O mais
interessante a respeito dessa imagem que depois de viver seus valores, voc comea
a atrair pessoas e situaes que se encaixam nesses mesmos valores.

3-12 DEFINA SEUS VALORES ESSENCIAIS

Objetivo: Seus valores tm uma ordem de prioridade para voc. Alguns so mais importan
tes do que outros. Este exerccio destina-se a capacit-lo a identificar os valores
de maior prioridade, seus valores essenciais, os que esto no mago de tudo que voc f
az e diz. Captulo para referncia: 2.2 Crie uma Viso Estimulante 1. Pense em alguma
coisa tpica de voc, que escolha fazer regularmente. Pode ser um hobby, um interess
e ou um trabalho. 2. A Escreva-o abaixo.
O que teria que ser verdade para que voc decidisse no fazer A? B
Presumindo-se que B seja verdade, o que tambm teria que ser verdade para que voc d
ecidisse fazer A? C
Presumindo-se que B e C so ambos verdadeiros, o que teria que ser verdade para qu
e voc decidisse no fazer A? D
Agora, voc pode continuar essa cadeia usando perguntas alternativas, assumindo co
mo verdadeiras todas as outras condies anteriores. Ao faz-lo, voc est estabelecendo u
ma hierarquia de valores. Toda vez que estabelece um novo fator que influencie e
m sua deciso, voc est identificando um valor de nvel maior, que anula todos os anter
iores. Voc acabar chegando aos seus valores essenciais, os que esto no alto da hier
arquia

para voc. Um resultado bem-sucedido em uma negociao levar em conta todos os valores
essenciais das partes envolvidas.

3-13 EXPERIMENTE AS DIFERENTES POSIES PERCEPTIVAS

Objetivo: Permitir que voc desenvolva sua capacidade de experimentar a 1a, 2- e 3

a posies e, assim, obter compreenso e ter opes em uma situao que parea sem sada. Cap
ara referncia: 2.4 Coloque-se no Meu Lugar

Como experimentar a 1a posio Encontre um lugar calmo e confortvel. No deve haver luz
de mais nem de menos. No deve haver tambm presses de tempo. Preste ateno ao ambiente
que o cerca, no que consegue ver ao seu redor. Observe as formas. Observe as so
mbras geradas por elas. Que cores e sombras est vendo? Preste ateno ao que ouve, qu
e sons so, se so baixos, em que freqncia. V com calma. Agora volte a ateno para si mes
o. Que partes do seu corpo voc v, que movimentos existem? Que sons identificveis es
t fazendo? O que sente? A presso dos ps no cho? O peso do seu corpo na cadeira/cama?
Agora volte sua ateno para si mesmo. Que partes est tocando, onde est a maior presso
? E a menor? Onde esto suas mos e braos descansando? Onde os sente tocar? Sua cabea
est apoiada em alguma coisa? Sente algum cheiro? Que gostos sente na boca? Que em
oes internas sente? Qual a intensidade desses sentimentos? Onde os sente? Quais as
suas caractersticas? Essa conscincia de si mesmo a l posio. Isso lhe familiar? Se e
perimentar o mundo dessa forma lhe for familiar, a l posio a forma de pensar e expe
rimentar situaes que provavelmente lhe mais natural.
Como experimentar a 2a posio Pea a um amigo para participar desse exerccio com voc. O
exerccio levar pelo menos 15 minutos e pode ser realizado em qualquer lugar, dent
ro ou fora de casa. Baseia-se em um antigo ritual indgena, "andar com o mocassim
de algum". Vocs vo

sair para dar uma volta, mas voc seguir os passos do seu amigo a pelo menos 2 metr
os de distncia. Ao entrar no ritmo do passo de seu amigo, imite seu jeito, adote
seu ritmo. Preste ateno para onde ele olha, olhe para as mesmas coisas, movimente
a cabea da mesma forma. como se voc fosse a sombra dele. Faa isso sem falar. Depois
dos 15 minutos, conte ao seu amigo como foi sua experincia, em que pensou e como
se sentiu. Compare sua experincia com a dele. Voc ficar surpreso ao constatar as s
emelhanas. Isso pensar na 2 posio. Voc no precisa sair para caminhar toda vez que qui
er experimentar a 2 posio. No entanto, adotar a postura e os movimentos da outra pe
ssoa uma forma de entrar em sua experincia de mundo.

Uma outra forma de experimentar a 2a posio A outra pessoa no precisa estar presente
. Crie na sua mente uma imagem do comportamento e postura da outra pessoa. O que
ela diz e como o diz? O que tem que ser verdade para que ela se comporte e fale
como o faz? Qual sua identidade, quais so suas crenas e valores? Que habilidades
e qualidades ela leva situao? O que experimenta ao seu redor? Agora, coloque-se no
lugar dela. Imite seu comportamento. Assuma sua identidade, suas crenas, valores
, capacidades e experincia. Como ver o mundo pelos seus olhos? O que sente nessa
posio? Quando tiver entrado inteiramente na 2 posio, as reaes e os sentimentos dessa o
tra pessoa faro sentido, parecero normais, uma forma normal de se comportar.

Como experimentar a 3a posio Pense em uma situao que tenha envolvido voc e uma outra
pessoa. Lembre-se de onde essa situao ocorreu, o que foi dito e como voc se sentiu.
Uma 3 posio genuna ocorre quando j se experimentou uma situao na 1a e 2 posies pri
da os nmeros!). Portanto, experimente a situao a partir da 1a posio, permitindo-se ser
voc mesmo, ver, ouvir e sentir a situao de dentro de seu prprio corpo. Quando tiver
experimentado inteiramente a 1a posio, entre na 2 posio. Voc pode achar que, mudando
de posio, fica mais fcil sair da 1a e entrar na 2. Na 2 posio, permita-se experimentar
a situao como se estivesse no lugar da outra pessoa. Para fazer isso, use as etapa
s descritas anteriormente.

Depois de experimentar a 2 posio, saia dela, para poder ver e ouvir a si mesmo e a
outra pessoa como se fosse observador. E preciso garantir que o "voc" na situao e a
outra pessoa estejam eqidistantes de voc e ao nvel do olhar. Oua o "voc" na situao e
outra pessoa. Se estiver experimentando alguma emoo, imagine-se neutralizando ess
as emoes na pessoa a quem elas pertencem, ou seja, o "voc" na situao ou a outra pesso
a. Essa capacidade de se distanciar em pensamento a capacidade de assumir a 3a p
osio.
Observaes E preciso habilidade e prtica para experimentar por completo cada uma das
posies. Ter algum ao seu lado ao praticar essas passagens pelas diferentes posies ge
ralmente ajuda, pois pode ser fcil iludir-se, achando que voc est em uma posio quando
, na verdade, no est. Por exemplo, voc poderia acreditar que est na 1a posio quando na
verdade poderia estar carregando alguns dos sentimentos que pertencem outra pes
soa. Da mesma forma, voc poderia pensar que est na 2 posio quando est apenas racionali
zando sobre como seria estar no lugar da outra pessoa. E poderia pensar que est a
ssumindo a 3a posio quando um observador poderia conseguir detectar que na verdade
voc est voltando para a 1a ou 2 posies novamente. Aprender a reconhecer as caracterst
icas dos estados puros o ajudar a usar com habilidade cada uma das posies e a alcana
r cada vez mais resultados em que todos saem vitoriosos em todas as reas da sua v
ida.

3-14 USE AS POSIES PERCEPTIVAS PARA SE TORNAR MAIS ASSERTIVO

Objetivo: A assero envolve equilbrio, equilbrio em sua capacidade de considerar suas

necessidades e desejos com relao aos das outras pessoas. Sua forma de pensar sobr
e situaes passadas, presentes e futuras afeta esse equilbrio. Esse exerccio lhe ajud
ar a pensar em suas experincias de modo a permitir que voc equilibre suas formas de
falar e agir. Captulos para referncia: 1.2 Padres de Pensamento; 2.4 Coloque-se no
Meu Lugar 1. Pense em uma situao atual ou futura - uma situao com a qual voc gostari
a de lidar de modo assertivo e seguro. Talvez sejam situaes nas quais, no passado,
voc tenha sido agressivo demais. Imagine-se nessa situao e preste ateno sua forma de
ver, ouvir e sentir a situao. 2. Coloque-se na 1a posio, a fim de ver, ouvir e sent
ir a situao como se fosse voc mesmo. Experimente seus padres de pensamento e as dist
ines entre eles at ter uma representao equilibrada, ou seja, at estar no mesmo nvel qu
a outra pessoa, at que ambos vejam a situao com os mesmos olhos e os sentimentos q
ue estiver experimentando sejam seus prprios sentimentos. Se no forem, devolva-os
ao seu dono. Imagine-se fazendo isso. Desassocie-se. 3. Coloque-se no lugar da o
utra pessoa (2 posio) e passe pelo mesmo processo, a fim de levar equilbrio ao seu p
ensamento. Verifique os elementos visuais, auditivos e sentimentais. Desassociese. 4. Afaste-se e assuma a 3a posio. Voc deve ficar mesma distncia do "voc" e da out
ra pessoa na imagem. Equilibre os sons e as vozes que ouve, para que eles tenham
igual volume e qualidade. Finalmente, verifique os sentimentos. Existe algum? S
e existir, devolvaos ao seu dono, o "voc" na imagem, ou outra pessoa, ou a quem q
uer que seja seu dono. Estar nessa 3a posio significa afastar-se de qualquer emoo, a
fim de considerar a situao de forma objetiva e imparcial. Desassocie-se. 5. Entre
novamente na 1a posio, depois de ter equilibrado seu pensamento em cada posio, e pr
este ateno a como experimenta essa situao agora. Se tiver conseguido chegar a um equ
ilbrio, voc agora deve ter uma nova compreenso e novas opes para prosseguir de uma fo
rma mais adequada a atender s necessidades de todas as partes envolvidas.

APNDICE l RESPOSTAS AS REFLEXES

Algumas das reflexes que aparecem ao final dos captulos destinam-se a ser exatamen
te isso -reflexes - e, como tais, no tm respostas. Elas, portanto, no esto includas ne
sse conjunto de respostas.

Padres de Pensamento 1a. As pessoas cuja referncia visual se saem bem em atividade
s que envolvam lidar com desenho, layout, cor, imagens. Por exemplo: desenho arts
tico publicidade projeto de imagens fotografia projeto de interiores 1b. As pess
oas cuja preferncia auditiva gostam de atividades que envolvam o uso de palavras,
discusso e som. Por exemplo: publicaes gravao de sons musica telefone vendas/
endimento ao cliente l c. As pessoas que tm preferncia pelos sentimentos se adapta
m bem a atividades que envolvam o uso de seu instinto, o uso de seu toque e, dep
endendo de preferncias especficas, atividades que exijam o uso dos sentidos do pal
adar e olfato. Por exemplo: aconselhamento tapearia escultura

 culinria Em geral, ser capaz de usar todos os seus sentidos uma vantagem - rarame
nte uma atividade envolve o uso exclusivo de uma habilidade. No entanto, o recon
hecimento de suas preferncias til para garantir que os principais elementos do tra
balho utilizem seus pontos fortes. 2. A forma na qual voc representa o resultado
da reunio indica sua preferncia pelos sistemas visual/auditivo/sentimentos. Pode s
er uma combinao de algum ou todos os sistemas. 3. Observando o movimento dos olhos
, voc comea a entender como as outras pessoas podem estar processando as informaes.
Lembre-se de que, em algumas pessoas, os movimentos dos olhos podem se inverter,
ou seja, para cima e para a direita, para elas, pode indicar que esto recordando
uma imagem. Tenha a mente aberta - observe e oua seus padres. 4 e 5. A identificao
das distines em sua forma de pensar sobre alguma coisa pode ajud-lo a desenvolver s
ua conscincia de como sua forma de pensar afeta sua postura e experincia. Aqui, o
que importa no o contedo, mas sim a qualidade das distines visuais, auditivas e de s
entimentos que afeta sua resposta.
Filtros no Seu Mundo 1. O autor dessa passagem v as coisas sob a tica da atividade
. Refere-se predominantemente ao que faz. 2. Essa pessoa sugere que procura as d
iferenas e opera em nvel de detalhes. 3. Essa pessoa tem um filtro de "afastamento
" e tambm v as coisas pelo ngulo das outras pessoas.
Comunicao Enriquecida 1. Voc poderia apresentar algumas de suas idias visualmente, o
u seja, desenhando-as em um flipchart ou em um caderno. Poderia planejar como di
scutiria as idias. Poderia envolv-las, se possvel, dando uma demonstrao prtica na qual
elas pudessem usar as idias que voc est promovendo. Durante a reunio, voc usaria lin
guagem visual/ auditiva e relacionada aos sentimentos. 2. Exemplos de possveis re
spostas que usam urna linguagem enriquecida: a. Eu realmente gostaria de ser vis
ta progredindo na organizao. Gostaria de dizer a mim mesma: "Fiz um progresso sign
ificativo"; a ento eu ficaria muito satisfeita. b. Deixe-me explicar o que quero c
om essa reunio. Gostaria de deixar claro primeiro o

que todos queremos para nos sentirmos confiantes quanto ao motivo de estarmos aq
ui. 4- Algumas sugestes so: a. Visual: Usando diagramas e imagens no retroprojetor
, projetor de slides ou flipchart. Voc pode usar a linguagem visual para pintar i
magens com palavras, tornando o ambiente atraente. b. Auditivo: Explicando suas
idias e permitindo discusses e perguntas. Acrescentando variedade em sua voz e usa
ndo uma linguagem auditiva. Prestando ateno aos sons, por exemplo, colocando msica
de fundo quando as pessoas chegarem. c. Sentimentos: Permitindo que as pessoas p
ratiquem, se for uma demonstrao. Dando audincia alguma coisa para tocar e segurar.
Apelando para suas emoes e usando a linguagem dos sentimentos. Tomando o ambiente
atraente aos sentidos do tato, paladar e olfato, por exemplo, garantindo o confo
rto, a presena de algo para beber e um cheiro bom no local talvez de flores fresc
as.
Perguntas Precisas 4. Algumas sugestes: a. O que aconteceria se voc fizesse? b. Ni
ngum? Como vai querer que algum o ajude? c. Como sabe disso? A quem est se referind
o? d. Quem fez o que de propsito e como voc sabe disso? e. Como o meu atraso o abo
rrece? f. Segundo quem? g. Como os orientaria e como gostaria que eles respondes
sem? h. Segundo quem? Quem est ou no se relacionando com quem e de que forma? i. C
omo voc est se irritando? j. De que forma eu o aborreo?
Crie uma Viso Estimulante 1. Muito depende de como so ditas, pois as palavras pode
m transmitir qualquer um dos dois padres, embora a forma como so ditas comunique o
utra coisa. No entanto, pegando as palavras isoladamente:

a. Aproximao (embora as palavras sozinhas tenham uma certa tendncia qualidade carac
terstica do pensamento baseado no "afastamento"). b. Afastamento. c. Aproximao. 2.
Quando algum diz que "experimentar" alguma coisa para voc, isso normalmente implica
que ela no espera ter sucesso. Mesmo que se "empenhe", isso pode significar que
se esforar muito, mas acabar negando o sucesso a si mesmo.
Coloque-se no Meu Lugar 1. As respostas abaixo destinam-se a servir como exemplo
. A nica resposta certa para uma inteno positiva a que torna claro todo comportamen
to para voc. Quando encontrar uma inteno positiva que explique todos os comportamen
tos, voc pensar de forma totalmente diferente sobre todos os comportamentos com re
lao a voc, o que lhe proporcionar compreenso e escolha. No entanto, aqui esto exemplos
de intenes positivas: a. Para que voc aprenda a demonstrar compromisso ou para que
aprenda habilidades de influncia que modificaro a mente do seu gerente. Talvez a
inteno positiva de seu gerente em relao a voc seja que voc saiba o que realmente desej
a. b. Para que voc aprenda a se comunicar de forma atraente ou que saiba quando a
comunicao no interessante, reconhecendo quando isso acontecer em outros momentos,
com outras pessoas. c. Para que voc aprenda a gerenciar a mudana. Para que saiba o
nde est seu compromisso de tempo. d. Para que voc reavalie o que realmente deseja.
Para testar sua convico de lutar pelo que deseja. Para que voc aprenda a lidar com
a rejeio de forma construtiva. e. Para que voc aprenda a desenvolver comunicao, de m
odo a influenciar pessoas fora do seu escopo de autoridade. 2a. 1a posio. 2b. 3a p
osio. 2c. 2a posio.