40 Ideas para Que Tu Pyme Crezca

40 ideas para que tu pyme crezca
ndice de contenido
Introduccin........................................................................................................... 5
1. Estrategia
Claves para desarrollar un plan estratgico en las pymes...............................................................9
Las claves para construir un nuevo modelo de negocio.................................................................14
Crecer es nuestra nica opcin estratgica?..................................................................................18
2. Innovacin y tecnologa
El reto de la innovacin en las pymes................................................................................................!
La pyme es mvil...................................................................................................................................."
Elige cmo llevar tu negocio al escenario de las apps mviles.....................................................!#
$asos para la de%inicin de la estrategia de Comercio Electrnico &'(.........................................!
$asos para la de%inicin de la estrategia de Comercio Electrnico &''(.......................................!"
)o seas el da*o colateral de la innovacin.......................................................................................4
3. Marketing, Internet y Redes Sociales
El $lan de +ar,eting- la asignatura pendiente de la pyme............................................................49
La imagen. pie/a clave para di%erenciarse en 'nternet...................................................................00
El escaparate- 11 segundos para vender...........................................................................................09
1u2a para ela3orar una 3uena ne4sletter.........................................................................................5!
6ntes de %ran7uiciarte. conoce las reglas..........................................................................................55
$lani%ica tu presencia en redes sociales.............................................................................................59
8utorial para crear una p9gina de empresa en :ace3oo, &'(........................................................."!
8utorial para crear una p9gina de empresa en :ace3oo, &''(........................................................"8
Los errores 7ue no de3er2a cometer tu pyme en medios sociales..............................................84
4. or!acin y !otivacin de los e!"leados
Cmo rodearse de los me;ores.............................................................................................................89
Cuida a tus intraemprendedores.........................................................................................................9
Cuatro claves para reinventarse..........................................................................................................95
8ransparencia... por7ue el mercado son conversaciones............................................................1##
Coac<ing para pymes..........................................................................................................................1#4
Lidera/go es <acer 7ue otros crean en s2 mismos.........................................................................1#"
5. Internacionali#acin
Claves para la internacionali/acin...................................................................................................1#9
E=portar. por supuesto> pero 7uin. dnde y cmo......................................................................11!
$er. una nueva mina para las pymes espa*olas.........................................................................115
C<ec,list para tu via;e de negocios de C<ina..................................................................................119
Est9 la pyme espa*ola preparada para la internacionali/acin?.............................................1
!
$. iscalidad
# recursos tiles para tu negocio....................................................................................................1"
6n9lisis de las medidas %iscales apro3adas por el go3ierno &'(...................................................1!#
6n9lisis de las medidas %iscales apro3adas por el 1o3ierno &''(.................................................1!5
8odas las claves pr9cticas del nuevo '?6........................................................................................14#
'n%ogra%2a- Cmo a%ecta la nueva pol2tica %iscal a tu pyme?......................................................14!
%. Entrevistas y casos de &'ito
@eatri/ )avarro. directora de mar,eting de Atar3uc,s................................................................14"
Carina A/pil,a. directora general de ')1 B'CEC8 Espa*a...........................................................10
6na +ar2a Llopis. conse;era delegada de 'deas46ll......................................................................10"
El Ae*or +art2n. la pescader2a 7ue <a aprendido de las grandes marcas................................15
La importancia de la marca en una pyme- el caso $ocoy.........................................................150
Doro,o3u- tres lecciones de innovacin y dise*o.........................................................................158
(utores
Cal 6lonso............................................................................................................................................1"!
:ernando 6paricio.................................................................................................................................1"!
Bavid @allester......................................................................................................................................1"4
:ernando @arrenec<ea........................................................................................................................1"4
@artolom @orrego...............................................................................................................................1"0
6licia B2a/...............................................................................................................................................1"0
'v9n :anego............................................................................................................................................1"5
Luis 1al9n...............................................................................................................................................1"5
?irginio 1allardo....................................................................................................................................1""
Co3erto Eeredia....................................................................................................................................1""
Aalva Lpe/............................................................................................................................................1"8
Fuan Luis +an%redi...............................................................................................................................1"8
1on/alo +art2n......................................................................................................................................1"9
Favier +art2n..........................................................................................................................................1"9
:9tima +art2ne/ Lpe/........................................................................................................................18#
Cosa +at2as...........................................................................................................................................18#
Favier +egias.........................................................................................................................................181
Ca%ael Grti/.............................................................................................................................................181
Eva +ar2a Gviedo..................................................................................................................................18
@eatri/ Cevilla........................................................................................................................................18
Fosu Hgarte............................................................................................................................................18!
Carmen Hr3ano.....................................................................................................................................18!
+ar2a ?ila................................................................................................................................................184
4
Introduccin
Las pymes son un sector clave en el te;ido empresarial espa*ol 7ue
gener. en #11. m9s del 5#I del empleo empresarial. segn diversos
estudios. )o o3stante. la actual situacin econmica est9 <aciendo mella
en muc<as de ellas. 6s2. por e;emplo. el 0I de las pymes <a reducido su
%acturacin y casi el 5#I sus 3ene%icios. $ese a ello. los pe7ue*os
empresarios continan emprendiendo e innovando para salir adelante.
Conscientes de esta situacin <ace unos meses lan/amos el 3log Con 8u
)egocio &444.contunegocio.es( con el o3;etivo de compartir
conocimiento. casos de =ito. me;ores pr9cticas. tcnicas y <erramientas
tiles para las pymes. 8odos los contenidos est9n de alguna %orma
enmarcados en los cuatro pilares so3re los 7ue. segn un reciente
estudio
1
. se asienta el crecimiento de las pe7ue*as empresas-
1
Marketing, internet y redes sociales
2
Innovacin y tecnologa
3
)estin del talento *+or!acin, !otivacin, desarrollo
"ro+esional,
4
Internacionali#acin y a"ertura de nuevos !ercados
Este 3log se <a convertido muy r9pidamente en un re%erente para las
pymes por sus re%le=iones. por sus contenidos y por sus cola3oradores.
todos ellos destacados e=pertos y a la ve/ protagonistas de este mundo.
3ien por7ue son due*os o gestores de pe7ue*as empresas o 3ien por7ue
tra3a;an a diario con ellas. En sus posts aportan su e=periencia
pro%esional. su visin y sus recetas para ayudar a las pymes a encontrar
nuevos negocios. emprender. crecer y. por supuesto. me;orar su
renta3ilidad. El o3;etivo es orientar a los pe7ue*os empresarios en su
1 Cadiogra%2a de la pyme #11. Aage
0
gestin. mediante in%ormacin especiali/ada en diversas materias 7ue
les a%ectan en su d2a a d2a y e=periencias reales de otros empresarios 7ue
<an apostado por innovar y est9n logrando crecer.
En este eJ@oo, <emos 7uerido recopilar los me;ores art2culos de todas
estas materias. El resultado es una gu2a interesante 7ue o%rece desde
pautas para internacionali/ar un negocio. <asta <erramientas y
soluciones para me;orar la productividad. pasando por conse;os para
implantar un plan de mar,eting o gestionar el talento de una pyme.
8am3in o%recemos in%ormacin de ltima <ora so3re novedades
%iscales- nueva normativa. cmo reali/ar todos los tr9mites y de 7u
modo a%ectan las nuevas leyes a las pymes.
En de%initiva. tienes ante ti un li3ro escrito por y para las pymes. una gu2a
para ayudarte a 7ue tu empresa cre/ca.
Fos +ar2a $alomares
1erente de Comunicacin y +ar,eting Celacional
8ele%nica Empresas
Kc<emapalomares
5
Contina en la p9gina siguiente.
Estrategia
Cual7uier empresa. independientemente de su tama*o. de3er2a
ela3orar un plan estratgico para esta3lecer sus acciones y sus
o3;etivos. En l <an de incluirse todos los elementos 7ue cimentar9n el
negocio- el punto del 7ue se parte. la visin. la misin. los valores. el plan
de mar,eting. la pol2tica %inanciera y de recursos <umanos. etc. En este
cap2tulo se presentan las 3ases para dise*ar un 3uen plan estratgico en
una pyme.
Claves para desarrollar un plan
estratgico en las pymes
Ca%ael Grti/ L Kra%aelorti/##
Aegn nuestros amigos de
Mi,ipedia. una estrategia es un
con;unto de acciones plani%icadas
sistem9ticamente en el tiempo 7ue
se llevan a ca3o para lograr un
determinado %in o misin. En el
plano empresarial podemos. por
tanto. de%inir la estrategia como un
con-unto integrado de decisiones
.ue "osicionan a una co!"a/a "ara o0tener !e-ores resultados en
el largo "la#o &normalmente entre ! y 0 a*os. aun7ue la tendencia
actual es reducirlo de3ido al conte=to econmico tan inesta3le en el 7ue
vivimos(.
1eneralmente la estrategia de una empresa se suele desarrollar a travs
de un documento 7ue denominamos $lan Estratgico y 7ue tiene tres
"artes !uy 0ien di+erenciadas1 dnde esta!os *diagnstico,, dnde
.uere!os ir *visin, y c!o lo va!os a 2acer *"lan de accin,. )o
<ay 7ue olvidar 7ue se trata de un e;ercicio 3asado en el pro%undo
conocimiento de nuestro negocio y nuestro conte=to competitivo. pero
al mismo tiempo es intuitivo en la medida en 7ue la visin y el plan de
accin son necesariamente su3;etivos.
Ea3itualmente tomamos la decisin de de%inir un plan estratgico
cuando consideramos 7ue <ay 7ue reali/ar algn cam3io sustancial en el
rum3o de nuestro negocio. Ain em3argo. en mi opinin. cual.uier
e!"resa u organi#acin, tenga el ta!a/o .ue tenga, de0e tener un
"lan estrat&gico .ue gue su accin y sus decisiones. Como dec2a
Aneca. Nno <ay viento %avora3le para 7uien no sa3e dnde vaO.
Estrategia
9
Bnde estamos
Esta es 7ui/9s la parte m9s o3;etiva del plan estratgico. ya 7ue es un
e;ercicio de investigacin y reco"ilacin de in+or!acin 0asada en la
realidad actual del negocio &entorno competitivo. o%erta comercial.
estructura organi/ativa. pol2ticas de mar,eting. procesos. etc.(. Auele
incluirse un an9lisis interno y otro e=terno 7ue pueden desarrollarse
mediante <erramientas muy 39sicas y tremendamente tiles como el
B6:G.
6dem9s es importante conte!"lar las grandes tendencias del
!ercado de e+ecto local o glo0al &lo 7ue Fo<n )ais3itt denomina
megatrends(. 7ue se est9n avistando en el momento del desarrollo del
plan pero 7ue pueden tener un induda3le impacto en nuestros productos
o clientes en los pr=imos a*os. $odemos <a3lar desde conceptos tan
am3iguos como la glo3ali/acin o la universali/acin del concepto lo4J
cost. <asta cuestiones muc<o m9s pegadas a los nuevos <93itos de
consumo como el auge del comercio electrnico. los ve<2culos elctricos
o las dietas saluda3les.
Es importante <acer un 3uen tra3a;o de an9lisis y diagnstico. por7ue de
l depender9 el =ito de todo lo dem9s. Ain em3argo. como 3ien sugiere
6ntonio B2a/. es %undamental limitar el tiempo y los recursos 7ue
dedicamos a este cap2tulo. La tentacin de entrar en demasiado nivel de
detalle es muy alta y en muc<as ocasiones es la culpa3le de 7ue los
planes estratgicos sean demasiado %arragosos o no aca3en de ver la lu/.
Bnde 7ueremos ir
Esta es la parte pre%erida de las personas a las 7ue les gusta la estrategia.
Es el momento de de%inir .ui&nes .uere!os ser, c!o .uere!os .ue
se "osicione nuestra e!"resa y con .u& valores. Es. sin duda. la parte
m9s potica del tra3a;o pero tam3in. recono/c9moslo. la m9s di%2cil y
1#
Estrategia
necesaria. Eay un cierto consenso en el mundo acadmico y de los
negocios para a3ordar este tema con tres grandes conce"tos1 !isin,
visin y valores.
+isin
6lgunos autores sostienen 7ue en la misin de3e 7uedar muy claro a 7u
clientes se dirige el negocio. con 7u productos y de 7u %orma
di%erencial. Hn e;emplo puede ser el de +cBonalds- N$roporcionar al
cliente comida r9pida. sa3rosa y de alta calidad preparada de la misma
manera en todo el mundo. con un precio ra/ona3le y en un entorno con
una decoracin discreta y un am3iente acogedorO. Ain em3argo. una
misin 7ue no incluya algn aspecto aspiracional. di%2cilmente puede
resultar inspiradora. Como 3ien recomienda $<il +cPinney. una misin
de3e inspirar a los e7uipos para convertir a los clientes de la empresa en
incondicionales de la misma. Hn magn2%ico e;emplo de este en%o7ue es el
de la cadena espa*ola de <oteles Coom +ate- NCreamos espacios
acogedores y di%erentes. 8odo el 7ue nos visita se sorprende gratamente
del dise*o de nuestros <oteles pero. so3re todo. por el trato reci3ido.
por7ue m9s 7ue un cliente. para nosotros es nuestro compa*ero. nuestro
amigo. nuestro roomJmateO.
?isin
Es una declaracin de intenciones muy concreta. Ae trata de e=presar
dnde 7ueremos 7ue se posicione nuestra empresa en un <ori/onte
temporal determinado. 6 veces suele e=presarse en %orma de o3;etivos
&siempre 7ue sean a medioJlargo pla/o(. Hn e;emplo puede ser-
N6spiramos a convertirnos en l2deres del mercado espa*ol de la
%a3ricacin de paneles de energ2a solar en #15. con un volumen de
ventas de ! millones de euros y un 8I de cuota de mercadoO. Hna
de%inicin de visin 7ue no est e=presada en trminos de ci%ras. %ec<as e
<itos relevantes no vale en la medida en 7ue no aporta una meta de%inida
y clara a la 7ue mere/ca la pena llegar.
Estrategia
11
?alores
Ae trata de un con;unto de principios 7ue determinan el comportamiento
corporativo de una empresa en su con;unto. Be alguna %orma es un
cdigo de conducta 7ue la organi/acin se compromete a seguir y a
incorporar en todos los procesos productivos y comerciales para
conseguir la visin. y 7ue le <ar9 ser di%erente de otras marcas. Hn
e;emplo interesante es el de Aanitas- cuidado. <umanidad. con%ian/a.
compromiso. dedicacin y responsa3ilidad. Gtro e;emplo. muy
desarrollado y documentado. es el de EA'C donde declinan cada valor en
acciones y compromisos concretos.
E=isten al menos tres grandes modelos estratgicos para a*adir valor al
cliente 7ue <an demostrado plena e%ectividad. Es en este momento
cuando <ay 7ue elegir cu9l es el m9s adecuado para nuestra empresa y
comprometernos con l. ya 7ue determinar9 las decisiones 7ue
tomemos de a7u2 en adelante. Cecordemos 7ue la co2erencia y la
consistencia son dos ingredientes +unda!entales en la construccin
de un "osiciona!iento de !arca.
$lan de accin
En este punto pasamos de la estrategia a la accin operativa. Ae trata de
de+inir todas las acciones .ue 2e!os de llevar a ca0o "ara alcan#ar
los o0-etivos .ue nos 2e!os "ro"uesto en nuestra e!"resa. En este
apartado incluiremos desde las pol2ticas comerciales <asta el plan de
mar,eting y comunicacin. pasando por las pol2ticas %inancieras. de
recursos <umanos. etc. 8odo ello %ormulado pensando ya en su e;ecucin
y de+iniendo "revia!ente las !&tricas e indicadores clave &tam3in
denominados P$'( correspondientes. $or ello. es importante en este
punto de%inir un Cuadro de +ando 7ue nos ayude a reali/ar el correcto
segui!iento del "lan.
1
Estrategia
$ara terminar. conviene recordar 7ue el "roceso de re+le'in
estrat&gica es algo vivo. Es decir. aun7ue <ayamos determinado un
$lan Estratgico #1J#15. es importante revisar peridicamente tanto
el avance como el alcance del mismo. Como indic93amos antes. pueden
producirse cam3ios regulatorios. econmicos o tecnolgicos 7ue pueden
aconse;ar la re%ormulacin del plan. Esta <erramienta es una gu2a 7ue
nos sirve para recordar dnde 7ueremos ir y no desen%ocar nuestro
posicionamiento. pero no de3e convertirse en un elemento de
in%le=i3ilidad 7ue nos pueda llevar al desastre.
Estrategia
1!
Las claves para construir un nuevo
modelo de negocio
Favier +egias L K;megias
El mercado <a cam3iado. )uestros
clientes <an cam3iado. 'ncluso
nuestros empleados <an
cam3iadoQ pero seguimos
intentando llevar al mercado las
mismas vie;as soluciones 7ue nos
dieron tantos 3uenos =itos en el
pasado y nos tra;eron <asta a7u2.
Cada momento de la empresa
re7uiere un con;unto di%erente de <a3ilidades. recursos. personas y
procesos. Ain em3argo. a veces nos cuesta aceptar 7ue tam3in re7uiere
un nuevo modelo de negocio.
La causa? Los sospec<osos <a3ituales- miedo. inercia. inmovilismo.
status 7uo. comodidad o incluso desconocimiento. Esta incertidum3re es
per%ectamente lgica. si <ay algo 7ue aterrori/a a cual7uier Birector
1eneral es cam3iar el modelo de negocio de una compa*2a 7ue ya opera.
y con ra/n. ya 7ue es como si cam3i9semos el motor del coc<e mientras
vamos por una autopista &de acuerdo. el coc<e se est9 parando. pero
llevamos una velocidad considera3le(.
La respuesta no puede ser m9s o3via- no <ay 7ue cam3iar el modelo de
negocio de %orma estridente y radical. sino 7ue nos de3er2amos plantear
una etapa de convivencia. donde aun7ue sigamos orde*ando la vaca de
nuestro modelo de negocio actual empe/amos a construir el nuevo. Esto
7ue puede sonar a priori sencillo no lo es ni muc<o menos. ya 7ue si el
modelo es sustancialmente di%erente supondr9 un desa%2o importante
para la empresa. y provocar9 enconadas reacciones de resistencia.
14
Estrategia
6un7ue pueda parecer o3vio. la de%inicin de 7u es un modelo de
negocio no es ni muc<o menos trivial. $odr2amos decir 7ue-
El modelo de negocio descri3e la lgica
de cmo una organi/acin crea. entrega y
captura valor.
E=isten mltiples <erramientas 7ue nos pueden ayudar a dise*ar nuestro
modelo de negocio. siendo posi3lemente @usiness +odel Canvas la m9s
conocida. una <erramienta para dise*ar modelos de negocio 7ue permite
visuali/ar de %orma integrada las 9reas principales de un modelo de
negocio. y adem9s separando el <emis%erio i/7uierdo &la parte interna de
la empresa. anal2tica( y el <emis%erio derec<o &la parte e=terna. el
mercado. la creatividad( unidos por un elemento comn. la propuesta de
valor-
E!"resa Mercado
6ctividades clave
Cecursos clave
6lian/as
Estructuras de costes
$ropuesta de valor
Clientes
Canales
Celaciones
:lu;os de 'ngreso
En cual7uier caso. la <erramienta es lo menos importante. lo 7ue 7uer2a
poner so3re la mesa es 7ue el modelo de negocio es algo 7ue va muc<o
m9s all9 de los %lu;os de ingresos y 7ue supone adoptar una visin
<ol2stica e integrada de nuestra empresa.
Estrategia
10
Con estos mim3res. <a3itualmente la primera iteracin 7ue de3er2amos
<acer con nuestro modelo de negocio es. por e;emplo. %i;ar la propuesta
de valor &para simpli%icar. nuestro principal servicio o producto. en el 7ue
m9s destacamos( y plantearnos el resto de 9reas. por e;emplo y sin
9nimo de ser e=<austivo-
1
34uedo llegar a nuevos clientes5 7uines ser2an? 7u impacto
tendr2a en el resto de 9reas del modelo? 82picamente a nic<os
in%raservidos o superservidos. noRclientes. etc.
2
34uedo re"lantear los canales .ue utili#o "ara llevar la
"ro"uesta de valor al cliente5 $or e;emplo. utili/ando nuevos
canales como 'nternet o <aciendo planteamientos de
autoservicio.
3
34uedo redise/ar !i estructura de costes 2aci&ndola !6s
ligera5 La tecnolog2a suele ser la me;or aliada en este sentido. y
un proceso de optimi/acin puede trans%ormar una proposicin
de valor pocoSnada renta3le en muy renta3le.
4
34uedo redise/ar !is +lu-os y "lantea!ientos de ingresos5
$or e;emplo. por 7u <acer venta directa cuando podemos
plantear modelos de ingresos nuevos. como la suscripcin o la
pu;a. con interesantes e%ectos en el resto del modelo?
Estas son slo algunas de las preguntas 7ue nos podemos <acer para
replantear nuestro modelo de negocio. pero sin olvidar 7ue vamos en un
coc<e en marc<a. as2 7ue me;or dise*arlo en paralelo. 37 eso c!o se
2ace5
$ues desde la opcin m9s tradicional. 7ue es lan#arlo co!o una nueva
lnea de "roducto o servicio &suele encontrar resistencias internas en la
gente 7ue se <a acostum3rado a <acer las cosas de una %orma( <asta
crear una nueva e!"resa ad82oc &algo m9s costosa. pero si la ponemos
en las manos de los in7uietos e innovadores 7ue <ay en nuestras %ilas.
puede resultar un =itoQalgn d2a <a3laremos del caso )espresso(.
15
Estrategia
En cual7uier caso. la clave es a3andonar la estrategia tradicional 7ue
nos <an ense*ado &plan de negocio. construccin. llevada al mercado de
%orma secuencial( y dise*ar una estrategia iterativa 7ue nos permita
aprender so3re la marc<a si estamos acertando con el modelo de
negocio &con un ciclo iterativo de construccinJmedicinJaprendi/a;e(.
del 7ue <a3laremos en un %uturo art2culo.
Estrategia
1"
Crecer es nuestra nica opcin
estratgica
En la situacin actual puede parecer
capciosa o incluso perversa esta
pregunta. pero esconde una
cuestin pro%unda 7ue toda
empresa se de3e <acer- 3cu6ndo
de0o de-ar de crecer5 ?ivimos
inmersos en una apolog2a del
crecimiento constante. donde se
considera 7ue las empresas m9s
e=itosas son las m9s grandes. y donde presentar un crecimiento de do3le
d2gito es s2ntoma de un estupendo a*o. $ero. esto es siempre as2?
8radicionalmente se nos <a ense*ado 7ue toda empresa de3e 3uscar el
crecimiento. o3sesion9ndose con m9s ventas y m9s %acturacin todos
los a*os. $ero este en%o7ue es consecuencia de la poca en la 7ue %ueron
dise*adas la mayor2a de teor2as empresariales 7ue conocemos. donde la
capacidad productiva y la e%iciencia eran las principales venta;as
competitivas. $ero. 3sigue siendo &se el 9nico ca!ino5 En !i o"inin
no.
6 di%erencia de lo 7ue suced2a anta*o. actualmente las venta;as
competitivas no vienen e=clusivamente de la produccin y de la
e%iciencia &algo 7ue se <a Ncomoditi/adoO(. sino del valor a"ortado en la
creacin y dise/o del "roducto. en la +or!a de "restar el servicio y en
la innovacin del !odelo de negocio. En esta situacin. seguir
apostando por el crecimiento entra*a diversos pro3lemas 7ue tendemos
a soslayar y asumir como 3a;as necesarias. pero 7ue a la larga son las
semillas de nuestra perdicin. entre otras-
18
Estrategia
:
$rdida gradual de la capacidad innovadora. inversamente
proporcional al crecimiento y al acomodamiento en el status 7uo.
:
Bisminucin de la cercan2a con el cliente. ya 7ue importa menos
cuidar la relacin con clientes actuales y m9s conseguir nuevos
clientes.
:
Ceduccin del nivel de detalle y NmimoO 7ue se pone en cada
tra3a;o. y 7ue en su momento era nuestra principal
di%erenciacin.
Ain duda e'isten casos donde el creci!iento continuo y el volu!en
son la !e-or res"uesta, so3re todo en modelos de negocio 7ue
aprovec<an econom2as de escala. de %orma 7ue cuanto mayor volumen
ad7uieren mayor es el margen. El pro3lema es 7ue <acemos caso omiso
de las ine%iciencias 7ue surgen por el camino. 7ue incorporar una nueva
persona a la empresa cada ve/ signi%ica menor porcenta;e de tra3a;o real
&y menor capacacidad productiva. consecuencia de mayores
ine%iciencias. tareas 3urocr9ticas y de coordinacin(.
En mi opinin. y 7ui/9s sea cierto 7ue soy un rom9ntico. de3emos
"reguntarnos continua!ente en .u& "unto de la 0alan#a entre valor
y volu!en esta!os y cuestionarnos si de3emos crecerQ y si es as2.
<acerlo en la medida en 7ue no a3andonemos nuestras ra2ces y valores
7ue nos <icieron di%erentes. Entonces. de3emos aceptar 7ue nuestra
renta0ilidad se encuentra li!itada "or el volu!en o ta!a/o de la
e!"resa? En cierta medida s2. pero e=isten muc<as %ormas de conseguir
aumentar nuestros 3ene%icios 7ue )G pasan por crecer.
La clave es comprender 7ue-
En una empresa slo <ay dos %ormas de
conseguir renta3ilidad- a travs del volumen
&muc<os pocos( o a travs del margen &pocos
muc<os(.
Estrategia
19
6un7ue <istricamente se nos <a ense*ado a optar por el volumen como
opcin estratgica es m9s %9cil de conseguir. aun7ue menos sosteni3le(.
la realidad es 7ue a veces es me;or. como dice la %93ula. matar la vaca y
centrarnos en ese 2;< de nuestros clientes .ue re"resentan el =;<
del !argen &no %acturacin(.
E=isten mltiples %ormas de seguir me;orando nuestra ci%ra de 3ene%icio
a*o tras a*o 7ue no pasan necesariamente por crecer. pero re7uieren
una nueva %orma de entender nuestro lugar en el ecosistema. y so3re
todo. de-ar de lado nuestro ego. ya 7ue desgraciadamente en muc<as
ocasiones el crecer se convierte en la opcin por de%ecto para poder
demostrar el =ito de la empresa. 63surdo? A2. Ceal? 8am3in.
Estrategia
#
Innovacin y tecnolog!a
El papel de la innovacin como e;e para vender m9s y me;or es
incuestiona3le. Como a%irma uno de nuestros autores. Ca%ael Grti/. Nes
importante desmontar el pre;uicio de 7ue para innovar es imprescindi3le
<acer un gran desem3olso econmico en tecnolog2a y empe/ar a pensar
en la innovacin en trminos de e%iciencia y negocioO.
El uso de smartp<ones. las aplicaciones mviles o el comercio
electrnico son algunas de las <erramientas y soluciones 7ue <an
supuesto un paso de gigante para eliminar las 3arreras geogr9%icas
entre mercados. %acilitar la la3or de las empresas e incrementar su
productividad. )o o3stante. 7ueda an muc<o camino por recorrer en la
implantacin de estas nuevas tecnolog2as entre las pymesQ
El reto de la innovacin en las pymes
Est9 muy e=tendida la creencia de
7ue la innovacin de3e tratarse
como una actividad en s2 misma al
margen de las operaciones del
negocio. 8am3in <ay multitud de
gestores y "ro"ietarios de
"e.ue/as e!"resas .ue
consideran .ue su negocio no es
a"to "ara la innovacin. NEn un
negocio de verdad no ca3en los e=perimentosO. me comenta3a
recientemente el due*o de una pyme al <a3lar del reto 7ue supone la
gestin de la innovacin. N6dem9s. yo no tengo recursos para innovarO.
a*ad2a. Ain em3argo. si lo pensamos 3ien. nos daremos cuenta de 7ue la
escase# es una gran "ro!otora en s !is!a de la innovacin.
Es importante desmontar el pre;uicio de 7ue para innovar es
imprescindi3le <acer un gran desem3olso econmico en tecnolog2a y
e!"e#ar a "ensar en la innovacin en t&r!inos de e+iciencia y
negocio. 6 %in de cuentas. se trata de vender m9s y me;or. de o3tener
sinergias. de me;orar los procesos de negocio. de disponer de me;ores
productos y servicios. etc. Como indica 1ary Eamel en su li3ro Lo 7ue
a<ora importa. la innovacin Nre7uiere un replanteamiento completo de
los procesos de gestin de una empresa> es decir. la manera en 7ue
plani%ica. presupuesta. organi/a. asigna recursos. mide los resultados.
contrata y remuneraO.
Las pymes tienen una venta;a di%erencial %undamental en esta materia-
su cercan2a al cliente y su pro%undo conocimiento del mercado les %acilita
un e'celente "unto de "artida "ara la innovacin. $ara las pe7ue*as
'nnovacin y tecnolog2a
!
empresas un pro3lema con un cliente es una e=celente oportunidad para
encontrar una nueva solucin 7ue puede servir para muc<os otros
clientes. La ausencia de la 3urocracia t2pica de las grandes
organi/aciones. la %le=i3ilidad y la sensi3ilidad a las necesidades del
cliente son el caldo de cultivo imprescindi3le para la innovacin.
Camn 6dell. vicepresidente de Con%ederacin Espa*ola de Birectivos y
E;ecutivos CEBE. dec2a <ace poco en el ' :oro Con 8u )egocio. 7ue Nlas
"y!es .ue est6n resistiendo !e-or e incluso creciendo son a.u&llas
.ue consiguen .ue su gente se co!"ro!eta a 2acer las cosas
distintas y !e-orO.
En ese mismo %oro. Fuan Luis $olo. CEG de 8erritorio creativo. nos
recorda3a 7ue NEspa*a es el pa2s europeo 7ue m9s <a3la de innovacin.
pero uno de los 7ue menos la implanta. 6lgo no %unciona cuando
<a3lamos tanto y <acemos tan pocoO. $ues de eso se trata- de pasar del
dic<o al <ec<o> de <acer cosas distintas y me;ores. $ero. 7u puede
<acer una pyme para ser m9s innovadora?
En el li3ro de Co4an 1i3son. 'nnovation to t<e Core. se sugiere la idea de
7ue la innovacin surge siempre a partir de una mirada di%erente y %resca
al conte=to y al negocio. 'denti%ica cuatro posi3les actitudes-
1
>esa+iar a la ortodo'ia. Cuestionar todos los dogmas internos
de la empresa y del sector respecto a lo 7ue impulsa al =ito.
2
("rovec2ar los ca!0ios de tendencias y patrones de
comportamiento en los consumidores 7ue suelen marcar el inicio
de un cam3io de reglas en el mercado.
3
Re+or#ar y a"rovec2ar las co!"etencias y los activos
estrat&gicos. Es decir. pensar en la empresa como un por%olio de
<a3ilidades y activos en lugar de como un proveedor de productos
y servicios para un mercado espec2%ico.
4
Entender las necesidades no resueltas. Ae trata de aprender a
vivir en la piel del cliente. empati/ando con l e identi%icando
necesidades no resueltas.
4
8odo ello "recisa del desarrollo de una cultura innovadora en la
e!"resa. En 'nnovar para ganar. el li3ro 7ue :ernando 8r2as de @es
escri3i ;unto a $<ilip Potler. se identi%ican algunos ingredientes
%undamentales.
Be todos ellos. me gustar2a se*alar la importancia del compromiso de la
direccin &el i!"ulso de la innovacin de0e venir desde arri0a(.
muc<a comunicacin &para eliminar in<i3idores como el miedo al %racaso.
al error personal. al rid2culo o a las represalias( y la adopcin de un
sistema de realimentacin de =itos y %racasos.
En nuestro pa2s y a nuestro alrededor e=isten cientos de e;emplos de
pymes innovadoras. Ee seleccionado cinco 7ue pueden ayudarnos a
entender 7ue la innovacin es so3re todo una cuestin de actitud y 7ue
est9 al alcance de todos. Alo se trata de cam3iar de perspectiva-
?no@ S.uare se 3asa en un modelo de negocio poco convencional- los
usuarios de esta red de conocimiento pueden pagar por dis%rutar de los
servicios 7ue o%rece o pueden acceder gratuitamente a dic<os servicios si
ponen su talento a disposicin de la red. En este ltimo caso. un menor
ingreso se traduce al mismo tiempo en un menor coste en la generacin
de contenidos de alto valor a*adido.
)unitec es una empresa 7ue se dedica a la construccin e instalacin de
piscinas. Ain em3argo. <an <uido del modelo de negocio convencional y
<an desarrollado una propuesta di%erencial 3asada en la personali/acin
de su producto para un p3lico so%isticado.
Aa!0urguesa Bostra es una pyme 7ue <a sa3ido trans%ormar y
diversi%icar su negocio tradicional como carnicer2a con un uso inteligente e
innovador del mar,eting viral.
Hni,uo tam3in <a revolucionado el modelo de negocio tradicional en el
sector de la alta relo;er2a. 6 travs de su 4e3 3uscan cual7uier relo; en 48
<oras en las me;ores condiciones en una gran red de ;oyer2as y relo;er2as
cola3oradoras. y ponen en contacto al comprador con el vendedor.
Cu0ok se dedica a <acer realidad el sue*o de muc<as personas de
pu3licar su li3ro. Entre los servicios 7ue o%rece est9 la ma7uetacin. el
dise*o de portadas o un novedoso servicio de stoc, virtual 7ue a3arata
costes.
0
)uestra especie e=iste gracias a miles de a*os de innovacin gentica y
social. y eso <a permitido al ser <umano crecer y superar grandes crisis.
En pala3ras de Eamel. Nde0e!os nuestra "ros"eridad a la
innovacinO. $arece claro. por tanto. 7ue Nla innovacin no es una
!oda "asa-era, es el negocio real, el 9nico negocioO.
5
La pyme es mvil
Fuan Luis +an%redi L K;uanman%redi
El par7ue de tel%onos mviles en
Espa*a est9 en cam3io. En
septiem3re de #11. el 4I de los
aparatos era un smartp<one y tres
meses despus. el porcenta;e <a32a
alcan/ado ya el !0I del mercado-
casi cuatro de cada die/ mviles son
inteligentes. tiene plena
conectividad y est9 conectado en
comunidad a travs de las aplicaciones al uso. Este ritmo de crecimiento
es superior al de 'nternet de los a*os noventa. sita a Espa*a en la
vanguardia de los pa2ses del entorno y a3re una puerta a la innovacin.
'nnovar en mi negocio mediante el uso de los mviles?
A2. estamos a tiempo. El 5#I de los usuarios de smartp<ones lleva
menos de un a*o con l y est9 en una %ase inicial. pro3ando nuevos
servicios y tratando de averiguar 7u venta;as le o%rece la plata%orma. Es
el momento de o%ertar servicios 7ue sedu/can a los clientes por la v2a de
la comodidad &procedimientos m9s simples de compra. acceso a un
cat9logo m9s amplio o mayor detalle en las caracter2sticas tcnicas de
un producto( o de la innovacin &crear mtodos de comerciali/acin
di%erentes a los tradicionales o atender a nuevas necesidades(. $ara
%inales de #1. m9s de la mitad de los espa*oles ya tendr9 este tipo de
aparato. por lo 7ue el margen de crecimiento es considera3le.
En mi opinin. las pymes tienen 7ue empe/ar por estar donde est9 su
cliente. )o <ay 7ue o3sesionarse con estar en todas las redes sociales o
lan/ar una aplicacin. sino %acilitar los procesos a nuestros clientes
gracias a las tecnolog2as mviles. 7ue sustituyen al ordenador personal
en numerosas ocasiones. )o e=iste una nica solucin correcta. Cada
"
negocio tiene sus caracter2sticas. sus clientes y sus limitaciones por lo
7ue tendremos 7ue ir adapt9ndonos al cam3io segn se produ/ca. Es
pre%eri3le empe/ar por pe7ue*os proyectos antes 7ue comprometer un
gasto importante y pro3ar 7u necesidades de mis clientes puedo
atender de %orma satis%actoria.
$or dnde empe/amos?
$ropongo tres recomendaciones %9ciles de e;ecutar. La primera consiste
en escuc2ar, ver y leer. Bnde est9 el cliente? 6 7u se dedica?
8enemos un plan? 6ntes de lan/arse a las redes mviles. veamos 7u
podemos aportar. Eay muc<as oportunidades- locali/ar el negocio en los
mapas online. compartir contenidos de inters para nuestra industria o
sector. conocer %uentes de in%ormacin. dialogar con clientes o reali/ar
o%ertas de ltima <ora. 8enemos 7ue sa3er 7u 7ueremos y 7u esperan
de nosotros. Ce7uiere tiempo y paciencia. pero es la me;or <erramienta
de mar,eting 7ue cono/co. 8e permite conocer la respuesta en tiempo
real y valorar la tasa de conversin en ventas. notoriedad o reputacin.
La segunda es la m9s importante- los contenidos son la clave del &'ito.
Eay 7ue orientarnos <acia el cliente. no <acia el negocio. Tu est9
3uscando a travs del mvil? $uede ser una 3uena atencin al cliente y la
conversacin en 84itter &me gusta el estilo de Ksolora%(. la creacin de
una comunidad de intereses en torno a un producto o servicio &me 7uedo
con los !.!## seguidores del recetario de Krosaarda(. la promocin
comercial &al estilo de las recomendaciones de KGutletpremiere(. un
servicio de atencin al cliente v2a M<atsapp o convertirse en un re%erente
privilegiado &una suerte de content curator. por sugerencia de
K)ieves1le/(. En cual7uier caso. seguro 7ue tenemos 7ue incluir dos
aspectos %undamentales- locali/acin geogr9%ica &la mayor parte de las
3s7uedas son locales( e in%ormacin so3re los productos en p2ldoras
e=plicativas.
8
La tercera es el salto adelante- <ay 7ue crear una versin !vil de la
@e0 para las plata%ormas 7ue lideran el mercado &i$<one. @lac,3erry y
6ndroid( y adecuar los contenidos. 8ienen 7ue ser tiles y accesi3les- no
se trata de desplegar una campa*a de mar,eting online espectacular 7ue
no se trans%orme en un inters real de los potenciales clientes. El mvil
multiplica el contacto con el cliente &visitas a la 4e3. geolocali/acin y
atencin tele%nica( y la venta impulsiva cuando se encuentran los
contenidos 7ue est9 3uscando y se %acilita el medio de pago.
Entonces. 7u?
)o <ay vuelta atr9s. La vida mvil est9 a7u2 para 7uedarse. Las pymes
tienen 7ue aprovec<ar la oportunidad para o%recer sus servicios. me;orar
la productividad de los empleados. a3anderar el cam3io <acia la vida
digital y ser m9s competitivos. $or eso. tenemos 7ue pensar cmo
nuestro negocio puede aprovec<ar esta ola de crecimiento para innovar.
me;orar la e=periencia del cliente. captar otros nuevos y me;orar los
procesos internos. El reto es apasionante.
9
Elige cmo llevar tu negocio al
escenario de las apps mviles
Favier +artin L Kloogic
6 pesar de unos 3ene%icios previstos
de 0.5 3illones de dlares en total
para el mundo de las apps mviles
en #1. todav2a pocas empresas se
plantean sacar partido de este canal
tan directo e interactivo con el
cliente. Seg9n los 9lti!os
estudios, D de cada 1; usuarios
"oseedores de un s!art"2one,
recurre a las utilidades .ue se le o+recen a trav&s de a"licaciones en
la a"" store corres"ondiente. D un tercio de estos arranca el d2a
a3riendo alguna o varias de estas apps antes. incluso. de salir de la cama.
Los usuarios de dispositivos con iGs &6pple( o con 6ndroid son los m9s
activos en cuanto a descargas- !! millones de descargas al d2a en el
primer caso y 15.55 millones en el segundo.
Hna app propia para tu negocio
Ena o"cin creciente entre los .ue desarrollan su "ro"ia a"" dentro
de una estrategia de !arketing o canal de ventas es o+ertar una a""
gratuita. pero 7ue incluye opciones de pago dentro de esta. Aegn las
ci%ras 7ue mane;a la consultora 1artner. apro=imadamente el 11I de las
apps gratuitas para el i$<one llevan una app de pago integrada.
Esta o"cin tiene es"ecial sentido si tu negocio se va a 0asar en la
"ro"ia a"". $r9cticamente todas las plata%ormas de aplicaciones
mviles otorgan un "#I de 3ene%icios para el desarrollador de la app. Ain
em3argo. la cuota para su3ir tu app es muy di%erente si lo <aces en iGA
&99U(. en 6ndroid &0U( o @lac,3erry &gratuita(.
!#
8am3in es una 3uena idea tener una app 7ue enganc<e y se integre de
manera %luida con una 3uena estrategia de venta de tus productos o
servicios. $ero es !uy i!"ortante tener claro c!o se va a
renta0ili#ar dic2a a"". Aacar una aplicacin por7ue est9 de moda. con
nuestra marca y las utilidades imprescindi3les para 7ue se pueda
considerar una app. es poner es%uer/o y recursos en algo 7ue. a los dos
d2as. podr2a aca3ar arrinconado en el %ondo de la app store
correspondiente. Ai no es verdaderamente til o atractiva para los
usuarios. aun7ue sea gratuita. no la van a descargar.
Au3irse a <om3ros de gigantesQ
Es una opcin 7ue pocos tienen en cuenta. pero desarrollar una a""
so0re otra a"" .ue ya tenga una gran "royeccin y &'ito entre los
usuarios contri0uye a .ue tu a"licacin cuente con gran "arte del
ca!ino ganado. Es el caso de 4s74i%i. una app 7ue se 3asa en la %amosa
app social :ours7uare para crear un mapa de puntos de acceso a redes
4i%i segn la locali/acin del usuario.
Ai es necesario registrar tu app por7ue es de car9cter social. sin duda. lo
me;or es 7ue permitas el acceso o registro a travs de la cuenta de
:ace3oo, o 84itter. Es tan sencillo como <acer clic en un 3otn. y el
usuario evita tener 7ue rellenar datos. cosa algo incmoda en un terminal
mvil.
Las compras 7ue llegan
El mo3ileJcommerce y la tecnolog2a 7ue su3yace en el ):C van a traer a
los mviles nuevas posi3ilidades de pagos y compras de %orma m9s
cmoda y sencilla. $or ello. tener presencia en los terminales de tus
potenciales clientes co3ra una especial relevancia de cara a una %utura
revolucin en la %orma de vender.
!1
"asos para la de#inicin de la estrategia
de Comercio Electrnico $I%
:ernando 6paricio L K%avaras
Ai anali/amos el desarrollo de los
canales de venta online en las
empresas de nuestros pa2ses
vecinos. nos encontramos con 7ue
vender online es pr9cticamente
3usiness as usual. una %orma r9pida
y e%iciente de me;orar la
competitividad y de
internacionali/ar las empresas.
8omando algunos datos del mercado m9s relevante en Europa. el
3rit9nico. compro3amos 7ue. en un pa2s con m9s de 1!#.### empresas
vendiendo online. el 0"I utili/a 'nternet como <erramienta de
e=portacin. segn el Ecommerce @enc<mar, #11 de la empresa
Aage$ay. Esto c<oca con la realidad espa*ola. donde las empresas se
encuentran des<o;ando la margarita so3re el proceso de adaptacin al
mundo transaccional online. lo 7ue nos coloca en una situacin de %ranca
desventa;a competitiva. con algunos datos escalo%riantes- el mercado de
ecommerce 3rit9nico. alem9n y %rancs es ". 4 y casi ! veces mayor 7ue
el espa*ol. respectivamente. segn datos de :orrester.
:uente- :orrester Ceport
!
Gtro dato signi%icativo del estudio de Aage$ay es el ta!a/o de los
de"arta!entos de Eco!!erce- slo un 4I tiene m9s de 0 personas.
dato 7ue aporta una interesante perspectiva de la realidad del mundo
online. 7ue o%rece una oportunidad para 7ue empresas pe7ue*as. 9giles
y de3idamente %ormadas puedan competir &como as2 <acen nuestros
<omlogos europeos( en un mercado glo3al por de%inicin.
:uente- Aage$ay
Tue el 0"I de los ecommerce 3rit9nicos operen en Espa*a y el #I lo
<agan en un mercado tan competitivo como el c<ino es un 3uen 3otn
de muestra de esta realidad y alimenta la sensacin de urgencia so0re
la necesidad de a"rovec2ar todas las venta-as del co!ercio
electrnico &canal de venta e%iciente en costes. medicin precisa del
retorno de la inversin en mar,eting. mayor conocimiento del cliente y
posi3ilidad de venta internacional(. entre otras cosas por7ue tan
aprovec<a3les son estas venta;as para las empresas espa*olas como
para las europeas &y. por supuesto. americanas o c<inas(. 7ue nos llevan
unos cuantos a*os de venta;a en esto del comercio electrnico.
!!
@ien es verdad 7ue el mercado espa*ol es uno de los 7ue est9 creciendo
m9s r9pidamente &entre otras cosas por7ue venimos de m9s atr9s( y
7ue. por primera ve/. en el tercer trimestre #11 el volumen de compras
online en el mercado domstico @C <a superado al de importacin.
:uente- C+8
$or tanto. la oportunidad es clara. pero la amena/a tam3in. Ai no lo
<acemos nosotros. lo <ar9n Nlos otrosO. D antes de lo 7ue pensamos. Be
a<2 7ue interiori/ar esta realidad sea el primer paso para acometer un
proyecto 7ue no puede estar m9s ale;ado del concepto tradicional de
pelota/o de corto pla/o asociado a 'nternet. )ada m9s le;os de la
realidad. Besarrollar un canal de venta online re7uiere tiempo. inversin
y. so3re todo. conviccin por parte de la direccin general de la necesidad
de una visin estratgica so3re las posi3ilidades de un canal de presente.
pero so3re todo de %uturo. $arece claro 7ue los 1! millones de usuarios
de 8uenti ya asumen 7ue sus compras se reali/ar9n mayoritariamente
online. al ser ste su territorio natural. Cuestin de <93itat. simplemente.
8al ve/ la primera toma de contacto con la realidad provenga del <ec<o
de 7ue no todas las e!"resas "ueden co!"etir en un !ercado tan
trans"arente en "recios co!o el de Internet. Ai una empresa <a
perdido competitividad v2a precio. nada como la red para de;arle
a3solutamente e=puesto ante la competencia. Ai mi o%erta de productos
y servicios no aporta un valor di%erencial &en calidad. dise*o. servicio.
!4
etc.( a lo ya e=istente. va a ser di%2cil 7ue un consumidor cada ve/ m9s
e=igente se de;e caer por mi tienda online. en el caso de 7ue pueda
encontrarla. para empe/ar.
6n y todo. la red como canal de venta representa una oportunidad en la
medida en 7ue sus costes disminuyen d2a a d2a. lo 7ue de3er2a suponer
una apuesta decidida y sostenida en el tie!"o como <erramienta
clave de competitividad. @asta de Nvamos a pro3ar y si en 5 meses no es
renta3le. cierro el c<iringuitoO. Esto va en serio. como pensamos 7ue <a
7uedado demostrado de los datos anteriormente e=puestos. Las
alternativas tecnolgicas o%recen mltiples posi3ilidades tanto en
modalidad AaaA &Ao%t4are as a Aervice(. a travs de empresas como
6rsys. 6cens. 1V1. Comercio$lus. A<opi%y o. atencin. 6ma/on Me3
Atore. como en desarrollos a medida. so3re todo gracias a la potencia
alcan/ada por plata%ormas como +agento. $restas<op u Gpencart. 7ue
permiten una gran personali/acin y adaptacin a las procesos de cada
empresa. )o o3stante. encontrar la plata%orma tecnolgica adecuada
ser9 el menor de mis pro3lemas si no <e centrado inicialmente mi
proyecto desde el punto de vista estratgico. La tendencia a Nponer el
carro antes 7ue los 3ueyesO <a sido. en nuestra opinin. uno de los
principales pro3lemas del comercio electrnico espa*ol. en un discurso
e=cesivamente centrado en la tecnolog2a y muy poco en los verdaderos
costes de un "royecto de venta online, esto es, la "ro!ocin del
canal de venta online y los recursos 2u!anos i!"licados en su
gestin.
:uente- Ela3oracin propia
!0
$or tanto. no 2a0la!os de un "ro0le!a tecnolgico, sino de
co!"etitividad del "roducto o servicio. Ain ella. simplemente no <ay
negocio. as2 7ue este an6lisis riguroso de3er2a ser la primera tarea 7ue
toda empresa de3e acometer en un canal de venta online.
En el siguiente post desarrollaremos los aspectos clave para anali/ar la
competitividad del producto o servicio antes de a3rir nuestro canal de
venta online.
!5
"asos para la de#inicin de la estrategia
de Comercio Electrnico $II%
:ernando 6paricio L K%avaras
Aeguimos desarrollando los
aspectos clave para la de%inicin de
la estrategia de comercio
electrnico 7ue comen/amos en el
post anterior.
Bo 2a0la!os de un "ro0le!a
tecnolgico sino de
co!"etitividad del "roducto o
servicio. Ain ella. simplemente no <ay negocio. as2 7ue este an6lisis
riguroso de3er2a ser la primera tarea 7ue toda empresa de3e acometer
en un canal de venta online. Estos son algunos aspectos clave.
Estudio de mercado
La empresa de3er9 anali/ar las ci%ras clave de venta online de su sector
de negocio y anali/ar su competencia. tanto o%%line como online y. por
supuesto. tanto nacional como internacional. Ai mi producto pretende
competir en precio. nada m9s %9cil 7ue ec<ar un vista/o a 4e3s c<inas
como 6lie=press. Ligt<int<e3o= o :ocal$rice para compro3ar si.
e%ectivamente. dispongo de alguna venta;a competitiva en el medio o
largo pla/o.
Be%inir la estrategia multicanal
En muc<os casos. la empresa tendr9 7ue evaluar cmo solucionar el
con%licto con su canal tradicional. especialmente si es un %a3ricante 7ue
7uiere convertirse en minorista v2a comercio electrnico. Cmo <acer
!"
7ue mi canal tradicional &grandes super%icies. mayoristas. distri3uidores.
%ran7uicias. tiendas propias. agentes. etc.( no vea 'nternet como a la
N3ic<aO re7uiere de un e;ercicio de imaginacin 7ue es un autntico
enca;e de 3olillos en muc<as ocasiones y se convierte en el autntico
Npunto calienteO de la estrategia online en empresas tradicionales.
6simismo. si soy un nodo de la cadena de valor o%%line. tendr 7ue tomar
conciencia de mi nuevo rol en la nueva cadena y del valor 7ue aporto en
ella. Bic<o crudamente. muc<as empresas @C 7ue necesitan de un
canal de venta NlargoO en el mundo tradicional se dan cuenta de 7ue
'nternet aporta la llegada directa al consumidor %inal. con los 3ene%icios
%inancieros de aumento de m9rgenes y de conocimiento del cliente %inal
del 7ue antes carec2an. Es decir. si soy una empresa de Elda 7ue 7uiere
vender a un se*or de Grense. ya dispongo de los medios para venderle
directamente. sin necesidad del em3udo de la distri3ucin tradicional. D
sino 7ue se lo pregunten a empresas como )aran;as Lola. Birecto del
Campo. +umumio o 1ol% Cadical. entre otras muc<as.
Aeleccin de cat9logo y pol2tica comercial
Becidir 7u parte de mi cat9logo pongo a la disposicin del comprador
online. as2 como la pol2tica de precios y descuentos es otro asunto
delicado. 7ue re7uiere de una apro=imacin caso por caso y depender9.
precisamente. de cual sea mi es7uema de venta o%%line.
Aeleccin de proveedores
Seleccin de "roveedores en cada una de las 6reas- tecnologa,
!arketing, logstica, !edios de "ago, analtica @e0 y atencin al
cliente. 8odas las 9reas son cr2ticas y necesitan de una visin particular.
por lo 7ue de3o preguntarme si necesito a varios proveedores o alguna
empresa. como 'nsiteGut o 8<e Etailers. 7ue me pueda centrali/ar el
es%uer/o y me sirva de interlocutor nico.
!8
Aeleccin de canales adicionales
Hna de las venta;as de 'nternet es la posi3ilidad de vender mi producto o
servicio en mltiples 4e3s. adem9s de en mi propia tienda online.
Cuantos m9s puntos de venta. me;or. de la misma manera 7ue vender en
una calle comercial de una ciudad importante no est9 re*ido con la venta
por medio de un NcornerN en un centro comercial. Evaluar la posi3ilidad
de vender a travs de otros portales tipo 6ma/on. e@ay. @uy?ip o
$i=$lace es una recomendacin interesante. cuando no una o3ligacin si
el mercado o3;etivo son pa2ses como C<ina.
Be%inicin del plan de mar,eting
En 'nternet no e=istes salvo 7ue te promociones. esto no es una calle
transitada con tr9%ico garanti/ado. Ai no eres una marca conocida. ten
por seguro 7ue la parte del len de tu inversin se la llevar9 la e;ecucin
de un plan de mar,eting online. en la 7ue se de3er9n evaluar las
<erramientas ptimas &AEG. AE+. A+G. mar,eting de a%iliacin. email
mar,eting. etc( para la consecucin de los o3;etivos del negocio online de
la manera m9s e%iciente en costes.
6decuacin legal a la normativa
Como en todo negocio. e=iste un marco ;ur2dico 7ue la empresa tiene 7ue
acatar y. por tanto. de3er9 adecuar sus condiciones de uso a normativas
como la LG$B. LAA'. $ropiedad 'ntelectual. etc.. con especial mencin a la
venta internacional. donde de3er9 adaptar sus condiciones de venta a
cada uno de los mercados implicados.
!9
Aeleccin y negociacin de los medios de pago
En el caso espa*ol. 8$? virtual. $ay$al. trans%erencia y contrarreem3olso
copan m9s del 9#I del mercado. La regla 39sica es Ncuantos m9s.
me;orO. lo 7ue responde a la realidad del mundo %2sico- digamos 7ue si
voy a una tienda y me o3ligan a pagar slo en e%ectivo ya tengo un
motivo para no volver a esa tienda. Lo mismo en 'nternet. especialmente
si la venta es internacional- la empresa de3er9 adaptarse a las
pre%erencias de sus compradores. 7ue pueden estar acostum3rados a
pagar a travs de un medio de pago local. como el <olands 'JBeal. el
3rasile*o @oleto @ancario o el c<ino 6lipay &7ue copa el 5#I de un
mercado en el 7ue ?isa tiene un I de cuota(.
$reparacin de cuenta de resultados
La verdadera Nprue3a del nueveO so3re mis posi3ilidades reales de venta
online es la identi%icacin de costes y la previsin de ingresos en %uncin
de la estrategia elegida.
Be%inicin de mtricas e indicadores de negocio
Eerramienta %undamental de gestin. autntico cuadro de mando para el
seguimiento peridico de la evolucin del negocio. donde la anal2tica 4e3
representar9 un papel clave en la toma de decisiones diaria.
$ropuesta organi/ativa S CCEE
Be%inicin del e7uipo <umano. sus per%iles y roles para la ptima gestin
del negocio online. $ara ello. ser9 clave la %ormacin del e7uipo interno
en comercio electrnico o la asistencia de una &o varias( empresas
especiali/adas en las distintas 9reas del negocio online. 6simismo. es
importante estar atentos a programas como ?endes en 'nternet. del
+inisterio de 'ndustria y Comercio. programas de ayudas p3licas 7ue
4#
instituciones como Ced.es. Bireccin 1eneral de Comercio de la
Comunidad de +adrid. <an dise*ado para ayudar a las empresas a la
iniciacin o a la me;ora de sus procesos de venta online.
En resumen. son malos tiempos para la l2rica victimista. El mundo online
aporta un dinamismo 7ue resulta tanto una oportunidad evidente para
las empresas m9s 9giles como una amena/a para las m9s renuentes al
cam3io. )unca como el momento actual para evitar 7ue se lleven
nuestro 7ueso. D el relo; ya est9 corriendo.
41
&o seas el da'o colateral de la
innovacin
?irginio 1allardo L Kvirginiog
6 veces vivimos grandes cam3ios
sin 7ue pare/ca 7ue nada cam3ia a
nuestro alrededor. La +or!a .ue
tienen de entender las e!"resas
nuestro tra0a-o est6 su+riendo
una !odi+icacin sin "recedentes,
aun7ue esto no sea siempre %9cil de
perci3ir.
8odos lo sa3emos- las organi#aciones en su 09s.ueda constante de
nuevas +r!ulas .ue "er!itan o0tener la !6'i!a "roductividad
0uscan o0tener !6s con el !enor coste. 6l mismo tra3a;ador de %orma
impercepti3le y continua se le pide m9s %le=i3ilidad. m9s polivalencia.
m9s responsa3ilidad. m9s capacidad de decisin. m9s y m9s.
Cada sector. cada negocio. vive a su %orma este %enmeno. pero de %orma
poco consciente y silenciosa se incrementa la responsa3ilidad y la
e=igencia so3re las personas y esto entre otras consecuencias produce
7ue cada ve/ m9s pro%esionales devienen poco tiles en los nuevos
entornos. son las vcti!as de la innovacin.
Los tres motores del cam3io silencioso
El sue*o del management taylorista 7ue <a impregnado <asta a<ora a
nuestras organi/aciones era 7ue las tareas y +unciones de cada "uesto
de tra0a-o estuvieran de+inidas de +or!a "recisa y detallada.
4
El puesto de tra3a;o era la Npie/aO del engrana;e organi/ativo 7ue
asegura3a la precisin de la m97uina organi/ativa. como si tratase de un
Nrelo;O y donde la "ersona era simplemente Fun !ecanis!oG.
6un7ue los %etic<istas del orden an e=isten y 7ui/9s <aya sectores de
actividad y empresas donde este tipo de orientacin todav2a tenga
valide/ en algunas 9reas. la !ayora de organi#aciones est6
trans+or!ando la naturale#a de sus "uestos de tra0a-o de3ido a tres
%enmenos- el alargamiento del puesto. la potenciacin de las personas
con mayor li3ertad y responsa3ilidad y la caducidad del conocimiento y
las <a3ilidades.
La incesante 3s7ueda del incremento de la productividad por empleado
y el aumento de los tra3a;adores del conocimiento en entornos de
tra3a;o m9s comple;os e=igen N"uestos de tra0a-os alargadosO-
puestos de tra3a;o 7ue pueden llegar a reali/ar muc<as %unciones
di%erentes segn las cam3iantes necesidades del negocio. donde la
pala3ra m9gica se llama "olivalencia.
$ero. adem9s est6 actuando un segundo +en!eno .ue consiste en
dar !6s ca"acidad de decisin al tra0a-ador e iniciativa. una
descentrali/acin del poder 7ue permite dar m9s responsa3ilidad y
potenciar al tra3a;ador. 7ue asume mayor riesgo y autonom2a. pero 7ue
necesita m9s in%ormacin y preparacin. El e%ecto del Ne!"o@er!entO
es el desarrollo de puestos m9s inteligentes y comple;os con mayor
li3ertad de accin.
La con%iguracin m9s %le=i3le con %unciones menos de%inidas con una
e=igencia a la contri3ucin de resultados m9s e=igentes es una tendencia
impara3le a la 7ue se une una tercera tendencia- la 0rutal aceleracin
de la caducidad del conoci!iento y de la e=periencia como %uente de
valor.
4!
Aistemati/ar el caos- gestionar intangi3les de desempe*o
El proceso de pasar de organi#aciones -erar.ui#adas. con %unciones
delimitadas. con una elevada especiali/acin. con una estructura de
supervisores 7ue controlan. plani%ican y toman las decisiones 7ue otros
cumplen. a organi#aciones !6s "lanas y +le'i0les 3asadas en roles
comple;os 7ue interactan en mltiples e7uipos es uno de los procesos
m9s comple;os de cam3io a los 7ue se puede en%rentar una organi/acin.
El precio 7ue de3eremos pagar. en la medida 7ue el cam3io de rol sea
muy e=igente. ser9 la no ada"tacin de !uc2os de los cola0oradores,
!andos y directivos a los nuevos !odelos !6s e'igentes. Ai
provocamos una trans%ormacin donde renunciamos a gestionar las
%unciones o las tareas del puesto de tra3a;o de %orma precisa.
de3er2amos gestionar otros aspectos.
En %uncin de la evolucin prevista de nuestros pro%esionales.
de3er2amos gestionar la evolucin de los conoci!ientos y la
e'"eriencia1 7u s <acer? de las competencias. cmo lo <ago? y la
motivacin y los valores. como el impulso necesario de alguien 7ue tiene
m9s capacidad de decidir y m9s responsa3ilidad y. %inalmente. m9s
li3ertad.
Estos son los cuatro movili/adores del desempe*o. los nuevos
mecanismos de gestin intangi3les. 7ue %orman parte de las
<erramientas con las 7ue los directivos de3er2an intentar gestionar este
proceso.
Ai en los procesos de cam3io 7ue impactan en la comple;idad de algunos
puestos de tra3a;o este tipo de varia3les no se gestionan. se corre el
riesgo de 7ue muc<os empleados no Npuedan adaptarseO. 7ue 7ueden
apartados en un proceso 7ue puede ser cruel y corto o largo y agnico.
44
Evita los da*os colaterales
Las organi/aciones seguir9n apostando por culturas organi#ativas !6s
innovadoras 0asadas en tra0a-adores !6s creativos, "roactivos y
con una elevada contri0ucin a los resultados y no renunciar6n a
ello. D pedir9n a sus tra3a;adores 7ue avancen de acuerdo con el ritmo
7ue la innovacin les e'ige.
Be %orma silenciosa la mayor2a de pro%esiones de cuello 3lanco y de
cuello a/ul. relacionadas con di%erentes sectores. est9n sintiendo y
sentir9n el impacto de unas e'"ectativas so0re su rendi!iento .ue se
2a0r6n !ulti"licado en unos "ocos a/os y sentir9n cmo la naturale/a
de su puesto de tra3a;o <a3r9 cam3iado de %orma radical.
Las organi/aciones y sus l2deres de3er2an intentar plani%icar el impacto
de estas nuevas e=igencias y gestionar los aspectos Nm9s intangi3lesO de
las personas para disminuir el riesgo de de;ar Ninservi3lesO o poco tiles a
las personas de su organi/acin. $ero esto suele ser in%recuente. Aon los
e+ectos colaterales de la innovacin1 tra0a-adores .ue no entienden
las nuevas de!andas o .ue no las "ueden asu!ir.
Besgraciadamente la !ayora de "ro+esionales "iensa de acuerdo
con los antiguos "aradig!as tayloristas. unos valores 7ue aprisionan
el talento y 7ue suelen ser una trampa mortal.
Lo ra/ona3le es 7ue todos nos pongamos la o3ligacin pro%esional de
intentar seguir siendo pro%esionales. )o es nada prudente de;ar esta
responsa3ilidad en manos de nuestra empresa. de <ec<o sta suele ser la
%orma m9s a3surda de suicidio pro%esional.
)uestro %uturo pro%esional es nuestro. D nosotros nos tenemos 7ue
ocupar de gestionar los intangi3les de nuestro desempe*o. lo 7ue nos
e=ige ser proactivos y tener una actitud de reinvencin personal
constante.
40
La tan deseada y venerada innovacin organi#ativa
involuntaria!ente "roduce da/os colaterales en !uc2os
"ro+esionales- incertidum3re. angustia e inadaptacin. Estas son las
duras reglas so3re las 7ue no puedes actuar. te sugiero 7ue actes
prepar9ndote para lo inesperado. 7ue seas t. si puedes. m9s r9pido 7ue
el cam3io.
45
(ar)eting* Internet y
+edes ,ociales
Las acciones 7ue de3emos reali/ar para satis%acer al cliente y a la ve/
vender m9s constituyen el ncleo de un 3uen plan de mar,eting. Es
preciso estudiar la situacin del negocio. diagnosticar nuestra imagen
de marca y esta3lecer los o3;etivos 7ue se desean alcan/ar.
'nternet se <a convertido en una potente <erramienta de comunicacin
y mar,eting. 7ue no solo %acilita la interaccin con el cliente. sino 7ue
adem9s permite la di%erenciacin de una empresa con respecto a otra.
La imagen 7ue transmitimos a travs de la red y de los medios sociales
&84itter. :ace3oo,. 1oogleWQ( contri3uye a me;orar nuestra
productividad y nuestra capacidad de %ideli/acin. al incidir
directamente so3re la atencin al cliente. la cercan2a. la comunicacin.
etc.
El "lan de (ar)eting- la asignatura
pendiente de la pyme
En mi post anterior menciona3a 7ue
una de las claves para 7ue una pyme
cre/ca pasa por la pro%esionali/acin
de la %uncin del mar,eting. E=iste
una creencia muy generali/ada de
7ue esto del mar,eting es slo para
los grandes. Ain em3argo. la mayor
parte de las pymes desarrollan
acciones de mar,eting pero
llam9ndolas de otra %orma &a veces. se las llama sencillamente N<acer
negocioO(. 6caso no es mar,eting la estrategia de %ideli/acin 7ue
ponemos en marc<a cuando o3se7uiamos a nuestros me;ores clientes
con un c<upito despus de comer en nuestro restaurante con la
esperan/a de 7ue vuelvan pronto? G acaso no es mar,eting lan/ar una
promocin X1 con un producto 7ue estamos a punto de descatalogar?
G desarrollar un pe7ue*o evento en nuestras instalaciones con a7uellos
clientes 7ue sa3emos 7ue est9n a punto de tomar una decisin de
compra? $or supuesto 7ue las pymes <acen mar,eting. Lo 7ue %alta es
7ue se <aga de %orma estructurada y respondiendo a la estrategia de
negocio.
$ero empecemos por el principio- 7u es el mar,eting y para 7u sirve
un plan de mar,eting en una pyme? $ues 3ien. el mar,eting es la
disciplina 7ue desarrolla metodolog2as y tcnicas para la
comerciali/acin. cola3ora en la o3tencin de los o3;etivos de una
organi/acin y 3usca la me;or %orma de satis%acer las necesidades de
consumidores y clientes.
+ar,eting e 'nternet
49
Es decir- 39sicamente el mar,eting nos ayuda a determinar y a e;ecutar
las estrategias comerciales para conseguir los o3;etivos de negocio 7ue
nos <ayamos marcado. En pala3ras de Cal $eral3a. el mar,eting es
Ntodo lo 7ue <ay 7ue <acer para 7ue la venta se realice> es decir. es el arte
de atraer y mantener clientesO.
En ese proceso de3emos ser capaces de averiguar cmo piensan. cmo
actan y 7u 7uieren los clientes. y cmo podemos encontrar nosotros
un <ueco en un mercado 7ue est9 lleno de competidores. El mar,eting
de3e. por tanto. gestionar un di%2cil e7uili3rio entre las capacidades de la
organi/acin. lo 7ue el mercado demanda y lo 7ue la competencia nos
de;a <acer.
$<ilip Potler. una de las mayores autoridades mundiales en la materia.
de%ini el proceso de mar,eting en cinco %ases claramente identi%icadas-
1
Investigacin de !ercado y entorno econ!ico.
2
>e+inicin del !ercado o0-etivo.
3
Esta0leci!iento de la estrategia de !arketing.
4
)estin del Marketing Mi'.
5
Hontrol.
Este proceso es similar para cual7uier tipo de organi/acin
independientemente de su tama*o y el per%il de su actividad. )o
o3stante. con el 9nimo de simpli%icar y con permiso del se*or Potler.
podemos decir 7ue un plan de mar,eting de una pyme de3er2a
contemplar los siguientes 4 cap2tulos-
0#
Biagnosticar
Hn 3uen plan de mar,eting de3e incluir un an9lisis de la situacin actual
del negocio. $or tanto. <ay 7ue identi%icar claramente el mercado al 7ue
se est9 sirviendo. la competencia. el conte=to regulatorio y tecnolgico.
el momento econmico. etc. 8am3in de3e contemplar un diagnstico
de la imagen de marca de nuestra organi/acin. 6 %in de cuentas.
nuestras ventas est9n determinadas tam3in por nuestra reputacin.
E=isten varias <erramientas para esta %ase. La m9s conocida y 7ui/9s la
m9s %9cil de implantar es el B6:G. )os permite identi%icar de3ilidades y
amena/as por una parte. y %ortale/as y oportunidades por otra. Ese
e;ercicio puede complementarse con otro modelo de an9lisis estratgico-
el an9lisis $orter de las cinco %uer/as. Con esta metodolog2a se a3ordan.
entre otras cosas. el poder de negociacin de compradores y
proveedores. la potencial aparicin de productos sustitutivos o la
amena/a de nuevos entrantes en el mercado.
:inalmente. en esta %ase de diagnosis. conviene desarrollar un e;ercicio
de 3enc<mar,ing e=terno> esto es. comparar nuestra actividad de
comerciali/acin. comunicacin y producto con la de la competencia para
identi%icar me;ores pr9cticas de las 7ue aprender o copiar si nuestro
modelo estratgico es compati3le. En este punto de3emos intentar
superar la tentacin de creer 7ue nuestro modelo est9 3asado
e=clusivamente en el me;or precio. $ensemos. por e;emplo. en la ltima
venta 7ue <ayamos reali/ado y en la motivacin del cliente para
comprarnos- %ue slo una cuestin de precio?. in%luy la 3uena relacin
esta3lecida con l durante los ltimos meses?. %ue determinante la
credi3ilidad de nuestro servicio postventa o la de nuestra propia marca?
Ai el presupuesto o el nivel de am3icin de la pyme lo permiten. e=iste
una posi3ilidad adicional 7ue suele re7uerir la participacin de una
organi/acin especiali/ada en servicios de mar,eting- la investigacin de
mercados. 6 travs de esta <erramienta. se puede o3tener in%ormacin
tan valiosa como la cuota de mercado propia y la de los competidores. el
reconocimiento de marca o validar una propuesta de valor en su %ase
previa al lan/amiento &ver siguiente punto(. 8am3in e=isten multitud de
plata%ormas en el mercado 7ue pueden utili/arse de %orma gratuita. La
01
utili/acin de todas las <erramientas mencionadas <ar9n 7ue su pyme
tenga un conocimiento pro%undo de su realidad competitiva y de sus
posi3ilidades reales de tener una propuesta de valor di%erencial. $ero lo
7ue es m9s importante- esta in%ormacin tam3in le permitir9 identi%icar
nuevas necesidades del cliente a las 7ue 7ui/9s podr9 dar respuesta
desde su empresa.
Beterminar o3;etivos y propuesta de valor
6 partir de la %ase de diagnstico llega la <ora de determinar los o3;etivos.
Estos pueden ser de dos tipos- puramente econmicos &por e;emplo.
vender una determinada cantidad de producto o alcan/ar una
determinada cuota de mercado( o m9s intangi3les &por e;emplo. ser la
marca m9s reconocida o ser la marca pre%erida(. G3viamente am3os
tipos de o3;etivos son per%ectamente complementarios y pueden
convivir en nuestro plan de mar,eting. si 3ien cam3iar9 de %orma muy
importante la %orma en 7ue desarrollaremos el mismo para cada uno. Lo
m9s importante en esta %ase es la determinacin de una propuesta de
valor di%erencial. Es decir. so3re la 3ase de lo 7ue ya conocemos
&diagnstico( y de lo 7ue 7ueremos <acer &o3;etivos(. de3emos construir
una propuesta slida en trminos de producto. servicio o e=periencia 7ue
realmente satis%aga las necesidades latentes de nuestros clientes
o3;etivo. 'nsisto de nuevo en la importancia de no de;arnos llevar por la
primera impresin de 7ue el precio es el nico determinante de la ra/n
de compra del cliente.
$ara ello. una ve/ conocidas las caracter2sticas y las necesidades de los
clientes actuales y potenciales a travs de la investigacin mencionada
anteriormente. es el momento de la segmentacin de mercado. 6s2 se
identi%icar9n grupos <omogneos de clientes 7ue responder9n de una
manera similar a las acciones del mar,eting mi=. Este e;ercicio se <ace de
una %orma natural &pero poco estructurada( en muc<as pymes. cuando
se a3orda la gestin di%erenciada de los distintos tipos de clientes.
0
$lan de accin &mar,eting mi=(
Ae considera mar,eting mi= a la com3inacin de cuatro <erramientas
7ue utili/a una organi/acin para implantar la estrategia y alcan/ar los
o3;etivos esta3lecidos y 7ue suele denominarse Nlas cuatro $O del
mar,eting-
4roducto
&$roduct(
Ae 3asa en la gestin de la cartera de productos de la
organi/acin.
4recio
&$rice(
Es un elemento %undamental y es 7ui/9s lo 7ue m9s
r9pidamente puede adaptarse a las circunstancias
competitivas. G3viamente su o3;etivo es generar ingresos y
est9 determinado por los costes de produccin. los m9rgenes
7ue se desean o3tener. el conte=to competitivo. etc.
Ho!unicacin
&$romotion(
6 travs de esta <erramienta se comunican la marca. los
3ene%icios del producto o servicio. etc. La pu3licidad. las
relaciones p3licas. el mar,eting directo o la promocin de
ventas son algunos de los instrumentos 39sicos de
comunicacin. En este punto. resulta especialmente necesario
recordar el importante papel de las redes sociales.
>istri0ucin
&$lacement(
Ae trata del elemento del mi= 7ue gestiona el proceso por el
7ue un producto llega de %orma satis%actoria al cliente. Bentro
de la pol2tica de distri3ucin se gestionan los canales de
distri3ucin &todos los agentes implicados en el proceso de
mover el producto desde el proveedor <asta el consumidor(. la
distri3ucin %2sica &transporte. gestin de stoc,s. etc.( y el
merc<andising &acciones 7ue se llevan a ca3o en el punto de
venta(.
E=iste una cierta tendencia a pensar 7ue mar,eting es slo comunicacin
y. por tanto. suelen considerarse acciones de mar,eting las 7ue est9n
asociadas con la pu3licidad.
0!
Controlar y medir
6un7ue como dec2a $eter Bruc,er Nel mar,eting produce resultados. el
resto slo costesO. el plan de mar,eting conlleva casi siempre una
inversin econmica espec2%ica. $or tanto. resulta imprescindi3le
controlar su e;ecucin y medir el retorno de la inversin &CG'(. Hna 3uena
medicin permitir9 poner en valor la accin de mar,eting y %acilitar9 la
o3tencin de recursos para %uturos planes. $ensemos. por e;emplo. en la
ltima %eria en la 7ue su pyme estuvo presente. 8iene documentados
todos los contactos 7ue esta3leci all2 y est9 reali/ando un seguimiento
pormenori/ado de las oportunidades de negocio con esos contactos? Ai
es as2. ya tiene el an9lisis del retorno de la inversin y tendr9 3astante
claro si el pr=imo a*o volver9 o no a esa %eria.
$ara %inali/ar este post. me gustar2a compartir una cita de Bavid $ac,ard
&co%undador de Ee4lett $ac,ard(-
El mar,eting es demasiado importante
para de;arlo en manos e=clusivas del
departamento de mar,eting.
Es una 3onita %orma de recordar 7ue el mar,eting es una responsa3ilidad
de la alta direccin. $or tanto. si de pymes <a3lamos y es usted el due*o
o el gerente de una de ellas. de3e tomarse muy en serio esta disciplina.
04
La imagen* pieza clave para
di#erenciarse en Internet
Co3erto Eeredia L Kro3erto<eredia
6 pesar de la popularidad del dic<o
Nuna imagen vale m9s 7ue mil
pala3rasO. no son tantas las
empresas 7ue est9n
verdaderamente concienciadas del
potencial y el valor narrativo de las
%otos en 'nternet. Con pala3ras
puedes e=presar muc<o de lo 7ue te
di%erencia o te <ace especial %rente a
otras empresas 7ue se dedican a lo mismo 7ue t. y el lector puede
entenderlo me;or o peor. Ain em3argo. la %oto es insupera3le a la <ora de
marcar la di%erencia.
'nternet y las redes son como la e=tensin de tu escaparate en la vida
real. otra puerta de entrada para clientes tan importantes como la 7ue
tienes a pie de calle. Hn e;emplo de la relevancia de las %otos de negocios
es 118"#.com. 7ue cuenta ya con m9s de medio milln de im9genes de
negocios> los m9s populares entre la comunidad ro/an %9cilmente las 10#
%otos entre las 7ue su3e el propio negocio y las 7ue comparten sus
clientes.
00
$or 7u las %otos son a3solutamente
imprescindi3les para estar y destacar en las
redes?
:
(yudan al consu!idor a to!ar la decisin- 7uin reserva en
un <otel sin ver antes la pinta 7ue tienen las <a3itaciones donde
se va a alo;ar? Y)adieZ Esto empie/a a ser e=tensi3le al resto de
negocios- la gente 7uiere palpar la pinta del sitio donde va a ir. el
plato 7ue se va a comer o la tienda donde va a comprar un
regalo. Aeamos sinceros- la vista atrapa. Ai les gustas en las
redes. las posi3ilidades de ganar a ese cliente se triplican.
:
Ie di+erencian *+sica!ente, de la co!"etencia- aun7ue
varias empresas os dedi7uis a lo mismo. el aspecto 7ue tenis
no es igual y representa un as en la manga para mostrar tus
di%erencias con respecto al resto- me;ores instalaciones. un
espacio m9s cuidado o un producto me;or e=<i3ido ;ugar9n su
3a/a en la mente del consumidor a la <ora de tomar una decisin
so3re 7u negocio elegir.
:
Jas +otos venden sensaciones, son un "reludio de la
e'"eriencia real- intentar transmitir a travs de las %otos las
e=periencias o sensaciones 7ue va a vivir el consumidor o cliente
si se acerca a conocerte te ayudar9 a con7uistar a potenciales
usuarios 7ue 3uscan lo 7ue t les puedes o%recer.
:
Evitan sor"resas- cuanta m9s in%ormacin tenga el p3lico.
me;or. +ostrarte al p3lico tal cual eres implica meterte a los
clientes potenciales en el 3olsillo y evitar disgustos descartando
a tiempo al posi3le p3lico 7ue no enca;a con tu negocio.
05
6lgunas recomendaciones pr9cticas para
conseguir %otos atractivas para el cliente
:
Evidente!ente, .ue tengan 0uena calidad1 aun7ue no seas un
artista de la imagen. <oy es %9cil tomar 3uenas %otos con una
c9mara sencilla o un smartp<one. 'ntenta encuadrar de una
%orma interesante y descarta las %otos 3orrosas o 7ue digan poco
de tu local.
:
Muestra al e.ui"o1 3"or .u& no "oner cara a las "ersonas .ue
est6n detr6s de los "royectos5 6 la gente le encanta sa3er
7uines construyen los negocios 7ue %recuenta. 7uin es la
persona 7ue le va a atender. los cocineros 7ue preparan la
comida 7ue se va a servir. la <istoria de su a3ogado o de su
dentistaQ Tuines son?. por 7u montaron el negocio?. 7u
les gusta <acer cuando no est9n tra3a;ando? Las %otos son un
3uen mecanismo para <umani/ar tu negocio.
:
Jas instalaciones son 0onitas "eroK 3sin gente5 Hna de las
tendencias en las %otos corporativas de toda la vida <a sido
retratar los locales impolutos y vac2os. Ain em3argo. con el %in de
transmitir una e=periencia al posi3le cliente o ense*arle el
am3iente de tu local. es muc<2simo m9s interesante 7ue vea tu
negocio en su <ora punta.
:
Ha"ta el detalle, ense/a el "roducto1 estamos seguros de 7ue.
si ma*ana 7uieres pro3ar una pelu7uer2a nueva. lo 7ue m9s te va
a ayudar a decidirte por una es ver los cortes de pelo de clientes
reales 7ue <an pasado por a<2. o teniendo en cuenta 7ue la gente
come por los o;os. si tienes pensando pro3ar un restaurante
nuevo. ver los platos me;or 7ue leer la carta aumentar9 tus
ganas de comer y de pro3ar el sitio. Cesulta imprescindi3le
mostrar en 'nternet el producto o servicio 7ue los clientes van a
encontrar en tu negocio.
0"
4ara ilustrar estas reco!endaciones, co!"arti!os algunos
e-e!"los de e!"resas .ue est6n tra0a-ando en esta lnea. como
+am3ocut La $elu7uer2a de +a=i. 7ue <a compartido en la red unas 9#
%otos de cortes de pelo de clientes <a3ituales. el restaurante :las< :las<
8ortiller2a. 7ue <a su3ido pr9cticamente todos los platos de la carta. o
+orales El 6tmico y su simp9tica %oto de e7uipo.
Esperamos 7ue estas recomendaciones os sean tiles para dise*ar la
estrategia visual de vuestros negocios en 'nternet.
08
El escaparate- .. segundos para vender
Cal 6lonso L Kraulalonsoenred
Cierra los o;os y cuenta <asta once.
Da est9? Ese es el tiempo 7ue tu
escaparate tiene para seducir al
viandante. Gnce segundos cruciales
en los 7ue puede demostrar su
e%icacia- primero o3lig9ndole a
parar> segundo invit9ndole a entrar>
y tercero motiv9ndole a pasar por
ca;a.
D tu escaparate. 7u cuenta de tu negocio?
Ea3lar de escaparatismo puede resultar pedestre en un %oro amante de
las nuevas tecnolog2as como este. ya 7ue <a3lamos de una tcnica
empleada por los %enicios en sus lon;as en el siglo ?''' a.C.. y 7ue en el
ltimo tercio del siglo ['[ comien/a a depurarse con el nacimiento de los
primeros centros comerciales. como la 1alleria ?ittorio Emanuele '' de
+il9n o la Paisergalerie en @erl2n. D <a3lamos del 7ue sigue siendo uno de
los elementos m9s directos en la comunicacin empresaJcliente. $ese a
7ue en los ltimos a*os la consulta en 'nternet es cada d2a m9s
in%luyente. el escaparate es prioritario. especialmente en comercios
como los de moda.
7 si el esca"arate co!unica, tene!os .ue tener !uy claro .u&
.uere!os .ue cuente. )o se de3e entender como un elemento
independiente al margen de la %iloso%2a del negocio y. por supuesto. de3e
estar alineado con la estrategia de mar,eting.
09
Hna ve/ esta3lecido este marco general. es conveniente dise*ar un plan
de actuacin. Ae trata de estructurar los tiempos pensando en cada mes.
en cada temporada y en cada campa*a para 7ue el escaparate se
convierta en un poderoso visuali/ador de esa campa*a comercial.
Lo ideal es 7ue esta toma de decisin vaya acompa*ada del conse;o de
un pro%esional. una pr9ctica imprescindi3le en las grandes cadenas pero
7ue no es accesi3le al comn de los tenderos. Be a<2 la importancia de
7ue ese pe7ue*o comerciante se %amiliarice con las tcnicas 39sicas del
escaparatismo y se interese por sus tendencias. teniendo sie!"re
"resente .ue es el esca"arate el .ue est6 al servicio del "roducto, y
no a la inversa.
Los tpicos %uncionan
Bec2amos 7ue a ritmo de paseo el escaparate va a tener once segundos
para atraer el inters del viandante. $or ello son muc<os los e=pertos 7ue
aconse;an no recargar el mensa;e y organi/arlo en torno a una tem9tica.
@olas en )avidad. cora/ones en Aan ?alent2n. %lores y mariposas en
primavera. o arena en veranoQ A2. parece 7ue los tpicos siguen
despertando el inters de los consumidores. Ae trata de im9genes de
r9pida lectura su3consciente pero 7ue no <an perdido su e%ecto
estimulante. El reto est6 en ser ca"aces de reinventarlos y o+recer
esos iconos de +or!a novedosa y, "or su"uesto, atractiva.
El e=ceso de mercanc2a
Eno de los errores !6s co!unes es so0recargar de "roducto el
esca"arate en un deseo de !ostrar la variedad. El resultado suele ser
muy desorientador para el consumidor 7ue. en muc<os casos. va a
asociar el comercio al segmento lo4Jcost. ?aciar el escaparate en un
intento de evitar la anterior mala pr9ctica puede resultar tam3in
per;udicial por enviar un mensa;e de insu%iciente variedad o un
5#
in;usti%icado elitismo. $or el contrario. esta3lecer una superposicin de
mercanc2as puede ser e%ectivo para crear ritmo visual. siempre 7ue uno
de los elementos sea el m9s destacado. el u3icado a la altura de los o;os.
Cuidado con la am3ientacin
La decisin so3re los adornos 7ue se <an de utili/ar en el escaparate
volver9 a ser delicada. Ja a!0ientacin de0e servir "ara lla!ar la
atencin, "ero es "eligroso .ue se convierta en la "rotagonista
a0soluta. ya 7ue el producto perder9 impacto visual. D muc<o cuidado
con utili/ar ornamentos de mala calidad. m9s vale no emplear nada a
<acerlo con atre/os 7ue deslu/can el con;unto.
Color e iluminacin
6ca3amos de citar los dos elementos %undamentales para conseguir el
=ito en un escaparate. El color tiene un "oderoso "oder de atraccin
sie!"re .ue se se"a utili#ar y consiga!os co!0inaciones
ar!oniosas o ro!"edoras, "ero sie!"re agrada0les. Los cam3ios de
color de un escaparate a otro son muy e%ectivos para 7ue el transente
<a3itual perci3a el cam3io. de a<2 la importancia de 7ue el escaparate
cuente con un %ondo o trasera. su ausencia es uno de los errores 7ue se
de3en evitar siempre 7ue la ar7uitectura de la tienda lo permita.
'denti%icar nuestro escaparate con un nico color es peligroso por crear
una sensacin de monoton2a. Tuien as2 lo decide asume un plus de
audacia para sorprender al paseante so3re esa premisa de continuidad.
La iluminacin es vital. la autntica reina del escaparatismo actual. Hn
3uen producto con una iluminacin adecuada so3re un %ondo elegido con
acierto puede convertirse en el m9s e%ectivo reclamo. $or eso es muy
recomenda3le 7ue a la <ora del dise*o de tienda. el escaparate cuente
con capacidad tcnica para poder utili/ar di%erentes soluciones. algo para
51
lo 7ue es m9s necesario contar con previsin 7ue con inversin. Los
claroscuros e iluminaciones teatrali/adas est9n muy de moda en la
actualidad.
Lo ltimo en llegar
Gtro de los elementos de moda es la utili/acin de 3anners ad<esivos.
Estos elementos pueden generar e%ectos muy atractivos y cam3iar
radicalmente el aspecto de nuestro escaparate. aun7ue su coste puede
ser m9s importante. +9s asumi3le puede ser su uso para lan/ar
mensa;es puntuales al consumidor so3re promociones concretas. una
o%erta espec2%ica de interior de tienda o in%ormar. por e;emplo. del
lan/amiento de nuestra tienda online. La pu3licidad din9mica en
escaparate a travs de monitores tam3in es muy actual y e%ectiva.
so3re todo en escaparates del sector servicios.
Lo cierto es 7ue el esca"aratis!o es una t&cnica en "er!anente
evolucin. 8ener la su%iciente curiosidad como para mantenerse al
corriente de sus novedades va a ser siempre productivo. por7ue el reto es
cumplir con una de las m9=imas de la pro%esin- 7ue el pr=imo
escaparate sea el m9s impactante.
5
/u!a para ela0orar una 0uena
ne1sletter
Los 3oletines in%ormativos
peridicos &ne4sletters por su
denominacin comn en ingls( son
una 2erra!ienta +ant6stica "ara
la co!unicacin de las "y!es. La
3arrera de entrada es muy 3a;a. por
lo 7ue con un poco de ingenio se
puede producir un 3olet2n con
contenidos y aspecto pro%esional.
En soporte digital. su precio tiende a cero. mientras 7ue el valor a*adido
puede generar un e%ecto multiplicador. Ae trata de crear un producto 7ue
interese a la industria. a los periodistas especiali/ados. a los clientes y.
por 7u no. a los competidores. Da <emos <a3lado anteriormente en este
3log de la necesidad de mantener 3uenos o%icios con la competencia. en
el art2culo 8cnicas de comunicacin corporativa y pymes. En cam3io. es
impro3a3le 7ue nuestro 3olet2n se diri;a a grandes capas de po3lacin.
Gtra ve/ a7u2 apuesto por contenidos especiali/ados y 3ien segmentados
antes 7ue por in%ormaciones generalistas- tcnicas de comunicacin con
los medios. Entre los inconvenientes. destaca el compromiso con el
lector. Bo 2ay nada "eor .ue suscri0irse a un 0oletn .ue llega tarde,
.ue est6 !al redactado o .ue es "u0licidad co!ercial dis+ra#ada. )o
es se el o3;etivo. $ara 7ue una ne4sletter %uncione tiene 7ue considerar
los siguientes elementos-
1
El +or!ato1 c!o se cuenta.
2
El estilo1 la 0uena gra!6tica co!o "unto de "artida.
3
El contenido1 .u& a"orta al lector.
5!
El %ormato tam3in es cmo presentamos el producto. Eay 7ue uni%icar
los tipos de %uentes. la tipogra%2a y otros elementos del dise*o. Si no se
est6 seguro, reco!iendo e!"lear las "lantillas creadas "or de+ecto.
Alo en Mord$ress <ay m9s de 1.0## disponi3les. Hn 3uen %ormato
%acilita la lectura y da aspecto pro%esional. $ueden utili/arse como
repositorio. La in%ormacin gr9%ica tiene 7ue ser de alta resolucin &m9s
de !## pp( para 7ue no pierda calidad en caso de ser descargada o
reenviada. Ai se 7uiere enviar la ne4sletter por correo electrnico
&cual7uier so%t4are de edicin de te=tos tipo +A Mord lo permite(.
reco!iendo utili#ar un siste!a de edicin est6ndar .ue "er!ita .ue
el usuario con+igure c!o .uiere reci0ir la in+or!acin. En concreto.
<ay 7ue permitir la recepcin v2a 4e3. en pd% o como te=to corrido en un
email. 'gualmente. tiene 7ue considerarse 7u periodicidad podemos
atender. Hn 3olet2n mensual est9ndar con cuatro o cinco te=tos y
algunas im9genes puede re7uerir unas 0 <oras de tra3a;o entre la
produccin. la edicin y el env2o. Eay 7ue valorarlo. En relacin con el
estilo. la ortogra%2a y la gram9tica son %undamentales. So!os lo .ue
escri0i!os y. por eso. no pueden cometerse errores de ese tipo. La
su3contratacin de estas tareas a un periodista es un acierto. por7ue
e=ternali/a la produccin y asegura el uso adecuado del lengua;e
period2stico. En todo caso. el estilo tiene 7ue ser period2stico. 6lgunos
trucos 7ue <ay 7ue tener en cuenta son los siguientes-
:
Iitulares descri"tivos y acertados.
:
Eso "re+erente de la vo# activa.
:
Estilo directo de las declaraciones.
:
Bo a0usar de los acrni!os o la -erga.
:
Ln+asis en las ideas "rinci"ales.
:
Honstruccin de "6rra+os cortos.
54
El contenido es la clave del &'ito. Ae trata de in%ormar so3re el estado
de la industria o el sector. as2 como de las novedades de las pymes. $or
supuesto. la nuestra tiene un lugar pre%erente. pero no e=clusivo. Ai
<acemos del 3olet2n un cat9logo de ventas. de;ar9 de ser relevante para
los lectores. Aay .ue a/adir valor con in+or!acin o0-etiva, an6lisis y
"artici"acin de otros colegas de la industria.
Cecomiendo organi#ar cada 0oletn en tres "artes. La primera es una
serie de contenidos %i;os compuestos por las noticias m9s destacadas y
un editorial. Ae pueden acumular y arc<ivar gracias a <erramientas como
las alertas de 1oogle o los medios especiali/ados. )o se de3e repetir lo
7ue ya se sa3e. sino seleccionar 3ien dos o tres noticias importantes. La
segunda consiste en una tri3una de opinin y un an9lisis espec2%ico so3re
alguna novedad &<ec<o relevante en la industria. cam3io legislativo.
tendencia. innovacin o algn asunto de especial inters(. El tercer
ep2gra%e es un aportacin e=traordinaria. 7ue puede ser una entrevista.
un art2culo de opinin m9s e=tenso u otra pie/a de similares
caracter2sticas. Esta tercera parte tiene 7ue servir para estrec<ar
relaciones con otros actores del mercado.
La creacin de valor de una ne4sletter est9 en los contenidos. +erece la
pena ser original y pensar 7u podemos aportar antes de lan/arse a
reescri3ir las noticias del sector. $ensemos 7u nos gustar2a leer y cmo
aportar2a valor a nuestra pyme una pu3licacin. Con estas pistas. ya
podemos empe/ar a tra3a;ar. Y\nimoZ
50
2ntes de #ranquiciarte* conoce las
reglas
Cal 6lonso L Kraulalonsoenred
Llegar a la esencia no siempre es
%9cil. El e=ceso de in%ormacin 7ue
go3ierna nuestras vidas impide en
muc<os casos discernir lo realmente
importante- <oy intentamos llegar a
la esencia para descu3rir las
venta-as y desventa-as .ue la
+ran.uicia o+rece a un
e!"rendedor.
Eace escasas semanas. Con 8u )egocio o%reci un interesante Be3ate
titulado Be3er2as %ran7uiciar tu pyme? en el 7ue se indag so3re este
sistema como plata%orma de desarrollo. +uc<as de las re%le=iones
pusieron en evidencia <asta 7u punto el contrato de +ran.uicia une el
destino "ro+esional de +ran.uiciador y +ran.uiciado. un sistema en
7ue los =itos y %racasos de unos y de otros. sus capacidades e
incompetencias. condicionan la via3ilidad del proyecto.
Ae toma o se de;a
E=iste una %ran7uicia desde el momento en 7ue una empresa permite
7ue un socio utilice su nom3re. imagen corporativa y %ormato de negocio.
cuando esa empresa decide transmitirle su e=periencia de =ito a cam3io
de unas contraprestaciones econmicas. Esas son las reglas de la
+ran.uicia. de a<2 la importancia 7ue para cual7uier emprendedor e
inversor tiene decidir desde la responsa3ilidad del conocimiento. no
cegado por promesas Rmalintencionadas o noJ de recogida de %9ciles
rentas.
55
)o todos los emprendedores tienen madera de %ran7uiciados.
ran.uiciarse i!"lica la cesin de una "arte de tu iniciativa. 7ue se
va a poner al servicio de una organi/acin 7ue t no puedes controlar. y
no todo el mundo est9 dispuesto a in<i3ir sus Narran7ues de genialidadO
en %uncin de una disciplina de marca.
6vancemos. Ce%le=ionamos so3re venta;as e inconvenientes de la
%ran7uicia desde el "unto de vista del asociado. prometemos 7ue en el
%uturo nos enredaremos en esos importantes matices. pero <oy nos
interesa la esencia. no por reduccionista menos clari%icadora. En este
via;e <emos consultado la 1u2a r9pida para el emprendedor en %ran7uicia.
editada por 8ormo 6sociados.
Menta-as
N
Aer due*o de un negocio propio. partiendo de la e=periencia de
otro empresario u organi/acin 7ue o%rece unos resultados
%avora3les acreditados de %orma reiterada.
N
Ceduccin signi%icativa del porcenta;e de %racaso. La e=periencia
de =ito de la marca %ran7uiciadora de3e servir para 7ue las
unidades a3iertas por sus asociados se consoliden de acuerdo
con el plan previsto.
N
6cceso a un ,no4J<o4 %raguado desde la e=periencia. Lo 7ue en
la pr9ctica de3e permitir no solo resolver situaciones de riesgo
empresarial sino preverlos.
N
Ceconocimiento de marca por parte del potencial consumidor.
desde la misma inauguracin del negocio.
N
1arant2a de %ormacin inicial y asistencia continuada durante
todo el periodo de vigencia del contrato.
N
Entrega de una #ona de e'clusividad para 7ue el %ran7uiciado
opere la marca sin in;erencias de otros agentes comerciales.
N
Htili/acin de 2erra!ientas de !arketing y "u0licidad de una
creatividad y coste normalmente inasumi3les por negocios
5"
independientes.
N
6cceso al IN>Ni del +ran.uiciador. lo 7ue en la pr9ctica de3e
suponer una actuali/acin constante de la o%erta.
N
Htili/acin de econo!as de escala. lo 7ue permite llegar al
usuario o consumidor en condiciones de competitividad.
Inconvenientes
8
$ago de derec2os de entrada y royalties. algunos de ellos
durante toda la vigencia del contrato.
8
'mposi3ilidad de acceder a la "ro"iedad de la de marca 7ue se
est9 operando.
8
8oma de decisin delegada en el %ran7uiciador. al menos en
cuanto a decisiones estratgicas se re%iere.
8
8oma de decisin delegada en el %ran7uiciador. al menos en
cuanto a decisiones estratgicas se re%iere.
8
I!"osicin de estrategias, nor!as y directrices para la
gestin y comerciali/acin de la o%erta de nuestra unidad de
negocio.
8
Margen de actuacin li!itado en 9reas %undamentales de
negocio como u3icacin. gestin de stoc,. pol2ticas de
proveedoresQ
8
Minculacin de resultados. o de una parte importante de los
mismos. al =ito del %ran7uiciador y de los dem9s %ran7uiciados.
8
Ji!itaciones contractuales importantes para la venta o
traspaso del negocio.
58
"lani#ica tu presencia en redes sociales
1on/alo +art2n L K1on/alomartin
Eace pocos d2as. dentro de estas
mismas p9ginas. se produ;o una
muy comentada discusin so3re la
via3ilidad y el inters del empleo de
medios sociales de las pymes. Las
respuestas %ueron diversas y
mati/adas. cada una con un sesgo
muy 3asado en la e=periencia
personal de los participantes pero
7ue. como punto en comn. puede decirse 7ue la verdadera cuestin es
m9s cmo usarlos y no tanto si tienen 7ue usarse. ?amos a tratar de dar
un punto de vista. $ara Claudino \lvare/. era m9s importante 7ue sus
clientes R una autoescuela R <a3laran 3ien de los servicios de su empresa
y lo comunicaran por sus medios a sus conocidos 7ue el desarrollar su
propia presencia. En sus pala3ras. admit2a no conocerlas y. por ello.
desconocer el potencial de todo lo 7ue puede aportar a su negocio. Besde
nuestro punto de vista. esa es una situacin 3astante generali/ada. 6l
%inal del de3ate. 6ndrs $re/. con un discurso muy pragm9tico so3re lo
7ue es til y no para una pyme. recomenda3a Nempe/ar yaO. Cmo
empe/ar? Cmo empe/ar a <acerlo de una %orma simple y sin 7ue
impli7ue. especialmente en las empresas m9s pe7ue*as. una dedicacin
de recursos o costes e=ternos no apropiados? Burante el $rimer :oro Con
8u )egocio. proporcionamos unas cuantas orientaciones 7ue pueden ser
tiles-
)o se de3en tener e=pectativas so3revaloradas. pero
tampoco pre;uicios o reacciones tempranas
Los medios sociales no tienen superpoderes. y lo 7ue no <aga tu
producto o servicio no puede resolverlo ningn medio social. Es decir. un
mal servicio seguir9 siendo un mal servicio y alguien lo dir9. Ain un
59
es%uer/o de 3s7ueda de a 7uin puede interesarle tu o%erta. malamente
se van a encontrar interacciones interesantes y con potencial de
contri3uir a los o3;etivos de negocio. 6l mismo tiempo. el tra3a;o en
medios sociales es. para 3ien o para mal. un tra3a;o de persistencia y
es%uer/os prolongados.
Cecordar 7ue la misin de los medios y las redes sociales es
crear redes y no usar redes
Lo 7ue llamamos redes sociales son <erramientas 7ue ponen en
contacto a personas y empresas proporcionando una serie de
instrumentos. en realidad poco novedosos por s2 mismos. pero 7ue sirven
para enviar y reci3ir mensa;es a grupos. a personas concretas. compartir
conocimientos y reci3irlos de otros. Hn s2ntoma de 7ue se olvida este
propsito es 7uerer sumar seguidores a toda costa sin importarnos si
podemos interesarles o si tenemos algo 7ue o%recer para sus intereses.
Es decir. nos estar2amos en%ocando en las <erramientas y no en construir
redes reales de personas como lo son nuestros contactos pro%esionales y
%amiliares 7ue ya tenemos. +enos es. muc<as veces. m9s.
Ai no tengo e=periencia y 7uiero pro3ar si me sirve. lo m9s
simple es empe/ar escuc<ando y o3servando
Es decir. se puede comen/ar a3riendo una cuenta en un servicio conocido
y trastear con las opciones. El primer o3;etivo. el m9s simple. es
compro3ar si se <a3la de m2. D si se <a3la de m2. en 7u terminos. Este
paso ya puede darnos una idea de si tenemos necesidad de responder a
alguien o me;orar ideas con%usas so3re nosotros y. por tanto. tener una
%orma de presencia o%icial. Be modo consecutivo. podremos ver 7u se
dice o comenta so3re el tipo de sector en el 7ue tra3a;amos. 'ncluso.
a%inando 3ien. si lo <acen en nuestra /ona geogr9%ica de in%luencia. D. en
tercer lugar. podemos rastrear lo 7ue <ace y dice nuestra competencia.
sea con su presencia como empresa o por la de sus propietarios o
"#
e;ecutivos. 8mate tu tiempo. no <ay prisa. sintete cmodo <asta 7ue
tengas conclusiones. $rue3a otras redes y servicios en 3usca de la misma
in%ormacin.
Ai decido 7ue tengo 7ue estar. es esencial pensar en
trminos de metas y o3;etivos
Esencialmente. se trata de preguntarse para 7u y cmo. Los Npara7usO
pueden ser muc<os. Eay personas 7ue 3uscan atencin m2nima. del tipo-
a 7u <ora a3res? o si te 7uedan e=istencias de algo. Eay 7uien <ace
o%ertas a travs de estos medios &por e;emplo. pu3licitan sus mens del
d2a(. otros pu3licitan sus o%ertas de tra3a;o &muy recurrente en el mundo
de las empresas y miniempresas tecnolgicas(. Cada uno encuentra su
solucin. pero lo importante es tener claro .u& voy a o0tener y .u&
!edios son los !e-ores "ara 2acerlo. $uede llevar tiempo sa3er
realmente lo 7ue para uno es me;or. Eay pocas reglas importantes. lo
m9s esencial es 7ue se <aga lo 7ue se <aga. el respeto a la inteligencia de
los dem9s es la mayor. )o seas un spammer.
Ea/te un plan
+e;or si se piensa lo 7ue se va a compartir y pu3licar. racionali/arlo.
8ener una %orma de medir el =ito 7ue sea algo m9s all9 de las
estad2sticas 7ue o%recen las <erramientas.
D evalalo
8ener o3;etivos y una %orma de medir el desempe*o de tu plan permite
conocer 7u utilidad y 3ene%icios tiene para el negocio. La correccin de
planes y metas permite a%inar los resultados de un modo continuado.
Como en el cl9sico de Le4is Carroll-NAi no sa3es a dnde vas. cual7uier
camino te llevar9 all2O.
"1
En de%initiva. un 0uen uso de !edios sociales +acilita !uc2o la
!e-ora de los "rocesos de gestin &atencin al cliente. comunicacin.
innovacin. el dise*o de estrategiasQ(. al introducir la vo/ del cliente en
esos procesos. Encontrar el espacio y valor adecuado para cada uno es.
%inalmente. un via;e personal de cada organi/acin.
"
3utorial para crear una p4gina de
empresa en 5ace0oo) $I%
:9tima Lpe/ L K%mlope/48
Cuando dise*amos un Aocial +edia
$lan y dentro de l incluimos la
presencia de nuestra marca en
redes sociales. <emos de tener muy
claro cu9les son las normas y
condiciones 7ue esta3lece cada
plata%orma para no cometer errores.
6 partir de <oy. compartiremos en
este 3log una serie de posts muy
pr9cticos. 7ue nos ayudar9n a crear nuestro espacio. Comen/amos con
:ace3oo, por ser. <asta el momento. la red con mayor nmero de
usuarios.
Lo primero 7ue de3emos tener en cuenta al crear una p9gina en esta red
es 7ue :ace3oo, di%erencia entre per%iles personales y p9ginas de
empresa &antes denominadas %an pages( y. por tanto. no se de0en
utili#ar los "er+iles "ersonales co!o so"orte "ara e!"resas. Es muy
importante tener en cuenta este tema. ya 7ue :ace3oo, <a avisado en
reiteradas ocasiones de la posi3ilidad de cerrar los sitios de empresas
7ue no cumplan con este re7uisito. ?eamos paso a paso cmo se crea
una p9gina para una empresa-
1 R 8odas las p9ginas pro%esionales o de empresa <an de estar
vinculadas a un per%il personal de :ace3oo,. $or tanto. o 3ien las
crearemos desde nuestro per%il personal &si la p9gina es para nuestro
uso. por e;emplo para nuestro 3log. nuestra tienda. nuestro negocioQ( o
3ien crearemos un per%il personal espec2%ico para. desde a<2. poder
ponerla en marc<a &cuando se va a ocupar de mantener la p9gina un
tercero(.
"!
R Hna ve/ tengamos claro el per%il del 7ue colgar9 la p9gina pro%esional
o de empresa. iremos a la p9gina 7ue :ace3oo, pone a disposicin de sus
usuarios para crear p9ginas pro%esionales. 6l entrar en el sitio. nos
muestran un mural con mltiples opciones para crear una p9gina.
Elegiremos la 7ue m9s se a;uste a nuestra necesidad o negocio.
! R 6l pulsar en el icono seleccionado. el sistema nos dar9 a elegir una
categor2a de un desplega3le.
4 R 8ras <a3er seleccionado la categor2a. tendremos 7ue poner el nom3re
7ue 7ueremos dar a la p9gina. El nom3re elegido para la p9gina slo lo
"odre!os ca!0iar cuando consiga!os 2;; seguidores. 6 partir de
ese momento. el cam3io de nom3re <a de ser solicitado a :ace3oo, y
apro3ado por ellos. aun7ue nuestra e=periencia es 7ue de momento es
pr9cticamente imposi3le. al menos para las p9ginas de Espa*a.
0 R Hna ve/ aceptadas las condiciones. vienen los pasos m9s importantes
7ue no de3emos saltarnos-
"4
:
Elegir la %oto de per%il.
:
'ncluir la in%ormacin relativa a nuestra empresa o marca. Cuanto
m9s resumida y clara. muc<o me;or para situar y captar a los
%uturos usuarios 7ue nos visiten.
:
'ndicar la direccin 4e3. 'mportant2simo no e7uivocarse. ya 7ue
no se podr9 cam3iar si no es a3riendo una nueva p9gina y
comen/ando de nuevo todo el proceso.
Da tenemos la 3ase de nuestra p9gina con nuestra %otoSlogo. la
in%ormacin de la compa*2a y la direccin 4e3 a nuestro nom3re. 6 partir
de a7u2 podremos ser nuestro primer %anSusuario. Be este modo en
nuestro per%il saldr9 re%le;ado 7ue nos gusta esta p9gina y podr9n verlo
nuestros contactos.
5 R 'nvitar a nuestros amigosScontactos.
1
Besde el per%il personal ir a N'nicioO.
2
En la columna de la derec<a seleccionar la p9gina de empresa.
3
Eacer clic en Crear 6udiencia.
4
Aeleccionar 'nvitar 6migos.
5
6parecer9 un men desplega3le para elegir una lista o
seleccionaremos entre todos nuestros amigos.
$
)os despla/aremos por la lista de nuestros amigos y marcaremos
las casillas 7ue se encuentran ;unto a 7uienes 7ueramos invitar.
6tencin al target al 7ue 7ueremos dirigirnos. no podemos 3om3ardear a
todo el mundo. por7ue 7ui/9s <agan N+e gustaO por compromiso pero
luego silenciar9n nuestra p9gina. y por tanto no ser9n tiles. Como
"0
siempre. 3uscaremos calidad y no cantidad. 8am3in podemos 3uscar
amigos utili/andoleccionar amigos. no <ay 7ue olvidar <acer clic en
NEnviarO para 7ue reci3an las invitaciones a tu p9gina.
" R Cru/ar nuestros contactos de Da<oo o 1mail para invitarles a ser %ans.
8 R 6*adir una Li,e @o=. )os dar9 un cdigo E8L+ para incluir en nuestra
4e3 o 3log. 7ue enla/ar9 directamente invitando a nuestros visitantes a
pasarse por all2.
Da tenemos lista nuestra p9gina de empresa. pero antes de empe/ar a
compartir in%ormacin. tendremos 7ue su3ir la portada. es decir. la %oto
7ue ilustrar9 nuestra p9gina. En este espacio no podremos incluir
promociones. cupones. anuncios. llamadas a la accin. ni ningn dato de
contacto de nuestra empresa como direccin 4e3. tel%ono. etc.
$ondremos una 3onita %oto 7ue sea llamativa y represente nuestra
empresa. aun7ue siempre podremos acudir a dise*adores especialistas
7ue nos ela3oren una portada creativa y vendedora. La imagen de
portada de3e tener al menos !99 p2=eles de anc<o. a ser posi3le un F$1
con un anc<o de 801 p2=eles. una altura de !10 p2=eles y menos de 1##
,ilo3ytes.
En la parte superior aparecer9 el $anel de 6dministracin. desde donde
controlaremos tanto las interacciones de los usuarios &nuevos %ans. me
gusta. mensa;esQ(. pasando por las estad2sticas de la p9gina. 7ue
de3eremos ir revisando para ver 7u noticias son las m9s interesantes
para nuestros %ans. En la parte superior encontraremos el 3otn de
NEditar p9ginaO, 7ue nos o%recer9 diversas opciones 7ue de3emos ir
eligiendo en %uncin de nuestras necesidades. y a la derec<a
encontraremos el 3otn N'nicioO. 7ue nos permitir9 navegar desde el
per%il personal a nuestra p9gina y viceversa.
"5
Aiguiendo estas pe7ue*as instrucciones. ya tendremos nuestra p9gina
preparada y slo nos 7uedar9 su3ir %otos. v2deos y aplicaciones
disponi3les. y comen/ar a compartir mensa;es en nuestro muro para 7ue
nuestros amigos o consumidores puedan seguirnos e interactuar con
nosotros.
""
3utorial para crear una p4gina de
empresa en 5ace0oo) $II%
:9tima Lpe/ L K%mlo/pe48
La semana pasada pu3lic93amos en
este mismo 3log el tutorial Cmo
crear una p9gina de :ace3oo, y
poco despus se produc2a un
cam3io 7ue supone una 3uena
noticia. ya 7ue :ace3oo, a<ora
permite cam3iar la HCL de las
p9ginas. aun7ue slo podremos
<acerlo una ve/. $or tanto. si no
est9is convencidos de la denominacin actual de vuestra p9gina. es el
momento de cam3iarla. 8am3in se <a incorporado una ca;ita 3a;o la
portada 7ue nos permite invitar a nuestros amigos directamente. sin
tener 7ue navegar desde el per%il personal. $or %in <an incorporado un
acceso +6cil a una +uncionalidad .ue es !uy i!"ortante "ara
incre!entar el n9!ero de +ans o usuarios de nuestra p9gina.
"8
$ero continuemos aprendiendo so3re :ace3oo,. 6<ora 7ue tenemos lista
la p9gina. vamos a ver c!o "ode!os ir i!"le!entando a"licaciones
y conseguir .ue sea !6s atractiva para los consumidores.
)os detendremos primero en la "ortada. $ersonali/arla es esencial si
7ueremos destacar entre las miles de p9ginas 7ue e=isten en la
plata%orma. Ai no tenemos presupuesto para acudir a un especialista. 7ue
ser2a lo recomenda3le. lo primero 7ue podemos utili/ar son a"licaciones
"ara dise/ar una "ortada es"ecial y as2 di%erenciarnos de nuestra
competencia.
$ara poder <acer una portada di%erente. os de;amos unos cuantos
enlaces de aplicaciones 7ue seguro os ser9n muy tiles. Estas
a"licaciones a"arecer6n en ca-itas 0a-o la "ortada de la "6gina.
$odremos organi/arlas como 7ueramos. intercam3iando su lugar. a
e=cepcin de las %otos y el nmero de %ans 7ue llevan su espacio %i;o.
"9
8odas las a"licaciones "ara "ersonali#ar vuestra "ortada utili#ar6n
vuestras +otos. 3ien de vuestro per%il de :ace3oo, o de 'nstagram.
reali/ando estupendos collages 7ue en algunos casos podris cam3iar de
lugar e incluso incluir te=tos. ya 7ue os <ar9n una composicin 7ue
podris guardar como %oto para posteriormente su3irla a vuestra p9gina-
Cover Canvas. 'nsta Cover. 8imeline Covers. CoverFunction. $ic Acatter.
+y :@ Covers. 8imeline Cover @anner. :aceit$ages. Cover $<oto +agic.
:ace3oo, portadas.
Hna ve/ personali/ada nuestra portada. comen/aremos con la "6gina de
0ienvenida. aun7ue realmente con los cam3ios llevados a ca3o por
:ace3oo,. ltimamente <a perdido parte de sus %unciones. pero siempre
podremos utili/arla para llevar all a nuestros nuevos +ans o utili#arla
co!o si de una @e0 se tratara. simplemente compartiendo la HCL
&encontraris la HCL en el desplega3le 7ue incluye la ca;ita de la
aplicacin una ve/ instalada(. $ara ello podremos utili/ar $agemodo.
Es muy interesante 7ue en la p9gina incluyamos nuestro 0log, para 7ue
los usuarios de :ace3oo, cono/can su e=istencia> para ello utili/aremos
)er4or,ed@logs.
En otra ca;ita incluiremos Contact me para 7ue los usuarios puedan
contactar directamente con nosotros. Cierto es 7ue a<ora :ace3oo,
"er!ite a los +ans contactar con la !arca a trav&s de los !ensa-es
directos en la parte superior de la p9gina. pero cuanto m9s %9cil se lo
pongamos a los usuarios. muc<o me;or.
Est9 demostrado 7ue las actuali#aciones !ulti!edia tienen un ndice
de clics !ayor .ue las .ue slo incluyen te'to o enlaces comunes. $or
tanto. enla/aremos nuestros canales de video y %otogra%2a Doutu3e %or
$ages y :lic,r y as2 tam3in incrementaremos visitas a nuestros sitios.
8#
Ai tenemos 4odcasts gra3ados de emisiones 7ue <ayamos reali/ado o
7ueremos ponerlos en marc<a. nuestra app ser9 $odcast $layer.
Hna %uncin muy interesante 7ue nos permite :ace3oo, es reali/ar !ini
encuestas en el !uro. pero para poder reali/ar encuestas m9s
completas 7ue las 7ue nos o%rece la propia <erramienta tenemos
Gpiniopolis.
Cuando 7ueramos <acer una "ro!ocin, podemos utili/ar Easy
$romos &de pago( y para reali/ar un concurso- 8otom3ola. el primer
concurso es gratuito y posteriormente <a3r9 7ue pagar una pe7ue*a
cantidad. o 3ien podemos emplear Concurso :ace3oo,. Cuando pensis
<acer un concurso. tened en cuenta las normas 7ue esta3lece :ace3oo,.
81
Llega la <ora de comen/ar a compartir contenidos. $odemos <acerlo
directamente en el muro de actuali/aciones. pero tam3in nos dar9n la
opcin de enla#ar auto!6tica!ente lo .ue "u0lica!os en otras
redes co!o I@itter.
$ersonalmente no soy partidaria de compartir todo el contenido. ya 7ue
cada red re.uiere su "ro"io estilo de co!unicacin. $or tanto. mi
recomendacin es utili/ar Aelective 84itter. 7ue nos permitir9
seleccionar y compartir slo a7uellos t4eets 7ue nos interese 7ue
apare/can en :ace3oo,.
$or ltimo. os recomiendo utili/ar :angager. una aplicacin con un
sistema de gestin para !edir la "artici"acin de los +ans en las
"6ginas de ace0ook. Conoceremos me;or a nuestros potenciales
consumidores y podremos recompensarles. as2 como reali/ar acciones
dirigidas. tanto para captar nuevos %ans como para premiar a los 7ue ya
tenemos.
8
6un7ue e=isten muc<as otras aplicaciones. <emos 7uerido <a3laros de
las m9s utili/adas. pero sin duda podis acudir a pro%esionales
especialistas 7ue os podr9n ayudar a reali/ar vuestras a"licaciones
"ersonali#adas. concursos especiales y promociones creativas.
8!
Los errores que no de0er!a cometer tu
pyme en medios sociales
'v9n :anego L K%anego
En este 3log se <a3la 3astante de
redes sociales. desde contenidos
tericos a gu2as y tutoriales. muc<as
veces con el en%o7ue de .u& se
de0e 2acer y "or .u&. $ero no <ay
7ue olvidar 7ue de todo se aprende
y a veces es m9s importante tener
claro lo .ue no 2ay .ue 2acer.
+9s 7ue una re%le=in. se trata de diversas acciones 7ue se de3en evitar
una ve/ 7ue nuestra empresa <a decidido contar con una presencia
activa en medios sociales. 6lgo 7ue se de3er2a <a3er <ec<o despus de
tomar una serie de decisiones- 7u vamos a <acer?. con 7u o3;etivos?.
tenemos recursos?
Esta es mi lista. cual7uier aportacin ser9 3ienvenida en los comentarios.
)o escri3as todo en maysculas
6lgo repetido <asta la saciedad. pero 7ue sigue pasando. Cuando vemos
a alguien 7ue escri3e todo en maysculas. nos damos cuenta al
momento de 7ue o est9 de 3roma o es alguien 7ue <a usado 'nternet por
primera ve/ en su vida. Esto es e=tensi3le a escri3ir con demasiados
signos de e=clamacin o interrogacin- o nos dirigimos a gente poco
cultivada o despertaremos las 3urlas y la ira del resto del mundo.
84
)o <agas las cosas sin pensar
$ensar 0 minutos antes de crear un nuevo per%il. de instalar un plugin en
Mord$ress o de pu3licar de3er2a ser o3ligatorio &o eso. o los programas
de3er2an preguntar a ciertas personas(. +ientras no se desarrolle una
tecnolog2a a prue3a de temerarios. es me;or pensar. )o <ay 7ue estar en
todas las redes del mundo. ni tenemos 7ue pro3ar cada producto nuevo
7ue sale &otra cosa es reservar el nom3re(.
)o ignores la tecnolog2a
6un7ue siempre se dice 7ue Nla tecnolog2a es lo de menosN. mi
e=periencia es 7ue constituye una 0arrera .ue genera ansiedad a
nuevos usuarios. Es muy 3onito &e importante( <a3lar de estrategia y
o3;etivos. pero aun7ue los conocimientos tecnolgicos 7ue <ay 7ue
tener para tra3a;ar con medios sociales y 3logs no son demasiado
elevados. no es algo 7ue <aya 7ue o3viar.
Es necesaria una soltura !ni!a y ser usuario <a3itual ayuda a
entender de primera mano lo 7ue puede interesar a la gente. Ai de verdad
se <ace una apuesta seria por los medios sociales. es recomenda3le
usarlos tam3in a nivel usuario. 8odav2a se siguen <aciendo per%iles en
:ace3oo, para empresa. cuando se sa3e de so3ra 7ue no se puede y 7ue
se de3en crear p9ginas. no per%iles.
)o seas pesado
6 todos nos gusta 7ue nos <agan caso. pero no es %9cil. Eace unos a*os
el <ec<o de 7ue una pyme a3riera una p9gina en :ace3oo, o un 3log
pod2a ser algo llamativo en ciertos entornos. Da no. 6s2 7ue para destacar
entre la mara3unta de p9ginas. 3logs y v2deos de gatitos. la tentacin de
<acer spam a diestro y siniestro est9 a<2. Tue nos <agan la cru/ por
80
pesados no es una 3uena %orma de empe/ar. Eay 7ue tener paciencia-
construir algo lleva tiempo. Ai 7uieres ver resultados r9pidos. <a/ una
campa*a AE+ o display &7ue morir9 en cuanto cortes la inversin. claro(.
)o 3orres las cosas 7ue no te gustan
Tue la comunicacin sea 3idireccional tiene la pega de 7ue <a3r9 7ue
escuc<ar cosas 7ue no nos gusten. Es importante decir 7ue si esto
ocurre. al menos estamos compro3ando 7ue la gente sa3e 7ue estamos
a<2. En cual7uier caso. es normal 7ue nos pongamos nerviosos- ver las
crticas desde el otro lado genera inseguridad.
Es !uy +6cil 2a0lar de crisis de re"utacin y lo .ue 2ay .ue 2acer.
pero <ay gente 7ue sa3e poner de los nervios. $or eso <ay 7ue re3a;ar la
importancia de lo 7ue ocurre- generalmente. no ser9 para tanto. En una
tienda siempre <ay alguien 7ue se 7ue;a. no? $ues es lo mismo- 2ay .ue
gestionarlo con !ano i#.uierda, no "oner un es"aradra"o en la 0oca.
)o tengas miedo a 3orrar lo 7ue <aya 7ue 3orrar
El e'cesivo F0uenrrollis!oF "uede llevarnos a aguantar !6s de lo
.ue de0e!os. )o es as2- <ay gente a la 7ue <ay 7ue ec<ar del 3ar. Las
normas de3en 7uedar claras y el 7ue no las cumpla no tiene por7u estar
all2. El respeto tiene unos l2mites.
)o te o3sesiones con el tama*o. pero tampoco lo desprecies
1eneralmente tenemos dos posturas- la del Nrecin llegadoO 7ue 7uiere
volmenes masivos. sin importarle 7uin ni por7u. D la del NconsultorO
de segunda. 7ue repite cual mantra- Nlo importante es la calidadN. Es
cierto .ue la calidad es !6s i!"ortante .ue la cantidad, pero sin un
volumen m2nimo es di%2cil despertar interacciones.
85
)o renuncies a tus propias <erramientas
Como ltimo conse;o- no sa3emos 7u red social estar9 de moda dentro
de ! a*os. 1oogle $lus no <a terminado de despegar. en algunos
aspectos :ace3oo, muestra s2ntomas de agotamiento. 84itter no <a
terminado de <acerse masivoQ $ero los 3logs siguen %uncionando y toda
empresa de3er2a tener una 4e3. 8ener nuestro propio espacio es
importante- construyamos en nuestro terreno.
Esta lista es un pe7ue*o compendio de los %allos 7ue m9s me llaman la
atencin y 7ue veo 7ue siguen siendo muy comunes. Eay muc<os m9s
&algunos los <e de;ado %uera a propsito(. 3.u& otros errores
destacarais5
8"
5ormacin y motivacin
de los empleados
Las pymes consideran la %ormacin y motivacin de sus empleados. y la
capacidad de adaptacin al entorno como los dos grandes aliados para
el crecimiento de sus empresas. Ai el empleado no est9 motivado.
di%2cilmente tra3a;ar9 3ien.
En este sentido. el coac<ing est9 ganando cada ve/ m9s adeptos entre
las empresas. pe7ue*as y grandes. dada su e%ectividad para me;orar la
productividad. la calidad y el servicio al cliente. Esta <erramienta. unida
al 3uen lidera/go. son claves para gestionar el talento en las empresas.
como comentan a continuacin nuestros autores.
Cmo rodearse de los me6ores
6licia B2a/ L Kalidia/san
Eay pro%esionales muy inteligentes.
cuali%icados y enormemente
tra3a;adores 7ue. sin em3argo. no
triun%an en su carrera pro%esional.
$or 7u? $or7ue no <an tenido
suerte, +actor n9!ero uno "ara
lograr el &'ito- suerte de <a3er
nacido en un pa2s concreto. de tener
salud. de reci3ir un determinado tipo
de educacin. de empe/ar a tra3a;ar en una empresa o en un proyecto y
no en otro. etc. 6s2 lo e=plic Hlaudio ern6nde#8(r6o#. destacado
Nca/atalentosO y autor del li3ro 1reat $eople Becisions. durante la
con%erencia 7ue dio recientemente en E=pomanagement #1.
N$asamos 0 a*os de nuestras vidas estudiando y el resto tra3a;andoO.
asegur :ern9nde/J6r9o/. y los resultados de nuestra vida la3oral
di%ieren enormemente de unas personas a otras. Eso es por7ue adem9s
de la suerte. <ay otros %actores 7ue inciden en el =ito como son la
gen&tica, el desarrollo, las decisiones de carrera y rodearnos de los
!e-ores.
Lo mismo se aplica a las empresas. $ueden pasar de una gestin 3uena a
otra so3resaliente si cuentan con un 3uen l2der en la cpula. 8anto es as2
7ue en algunos mercados. el e+ecto lder e'"lica 2asta el 4;< de la
variacin en el valor de una co!"a/a. Eay otros e%ectos importantes
como la econom2a. el sector o la empresa en la 7ue se tra3a;a. pero
ninguno de ellos tiene tanto peso.
Estamos pasando por una situacin indita respecto a glo3ali/acin.
demogra%2a e inventarios de talento en las empresas. indic. ?ivimos en
un mundo cada ve/ m9s uni%icado en cuestin de mercados. culturas y
:ormacin y motivacin
89
sociedades> la po3lacin est9 enve;eciendo> y el talento es un 3ien
escaso- la +ran-a de edad entre 35 y 44 a/os, !o!ento de dar el gran
salto 2acia el lidera#go, se 2a reducido un 3;<. Aegn :ern9nde/J
6r9o/. es 3rutalmente di%2cil rodearse de los me;ores por diversos
motivos-
:
8enemos un cere3ro e7uivocado. en el 7ue prima nuestro instinto
animal de supervivencia o las denominadas 4 %]s- %ood. %ig<t.
%lig<t. %uc,. por lo 7ue tendemos a seleccionar candidatos en
%uncin de aspectos como la seme;an/a. la %amiliaridad y el
con%ort.
:
$ostergamos la decisin de despedir a alguien para m9s adelante.
pese a ser evidente su poca val2a y la necesidad de un cam3io.
:
Ao3revaloramos la capacidad de las personas. primero por7ue la
t"ica entrevista de tra0a-o es una conversacin entre dos
!entirosos> y segundo por7ue todos pensamos 7ue somos
me;ores de lo 7ue realmente somos. y esta creencia aumenta a
medida 7ue se tiene m9s cargo.
$ara cual7uier directivo. el &'ito "ersonal es la consecuencia directa
de la ca"acidad de rodearse de las !e-ores "ersonas en su e.ui"o.
pero esto no es un arte. ni una intuicin. sino una capacidad o estudio. en
el 7ue <ay 7ue plantearse seriamente 7u 3uscamos en un candidato.
dnde lo 3uscamos y cmo lo evaluamos. El pro3lema es 7ue muy poca
gente reci3e un 3uen entrenamiento para encontrar y seleccionar a los
me;ores. $or ello. es 39sico seguir tres pasos.
1
Ou& 0uscar- $ese a 7ue la e=periencia pro%esional y el coe%iciente
intelectual son importantes. lo %undamental en un candidato es la
inteligencia emocional.
2
>nde 0uscar- dentro y %uera de la organi/acin. Ae e7uivocan los
7ue piensan 7ue primero <ay 7ue 3uscar dentro y despus %uera.
asegur :ern9nde/J6r9o/. Eay 7ue 3uscar en los dos sitios.
3
H!o evaluar- a travs de entrevistas. el curr2culo y las
re%erencias aportadas. En este punto es primordial contar con un
3uen entrevistador. para evitar 7ue cometa dos errores t2picos-
contratar a la persona errada o de;ar escapar a la adecuada.
9#
$ese a lo di%2cil 7ue es elegir a personas con talento. si respetamos estas
tres reglas. estaremos en el camino de evitar un desempe*o individual y
empresarial mediocre.
91
Cuida a tus intraemprendedores
Aalva Lpe/ L K?ia;erosonico
Emprendedores e
intraemprendedores
Los intrae!"rendedores 2an sido
lla!ados ta!0i&n e!"rendedores
cor"orativos, o incluso Fdirectivos
"lusG. El trmino no es nuevo. data
de los a*os 8#. pero es a<ora
cuando m9s se est9 <a3lando de ellos. ayudados por el auge de otro
trmino pariente suyo- emprendedores. E!"rendedores 2oy en da es
uno de los t&r!inos de !oda, todo el !undo 2a0la de ellos co!o si
+ueran a salvar nuestro +uturo, y tal ve# lo logren. E=isten congresos
so3re ellos e incluso instituciones como la :undacin @anesto lleva
tiempo apoy9ndoles a travs del concurso DH^^. donde se 3uscan
;venes emprendedores.La idea del emprendedor ;oven es muy
poderosa. Ae trata de ;venes con ideas %rescas. 7ue no <an sido todav2a
adocenados ni institucionali/ados por organi/aciones empresariales 7ue
<ayan cortado sus alas y sus ideas. Pvenes .ue llegan incluso a
generar su "ro"io "ri!er e!"leo *autoe!"leo,.
Empleados avan/ados
E'isten e!"leados .ue son "er+ectos, cu!"len su 2orario y 2acen lo
.ue se su"one .ue de0en 2acer. Cumplen con su cometido y tienen
su%iciente sentido del de3er y compromiso como para regalar algunas
<oras e=tra no remuneradas cuando un pico de tra3a;o as2 lo demanda
&algunos muc<as. <asta llegar a los 4or,a<olics(. Au per%il incluso puede
ser am3icioso. pero su o3;etivo es escalar en el organigrama y conseguir
un puesto me;or. Bo luc2an contra la cultura de la e!"resa ni contra
su estructura ni +unciona!iento, sino .ue se alan con ella en
0ene+icio "ro"io, sin intentar ca!0iar el statu .uo.
9
4ero los intrae!"rendedores son otra cosa con !atices distintos.
Aon personas 7ue ya est9n en una organi/acin. pero 7ue no 2an
"erdido su e!"u-e. ni sus ideas. ni sus ganas de construir cosas nuevas
y me;ores. Son e!"leados .ue destacan "or.ue no se li!itan a 2acer
lo .ue se es"era de ellos o lo .ue se les dice. sino 7ue van m9s all9
Jos intrae!"rendedores tienen un "er+il distinto. Auelen ser
personas con ideas "ro"ias. 7ue .uieren ca!0iar la co!"a/a y lan#ar
nuevas ideas. $ueden llegar a constituir una contracultura. una %uer/a
interna 7ue trata de trans+or!ar la e!"resa en una organi#acin !6s
de acuerdo con su "ro"ia visin de la realidad.
Au energ2a y su determinacin slo tiene tres cauces "osi0les.
1
Jogran lan#ar su "royecto dentro de la compa*2a.
2
Se van a otra co!"a/a competidora donde les den espacio para
lan/arlo.
3
Cuscan su "ro"io es"acio construyendo su "ro"ia e!"resa al
margen de las dem9s. con lo cual <a3remos ganado un nuevo
competidor.
En los dos ltimos casos nos en%rentaremos a alguien 7ue sa3e competir
%ant9sticamente contra nosotros. puesto 7ue nos conoce desde dentro.
una situacin nada desea3le.
Tu pre%ieres. empleados 7ue empu;en o m9s
competidores?
Jo i!"ortante no es "ara .u& 2a sido "ensada una organi#acin.
sino .u& es ca"a# de 2acer. 6l igual 7ue muc<os productos. 7ue son
dise*ados para una cosa pero 7ue son capaces de <acer otras cosas.
tam3in podemos aplicar esta visin a nuestras organi/aciones. $ara ello
<ay 7ue vencer la resistencia al ca!0io a travs de un cam3io en la
9!
autoconcepcin de la organi/acin y de las personas 7ue %orman parte de
ella. y para todo ello es necesario un cli!a de innovacin y un lidera#go
trans+or!ador. Ja !ayora de intrae!"rendedores "re+eriran tener
la o"ortunidad de trans+or!ar la co!"a/a donde est6n.
encontrando un espacio dentro de ella donde poder dar vida a sus ideas.
a tener 7ue en%rentarse con la soledad del emprendedor 7ue de3e
comen/ar de cero sin ninguna garant2a de supervivencia ni de =ito.
En intrae!"rendedor con una 0uena idea "uede i!"ulsarnos a
!e-orar. a madurar nuestra empresa. a <acerla crecer e incluso. si su
proyecto se ale;a del core 3usiness. puede generar un spin o%% del 7ue
tam3in podremos 3ene%iciarnos. Hn intraemprendedor puede ser una
%uente interna de innovacin y me;ora. un tesoro 7ue muc<as
organi/aciones 3uscan.
Hna cuestin de 3iodiversidad
Ja cuestin es si esta!os dis"uestos a a"oyar su idea y dar cauce a
su energa creadora. Ai nuestra cultura corporativa permite las
corrientes secundarias. nuestra empresa dispondr9 de una mayor
3iodiversidad de ideas y de %iloso%2as. algo 7ue nos o%rece m9s opciones
para el cam3io y la adaptacin al entorno.
Ai nuestra organi/acin tiene una cultura m9s cerrada donde cada
empleado es impulsado a ser una pie/a en un engrana;e. entonces
nuestros intraemprendedores se aca3ar9n convirtiendo en un nuevo
competidor con el tiempo.
94
Cmo gestionar a los intraemprendedores
Hada organi#acin de0e anali#ar a sus intrae!"rendedores "ara
deter!inar si sus o0-etivos son ar!nicos o inco!"ati0les con la
organi#acin !atri#. En el primer caso contaremos con un tesoro 7ue
de3emos cuidar. 6lgunas cuestiones importantes 7ue <ay 7ue
considerar-
:
Jas ideas necesitan un escenario adecuado "ara +lorecer.
Be3emos tratar de proporcionar al intraemprendedor las
condiciones para llevar a 3uen trmino su proyecto. li3er9ndole
de tareas 7ue sean traspasa3les para dotarle de tiempo. )o
podemos esperar 7ue construya otro proyecto si sigue al 1##I
atado a sus o3ligaciones previas.
:
4er!itir .ue se d& el "roceso de "rue0a8error. ya 7ue las ideas
no suelen salir 3ien a la primera. 8odo necesita un proceso de
aprendi/a;e para llegar a la per%eccin. Ai castigamos el error. no
slo mataremos el proyecto. sino 7ue neutrali/aremos a otros
intraemprendedores antes de 7ue lo sean.
:
Aay .ue esta0lecer unos l!ites te!"orales claros y
ra#ona0les "ara ver resultados. )o 7ueremos 7ue un
intraemprendedor se convierta en un e=perimentador 7ue no
consiga nunca resultados.
8odo esto nos lleva a una pregunta %undamental 7ue todos de3er2amos
<acernos- 3>e0e toda la organi#acin estar volcada en el a2ora o
"uede una "arte estar en+ocada a la generacin de nuevos "royectos
.ue nos garanticen un +uturo5
90
Cuatro claves para reinventarse
?irginio 1allardo L Kvirginiog
Betr9s de pala3ras como
innovacin. detr9s de las grandes
estrategias de nuestras empresas.
siempre <ay personas. $ersonas a
las 7ue cada ve/ m9s a menudo se
les pide 7ue se comporten de %orma
di%erente a como lo <a32an <ec<o en
el pasado.
+9s <a3itualmente de lo 7ue podr2amos pensar. de %orma optimista las
organi/aciones piensan 7ue las personas implicadas en el cam3io ser9n
capaces de asumir nuevos comportamientos. $ero todos sa3emos 7ue
esto no siempre ser9 lo 7ue suceder9 y se produce un nuevo %enmeno
de aceleracin de la caducidad pro%esional.
En el nuevo siglo [[' cada ve/ m9s pro%esionales son m9s conscientes de
7ue su desempe*o actual no garanti/a su desempe*o %uturo y 7ue de3e
construir puentes entre el presente y el %uturo. invirtiendo cada ve/ m9s
en %uturo 7ue casi no puede predecir.
Aa3emos 7ue de3eremos reinventarnos. slo ser9 cuestin de esperar.
$ero 7u <acemos para prepararnos nosotros o ayudar a otros a 7ue se
preparen? $odemos ser activos en nuestro proceso de reinvencin
personal?
Reinventarse de +or!a "roactiva tiene una do3le di%icultad- sa3er
cu9nto tiempo de3emos invertir para nuevos escenarios de %uturo
di%2ciles de predecir. pero so3re todo dnde <acerlo.
95
$ara adentrarnos en el no3le propsito de Ninvertir en uno mismoO. sin
duda la m9s importante de todas las inversiones. te proponemos 7ue
utilices un sencillo !odelo de dese!"e/o personal 7ue consta de
cuatro 9reas de intervencin-
1. 4uesto de tra0a-o. 3Se necesitar6 lo .ue s& 2acer5
6 menudo ser9 necesario 7ue olvidemos el nom3re del puesto de tra3a;o-
no es importante cmo se llama tu puesto. lo importante es 7u sa3es
<acer. La mayor2a de puestosSpro%esiones son cada ve/ m9s din9micos.
muc<os puestos aparecer9n y desaparecer9n sin m9s. $or ello. m9s 3ien
se trata de entender cmo evolucionar como persona en un entorno
pro%esional conservando a7uellas cosas 7ue N7uieres y sa3es <acerO y
consideras esenciales- Nel ncleo pro%esionalO 7ue 7uieres conservar. 6lgo
a veces m9s relacionado con e=periencia. deseos y aspiraciones 7ue con
tareas o nom3res de puestos en una empresa. )o te preguntes- cmo
evolucionar9 mi puesto?. pregntate- se necesitar9 mi e=periencia?
$ro%esionales de re%erencia. redes sociales. instituciones pueden ayudar
a encontrar respuesta a esta pregunta.
2. Honoci!ientos. 3S& 2acerlo5
Be3eremos asegurar 7ue aprendemos r9pido todo a7uello 7ue est
relacionado con la parte valiosa de nuestro Nncleo pro%esionalO. tan
r9pido como nuestro entorno avan/a. Ai es posi3le. algo m9s r9pido 7ue
los dem9s. 6un7ue la caducidad ser9 un gran pro3lema. no lo ser9 la
in%ormacin. no al menos por su escase/. si acaso por su a3undancia.
Cual7uier pro%esional tiene una enorme so3recarga de in%ormacin. la
nica %orma de evitar la Nin%o=icacinO ser9 utili/ar %iltros adecuados.
Aomos y evolucionamos en %uncin de lo 7ue nuestra red pro%esional lo
<ace. Ae trata. pues. de seleccionar 3ien nuestros nodos de in%ormacin y
tomar re%erentes 7ue mar7uen gu2as y caminos y 3uscar estas gu2as o
conocimiento relevantes e intentar pro%undi/ar en ellos.
9"
3. Ho!"etencias. 34uedo 2acerlo5
Las competencias pro%esionales avan/an r9pidamente. Ao3revivir en el
inicio del siglo [[' sa3emos 7ue re7uiere de nuevas competencias 7ue
anta*o pudieron ser inadaptativas- autonom2a. pensamiento cr2tico.
adapta3ilidad. emprendimientoQ Tu necesitaremos para so3revivir a
mediados de siglo? Cada pro%esin tendr9 sus claves. pero la preparacin
en competencias incluso en las m9s 3landas como las competencias
sociales y emocionales ser9 necesaria. Las competencias e=igen
entrenamientos m9s so%isticados 7ue 7ui/9s la lectura no te dar9. _ste
sin duda ser9 el campo de 3atalla de los nuevos pro%esionales. la
e=igencia ser9 pro3a3lemente competencial. 7ue es donde nuestra
capacidad de desaprendi/a;e y aprendi/a;e es m9s comple;a- utili/a
talleres. 7ui/9s coac<s. mentors. entrnate en tu d2a a d2a. sal de tu /ona
de con%ort.
4. Motivacin. 3Ouiero 2acerlo?
El motor del modelo de desempe*o son las emociones. los motivos. la
energ2a 7ue ponemos en nuestra vida pro%esional. no slo para conseguir
un adecuado desempe*o actual. sino energ2a para invertir en un %uturo
incierto. La desorientacin. la e=cesiva presin y ausencia de lidera/go
;unto con situaciones empresariales NnocivasO de nuestras
organi/aciones N7uemaO la energ2a de muc<as personas. )o slo la
energ2a 7ue puede destinar a a7uellas organi/aciones a las 7ue sirve. sino
su energ2a vital. Aomos seres m9s emocionales y espirituales de lo 7ue a
priori pudiera parecer. D a menudo podemos 7uemarnos
pro%esionalmente en una empresa y perder los motivos y la a3undancia
de energ2a 7ue re7uiere nuestro reaprendi/a;e pro%esional. $ara
reinventarse <acen %alta cora;e y energ2a. pero so3re todo un sue*o 7ue
te gu2e. Cuidarse emocionalmente. no perder el gusto por lo 7ue <aces.
so*ar despierto. mantener el nivel de %lo4 o e=igencia adecuado es
pro3a3lemente el primer %actor de =ito. )ingn tra3a;o merece 7ue
pierdas tu energ2a pro%esional. no lo permitas.
98
_stas pueden ser las 3ases de un modelo de desempe*o 7ue nos permita
evolucionar y reinventarnos. asegurar 7ue nuestro rendimiento est
alineado con el cam3io omnipresente en nuestro d2a a d2a.
El =ito pro%esional es cada ve/ m9s de a7ullos 7ue sue*an 7ue son
due*os de su destino. 7ue 3uscan las <erramientas para reinventarse.
7ue sa3en 7ue se est9n preparando para tra3a;os 7ue no e=isten. La
adaptacin pro%esional re7uiere eliminar el miedo 7ue provoca la li3ertad
de elegir en un entorno incierto. donde lo nico cierto es 7ue nuestras
pro%esiones tal y como las conocemos desaparecer9n.
99
3ransparencia777 porque el mercado son
conversaciones
)uestros clientes <an cam3iado.
)uestros proveedores <an
cam3iado. 'ncluso nuestros
empleados <an cam3iado. El
!odelo tradicional de e!"resa
7ue tan 3ien <a32a %uncionado en
los ltimos !# a*os est6
desga-6ndose. y nada de lo 7ue
<acemos parece ser su%iciente. $or
muc<o 7ue le damos al cliente. ste no est9 satis%ec<o. $or muc<o 7ue
nos es%or/amos en 7ue nuestro personal tra3a;e m9s en e7uipo y se
impli7ue m9s. no lo conseguimos. 6lgo <a cam3iado en lo m9s pro%undo
de las personas.
La clave es 7ue 2a0la!os de "ersonas. )o de clientes grandes ni de
clientes pe7ue*os. ni de proveedores. cola3oradores o empleados.
Estamos en una poca en la 7ue las personas 7ueremos 7ue se nos trate
como a personas y 7ueremos <a3lar con personas. )o con empresas ni
con mensa;es enlatados. Esto <a llevado a un cam3io sutil pero pro%undo
en la relacin entre las e!"resas y su entorno, 7ue si sa3emos
entender y a3ra/ar podremos conseguir un nivel de vinculacin con los
clientes nunca antes sospec<ado> y el pilar es el trmino de moda- la
trans"arencia.
Las empresas no son m97uinas 3ien engrasadas e in%ali3les. sino 7ue
est9n +or!adas "or "ersonas. tienen una nica %orma de entender su
papel en el mercado. su relacin con los clientes. sus aspiraciones y
pro3lemas. 6<ora. si revisas tu propio material comercial. si visitas tu
sitio 4e3. te parece 7ue est9s actuando como una persona o como un
1##
ro3ot? El pro3lema es 7ue nos <an ense*ado 7ue cual7uier in%ormacin
7ue revelemos puede ser utili/ada por la competencia. 7ue a los clientes
slo le interesan nuestros productos y 7ue nuestros accionistas slo
7uieren dividendos. pero 2ay !uc2o !6s.
)o se trata de 7ue pasemos de no revelar nada a convertirnos en una
empresa 7ue no guarda ninguna in%ormacin con%idencial. Ae trata de dar
un paso m9s all9 y empe/ar a ense*ar 7uines somos como empresa.
7u nos preocupa y cu9l entendemos 7ue es nuestro papel en el
mercado> en %in. a0ra#ar la trans"arencia.
Be <ec<o. no ser2a mala idea darle una 3uena le2da al a0soluta!ente
i!"rescindi0le Hluetrain Mani+esto. 7ue empie/a diciendo-
Los mercados son conversaciones.
63ra/ar la transparencia como leitmotiv no es ni muc<o menos una
estrategia del departamento de mar,eting. 7ue 7uiere 7ue pongamos un
3log. Las redes sociales e 'nternet son sin duda elementos importantes.
pero slo son 2erra!ientas. El cam3io es algo muc<o m9s pro%undo. Ae
trata de un aut&ntico ca!0io cultural. 7ue implica una nueva %orma de
relacionarse con el entorno-
1#1
Interna E'terna
Aiempre <a3lamos de lo
importante 7ue es conseguir 7ue
nuestro e7uipo est
comprometido. 7ue Ntodos
vamos en el mismo 3arcoO. pero
cmo se va a comprometer el
e7uipo si no sa3e <acia dnde se
dirige el 3arco. o si esperamos
pro3lemas en la traves2a?
Cono/co empresas 7ue <an
llevado la transparencia <asta sus
ltimas consecuencias. por
e;emplo. <aciendo p3licas las
nminas y no <a pasado nada
&malo(. En esta poca de
incertidum3re en especial es
importante 7ue nuestros
cola3oradores sepan cu9l es la
situacin real. lo 7ue nos ;ugamos
en el partido y cmo <emos
planteado la %orma de
en%rentarnos a la crisis.
Los clientes 7uieren <a3lar con
personas. 7uieren sa3er 7u <ace
especial a tu empresa. cmo
entiende su papel en el mercado
y 7uieren poder opinar. Tuieren
ayudarte. +uc<os incluso 7uieren
involucrarse. pero slo lo pueden
<acer si eres transparente. si
conocen y a3ra/an tu %iloso%2a de
empresa. si eres <onesto y
cuando <ay un pro3lema no lo
tapas. )o olvides 7ue ellos son la
3ase de tu negocio. as2 7ue por
7u no estar m9s cerca de los
clientes? Esto mismo vale para
nuestros accionistas o la
sociedad. 7ue se preocupan por
sa3er cmo le va a la empresa.
7u va a <acer en la situacin
actual o cmo a%ronta el %uturo.
La sensacin normal cuando se decide dar este paso es el terror. 8error
por no sa3er 7u va a pasar. por perder clientes o por ser el <a/merre2r del
mercado. 6dem9s. ese terror se ve magni%icado por una tremenda
sensacin de "&rdida de control. y es normal. El control se <a32a
perdido ya. lo nico 7ue no te <a32as dado cuenta. Ai el proceso de
apertura y transparencia lo lideras t. posi3lemente ser9 muc<o !enos
trau!6tico y tendr9 !e-ores resultados 7ue si llegado el momento es
el mercado el 7ue te lo impone. 6s2 7ue por 7u esperar? Las %ronteras
de tu empresa ya est9n de3ilit9ndose. <acindose m9s porosas cada d2a
7ue pasa. por7ue tu e!"resa ya no es un castillo. Es un nodo de una
inmensa malla 7ue es el mercado.
)o se trata de un proceso sencillo ni con resultados a corto pla/o. Como
todo cam3io cultural en la empresa. de3e nacer y verse apoyado desde
arri3a. y de3e impregnar todas las capas y estamentos de la compa*2a. y
1#
si "ersevera!os en nuestro camino. somos constantes y so3re todo
co2erentes. seremos recompensados con clientes muc<o m9s
involucrados con nuestra empresa. por empleados 7ue comprendiendo la
situacin actual y sus consecuencias luc2an con denuedo "or levantar
su 0arco, .ue ta!0i&n es el tuyo.
QSEERIER
1#!
Coac8ing para pymes
+ar2a ?ila L Kmariavilacoac<
Airve el coac<ing para las pymes?
Besde luego. Ai su pyme 3usca
me;oras sustanciales en
productividad. calidad o servicio al
cliente. el coac<ing puede ser su
<erramienta de%initiva. Aegn un
estudio reali/ado por +anc<ester
'nc. un 0!I de los directivos
encuestados mani%est <a3er
me;orado considera3lemente en productividad. un !I indic 7ue
<a32an reducido costes y un I <a32a incrementado la renta3ilidad de
su negocio. Aon datos contundentes 7ue no de;an lugar a dudas.
3Ou& es el coac2ing5
Aegn la 'nternational Coac< :ederation. Nel coac<ing pro%esional
consiste en una relacin pro%esional continuada 7ue ayuda a o3tener
resultados e=traordinarios en la vida. pro%esin. empresa o negocios de
las personas. +ediante el proceso de coac<ing. el cliente pro%undi/a en
su conocimiento. aumenta su rendimiento y me;ora su calidad de vida.
El coac<ing acelera el avance de los o3;etivos del cliente. al proporcionar
mayor en%o7ue y conciencia de sus posi3ilidades de eleccin. El coac<ing
toma como punto de partida la situacin actual del cliente y se centra en
lo 7ue ste est dispuesto a <acer para llegar a donde le gustar2a estar en
el %uturo. siendo conscientes de 7ue todo resultado depende de las
intenciones. elecciones y acciones del cliente. respaldadas por el
es%uer/o del coac< y la aplicacin del mtodo de coac<ingO.
1#4
)o <ace %alta investigar muc<o para darnos cuenta de 7ue el pe7ue*o
empresario est9 generalmente atrapado en el d2a a d2a. apagando %uegos.
intentando so3revivir. en lugar de en%rentarse con serenidad a la toma de
decisiones 7ue a%ectan a la sosteni3ilidad de su negocio. En pocas
ocasiones el due*o de una pyme puede pararse a pensar cmo rede%inir
su estrategia. cmo incrementar sus ventas. cmo a3rir nuevos
mercados o cmo aprovec<ar las nuevas tecnolog2as en su negocio.
El coac<ing puede ayudar al empresario a determinar sus o3;etivos de
negocio y. so3re todo. a poner en marc<a planes de accin para
conseguirlos. 8am3in es e%ica/ para me;orar las <a3ilidades y el
desempe*o del e;ecutivo. as2 como para me;orar el clima la3oral. Ae <a
demostrado 7ue las organi/aciones 7ue e;ercen el lidera/go a travs del
coac<ing tienen un menor 2ndice de rotacin de personal.
3En .u& situaciones de0o contar con un coac25
El coac<ing ayuda a identi%icar y superar las 3arreras del cam3io. a
reconocer situaciones en las 7ue determinadas %ortale/as del pasado se
<an convertido en de3ilidades competitivas. a gestionar de %orma
constructiva los con%lictos y al desarrollo de <a3ilidades directivas &tales
como el lidera/go. la comunicacin asertiva o la negociacin(.
Eistricamente el coac<ing surgi ante la necesidad de las grandes
empresas de adaptar a sus directivos tras procesos de %usin.
reestructuracin. cam3ios de estrategia o cultura empresarial. Be eso <a
pasado tiempo. y esta <erramienta se <a adaptado a las necesidades de
la pyme y. en general. de cual7uier pro%esional.
$or tanto. el coac<ing es especialmente valioso en momentos de crisis.
pero tam3in de cam3io cultural o de negocio. El coac< puede ayudar al
pe7ue*o empresario a adaptarse al nuevo conte=to. a gestionar el
cam3io de manera productiva y constructiva.
1#0
Hoac2ing de e.ui"os
La %alta de recursos y la actividad %rentica del d2a a d2a 7ue
mencion93amos antes. <ace 7ue la gestin de e7uipos suela ser un 9rea
de me;ora en la mayor2a de las pymes. +uc<os pe7ue*os empresarios se
7ue;an de la %alta de compromiso de sus empleados y muc<os
tra3a;adores de pymes ec<an en %alta un lidera/go integrador y
visionario por parte del empresario. Este do3le Nreproc<eO lleva apare;ado
una evidente prdida de productividad y de e%iciencia.
El coac<ing se muestra especialmente e%ica/ a la <ora de desarrollar
e7uipos de alto rendimiento. +ediante tcnicas de indagacin
apreciativa y gestionando el e7uipo como un sistema. se persigue la
co<esin. la integracin y la motivacin del mismo. El coac< tra3a;a
generalmente en grupos. identi%icando los aspectos 7ue me;or %uncionan
para potenciarlos y ayudando a esta3lecer pautas de cam3io en las 9reas
de me;ora 7ue el propio e7uipo identi%ica durante las sesiones. El
o3;etivo? Hn e7uipo m9s productivo. m9s maduro y muc<o m9s
comprometido.
Ai usted <a llegado <asta a7u2. se <a3r9 dado cuenta de 7ue <e
mencionado trminos como e%iciencia. negocio. productividad o gestin
de e7uipos. 8odos ellos son parte de las preocupaciones de cual7uier
empresario y todos ellos son tam3in los ingredientes %undamentales de
un 3uen proceso de coac<ing. 6s2 pues. coac<ing para pymes? $or
supuesto.
1#5
Liderazgo es 8acer que otros crean en
s! mismos
Eva +ar2a Gviedo L Kevamariaoviedo
Cu9l es la actitud 7ue de3e tomar
un emprendedor? En 7u consiste
el lidera/go y cmo puede in%luir en
otras personas? Es importante
reconocer los mritos de los dem9s?
$ara una pe7ue*a empresa 7ue
luc<a por so3revivir en el conte=to
de crisis en el 7ue nos encontramos.
superar los momentos de
incertidum3re y mantener la motivacin de los empleados tiene 7ue ser
un o3;etivo esencial. ya 7ue est9 demostrado 7ue una !ayor
!otivacin la0oral i!"lica sie!"re un incre!ento en la
"roductividad. $ero otro de los retos a los 7ue se en%renta un
empresario es sa3er e-ercer correcta!ente el lidera#go y conseguir
sacar lo !e-or de las "ersonas .ue tra0a-an -unto a &l. algo 7ue no
siempre es %9cil. El prestigioso ciru;ano y con%erenciante Mario (lonso
4uig nos o%rece en este v2deo una 3reve s2ntesis so3re estas cuestiones
tratadas durante el evento 6<ora 8 #1. 7ue se cele3r recientemente
en +adrid.
Este cdigo TC carga la p9gina 2tt"1SSyoutu.0eS.)J;08A@S'M en el navegador.
1#"
Internacionalizacin
Cada ve/ son m9s las pymes 7ue deciden salir al e=tran;ero. Los
mercados emergentes. como $er. @rasil. C<ina. 'ndiaQ se <an
convertido en el sue*o dorado de muc<os emprendedores. Da lo
destaca3a Fosu Hgarte en el :oro Con 8u )egocio- NEspa*a crecer9
apro=imadamente un 5 I acumulado los pr=imos cinco a*os. mientras
7ue los pa2ses emergentes crecer9n un !8I y C<ina un 05IO.
Es un 3uen momento para <acer las maletas. pero no para cerrar el
negocio a7u2. sino para a3rir delegaciones %uera. En esta seleccin de
art2culos encontrar9s las claves para internacionali/arse. cmo empe/ar.
7u regiones son las m9s idneas. cmo asentarse con acierto en otro
pa2s. etc.
Claves para la internacionalizacin
Fosu Hgarte L Kes+G)BC61G)
)os encontramos en un momento
<istrico. $ro3a3lemente. el m9s
complicado al 7ue nos <emos tenido
7ue en%rentar. La glo3ali/acin <a
acarreado unos cam3ios tan
pro%undos. r9pidos y comple;os 7ue
o los entende!os, o no sere!os
ca"aces de co!"etir en esta
nueva era.
+uc<os de los lectores no se inmutar9n ante esta a%irmacin. ya 7ue la
<an le2do. rele2do y escuc<ado en peridicos. radio y televisin. Ain
em3argo. posi3lemente. ninguno de ellos <a anali/ado con toda su
crude/a 7u es lo 7ue realmente signi%ica y cmo a%rontarla. Be esto me
gustar2a tratar.
1lo3ali/acin y produccin
+G)BC61`) Corporacin mira a los mercados e=teriores con la
conviccin de 7ue la internacionali/acin es una palanca clave para lograr
la competitividad glo3al de sus negocios.
La glo3ali/acin <a provocado la +rag!entacin de la cadena de valor.
Los aprovisionamientos y las producciones se <an desarrollado en otras
u3icaciones geogr9%icas. en pa2ses emergentes. )osotros la <emos
a3ordado e=itosamente. multilocali/9ndonos en lugar de deslocali/ando.
Esto 7uiere decir 7ue no <emos trasladado activos industriales a otros
pa2ses destruyendo empleo a7u2. sino 7ue <emos implantado industrias
en otros pa2ses manteniendo nuestros activos a7u2. Los resultados <an
sido espectaculares- a7uellas cooperativas con al menos una %93rica en el
'nternacionali/acin
1#9
e=terior <an me;orado ventas. e=portaciones. valor a*adido. patentes y
<an protegido el empleo muc<o me;or 7ue a7ullas 7ue no se <an
atrevido a instalarse en el e=terior.
1lo3ali/acin e innovacin
$ero esta trans%ormacin no <a terminado. :alta la %ragmentacin de la
innovacin y la de los mercados. +e e=plico. En e%ecto. las producciones
y los aprovisionamientos se <an u3icado en pa2ses de 3a;o coste. Be
<ec<o. el =;< de las "roducciones de electrodo!&sticos,
ascensores, !6.uina 2erra!ienta, aerogeneradores o "lacas solares
se concentra en die# "ases en el !undo. D nosotros ya disponemos de
estructuras corporativas. plata%ormas de aprovisionamiento o plantas
productivas en esos pa2ses. Ain em3argo. nos +alta a0ordar la
innovacin y los !ercados con la !is!a decisin. La innovacin se
desarrolla en otras u3icaciones geogr9%icas. a veces cercanas a las
productivas- por e;emplo. Estados Hnidos. C<ina. Fapn. 6lemania o
Corea> otras veces ale;adas- 'srael. Aingapur o los pa2ses escandinavos.
Los mercados <ay 7ue a3ordarlos con pro%esionalidad y apertura de
mente- =; !illones de "ersonas entrar6n cada a/o en la clase !edia
!undial desde 2;1; a 2;3;. Hna oportunidad de oro para
introducirnos en esos mercados emergentes y conseguir me;orar nuestra
competitividad all2 y a7u2.
El NtsunamiO oriental
Las consecuencias de este proceso son evidentes- los costes la3orales en
los pa2ses emergentes var2an entre #.4 aS<ora en ?ietnam. 1 aS<ora en
C<ina y 4 aS<ora en @rasil. %rente a los 15J# aS<ora de Eus,adi. 6dem9s.
los pa2ses emergentes se est9n e7uipando masivamente en m97uina
<erramienta y 3ienes de e7uipo. C<ina <a consumido en los ltimos
a*os entre el !" y 40I del total mundial- m9s 7ue los die/ pa2ses
siguientes ;untos. 6dem9s. el talento 7ue generan es muy superior al de
11#
'nternacionali/acin
los pa2ses occidentales. Alo C<ina NproduceO m9s ingenieros superiores
R 0##.###R 7ue Estados Hnidos y Europa con;untamente. En patentes.
para el a*o #1! C<ina superar9 la suma de Estados Hnidos y Fapn.
Tu decir de los mercados- Es"a/a crecer6 a"ro'i!ada!ente un $ <
acu!ulado los "r'i!os cinco a/os, !ientras .ue los "ases
e!ergentes crecer6n un 3=< y H2ina un 5$<. $or tanto. los
elementos claves de la competitividad- costes. tecnolog2a y marcaJ
mercado. <an migrado de Gccidente a Griente. Ai lo re%le;amos en una
cuenta de e=plotacin. los 0ene+icios de e!"resas de "ases
e!ergentes son entre 384 veces su"eriores a los nuestros. Es decir.
estamos inmersos en un autntico NtsunamiO 7ue no <a <ec<o m9s 7ue
empe/ar.
'nternacionali/acin. palanca clave de desarrollo
$arece claro a la vista de esta situacin 7ue la internacionali/acin es la
palanca clave para conseguir mantener y desarrollar nuestras
coo"erativas en la nueva co!"le-idad. Cmo lo <acemos? 6 nuestro
modo de ver. a travs de dos niveles.
En primer lugar. desde el Centro Corporativo. pro%undi/ando en las
<erramientas actuales- plata%ormas de compra en pa2ses de 3a;o coste.
par7ues industriales. estudios de mercado avan/ados. apoyo en
relaciones institucionales. 3s7ueda de proyectos integrales. adem9s de
todo tipo de soporte desde las nueve delegaciones corporativas
repartidas por el mundo.
8am3in asesoraremos so3re los "ases e!ergentes !6s interesantes
"ara invertir, teniendo en cuenta c!o van a evolucionar los costes
de "roduccin en esos "ases. cmo se a3orda la diplomacia
corporativa para interactuar e%ica/mente con multinacionales y
administracin. apoyo en procesos de innovacin en cual7uier pa2s.
3s7ueda de alian/as y 3s7ueda y articulacin de proyectos integrales.
'nternacionali/acin
111
Con esta amplia o%erta de servicios. se puede se*alar 7ue +G)BC61G)
dispone de la estructura corporativa m9s avan/ada en procesos de
internacionali/acin de Espa*a y. pro3a3lemente. tam3in de Europa.
6 nivel de las cooperativas. se impone un cam3io pro%undo de mentalidad
para conseguir alcan/ar los o3;etivos marcados en nuestra nueva $ol2tica
Aocioempresarial #1!J#15. El ca!0io de "aradig!a nos o0liga a
conte!"lar el !undo co!o un solo !ercado. Eemos de instalarnos en
los mismos lugares desde los 7ue <oy nos llega una competencia cada
ve/ m9s potente. Eemos de aprender a considerar a7uellos mercados
como nuestros. con la misma naturalidad y conocimiento con los 7ue
<oy <a3lamos de nuestros clientes tradicionales. Da no sirve solamente
con encontrar un 3uen e=patriado y enviarle al e=tran;ero para 7ue
gestione nuestra presencia all2. Esta ve/ el cam3io necesario de3er9
pasar por la organi/acin en la casa matri/ y por nuestras personas en el
e=terior.
Ae!os de entender a las "ersonas co!o "arte de un 9nico e.ui"o
transnacional. Las organi/aciones de las casas matrices tienen 7ue
incorporar a su mentalidad 7ue las peticiones de los pa2ses emergentes
son tan importantes o m9s 7ue las de los mercados tradicionales y 7ue
las Ncosas rarasO 7ue piden son las 7ue realmente necesitan y no las 7ue
nosotros pensamos 7ue de3er2an necesitar. Esto se soluciona con
<umildad. empat2a. escuc<a y compromiso. 6dem9s. las cerca de 1!.###
personas 7ue tenemos %uera son las 7ue en%rentar9n directamente el
desa%2o de conseguir cuotas de mercado. renta3ilidad y desarrollo para
nuestras empresas %uera y como consecuencia. para nuestras
cooperativas a7u2.
6un7ue resulte un poco parad;ico. slo as2 volveremos a poder crear
empleo en nuestro entorno. )ecesitamos cam3iar. Aa3emos y podemos
<acerlo.
11
'nternacionali/acin
E9portar* por supuesto: pero quin*
dnde y cmo
@eatri/ Cevilla L K+undoApanis<
Es"a/a crece, incre!enta su
volu!en de negocio, diversi+ica
sus sectores, encuentra nuevas
vas de co!erciali#acin, crea
sinergias de distri0ucin,
encuentra nuevos "artners y
clientesK )o es una descripcin de
la Espa*a de la dcada pasada. Es la
radiogra%2a de la Espa*a de <oy.
pero de la Es"a/a +uera de Es"a/a. de la Espa*a e=portadora 7ue
empe/aremos a presentar. con sus =itos y %racasos. con sus grande/as y
de3ilidades. en esta nueva serie de art2culos a3ierta para este 3log.
El desplome. pasado. presente y posi3lemente %uturo. de la demanda
interna <a precipitado la salida al e=terior de las empresas en 3usca de
nuevos mercados prsperos y necesitados no slo de nueva o%erta
comercial. sino tam3in de conocimiento tcnico y pro%esional para el
desarrollo de sus sectores estratgicos. En #11. las e'"ortaciones
volvieron a crecer y lo 2icieron un 15,4<T y la red de
esta0leci!ientos de +ran.uicias nacionales lleg a 1%.;=1, un
52,=<. Es un ritmo so3resaliente y la constatacin de 7ue la
internacionali/acin ya es un <ec<o. una tendencia indiscuti3le e
ine=ora3le para el negocio espa*ol. $ero no <ay 7ue enga*arse con ci%ras
grandilocuentes ni estrategias cortoplacistas. por7ue las de3ilidades
persisten y <an vuelto a ponerse de mani%iesto durante la primera parte
de este a*o.
'nternacionali/acin
11!
Ai Espa*a gusta &y muc<o( %uera> si caemos 3ien y si tenemos un
producto de calidad> si somos l2deres en sectores como la energ2a. las
in%raestructuras. el turismo o la agroalimentacinQ Tu puede %allar?
Tu se puede <acer para me;orar los ratios de ventas al e=terior y
ayudar a 7ue m9s empresas salgan %uera y. so3re todo. lo <agan con
=ito?
El "rinci"al "unto d&0il de la internacionali#acin es"a/ola es su
e'cesiva de"endencia de Euro"a. un continente 7ue algunos
consideran deprimido y <asta decadente. Es cierto 7ue la 3alan/a
comercial se <a invertido por primera ve/ y tenemos super9vit. por7ue
vendemos m9s de lo 7ue compramos. pero este <ito tam3in de3e
asociarse a la ca2da de nuestro consumo y la %ragilidad de la HE es una
amena/a constante para nuestro sector e=terior. Gtras %la7ue/as son las
%uertes necesidades de crdito. Nnuestro gran taln de 67uilesO. en
pala3ras del secretario de Estado de Comercio. Faime 1arc2aJLega/> la
concentracin de un tercio de las e=portaciones en slo 0# empresas o la
alta tasa de desaparicin de empresas. ya 7ue en el ltimo decenio slo
2an so0revivido en el e'terior un 4< de las +ir!as .ue dieron el
salto internacional.
Es"a/a de0e virar, cru#ar el c2arco y acceder a !ercados de
Jatinoa!&rica co!o 4er9, Holo!0ia, H2ile, Crasil o M&'ico. Estos
pa2ses crecen a ritmos anuales superiores al 0I. est9n aumentando sus
clases medias con nuevo y gran potencial consumidor. y so3re todo.
est9n 9vidos de nuestro ,no4J<o4. por7ue para ellos somos un
paradigma de lo me;or y tam3in de lo peor 7ue puede <acer un pa2s para
aprovec<ar las pocas de 3onan/a. Ouieren a"render de nosotros,
necesitan nuestra e'"eriencia en o3ra civil. nuestro 3aga;e tcnico en
el desarrollo de redes de transporte. energ2a y saneamiento. nuestra
Nmetalmec9nicaO. nuestro proceso de industriali/acin agroalimentariaQ
y <asta nuestro modelo de crecimiento tur2stico. con lo 3ueno y con lo
malo de todo. para e=plotar las virtudes y no caer en los mismos errores.
114
'nternacionali/acin
Los nic<os est9n claramente identi%icados al otro lado del ocano.
mientras 7ue H2ina y Uriente Medio son los grandes !ercados
consu!idores, pero m9s accesi3les a multinacionales o para consorcios
7ue unan sus %uer/as para salir con m9s msculo comercial y. so3re todo.
%inanciero. D es 7ue la protagonista de este cam3io de rum3o de3e ser la
mediana empresa. la 7ue tiene entre 0# y ## empleados y puede 3uscar
nuevos mercados sin desatender para ello su negocio nacional. una de
las grandes disyuntivas Ry pro3lemasJ 7ue surgen inde%ecti3lemente al
emprender el camino internacional y 7ue llega a ser determinante para el
=ito o el %racaso.
$ero cmo <acerlo? Bnde est9n el <ueco y las oportunidades para
ellas? Besde luego. no <ay una %rmula ni una llave maestra para a3rir
mercados. puesto 7ue cada uno tiene una idiosincrasia y lo 7ue vale en
@rasil no vale en $er. ni la %orma de negociar es igual en C<ina 7ue en
Corea. $ero s2 2ay estrategias acertadas y e'"eriencias "ositivas de
e!"resas es"a/olas .ue "ueden to!arse co!o !odelo a e!ular o
co!o re+erencia. 6 travs de esta serie de art2culos iremos descu3riendo
a esas %irmas 7ue <an sa3ido e=pandirse %uera y. lo m9s importante.
seguir9n <acindolo en los pr=imos a*os. 8odas ellas tienen en comn
7ue se 2an ec2ado la !oc2ila al 2o!0ro, se 2an re!angado, 2an
"isado el terreno, 2an negociado in situ, se 2an "uesto en la "iel de
sus clientes y <an sa3ido entender y adaptarse a las caracter2sticas de
cada nuevo mercado. ?eremos cmo y 7u <an conseguido.
'nternacionali/acin
110
"er* una nueva mina para las pymes
espa'olas
@eatri/ Cevilla L K+undoApanis<
Tuieren 7uererse. +utuamente.
Espa*a y $er. $er y Espa*a
3uscan reeditar tiempos gloriosos.
tiempos en los 7ue el pa2s andino y
sus minas de $otos2 &<oy
pertenecientes a @olivia( %ueron
epicentro de grandes ri7ue/as para
el )uevo +undo. Ean pasado cinco
siglos y <oy la <istoria es otra. Las
<eridas se cerraron. <uelga recordarlo. el reciente temor a un rec<a/o por
un Nrenacer imperialistaO se <a disipado y. por el contrario. los vnculos y
las 2er!andades siguen vivos. tam3in en las relaciones econmicas y
empresariales.
$er 7uiere estrec<ar estos la/os con Espa*a y encontrar el apoyo de
grandes empresas y tam3in de pymes para llevar a ca3o sus planes de
desarrollo socioeconmico. )o es una relacin nueva. pero s2 en un
conte=to y panorama renovados. Buestro "as es el "rinci"al inversor
e'tran-ero en 4er9, nada !enos .ue con un 34< del total de las
a"ortaciones e'teriores directas &casi ".0## millones de dlares en
#11( y por delante de potencias como Ceino Hnido o Estados Hnidos. El
origen de este %uerte peso comercial se encuentra en el sector %inanciero
&@@?6 y Aantander(. energtico &Cepsol y Endesa( y. so3re todo. en
8ele%nica. derivado de su participacin en el proceso de privati/acin de
la compa*2a estatal de telecomunicaciones en su proceso de apertura de
los a*os 9# y su lidera/go en el proyecto de introduccin de la %i3ra
ptica en las /onas rurales de Los 6ndes.
115
'nternacionali/acin
$ero $er y Espa*a 7uieren m9s la una de la otra y el pasado mes de
;unio se sentaron las 3ases para este nuevo escenario de acerca!iento
con la +ir!a del Iratado de Ji0re Ho!ercio &8LC( entre la HE y el pa2s
sudamericano. Aolo un mes antes. el secretario de Estado de Comercio.
Faime 1arc2aJLega/. enca3e/a3a una misin ;unto a 51 empresas con el
claro o3;etivo de allanar los caminos para la inversin de ida y vuelta. es
decir. %acilitar el acceso de %irmas espa*olas. especialmente en 9reas
tecnolgicas. y atraer a nuestro pa2s el capital andino como %orma de
entrada al mercado comunitario.
$ero. 7u 7uiere $er de Espa*a? $uede resumirse en una cosa-
nuestro kno@ 2o@. $or un lado. 7uiere aprovec<ar y aprender nuestra
tecnolog2a y. por otro. 7uiere conocer nuestra etapa de crecimiento para
repetir los =itos pero tam3in evitar los errores 7ue cometi Espa*a en
los a*os de auge econmico. )o es para menos. puesto 7ue el pa2s
acu!ula die# a/os de creci!iento sostenido y tiene la "ers"ectiva
de liderar la e'"ansin latinoa!ericana *N$<, entre 2;12 y 2;14
"or delante de Crasil, (rgentina o Holo!0ia.
D cmo pueden aprovec<arse las pymes espa*olas de ello? 6dem9s del
acceso NtradicionalO a travs de la su3contratacin de grandes proyectos
de construccin e in%raestructuras liderados por multinacionales
espa*olas. las "y!es "ueden e!"render un ca!ino "ro"io y
autno!o a trav&s de -oint ventures. Es lo 7ue se <a denominado Nla
do3le v2aO- la cooperacin estratgica con micro Ra7u2 medianasJ y
pe7ue*as compa*2as avan/adas de $er. ya con actividad e=portadora. a
la 7ue aportar nuestra tecnolog2a a cam3io de entrar en el mercado local.
Esta cone=in directa va m9s all9 del 9m3ito comercial y llega al 9rea de
la gestin. puesto 7ue desde este a*o los registros mercantiles de am3os
pa2ses est9n conectados telem9ticamente y ya es "osi0le crear y
ad!inistrar una sociedad en 4er9 desde Es"a/a. Este pe7ue*o gran
paso simpli%ica y a3arata enormemente la internacionali/acin. pero lo
importante es la disposicin y actitud de am3as administraciones para
propiciar un aumento de las relaciones 3ilaterales. 6dem9s. las
'nternacionali/acin
11"
oportunidades de inversin est9n per%ectamente identi%icadas de %orma
espec2%ica para las pymes y se concentran en los sectores de la
electrnica, !a.uinaria, co!"onentes de auto!ocin, .u!ica,
consultora o e!0ala-es, "rinci"al!ente.
Jas "uertas de Ji!a est6n a0iertas "ara las "y!es. Es el mensa;e y
leitmotiv de las acciones diplom9ticas 7ue la agencia $roinversin reali/a
en Espa*a. dentro de su la3or de captacin y asesoramiento a travs de
la Em3a;ada. Bicen ser el camino m9s corto y directo para cru/ar el
6tl9ntico y la 3s7ueda de un socio al otro lado del c<arco. la me;or
estrategia para 7ue la aventura sea e=itosa.
118
'nternacionali/acin
C8ec)list para tu via6e de negocios de
C8ina
Luis 1al9n L Klsgalan
8al ve/ est9s un poco cansado de la
rutina. em3otado de pensar siempre
desde dentro de la ca;a y <arto de
escuc<ar el constante 3u// con
tras%ondo c<ino. 6s2 7ue incluso ya
<as <ec<o. cual /om3i. alguna
3s7ueda de 3illetes para venir a
C<ina en ese via;e 7ue ten2as
pendiente. 67u2 te propongo un
sencillo c<ec,list 7ue de3es tener en cuenta. tal ve/ no <ayas ca2do en la
cuenta de alguno de los puntos 7ue se mencionan a continuacin-
1
U0-etivos del via-e. Escr23elos como tales o3;etivos. es decir. con o3;etividad.
2
(genda. 'mportante tener la agenda preparada de antemano y cerrar las
reuniones e itinerarios. Ae*ala las 7ue pudieran ser prescindi3les y disculpa3les.
por si se produce algn NatascoO en el discurrir de tu programa.
3
Los contactos. Eay 7ue intentar iniciarlos antes de su3irse al avin. En
3astantes casos se puede avan/ar en alineamiento con los interlocutores c<inos
por tel%ono o videocon%erencia.
4
Misado. Lo cierto es 7ue la mayor2a aca3a via;ando con visado de turista por
simplicidad en el procedimiento. $ero no es lo m9s correcto. ni si7uiera ante ti
mismo. Lo me;or si se via;a por negocios es tener un visado acorde con la
naturale/a del via;e.
5
Jeer y +or!arse un poco. Las di%erencias sociopol2ticas y culturales a veces no
son tan evidentes. 67u2 la gente tiene la costum3re de pensar en c<ino.
Nc<ineanO desde <ace milenios. Aer sensi3le a estas cuestiones te ser9 muy til.
Lee y asimila al menos lo m9s 39sico. pues ayudar9 a la %luide/ de las
conversaciones. so3re todo si <ay encuentros in%ormales en los 7ue conviene no
NreJc<inarO en los modales.
$
Bressing code. La cor3ata se usa 3astante poco. El loo, de empresario de ga%as
voluminosas. camisa 3lanca de manga corta y pantalones altos de tiro. cuya
'nternacionali/acin
119
cintura se eleva por encima del om3ligo. sigue siendo la tnica. Es me;or evitar.
en %uncin del am3iente o3viamente. ropa e=cesivamente llamativa. El estilo
NconservadorO puede evitar riesgos innecesarios.
%
Iar-etas de visita. Es 3ueno <acerse una versin en ingls. me;or con
in%ormacin so3re la empresa en el reverso. 'ncluso una pe7ue*a tirada de
tar;etas e= pro%eso con algn tipo de mensa;e en c<ino suele ser un gesto
proactivo 7ue apenas a*ade costes al presupuesto.
=
RegalosSdetalles de cortes2a. En el aeropuerto. antes de salir. puedes an
comprar 3otellas de vino por apenas seis euros 7ue 7uedar9n %enomenal. 6l no
tener eti7uetas en c<ino. se ven como importadas y son gratamente apreciadas
por 7uienes las reci3en. ya 7ue dan cierta idea de estatus &no olvidar. como con la
tar;eta de visita. entregarlos con las dos manos y do3lando un poco el espina/o.
Es una cortes2a. no una muestra de sumisin(.
D
)ua o similar. En ocasiones. tam3in por7ue es di%2cil. nos vemos en un via;ero
de negocios 7ue no sa3e si est9 al norte o al sur. Es me;or evitar este tipo de
desorientacin. una gu2a tur2stica. slo a estos e%ectos. no est9 de m9s.
1;
Li3rillos de c2ino "ara via-es. El ingls an no est9 tan e=tendido como solemos
creer. Estos pe7ue*os manuales salvan la papeleta en m9s de una ocasin a los
recin llegados.
11
Iar-etas "ara llegar a los sitios. Ae pueden imprimir antes de salir. La
comunicacin con ta=istas puede resultar muy complicada. Ela3orar tar;etas uno
mismo para usarlas despus puede a<orrar malos entendidos 7ue en ocasiones
dan al traste con una ;ornada o reunin importante.
12
C<e7uear 7ue el roaming va a %uncionar. $ero o;o con los costes. Aervicios de
redireccionamiento tipo ,olmee pueden resultar renta3les para una sola semana
de via;e. en %uncin del grado de necesidad de comunicacin en tiempo real.
8am3in. con un tel%ono mvil li3erado. se puede plantear la compra de una
tar;eta A'+ al llegar.
13
6segurarse de 7ue <a3r9 cone'in a Internet en los <oteles. C<ina en esto
supera de largo a la mayor2a de los pa2ses. +uc<os <oteles incluyen 'nternet de
serie. pero no est9 de m9s asegurar este punto. so3re todo si se est9 muc<os
d2as o muc<o tiempo en el mismo <otel.
14
Seguro !&dico de via;e. Auele pasarse por alto. pero o;o. conocemos disgustos
importantes por esta ra/n. Es muy recomenda3le <acerse uno.
)uestra lista de catorce puntos es larga pero no su%iciente. Aeguramente
ayudar9 a m9s de uno en su preparacin para visitar empresas o %erias en
C<ina. )o o3stante. el lector puede a*adir los puntos 7ue estime
1#
'nternacionali/acin
convenientes en su propio c<ec,list. En resumen. podemos concluir
sugiriendo 7ue en los negocios es 3uena la prudencia y el respeto entre
los negociantes.
'nternacionali/acin
11
Est4 la pyme espa'ola preparada para
la internacionalizacin
Carmen Hr3ano L Kcarmenur3ano
Muc2as gracias a todos los .ue
2a0&is contri0uido a generar el
interesante de0ate de esta
se!ana. Ain duda <emos
demostrado 7ue la
internacionali/acin Nes cosa de
todosO y 7ue e=iste el social learning
colectivo en materia de
internacionali/acin. la suma
siempre cuenta. Cecomendar2a a cual7uier pyme 7ue pretenda salir al
e=terior 7ue lea los comentarios. algunos de ellos per%ectamente
instructivos de las premisas %undamentales 7ue de3en cumplirse para
internacionali/ar un negocio. Eemos participado pro%esionales y no
pro%esionales de la internacionali/acin. tanto espa*oles como
e=tran;eros. y algunos incluso viven %uera de Espa*a. +uy interesantes
las aportaciones de los e=tran;eros 7ue viven en Espa*a y tam3in de los
espa*oles 7ue viven %uera. Bestaco las ganas de seguir apostando y
contri3uyendo cada uno en su parcela. )o e=iste des9nimo por la
consensuada %alta de preparacin general de la pyme espa*ola para
asumir los retos de la econom2a glo3al en tiempos de crisis. 1anas nos
so3ran. En general coincidimos en el diagnstico de la situacin. principal
premisa para poder aplicar un NtratamientoO correcto.
:
E'isten "y!es .ue est6n "re"aradas. con potencial su%iciente.
pero por circunstancias varias. o no son conscientes de su
potencial o tienen un mercado nacional todav2a potente y no
3uscan diversi%icar. Craso error. Ja estrategia de
internacionali#acin se de0e aco!eter Fcuando las cosas van
0ienG.Betectamos tam3in 7ue un 3uen nmero de pymes Nse <a
dormido en los laurelesO y no est9n preparadas. ni a corto pla/o lo
van a estarQ
1
'nternacionali/acin
:
Iene!os datos contrastados "ositivos de la evolucin de
nuestras e'"ortaciones, so0re todo en el sector servicios.
6provec<emos el tirn de los Nintangi3lesO. sin olvidar 7ue la
internacionali/acin inversa. el atraer e=tran;eros a Espa*a para
prestarles servicios. tam3in es una estrategia 7ue se de3e tener
muy en cuenta. so3re todo para el sector tur2stico. tercera edadQ
:
Reducida inversin en co!unicacin. Be 7u sirve ser los
me;ores si nadie lo sa3e?Q $erci3imos un desconocimiento
generali/ado y poca aplicacin de <erramientas de mar,eting
online internacional. 'nternet <oy puede apoyar los procesos de
3randing internacional y es necesario adelantarse a las
tendencias para lograr una posicin acorde con nuestro potencial.
En 'nternet e=isten m9s de .### millones de oportunidades.
:
Ja controvertida F!arca Es"a/aG "ara los .ue nos dedica!os
a la internacionali#acin "resenta !6s connotaciones
"ositivas .ue negativas. y coincidimos en 7ue es la suma de
nuestros es%uer/os. el resultado del tra3a;o de todos y cada uno
de nosotros. Aomos l2deres mundiales en muc<as materias. no lo
olvidemos. uera co!"le-os.
:
Harencia de +or!acin 06sica en internacionali#acin
e!"resarial y 2erra!ientas de co!ercio e'terior ya desde la
escuela. D no digamos en las carreras universitarias orientadas a
la empresaQ La %alta de %ormacin. unida a la %alta de NaventurasO
y e=periencias %uera de Espa*a. nos sitan en una posicin
des%avora3le %rente a nuestros competidores.
:
alta de estrategia, de "lani+icacin y de constancia. En
internacionali/acin el corto pla/o apenas e=iste. son necesarios
recursos. inteligencia competitiva y de mercados y muc<a
paciencia.
:
Jos !ercados e'teriores no est6n "ara vender el so0rante
.ue no es ca"a# de a0sor0er el !ercado nacional. La
e=portacin signi%ica casi siempre adaptacin y conocimiento del
medio. Es necesario pro%undi/ar en la cultura y el protocolo de
negocios internacional. tanto como conocer los mercados destino
y sus caracter2sticas.
:
E'isten "rogra!as "90licos de a"oyo a la
internacionali#acin .ue de0en conocerse y ser a"rovec2ados
"or las "y!es con "otencial. 6yudas siempre e=isten. la
%ormacin y la in%ormacin est9n al alcance de nuestra mano.
6prendamos a utili/arlas.
'nternacionali/acin
1!
El de3ate sigue a3ierto. cada uno lo va a continuar viviendo en su devenir
empresarial. El %uturo de Espa*a est9 en manos de todos. Ain duda. la
situacin no es del todo %avora3le pero desde siempre Fla necesidad
agudi#a el ingenioG. y de eso s2 7ue sa3emosQ Hn placer <a3er
conversado con todos vosotros.
14
'nternacionali/acin
5iscalidad
En esta seccin. nuestros dos e=pertos en %iscalidad y conta3ilidad.
Bavid @allester y @artolom @orrego. aportan a las pymes toda la
in%ormacin relacionada con esta tem9tica. con el %in de %acilitarles los
tr9mites necesarios para la declaracin de impuestos. nuevas tasas
impositivas. %ormularios para e;ercer su actividad. manuales y enlaces a
leyes y documentos. nueva normativa %iscal. etc.
;0 recursos tiles para tu negocio
Bavid @allester L Kdavid3allester
Ai eres due*o de una pyme y le2ste
el post anterior 7ue conten2a
recursos. a<ora con el %in de seguir
o%recindote apoyo en tu actividad
diaria. 7uiero compartir contigo
todav2a m9s recursos. enlaces y
utilidades relacionados con tu
negocio.
Ae trata de docu!entos, !anuales, enlaces, cursos y 0uscadores 7ue
en cual7uier momento podr2as necesitar para pro%undi/ar en los aspectos
empresariales de la actividad de tu pyme.
Los recursos y enlaces 7ue vas a encontrar en este post van desde guas
9tiles so0re as"ectos relacionados con la +iscalidad, +inan#as y con
la gestin la0oral de tu e!"resa <asta los sitios donde la 6gencia
8ri3utaria te o%rece in%ormacin so3re aspectos muy importantes para tu
negocio. como por e;emplo 7u <acer para recuperar el '?6 de una
%actura 7ue no consigues co3rar.
$ro3a3lemente tam3in en alguna ocasin <as 7uerido 3uscar una ley. o
una respuesta a una duda so3re impuestos o so3re conta3ilidad y <as
tenido 7ue emplear demasiado tiempo en ello. Hno de los recursos 7ue
comparto contigo es un reco"ilatorio de enlaces so0re los 0uscadores
de docu!entos, consultas y legislacin .ue !6s relacionados est6n
con tu negocio. con el %in de 7ue puedas ir directamente y sin rodeos a lo
7ue necesitas.
Ai adem9s 7uieres leer 3logs y 4e3s so3re econom2a. <e recopilado para
ti m9s de !## direcciones.
:iscalidad
1"
El o3;etivo de este post. por lo tanto. es 7ue en un solo lugar tengas a
mano recursos tiles y pr9cticos 7ue te ayuden en tu negocio.
1
)ormativa :iscal. Conta3le y de 1estin Empresarial
2
G3ligaciones :iscales para Empresarios y
$ro%esionales en Espa*a
3
1u2a de 1estin Econmica y :inanciera para
emprendedores
4
Creacin y $uesta en marc<a de una $yme
5
8odo lo 7ue necesitas sa3er so3re el '?6
$
Cmo %unciona la devolucin mensual del '?6?
%
1u2a de coti/acin a la Aeguridad Aocial #1
=
#1 preguntas so3re :inan/as
D
1u2a del $lan Conta3le para la $yme
1;
G3ligaciones de :acturacin
11
+9s de !## @logs y Me3s so3re Econom2a y
Empresa
12
$resentacin Electrnica declaraciones 6E68
13
8alleres pr9cticos dirigidos a empresas so3re el uso
de servicios electrnicos
18
:iscalidad
14
Auscripcin a )ovedades CAA de la 6gencia
8ri3utaria
15
Ce7uisitos para recuperar el '?6 de tus %acturas
impagadas
1$
Certi%icados 8ri3utarios
1%
Cursos online para emprendedores
1=
Canal de la 6E68 en Doutu3e &?ideodemos(
1D
1u2a de modalidades de contratos y medidas de
%omento a la contratacin
2;
)oti%icaciones Electrnicas
:iscalidad
19
2n4lisis de las medidas #iscales
apro0adas por el go0ierno $I%
@artolom @orrego L K3artolome3/
Be nuevo. el E;ecutivo <a cumplido
lo 7ue ven2a anunciando desde <ace
d2as y 7ue nos <a mantenido en vilo
a la mayor2a de los espa*oles.
6delantado primero por el
presidente del 1o3ierno en su
comparecencia en el Congreso de
los Biputados. anunciado despus
por la vicepresidenta del 1o3ierno
en la rueda de prensa tras el Conse;o de +inistros y. por %in. pu3licado en
el @.G.E. del pasado 14 de ;ulio. tenemos ya otra nueva entrega de la
0atera de re+or!as econ!icas y +iscales. Ai 3ien. siguiendo la l2nea
de este 3log en el 7ue escri3o. no <ar ningn comentario de tipo pol2tico
y centrar mi post e=clusivamente en las !edidas de ti"o +iscal 7ue.
de3ido a su e=tensin. %raccionar en dos partes. En concreto. <a3lar
<oy so3re la re+or!a o"erada en el IR4, I!"uesto de Sociedades,
Retenciones y 4agos a cuenta, I!"uesto so0re el Ia0aco, y las
novedades en relacin con la a!nista +iscal> y la segunda parte la
dedicar 2ntegramente al '?6.
Hn aspecto 7ue conviene resaltar acerca del Ceal BecretoJley #S#1.
de 1! de ;ulio. de medidas para garanti/ar la esta3ilidad presupuestaria y
de %omento de la competitividad. es 7ue se o3servan algunas di%erencias
entre la in%ormacin 7ue <a venido pu3lic9ndose en estos ltimos d2as en
algunos medios de comunicacin y lo 7ue al %inal sali pu3licado en el
@.G.E. Es preciso <acer un n%asis especial en las medidas de tipo %iscal.
ya 7ue aun7ue la idea general pienso 7ue es conocida ya por la mayor2a
de los espa*oles. 7ui/9s no lo sea tanto la +or!a en la .ue estas nos
van a a+ectar a ciudadanos y e!"resas. as2 como los interrogantes 7ue
se ciernen so3re algunas %iguras tri3utarias. 6simismo. comentar
1!#
:iscalidad
algunos aspectos 7ue <a3r9n de tenerse en cuenta so3re todo por
empresarios y pro%esionales. 7ue son los 7ue tienen %i;adas un mayor
nmero de o3ligaciones %iscales.
La entrada en vigor del re%erido Ceal BecretoJley se produ;o al d2a
siguiente de su pu3licacin en el @.G.E.. por lo 7ue pr9cticamente todo su
art2culado se encuentra ya operativo y vigente. si 3ien en algunas
!aterias es"ec+icas se 2a esta0lecido un calendario de entrada en
vigor di+erente. por lo 7ue. en a7uellas cuestiones 7ue se vean a%ectadas
por esta particularidad. comentar e=presamente sus pla/os de entrada
en vigor.
Las principales novedades introducidas. agrupadas por impuestos y
materias. son las siguientes-
IR4
Ja !edida .ue a+ecta al IR4 es la relativa a la deduccin "or la
co!"ra de vivienda 2a0itual para el e;ercicio #1. 7ue resulta
aplica3le a los contri3uyentes 7ue ad7uirieron su vivienda antes del #
de enero de ##5. Hna medida sin duda polmica. ya 7ue la vigencia de
esta deduccin. 7ue introdu;o el propio E;ecutivo. <a tenido apenas un
a*o de vida.
I!"uesto de Sociedades
En esta materia. las sociedades .ue tengan una ci+ra de negocios
su"erior a los 2; !illones de euros no "odr6n a"licarse cr&ditos
+iscales en 2;12 y 2;13. es decir. deducciones del 'mpuesto a cuenta
de las prdidas de e;ercicios anteriores. 6s2. las 3ases imponi3les
negativas pendientes de aplicar tendr9n las siguientes limitaciones-
:iscalidad
1!1
Con esta medida. slo las "e.ue/as y !edianas e!"resas "odr6n
co!"ensar las 0ases i!"oni0les negativas. lo 7ue va a suponer un
%uerte varapalo para muc<as grandes empresas 7ue <an incurrido en
importantes prdidas. tanto por la depreciacin de activos como por
%uertes amorti/aciones. 7ue pod2an compensar parcialmente en el
'mpuesto so3re Aociedades en los e;ercicios siguientes donde
registra3an 3ene%icios.
Se a!"la la li!itacin de la deduccin "or gastos +inancieros.
<acindose e=tensiva a todas las empresas. independientemente del
grupo mercantil. Esta medida per;udica especialmente a los sectores 7ue
se %inancian desde la deuda. como concesionarias. constructoras y el
capital riesgo.
$ara %acilitar la ponderacin de la deduci3ilidad y para suavi/ar algunos
de sus e%ectos. la Bireccin 1eneral de 8ri3utos aca3a de pu3licar en el
@.G.E. la Cesolucin de 15 de ;ulio de #1. en relacin con la limitacin
en la deduci3ilidad de gastos %inancieros en el 'mpuesto so3re
Aociedades.
1!
:iscalidad
Retenciones y "agos a cuenta
Gtras de las medidas introducidas 7ue va a generar un importante monto
de li7uide/ al Estado y 7ue permitir9 a la 6dministracin 3lindarse ante
posi3les impagos o discrepancias en la li7uidacin de impuestos la
constituyen las retenciones y los "agos a cuenta.
En cuanto a las retenciones. a7uellas 7ue son aplica3les a los
rendimientos pro%esionales "asan del 15< al 21< desde el 1 de
se"tie!0re 2asta el 31 de dicie!0re de 2;13. Los principales
colectivos a%ectados por esta medida son los autnomos y los
tra3a;adores dedicados a actividades pro%esionales 7ue e;ercen las
denominadas pro%esiones li3erales &a3ogados. ar7uitectos. consultores.
etc.(. ( "artir del 1 de enero de 2;14. el porcenta;e a aplicar se reducir9
al 19I.
8am3in se eleva temporalmente &en el mismo pla/o anterior( el ingreso
a cuenta "or rentas del tra0a-o derivadas de la i!"articin de
cursos, se!inarios o con+erencias, periodistas 7ue cola3oran con los
medios y tertulianos. etc.. siempre 7ue se trate de tra3a;adores 7ue
espor9dicamente reali/an este tipo de actividades y 7ue. con
posterioridad. tri3utan en sus declaraciones de 'C$: este tipo de
rendimientos como rentas del tra3a;o.
Como e=cepcin. se sigue !anteniendo el ti"o del 2< en el caso de
rendi!ientos "rocedentes de actividades agrcolas o ganaderas.
salvo en el caso de las actividades ganaderas de engorde de porcino y
avicultura. en 7ue se aplicar9 el 1 por ciento.
Gtro concepto a%ectado es el de los "agos a cuenta o "agos
+raccionados. 7ue su%re un incremento transitorio &durante los e;ercicios
7ue se inicien en #1 y #1!(. cuyo importe m2nimo se eleva del 8I al
:iscalidad
1!!
1I. El tipo tam3in se incrementa para entidades 7ue tengan un
volumen de operaciones superior a 1# millones de euros &-usto la ci+ra
l!ite "ara tener la consideracin de "y!e(.
El tipo correspondiente al pago %raccionado ser9 el siguiente-
Este aumento va a suponer un duro golpe para a7uellas e!"resas .ue
tengan +alta de li.uide# y "ro0le!as de tesorera. ya 7ue les o3ligar9
a adelantar importantes cantidades. aun7ue las recuperen despus con
la presentacin de la declaracin.
I!"uesto so0re el ta0aco
El 1o3ierno <a elevado nuevamente la %iscalidad del ta3aco.
esta3leciendo un tipo m2nimo de 32 euros "or cada 1.;;; cigarrillos. lo
7ue. segn c9lculos de las empresas ta3a7ueras. podr2a encarecer la
ca-etilla de ta0aco 2asta 5; c&nti!os.
En el caso de los cigarrillos. la %iscalidad m2nima se %i;a en 119.1 euros por
cada 1.### unidades. elev9ndose el m2nimo en el caso de la picadura de
liar a 8# euros.
1!4
:iscalidad
(!nista +iscal
Celacionada con la amnist2a %iscal. la re%orma <a incluido un nuevo
grava!en del 1;< so0re las rentas de +uente e'tran-era. aun7ue
slo se a"licara 2asta el 3; de novie!0re de 2;12. lo 7ue segn
algunos e=pertos supondr9 una amnist2a %iscal para las empresas 7ue
tengan dividendos o entramados en para2sos %iscales.
Ca3e comentar al respecto 7ue la norma no aclara e=presamente a 7u
tipo de rentas se re%iere. por lo 7ue podemos suponer 7ue a%ectar2a a las
procedentes de para2sos %iscales 7ue no se aco;an a la denominada
amnist2a %iscal. y en ningn caso a los 3ene%icios. generalmente en %orma
de dividendos 7ue repatr2an las multinacionales e=tran;eras.
Aeguir desglosando las principales medidas %iscales apro3adas por el
1o3ierno en el pr=imo post.
:iscalidad
1!0
2n4lisis de las medidas #iscales
apro0adas por el /o0ierno $II%
@artolom @orrego L K3artolome3/
En esta segunda parte del an9lisis
de las medidas %iscales apro3adas
por el 1o3ierno. voy a <a3lar del
I!"uesto .ue !6s revolucin 2a
causado en la o"inin "90lica,
de0ido a .ue a+ecta a todos. como
ciudadanos y como o3ligados
tri3utarios- el 'mpuesto so3re el
?alor 6*adido.
IM(
En primer lugar <a3lar del ti"o de grava!en. 7ue 7ueda resumido en el
siguiente gr9%ico-
1!5
:iscalidad
Es de destacar 7ue los "roductos considerados co!o de "ri!era
necesidad, seguir6n tri0utando al 4<. entre ellos se encuentran- lec<e.
<uevos. medicamentos. pan. <arinas. 7ueso. li3ros y peridicos. %rutas y
verduras. etc.
Esta medida incorpora una e'ce"cin i!"ortante. 6dem9s del
incremento del tipo. nos encontramos con el <ec<o de 7ue algunos
"roductos .ue antes esta0an su-etos al ti"o reducido del =< "asan
a2ora al 0lo.ue de "roductos y servicios su-etos al ti"o general del
21<. lo 7ue supone un incremento de 1! puntos porcentuales. algo 7ue
va a suponer un duro golpe para algunos sectores. 8al es el caso de las
%lores. compresas. pa*ales. espect9culos. cines. discotecas. circos.
televisin digital. servicios %unerarios. %erias. pelu7uer2a. algunos
productos sanitarios. dentistas. ciclomotores de <asta 0# cc y o3ras de
arte. entre otros.
6simismo. otro sector 7ue se <a visto gravemente a%ectado es el de las
viviendas nuevas. e=cepto las cali%icadas como de proteccin o%icial. de
rgimen especial o de promocin p3lica. 7ue tri3uta3an al tipo
superreducido del 4I y a<ora pasan al tipo reducido del 1#I. lo 7ue
supone un incremento de 5 puntos porcentuales. Este aumento se
producir9 a "artir del 1 de enero de 2;13.
La incidencia de esta medida puede 7ue no la perci3amos por igual en
todos los productos anunciados. ya 7ue algunas e!"resas co!o
Indite', Mango o Hai'a Hatalunya 2an anunciado ya .ue asu!ir6n el
al#a del IM(. Esperemos 7ue. si los m9rgenes empresariales lo permiten.
cunda el e;emploQ
6dem9s se da otra circunstancia 7ue est9 an por resolver y 7ue
supongo 7ue el 1o3ierno pondr9 remedio antes de la entrada en vigor de
estas su3idas. Ae trata de los e!"resarios .ue est&n en !dulos, de
los .ue, de !o!ento, no se 2a dic2o nada. pero 7ue si no se modi%ica
la actual Grden 7ue %i; las cuant2as para el presente e;ercicio. tri3utar9n
por unas cantidades in%eriores al resto de empresarios. $ensemos por
:iscalidad
1!"
e;emplo en una %igura muy conocida por todos- las pelu7uer2as. 7ue
aun7ue su actividad se ve a%ectada por el cam3io de tipo aplica3le
&su3ida de 1! puntos(. si est9n en mdulos seguir9n tri3utando por el
mismo margen anterior.
Ai 7ueris conocer con m9s detalle los tipos de gravamen a los 7ue
tri3utan los di%erentes productos ySo servicios. los tenis todos en los
art2culos 9# y 91 de la Ley !"S199 del '?6.
Gtro aspecto importante 7ue <ay 7ue considerar es la entrada en vigor
de este precepto. ya 7ue. para el caso del '?6. se 2a "os"uesto 2asta el
1 de se"tie!0re de 2;12. lo 7ue permite todav2a reaccionar en algunos
temas y e%ectuar algunas compras 7ue podamos tener previstas antes
del 1 de septiem3re.
El motivo de esta dilacin en el tiempo se <a ;usti%icado por la
"ro0le!6tica de car6cter t&cnico .ue entra/a la "uesta en "r6ctica
de esta !edida &plani%icacin. adaptacin de so%t4are de conta3ilidad
ySo %acturacin 7ue <a3r9n de a%rontar las empresas. emisin de
%acturas correspondientes a ventas e%ectuadas ySo servicios prestados
con anterioridad a la entrada en vigor del Ceal BecretoJley.
replanteamiento de nuevas pol2ticas de precios. etc.(. pero so3re todo
para no per;udicar al turismo. nico sector 7ue se est9 manteniendo y en
el 7ue los meses estivales constituyen precisamente su %uerte.
La %ec<a del 1 de septiem3re pone en evidencia la e=trema gravedad de
nuestra situacin econmica. 7ue no <a podido esperar <asta el 1 de
octu3re. %ec<a 7ue coincidir2a con el trimestre. y 7ue va a originar 7ue en
la declaracin de IM( corres"ondiente al tercer tri!estre, 2aya .ue
declarar o"eraciones a los ti"os antiguos y ta!0i&n a los nuevos. En
estos casos. para el empresario 7ue tenga dudas so3re 7u tipos de3e
aplicar en determinadas operaciones. mi recomendacin al respecto es
7ue lean los art2culos "0 a "" de la Ley del '?6. 7ue son los 7ue regulan el
devengo del 'mpuesto &momento en 7ue resulta e=igi3le el impuesto.
independientemente del momento en 7ue se co3re( y esta3lecen la
1!8
:iscalidad
%orma de tri3utacin en cada tipo de operacin. 6s2. por e;emplo. cuando
el devengo se produce con anterioridad a la entrada en vigor de la su3ida.
los tipos aplica3les ser9n los vigentes con anterioridad a su elevacin.
mientras 7ue si dic<a su3ida se produce con posterioridad. los tipos
aplica3les ser9n ya los nuevos> no o3stante. e=isten ciertas reglas
especiales 7ue <a3r9 7ue tener en cuenta y 7ue se detallan en los
re%eridos art2culos &modi%icacin de la 3ase imponi3le por descuentos
posteriores a las operaciones. pagos e%ectuados con anterioridad o
entregas a cuenta. contratos con 6dministraciones $3licas. etc.(.
Es de esperar tam3in 7ue con las tres casillas de 7ue dispone el actual
!odelo 3;3 del '?6. las empresas tengan su%iciente para poder declarar
sus operaciones. ya 7ue en caso contrario. salvo 7ue se aprue3e un
nuevo modelo de declaracin. <a3r2a 7ue presentar una declaracin
complementaria si una empresa tuviera. por e;emplo. operaciones
gravadas con cuatro tipos de '?6 di%erentes.
:iscalidad
1!9
3odas las claves pr4cticas del nuevo
I<2
Bavid @allester L Kdavid3allester
El pr=imo s93ado. 1 de septiem3re.
entrar9 en vigor en nuestro pa2s la
re+or!a en el I!"uesto so0re el
Malor (/adido *IM(,. Ae <a escrito
y comentado muc<o al respecto
desde 7ue el pasado 14 de ;ulio se
pu3licara mediante esta nor!a la
su3ida en los tipos impositivos del
'?6.
Ai le2ste el art2culo 6dis '?6. <ola '?6. tienes in%ormacin so3re cu9les
<an sido los cam3ios 7ue <a introducido la norma anterior en dic<o
impuesto.
En este post 7uiero compartir contigo in%ormacin pr9ctica y tam3in las
respuestas de Eacienda a di%erentes consultas y dudas 7ue <an surgido
so3re la inminente entrada en vigor del nuevo '?6. con el %in de o%recerte
todas las claves "r6cticas del nuevo i!"uesto, para 7ue las tengas a
mano en un solo sitio y puedas comprender un poco me;or la importante
re%orma 7ue entra a<ora en vigor.
En primer lugar. puedes ver un cuadro resumen 7ue recoge los ti"os de
IM( "or cada "roducto y servicio antes y des"u&s de la re+or!a. Eno
de los asuntos !6s destacados de la re+or!a es .ue 2ay
deter!inados 0ienes y servicios .ue su0en de ti"o1 desde el 4 "or
ciento &material escolar( y desde el = "or ciento &por e;emplo los
servicios mi=tos de <osteler2a y otros( al ti"o general nuevo del 21 "or
ciento.
14#
:iscalidad
Celacionado con esto y para aclarar algunas importantes cuestiones
so3re .u& ti"os i!"ositivos son a"lica0les. el +inisterio de Eacienda
<a emitido una resolucin mediante la Bireccin 1eneral de 8ri3utos.
cuyos temas m9s importantes son-
:
Tu se entiende por o3;etos 7ue. por sus caracter2sticas. solo
puedan utili/arse como material escolar? &$asan del 4 al 1I(
:
Tu se entiende por %lores y plantas ornamentales?
&$asan del 8 al 1I(
:
Cmo se de%inen a e%ectos de aplicacin del tipo de '?6 los
servicios mi=tos de <osteler2a? &$asan del 8 al 1I(
:
Tu son servicios de pelu7uer2a a e%ectos del '.?.6.? &$asan
del 8 al 1I(
:
Cmo se de%inen los servicios prestados a personas
%2sicas 7ue practi7uen el deporte o la educacin
%2sica? &$asan del 8 al 1I(
:
$ara aplicar correctamente el '?6 7ue le corresponda. 7u son
servicios prestados por intrpretes. artistas.
directores y tcnicos? &$asan del 8 al 1I(
:
Tu se considera asistencia sanitaria. dental y curas
termales 7ue no estn e=entos a e%ectos de la aplicacin del
nuevo '?6? &$asan del 8 al 1I(
:
Tu tipo de '?6 es aplica3le a las entregas de viviendas?
:inalmente. para completar la visin general de con;unto y con e%ectos
pr9cticos de la re%orma. comparto contigo un documento en el 7ue se
recogen di%erentes asuntos relacionados con la gestin "r6ctica del
i!"uesto y en concreto relacionadas con el devengo del !is!o &es
decir. el momento en el 7ue el '?6 es e=igi3le(. 7u sucede cuando la
%actura se emite en %ec<a distinta al devengo del impuesto. 7u ocurre
:iscalidad
141
con los pagos anticipados reali/ados antes del 1 de septiem3re y
tam3in con el '?6 7ue se <a de aplicar en las operaciones con
6dministraciones $3licas.
8anto si tienes una pyme como si eres un ciudadano 7ue consume los
3ienes y servicios cuyo '?6 cam3ia. espero 7ue la in%ormacin de este
post te sirva para entender un poco me;or la re%orma e%ectuada con la
7ue desde ya vamos a convivir.
:iscalidad
14
In#ogra#!a- Cmo a#ecta la nueva
pol!tica #iscal a tu pyme
Como pyme. los 9lti!os ca!0ios
+iscales te a+ectar6n. en mayor o
menor medida. pero lo <ar9n. $ara
7ue puedas enterarte de los
principales cam3ios 7ue a%ectan a tu
empresa <emos preparado esta
in%ogra%2a para 7ue puedas estar
in%ormado de manera sencilla so3re
los cam3ios 7ue conlleva la re%orma.
Cmo 7ueda %inalmente el '?6? Tu pasa con la vivienda? D con el
impuesto de sociedades? 6un7ue <emos tratado el tema en distintos
posts de %iscalidad. no 7uer2amos de;ar pasar la oportunidad de
presentarlo de una %orma visual.
Este cdigo TC carga la p9gina
2tt"1SS@@@.contunegocio.esS+iscalidadSin+ogra+ia8co!o8a+ecta8la8
nueva8"olitica8+iscal8a8tu8"y!e en el navegador.
:iscalidad
14!
:iscalidad
144
Entrevistas y
casos de 9ito
Cosa +at2as entrevista a los responsa3les de empresas como Atar3uc,s.
')1 Birect e 'deas4all. 6un7ue no todas son pe7ue*as empresas.
consideramos 7ue desvelan algunas claves importantes para lograr el
=ito. 7ue son %9cilmente aplica3les a las pe7ue*as y medianas
empresas.
6dem9s. incluimos casos de pymes 7ue <an apostado por la innovacin.
la tecnolog2a. las redes sociales. la gestin del talentoQ para %ortalecerse
y avan/ar. y 7ue pueden servir de espe;o para emprender el camino
<acia el crecimiento.
=eatriz &avarro* directora de
mar)eting de ,tar0uc)s
Cosa +at2as L K4ellcomm
Licenciada en Ciencias de la
'n%ormacin por la Hniversidad
Complutense de +adrid y +9ster en
Bireccin Comercial y +ar,eting por
el 'nstituto de Empresa. Ceatri#
Bavarro cuenta con una dilatada
trayectoria pro%esional en el 9m3ito
del +ar,eting en empresas como
Cepsol. 6una o Apring%ield y algunas
G)1 como Hnice%. 6ctualmente. ocupa la Bireccin de +ar,eting para
Espa*a y $ortugal de Atar3uc,s. empresa 7ue cuenta ya con m9s de
1%.;;; locales a0iertos en todo el !undo. de ellos "0 en nuestro pa2s.
Casada y madre de tres <i;os. vive a ca3allo entre +adrid y Aevilla y le
encantan los deportes de riesgo como el paracaidismo y el
su3marinismo. @eatri/ a%irma 7ue las redes sociales son una gran
"lata+or!a "ara e!"resas, "ero "ara a/adir valor, no "ara vender, y
se*ala 7ue miden su =ito en %uncin del compromiso de sus %ans. Ain
em3argo. el =ito en redes sociales slo es parte del triun%o de Atar3uc,s.
7ue desde 7ue se esta3leci en ##1 en Espa*a. <a cuidado <asta el
e=tremo otros %actores como la tienda. al partner &empleado( y al cliente.
Easta 7u punto es importante conocer el producto? Es la clave de la
estrategia de mar,eting?
Es imposi3le vender un producto. posicionarlo en el mercado. contar las
3ondades del mismo a tu cliente si no lo conoces. El producto <ay 7ue
conocerlo e=traordinariamente 3ien. sa3er cu6les son sus de0ilidades
"ara tra0a-ar so0re ellas y cu6les son sus +ortale#as "ara
"otenciarlas.
Entrevistas y casos de =ito
14"
En Atar3uc,s. todos los lunes. en todos los pa2ses del mundo. se
comien/a la semana en las o%icinas con una cata de ca% y cada semana
le toca a una persona di%erente <acerla. Esa persona decide 7u ca%
7uiere 7ue catemos. nos cuenta en pro%undidad cmo es ese ca% y
todos aprendemos un poco m9s so3re nuestro producto principal.
6dem9s todas nuestras tiendas de3en <acer catas de ca% semanales y
seminario de ca% con sus clientes para compartir con ellos esa
e=periencia.
)o <ay una sola clave de la estrategia del mar,eting. sino una suma de
muc<as cosas- producto. precio. locali/acin. medios y. cada ve/ m9s.
e=periencias.
Be%iendes 7ue cada ve/ m9s el mar,eting de3e ser e=periencial. Cmo
se llega al cora/n del consumidor?
6l cora/n del consumidor no se llega slo con el producto. se llega
cre9ndole una e=periencia 7ue no se la d nadie igual. ?ivimos en un
mundo de art2culos de consumo donde todos los productos son iguales y
donde lo nuevo se co"ia en !enos de 4= 2oras. por lo 7ue la pregunta
espor 7u un cliente est9 dispuesto a pagar m9s dinero por un
producto 7ue por otro? 34or .u& alguien "agara dos veces !6s "or un
ca+& .ue "or otro5 Cuando la calidad se da por entendida. lo nico 7ue
di%erencia a un producto de otro es la e=periencia. D esa e=periencia es la
7ue te <ace llegar al cora/n del cliente. la 7ue consigue 7ue pasen de
ser clientes a ser +ans y auto!6tica!ente se conviertan en
incondicionales de tu !arca, en los "rinci"ales e!0a-adores. en los
7ue realmente te dir9n lo 7ue les gusta o no. 6dem9s. aprender9s muc<o
so3re lo 7ue %unciona y lo 7ue no y so3re 7u de3es cam3iar o re%or/ar.
En de%initiva son los 7ue te <ar9n crecer.
148
Atar3uc,s <a sido pionera en el uso de redes sociales en su estrategia de
mar,eting. sin em3argo sostienes 7ue las marcas no de3en usarlas para
vender sus productos. Cmo se resuelve esa ecuacin?
$ara Atar3uc,s las redes sociales signi%ican a!igos, relaciones,
co!"ro!iso y contenido. Las usamos para conectar con nuestros
clientes y a*adir valor a la marca. Compartir y crear compromiso. El error
m9s grave 7ue puede cometer una empresa es usar las redes sociales
para vender productos. Jos canales de social !edia no se 2an
dise/ado "ara vender, "ero s "ara escuc2ar y crear con+ian#a. Lste
2a sido nuestro o0-etivo desde el "rinci"io.
)osotros no las usamos para vender ca%. )o medimos nuestro =ito en
trminos de ventas. lo medimos con el compromiso de nuestros %ans, el
engage!ent rate es lo m9s importante para nosotros. 6dem9s creemos
7ue son un instrumento muy til para todas las empresas. de cual7uier
sector y actividad. siempre 7ue la empresa le d la importancia 7ue tiene.
cuide y dedi.ue la atencin .ue la red social re.uiere.
6lgunos datos relevantes- La p9gina de
:ace3oo, de Atar3uc,s Espa*a <a reci3ido la
%riolera de !55.1#9 Nme gustasO. En 84itter
cuentan con 4!.80# seguidores y en 8uenti
con m9s de 4!.###.
$ero tam3in tienen sus inconvenientes. Como en cual7uier actividad.
<ay 7ue esta3lecer unas 3ases y unos compromisos iniciales. y con las
redes sociales est9s e=puesto a reci3ir cual7uier tipo de comentario. "ero
lo i!"ortante es reaccionar a tie!"o y a"render. )os ayuda muc<o a
conocer los gustos y pre%erencias de nuestros clientes y ver la ra"ide#
con la .ue "ueden ca!0iar. Hna de las partes m9s importantes de
nuestro tra3a;o en las redes sociales es la !onitori#acin. es decir.
149
escuc<ar a nuestros clientes. Los usuarios son muy ver3ales y. si tienen
una opinin. es muy posi3le 7ue la compartan en las redes. ?emos todos
los posts. tuits y comentarios de nuestros clientes y los tene!os en
cuenta en todos los niveles de la e!"resa, tanto en !arketing co!o
en o"eraciones, atencin al cliente, etc.
Tu aspectos del lidera/go crees 7ue tienen m9s valor en este
momento? Tu <a3ilidades y competencias valoras m9s en tu e7uipo?
Los l2deres de <oy en d2a de3en !otivar, ins"irar, convencer desde el
cora#n y no desde el F"or.ue yo lo !andoG implantado todav2a en
algunas compa*2as. 6dem9s el tra3a;o de3e ser siempre cross %untional.
es decir. todas las 9reas de3en tra3a;ar con;untamente con un mismo
o3;etivo, los "royectos de0en ser de todos y no de un 6rea. Ai todos
;untos Na3ra/amosO un proyecto. seguro 7ue sale adelante> si el proyecto
es de un departamento y de3e convencer a los otros ya nace mal. y para
eso es %undamental 7ue la comunicacin sea transparente entre 9reas.
donde todo el mundo puede dar %eed3ac, sin <erir suscepti3ilidades y sin
personali/ar. En Atar3uc,s se utili/an de manera <a3itual los s,ip levels.
donde el nivel in%erior puede dar %eed3ac, al nivel superior. 7ue est9 por
encima de su ;e%e directo para 7ue la comunicacin sea %luida y no se vea
in%luenciada.
En mi e7uipo valoro muc<o 7ue sean complementarios a m2. 7ue resten
las de3ilidades 7ue yo tengo, un 0uen lder de0e rodearse de gente
!e-or .ue &l, por7ue eso no le <ar9 m9s d3il sino todo lo contrario &a
pesar de 7ue la gente crea 7ue es al revs(. Codate del me;or e7uipo y t
como l2der crecer9s. D so3re todo da o"ortunidades a a.u&l .ue "osea
talento.
10#
Tu conse;os o%recer2as a los actuales gestores de empresas pe7ue*as
y medianas 7ue ven el %uturo con cierta incertidum3re?
Creo 7ue en los tiempos en los 7ue nos est9 tocando vivir. en entornos
completamente cam3iantes casi cada d2a. los gestores no "ueden
li!itarse a -ugar so0re seguro. Au mentalidad tiene 7ue ser.
necesariamente. la de asu!ir riesgos. Be3en ser curiosos y valientes,
con+iar sie!"re en ellos !is!os y luc2ar "or sus ideas. 6dem9s creo
7ue la innovacin de3e ser siempre una parte imprescindi3le de la
compa*2a. as2 como empe/ar a revisar cu9l es su di%erencial %rente a la
competencia. y si no tienen ninguna. empe/ar a crearla. Aay .ue
intentar adelantarse al +uturo "ara ganarlo a largo "la#o.
101
Carina ,zpil)a* directora general de
I&/ >I+EC3 Espa'a
Aegunda entrega de la serie de
entrevistas con mu;eres l2deres en
proyectos de 3ase tecnolgica para
aprender &o desaprender. segn se
mire( so3re gestin. personas.
talento y estrategia. 6 pesar de su
apellido de ascendencia polaca.
Harina S#"ilka es espa*ola. nacida
en 1958 y desde septiem3re de
#1# directora general de ')1 B'CEC8 Espa*a. asumiendo la m9=ima
responsa3ilidad so3re el 3anco tras doce a*os de tra3a;o en la entidad y
siendo una de las pocas mu;eres al %rente de una entidad %inanciera en
nuestro pa2s.
Ai preguntamos a 'nternet por Carina. 1oogle nos traslada una imagen
muy relacionada con las redes sociales. con un per%il claro y sencillo en
Lin,edin. un 3uen nmero de %otos suyas y su cuenta en 84itter con m9s
de 4.!## seguidores. Besde a<2 acta como una autntica em3a;adora de
la marca en redes sociales y <a llegado a ela3orar una teor2a muy
interesante so3re el nuevo lidera/go .# 3asado en las 0 Cs.
Las pymes representan un sector e=tenso y econmicamente
importante en Espa*a. 6n as2 tienen enormes di%icultades para acceder
a productos y servicios %inancieros. Es la Cuenta )6C6)F6 su%iciente
para atender las necesidades %inancieras de estas empresas?
)o. por eso desde ')1 B'CEC8 <emos evolucionado para cu3rir las
necesidades de nuestros clientes lan/ando al mercado productos 7ue
<an sido y son un re%erente en nuestro pa2s como es la Cuenta )6C6)F6.
10
$ero adem9s <emos incorporado otros como la Cuenta A') )`+')6. una
cuenta corriente +6cil de utili#ar, .ue est6 dirigida a autno!os y a
a.uellas "ersonas .ue no "ueden traer su n!ina a IB) >IREHI,
"ero .ue tienen ingresos recurrentes.
D no nos 7uedamos a<2. Besde el 3anco estamos tra3a;ando en el
desarrollo de una o+erta !6s a!"lia y co!"leta "ara este colectivo,
"or.ue .uere!os estudiar !uy 0ien .u& es lo .ue "ode!os
a"ortarles .ue le sea verdadera!ente relevante. Est9 claro 7ue los
autnomos y las pymes tienen 7ue ;ugar un papel muy importante para
7ue Espa*a salga de la situacin actual. D en ese conte=to. si desde ')1
B'CEC8 podemos ayudar y o%recer productos y servicios. 7ue les
permitan o3tener m9s por su dinero y 7ue les %aciliten el d2a a d2a con una
operativa sencilla. nos sentimos No3ligadosO a <acerlo.
Es conocida la presencia activa de Carina en 84itter. pero 7u lugar
ocupan las redes sociales en la estrategia de negocio de ')1?
Creo 7ue las redes sociales no son una moda. sino 7ue son un %enmeno
7ue <a llegado con muc<a %uer/a y 7ue se desarrollar9 y evolucionar9
con el tiempo. En el 0anco entende!os nuestra "resencia en las redes
sociales co!o "arte de nuestra estrategia cor"orativa y de negocio.
$ara nosotros son un canal m9s a travs del cual conseguimos un nuevo
nivel de relacin con los clientes. )os sirven principalmente para
escuc<arles. para conocer 7u les interesa y 7u les preocupa. de 7u
<a3lan con otros usuarios. resolver sus dudas. in%ormarlesQ en de%initiva.
son un ter!!etro e'ce"cional "ara descu0rir las necesidades de la
gente.
)uestra presencia en las redes sociales es co<erente y consistente con
nuestro mensa;e. Aomos una marca volcada en el cliente. y lo
demostramos. D adem9s yo .uiero dar e-e!"lo e in+luir en toda esta
10!
organi#acin "ara .ue de verdad el cliente sea lo !6s i!"ortante. +i
compromiso personal sin duda aporta credi3ilidad. 6dem9s. esta
e=periencia es para m2 y para toda la organi/acin un gran aprendi/a;e.
NBesaprenderO <a sido uno de los claims m9s utili/ados en las ltimas
campa*as pu3licitarias. Besde su posicin de lidera/go. cu9ntas cosas
<a tenido 7ue desaprender para llegar a liderar un 3anco como ')1?
Lo cierto es 7ue yo i3a para mdico. pero el d2a 7ue <ac2a la inscripcin.
me imagin en un <ospital una noc<e de s93ado y decid2 cam3iar de
carrera en el ltimo momento. NBesaprend2O. me plante mi %uturo con
una nueva perspectiva y opt por <acer algo m9s generalista y desde
entonces siempre <e tra3a;ado en 3anca.
Comenc mi carrera pro%esional en el @anco Aantander y luego tra3a; en
6rgentaria. En am3os sitios aprend2 muc<2simo. de <ec<o all2 empec en
el mundo de canales alternativos.
Luego llegu a ')1 B'CEC8. %ue una decisin valiente. era una aventura.
por7ue <a32a 7ue construir el 3anco desde cero pero me enganc< desde
el primer momento. )o 7uer2amos un 3anco cual7uiera. as2 7ue continu
desaprendiendo para llegar a lo 7ue 7uieren nuestros clientes. Estar
vinculada a este 3anco no es slo un tra0a-o, sino .ue es un "royecto
en el .ue real!ente creo.
+i etapa en $ar2s %ue tam3in una parte de mi Ndesaprendi/a;eO para
volver a aprender. Llegu a una cultura distinta y tuve 7ue aprender a
tra3a;ar en un nuevo entorno. especialmente comple;o.
(ll desa"rend a !andar, .ue es lo relativa!ente +6cil, "ara
a"render a liderar, .ue es lo di+cil. Tue la gente te siga por
convencimiento y 7ue <agan las cosas por7ue creen en ellas. no por7ue
t se lo est9s mandando es todo un reto.
104
Tu aspectos del lidera/go crees 7ue tienen m9s valor en este
momento?
El papel del l2der es motivar. ilusionar. <acer a los empleados part2cipes
de la compa*2a. 6dem9s. creo 7ue el lidera/go empresarial de3e ser
inspiracional. uniendo a los e7uipos no por la mera produccin de 3ienes
y servicios. sino entendiendo cu9les son los autnticos valores de la
empresa. su autntica ra/n de ser y las necesidades de los clientes 7ue
se 7uieren satis%acer o cu3rir.
$or todo ello. los as"ectos del lidera#go .ue tienen !6s valor 2oy da
son la co!unicacin, la cercana, la coo"eracin, la
co!"le!entariedad y la con+ian#a. Es lo .ue lla!a!os las 5 Hs del
nuevo lidera#go, del lidera#go 2.;.
La co!unicacin es como el aglutinador de 7ue toda la organi/acin
vaya alineada <acia una misma meta. El mundo digital %acilita muc<o
esta comunicacin. por7ue antes para transmitir tu mensa;e ten2as 7ue
<acer no s cuantos via;es> a<ora gra3as un v2deo. lo pu3licas en tu
intranet y ya toda tu organi/acin sa3e per%ectamente 7u 7uieres decir.
a 7u te est9s re%iriendo y cu9les son los o3;etivos del 3anco. Es muy
importante 7ue todo el mundo entienda cu9l es su papel. cu9l es su valor
y cu9l es el propsito por el cual tra3a;a.
$ero para 7ue la comunicacin sea cre23le <emos de ser genuinos.
autnticos. D es a7u2 donde entra en ;uego la NcO de cercana. La gente
tiene 7ue sa3er 7ue no es una pose 7ue est9s usando para un v2deo. sino
7ue eres as2. Be <ec<o. uno de los valores de esta casa es la accesi3ilidad
y en la o%icina los despac<os son todos de cristal. por7ue nos gusta la
transparencia. D no puede e=istir cercan2a sin coo"eracin. Esto signi%ica
7ue tenemos 7ue tra3a;ar todos para el cliente. no vale con 7ue lo <aga
uno> tenemos 7ue estar todos naturalmente unidos alrededor de esos
procesos de clientes.
100
6dem9s de3emos co!"le!entarnos. Estoy convencida de 7ue un 3uen
l2der de3e rodearse de gente 7ue le complemente en aspectos 7ue no
son su %uerte. 6s2. la compa*2a contar9 con todas las cualidades
necesarias para alcan/ar sus metas.
$ero nada de lo anterior ser2a posi3le sin la con+ian#a. un aspecto
%undamental si crees en este nuevo estilo de lidera/go en el 7ue t ya no
dices lo 7ue se tiene 7ue <acer. sino 7ue eres un %acilitador. 8ienes 7ue
con%iar en tu e7uipo. le tienes 7ue de;ar el terreno. D sin con%ian/a eso no
ocurre. El resultado es el co!"ro!iso- gente a3solutamente
comprometida con su tra3a;o. con la organi/acin y con los clientes a los
7ue va a servir.
Tu conse;os. en 3ase a tu e=periencia. o%recer2as a los actuales
gestores de empresas pe7ue*as y medianas 7ue ven el %uturo con cierta
incertidum3re?
6ctualmente nos encontramos en un nuevo escenario. un nuevo entorno
en el 7ue todos tenemos .ue a"render a tra0a-ar de +or!a di+erente y
en el 7ue todos. gestores de pe7ue*as. medianas o grandes empresas.
tenemos muc<a responsa3ilidad en <acer 7ue miremos al %uturo con
optimismo. Estoy segura de 7ue. a pesar de la coyuntura actual.
saldremos %ortalecidos por la propia %orma de ser 7ue tenemos los
espa*oles. ya 7ue contamos con un es"ritu creativo y e!"rendedor
!uy +uerte .ue nos "uede ayudar !uc2o a la 2ora de darle la vuelta
a la situacin. Es %undamental 7ue empecemos a "ensar en "ositivo
cuanto antes y a en%rentarnos a las situaciones concretas. de-ar de
2a0lar de crisis y convertir los "ro0le!as en o"ortunidades,
i!"ulsando as el creci!iento de nuestro "as.
D en este sentido. los pe7ue*os y medianos empresarios. as2 como los
emprendedores tienen 7ue ;ugar un papel muy importante para 7ue
Espa*a salga de la situacin actual.
105
2na (ar!a Llopis* conse6era delegada
de Ideas42ll
'niciamos con 6na +ar2a Llopis una
serie de entrevistas a lderes de
"royectos innovadores de 0ase
tecnolgica 7ue operan en Espa*a
y 7ue nos pueden o%recer an6lisis,
claves e ideas so3re los elementos
esenciales en la gestin empresarial
en tiempos de incertidum3re.
(na Mara es una destacada e!"rendedora online- %ue CEG y
%undadora de Gpen3an,. 7ue en el momento de su lan/amiento %ue el
primer 3anco de 'nternet en Espa*a y el segundo de Europa. :ue
presidenta de ?iaplus y Ca/ona. as2 como vicepresidenta e;ecutiva en
'ndra. la primera empresa espa*ola en consultor2a de '8 y desarrollo. En
la actualidad. 6na +ar2a Llopis es presidenta no e;ecutiva de Bb6 y
conse;era no e;ecutiva e independiente de Aocit 1enral y Aervice
$oint. Es doctora en 'ngenier2a de +ateriales por la Hniversidad de
@er,eley Cali%ornia y estudi :2sicas y +atem9ticas en +aryland
Hniversity.
Ideas4all es una red social vertical en torno al mundo de las ideas. con
contenidos generados por los usuarios. 7ue o%rece una nueva %orma de
compartir ideas e innovacin. Este proyecto comen/ su andadura en
;ulio de ##8. En principio. el modelo de negocio est9 3asado en 7ue
e=iste un mercado potencial de 0# millones de personas 7ue pueden
compartir sus ideas. y ello puede moneti/arse a travs de patrocinios y
venta de pu3licidad.
10"
Crees 7ue las empresas en Espa*a est9n preparadas para incorporar la
innovacin como un %actor clave de la estrategia empresarial?
Be%initivamente s2. aun7ue se trata de un %actor relativamente reciente
en el panorama empresarial de nuestro pa2s. Como consecuencia de la
coyuntura econmica se necesitan !6s ideas y !6s innovacin y
<asta <ay departamentos espec2%icos de innovacin a3ierta. lo 7ue no
ocurr2a <ace tres a*os. En este momento. adem9s de los departamentos
tradicionales de 'WB. muc<as empresas ya <an creado su departamento
de innovacin. 'ncluso ya las <ay 7ue disponen de redes sociales
internas. de ideas e innovacin a3ierta. con las 7ue <acen 7ue el me;or
,no4J<o4 de los empleados %luya transversalmente en la empresa. Alo
les %alta dar el salto a sus clientes y usuarios.
Ae dice 7ue destacamos por nuestra creatividad. aun7ue nuestra
asignatura pendiente como pa2s sigue siendo la innovacin. 8enemos
motivos para sentirnos acomple;ados en materia de innovacin?
6comple;ados? En a3soluto. Estamos preparados y empe/ando a dar el
salto. Es cuestin de es%uer/o para situarnos en el grupo de los pa2ses
l2deres. En Espa*a siempre nos pasa lo mismo- tardamos en
incorporarnos a las corrientes pero. cuando lo <acemos. enseguida nos
situamos a la ca3e/a. Es"a/a es un "as innovador reconocido en
!uc2os ca!"os y "ionero en sectores espec2%icos como por e;emplo en
3anca. gentica. turismo. energ2a. renova3les. aeron9utica y muc<os
m9s.
Tu tipo de pro%esionales necesitan las empresas de 3ase tecnolgica?
E=iste un mercado la3oral apropiado para a%rontar estas necesidades?
Bada la vida media de las empresas R 7ue se <a reducido
signi%icativamente a menos de 7uince a*os en los ltimos veinte R los
nuevos entornos econmicos provocados por la crisis. el marco la3oral y
organi/ativo R 7ue necesitan una metamor%osis. ya 7ue no tendr9n 7ue
ver con lo 7ue <emos vividoJ. <a3r9 7ue adaptarse a las nuevas
108
necesidades- una actitud e!"rendedora, ra0iosa, generali#ada, y
!uc2a "asin para llevar nuevas ideas adelante. )uestro mercado
la3oral nos proporciona pro%esionales per%ectamente preparados.
especialmente en ingenier2as y nuevas tecnolog2as. y la generacin !6s
-oven viene !e-or "re"arada "ara el e!"rendi!iento.
$ro3a3lemente. los ;venes vienen con m9s ganas de emprender 7ue
generaciones anteriores. %rente a lo 7ue se pueda pensar. necesitan el
e!"u-n del a"oyo econ!ico y de gestin inicial.
A2 creo 7ue nuestras escuelas y universidades tienen 7ue reali/ar un
mayor es%uer/o en la preparacin de emprendedores. Ao3re la pasin. es
m9s una caracter2stica de la personalidad de cada uno. pero <ay 7ue
potenciarla. ;unto al +o!ento de la cultura del tra0a-o y del es+uer#o.
Creo 7ue es un reto de todos los pa2ses occidentales. y no slo de Espa*a.
7ue se <a rela;ado un poco en los ltimos tiempos.
Ao3re la situacin del mercado la3oral. son las e!"resas las .ue de0en
.uitarse los co!"le-os, a"ostar "or las "ersonas y "onerse o0-etivos
a!0iciosos. tanto si se emprende desde Espa*a como si se <ace desde
Ailicon ?alley.
Entiendo 7ue en Espa*a y en el mundo <a3r9 oportunidades en nuevas
carreras. an9lisis de grandes 3ases de datos. tecnolog2as !BQ Bec2a 8<e
Economist 7ue estamos %rente a una nueva revolucin industrial
donde la %a3ricacin se <ar9 en los gara;es de los ;venes y no tan
;venes con nuevas imprentasS%93ricas en tres dimensiones> con nuevos
materiales. con la nanotecnolog2a. donde la cola0oracin "artici"ativa
en redes sociales. en el tra3a;o. la deslocali/acin. las miles de
aplicaciones para mviles con tratamiento inteligente de datos. ocio.
in%ormacin social y el dise*o mandar9n. 8enemos 7ue ponernos a ello.
Aiempre <emos podido con los cam3ios y a<ora lo necesitamos muc<o
m9s.
109
Cu9les son las claves de =ito de la pyme tecnolgica?
Tue tenga una visin !uy clara de lo .ue "ersigue y. por supuesto.
algo m9s importante- un 0uen e.ui"o. Con visin y la gente adecuada. lo
siguiente es el en+o.ue en el "roducto. Eacer pivotar la empresa en
torno a un "roducto o servicio e'celente e innovador. D lo principal-
7ue se pueda vender. 7ue tenga un mercado dispuesto a pagar por ese
producto o servicio. Es la nica manera de competir con =ito.
6dicionalmente. si 7ueremos ser glo3ales. se necesitar9 un apoyo
%inanciero y un soporte a la e=portacin. D en el d2a a d2a. compaginar un
adecuado control de los procesos con la creacin de un am3iente 7ue
motive y estimule. donde la gente tra3a;e a gusto. $or7ue ya se sa3e- N6t
t<e end o% t<e day. itcs all a3out peopleN.
Tu <a3ilidades son necesarias para 7ue el e7uipo %uncione a la
per%eccin? Tu aspectos del lidera/go crees 7ue tienen m9s valor en
este momento?
Do creo 7ue el lidera/go m9s importante es el lidera#go con el e-e!"lo
y el tra3a;o. siempre <acer las cosas lo me;or 7ue uno puede. La
autoridad empie/a por la e=igencia a uno mismo. Tue seas para tus
empleados una re+erencia, no slo "ro+esional, sino ta!0i&n
2u!ana. Eay empresas 7ue tienen =ito e;erciendo el consenso. y otras
empresas lo logran con una direccin 7ue puede ser muy dictatorial. El
caso es 7ue <ay %racasos en am3os modelos. 6 m2 no me gusta ninguno
de estos dos modelos tan e=tremos. Do apuesto m9s por una direccin
de consenso en la .ue no duela en "rendas tener .ue to!ar
decisiones. 8am3in les digo a los ;venes- no te compares con los
dem9s. comp9rate contigo mismo y <onestamente pregntate si lo
puedes <acer me;or. D ste es el reto de cada miem3ro del e7uipo. El l2der
adem9s tiene el reto de ins"irar, a"asionar y conseguir .ue cada
"ersona encuentre su Vele!entoW, como dice Co3inson. 6s2 todos dar9n
lo me;or de s2 mismos y ser9n m9s %elices.
15#
Tu conse;os. en 3ase a tu e=periencia. o%recer2as a los actuales
gestores de empresas pe7ue*as y medianas 7ue ven el %uturo con cierta
incertidum3re?
Tue eviten pensar en trminos de crisis y miren a sus proyectos con
vistas al medio y largo pla/o> 7ue intenten encontrar nic2os de !ercado
"ara sus "roductos dentro y +uera de Es"a/a> 7ue esta3le/can
relaciones de con+ian#a &la con%ian/a a veces es m9s importante 7ue el
precio( y 7ue se posicionen para estar a<2 cuando esta etapa de
incertidum3re pase. D 7ue apuesten por soluciones creativas e
innovadoras. En el corto pla/o. tra3a;ar y tra3a;ar.
151
El ,e'or (art!n* la pescader!a que 8a
aprendido de las grandes marcas
:ernando @arrenec<ea L K:@arrenec<ea%
$uede tener algo en comn una
pescader2a con algunas de las
compa*2as y marcas m9s
importantes del mundo. como 6pple
o Atar3uc,s? La respuesta <a de
3uscarse en el caso de El Se/or
Martn, una pescader2a 7ue naci en
un mercado tradicional madrile*o.
7ue suma 3a;o una misma marca
varios conceptos- tienda. puesto en un mercado. 3outi7ue y s<o4
coo,ing> todo ello con el o3;etivo de crear un espacio novedoso y
di%erente para los amantes del pescado. en el 7ue incor"orar la
e'"eriencia de co!"ra y consu!o. ;unto con la cultura gastronmica
en torno a la materia prima.
El primer elemento en comn es 2a0er detectado una o"ortunidad y la
FcreacinG de un seg!ento de !ercado. Los productos de 6pple. por
e;emplo. cu3ren la necesidad de movilidad. y la com3inan con dise*o y
di%erenciacin. El Ae*or +art2n. en un segmento tradicional como el de la
pescader2a. o3serv 7ue este sector en los ltimos a*os no <a32a
evolucionado al mismo ritmo 7ue una parte de la sociedad. 7ue
de!anda0a no slo un "roducto de calidad, sino ta!0i&n una
e'"eriencia en torno a este "roducto. 6l mismo tiempo. se plante la
necesidad de crear una marca. con un posicionamiento muy claro- Nla
pescader2a de la gente a la 7ue le encanta el pescadoO. 7ue sirviera
tam3in de sello de calidad en un sector donde la calidad reside en la
credi3ilidad del pescadero.
15
Atar3uc,s o 6pple crearon un concepto y productos 7ue los <an
posicionado como l2deres en sectores <asta entonces indi%erenciados> la
apuesta de El Ae*or +art2n es seguir esa misma senda.
El segundo aspecto es la innovacin. Ain lugar a dudas. uno de los puntos
%uertes de estas compa*2as es la innovacin en sectores competitivos.
Citando a $eter Bruc,er- NIoda e!"resa de0e tener la ca"acidad de
innovacin co!o una de sus dos co!"etencias 06sicasO. la otra es la
comerciali/acin. 8odas estas empresas <an desarrollado un
posicionamiento y productos 7ue seducen a la %antas2a del consumidor al
proporcionar valores di%erentes. 6s2. el Ae*or +art2n <a incorporado la
innovacin en un punto de venta tradicional. 7ue se presenta como una
3outi7ue y aporta e=periencias al consumidor. Ea integrado elementos
innovadores 7ue van desde el eti7uetado J7ue incluye la <istoria de la
pie/a. su origen. una detallada garant2a so3re su tra/a3ilidad. su
in%ormacin nutricional y una receta presentada en trminos de
3ene%icio %inalJ. <asta un so%t4are de gestin. 7ue permite controlar el
ciclo de vida del producto para 7ue ste llegue al consumidor con las
m9=imas garant2as de calidad.
El tercer aspecto est9 relacionado con un "osiciona!iento claro y
trans"arente .ue los relaciona de una !anera directa con sus
consu!idores. En este caso. <an creado una marca %uerte y emocional
o%reciendo e=periencias valoradas por ellos. 6s2. por e;emplo. la
pescader2a posee un programa nico de %ideli/acin. incorporado en las
3alan/as interactivas. 7ue le permite conocer los gustos de cada cliente
para ayudarle a encontrar nuevas sensaciones. Este posicionamiento
viene re%or/ado por un %uerte concepto visual 7ue va desde su imagen
gr9%ica y comunicacin <asta el dise*o innovador de los espacios o la
presentacin del producto.
El siguiente %actor se encuentra en las estrategias de comunicacin y la
manera en 7ue se dirigen a sus mercados. 8odas estas compa*2as
multinacionales <an sa3ido encontrar el conte'to adecuado "ara el
lan#a!iento de sus ca!"a/as, la co!unicacin y la di+erenciacin
15!
de sus productos. 6l igual 7ue los esta3lecimientos de Atar3uc,s o los de
6pple son la me;or carta de presentacin y elemento clave en su
estrategia de mar,eting. los puestos en los mercados y lo 7ue gira en
torno a ellos son di%erenciales en la propuesta de El Ae*or +art2n. 6s2. la
propia e=periencia de compra en la 7ue incorporan la N%ormacinO a sus
clientes so3re los productos del mar a travs del eti7uetado. el programa
de %ideli/acin o la organi/acin de reuniones monogr9%icas con
cocineros convierten el paso por sus esta3lecimientos en una
e=periencia. Hna e=periencia 7ue al igual 7ue los NapasionadosO de 6pple
o Atar3uc,s transmiten y prescri3en. convirtindose en los me;ores
em3a;adores de este concepto.
Gtro elemento di%erencial con respecto a otros esta3lecimientos
tradicionales es su activa "oltica de co!unicacin online y o++line,
"ara lograr la vinculacin con sus clientes. 6s2 por e;emplo. esta
pescader2a. en tiempos de crisis como los actuales. propone a sus
clientes 7ue se den Nun <omena;e en casaO. a travs de propuestas como-
N3esugo al <orno para los suegros m9s e=igentes o el me;or marisco para
una cena en pare;aO. y evitar as2 7ue los amantes de la 3uena
gastronom2a tengan 7ue renunciar a los placeres del paladar.
El ltimo aspecto tiene 7ue ver con el en+o.ue e!"rendedor y la
cultura. 8odas las empresas citadas incorporan valores culturales 7ue las
<acen di%erentes de otras organi/aciones. La marca y la e=istencia de un
posicionamiento de%inido y claro. por la 7ue apuesta esta pescader2a. as2
como el es%uer/o constante por innovar y tra3a;ar la di%erenciacin en
todos los campos de la organi/acin son sus principales activos. En este
caso. ;unto con la apuesta por la gastronom2a. la calidad y la innovacin.
otro elemento di%erencial es la apuesta por la sosteni3ilidad.
El caso a7u2 e=puesto presenta varias pistas para el %uturo de las pymes-
es+or#arse en innovar y FrevolucionarG !ercados tradicionales,
o+recer e'"eriencias .ue valoren los clientes y "ro+undi#ar en el
desarrollo de la !arca y la co!unicacin como elementos
di%erenciadores.
154
La importancia de la marca en una
pyme- el caso "ocoy
:ernando @arrenec<ea L K:@arrenec<ea%
'nduda3lemente. no puedo ser
o3;etivo al <a3lar del 7ue <a sido mi
proyecto pro%esional durante a*os-
^in,ia. )o olvidemos 7ue. a pesar de
su gran e=posicin en medios.
enorme presencia internacional y de
coti/ar en el +ercado 6lternativo
@urs9til &+6@( no de;a de ser una
pyme espa*ola de =ito. en gran
parte gracias a su marca $ocoy.
4ocoy naci 2ace !6s de seis a/os con vocacin universal. 6un7ue
<oy ya podr2amos decir 7ue <a ascendido a la categor2a de cl9sico. todos
los d2as se sigue tra3a;ando para <acerla m9s universal. Ae tra3a;a en
mantener la %ortale/a de la marca. sus valores. su identidad. su imagen y
la calidad de los productos. Estos atri3utos. ;unto con un modelo de
negocio escala3le. innovacin e imaginacin. permiten potenciar el
proceso de crecimiento e internacionali/acin de la compa*2a.
El =ito de la marca $ocoy viene soportado en gran parte por el car9cter
emprendedor y sin comple;os de la compa*2a. 6lgo 7ue se <i/o patente
cuando se apost por el desarrollo de la serie con un o3;etivo claro por
parte de los creadores- tener la o"ortunidad de +or!ar "arte de los
recuerdos de sus 2i-os. Eoy ese car9cter emprendedor e innovador
aplicado a la marca est9 asociado a la 3s7ueda de oportunidades. la
asuncin de riesgos y la e=istencia de una organi/acin con una serie de
valores alineados.
150
Hno de los grandes aciertos en el desarrollo de la marca $ocoyo. %ue
a"ostar desde el "rinci"io "or el !ercado e'terior- toda la serie se
cre pensando en un consumidor mundial. Esto <a <ec<o posi3le 7ue.
desde su estreno en la televisin 3rit9nica en ##0. la serie <aya via;ado
por m9s de 1# pa2ses &:ilipinas. 'ndonesia. 6rgentina. Croacia o Estados
Hnidos. entre otros muc<os(.
Ja serie, a "esar de su calidad t&cnica, no es la "rotagonista del
negocio. A2 la pie/a angular en la estrategia de creacin de una marca
7ue se traduce en los m9s de .### productos licenciados en todo el
mundo. La am3icin de <acer algo en el campo audiovisual in%antil aca3
convirtindose en la <erramienta para la creacin de una marca a escala
mundial. con una estrategia desarrollada en tres niveles-
1
>esarrollo y diversi+icacin del cat6logo audiovisual con tres
o3;etivos- actuali#ar, dar visi0ilidad y asegurar larga vida a la
!arca. Ae <an lan/ado desde la propia serie y especiales para
televisin a CBs.video;uegos o aplicaciones para smartp<ones.
2
(segurar la !ayor y !e-or "resencia de la !arca a trav&s de
una estrategia 3$;X- emisin de la serie en televisin en a3ierto
y salto posterior a otras plata%ormas. Ae genera notoriedad. 7ue
se traduce en mayores ventas de producto licenciado. 6dem9s. el
%uerte crecimiento de los medios sociales <a permitido llegar de
manera r9pida a todo el mundo a un coste reducido. %acilitando la
construccin de una relacin y una asociacin con la marca y. en
ltima instancia. logrando la %idelidad <acia la misma.
3
El tercer nivel entrar2a en el terreno m9s tradicional. con acciones
de lo !6s variadas en el entorno o%%line y acciones de cross
mar,eting con socios glo0ales. Especial atencin desde el punto
de vista de ^in,ia tiene la asociacin de $ocoy con diversas
entidades sin 9nimo de lucro.
4ero, sin lugar a dudas, el !e-or !arketing de !arca lo reali#an da a
da los +ans convirti&ndose en e!0a-adores. trans%ormando a $ocoy
en todo un %enmeno social. Contar con ellos. siendo como es una
mediana empresa. les permite competir con las grandes de una manera
distinta.
155
4ocoy es un "royecto cola0orativo y "artici"ativo. 'mpulsado por
personas. Ae <a traducido en una cultura con una %uerte orientacin
emprendedora. en un entorno corporativo 7ue promueve y da co3ertura
a las nuevas ideas. la e=perimentacin y los procesos creativos.
_sta sin duda es una de las claves del =ito y tam3in constituye uno de
los retos 7ue tiene por delante- !antener el &'ito de la !arca y
continuar en su senda de creci!iento sin renunciar a los valores con
los .ue naci 4ocoy.
15"
?oro)o0u- tres lecciones de innovacin
y dise'o
6 menudo escuc<amos 7ue no <ay
oportunidades en las industrias
maduras. Tue segn las matrices
t2picas del ciclo de vida de los
productos. <ay 7ue <uir de a7uellos
sectores o actividades econmicas
7ue est9n en el proceso %inal de
madure/ y camino del declive
por7ue las ventas se ralenti/an. los
costes se disparan y los competidores o%recen otros servicios de mayor
calidad o m9s 3aratos. Hna de estas industrias es. sin duda. el
"eriodis!o "ro+esional, .ue se en+renta a su !ayor crisis desde
1=5;.
Ai todos los condicionantes e=ternos son negativos. entonces. por 7u
cuatro personas se lan/an a crear una pyme para la edicin de
contenidos period2sticos en septiem3re de ##9? +ar 63ad. socia
%undadora y redactora ;e%a de Doro,o3u. lo tiene claro- NSie!"re 2ay
o"ortunidades. En el !ercado editorial no e'ista la revista .ue yo
.uera leer, una revista .ue 2a0lara de innovacin, de creatividad, de
"royectos y de e!"rendedores. Esa es la revista .ue 2ace!osN.
$iensa en a7uello 7ue te gusta y <a/lo.
En e%ecto. cuando uno <o;ea la revista. descu3re enseguida un estilo
cuidado. te=tos de calidad. un tra3a;o %ino y. so3re todo. algo di%erente.
+ar lo e=plica muy 3ien- Nlos diarios se co"ian los unos a los otros.
158
Bosotros o+rece!os otras 2istorias, 2istorias in&ditas e
ins"iradoras. Cusca!os las 0uenas ideas y no necesaria!ente las
!6s "o"ularesN.
En realidad. ser2a un caso de manual para ilustrar la estrategia
innovadora del ocano a/ul. Aon los espacios no saturados del mercado-
<ay numerosas pu3licaciones period2sticas. pero ninguna 7ue ane
periodismo de alta calidad. dise*o e=celente y un p3lico lector
claramente de%inido. $or eso son innovadores.
Ae trata de una <istoria de =ito muy interesante y 7ue muestra a los
emprendedores un camino 7ue pueden seguir. Empe/aron escri3iendo.
como tar;eta de presentacin. un 3log de tendencias. mar,eting.
pu3licidad y dise*o. Esa es la "ri!era leccin- las tecnolog2as. so3re
todo los gestores de contenidos y las redes sociales. simpli%ican los
procesos de la puesta en marc<a de una idea. FIodos !enos la
0urocracia y el "a"eleo "ara !ontar la e!"resaG. ironi/a +ar. Cuando
se tiene una idea. <ay 7ue mostrarla y compartirla. El 3log es un 3uen
punto de partida por7ue es %le=i3le. de %9cil lectura y permite la r9pida
identi%icacin de los autores del proyecto.
En e%ecto. en menos de dos meses conta3an con una identidad %uerte y
reconoci3le. )o todo es sencillo- F"or su"uesto nos cost convencer a
los anunciantes y 2acerles ver .ue &ra!os un "roducto di+erente.
Hon la !engua en los "resu"uestos, 2ay .ue de!ostrar desde el
"ri!er da .ue est6s a la alturaG. Bos a*os despus. el proyecto ya es
renta3le.
El 3log re%uer/a tu identidad corporativa y puede demostrar el alcance de
tus ideas. 6dem9s. como e=plica +ar. Fno so!os solo un !edio.
Escuc2a!os lo .ue "ide el "90lico y crea!os co!unidadG. La
estrategia pasa tam3in por apoyar la pu3licacin con las redes sociales
y con la marca personal de cada cola3orador. +uc<os %irman los te=tos
con su usuario de 84itter y se preocupan de mover sus propios te=tos.
159
Con estos cimientos crearon la revista. cuyo primer nmero sali en
noviem3re de ##9. $or el nom3re le <an preguntado decenas de veces-
FBos +ui!os 2asta Pa"n "ara traernos una "ala0ra .ue signi+ica
Festar +eli#G. Ouere!os "oner el +oco en las cosas "ositivas. Oue nos
ins"ireG.
6l principio comen/aron con una tirada mensual de 4.### e;emplares.
una ci%ra considera3le en un mercado maduro y competitivo como las
revistas. Bos a*os despus. y con las ci%ras auditadas por la GFB. ya
alcan/an las !#.### copias. Est9n en toda Espa*a y en los aviones de
?ueling. Es la segunda leccin1 2ay .ue 0uscar nuevas +r!ulas, lo
.ue incluye 0uscar socios di+erentes y e'tender tu actividad a otras
lneas de negocio. Doro,o3u es una revista. pero tam3in es la ra/n por
la cual empresas como @@?6. Ciu Eoteles. la cervecera +orit/ o
8urespa*a se <an interesado por sus propuestas creativas. 6<ora <ace
tam3in contenidos para marcas. carteles pu3licitarios. in%ormacin para
3logs corporativos. campa*as de pu3licidad integrada y proyectos de
comunicacin visual.
La innovacin consiste en diversi%icar desde el comien/o y no esperar a
7ue las cosas vayan 3ien. N>esde el inicio 2e!os estado a0iertos a
nuevos "royectos, aun.ue no estuvieran directa!ente relacionados
con nuestra actividad "rinci"alN. e=plica +ar. Doro,o3u es la re%erencia.
pero tam3in producen contenidos para terceros.
La tercera idea es la m9s comple;a- Doro,o3u es una empresa red. Aon
oc<o empleados en plantilla y una e=tensa red de cola3oradores.
NHonta!os con un e.ui"o de entre 4; y 5; cola0oradores,
"eriodistas, ilustradores, +otgra+os y dise/adores. Hada n9!ero es
9nicoN. La %le=i3ilidad se lleva al e=tremo. Cuentan con una o%icina 7ue.
como las empresas legendarias. era un antiguo gara;e. FJa o+icina no es
el 9nico es"acio de tra0a-o. Oueda!os en 0ares o en casa de uno u
otro, "or.ue cree!os en la li0re dis"osicin del tie!"o, en la
orientacin al resultado y en la conciliacin +a!iliarG.
1"#
Con este modelo de organi/acin tam3in reducen costes %i;os y eliminan
pro3lemas de espacio. La leccin consiste en 7ue no podemos empe/ar
por una o%icina. sino por una 3uena idea. Los costes y la inversin tienen
7ue dedicarse al cora/n del negocio. so3re todo al principio. El resto
vendr9 despus.
En s2ntesis. todos los mercados nos pueden parecer saturados. pero <ay
7ue intentarlo. +ar 63ad solo se atreve a darnos un conse;o- F"iensa en
a.uello .ue te gusta y 2a#loG. Eay 7ue animarse y. por eso mismo.
pu3lican numerosas <istorias positivas. inspiradoras y generadoras de
oportunidades. Y6 inspirarseZ
1"1
2utores
Ral Alonso
<ttp-SS444.tormo.com
+9s de dos dcadas como periodista especiali/ado le <an
convertido en un cronista singular de la empresa espa*ola en
los ltimos a*os. E=perto en distri3ucin comercial. su
gra3adora <a tomado nota de los sue*os. re%le=iones y logros
de cientos de empresarios. Hnas conversaciones 7ue en los
ltimos a*os <an 7uedado impresas en las revistas
d:ran7uicias Eoyc y d:CTc. de las 7ue es redactor ;e%e.
Be Cal 6lonso en este li3ro
El escaparate- 11 segundos para vender
6ntes de %ran7uiciarte. conoce las reglas
Fernando Aparicio
Birector de la unidad de Aocial Commerce de 6mvos
Consulting- 9rea 7ue se encarga de proyectos de de%inicin e
implantacin de proyectos de Ecommerce. +edios de $ago y
Aocial +edia. Es $ro%esor de Aistemas de 'n%ormacin del 'E
@usiness Ac<ool desde el a*o ###. %ormador en Comercio
Electrnico en la C9mara de Comercio e 'ndustria de +adrid y
%ue Birector 1eneral de $ay$al Apain.
Be :ernando 6paricio en este li3ro
$asos para la de%inicin de la estrategia de
Comercio Electrnico &'(
$asos para la de%inicin de la estrategia de
Comercio Electrnico &''(
1"!
6utores
David Ballester
<ttp-SSdostardes.4ordpress.com
Bavid @allester es un economista curioso y divulgador .# de
contenidos y novedades econmicas y de gestin
empresarial. +e gusta compartir contenidos econmicos y
enri7uecerme con vuestras aportaciones. $romoviendo y
compartiendo eeconot4eets en 84itter. 1estin econmica.
%iscal y conta3le de empresas.
Be Bavid @allester en este li3ro
# recursos tiles para tu negocio
8odas las claves pr9cticas del nuevo '?6
Fernando Barrenechea
Cuenta con m9s de 10 a*os de e=periencia en direccin en
distintos sectores &%inanciero. entretenimiento. consultor2a de
negocio. internet y servicios de mar,eting( ocupando puestos
de responsa3ilidad en multinacionales y $D+EA espa*olas. Es
Licenciado en C. Econmicas y Empresariales por la H6+.
Certi%icate in Fournalism por la Hniversidad de )ueva Dor,.
+ar,eting +anagement Biploma por LAE. E=ecutive +@6 por
'E y $BB por 'EAE.
Be :ernando @arrenec<ea en este li3ro
El Ae*or +art2n. la pescader2a 7ue aprendi de las
grandes marcas
La importancia de la marca en una pyme- el caso
$ocoy
1"4
6utores
Bartolom Borrego
<ttp-SS444.procedimientostelematicos.com
@artolom @orrego es economista. +aster 8'C y ?ocal
Cesponsa3le de la Bivisin de )uevas 8ecnolog2as en la
6.E.6.8. Especialista en 8ri3utacin. 6dministracin
Electrnica. $roteccin de Batos y 6duanas. 8iene una amplia
actividad como docente. autor de li3ros. articulista. 3logger y
mantiene una presencia activa en las redes sociales.
Be @artolom @orrego en este li3ro
6n9lisis de las medidas %iscales apro3adas por el
go3ierno &'( y &''(
Alicia Daz
6licia B2a/ es periodista> <a tra3a;ado en di%erentes medios de
comunicacin y en agencias como @ursonJ+arsteller y
Petc<um AE'A. 6ctualmente es responsa3le de Comunicacin
.# para pymes en 8ele%nica Espa*a y escri3e tam3in en el
3log 6 un Clic de las 8'C.
Be 6licia B2a/ en este li3ro
Cmo rodearse de los me;ores
1"0
6utores
1"0
Ivn Fanego
<ttp-SS444.ivan%anego.com
'v9n :anego es Aocial +edia Atrategist en 8erritorio creativo.
Economista por la Hniversidad de Aalamanca y +aster en
1estin 'nternacional de la Empresa &'CE[(. :ascinado por
'nternet desde <ace ya unos cuantos a*os. es co%undador y
3logger en +is 6pis $or tus Coo,ies y escri3e sus re%le=iones
so3re 'nternet y +ar,eting en +edios Aociales en su 3log
personal.
Be 'v9n :anego en este li3ro
Los errores que no de0er!a cometer tu pyme en
medios sociales
Luis Galn
<ttp-SS444.dadJasia.comScons
Luis A. 1al9n es socio director de BaB 6sia Consulting
&A<ang<ai(. Lleva 9 a*os en desarrollo de negocio en Ceino
Hnido. :rancia. 6lemania. Espa*a y C<ina. Licenciado en
Ciencias $ol2ticas &A. Compostela(. +9ster en Bireccin de
Aistemas de 'n%ormacin &'E(. y +@6 &CE'@A(. 3ecado por Nla
Cai=aO. )ivel EAP 4. de 1 a 5. de c<ino mandar2n.
Be Luis 1al9n en este li3ro
C<ec,list para tu via;e de negocios de C<ina
1"5
6utores
irginio Gallardo
<ttp-SSsupervivenciadirectiva.com
?irginio 1allardo es e=perto en Cecursos Eumanos.
especiali/ado en consultor2a relacionada con 1estin del
cam3io e 'nnovacin. En la actualidad reali/a tareas de
coac<ing. da soporte en consultor2a de CCEE y da %ormacin
Birectiva. especiali/ado en Lidera/go y 1estin de E7uipos
Birectivos.
Be ?irginio 1allardo en este li3ro
)o seas el da*o colateral de la innovacin
Cuatro claves para reinventarse
Ro!erto "eredia
<ttp-SS118"#.comSro3erto
Co3erto Eeredia es licenciado en 6dministracin y Bireccin
de Empresas por la Hniversidad Complutense de +adrid y
E=ecutive +@6 por la Escuela Europea de )egocios. Au carrera
pro%esional comien/a <ace m9s de die/ a*os. en el 9rea de
mar,eting. $posteriormente lidera un proyecto en el sector de
los directorios en 'nternet. El salto a 118"#.com se produce en
el a*o ##0. %ec<a en la 7ue se inicia el proyecto y 7ue lidera
como conse;ero delegado.
Be Co3erto Eeredia en este li3ro
La imagen. pie/a clave para di%erenciarse en
'nternet
6utores
1""
#alva L$pez
<ttp-SSroc,volucionempresarial.4ordpress.com
Aalva Lpe/ es un pro%esional multidisciplinar. compagina su
actividad como asesor de empresas con su actividad
acadmica en EA6BE @usiness Ac<ool. Apea,er pro%esional.
dirige dos programas de radio so3re msica y lidera la 3anda
de roc, 8elmaco Borm2a. 6utor del li3ro fCGCPvolucin
Empresarialf &Ed. Empresa 6ctiva(> se de%ine a s2 mismo como
un learna<olic.
Be Aalva Lpe/ en este li3ro
Cuida a tus intraemprendedores
%uan Luis &an'redi
<ttp-SS444.uclm.esScuSperiodismoSpro%esorado
S;man%redi.asp
Fuan Luis +an%redi es pro%esor de Comunicacin y Estrategia
en la HCL+ y periodista. Escri3e en Cinco B2as. El $a2s o
$ol2tica E=terior. Boctor en Comunicacin por la Hniversidad
de Aevilla. y licenciado en $eriodismo e Eistoria. 'nternational
E=ecutive +@6 por 'E. +9ster en 1estin de Empresas
6udiovisuales y en 66$$ &H. de Aevilla(. Ea o3tenido los
premios @las 'n%ante. C8?6 y $remio A16EJ:undacin 6utor.
Be Fuan Luis +an%redi en este li3ro
La pyme es mvil
1u2a para ela3orar una 3uena ne4sletter
Doro,o3u- tres lecciones de innovacin y dise*o
1"8
6utores
Gonzalo &artn
<ttp-SSgon/alomartin.tv
Es director en 8erritorio creativo. agencia consultora de Aocial
+edia +ar,eting. y responsa3le del \rea de
8elecomunicaciones. +edios y 6udiovisual. Con m9s de #
a*os de e=periencia en consultor2a y puestos de direccin en
Espa*a. comen/ su carrera pro%esional en las empresas de
consultor2a Coopers V Ly3rand y 6ndersen Consulting. a<ora
conocidas como $4C y 6ccenture. Bespus en%oc su carrera
en el 9m3ito online. la industria del cine y empresas de
3roadcasting.
Be 1on/alo +art2n en este li3ro
$lani%ica tu presencia en redes sociales
%avier &artn
Favier +art2n es el creador de Loogic.com &negocios de
internet(. adem9s gestiona 'niciador &una comunidad de
emprendedores sin 9nimo de lucro 7ue %acilita y %omenta el
aprendi/a;e( y Aocialmedia%actory. en%ocada a $ymes. Birige
'nventainternet y entre sus proyectos destacan
Eostarting.com. $ymecrunc<.com y 8ierradecerve/a.com.
$articipa como conse;ero en Mort<idea. Aindelantal. Dunait.
@rainsins. Gmovil y Lin,overy. Es responsa3le de eventos en
6ECCG. pro%esor de mar,eting online en EG' y +@E y socio de
la 6'E'
Be Favier +art2n en este li3ro
Elige cmo llevar tu negocio al escenario de las
apps mviles
6utores
1"9
Ftima &artnez L$pez
<ttp-SS%atimamartine/.com
8ras estudiar $u3licidad y CC$$. los medios de comunicacin
<an sido su gran escuela durante m9s de 8 a*os de
pro%esin. El $a2s. Epoca. 6mrica '3rica. 6=el Apringer. 1rupo
A%era y 1! a*os en ?ocento como Birectora Comercial de
+adrid de 6@C. Cadio. 8? y 1erente de la +ultimedia.
Consultora. Bircom. :ormadora y $onente Aocial +edia para
distintas empresas.
Be :9tima +art2ne/ Lpe/ en este li3ro
8utorial para crear una p9gina de empresa en
:ace3oo, &'(
8utorial para crear una p9gina de empresa en
:ace3oo, &''(
Rosa &atas
<ttp-SS444.4ellJcomm.esS4ellcommunity
Cosa +atias es periodista y coac<. curiosa me/cla 7ue le
permite tener un ol%ato especial para identi%icar el talento en
el mundo de la comunicacin. Como directora de proyectos de
Mellcomm selecciona. %orma y promueve el desarrollo
pro%esional de cientos de comunicadores.
Be Cosa +at2as en este li3ro
@eatri/ )avarro. directora de mar,eting de
Atar3uc,s
Carina A/pil,a. directora general de ')1 B'CEC8
Espa*a
6na +ar2a Llopis. conse;era delegada de 'deas46ll
18#
6utores
%avier &egias
<ttp-SS444.;aviermegias.com
E=perto en estrategias innovadoras y modelos de negocio.
adem9s de asesor para la Comisin Europea. Au e=periencia
en puestos de direccin le <an permitido especiali/arse en
dise*ar e implantar estrategias y modelos de negocio capaces
de generar crecimientos trans%ormadores. Es pro%esor en
varias escuelas de negocio y con%erenciante de prestigio.
Be Favier +egias en este li3ro
Las claves para construir un nuevo modelo de
negocio
Crecer es nuestra nica opcin estratgica?
8ransparencia... por7ue el mercado son
conversaciones
Ra'ael (rtiz
<ttp-SS444.ra%aelorti/.net
Cesponsa3le comercial para Europa. +edio Griente y \%rica de
1raco y e=perto en mar,eting y ventas. En su e=periencia
pro%esional diaria tra3a;a con pymes de di%erentes pa2ses
europeos. Ea impartido con%erencias en el 'E. en 'C6BE y en
congresos internacionales. Es $BB por EA6BE @usiness
Ac<ool.
Be Ca%ael Grti/ en este li3ro
Claves para desarrollar un plan estratgico en las
pymes
El reto de la innovacin en las pymes
El $lan de +ar,eting- la asignatura pendiente de
la pyme
6utores
181
)va &ara (viedo
Eva +ar2a Gviedo es licenciada en $eriodismo y
posteriormente se especiali/ en Comunicacin $ol2tica y
+ar,eting Aocial por la Hniversidad Complutense de +adrid.
Besde <ace 14 a*os tra3a;a en 8ele%nica. donde <a pasado
por distintas 9reas como Comercial. Comunicacin 'nterna.
Ced 'nteligente y Celaciones 'nstitucionales. entre otras.
Burante este tiempo <a cola3orado en diversos medios
corporativos y actualmente tra3a;a en el 9rea de Celaciones
con los +edios de 8ele%nica Empresas.
Be Eva +ar2a Gviedo en este li3ro
Lidera/go es <acer 7ue otros crean en s2 mismos
Beatriz Revilla
<ttp-SS444.mundospanis<.comS3log
@eatri/ Cevilla. periodista especiali/ada en comunicacin
econmica y empresarial. es %undadora de
mundospanis<.com. la primera plata%orma online de negocios
espa*oles internacionales y vinculados con la +arca Espa*a.
$remio )acional de $eriodismo. m9s de 10 a*os de
e=periencia en prensa y radio y una meta cada ve/ m9s cerca-
di3u;ar la <uella de Espa*a en el mundo y dvenderc nuestra
+arca $a2s en la Ced.
Be @eatri/ Cevilla en este li3ro
E=portar. por supuesto> pero 7uin. dnde y cmo
$er. una nueva mina para las pymes espa*olas
18
6utores
%osu *garte
<ttp-SS444.mondragonJcorporation.com
Fosu Hgarte es economista por la Hniversidad del $a2s ?asco.
Ea desarrollado su carrera pro%esional en +G)BC61`)
Corporacin. Aus ltimos 14 a*os <an estado ligados al
mundo internacional. e=patriado 0 a*os en +arruecos. 5
meses en Londres. 4 a*os en $olonia y ! a*os en $ar2s. Besde
<ace ! a*os es el presidente de +G)BC61`) 'nternacional y
dirige sus 9 delegaciones en el mundo.
Be Fosu Hgarte en este li3ro
Claves para la internacionali/acin
+armen *r!ano
<ttp-SS444.asesoriainternacional.es
Cecorriendo mundo desde muy ;oven. con e=periencia
pr9ctica en comercio e=terior de m9s de dos dcadas. y
emprendedora desde ##1. Carmen vive por y para promover
la internacionali/acin. Est9 acreditada como consultor del
'CE[ para sus programas de apoyo a la internacionali/acin de
pymes y es %ormadora <a3itual en %oros especiali/ados en la
materia. Con su marca CG+')8G) investiga y promueve
<erramientas de mar,eting y comunicacin online para
%avorecer la internacionali/acin.
Be Carmen Hr3ano en este li3ro
Est9 la pyme espa*ola preparada para la
internacionali/acin?
6utores
18!
&ara ila
<ttp-SSstrategiaon.com
+ar2a ?ila es coac< e;ecutivo y sociaJdirectora de Atrategia
Coac<ing and Communication Consultants. E=perta y
pro%esora de desarrollo de <a3ilidades directivas en la
Hniversidad Camilo Fos Cela. asesora tanto a pymes como a
multinacionales.
Be +ar2a ?ila en este li3ro
Coac<ing para pymes
6utores
184
Jas o"iniones e'"resadas en este li0ro son de los autores y no necesaria!ente
re"resentan la "ostura de Movistar, e!"resa res"onsa0le de la "u0licacin.
Reconoci!iento8BoHo!ercial 2.5 Es"a/a &HH C78BH 2.5 ES(
Be los te=tos- Cal 6lonso. :ernando 6paricio. Bavid @allester. :ernando @arrenec<ea.
@artolom @orrego. 6licia B2a/. 'v9n :anego. Luis 1al9n. ?irginio 1allardo. Co3erto Eeredia.
:9tima Lpe/. Aalva Lpe/. Fuan Luis +an%redi. 1on/alo +art2n. Favier +art2n. Cosa +at2as.
Favier +egias. C<ema $alomares. Ca%ael Grti/. Eva +ar2a Gviedo. @eatri/ Cevilla. Fosu
Hgarte. Carmen Hr3ano. +ar2a ?ila
Be las %otogra%2as- locogs p<otos. piermario. Pay Pim & (. +ar,us Chdder. 3la,espot.
3rendaJstarr. Peit< Milliamson. $a3lo Lpe/ Aoriano. Co3ert A.Bonovan. :las< :las< +adrid.
Camn Cutanda. odysseygate. /oetnet. FuditP. eJstrategycom. ?ictor1008.
tec<no4anna3e. $in, A<er3et $<otograp<y. 6ndrs Cueda. Luigi +engato. K+eninstein.
+G)BC61G)JCorporation. C<enc<ato. Pai Eendry. 1o3ierno de la Ciudad de @uenos 6ires.
$u3lic Bomain $<otos. 4#1&P( #1. Carina A/pil,a. 6na +ar2a Llopis. @eatri/ )avarro. Bave
Bugdale. ?alldeCuten. Eli/a3et<S8a3le4:ive
Be la portada- Cu3n 'llescas Hrrea
Be la ma7uetacin- @ian,a Ea;du
Aec2o en Madrid, en se"tie!0re de 2;12.
1117contunegocio7es

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