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CIENCIA Y TECNOLOGA
- Introduccin.
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lo largo de la historia, las organi-
zaciones en la bsqueda incesante
de dar valor a sus resultados, han
dedicado tiempo en ir adaptando sus
capacidades y formas de plantear el
modo de hacer las cosas; esto es, poder
dar respuesta eficiente a las tendencias
de los mercados y a su incesante avance
tecnolgico.
Es sabido que las organizaciones
que sobreviven en un mundo globali-
zado, son aquellas que han podido adap-
tarse en forma rpida a la era del cambio
y que a su vez, han comprendido que el
capital humano es un factor que necesa-
riamente debe ser moldeado en forma
permanente; esto quiere decir, adaptado
a la medida exacta de la necesidad que
debemos como organizacin reconocer
y atender.
La necesidad permanente de dar res-
puesta eciente y de aspirar a resultados
con margen de utilidad, ha inducido a
que al interior de las organizaciones, la
gestin del recurso humano sea cada
vez ms especca conforme a los cono-
cimientos, habilidades y cualidades que
se requiere para el logro de una determi-
nada tarea. Este conjunto de conductas
o competencias esperadas por una per-
sona, necesariamente deben ser adap-
tadas a los requerimientos especcos
del cargo o puesto, ya que un sobredi-
mensionamiento de recursos o habilida-
des, o una falta de estos mismos, puede
llevar a elevar los costos de operacin,
ineciencia, frustraciones individuales
y sus resultados negativos asociados al
contexto del clima organizacional.
La bsqueda de la eciencia, la
supervivencia y la adaptacin, son los
elementos gatillantes que han inducido
a transformar el modo de gestin del
recurso humano al interior de las orga-
nizaciones. Este nuevo modo involucra
la promocin de las personas al interior
de la organizacin, segn sus cualida-
des, habilidades y conocimientos que
posee, para el desarrollo de un deter-
minado cargo o puesto. Esta forma de
plantear la dinmica organizacional es la
gestin por Competencia y su propsito
es dar valor a la organizacin a travs de
la identicacin, valoracin, adaptacin
y entrenamiento de este conjunto de
cualidades cognitivas y talentos, que
las personas poseen o pueden llegar a
poseer y que son asociadas al desarrollo
de tareas requeridas por un perl de un
cargo o puesto determinado.
Se podra entrenar a un pato para que
trepe un rbol, pero mejor es entrenar a una
ardilla.
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- Conceptos
Iniciales.
Para compren-
der el modelo gen-
rico de gestin por
competencias es
necesario entender
los siguientes con-
ceptos:
Competencia.
Bajo la variedad
disponible de acep-
ciones al concepto, es muy importante
simplicar su signicado con el prop-
sito de estandarizar su comprensin. Al
respecto se pueden sealar las siguien-
tes deniciones:
comportamientos que algunas per-
sonas dominan mejor que otras, y que
las hace ms ecaces en una determi-
nada situacin (Levy Leboyer).
Podemos tambin designarlas con
las siglas CHAI (conocimientos, habilida-
des, actitudes e intereses) que, puestas
en accin, diferencian a unas personas
de otras.
Conjunto de talentos, aptitudes fsi-
cas y psicolgicas, que permiten el de-
sempeo exitoso de una persona en un
trabajo determinado.
Aptitudes Centrales.
Constituyen la esencia de lo que hace
que una organizacin sea nica por sus
habilidades para ofrecer valor a los clien-
tes durante un largo periodo. Esto quiere
decir que las organizaciones guardan
muchas veces en su interior, aspectos
nicos y diferenciadores que son clave
de su ventaja competitiva. El factor clave
de xito, el Know How o saber hacer,
coexisten bajo este concepto y los cri-
terios para identicarla son entre otros;
que sea valiosa, difcil de imitar, insusti-
tuible, rara y nica.
Gestin del Conocimiento.
La Gestin del Conocimiento es un
concepto dinmico
que representa un
conjunto de proce-
sos que permiten
que el capital intelec-
tual de una organi-
zacin, aumente de
forma signicativa
mediante el aprendi-
zaje organizacional.
Esto quiere decir,
que la organizacin
como un conjunto
de sistemas aprende de sus experiencias,
corrige aportando valor y transmite cono-
cimiento a sus empleados.
Gestin por Competencias.
Una vez comprendido los conceptos
anteriores, podemos llegar a desarrollar
una denicin que nos permita estruc-
turar una metodologa o procedimiento
para alcanzar una meta organizacional
determinada.
La gestin por competencia involu-
cra crear valor a travs de la gestin del
conocimiento y cultivo de las aptitudes
centrales de la organizacin; es decir, y en
palabra ms simples, involucra registrar,
medir y valorar las acciones que aportan
valor a la organizacin, las cuales deben
ser dominadas por una persona en el
ejercicio de un cargo, con el propsito de
tener un desempeo exitoso.
La gestin por competencia involucra
una movilidad interna que busca hacer
calzar a cada integrante de la organiza-
cin, en un puesto a la medida o acorde a
sus competencias, garantizando el mayor
valor a los resultados esperados.
- Desarrollo o Implementacin.
La metodologa de la implementacin
de un modelo de gestin por competen-
cia en una organizacin, incluye una serie
de pasos, los cuales en trminos genera-
les se resumen en los siguientes:
Formacin de grupo Experto. Al res-
pecto se debe entender como grupo
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experto, al equipo de trabajo que
desarrollar e implementar el pro-
yecto. Es importante sealar que este
equipo debe ser conformado por per-
sonas principalmente pertenecientes
a la organizacin, que posean visin
de futuro y experiencia vigente en los
puestos que sern analizados. Este
grupo tambin debe contar con per-
sonas de otras reas dentro la organi-
zacin, que permitan dar una visin
distinta de las expectativas y contribu-
cin que el entorno le asigna al cargo
analizado. Como ltimo, este equipo
debe ser orientado por una o ms per-
sonas con experiencia en materia de
Gestin por Competencias y Desarrollo
Organizacional. Se sugiere Psiclogo
Laboral o analista en Recurso Humano.
Diagnstico Organizacional. Toda
implementacin de mejoras, cambios y
reordenamiento de procesos al interior
de una organizacin, debe ir asociado
a un previo diagnstico, el cual pueda
medir tanto la posicin competitiva de
la empresa en un mercado determi-
nado, como tambin la situacin del
clima organizacional o estado anmico
interno. Ambos aspectos, tanto la posi-
cin competitiva y el clima, son com-
plementarios para el desarrollo de un
acabado trabajo de diagnstico. Dentro
de las herramientas generalmente
aceptadas se encuentran el Anlisis
FODA, Anlisis de las fuerzas compe-
titivas (Porter), test de motivacin, etc.
El diagnostico permitir conocer cules
son los aspectos negativos o positivos
relevantes que estn inuyendo en la
productividad de la empresa. En gene-
ral el rubro y su posicin estratgica
son piezas claves para orientarlo.
Del punto de vista del recurso
humano, un diagnstico debe entregar
al menos los siguientes aspectos:
Estado de motivacin (temperatura de
la organizacin).
Estado y proyeccin de la posicin
competitiva de la empresa.
Estado de la descripcin de trabajos.
Al respecto, la descripcin de puesto
de trabajo constituye una de las piezas
claves para el inicio del desarrollo de
la Gestin por competencia y su valor
radica en ser el pilar para el levanta-
miento de perles y tareas.
Cabe sealar que el resultado del
diagnstico debe entregar hallazgos que
permita su medicin y vericacin con
el objeto de recomendar o implemen-
tar correcciones especcas, tangibles y
medibles, que puedan ser conocidas por
todos los integrantes de la organizacin.
Anlisis de puestos de trabajo. Este
anlisis constituye una de las piezas
claves para la elaboracin de la ges-
tin por competencias y de acuerdo
a la teora actual, la realizacin de un
Anlisis y Descripcin de Puestos de
Trabajo (ADP) implica un sinnmero
de tareas que es preciso desarro-
llar en forma minuciosa y con toda
la informacin que se pueda recabar
respecto a lo que una persona hace
en un puesto determinado.
Con el propsito de precisar su con-
cepto, podramos denir el anlisis y
descripcin como; la recopilacin
sistemtica y la organizacin de la
informacin relativa a los trabajos.
El anlisis y descripcin implica un
estudio meticuloso que revela, detalla
y registra en un formato determinado,
las tareas, obligaciones y responsabi-
lidades de un determinado puesto.
Respecto a su estructura metodo-
lgica, sta involucra un diseo y
planicacin del ADP, el cual debe
contener el desarrollo de a lo menos
los siguientes pasos:
Identicacin y denicin operativa
de objetivos. Qu objetivos justi-
can la realizacin de un ADP? stos
deben ser claramente especicados
en objetivos concretos, que permitan
dar fuerza y orientacin a las accio-
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nes posteriores de la descripcin del
cargo.
Para el desarrollo de esta fase, el ana-
lista o grupo consultor se vale de cues-
tionarios predeterminados, los cuales
deben en general dar respuesta a inte-
rrogantes como; qu hace?, cmo y
con qu lo hace? y para qu lo hace?
Identicacin de inventario de tareas,
deteccin de desviaciones y normali-
zacin.
Esto quiere decir que las encuestas o
entrevistas desarrolladas deben per-
mitir formular un inventario de tareas
priorizadas, las cuales deben ser ana-
lizadas para ajustar sus posibles des-
viaciones y orientarlas al objetivo
principal del cargo.
Identicacin y Descripcin de Com-
petencias. En esta fase se extrae del
listado descriptivo de tareas, las com-
petencias requeridas para el desarro-
llo de un cargo o puesto dentro de la
organizacin. Esta denicin de com-
petencias debe ser desarrollada por
un grupo experto o analistas, ya que
se deben identicar aquellas carac-
tersticas que constituyen o aportan
valor al desempeo del cargo.
Es importante destacar que la iden-
ticacin y descripcin de estas
competencias, deben agrupar tanto
competencias duras o tcnicas (cono-
cimientos y habilidades); como
aquellas motivacionales o blandas
(actitudes, concepto de uno mismo,
motivacin, etc.). La experiencia reco-
mienda que las competencias evalua-
das por cargo no deben superar las
diez y deben ser claramente medibles
para formular el proceso de evalua-
cin de desempeo y planes futuros
de entrenamiento.
El Diseo de Perl del Cargo. Esta fase
involucra publicar las competencias
mnimas requeridas para el desem-
peo exitoso de un determinado cargo
en un formato preestablecido. Este
diseo permite orientar los esfuerzos
de la organizacin para el proceso de
bsqueda, reclutamiento y seleccin
del candidato, como tambin elaborar
al interior de la organizacin, planes
de entrenamiento para dotar de com-
petencias a personas candidatas a un
puesto determinado. Cabe sealar que
los perles denidos en base a compe-
tencias, permiten agudizar los proce-
sos de seleccin como los realizados
a travs del anlisis de incidentes cr-
ticos y pruebas del tipo assessment
center o simulacin (Rol Play).
Plan de Entrenamiento y promocin
interna. Como anteriormente fue
denida, la gestin por competen-
cia involucra la promocin interna
de personas, conforme a la posesin
de competencias especcas para un
cargo determinado, no obstante esta
metodologa organizacional debe ir
adosada a un plan de entrenamiento
que permita desarrollar la gestin del
conocimiento y potenciar las habilida-
des en los candidatos para un puesto
determinado. Una vez identicadas
las competencias y elaborado el perl,
el entrenamiento hacia el cargo puede
ser especco, cuanticable y renova-
ble en forma permanente.
La gestin por competencia formula un
proceso metodolgico que genera repotencia-
miento en la gestin del saber y el cultivo de
las ventajas competitivas de la organizacin
o aptitudes centrales.
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- Comentario nal.
Sin lugar a dudas que esta visin
de enfrentar el problema organizacio-
nal actual, descansa en la necesidad de
contribuir al aporte permanente de valor.
La gestin por competencia podra ser
una de las soluciones a los paradigmas
organizacionales que tienen que ver con
el cmo y a quin traspasamos la res-
ponsabilidad de un determinado cargo.
La experiencia, la antigedad o tiempo
de permanencia en la empresa y el
valor jerrquico que se posee en ella, no
pueden ser el nico argumento susten-
table para la promocin interna dentro
de una organizacin. Es muy importante
contribuir al aporte de valor al cargo no
solamente a travs de competencias
duras o tcnicas; el concepto de uno
mismo, la motivacin, la asertividad y la
actitud, son entre muchas, piezas claves
que tambin contribuyen a lograr las
metas en el desempeo del cargo y que
deben ser cultivadas en forma perma-
nente como factores crticos de xito al
interior de la organizacin.
Para nalizar, slo cabe sealar que
tener una actitud positiva y aceptar el
valor del cambio; como a su vez, evitar
el pesimismo y la inercia, constituyen
en s competencias principales para
materializar el logro de nuestra visin
de futuro.
Cuando uno mira al abismo, el
abismo tambin lo mira a uno.

F. Nietzsche.
* * *
BIBLIOGRAFA
1.- Aguilera Robollo F. y Reyes Madrid J.; Gestin dinmica de los recursos humanos (gestin por
competencias y ocupaciones). 1996.
2.- Chiavenato, Idalberto (1988): administracin de recursos humanos. Mxico: mcgraw-hill.
3.- Lucas Ortueta, Ramn de (1987): Manual de Personal. Tcnicas de direccin de personal.
Madrid: index.
4.- Jos Snchez Prez. Anlisis de puesto de trabajo. (1993).
5.- Tesis Magster Universidad Salamanca (2003). Anlisis y descripcin de puesto de trabajo Hiper-
mercado Eroski. Zamora. Espaa: talo Canales Ramrez.
6.- Seleccin por competencias (1990): Martha Alles.
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