EMPOWERMENT

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Muchos de los aspectos que en su oportunidad se plantean sobre el
empowerment, hoy, como en muchos otros casos, son retomados por
herramientas como los Equipos de Alto Rendimiento, el Balanced
Scorecard (BSC) o bien los principios base de la ISO 9000.2000.

Cuando el empowerment plantea que el modo de pensar que condujo al
xito en el pasado no llevar al xito en el futuro, define cuatro requisitos
de fundamental importancia para las organizaciones:

Orientada al cliente:

Este concepto es retomado dentro de la perspectiva del cliente en el BSC y
es uno de los 8 principios que establece ISO 9000:2000. Esto es lgico que
sea as, pues con la sofisticacin de los consumidores actuales y la
variedad de productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva a
los deseos y necesidades de los clientes est condenada a ser de segunda
clase y a desaparecer pronto del escenario de negocios.

Eficiente en costos:

Este requisito, no se considera en ISO, pero si es uno de los aspectos
fundamentales del BSC en su perspectiva financiera. No obstante en el
empowerment nicamente se relaciona con los costos y plantea que ha
llegado la hora en que las empresas estn obligadas cada da, a hacer
mucho ms con mucho menos, si quieren sobrevivir. En ISO se est
desarrollando una nueva norma en cuanto a los beneficios financieros y
econmicos de los Sistemas de Gestin de la Calidad bajo la gua ISO
10014, lo cual sera un gran logro pues muchos consideran que ha estado
muy desligada de los resultados financieros.

Rpida y flexible:

Este requisito podra tener su equivalencia a la perspectiva de procesos
internos del BSC y en el enfoque a procesos de ISO en donde se plantea
que las cambiantes necesidades de los clientes han hecho las pesadas
capas de administracin burocrtica, tan mortales como los altos niveles de
colesterol. El empowerment va ms all, al decir que el factor decisivo son
los empleados de primera lnea con quienes tienen que entenderse los
clientes y tomar las decisiones, resolver los problemas y actuar sin demora.
ISO tambin lo refuerza con el principio de involucramiento del recurso
humano.



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- 1 - Blanchard K., Empowerment, Editorial Norma
2.- Wellins R., Empowermed Teams, Jossey Bass Publishers
3.- Pasmore W, Developing Self Managing Work Teams, Compensation & Benefits Review
4.- Parker G, Cross Functional Teams, Jossey Bass Publishers
5.- Palom, J. Como organizar Equipos de alto rendimiento, Nelson R, Empowerment Employees Through Delegation.

Mejora Continua

La mejora continua se establece en el BSC en la perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento. ISO lo hace suya tambin en uno de los ocho principios.
Para el empowerment el aprendizaje durante toda la vida se tiene que
convertir en norma de la empresa para poder ser una organizacin que
continua y permanentemente se supera a s misma. Inclusive va ms all
cuando recomienda liberar toda la energa creadora e inexplotada que hay
en las empresas. Todo el personal tiene que ser invitado a asumir
responsabilidades y hacer pleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos
necesitan sentirse facultados para realizar el encargo de hacer la
compaa ms considerada con los clientes y al mismo tiempo
financieramente sana.

El empowerment, se operativiza mediante la creacin de los equipos de
alto rendimiento, o auto administrados, los cuales siguiendo la nomenclatura
de Motorola, insistimos en llamarlos Clulas Autodirigidas, pues en todo
momento la intencin es desarrollarlas al nivel ms bajo de la organizacin.
Una clula es la menor forma de vida autosuficiente, capaz de reproducirse.
Hoy da hemos escuchado nuevas versiones como lo son los Equipos de
Alto Desempeo, Celdas de Trabajo, Insectos Sociales etc. De alguna
forma son tan solo variaciones de un mismo tema.

Como dice el mismo Ken Blanchard, autor del libro Ejecutivo al Minuto, Si
bien es cierto la aplicacin del empowerment da resultados, es cierto que
se necesita ms de un minuto para obtenerlos. Si los involucrados no
tienen experiencia previa en intervenir en la toma de decisiones, no sabrn
como proceder. Adicionalmente plantea un requisito, muchas veces difcil de
cumplir y es el referido a tener una fe bsica en la gente, de lo contrario
estar perdiendo el tiempo. Blanchard es autor del libro Empowerment,
base de nuestra propuesta original all por los aos de 1995.

Recordamos a otro gran gerente de avanzada en la antigua PPC, cuando
deca que no haba que dar empowerment, nicamente dejar de hacer
cosas que ms bien restaban a la gente la capacidad de hacer bien las
cosas por su propia cuenta. La gente prefiere dar lo mejor de s en el trabajo,
si se le da la opcin, ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus
conocimientos e innovacin) para desempear magnficamente su puesto,
lo nico que hay que hacer es liberar ese poder.

Cuando se nos pregunta por qu siempre utilizamos la palabra
Empowerment y no nos decidimos por alguna de las traducciones que
otros autores han utilizado, tales como empoderamiento, facultacin y la
ms reciente apoderamiento, nuestra respuesta es que si bien es cierto las
dos primeras brindan un sentido lgico a la traduccin, con la ltima nos
sentimos menos conformes, pues pareciera que el poder se toma a la
fuerza. Ante tal problemtica preferimos seguir utilizando el trmino original
en ingls, cuya sola palabra implica una mayor fuerza que no es tan fcil de
traducir.

En el empowerment, lo que se busca es que en el empleado haya un
sentido bsico de pertenencia, por derechos propio y no porque se
apoder, de algo que no le corresponda, pero sobre todo empieza con lo
que la alta gerencia, considera es lo correcto y que est claramente
convencida que esta es la nica forma de administrar hoy da, de lo
contrario, nunca lograr lo que se propone.

Toda empresa que quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en
donde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cunto es capaz, el
mejor lugar para trabajar.

Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la iniciativa, y acten
bajo lo que propone el empowerment la gerencia debe hacer un examen
de su forma de administrar y en lugar de dirigir, controlar y supervisar a los
empleados, debe actuar como un lazo de unin entre los empleados y el
resto de la organizacin. Un gerente que concede facultades, se encarga de
coordinar esfuerzos, adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa,
investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes para determinar
sus requisitos, como pide ISO, pero adems saca tiempo para entrenar a su
personal.


Las 3 Claves del Empowerment

Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofa:
Compartir Informacin, Crear Autonoma por Fronteras y Reemplazar la
jerarqua por equipos autodirigidos.

Compartir informacin

Cuando se plantea este primer requisito de compartir informacin con
todos, empiezan los problemas, pues no todos los gerentes estn
dispuestos a dar informacin sobre como anda el negocio: utilidades,
desperdicio, presupuestos, participacin de mercado, productividad,
defectos. Nuestra experiencia en su implementacin en mltiples empresas,
nos enseo que el requisito de compartir informacin, fue algo difcil de
superar.

Difcilmente, si los gerentes no estn dispuestos a compartir informacin
con sus empleados, podrn tenerlos como socios para manejar con xito la
compaa y no tendrn jams una organizacin bajo la filosofa del
Empowerment. Hoy da sabemos que Bill Gates comparte la informacin
de su empresa y que en ello sustenta su xito. En Costa Rica, nos contaron
una experiencia similar, de una persona que trabajo en el supermercado
Yaohan, todos los das reciban informacin sobre las ventas, utilidades,
costos etc., adems de promociones, eventos especiales etc.

El tema es muy importante porque si no se les brinda informacin a los
empleados, stos sienten que no se les tiene confianza. Y Efectivamente
as es, muchas empresas mantienen bajo siete llaves informacin valiosa
para la toma de decisiones. Aclaremos que hablamos en principio sobre la
informacin necesaria para poder tomar decisiones bajo esta nueva filosofa,
aunque las experiencias de xito, hablan de informacin total.

Con lo que s coincidimos es que quienes carecen de informacin
difcilmente podrn actuar con responsabilidad, lo que es vlido en sentido
contrario, si tienen informacin se ven obligados a actuar en forma
responsable. Blanchard dice La informacin es la moneda para adquirir
responsabilidad.

Aunque es un aspecto difcil de asimilar, este punto se plantea como la
primera clave para brindar empowerment a las personas pues les permite
entender la situacin en trminos claros y con ello crear confianza en toda la
organizacin. Por supuesto adems de ensear a las personas a ser ms
responsables, las estimula para actuar como si fueran dueas de la
empresa.

Bajo el empowerment, los equipos deben tener toda la informacin que
necesitan para tomar cualquier decisin importante que haya que tomar
para satisfacer al cliente, asegurar la calidad y poder realizar una utilidad
para la compaa.

Crear autonoma por fronteras

Una de las fallas que se tuvo en la implementacin de esta filosofa, fue la
ausencia de guas de actuacin o bien para decirlo por su nombre polticas
y procedimientos que nos ofrece hoy da el Sistema de Gestin de la
Calidad como se plantea en ISO.

Hoy da nos atrevemos a afirmar que una empresa que est pensando en
implementar el empowerment, primero debera estar certificada bajo ISO
9000, o al menos tener un sistema de gestin de la calidad, que permita
hacer valedero el requisito de crear autonoma por fronteras.

Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra opinin de que todas las
teoras, doctrinas o filosofas administrativas de nuestros tiempos estn
interrelacionadas y de una u otra forma se complementan. De ah que nos
moleste cuando se abandonan algunos proyectos exitosos para cambiar de
caballo a mitad de ro, simplemente porque apareci un nuevo sabor del
mes.

Salimos del Justo a Tiempo y nos pasamos a Calidad Total, luego
Reingeniera, ms tarde a ISO y al BSC, nos dejamos deslumbrar por la
ltima tcnica dejando de lado lo anterior. A eso le hemos llamado en
repetidas ocasiones Nos enamoramos del modelo y nos olvidamos del
problema.

Con una adecuada sistematizacin de los procesos, aplicando el modelo del
ciclo de mejora continua, PHVA, muchos de los anteriores proyectos,
estaran todava dando resultados exitosos. Lamentablemente es hasta
cuando aparece ISO, que entendemos la necesidad de establecer polticas
y procedimientos, a pesar de todas las enseanzas de la Administracin por
Polticas y Estandarizacin que nos dejaron los japoneses.

En el empowerment se dice Sin normas que sirvan de guas, los
empleados vuelven a caer en sus viejos hbitos de cuando no estaban
facultados. Esto sucedi cuando se cambiaban supervisores, o bien
gerentes en departamentos o en empresas y creemos que muchas de las
empresas certificadas estn en peligro de seguir manteniendo la
certificacin, si llega un nuevo gerente, con nuevas ideas.

Las polticas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energa
en la direccin que la empresa le quiera dar. Cuando no se tienen definidas
las polticas, equivale a tener un ro al que se le quitan las orillas, ya no
sera un ro, su mpetu y su direccin desapareceran, ahora no es ms que
un gran pantano.

Similar a lo que se plantea en el Balanced Scorecard, sobre la forma de
alinear una organizacin con su estrategia, as se establece en el
empowerment:

1. Misin propsito. En qu negocio est usted?
BSC: Porqu existimos
2. Valores Cules son sus guas operacionales?
BSC: Que es importante para nosotros
3. Imagen Cul es su visin de futuro?
BSC: Que queremos llegar a ser
4. Metas qu debe hacerse, cundo, dnde y cmo hace usted lo que
hace?
BSC Cuales son nuestras prioridades
5. Papeles quin hace cada cosa?
BSC Que necesito hacer yo
6. Estructura organizacional y sistemas cmo apoya usted lo que
quiere hacer?
BSC: Iniciativas estratgicas

Toda organizacin tiene que tener claramente definida una Visin
convincente, un cuadro del futuro, una imagen que aclare su propsito.

Igual que en BSC y en ISO 9000, en la clusula 2.3, cada departamento
debe traducir la visin y los objetivos en papeles y metas que tengan
significado para cada uno de ellos, en lo que se conoce como el despliegue
de objetivos.

Una visin es la figura que se ve en un rompecabezas, cuando se termina
de colocar las piezas en su lugar. El papel especfico que cada persona
tiene que desempear para alcanzar la visin es como una pieza individual
del rompe cabezas.

Cuando se hace responsable a una persona por resultados finales como
servicio, ventas y dems, debe existir congruencia con las cosas de que se
les habla cada da y por lo que se le llama la atencin.

Deben existir metas claras que se verifiquen constantemente, la visin
cobra vida cuando todos ven dnde su aporte es el valor decisivo. La visin
le dice las cosas que se deben hacer, mientras que su estructura y sistemas,
junto con papeles y metas definidos aseguran que las cosas se hagan bien.

Es importante examinar toda regla, poltica y proceso para asegurar que
contribuye al modelo de organizacin que se quiere, de forma tal que cada
uno pueda saber responder sobre cul es su papel?, Qu cosas le
corresponde resolver?, Cmo se va a responsabilizar? Cules son las
nuevas reglas?, Y sobre cmo obtener entrenamiento para el nuevo papel.
Agregamos una clara definicin de competencias.

Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos

Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las empresas que
desean implementar el empowerment.

Como resultado de muchos procesos de reingeniera, o bien cuando se
termina de aplanar una organizacin, eliminando empleos, contratando
servicios por fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se
tiene a la alta gerencia ms cerca de donde est la accin, se tienen
supervisores con un control ms amplio, pero tambin se tiene a mucha
gente resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas por
otros.

En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se
basan en las destrezas y conocimientos especializados de cada uno de
ellos, convirtindose as, en algo es mucho ms poderoso que un grupo
desconectado de individuos. De ah la importancia que ISO resalta en el
desarrollo de competencias y el BSC se nos habla del Aprendizaje y
Crecimiento.

Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que es un equipo
autodirigido, una de ellas dice Es un equipo de colaboradores con
autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo,
que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra
definicin establece: es un grupo de empleados que tienen la
responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen
el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el
jefe.

Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un proceso, pero la primera
establece que para poder responder por algo, se debe tener la autoridad. La
definicin de Empowerment, recomienda: Entregar al funcionario de lnea,
la autoridad para que realice su trabajo, a la cual le agrega el concepto de
Accountability de responder por el uso cuidadoso de los recursos de
modo que se logre una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe pedir
rendicin de cuentas sobre el poder conferido.

Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar informacin,
analizarla y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros,
pero para ello se les debe dar lo que necesitan, empezando por desarrollar
un estilo de liderazgo ms participativo, en donde el gerente ensea a sus
colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones en
grupo, dar destrezas en como resolver problemas, como dirigir las
reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos.

En el empowerment se pretende ensear cosas que pueden hacer para
depender menos de los superiores, pues no se pueden dar facultades si se
carece de las destrezas o competencias. Los gerentes deben mostrar un
liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y actuar como facilitadores y
entrenadores.

Estilo gerencial:

Al cambiar su funcin, se espera que los nuevos gerentes se concentren
ms en el desarrollo de planes estratgicos y implementacin de un
Balanced Scorecard, trabajar ms con los clientes para conocer sus
necesidades actuales y futuras, as como evaluar el grado de satisfaccin
con los productos y servicios que se le brindan, examinar nuevos equipos y
procedimientos, investigar e impartir el entrenamiento que los empleados
van a necesitar en el futuro, lo mismo que proyectos especiales de la
empresa.

Implementar equipos autodirigidos en resumen es:

Equipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados
Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en equipos
autodirigidos
La insatisfaccin es un paso natural del proceso.
Todos tienen que entrenarse en destrezas de quipo
Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
Equipos con informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja
jerarqua.