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Gabarito:
26. D
27. B
28. A
29. E
30. E
31. C

7. Gesto por Processo
Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas) em valores
gerados ao cliente/cidado (sadas), envolvendo feedback. As decises se baseiam em referncias,
usam recursos, atendem a critrios de qualidade, planos de ao e atividades.

Processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos
ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. As atividades so formadas por um conjunto de tarefas ou
operaes, conforme representao abaixo.












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Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos
clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites
funcionais.




Tem como base a perspectiva sistmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para o
ambiente e para a incerteza, cuja nfase est no todo e de que tudo faz parte de um contexto
maior.

As organizaes so vistas como redes de relaes, que exige uma macroviso da cultura,
estratgia, estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.

As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias de processos
horizontais, redes, com ligaes multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e
interconexas, que geram valor ao cliente.

Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado esperado.

Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos.

A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.

O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que combinados formam a cadeia
de valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove reas do
conhecimento que so reconhecidas e aceitas como boas prticas.











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Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)

uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar,
controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a
qualidade das entregas e padronizar a sua execuo.



Ciclo de Gerenciamento de Processos

O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas vises: CBOK e do SDPS (Sociedade
para a Cincia de Design e de Processo, do ingls Society for Design and Process Science - foi a primeira
instituio cientfica a ser criada no tema de gesto de processos de negcios).

Abordagem CBOK

(Business Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos.

De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negcio contnuo formado das seguintes
atividades integradas:











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a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papis, responsabilidades,
patrocnio, metas, metodologias.

b) Anlise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o sucesso
dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se tcnicas como brainstorming, grupo focal,
entrevistas, questionrios, cenrios, 5W1H, simulaes, mapeamento e vrias outras. A
necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contnuo dos
processos ou pode ser disparada por eventos especficos, como planejamento estratgico,
itens de desempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser
analisado, devendo estudar o ambiente de negcio, a cadeia de valor, anlise swot, cultura,
handoffs, capacidades, gargalos, custos, variaes, envolvimento humano e outros fatores
como anlise da causa raiz, de riscos, anlise da maturidade, etc. Fatores-chave de sucesso
para uma anlise de processos bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas,
benchmarks, interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao processo.


c) Desenho: consiste em criar especificaes para processos de negcios novos ou modificados
dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros
e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos". So atividades chaves no
desenho de processos:
Desenho do novo processo
Definio de regras que controlam atividades
Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais
Definio de mtricas desejadas no novo processo
Lacunas e comparaes com o processo existente
Criao do desenho fsico
Anlise e desenho da infra-estrutura de TI
Simulao, teste e aceite do modelo










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Criao de plano de implementao


d) Modelagem: chamada de fase de identificao e tem por objetivo "criar uma representao do
processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para
a tarefa em questo". nessa fase que acontece a atividade de documentao denominada
caracterizao, como forma de representar o processo. Para se obter informaes pode-se
utilizar observao direta, entrevistas, workshops, videoconferncias, etc. Existem muitos estilos
de notaes de modelagem de processos:

BPMN Business Process Modeling Notation (BPMN) que atravs de simbologia simples,
mas robusta, para modelar todos os aspectos de processos de negcio.
Fluxogramas so amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de
simbologia para tarefas, decises e outros elementos primrios de processo
Diagramas de Event Process Chain (EPC) so muito semelhantes aos diagramas de
atividade quanto adio de eventos ou resultados de tarefas. Um EPC um grfico
ordenado de eventos e funes
UML fornece um conjunto de nove ou mais padres de tcnicas de diagramao e notaes
principalmente para descrever requisitos de sistemas de informao.
O IDEF-0 um padro de processamento federal de informao dos EUA (FIPS Federal
Information Processing Standard), desenvolvido pela Fora Area Americana para
documentar processos de fabricao.
LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method Enhanced) um conjunto de notao e
tcnica de modelagem desenvolvida como parte da metodologia da IBM para reengenharia
de processos de negcio
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, and Customer). um estilo de documentao de
processo utilizado no Six Sigma.


e) Implementao: a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais,
prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados. A
etapa de implementao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas relacionadas s
metas e ao valor para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia.

f) Gerenciamento de desempenho, tambm chamada de simulao e emulao : responsvel
pela aferio e validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est representado
conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a anlise de
mudanas no processo. fundamental para reduo de riscos na implementao do processo.
Existem quatro dimenses de mtricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os enfoques
utilizados para anlise de desempenho do processo so mapeamento do fluxo de valor, custeio
baseado em atividade e mtodos estatsticos e o Business intelligence (BI), um painel de controle,
em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do
contexto corporativo..


g) Refinamento ou transformao: responsvel pela transformao dos processos,
implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados
gesto de mudanas na organizao, melhoria contnua e otimizao de processo.










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Alternativamente, chamada de encenao , revendo o modelo de processo e implantando na
prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios. . So metodologias de
mudana:
Qualidade total: mudana nos processos de forma gradual, sistemtica, lenta.
Reengenharia: mudana drstica, fundamental e radical dos processos.
Benchmarking: mudana a partir da aprendizagem com outros, copiando modelos.
Six Sigma: uma metodologia para eliminar defeitos baseados em dados estatsticos em
qualquer processo. Para atingir seis sigmas, um processo no pode produzir mais de 3,4
defeitos por milho de oportunidades (de defeito). Six Sigma no representa um meio de
realinhamento de processos corporativos para diferenciao no mercado, mas, um meio
comprovado para eliminar custos de processos existentes.
Lean: sinnimo de Sistema Toyota de Produo, uma filosofia de gerenciamento focada
em reduo de sete desperdcios (produo excessiva, tempo de espera,transporte,
processamento, estoque, movimentao e refugo).



Tipos de Processos

um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou mquinas para
atingir uma ou mais metas.

Finalstico, bsico ou primrio: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo de
transformao de recursos em produtos ou servios, percebidos pelo cliente, representam as
atividades essenciais.

Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primrio, no geram
valor direto aos clientes e esto frequentemente ligados as reas funcionais.

Gesto: coordena as atividades de apoio e os processos finalsticos, utilizados para medir,
monitorar e controlar atividades de negcios. No agregam diretamente valor aos clientes, mas so
necessrios a fim de assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.

Chave: processo finalstico, que apresenta alto custo para a organizao e alto impacto para
os clientes externos.
Crtico: so aqueles que esto diretamente alinhados com a estratgia de negcio.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que
agregam valor ao cliente:
Atividades primrias: Trazer materiais para dentro; Transform-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializ-los; Prestar assistncia tcnica.

Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnolgico, Recursos humanos,
Infraestrutura (custos da administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico,
governo, alocados em todas as atividades primrias e de apoio).










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Tipos de Atividades

Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

Handoff transferncia de controle do processo para outro departamento ou organizao.

Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica operao para resolver
problemas, no agregam valor e consomem recursos.

Atividades de controle: ponto de verificao especfico de validade de um processo que permite
prevenir, corrigir, detectar situaes indesejveis.


Maturidade de Processos

Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma instituio apta
implantao de uma soluo tecnolgica de gerenciamento de processos.

Viso do CBOK

Nvel 1 Inicial: os processos so executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento no
consistente e difcil prever os resultados.

Nvel 2 Gerenciado: a gesto equilibra os esforos nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos










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primrios dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar diferentes procedimentos.

Nvel 3 Padronizado: Os processos padres so consolidados com base nas melhores prticas
identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptao so oferecidos para suportar
diferentes necessidades do negcio. Os processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado atravs de meios comuns e experincias.

Nvel 4 Previsvel: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados so exploradas e
devolvidas s unidades de trabalho. O desempenho dos processos gerenciado estatisticamente
durante a execuo de todo o workflow, entendendo e controlando a variao, de forma que os
resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermedirios.

Nvel 5 Otimizado: Aes de melhorias pr-ativas e oportunistas buscam inovaes que possam
fechar os gaps entre a capacidade atual da organizao e a capacidade requerida para alcanar
seus objetivos de negcio.

Viso da SDPS

Nvel 1 Processos modelados: Os processos so identificados a partir de seus valores, de seus
impactos /motivaes / caractersticas, de seus papis (valor adicionado, insumo,referncia,
infraestrutura), das sincronias envolvidas (critrios, condies / aes,atividades) e de seus efeitos
colaterais.

Nvel 2 Processos simulados: Os processos so simulados a partir da introduo de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformao, distribuies
estatsticas, valores mximo / mnimo / mdio, etc) que nos permitem a criao e a anlise de
cenrios distintos, reduzindo os riscos da implantao e induzindo, quando necessrio, mudanas
nos modelos de processos.

Nvel 3 Processos emulados: Os processos so emulados a partir da coexistncia de dados da
realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenrios e dos
possveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejveis.

Nvel 4 Processos encenados: Os processos so realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observao das novas condies exigidas pela realidade induz a
permanentes adequaes dos requisitos de processo.

Nvel 5 Processos interoperados: Os processos so executados e geridos alm das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituies como, por exemplo, no caso da
execuo de polticas pblicas.













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Simplificao Administrativa dos Processos na Administrao Pblica

O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao pblica
interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas que
geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio
prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado, visando anlise e melhoria de
processos organizacionais.

O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4 grandes
etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria dos
processos; e implementao das melhorias.

1. Planejar e simplificar- modelagem conceitual do processo
Preparar os pr-requisitos da simplificao: composio e capacitao da equipe e mobilizao
da organizao.
Elaborar o plano de trabalho para implementao.
priorizao da simplificao processos crticos (tcnica GUT).
definio do escopo de atuao (ver impacto).
elaborao do plano com: objetivos, justificativa, cronograma (responsveis e prazos),
estimativa custo.
aprovao: submeter alta administrao.

2. Mapeamento do processo (anlise do processo - entender): documentar o estado atual dos
processos (fase As-Is como est).










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Levantamento das etapas e normas: preparao, identificao e agrupamento de etapas e das
normas j se inicia a identificao de melhorias.
Identificao dos elementos do processo: identificar os elementos do FEPSC (observao,
entrevista).


Desenho do fluxograma do processo: desenho grfico com smbolos padronizados que mostra a
sequncia lgica das etapas de um processo e os atores responsveis.



3. Anlise e Melhoria dos processos: desenho e modelagem (descrever)
Elaborar a rvore de Solues:
- identificao dos principais problemas;
- anlise de causa e efeito (espinha de peixe);
- detalhamento das causas do problema (diagrama da rvore, mtodo dos cinco por qus);
- anlise e priorizao da soluo (Pareto, GUT);
- identificao dos responsveis e prazos (matriz de responsabilidades).













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Modelagem de processos: comparar o modelo e propor melhorias (should be como deveria
ser), de acordo com necessidades dos clientes/usurios e dos recursos), anlise PDCA - fazer
simulaes, inovaes e redesenhos.
(Re) Desenho do novo processo criar novas especificaes, documentar, integrar com
os demais processos, elaborando o mapa de processos de negcios, atravs de uma
Notao. (fase To-Be como ser).
Sistema de medio de desempenho: medio da eficincia, eficcia, economicidade e
efetividade dos processos, por meio da aplicao de indicadores.

4. Implantao das melhorias (Redesenhar e Inovar)
Proposta de simplificao: sntese do novo desenho do processo para apreciao da autoridade
competente e aprovao.
Implementao das melhorias: elaborao de manual de procedimentos; capacitao dos
envolvidos no novo processo; ampla divulgao do novo funcionamento e benefcios.

5. Controlar e Analisar Processos
Engloba atividades relacionadas ao controle atravs de indicadores, mtodos estatsticos e
diagramas de causa-efeito, gerando informaes de otimizao e planejamento.

Principais Ferramentas

a) Mtodo PDCA

Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na dcada de 30 e
divulgado por Deming no J apo, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria
contnua (Kaizen) dos processos de trabalho.
O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informaes como fator de direcionamento
das decises.
Ciclo PDCA de melhoria contnua













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P (Plan planejar): definir o que se quer, estabelecer metas para manter e para melhorar e
mtodos para alcanar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando
as informaes;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o planejado;
A (Action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no alcanados, para
melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

Ciclo PDCA de resoluo de problemas (MASP)



b) Mtodo de Pareto: mtodo 80/20 prioriza problemas


c) Diagrama Espinha de Peixe: relao de causa e efeito
PASSOS










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Grupos de Causas Efeito

d) Diagrama da rvore: Classifica as causas


e) Mtodo dos Cinco Por qus: descobre a causa raiz










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Por que 1:
Resposta 1:
Porque a mquina parou?
O fusvel queimou devido a uma sobrecarga
Por que 2:
Resposta 2:
Porque houve a sobrecarga?
A lubrificao do mancal era inadequada
Por que 3:
Resposta 3:
Porque a lubrificao era inadequada ?
A bomba de lubrificao no funcionava adequadamente
Por que 4:
Resposta 4:
Porque a bomba no estava trabalhando adequadamente?
O eixo da bomba estava desgastado
Por que 5:
Resposta 5:
Porque o eixo estava desgastado?
Tinha sedimento oleoso dentro.

TESTES

32. (FCC - 2013 - TRT - 12 Regio) A respeito da gesto de processos, considere:
I. Macroprocesso compreende a viso mais geral do processo, que, em regra, abrange vrios processos
principais ou secundrios e envolve mais de uma funo organizacional.
II. Subprocesso corresponde a uma parte especfica do processo, composto por um conjunto de atividades
que demandam insumos prprios e resultam em subprodutos que concorrem para o produto final do
processo.
III. Tarefa a menor diviso do trabalho, exclusivamente operacional, que corresponde ao fazer, sendo
uma partio da atividade com rotina ou procedimento especfico.

Est correto o que consta em :
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.
e) I e III, apenas.


33. (FCC / TRF 2 / 2012) Tratando-se da gesto da qualidade, o ciclo PDCA
(A) a representao grfica que mostra a distribuio de dados por categorias.
(B) uma ferramenta de representao das possveis causas que levam a um determinado efeito.
(C) um mtodo gerencial para a promoo contnua e reflete a base da filosofia do melhoramento
contnuo.
(D) um diagrama que auxilia na visualizao da alterao sofrida por uma varivel quando outra se
modifica.










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(E) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar
sua composio, objetivando a anlise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias.

34. (CESPE - 2013 - MPU ) Em relao gesto de processos, julgue os itens que se seguem.
O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transio de uma viso esttica para um
modelo dinmico que possibilite melhor compreenso do processo.
( ) Certo ( ) Errado

35. (CESPE - 2013 - ANS) O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega
valor aos colaboradores que lidam com clientes.
( ) Certo ( ) Errado

36. (CESPE - 2013 - TRT ) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos
distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados
ou ambientes.
( ) Certo ( ) Errado


Gabarito:
32. C
33. A
34. C
35. E
36. E


8. Gesto de Projetos

Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com
incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Caractersticas
Empreendimento no repetitivo e no rotineiro (no so operaes);
Finitude: temporrios, tem incio, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
Foco: abrangncia e escopo definidos;
Singular: produto, servio nico e exclusivo (a presena de elementos repetitivos no muda a
singularidade);
Limites: parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
Incerteza: por ser nico e novo (planejar e controlar);
Elaborao progressiva: com sequncia clara e lgica de eventos, em etapas, detalhado
progressivamente;
Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
Realizado por pessoas.
Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratgicos (plano estratgico).










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Projetos X Operaes
Semelhanas:
Realizado por pessoas;
Recursos limitados;
Planejado, executado e controlado.
Diferenas:
Operaes so contnuas e repetidas; Projetos so temporrios e exclusivos;
Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK Guide).
O objetivo principal da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada e inclui:
identificar requisitos, objetivos claros e atingveis, balancear demandas e alinhar as expectativas
dos interessados.
PMI - Project Management Institute publicou A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), no nicio deste ano a sua 5 edio.
O Guia PMBOK um padro reconhecido para a profisso de gerenciamento de projetos
descrevendo normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas. Contm o conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica e aplicvel maioria dos
projetos na maioria das vezes.

Contexto de gerenciamento de projetos
Os projetos so constitudos de Portflios, Programas, Projetos, Subprojetos.
Portflio: conjunto de programas ou projetos agrupados, no necessariamente interdependentes ou
relacionados.
Programa: conjunto de projetos (um projeto pode ou no fazer parte de um programa).
Os subprojetos podem ser chamados de projetos e gerenciados como tal.

Ciclo de vida do projeto:
Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;
Avaliao realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;
O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos
projetos associados a ele;
As fases podem ser:
sequenciais: s inicia depois que a anterior termina.










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sobreposta: tem incio antes do trmino da anterior;
iterativas: uma fase planejada e as demais so planejadas medida que o trabalho avana.

O ciclo de vida do projeto define:
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase;
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e
validada;
Quem est envolvido em cada fase;
Como controlar e aprovar cada fase;

Fases do Ciclo de vida do projeto
Preparao ou Iniciao: identificao da demanda e a necessidade do projeto, com a definio do
objetivo e a elaborao de planos preliminares;

Estruturao (Planejamento): detalhamento do que ser realizado, com cronogramas,
interdependncias entre atividades, recursos envolvidos, custos;

Desenvolvimento e Implementao: as atividades previstas so efetivamente executadas;
Controle e monitoramento: pode ocorrer em paralelo com a fase de desenvolvimento, na qual se
corrige os desvios;

Finalizao ou encerramento: o produto final entregue e aceito e a estrutura desmobilizada.

Caractersticas do Ciclo de vida
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, mximos na execuo e caem rapidamente
conforme o projeto finalizado;
A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores no incio e caem ao longo
da vida do projeto;
Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do
trmino. O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.











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PMO Escritrio de Projetos
O escritrio de projetos uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo
execut-los diretamente.


Stakeholders
muito importante identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e
gerenciar sua influncia nos requisitos.
So pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. So eles:










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Patrocinador: da alta administrao, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. responsvel por
designar o gerente do projeto, ajudar na formalizao da matriz de responsabilidades, determinar as
prioridades, proteger o projeto contra influncias externas, pode financiar o projeto, aprovar o Plano de
Projeto e monitorar.

Gerente do Projeto: funes de gesto, planejamento e controle com perfil de liderana, poder de
deciso e comunicao. Define o propsito, metas e limitaes do projeto. Define os participantes, os
papis de cada um, a cadeia de comando, a estratgia da comunicao e elabora o plano de projeto.

Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.

Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou servios entregues.

Gerente funcional: fornecem mo-de-obra para execuo, participam como especialistas do
planejamento.

Os stakeholders podem ser divididos em:
Stakeholders Primrios: possuem obrigao contratual ou legal com o projeto. Ex: gerentes
funcionais, diretores, gerente de projeto, equipe, clientes, empregados, credores, acionistas.

Stakeholders Secundrios: no tm nenhuma relao formal com o projeto, mas podem exercer
poder, como aes legais, presses polticas e sociais, apoio da mdia. Ex: Organizaes sociais,
polticas, ambientalistas, concorrentes, comunidade local, mdia, escolas, hospitais.

O gerente do projeto deve conhecer e se comunicar com todos os stakeholders, conhecer suas
expectativas e requisitos e gerenciar suas influncias.



















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reas de Conhecimento: 10 reas




Grupos de Processos
O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos que descrevem
a natureza dos processos. Os grupos de processos no so fases do projeto.
Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno de autorizao;
Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao para alcanar objetivos;
Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme
especificaes;
Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de mudana no plano e
iniciar mudanas;
Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.


Esses 5 grupos de processos abrangem 10 reas de conhecimento. A partir desta
combinao de grupos de processos com reas de conhecimento, o Guia PMBOK 5 edio
apresenta 47 processos que so sugeridos como necessrios e aplicveis para se gerenciar um projeto,
desde o seu incio at a sua entrega.










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reas de
Conhecimento
Iniciao Planejamento Execuo
Monitoramento e
controle
Encerramento

Integrao
1.1.
Desenvolver o
termo de
abertura do
projeto
1.2. Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
1.3. Orientar e
gerenciar o
trabalho do projeto
1.4. Monitorar e controlar
o trabalho do projeto
1.5. Realizar o controle
integrado de mudanas
1.6. Encerrar o
projeto ou fase
Escopo

2.1. Planejar o Gerenciamento do
Escopo
2.2. Coletar os requisitos
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP

2.5. Validar o escopo
2.6. Controlar o escopo
Tempo

3.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.3. Sequenciar atividades
3.4. Estimar os recursos das
atividades
3.5. Estimar as duraes das
atividades
3.6. Desenvolver o cronograma

3.7. Controlar o
cronograma
Custos

4.1. Planejar o gerenciamento dos
Custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o oramento

4.4. Controlar os custos

Qualidade

5.1. Planejar o gerenciamento da
qualidade
5.2. Realizar a
garantia de
qualidade
5.3. Controlar a
qualidade
Recursos
Humanos
6.1. Planejar o gerenciamento dos
recursos humanos
6.2. Mobilizar a
equipe do projeto
6.3. Desenvolver a
equipe do projeto
6.4. Gerenciar a
equipe do projeto

Comunicaes

7.1 Planejar o gerenciamento das
comunicaes
7.2. Gerenciar as
comunicaes
7.3. Controlar as
comunicaes
Riscos

8.1. Planejar o gerenciamento dos
riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a anlise qualitativa
dos riscos
8.4. Realizar a anlise quantitativa
dos riscos
8.5. Planejar as respostas aos
riscos

8.6. Controlar os riscos

Aquisio

9.1. Planejar o gerenciamento das
aquisies
9.2. Conduzir as
aquisies
9.3. Controlar as
aquisies
9.4. Encerrar as
aquisies
Partes
Interessadas
10.1. Identificar
partes
interessadas
10.2. Planejar o gerenciamento das
partes interessadas
10.3. Gerenciar o
envolvimento das
partes
interessadas
10.4. Controlar o
envolvimento das partes
interessadas














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Testes
37. ( FCC / TRT 16R/ 2014) Tendo como parmetro que h nas organizaes operaes e projetos, o
gestor segue o processo administrativo (POCC) levando em considerao que:
I. As operaes e projetos diferem entre si, principalmente porque as operaes tm um carter contnuo
e repetitivo, enquanto que os Projetos so caracterizados por ter esforo temporrio e produto ou servio
nico.
II. Ao gerenciar os projetos os gestores enfrentam um desafio que atender o escopo do projeto, que
contempla atender as necessidades dos stakeholders com qualidade.
III. Entre as fases de gerenciamento de projetos, segundo a metodologia Project Management Institute
PMI, esto os processos de planejamento, de execuo e de controle.
IV. O pensamento sistmico complementa e integra os conhecimentos especializados e tem como
enfoque o desempenho da organizao na totalidade, conforme defende a administrao cientfica
tradicional.
Est correto o que se afirma em
(A) II e IV, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) I, II e III, apenas.
(D) III, apenas.
(E) I, II, III e IV.

38. (FCC / TRF 2 / 2012) So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo na fase de execuo e
caem na fase de finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, III e IV.
(D) II, III e IV.
(E) III e IV.

39. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO)
De acordo com o PMBOK, existem quatro grupos principais de processos para gerenciamento de projetos:
iniciao, planejamento, execuo e encerramento.
( ) Certo ( ) Errado

40. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO )
A gesto de escopo a rea de conhecimento definida no PMBOK como responsvel por delimitar o que
ser feito ou no em determinado projeto e, ainda, por mapear, analisar e definir planos de mitigao para
os riscos encontrados.
( ) Certo ( ) Errado












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41. (CESPE - 2013 - ANTT)
Uma organizao que pretende designar um gerente para projeto dever selecion-lo, necessariamente,
entre os gestores da organizao, em funo da experincia pregressa na gerncia funcional no mbito
organizacional.
( ) Certo ( ) Errado

42. (CESPE - 2013 - TRT - 10 REGIO)
Critrios tcnicos de seleo de projetos tais como a disponibilidade de capital e de matrias-primas e a
competncia gerencial permitem que a exequibilidade do projeto seja determinada em relao aos
objetivos propostos.
( ) Certo ( ) Errado

Gabarito:
37. B
38. B
39. E
40. E
41. E
42. C