Ensayos RRHH

Gestin del Capital
Humano
Importancia y Procesos del rea de Recursos
Humanos

Diana
19/03/2014

Gestin del Capital Humano
Instituto Tecnolgico de
Morelia

Diana Karen Velzquez Romero
N.C.12120421

Importancia de RRHH
Procesos de RRHH

M.A Carmen Araceli Gonzlez Aspera

INTRODUCCIN
En todas las organizaciones existe un rea o departamento de recursos humanos, muchas
veces pensamos que se encarga de realizar nicamente las funciones de entrevistas y
contratacin as como de efectuar los salarios, pero si lo investigamos ms a fondo tiene
muchas otras funciones que son imprescindibles dentro de la empresa.
Es por esto que esta investigacin dar a conocer, las funciones principales del rea de
recursos humanos, sus objetivos y la razn de como mediante toda una serie de procesos y
pasos que se analizan uno a uno se complementa esta rea, dando un sentido importante a
todo el capital humano.
Algunos de los procesos ms destacados dentro de esta rea son: Capacitacin,
Contratacin, Induccin, Clima laboral, Higiene y Seguridad, Sueldos y salarios. Estos son
solo algunos de los procesos que se llevan a cabo.
A lo largo de la historia de las empresas se han desarrollado diferentes tcnicas que nos son
de mucha ayuda para la aplicacin de los diferentes procesos, en base a anlisis de artculos
nos podemos dar cuenta que los recursos humanos cada vez toman ms importancia dentro
de la empresa.
En primera instancia analizaremos la importancia e impacto que tiene el rea de recursos
humanos, porque aunque nosotros pensemos que es solo un rea como cualquier otra en
realidad es un rea que engloba a todas las dems, ya que en todas las reas de una empresa
existen personas y todas esas personas las engloba el rea de recursos humanos, o sea que
todas las reas de la empresa tienen un contacto directo y continuo con el esta rea.
Por ser tan completa y extensa esta rea cuenta con muchas dificultades las cuales les
presentar, as como tambin un concepto citado y uno personal.
El objetivo de este ensayo es dar a conocer las actividades principales del rea de recursos
humanos y cmo impacta en las dems as como las razones de porque es indispensable
contar con un rea de recursos humanos bien calificada.

IMPORTANCIA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
El nico capital que realmente importa es el capital Humano (Warren)
Ciertamente uno de los factores ms importantes o el ms importante para cualquier
organizacin son las personas, ya que cada sin estas no se lograra el objetivo principal de
la empresa. Cada persona desempea un roll bien definido dentro de la empresa, es por esto
que debe existir una cohesin, motivacin y compromiso de cada uno de los miembros de
la organizacin.
Becker en uno de sus ms recientes artculos La inversin en talento como valor de
futuro define capital humano como: La inversin en dar conocimientos, formacin e
informacin a las personas; esta inversin permite a la gente dar un mayor rendimiento y
productividad en la economa moderna y aprovecha el talento de las personas. (becker,
2002)
Estoy de acuerdo con esta definicin, para mi es una de las que mejor describe el rea en
recursos humanos; es muy cierto que es una inversin la que realizas al momento de
contratar a tu personal y si esto se hace de la manera correcta; es decir, dando la
informacin necesaria, para que los empleados tengan un completo conocimiento acerca de
su funcin dentro de la empresa, proporcionar todo tipo de conocimientos internos y
externos que se involucren, que sean requeridos o lo puedan ser en un futuro, ofrecer una
debida capacitacin y sobre todo constante, que sea especfica para cada puesto. Y lo ms
importante aprovechar las habilidades y talentos de cada persona en donde ellas se sientan
conformes y satisfechas con lo que realizan.
Todo esto con la finalidad de generar un mayor rendimiento y a su vez productividad,
ayudando tambin a generar un mejor clima organizacional y una buena comunicacin.
Para llegar a buenos resultados se necesita buena planeacin y buenas estrategias, todo esto
va ligado a un proceso.
Un proceso mediante el cual se establecen estrategias y programas en relacin con el
personal necesario para lograr objetivos organizacionales. Se determinan las necesidades de
la empresa respecto a su capital humano, a corto, mediano y largo plazo, es un proceso
continuo y abarca todas las reas y niveles de organizacin (Chuck, Guillermo)
En este proceso que nos habla no se trata de solo un sencillo proceso, sino de una serie de
procesos que en conjunto hacen que se lleve a cabo una buena implementacin y respuesta
del capital humano.
En Mxico, el 90% de las empresas no cubre las posiciones del sector de compensaciones y
ni siquiera tienen contacto con las grandes firmas que se encargan de su estudio. Estas
compaas realizan el tabulador de acuerdo con las personas que en ese momento prestan
sus servicios y, en muchos casos, tampoco cuentan con algn tipo de tabulacin. Este es
uno de los principales factores que impide a las compaas encontrar profesionales de cierto
nivel y que puedan retener a los que ya tienen, obteniendo una taza de rotacin muy alta
gracias a que su rango salarial no est en la media del mercado.
La rotacin de trabajadores en una empresa de retail puede llegar al 150%, implicando un
enorme costo anual. Con el buen funcionamiento del departamento de Recursos Humanos,
se puede bajar esta cifra a menos de la mitad en un tiempo relativamente corto.
Lo ideal es que los departamentos de Recursos Humanos cuenten con las cinco divisiones
bsicas para un buen funcionamiento: reclutamiento, compensaciones, relaciones laborales,
capacitacin, nminas o administracin de persona. (Contenidos, 2011)
Dificultades bsicas de la administracin de recursos humanos
1.- La administracin de recursos humanos tiene que ver con medios y no con fines; cumple
una funcin de asesora cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios
especializados, asesorar, recomendar y controlar.
2.- La administracin de recursos humanos maneja recursos vivos, complejos,
diversificados y variados: las personas. Estos recursos vienen del ambiente hacia el interior
de la organizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor.
3.- Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas dependencias de la
organizacin bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. La administracin de recursos
humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
4.- La administracin de recursos humanos se preocupa fundamentalmente por la
eficiencia.
5.- La administracin de recursos humanos opera en ambiente que ella no ha determinado y
sobre los que ha tenido muy poco control.
6.- Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados.
7.- La administracin de recursos humanos no trata directamente con fuente de rentas.
Adems, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. La
mayor parte de las empresas distribuye sus recursos humanos en funcin de centros de
costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.
8.- La administracin de recursos humanos est llena de riesgos y de desafos no
controlables, los cuales no siguen un patrn determinado y son imprevisibles.
(administracin del personal, 2012)
Como bien se menciona, los recursos humanos se enfrentan a muchas dificultades y
desafos ya que no se trata de nmeros o procesos estandarizados, sino de personas con
cualidades y carcter diferente, que no pueden ser controlados como bien se menciona, son
impredecibles y se encuentran en constante cambio, por ms test que se apliquen o
reuniones o cualquier tipo de pruebas nada te garantiza a un 100% que una persona actuar
de una manera determinada, no se puede programar ni obligar a realizar actividades.
Por eso el rea de recursos humanos es muy compleja y extensa, quiz no se tiene un
programa especfico para cada persona pero si se involucra a cada situacin, problema o
situacin que se pueda presentar.
Sus objetivos principales los podemos englobar en:
Proporcionar a la Empresa el personal idneo y eficiente para alcanzar sus planes y
objetivos estratgicos, tcticos y operativos.
Elevar la productividad del personal, va la capacitacin permanente, para promover la
eficacia y la eficiencia.
Regular de manera justa y equitativa las relaciones laborales.
Proporcionar las condiciones de higiene y seguridad para obtener un ambiente adecuado
en el trabajo.
Resolver los conflictos que se presenten y aprovecharlos conflictos como oportunidades
para elevar la productividad de la Empresa.
Facilitar el rendimiento general para que este en posibilidad de competir en el mercado
global. (Cern, Franco, Galvn, & Monroy, 2011)
No se trata de solo contratar al personal, sino de contratar a los mejores, para despus sean
adaptados y capacitados acorde a la empresa, y para que esto sucede debe existir un lugar
donde puedan realizar su trabajo, este lugar debe estar regulado bajo la ley de higiene y
seguridad, adems se tiene que hacer un anlisis previo para saber qu caractersticas y
actividades sern realizadas en la vacante que se desea ocupar.
Todo esto debe ser regulado por la misma rea, sin dejar a un lado que todas las personas
que laboran dentro de una institucin cuentan con leyes que los amparan y cualquier error
por parte de los superiores o encargados, cualquier injusticia ser sancionada y puede traer
muchos problemas a la organizacin.
Debe existir una buena planeacin de recursos humanos para que todos los procesos y el
rea como tal funciones correctamente.
La planeacin de los recursos humanos requiere de considerar las oportunidades y retos
(amenazas) externos que se presentan y las fortalezas y debilidades internas que puede
tener y aprovecharlas para su beneficio en el funcionamiento de la Empresa. La planeacin
de los recursos humanos deber de ser una fuente de informacin estratgica acerca de los
factores internos y externos, que pueden afectar su nivel de productividad y competitividad.
El rea de recursos humanos requiere de personal realmente calificado y preparado,
considero que son los principales que deben seguir cada paso del proceso de recursos
humanos para despus aplicarlos a otras personas y ser quienes evalen los desempeos y
conocimientos, as como el perfil de cada puesto que se necesita.

CONCLUSIONES
Hablar de recursos humanos, despus de conocer su grado de complejidad se vuelve difcil
de entender sin embargo creo que es un rea, donde necesariamente tienes que ver por los
dems y preocuparte por ellos, para que tengan lo mejor en capacitacin, ambientacin con
la empresa, un salario justo, prestaciones, motivacin incentivos, Etc. y a la vez la empresa
cumpliendo a sus trabajadores ellos tienen un mejor desempeo y mejores resultados que se
ven reflejados monetariamente.
La planeacin de los recursos humanos es la que va a definir, que tan estable puede ser tu
organizacin, si no prestas atencin en esta planeacin puedes tener muchos problemas y
mayores que al de otras reas.
Como ya sabemos las personas no siguen un patrn estandarizado y por esto los encargados
en recursos humanos tampoco, se deben adaptar a los cambios constantes que afectan a la
sociedad y por consecuencia a su organizacin.
La empresa es el reflejo de sus lderes y de cmo stos han logrado transmitir sus objetivos
a sus trabajadores.
Pienso que la responsabilidad de los Lderes y Trabajadores es mutua en beneficio del
desarrollo de la empresa, ya que esta se ver reflejada en mayores utilidades para las
empresas y beneficios del mismo modo para los trabajadores, as como para los principales
accionista.


INTRODUCCION
El capital humano en una empresa es la herramienta ms importante ya que sin este
simplemente no existira dicha empresa. Dependiendo del giro, tamaa, concepto, mercado,
en que la empresa est ubicada, esta necesita de capital humano igual de especifico como lo
est la empresa; personas con las que se identifiquen mutuamente y que tanto ellas se
sientan satisfechas y con una meta establecida, as mismo ayuden a cumplir las metas y
objetivos.
Para esto existe un departamento que se encarga de saber si cada persona est ubicada en el
lugar que debe estar no solo en el puesto indicado sino en la empresa misma. Sin lugar a
dudas la administracin de capital es una tarea difcil, tarea que conlleva a ms de un solo
paso por hacer. As como en el rea de produccin, mercadotecnia, contadura, cuentan con
una serie de pasos para lograr a sus objetivos, pues el rea de recursos humanos tambin
cuenta con muchas actividades que a su vez engloban a otras ms.
Cmo asegurar que nuestros empleados sean una inversin y no un gasto? La respuesta
est en el departamento de recursos humanos , desde ah parte la primera fase de todo este
proceso, con gente capacitada, preparada que identifiquen y seleccionen correctamente las
habilidades, fortalezas, oportunidades y sobre todo las debilidades de los prximos
candidatos as como de los actuales, hago nfasis en las debilidades ya que de ellas es de
donde ms se puede aprender para mejorarlas y convertirlas en fortalezas que a su vez se
vean reflejadas para beneficio de la empresa.
En este trabajo me refiero a la esfera de los Recursos Humanos. La razn es sencilla: se
considera como la funcin que pretende ubicar al personal adecuado al puesto de trabajo
adecuado. Toda inversin en las personas tiene frutos positivos en su productividad,
eficiencia, cultura corporativa, motivacin y compromiso con la empresa.
Cada uno de los procesos es imprescindible en las empresas quiz dependa del tamao de la
empresa el ejercer todos de manera extensa y detallada. Es importante comprenderlos y
saber de que manera se relacionan uno con otro, conocer bien su funcin y por quien son
desempeados.
Es por esto que el objetivo principal del siguiente ensayo es dar a conocer los procesos
principales que se llevan a cabo dentro del rea recursos humanos. El lector comprender
paso a paso el desarrollo de los procesos as como la importancia de estos y el impacto que
tienen en la organizacin no solo en el rea, as como las funciones que se desempean y
los pasos previos a realizar en cada proceso.

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Las funciones que realiza el rea de recursos humanos pueden variar de una empresa a otra
dependiendo el tamao de sta, cuando las empresas son muy grandes, se vuelven ms
complejas las actividades, se necesita de ms tiempo y dinero para llevarlas a cabo, es por
eso que se dividen en procesos para facilitar su ejecucin, a continuacin analizaremos los
que normalmente se practican.
1.1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
El anlisis de puestos es el procedimiento a travs del cual se determinan las
responsabilidades y los deberes de cada puesto y las caractersticas que las personas que
deben tener para ocuparlos. La informacin que genera el anlisis de puesto se utiliza para
realizar la descripcin del puesto, en donde encontraremos datos sobre los requerimientos
del puesto, su descripcin y especificaciones, tales como: el nombre del puesto, el rea a la
que pertenece, ubicacin orgnica, ubicacin fsica, nmero y clave del puesto, sus
funciones y las actividades que desarrollar. (Cern, Franco, Galvn, & Monroy, 2011)
Tabla 1 ventajas y desvemtajas del analisis y descripcion de puestos
Ventajas Desventajas
- Permitir al empleado comprender
mejor los deberes y responsabilidad
del puesto y lo que se espera de l.
- Proporcionar datos que puedan usarse
para lograr un equilibrio en la carga
de trabajo
- La informacin puede servir como
base objetiva para determinar el
salario en cada puesto
- Facilitar la evaluacin del desempeo
con otro colaborador
- Definir de manera clara y sencilla las
tareas y actividades que se deben
realizar en cada puesto
- Las responsabilidades podran quedar
limitadas y el empleado o el equipo
no hacer ms all de lo que les
compete
- Al no contar con una estructura
organizacional ya implementada, mal
podra convertirse en una herramienta
de apoyo para la gestin de recursos
humanos no habra flexibilidad.

elaboracin propia referencias tomadas de admon recursos humanos, (William; Davis)
TECNICAS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS
Observacin directa: El analista observa de manera directa y dinmica en ejercicio de sus
funciones; mientras que, el analista de puestos anota los puntos clave de su observacin en
la hoja respectiva.
Cuestionario: Generalmente es aplicado en los puestos de alto nivel, donde la el tiempo de
los ejecutivos no se vea afectado. Es econmico y abarca gran cantidad de personas como
sea posible, las preguntas debes ser claras, objetivas y recojan informacin relevante.
Entrevista Directa: Interaccin con el ocupante de puesto, se obtiene la informacin
directamente de ellos lo cual no habra dudas ni errores, semantiene un acercamiento
directo y verbal con el ocupante.
Tcnicas Mixtas: Tentativa de combinar cada una de las tcnicas existentes para obtener
como resultado estructuras combinadas de investigacin
(PROCESOS ANALISIS Y DESCRIPC, 2012)
PASOS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS
1.-Identificacin de puestos: Es posible que el analista deba recurrir a la nmina, a los
organismos vigentes o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y
gerentes.
2.- Desarrollo del cuestionario: su objetivo es la identificacin de labores,
responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeo necesarios en un
puesto especfico.
3.- Deberes y responsabilidades: Permiten conocer a fondo las labores desempeadas.
Especialmente en los casos de puestos gerenciales, pueden aadirse preguntas para precisar
en caso de ser necesario.
4.- Requerimientos humanos y entorno laboral: Describe los conocimientos,
habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona
que deba desempear el puesto.
5.- Comit de evaluadores: Recabar opiniones de un grupo de expertos reunidos para
analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.
6.- Observacin directa: Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible
de conducir a errores. (werther & davis, 1991)
Figura 1 diagrama anlisis de puestos

Componentes esenciales del profesiograma derivados del anlisis de puesto.
APLICACIONES DE LA INFORMACIN SOBRE ANALISIS DE PUESTOS
1) Descripcin de puestos.
Datos bsicos:
Fecha
Datos de la persona que describi el puesto.
Localizacin (Departamento, divisin, turno,.)
Jerarqua
Supervisor
Caractersticas especiales
2) Resumen de puesto: Resumen de actividades que se deben desempear, frases
precisas y objetivas.
3) Condiciones de trabajo: Entorno en el que se desarrolla el trabajo, riesgos
profesionales, horas de trabjo, necesidad de viajar, etc.,
4) Aprobaciones: Verificar su precisin, a travs de un supervisor o gerente de
personal.
5) Especificaciones del puesto: Tipo de demandas que se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la personar que desempea el puesto.
6) Niveles de desempeo: plantear las metas que deben alcanzar para permitir a los
supervisores tener un instrumento parcial para medir el desempeo. (werther &
davis, 1991)
VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos va ligada con el proceso de sueldos y salarios, como aqu obtienes
a detalle una explicacin clara de actividades y cualidades que estas requiriendo para cada
puesto en la empresa.
La valuacin de puestos se lleva a cabo por distintos mtodos entre ellos estn:
1. El mtodo de alineamiento:
Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado, lo primero que debe hacerse
en este mtodo es formar un comit de 4 personas que influyan en la empresa para
la toma de decisiones.
Despus se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales sern calificados.
Dicho comit le dar a cada puesto una puntuacin en escala del 1 al 5 para su nivel
de importancia, es importante establecer en un principio cual ser el valor de mayor
importancia, es decir si ser el 1 o el 5 la ponderacin ms elevada (en el ejemplo
tomamos al 1 como el valor de mayor jerarqua).
Despus se sumaran los puntos asignados por cada miembro del comit para obtener
al final un promedio de cada puesto.
En los resultados de promedios, ser el promedio menor el de mayor importancia.
(Reyes, 2014)

2. Mtodo de grados predeterminados:
Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de
oficina, de produccin, de ventas, de direccin.
Fijar el nmero de grados o categoras que se juzgue conveniente
Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible, lo que se
requiera entender por cada grado o categora
Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comit) que deben quedar
comprendidos en cada grado.
Comparar cada lista con las dems y discutir las discrepancias que se adviertan,
hasta llegar a un acuerdo. (Gestin Estrategica del Capital Humano 2, 2012)

3. Mtodo de Comparacin de Factores:
Formacin de un Comit.
Determinacin de los puestos tipo.
Definicin de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad,
requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.
Registro de las series as formadas.
Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relacin
con su importancia.
Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
Comparacin de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
Fijacin de la escala de valuacin.
Valuacin de los dems puestos (Gestin Estrategica del Capital Humano 2, 2012)

4. Mtodo de puntos: Este es el mtodo ms usual de entre todos los
existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio ms amplio, porque
analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman,
a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.

Integracin del comit valuador
Definicin de los puestos tipo (con sueldo diario).
Definicin de los factores, subfactores y grados a aplicar.
Elaboracin de una escala de prorrateo.
Elaboracin de un manual de valuacin de puestos por puntos.
(ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES, 2014)

Pienso que el anlisis y descripcin de puestos es un proceso complejo, ya que no es fcil
determinar cada una de las actividades que se asignan para cada vacante, as como todas
las cualidades y aptitudes que se deben involucrar en el puesto, por eso mediante los
mtodos mencionados podemos ayudarnos para lograr una mejor descripcin que abarque a
fondo lo que realmente necesitamos para la empresa. Dependiendo del tamao de la
empresa se puede aplicar mtodos diferentes para saber determinar un puesto, desde
ponerle el nombre hasta las horas indicadas que se deben ejercer en este. Es muy
importante contar con al menos un sistema para anlisis de puestos. As como tambin
sabemos que de aqu partimos en s en el rea de recursos humanos a lo que se refiere a los
trabajadores claro que tenemos una planeacin previa. Este proceso se relaciona con todos
los otros ya que de aqu parte precisamente un lugar o vacante en donde se necesita aplicar
todos los procesos restantes para cumplir con la funcin de recursos humanos.
1.2 RECLUTAMIENTO
El proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes
requiere de utilizar tanto fuentes, como medios de reclutamiento. Las fuentes de
reclutamiento son las reas del mercado laboral donde se encuentra la fuerza de trabajo,
puede ser interna, considerando a los propios trabajadores que pueden ocupar ese puesto,
lo cual exige un excelente anlisis y valuacin de puestos. Las fuentes externas sern las
escuelas, las agencias de empleos y la subcontratacin, entre otras. (Cern, Franco, Galvn,
& Monroy, 2011)
Entorno del reclutamiento.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Aunque los
factores clave pueden variar en diferentes circunstancias, la lista a continuacin incluye los
elementos ms importantes:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos de puesto
CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO.
Los canales de reclutamiento externo que ms utilizan, tanto los solicitantes como las
compaas, suelen ser variados y de mayor o menor efectividad.
Los medios de reclutamiento interno son:
Memoranda
Peridico interno
Carteles
Pizarrones al interior de la Empresa
Los medios de reclutamiento externos son entre otros
El peridico
La radio
Las revistas especializadas
El Internet
Agencias de empleos
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo
Sindicatos
Asociaciones profesionales
Personal de medio tiempo
1.- Candidatos espontneos: Se presentan en la oficina del empleador para solicitar trabajo,
o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes consideradas de inters se archivan
hasta que se presente una vacante.
2.- Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que el personal de la
empresa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.
3.- Anuncios en la prensa: Describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa
y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se
intenta buscar candidatos muy especializados pueden publicar anuncios en revistas y
peridicos profesionales.
4.-Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les
comunican peridicamente y por anuncios de publicidad.
5.- Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: son las mas especializadas,
solo contratan a ciertos recursos humanos especficos a cambios de un pago cubierto por la
compaa contratante.
6.-Instituciones educativas: Universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones son una
buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.
7.- Agencia de suministro de personal temporal: Prestan personal a una compaa que
requiera llenar una vacante por un tiempo determinado. (werther & davis, 1991)
Figura 2 Fases del reclutamiento

(ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES, 2014)
Para facilitar el proceso de reclutamiento, las empresas solicitan curriculum y/o hoja de
solicitud de empleo con la finalidad de reunir las caractersticas principales de los
interesados y as poder hacer una seleccin previa a ser entrevistados. (werther & davis,
1991)
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Curriculum Vitae
es el resumen de la vida profesional, habilidades y experiencias laborales que ha adquirido
durante su vida un individuo. Una tendencia actual es sealar LOGROS o METAS
alcanzados en los empleos o puestos desempeados con anterioridad.
El objetivo primordial de un buen CV es conseguir una entrevista para obtener un trabajo,
conforme a ello un currculum ser tan bueno a tan malo en funcin del logro de ese
objetivo.
ESTRUCTURA DEL CURRICULUM VITAE
1. Encabezamiento. Es lo primero que debe aparecer en la parte superior de la hoja. Debe
encabezarse con Curriculum Vitae de... (Nombre y apellidos) o slo con Curriculum Vitae.
2. Datos personales. Nombre, apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccin
personal, telfono de contacto, direccin de correo electrnico y nmero de fax (si se tiene)
3. Formacin acadmica. Estudios realizados y ttulos obtenidos relativos al perfil
solicitado por la empresa a la que se dirige el curriculum, indicando la institucin, la
localidad y fechas correspondientes. No se incluye educacin bsica: primaria secundaria y
bachillerato
4. Experiencia laboral. Relacin de las diferentes experiencias profesionales realizadas. Es
imprescindible dar aqu el mximo de detalles posible: nombre y actividad de la empresa,
fechas, funciones, logros, realizaciones y xitos. Esto permitir a la persona que lea el
curriculum evaluar rpidamente tus capacidades laborales. En el caso de no poseer
experiencia profesional, incluye las prcticas que hayas realizado en empresas, como parte
de tus estudios o servicio social.
5. Idiomas. Conocimientos de idiomas, precisando el nivel oral y escrito. Si tienes algn
ttulo especfico indcalo. Este es uno de los apartados que ms valoran los responsables de
seleccin.
6. Informtica. Conocimientos de informtica, especificando el dominio de programas,
aplicaciones y lenguajes: procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, Internet,
lenguajes de programacin y programas especficos.
7. Datos de inters Datos no incluidos en los apartados anteriores y que aporten
informacin relevante acerca de tu perfil personal: Premios obtenidos profesionalmente,
asistencia a Congresos, Cargos honorficos, y si es conveniente: formacin y actividades
complementarias, aficiones e intereses, logros deportivos, literarios o artsticos.
LA HOJA DE SOLICITUD DE EMPLEO
La hoja de solicitud es un formato impreso que el candidato debe llenar, existen dos
posibilidades formatos comerciales Printa Form y HRP la otra es que la empresa tenga
su propio formato de solicitud, en todo caso los datos solicitados son muy similares y la
evaluacin de su contenido es fundamental en el proceso de seleccin y contratacin de los
empleados.
Todas las solicitudes se deben llenar a mano y con tinta, bolgrafo, (nunca en computadora
ni a mquina ni con lpiz), desde aqu empieza la seleccin del candidato, es importante la
claridad de su letra, la limpieza de la solicitud (sin tachadura o borrones). (Cern, Franco,
Galvn, & Monroy, 2011)
Para m el reclutamiento es una parte difcil de determinar ya que es guiarte por tus
conocimientos y generar expectativas en una persona que en realidad no conoces, tomas la
decisin de elegir quiz a la persona correcta, pero en ocasiones puede ser distinto, como
podemos ver no se trata solo de hacer convocatorias para una vacante, si no, de encontrar a
la persona indicada que rena las cualidades que solicitamos, para el interesado en el puesto
es muy importante que realice un buen curriculum formal, esto habla de la profesionalidad
y compromiso de la persona debe estar presentable, ya que es el primer paso para
conseguir el empleo. Las empresas deben identificar los elementos internos ya que no se
deben dejar desapercibidos y negarles la oportunidad de seguir creciendo dentro de la
empresa No es fcil para las empresas seleccionar al grupo de personas que deben contratar
por eso el reclutamiento es la primer fase de una serie de procesos para lograr la
contratacin oficial.
1.3 SELECCIN
Cuando se cuenta con un grupo de candidatos, va la solicitud de empleo, o currculum
vitae presentado, adems que frecuentemente se les pide que lleven un certificado mdico,
es posible iniciar el proceso de seleccin.
Durante el reclutamiento se atraen de manera selectiva a los candidatos que cumplen con
los requisitos del puesto; en la seleccin se escoge entre los candidatos reclutados aquellos
que tengan mayores probabilidades de adaptarse y desempear con eficiencia el puesto
ofrecido.
ELEMENTOS DE LA SELECCIN
1.- Aspecto tico. Conciencia de la responsabilidad del trabajo de los analistas. Los favores
especiales, recomendaciones, gratificaciones, etc., resultan no ticamente condenables.
2.- Desafos de la organizacin: La empresa pondr liminites, como sus presuspuestos y
polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzaran mejor
estableciendo pautas claras.
PASO 1.- RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La seleccin se inicia con una cita que el candidato concierta en la oficina personal o con
una solicitud para obtener un formulario de solicitud de empleo.
PASO 2.- PRUEBAS DE IDONEIDAD
Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y los requerimientos del
puesto. Algunas de estas consisten en pruebas psicolgicas, otras son ejercicios que simulan
las condiciones de trabajo.
Validacin de pruebas
Varios tipos de pruebas
PASO 3.-ENTRVISTA DE SELECCIN
Una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto por parte
del solicitante. Las entrevistas son las ms utilizadas a nivel universal. Permiten la
comunicacin de dos sentidos, los entrevistadores obtienen informacin del solicitante y el
solicitante de la organizacin.
Tipos de entrevista.
Entrevistas no estructuradas
Entrevistas estructuradas
Entrevistas mixtas
Entrevistas de solucin de problemas
Entrevistas de provocacin de tensin
Proceso de la entrevista
Preparacin del entrevistado
Creacin de un ambiente de confianza
Intercambio de informacin
Terminacin
Errores del entrevistado
PASO 4.-VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS
Analizar la informacin presentada por el solicitante, comprobar si esta es verdadera,
evaluar el desenvolvimiento, verificacin de referencias.
PASO 5.- EXAMEN MEDICO
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen medico del solicitante.
Existen razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal, para
prevencin de contagios o accidentes laborales.
PASO 6.- ENTRVISTA CON EL SUPERVISOR
En la mayora de las empresas el gerente inmediato o de departamento es quien tiene en
ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los empleados.
PASO 7.-DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Una descripcin detallada de las responsabilidades del puestos y del entorno en que har de
trabajar el solicitante permite que ste comprenda a fondo el tipo de decisin que adopta al
aceptar. (werther & davis, 1991)
PASO 8.- DECISIN DE CONTRATAR
Aqu es donde se toma la desicin de contratar o no, tomando en cuenta las pruebas
realizadas y entrevistas. Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es
necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo.

Puedo concluir con que el proceso de seleccin nos ayuda para conocer a fondo a las
personas interesadas en el puesto, ver si realmente son indicadas para este, conocer ms sus
expectativas, carcter, estilo de vida, habilidades, fortalezas, debilidades y muchas otras
caractersticas que nos proporcionan mediante las pruebas aplicadas, para as tomar la
decisin que mejor convenga para la empresa, respecto de la vacante solicitada y eliminar
solicitudes que no concuerden con las caractersticas solicitadas. Las decisiones tomadas en
este proceso pueden repercutir de manera trascendental, ya que al elegir una persona por
encima de otra a pesar de las pruebas realizadas en alguna ocasin podemos dejar pasar a
algn valioso elemento para la organizacin.
La entrevista en lo personal, es una etapa muy importante, ya que as no solo la empresa
tiene la oportunidad de conocer al futuro empleado si no est a la empresa y a sus prximos
Figura 4 Proceso de seleccin
http://www.profesionalesyempresarios.com

jefes y compaeros as como instalaciones y el modo de cmo se trabaja hasta el lenguaje
que utilizan en dicha la oficina o empresa, esto puede ayudar al interesado para reforzar o
rechazar la idea de incorporarse en la empresa.
1.4 INDUCCIN
Si el candidato ya forma parte de la Empresa y ha sido contratado, la responsabilidad del
rea de recursos humanos no termina, al contrario comienza porque requiere establecer
estrategias para mantener al nuevo integrante. El nuevo personal se encontrar ante lo
desconocido como: normas, polticas, procedimientos y costumbres extraas que pueden
afectar en forma negativa su eficiencia y satisfaccin.
El proceso de induccin es aquel que tiene como objetivo principal la integracin del nuevo
personal a su puesto, a sus compaeros de trabajo, a su jefe inmediato y a la Empresa en
general. Todo esto mediante un programa de induccin y los manuales de bienvenida, de
organizacin y de procedimientos.
Figura 5 Induccin propsitos

Propositos_induccion_png
Hay dos tipos de Induccin:
-Genrica
-Especifica.
Adems la Induccin puede ser
-Formal
-Informal.
Figura 6 Clasificacin de la induccin

Induccion_gral_espe_png
En general un buen programa de induccin debe de contener lo siguiente:
a) Palabras de bienvenida (manual de bienvenida)
Tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la organizacin, donde el Departamento de Recursos Humanos realiza diferentes
actividades.
Recorrido por la empresa
Hblale de tu empresa:
Cmo empez.
Quines la integran.
Cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es.
b) Historia de la Empresa
c) Polticas de la Empresa
Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.
d) Productos o servicios que ofrece la Empresa
e) Organizacin y funciones de la Empresa (manual de organizacin)
f) Polticas de personal
g) Reglamento interior de trabajo y Contrato colectivo de trabajo
h) Servicios y prestaciones para los trabajadores
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso
i) Polticas de higiene y seguridad
j) Orientacin hacia el trabajo, deberes y normas (manual de procedimientos)
Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado
Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.
Otros puestos con los que tiene relacin.
k) Planes de capacitacin y desarrollo. (Administracin de Recursos Humanos , 2014)
Para m la induccin es uno de los procesos con mayores resultados implcitos, a esto me
refiero a que al momento de que la empresa tenga estructurado un adecuado y buen proceso
de induccin ayudar mucho para que el nuevo empleado se sienta parte de la empresa y
comprometido con ella, es importante que el conozca bien su rea de trabajo donde se va a
desempear, as como la historia y antecedentes de la compaa, todo esto para relacionarse
con ella y sentirse parte de ella, que exista una cohesin y significado ms all de un simple
trabajo, todas las funciones que esta tiene la empresa aunque l no sea participe en todas es
importante que sepa en qu parte entra su funcin y porque fue elegido para desempearla.
Porque se le considera y se le reconoce las capacidades que tiene para guiar el puesto que
se le da, porque sus compaeros aunque no tengan las mismas habilidades pueden trabajar
en conjunto para llegar a mejores resultados.
Las reglas y polticas de la empresa deben estar muy bien especificadas para evitar malos
entendidos, el empleado debe conocer sus prestaciones, horarios, vacaciones, reglamentos
internos y externos, relaciones laborales, etc. Posteriormente de la induccin el empleado
deber someterse a un curso de capacitacin.

1.5 CAPACITACIN
Para incrementar la productividad en las Empresas, no solo se requiere de una poltica de
Estado ms estratgica, sino que los empresarios inviertan en la capacitacin del personal y
en la actualizacin de su tecnologa.
El personal tiene que prepararse de manera continua para enfrentar los retos de la
competencia entre sus iguales, desde la casa, la escuela, su entorno social, hasta el lugar de
trabajo que tiene. (Cern, Franco, Galvn, & Monroy, 2011)
CAPACITACION.PNG
Figura 7Proceso de capacitacin y desarrollo

1. La planeacin estratgica y la capacitacin
Es un plan unificado, comprensible e integral, diseado para asegurar que los objetivos
bsicos de la empresa sean alcanzados.
2. Definicin y bsqueda de sentido de la capacitacin
Se deber contar con la Visin y la Misin del departamento y/o sistema de capacitacin,
donde se pueda percibir con claridad por qu y para que existe ste. As mismo se debern
definir o seleccionar un conjunto de Valores cuya pretensin sea la de regir o normar al
sistema o la funcin de capacitacin.
3. Establecimiento de objetivos y metas
Definir y establecer objetivos claros, retadores, alcanzables y medibles a corto, mediano y
largo plazos de capacitacin, desde luego alineados con la estrategia general del negocio,
esto es, que la planeacin estratgica de la capacitacin en todo momento deber estar
alineada y subordinada a la planeacin estratgica integral, los objetivos y metas a
establecer debern coincidir y apoyar a los objetivos y metas organizacionales, stos
debern ser comunicados y compartidos con el resto del personal para establecer el
compromiso de logro en todos los niveles de la organizacin o en quienes recaiga la
responsabilidad de que se imparta la capacitacin en la empresa.
4. Diagnstico situacional de la organizacin
Proceder al anlisis FODA de la organizacin con respecto a la capacitacin y el sistema
mismo de capacitacin, donde se debern determinar las fuerzas y debilidades del sistema y
las oportunidades y amenazas del entorno en que se vaya a impartir la capacitacin, los
recursos con que se cuentan y los que se necesitaran y si no se tienen de momento,
entonces resulta necesario determinar con anticipacin, de donde se podran obtener esos
recursos para hacer posible que se imparta la capacitacin necesaria o indispensable en la
organizacin. Identificadas las fuerzas, debilidades de la organizacin y determinadas las
oportunidades y amenazas del entorno, se estar en posibilidades de poder disear la
estrategia a seguir en el plan integral de capacitacin, es decir, en sta etapa se debe
establecer, de qu forma, con qu recursos, cundo, dnde y quin impartir la capacitacin
objeto de la planeacin estratgica, quines estarn involucrados en este proceso, etc., esto
es, en esta etapa, se deben tener claros todos y cada uno de los pros y contras que se
pudieran presentar y tambin cmo se pretendera solucionarlos para alcanzar las metas
establecidas y esperadas del sistema de capacitacin, que por lo regular son: cambios de
actitudes y desarrollo de habilidades o competencias, entre otros, desde luego, buscando
que el trabajador sepa, pueda y quiera hacer su trabajo de la manera ms eficiente y efectiva
posible y que se traduzcan en una mejora de la productividad y competitividad
organizacional.
5. Estructura de un modelo o proceso de capacitacin
Para que la capacitacin sea efectiva en una organizacin, sta deber estar enfocada a
cumplir con una funcin muy importante en la empresa, formar y educar en forma
sistmica a los trabajadores, por lo tanto, la capacitacin y/o formacin de los recursos
humanos deber ser un proceso planeado, constante y permanente que permita a la
capacitacin de los trabajadores, en el sentido de que stos puedan adquirir las
competencias necesarias para desempear bien su trabajo o adquirir valores, estilos, trabajo
en equipo, entre otras. De tal forma que la capacitacin requiere de una planeacin y
preparacin cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo que se conoce como
proceso de capacitacin, por lo tanto, al hablar de proceso se debera pensar en algo
sistmico, coordinado, o algn modelo, etc. La capacitacin no es la excepcin a la regla,
tambin existen modelos que representan la realidad empresarial de como impartir la
capacitacin con el propsito de aprovechar al mximo sus ventajas y minimizando los
costos o inversin.
Diagnstico de las necesidades de capacitacin
-Desarrollo de planes y programas
Establecimiento de objetivos de la capacitacin
Estructuracin de contenidos de la capacitacin
Diseo de actividades de instruccin
Seleccin de recursos didcticos
Diseo de un programa o curso de capacitacin
Imparticin o ejecucin de la capacitacin
Determinacin del proceso de evaluacin de los resultados

6. Deteccin o diagnstico de las necesidades de capacitacin
Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitacin es el primer paso en el proceso
de capacitacin, sta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de
equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos
innecesarios. Para diagnosticar las necesidades de capacitacin se deben realizar
anlisis a los tres niveles organizacionales que se sealan a continuacin (Chiavenato,
2007, p. 390):
Anlisis en toda la organizacin: es aqul que examina a toda la compaa para
determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitacin. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la
compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.
Anlisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las
tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de
trabajo, las condiciones de operacin, entre otras.
Anlisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, a
quin se necesita capacitar? y qu clase de capacitacin se necesita? Hay que
comparar el desempeo del empleado contra los estndares establecidos.
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitacin de los recursos humanos tiene
entre otras, las siguientes ventajas:
o Permite planear, realizar y controlar la funcin de capacitacin
o Se puede presupuestar la utilizacin de los recursos de manera eficiente y efectiva.
o Refleja una situacin real que permite evaluar la necesidad imperante de
capacitacin en la organizacin.
o Conocer quienes necesitan capacitacin: qu tipo de conocimientos para las
personas y en que departamentos de la empresa.
o Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecucin o
imparticin.
7. Desarrollo de planes y programas de capacitacin.
Esta es la segunda etapa del proceso de capacitacin, que a su vez se compone de cinco
subprocesos, que son:
1) establecimiento de los objetivos de la capacitacin
2) estructuracin de contenidos de la capacitacin
3) diseo de actividades de instruccin
4) seleccin de recursos didcticos
5) diseo de un programa o curso de capacitacin
8. Establecimiento de objetivos de la capacitacin
El desarrollo de los planes y programas de capacitacin debern estar enfocados a:
1) los objetivos generales de la capacitacin: lo que la organizacin quiere lograr mediante
la capacitacin de su personal
2) quin necesita ser capacitado: tanto en lo general como en lo particular, cualquier
aprendizaje especfico que incremente la efectividad de las funciones del personal o
desarrolle las habilidades necesarias
3) los resultados del aprendizaje: lo que se espera que cada persona capacitada sea capaz de
hacer y de saber en las diferentes etapas del proceso y al final de la capacitacin.
Los principales objetivos a los que debera estar enfocada la capacitacin son:
1) Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puesto
2) brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus puestos
actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas
3) cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima ms satisfactorio entre ellas o
para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de la
administracin (Chiavenato, 2007, p. 387).
9. Estructuracin de contenidos de la capacitacin
Si no se contemplan los objetivos de la compaa, el programa no ser muy efectivo para la
organizacin, por lo tanto, deberan incluir principalmente cuatro formas que propicien un
cambio de conducta:
1) transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos programas
de capacitacin, es decir, la informacin que se imparte entre los educandos en forma
de...conocimientos...La informacin es general...sobre el trabajo, como informacin
respecto a la empresa, sus productos y servicios, su organizacin y polticas, las reglas y los
reglamentos,...tambin puede involucrar la transmisin de nuevos conocimientos
2) El desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que estn directamente relacionados con el desempeo del puesto presente o
de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada directamente hacia las
tareas y las operaciones que sern realizadas
3) El desarrollo o modificacin de actitudes: se busca...la modificacin de actitudes
negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms favorables, como aumentar la
motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal...en cuanto a los sentimientos y las
reacciones...Puede involucrar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, sobre todo en
relacin con los clientes o usuarios
4) El desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar dirigida a elevar la capacidad de
abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas...para facilitar la aplicacin de conceptos
en la prctica de la administracin, o para elevar el nivel de generalizacin para desarrollar
al personal. (Chiavenato, 2007, p. 387).
10. Diseo de actividades de instruccin
Para disear el contenido de las actividades de capacitacin, habra que recurrir a una
tcnica didctica llamada diseo instruccin, sta tcnica permite desarrollar material para
la enseanza en forma sistmica, una vez que se han detectado las necesidades de
capacitacin y se tienen claros los objetivos de la misma, se procede a determinar los
contenidos de un plan o programa de capacitacin, porque se sabe a quin est dirigido, que
deficiencias va a corregir, que habilidades se van a desarrollar, etc. incluyendo adems las
tcnicas didcticas o de instruccin para los adultos mejor conocida como anagoga.
Este enfoque sistemtico garantiza que:
1) realmente exista necesidad de capacitacin
2) los eventos de aprendizaje estn bien diseados
3) se desarrollen materiales de alta calidad para la capacitacin
4) los eventos de aprendizaje se ejecuten utilizando estrategias o enfoques apropiados
5) los eventos de aprendizaje se evalen para garantizar el cumplimiento del aprendizaje.
11. Seleccin de recursos didcticos
Una vez considerados los principios bsicos que pueden ayudar o propiciar el aprendizaje
dadas las caractersticas del grupo a capacitar, es momento de seleccionar las tcnicas
didcticas ms adecuadas, stas son formas o mtodos que debe utilizar el instructor o
facilitador al pretender transmitir sus conocimientos con el propsito de que la informacin
sea entendida y/o asimilada por los aprendices.
12. Diseo de un programa o curso de capacitacin
La alta direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de
capacitacin, dado que sta comprende componentes educativos, administrativos,
econmicos, tcnicos y de colaboracin total de las reas a la que se le est diseando un
programa, puesto que ellos son los que cuentan con la informacin tcnica de la funcin, es
altamente recomendable que tambin intervengan. Estas actividades se dividen en:
1) definir y establecer el objetivo general del curso
2) desarrollar un plan general del curso
3) delimitar objetivos especficos para cada sesin
4) determinar la metodologa o tcnicas didcticas a utilizar
5) desarrollar las unidades, temas y subtemas que comprender el curso
6) determinar los requerimientos de recursos.

13. Imparticin o ejecucin de la capacitacin
1) Decidir a quin contratar o designar a un instructor interno
2) Preparar los manuales del curso
3) Preparar el material didctico
4) Disponer del equipo necesario, TICs por ejemplo.
5) Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartir el curso
6) Coordinar con los jefes de los participantes para que stos sean programados e
informados
7) Contratar los servicios de caf, refrescos o comidas en caso necesarios
8) Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario
9) Declarar iniciado el evento
10) Supervisar la evolucin del curso para corregir algun imprevisto
11) Designar quien, o realizar personalmente la evaluacin
12) Preparar y entregar las constancias de participacin
13) Cerrar el evento
14) Realizar los pagos derivados del evento, en su caso
15) Realizar los registros estadsticos
16) Generar los reportes de los resultados obtenidos
Figura 8 Conducta

(Cultura y clima organizacional, 2000)
14. Determinacin del proceso de evaluacin
Desde que se disea un programa de capacitacin, debe quedar tambin establecida la
forma de cmo se deber verificar que los planes se hayan cumplido tales y como fueron
planeados, esto es, se debe disear la forma en que se vayan a evaluar, tanto el proceso,
como los resultados obtenidos. Por lo tanto, disear un mtodo de evaluacin de la
capacitacin o de un sistema de enseanza-aprendizaje, incluye su propia evaluacin,
porque de lo contrario, no se podr verificar en forma correcta si se cumpli con los
objetivos, si el programa cubri las expectativas del grupo o si las tcnicas didcticas
fueron las adecuadas al programa, etc.
1 La reaccin del grupo
2 El conocimiento adquirido
3 La conducta modificada o desarrollada
4 Los resultados en los puestos de trabajo
5 Las instalaciones donde se llev a cabo la capacitacin
6 La logstica y coordinacin para la imparticin
7 El material didctico y equipo de apoyo
8 Contenido y suficiencia del programa
9 Tcnicas didcticas utilizadas por el instructor
10 Nivel de conocimientos y habilidades del instructor
11 El costo-beneficio
(Garca, 2011)
Creo que la capacitacin es la mejor inversin que puede hacer una empresa, ms all de
negocios y dinero con otras empresas, el invertir dentro de la tuya y en un punto clave que
son los trabajadores, ellos tienen las habilidades que se requiere para crecer y generar ms
utilidades, solo deben que estas habilidades deben ser complementadas con conocimientos
que se les den para enfocarlas especficamente a la organizacin y sus necesidades.
El proceso de capacitacin es uno de los ms costosos, ya que implica tiempo y personal a
cargo de los cursos que se lleven a cabo, pienso que debe ser considero en todas las
empresas como una buena inversin a futuro, ya que si es bien aprovechado traer muy
buenos resultados a la empresa, la capacitacin de los empleados no debe ser considerada
solo como un requisito, para cuando se ingresa a la empresa si no, debe mantenerse en
constante capacitacin a los empleados.

1.6 EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, considerando tanto
los westndares como las mediciones objetivas y subjetivas del desempeo. Existen
mtodos de evaluacin basados en el desempeo tanto en el pasado como en el futuro. La
evaluacin del desempeo tiene que acompaarse con un sistema de incentivos. El
siguiente esquema nos muestra los mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante
el pasado y el futuro.

EVALUACIN DEL DESEMPEO BASADO EN EL PASADO
Escalas de puntuacin
Lista de verificacin
Figura 9 Beneficios de la evaluacin
I http://www.koiwerrhh.com.ar/servicios/evaluacion_desempeo
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos
Escalas de calificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Mtodo de evaluacin en grupos
Mtodo de categorizacin
Mtodo de distribucin forzada
Mtodo de distribucin de puntos
Mtodo de comparacin por parejas
EVALUACIN DEL DESEPEO BASADO EN EL FUTURO
Autoevaluacin
Administracin por objetivos
Evaluaciones psicolgicas
Mtodos de los centros de evaluacin
Crculos de calidad
(Cern, Franco, Galvn, & Monroy, 2011)
NORMAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO
1.- La evaluacin debera ser formalizada, estandarizada y tan objetiva como sea posible.
2.- Deberan hacerse descripciones formales del trabjo para todos los puestos evaluados.
3.- Las clasificaciones subjetivas slo deberan considerarse como un componente del
proceso global de evaluacin.
4.- A los evaluadores se les debera capacitar en tcnicas de evaluacin del rendimiento que
se usen calificaciones por escrito para transferencias y ascensos.
5.- Los evaluadores deberan tener un contacto cotidiano con el personal que evalan .
6.- Deberan asignarse valores a distintas mediciones del rendimiento.
7.- Cuando sea posible, ms de una persona debera realizar la evaluacin.
8.- Los estndares de rendimiento se deberan comunicar a los empleados para que stos los
entiendan.
9.- Deberan usarse dimensiones claramente definidas del rendimiento laboral, ms que
mediciones indefinidas y globales del rendimiento.
10.- Las dimensiones del rendimiento deberan tener una base conductual y las
clasificaciones deberan estar apoyadas por conductas objetivas y observables.
11.- Los sistemas de valoracin se deben convalidar y ser psicomtricamente firmes.
12.- Es necesario proporcionar un mecanismo de apelacin si un empleado est en
desacuerdo con la evaluacin que hace un supervisor. (sikula & mckenna, 1989)
Figura 10 DEsempeo

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/gestion-desempeno
Para mi este proceso es la mejora continua del empleado y de la organizacin, es la
retroalimentacin que se genera del desempeo que se da dia con dia, y es la mejor manera
de generar el esfuerzo y dedicacin , hasta un cierto punto lo llamara competitividad
misma dentro de la empresa, por el hecho de ser el mejor, como el tpico empleado del mes,
el orgullo y reconocimiento que se da por los logros y esfuerzos que realizo el trabajador.
Mantener informado al empleado acerca de que estar en constante evaluacin, para m es
una clave para mantener siempre el inters de los empleados y una manera de motivacin
por superarse y seguir mejorando en su rendimiento.
As como para los gerentes y jefes les ayuda mucho este proceso para en caso de que algn
empleado no est cumpliendo con los objetivos que se le plantearon, aplicar sanciones
respectivas. En caso contrario si se tiene una excelente evaluacin utilizar incentivos como
mtodo de motivacin.
1.7 HIGIENE Y SEGURIDAD
La seguridad y la higiene industrial es parte de la administracin de los recursos humanos y
se tienen que considerar en su fase de planeacin, ya que es importante conocerlos ndices
de rotacin, ausencia o traslado del personal como resultado de una enfermedad profesional
o de un accidente de trabajo, para estar prevenidos ante posibles contingencias y resolverlas
de inmediato.
La higiene industrial es el conjunto de conocimientos y tcnicas encargadas de
reconocer, evaluar, reducir y erradicar todos aquellos factores de orden qumico,
fsico, biolgico e inclusive psicolgico que pueden provocar una enfermedad
profesional.
La seguridad industrial se refiere al conjunto de programas, tcnicas y actividades
que se orientan para disminuir al 0% los accidentes de trabajo dentro de la Empresa.
ENFERMEDADES PROFESIONALES
Se clasifican:
Provocadas por agentes fsicos (sordera profesional, afecciones visual, patologas
respiratorias, etc.)
Provocadas por agentes qumicos (intoxicacin por plomo, dermatosis, etc.)
Provocadas por agentes biolgicos (ttanos, brucelosis)
ENFERMEDADES OCUPACIONALES
Condiciones higinicas peligrosas
Calor
Presin
Vibracin
Radiacin
Ruido
Contaminacin
Irritantes de la piel


MARCO LEGAL DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
Constitucin poltica de los estados unidos mexicanos
Ley federal del trabajo
Ley del imss e issste
Ley general de salud
Reglamento y normas generales de seguridad e higiene de la secretaria del trabajo y
previsin social
LEY FEDERAL DEL TRABAJO
ART. 47 - 51 Negarse a cumplir las Normas de Seguridad es motivo o causa de rescisin de
contrato.
ART. 134 - 135 Obligacin del trabajador de observar las normas de trabajo.
ART.487 Expresa los derechos que adquiere un trabajador cuando su salud se ha
quebrantado a consecuencia de una enfermedad de trabajo.
ART. 504-508 Obligacin del patrn de proporcionar Servicios Mdicos.
ART. 509-510 De las Comisiones de Seguridad e Higiene.
Figura 11 Cuidado laboral

(seguridad e higiene, 2014)
ART. 513: Seala las diferentes enfermedades de trabajo.
ART. 514: Define la tabla para la evaluacin de las incapacidades permanentes.

REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE
TRABAJO
Titulo Primero Disposiciones generales y obligaciones de los patrones y
trabajadores.
Titulo Segundo Condiciones de Seguridad.
Titulo Tercero Condiciones de Higiene.
Titulo Cuarto Organizacin de la Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Titulo Quinto De la Proteccin del Trabajo de Menores y de Mujeres en Periodo de
Gestacin y de Lactancia.
REGLAMENTO FEDERAL DE SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE DE
TRABAJO
Estipulacin de las enfermedades de trabajo y valuacin de incapacidades.
Reglamentacin de las condiciones que deben satisfacer los lugares de trabajo, los
equipos y el manejo de materiales.
Disposiciones y campaas generales de salud pblica.
(seguridad e higiene, 2014)
CONTROL PREVENTIVO
(1) PROCEDIMIENTO ANALTICO
Proceda a evaluar los defectos riesgos posibles bajo los siguientes aspectos: HIGIENE Y
SEGURIDAD EN EL TRABAJO, calificndolos como real potencial y priorizando su orden
de correccin:
(2) PROCEDIMIENTO CORRECTIVO

tabla 3 Cuestionario de seguridad
Puede Ud., eliminar el defecto riesgo detectado?
PROCEDA
Puede Ud., neutralizar el defecto riesgo detectado? PROCEDA
Puede interponer barreras entre quien realiza la tarea y el defecto riesgo
detectado?

PROCEDA
Puede Ud., anticiparse al defecto, indicando a quien realiza la desviacin?
PROCEDA
Puede Ud., proteger del riesgo detectado a quien realiza la tarea, indicando
el uso de elementos de proteccin personal?

PROCEDA
Debe Ud., transferir el problema a su Superior inmediato para recibir
instrucciones?

PROCEDA
Elaborcin propia, basada en administracin de recursos humanos
(3) PROCEDIMIENTO PREVENTIVO
Tabla tabla 4
Puede Ud., hacer algo para que el defecto el riesgo detectado, una vez
corregido, no vuelva a generarse?

PROCEDA

Si Ud. NO PUEDE hacerlo...

Puede proponer algo a su Superior inmediato para que el defecto el riesgo
detectado NO vuelva a generarse?

PROCEDA
elaboracion propia, basada en admon de recursos humanos
Ud., est autorizado para analizar, corregir y prevenir defectos y riesgos detectados en sus
tareas, bajo su supervisin y dentro de sus atribuciones y responsabilidades.
Toda medida que exceda a sus atribuciones y responsabilidades, podr Ud., proponerla a su
Superior inmediato. (cutuli)

Creo que el proceso de higiene y salud es la manera ms eficiente de respaldar a los
trabajadores, ya que si se cumple con todas las normas y requisitos que involucra este
proceso, los trabajadores cuentan con un rea de trabajo digna para desempear sus
funciones, as ellos se siente conformes con su estancias y sobre todo seguros de no correr
ningn tipo de riesgo.
Las normas de higiene y seguridad deben ser debidamente respetadas por los dueos de las
empresas, de lo contrario se veran en muchos problemas que les podran afectar mucho en
trminos monetarios. Adems que como bien lo dice la ley, todos los empleados merecen
un lugar digno, limpio y seguro para desempear su trabajo.
Los patrones estn obligados a contar con servicios de seguro mdico para ofrecer a sus
empleados el cul responda por ellos dentro y fuera de su rea de trabajo,

1.8 PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA
La planeacin se lleva a cabo de manera tradicional en las reas de produccin,
mercadotecnia y finanzas, sin embargo todo lo que se planea en las reas anteriores lo
realiza el personal o recurso humano de la empresa, sin ste elemento las dems funciones
no pueden llevarse a cabo, ello convierte a la planeacin de recursos humanos en una
actividad altamente prioritaria.
LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS CONSISTE EN EL CONJUNTO
DEPLANES SISTEMTICOS Y ESTRATGICOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
En tanto que la planeacin de la fuerza laboral (todos los puestos y plazas de la empresa)
son las actividades que sealan los planes para cubrir las futuras vacantes de la empresa,
que se generan por dos razones: primero, la creacin de nuevas plazas, y segundo, la
rotacin de personal. La figura de la siguiente pgina, ilustra el proceso de la planeacin de
los recursos humanos en la Empresa y sus diferentes etapas.
La planeacin de los recursos humanos obtendr informacin interna y externa que servir
como base para llevar a cabo los pronsticos o las tendencias de las necesidades de
personal en la Empresa y el comportamiento de la mano de obra dentro del mercado
laboral.
Las fuentes externas que se pueden considerar son los pronsticos de la economa nacional
e internacional, los planes educativos de las Instituciones y los programas de inversin y
educacin del gobierno.
Las fuentes internas sern las que la propia Empresa genere como sus objetivos, la
planeacin financiera, productiva y mercadolgica que tenga.
DEFINICION DE CARRERA
La carrera es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo
del tiempo. La secuencia particular de puestos de trabajo, organizaciones y roles laborales
que persigue una persona sern una funcin tanto de elecciones conscientes con base en los
intereses, as como las limitaciones y oportunidades encontradas a lo largo de su vida de
trabajo. Esta secuencia puede estar conformada por cambios ascendentes, descendentes y
laterales.
Figura 12 pasos desarrollo de carrera

I (Administracin de Recursos Humanos , 2014)
PLANEACION DE CARRERA
Es un proceso continuo por el cual un individuo fija sus metas de carrera y logra identificar
los medios para alcanzarlas. El enfoque principal de la planeacin de carrera debe ser el
acoplamiento entre las metas y las oportunidades personal es que estn realmente
disponibles.
RUTA DE CARRERA
Es una lnea de movimiento flexible, a travs de la cual en empleado puede llegar a
moverse durante su empleo en una empresa.
DESARROLLO DE CARRERA
Es un enfoque de tipo formal que asume la organizacin para cerciorarse de que estarn
disponibles las personas con las aptitudes y experiencias correctas, cuando se las necesite.
CINCO TIPOS DE ANCLA DE CARRERA
COMPETENCIA FUNCIONAL O TCNICA. Descripcin de personas cuya orientacin
bsica o primaria es el trabajo real que desempean y el deseo de continuar utilizando y
desarrollando sus habilidades existentes, evitando los puestos de trabajo que los desplacen
de las reas de competencia establecida o que los coloquen en la direccin general, pues
desean crecer aumentando habilidades, ms que ascendiendo en los niveles de
organizacin.
COMPETENCIA DE DIRECCIN. Descripcin de personas cuya orientacin bsica o
primaria de desarrollar capacidades de direccin de competencia interpersonal,
competencia analtica y emocional que se requiere en los niveles de alta direccin. Se
establece que las aspiraciones de dirigir se relacionan en gran medida con las anclas de
carrera de direccin y con actividades especficas, tales como la creacin de contactos de
carrera, el desarrollo de habilidades de empresas especficas y el adaptarse a las
expectativas de jefe.
SEGURIDAD. Orientacin hacia trabajar para una organizacin en particular en un rea
geogrfica especfica.
CREATIVIDAD. Orientacin hacia la creacin de algo que sea del todo propio, ya sea un
producto, una organizacin, un trabajo artstico o una fortuna personal.
INDEPENDENCIA O AUTONOMA. Orientacin para evitar trabajar bajo las
limitaciones de la vida de la organizacin, muchas de estas personas dejan la organizacin
para convertirse en asesores o iniciar sus propias empresas. (Planeacion y Desarrollo de
Recursos Humanos)
En vista de lo aprendido me doy cuenta que este proceso es una parte fundamental para un
buen arranque en recursos humanos, una gua estandarizada que debes seguir paso a paso y
no solo tomar decisiones por tomarlas.
Planeacin y desarrollo de carrera as como todos los dems es un proceso esencial en los
recursos humanos. Identifica las necesidades de la empresa y hace un plan acorde a estas
para dar una estabilidad en la empresa y sobre todo una solvencia en sus reas ya que
pueden desempearse perfectamente.
Esta planeacin existe en todas las reas de las empresas, y deben ir ligadas hacia un mismo
objetivo en comn que es el de la empresa en s. Un buen desarrollo y planteamiento de
carrera ayudar a tener una mejor eficacia dentro de cualquier organizacin.
1.9 SUELDOS Y SALARIOS
La administracin de sueldos y salarios forma parte de la administracin de los recursos
humanos y en su fase de planeacin adquiere una relevante importancia porque se tienen
que determinar las estrategias relacionadas a las tcticas y procesos que se tienen que seguir
para que el trabajador se sienta a gusto en el aspecto econmico y en el aspecto psicolgico.
El pago de sueldos o salarios debe ser equitativo, en proporcin directa de su desempeo y
en referencia a lo que ganan sus compaeros que hacen actividades iguales. La Ley Federal
del trabajo establece en su artculo 86 A trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual (Cern, Franco,
Galvn, & Monroy, 2011)
PARMETROS PARA FIJAR SALARIOS
Los salarios deben fijarse de acuerdo al cargo, la persona que desempea el cargo, a la
empresa y en cuanto a los factores externos de la empresa.
a. Cargo: Debe saberse que se hace en el cargo, como se hace, cuando se hace, porque
se hace, para que se hace y donde se hace.
b. La persona: Se considera el desempeo y el tiempo que ha laborado en el cargo.
c. A la Empresa: Debe tenerse en cuenta la capacidad econmica de la empresa. No es
correcto pagar ms de lo que la organizacin pueda. De igual manera, al considerar
el salario es forzoso tener en cuenta el nivel tecnolgico, segn se requiera mano de
obra altamente calificada, semicalificada o no calificada.
d. Empresa Factores externos: Deber estudiarse el mercado de la mano de obra que
se pague aproximadamente lo mismo que paga el promedio de las empresas de la
competencia.
Empresa

.......... ...Persona >>>>>>> Salario Justo <<<<<<< Factores Externos
^
Cargo
CLASES DE SALARIOS
Salario Nominal: Es aquel que se pacta con el trabajador mediante el proceso contractual.
Salario Real: Es lo que el trabajador est recibiendo realmente, en funcin al costo de vida.
Una cosa es el salario que se pacta, el nominal, y otra bien distinta es la capacidad de
compra que dicho salario puede proporcionar al trabajador.
Salario a destajo: Es aquel que se paga por las unidades producidas.
Salario bsico: De acuerdo a su valor relativo dentro de la organizacin.
Salario en dinero: Es aquel que se paga en unidades monetarias del medio donde se trabaje.
Salario en especie: Es aquel que se paga con productos o servicios de la empresa o con
servicios que la empresa pueda prestar.
Salario Mixto: Es aquel en que una parte se paga en dinero y otra en especie.
Salario por tiempo: Es el asignado al trabajador para un lmite de tiempo determinado.
Salario por obra: Es aquel que se asigna por el trabajo mismo (obra), de acuerdo con las
condiciones determinadas.
Salario mnimo legal: Es aquel que el gobierno fija por decreto, por lo regular cada ao.
Con ese monto determinado el gobierno estima que una persona garantiza normalmente su
subsistencia en el medio
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizacin las posibilidades de desarrollo y de carrera.
Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica
de relaciones con los empleados
(Guevara, 2012)
FORMATOS DE RECIBOS DE SUELDO:
El recibo de sueldos y jornales debe tener obligatoriamente los datos del empleador
Razn social o nombre y apellido
CUIT
Domicilio
Datos de los ltimos aportes patronales
Nombre y apellido del trabajador
CUIL
Fecha de ingreso
Categora
Tarea cumplida
Lugar y Fecha de Pago
Determinacin de las remuneraciones:
Sueldo bsico o jornal
Das u horas
Adicionales
Descuentos
Asignaciones Familiares
Neto a Cobrar
Das u horas: Son los das u horas trabajadas, feriado, enfermedad, accidente,
licencias
Adicionales:
Antigedad: Depende del convenio colectivo de trabajo generalmente es un % que cambia
al cumplir aos segn la fecha de ingreso, pero tambin puede ser una suma fija.
Horas extras: Pueden ser al 50% cuando se extiende la jornada laboral diaria o se solicita
trabajar el sbado hasta las 13 horas no siendo esto jornada laboral. al 100% trabajar los
sbados despus de las 13 horas domingo feriados.
Premios: Puede ser otorgados por el convenio o bien acuerdo internos, que se deben pagar
en forma separada de los bsicos, ejemplos: a la asistencia, a la puntualidad, a la
produccin, a cuenta futuros aumentos, adicional por alimentacin, adicional por
complementario del servicio, etc.
a.C.. Sueldo Anual complementario o aguinaldo, beneficio que antiguamente se pagaba a
fin de ao y luego se divide en dos partes se cobra en junio y en diciembre de cada ao, se
calcula el 50% del mejor sueldo recibido en cada semestre, incluido para su clculo bsico
y todos los adicionales, antigedad, horas extras, premios, etc. (Dominguez, 2009)
Los sueldos son la remuneracin que se le da al trabajador por su desempeo. La mayora
de las personas ve esta parte como la ms importante dentro de todos los procesos pero no
debera ser as ya que todos los dems repercuten en este, a medida que se analiza cada
puesto junto con las personas que se estn requiriendo y la demanda que existe de las
personas es importante tener un buen criterio parcial al momento de establecer un sueldo,
se deben tomar en cuenta todos los dems procesos, sobre todo el anlisis de puestos que se
hizo previamente, ya que ah te dar a conocer todos los requisitos, cualidades, aptitudes,
tareas a realizar y grado de dificultad de estas. De ah te das una idea en general del
esfuerzo y conocimiento aplicado para desempear su trabajo. Cualquier tipo de salario
debe estar sujeto a las distintas reformas y leyes que nos dice la constitucin, todos los
trabajadores son amparados por estas leyes sin excepcin alguna.
1.10 CLIMA ORGANIZACIONAL
Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a
su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una
inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el
medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, slo obtendr logros a corto plazo. (Cultura y clima organizacional, 2000)
Figura 12 clima dentro de la organizacin

http://www.clider.com.co/Cultura/index.php/dimensiones-del-clima-organizacional
Factores contribuyentes externos.
Los nuevos enfoques empresariales sobre la cultura organizacional que remarcan cada vez
ms el importante factor de apalancamiento que desempea la cultura en los negocios. As
hablamos por ejemplo de una cultura exportadora, una cultura emprendedora, una cultura
de negocios, una cultura de la empleabilidad, etc.
Por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que el clima se deriva, pero mientras la
cultura es ms constante, el clima es ms variable. Los factores internos o externos que
actan sobre l lo pueden hacer variar en cualquier momento.
Factores contribuyentes de proceso.
El clima se constituye cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o dificultades
que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su
punto de equilibrio. Por lo tanto evaluando el clima laboral lo que se est haciendo es
determinar que tipo de dificultades existen en una organizacin a nivel de recursos
humanos y organizacionales, internos o externos, que actan facilitando o dificultando los
procesos que conducirn a la productividad de los trabajadores y de todo el sistema
organizacional.
Factores resultantes.
Los estudios de clima se convierten entonces en una de las herramientas ms completas y
poderosas que nos permiten evaluar y medir como estn actuando ciertos factores de
ingreso o insumos sobre el clima, que actuar como un factor mediador por estar ubicado
en el centro, entre el insumo y el producto resultante, especficamente segn los
especialistas, en la percepcin del mismo trabajador y que va a permitir el factor o efecto
resultante: la productividad individual y organizacional. (Molina, 2014)

Si pensamos que el clima organizacional es un factor no trascendental en la organizacin
estamos equivocados, como acabamos de leer anteriormente el clima organizacional es
sumamente importante ya que influye en el desempeo de los trabajadores y se ve reflejado
en la productividad y en las metas que se deben alcanzar dentro de la empresa.
Los encargados, gerentes y supervisores deben tener una actitud positiva para que sea
proyectada a los dems empleados, tambin deben estar al pendiente de las condiciones de
trabajo y de que no exista ninguna preferencia ni injustica ya que esto puede provocar
altercados entre los trabajadores y como resultado exista tensin en el rea de trabajo.
A mi punto de vista el clima organizacional pareciera un tema subjetivo y sin lugar para
tener una explicacin o una solucin solo es algo que se da conforme las empresas se
consolidan, pero no lo es as. Existen mtodos y actividades que todas las empresas pueden
realizar para fomentar y prosperar un buen clima organizacional
Si estos mtodos son bien aplicados y tienen un seguimiento es seguro que se ver reflejado
en los resultados de la empresa, claro que es necesario llegar a buenos resultados ya que
con un buen clima organizacional, las personas se encuentran en su rea de confort y
pueden desenvolverse mejor de una manera ms natura y sin tanto estrs laboral.
1.11 MOTIVACIN E INCENTIVOS
La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que descubre una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ellos el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin. La motivacin exige
necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado puede ser absoluta o relativa
de placer o lujo.
PROCESO DE MOTIVACIN: El proceso de la motivacin comienza por una necesidad
que se desea satisfacer, la cual crea tensin (deseo de obtener un objeto alcanzar una meta,
un premio, un reconocimiento o incentivo.) que a su vez estimula a la persona a encontrar
con aquello que se anhela, en caso que sea alcanzada la tensin se atenuara
Segn Maslow, las necesidades pueden agruparse en categoras diferentes formando cinco
niveles:

Figura 12 Pirmide maslow

Necesidades
De
Autorrealizacin NECESIDADES
SECUNDARIAS

Necesidades de estima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad

Necesidades
Primarias

Necesidades fisiolgicas

Elaboracin propia, basada en pirmide de maslow
El ejercicio profesional nos ha demostrado en reiteradas oportunidades que los trabajadores
encuentran factores de motivacin, (O por lo menos no se desalientan), en cosas muy
pequeas. (Soportar salarios muy pequeos y tareas desagradables, a cambio de tener
atencin mdica para ellos y sus familias.)
No obstante todos los estudios reconocen al salario como elemento motivador; sea como
medio para alcanzar los fines, sea para satisfacer las necesidades, etc.; y todos los estudios
observan el impacto de la motivacin de los individuos o de los grupos de individuos, en
las organizaciones. Lo que pasa con los individuos o grupos de individuos, es bueno para
las organizaciones; o lo que hacen las organizaciones es bueno para los individuos.
HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN.
Para que un sistema de recompensas monetarias motive al trabajador, debe de reunir una
serie de condiciones:
El empleado debe tener clara preferencia por el dinero,
Establecer una conexin clara entre el dinero y rendimiento: existe una relacin
directa entre cantidad de dinero y nivel de rendimiento exigido.
BENEFICIOS DE LOS INCENTIVOS.
Aumentar el volumen de la produccin, Que son cuando los gastos se distribuyen
entre mayor cantidad de unidades producidas.
la produccin se acerca a los niveles tericos ptimos, obtenindose un mayor nivel
del rendimiento del capital invertido.
estimular al trabajador para que se desarrolle normal en el trabajo.
Por otra parte no solo la empresa se ve beneficiada gracias a los incentivos, sino
tambin el empleado, al a ver una mejor produccin de los procesos estos generan
ganancias a las empresas.
Las remuneraciones de los trabajadores, con los que su nivel de vida ser mejor.
DIFERENTES TIPOS DE INCENTIVOS.
Existen varios tipos de incentivos que se crearon con el afn de mejorar la productividad
del personal, estos son:
Incentivos econmicos: Los incentivos econmicos son la erogacin de efectivo que
la empresa le da al empleado con el fin de que este mejore su desempeo.
Incentivos no econmicos: estos consisten en los aspectos interiores del trabajo, que
cuando se modifican puede mejorar el desempeo del individuo, tales como
rediseo de la estacin del trabajo, redistribucin de la toma de decisiones,
enriquecimiento de tareas, por mencionar algunos.
Sistemas mixtos: As mismo existen tambin los sistemas mixtos que son la mezcla
de estos. (Hernan, Reyna, & Hernandez, 2013)
Creo yo que la moticvacin y los incentivos es la mejor manera de mantener a los
trabajadores despiertos y con ganas de seguir adelante, que tengan en cuenta que su trabajo
los respalda y que responde por ellos en casa de ser necesario, que cumplan con todas sus
necesidades fisiolgicas, para ellos y para su familia, que sientan orgullo de decir que
trabajan en esta empresa y que hablen de ella como lo bien que se trabaja, que aprendan de
su empresa y no que la empresa los explote. Muchas cosas son las que se pueden hacer para
motivar a los empleados, se trata de tener un plan estratgico y una actitud positiva que
venga desde los alto lderes.
Los incentivos son parte importante, por as decirlos pequeos premios que a la empresa no
le afectan en lo absoluto pero al empleado significa algo por lo que lucho y consigui a
base de su esfuerzo y no tiene que ser especficamente monetario, quiz un da ms de
vacaciones por determinada fecha o prestaciones o bien un aumento a su salario.
1.12 CONTRATACIN
Con la decisin en firme de la autoridad correspondiente, el responsable de
Recursos Humanos, convoca al candidato seleccionado para la entrevista final y acordar las
condiciones de la contratacin.
Al ser seleccionado para cubrir una plaza deber entregar los siguientes documentos:
Solicitud de empleo
Fotocopias de ttulos
Referencias laborales
Solvencia de la Polica Nacional y/o de la Direccin de Centros Penales
Partida de nacimiento original
Exmenes de hemograma, VDRL, heces, orina, trax.
Fotocopia de documentos personales: Documento nico de Identidad, Nmero de
Identificacin Tributaria, Carn del ISSS, Nmero nico Previsional (NUP),
licencia de conducir y otros que sean necesarios.
Figura13 Pasos contratacion

http://blog.pucp.edu.pe/item/116408/exoneraciones-en-la-normativa-de-contrataciones-del-estado
El responsable de Recursos Humanos podr agregar o eliminar documentos de acuerdo a la
naturaleza del puesto y que permitan determinar el cumplimiento de los requisitos del
mismo.
Los empleados de nuevo ingreso estarn en perodo de prueba de acuerdo a lo establecido
en el Reglamento de Trabajo (PROCESO DE CONTRATACION DE PERSONAL, 2011)
Probablemente se piense que esta es la etapa final del departamento de recursos humanos,
el contratar y finalizar con los procesos iniciales para que un empleado se introduzca en la
empresa, pero no lo es as, como ya vimos el rea de recursos humanos se encarga de todo
la trascendencia de los trabajadores de principio a fin y si bien en este paso, tenemos un
contrato quiz, este ser el contrato que respalde al trabajador oficialmente por la empresa u
organizacin.
1.13 EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Eficacia
Ello implica alcanzar los objetivos trazados por la empresa cumpliendo un plan estratgico
y un plazo establecido. No se habla de cuidar y ahorrar recursos como lo hace eficiencia.
Segn explica Castillo, una empresa eficaz no es peor que una eficiente. Una lnea area
no puede pretender llegar antes al aeropuerto de otro pas porque la pista podra estar
ocupada y en vez de beneficiar a sus pasajeros generara un problema mayor, refiere.
Eficiencia
Este trmino, como la eficacia, requiere alcanzar los plazos corporativos trazados pero de
una manera ms rpida, es decir ahorrando recursos (financieros, humanos, de
infraestructura, entre otros).
Productividad
La productividad es la relacin que existe entre la produccin de la empresa y los recursos
empleados para obtener dichos bienes. Este trmino busca satisfacer y alcanzar a su pblico
objetivo, buscando la calidad que desean los clientes de una compaa. (Productividad,
eficacia y eficiencia, 2011)

Figura 15 Efectividad, eficiencia , calidad = Productividad

http://help-adm.blogspot.mx/2012/08/clase-n-6-eficiencia-eficacia-y.html

Eficiencia, la eficacia y efectividad, pareciera que son iguales y que significan los mismo,
pero tienen una notable diferencia ya que lo que se quiere lograr es la productividad y esto
se har nicamente siendo efectivo, al usar el mnimo de recursos para llegar al resultado es
lo que quiere la empresa una productividad mayor al menos costo posible.
Esto se logra con programas que establezca la empresa y viene desde la capacitacin,
porque si tu quieres que los empleados aprendan y se adapten al modo de trabajo de la
empresa debes ensearles de principio a fin, as mismo con la evaluacin del desempeo,
para verificar que se est aplicando correctamente los pasos que se aprendieron a lo largo
de la capacitacin .

CONCLUSIONES
El capital humano es el recurso ms valioso con el que cuenta la empresa, es el que ayuda a
prosperar y dar un seguimiento de mejora, claro si estos son de verdad un buen elemento
sin duda alguna harn que la empresa tenga xito y cumpla sus metas.
Los procesos que analizamos en el ensayo son realizados por el departamento de recursos
humanos todos cada uno deben ser planeados, probados, analizados, aplicados y evaluados,
para saber si su funcin es la correcta, es difcil saber cmo es que logran una tarea tan
difcil y tan compleja al tratarse de personas.
El rea de recursos humanos no se trata de contratar y reclutar candidatos para un posible
puesto, esta rea se desarrolla a lo largo de todo un proceso que no termina en la
contratacin sino contina a lo largo de toda la estancia de los trabajadores.
El personal contratado deber ser escogido, evaluado y aprobado por otro personal que a su
vez fue selecto con las mismas fases. Todos estos procesos y actividades siguen una
secuencia y se relacionan uno con el otro sin excepciones, no debe faltar ninguno y creo yo
que a lo largo de los aos surgirn nuevos modelos con quizs otros procesos para seguir
perfeccionando y agilizando esta parte.
La forma ms sencilla para explicar y comprender los procesos as mismo analizarlos, es
con un ejemplo de la vida cotidiana.
Todos los das se ve a cientos de personas apuradas y atareadas, inclusive desesperadas por
el hecho de conseguir trabajo y si la demanda es mucha y la oferta es poca, pero si
ubicramos a todas estas personas en el lugar correcto quiz el porcentaje de empleados
subira. Nuestro ejemplo parte de una persona como cualquier otra, en busca de empleo.
Un empleo que a su vez ha sido estudiado y esa vacante existente fue determinada en base
a un anlisis de puestos, para as determinar un nombre del puesto y conjunto de
caractersticas que deben reunirse en el candidato a elegir.
El interesado encuentra la oferta interesante en esta vacante, ya que siente que rene
perfectamente las caractersticas que se estn pidiendo, pero claro no basta con solo sentirse
listo y preparado debe reunirse con otras personas que tambin creen poder con este
trabajo, debe venderse as mismo por encima de ellos, en primera instancia con el
reclutamiento es el primer paso que se da, entregando su curriculum de manera impecable o
en el caso la solicitud de empleo.
Posteriormente la persona espera la llamada, que le anuncie que fue uno de los pocos
seleccionados para pasar a la siguiente fase, en este proceso se le hace una entrevista, se
observa el curriculum presentado, se verifican las referencias, se habla con los gerentes, se
hace una entrevista final con los o el gerente para consolidar la decisin de la contratacin
y si as lo es se firma el contrato por el tiempo determinado que se estableci.
Cuando la persona es contratada y asiste a su primer da de trabajo, la empresa siguiendo el
manual y pasos de recursos humanos ofrece a los nuevos empleados un curso de induccin
donde sirve esencialmente para familiarizarte con la empresa y sentirte participe en ella.
La capacitacin viene despus, se capacitan a las personas para que aprendan a hacer las
cosas acorde a la empresa, los nuevos empleados tienen las habilidades y conocimientos
pero no orientados al manejo de la empresa, es por esto que las empresas ofrecen la
capacitacin para ellos y si bien, es un costo que repercute en las utilidades, si lo vemos a
futuro es la inversin que har que esas utilidades suban de manera constante,
Se evala el nivel de desempeo de manera que los empleados sepan que estn siendo
evaluados de manera constante, para evitar que exista un dficit de desempeo, se le tiene
que dar a conocer al empleado sus resultados y una retroalimentacin de ellos, para
sealarle en que categora se encuentra con ms problemas o cules son sus fallas
constantes que debe corregir. Esto va de la mano con la motivacin e incentivos por parte
de la organizacin para generar una cohesin en los empleados y un mayor rendimiento en
ellos, ya que si son recompensados de alguna forma se les motiva a continuar esforzndose
y no solo quedarse estancado con una mentalidad que no siga creciendo, deben saber que
pueden crecer tanto como ellos quieran dentro de la empresa y que todo esfuerzo notable
ser recompensado. Un buen clima organizacional hace la diferencia en un ambiente
laboral con estrs o sin l, las personas que se encuentran estresadas no se desenvuelven
igual que las dems. Las leyes y el gobierno ampara a todos los trabajadores es por esto que
se debe ofrecer un lugar digno limpio y seguro para ejercer cualquier tipo de trabajo.
Los recursos humanos no son solo un rea ms, es el rea que engloba y se relaciona con
todas las dems, ya que cada uno de los empleados que puedan ejercer en una organizacin
son sometidos a cada uno de los procesos de esta rea.
Para m el xito de una empresa se puede definir en el nivel de capital humano que se tenga
y a su vez del buen funcionamiento que se lleve en recursos humanos.

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