INSTITUTO NICARAGUENSE DE APOYO

A LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

INPYME
Gobierno de Nicaragua



A AD DM MI IN NI IS ST TR RA AC CI IO ON N D DE E P PR RO OY YE EC CT TO OS S


























MANUAL DE CONSULTA DEL
MICROEMPRESARIO






INTRODUCCION



Amigo (a) microempresario (a):


Todo el mundo maneja algn proyecto de vez en cuando. Por ejemplo, un estudiante maneja
un proyecto como requisito para una clase; quienes hacen las cosas por s mismo manejan un
proyecto para arreglar o construir algo en sus casas.

Todos ellos aprovechan las mismas teoras sobre la administracin de proyectos, a veces sin
darse cuenta.

Como microempresario (a), debes conocer la ADMINISTRACION DEL PROYECTO.

Con ese propsito hemos preparado el presente manual, denominada ADMINISTRACION DE
PROYECTOS, a fin de que conozca la importancia y los principales procedimientos en el
manejo de los proyectos, esperando que los contenidos propuestos contribuyan al desarrollo
de tu empresa.










































































CONTENIDOS


A. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS

1. PLANIFICACION DE LA MEDIDA DE LA CALIDAD
2. PLANIFICACION DE LA MEDIDA DEL TIEMPO
3. PLANIFICACION DE LA MEDIDA DEL COSTO

B. PONIENDO EN PRCTICA EL PLAN

1. CONTROL DEL DESARROLLO DEL TRABAJO
2. LA RETROALIMENTACION
3. CONTRATACION: MATERIALES, SUMINISTROS,
SERVICIOS
4. RESOLUCION DE DIFERENCIAS

C. COMO LLEVAR EL PROYECTO A FELIZ TERMINO

1. MODELO PARA TENER EXITO AL ADMINISTRAR UN
PROYECTO

D AUTOEVALUACIN


OBJ ETIVO

Que los (as) micro empresarias (as) conozcan la importancia y
los procedimiento ms generales en la administracin de
proyectos como alternativa en el manejo y control de sus propios
proyectos.


LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS NOS AYUDA A:



A. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE UN PROYECTO










En este manual planteamos que los proyectos nacen de problema y oportunidades, de IDEAS
que se llevan a la prctica.










Algo importante, que no debemos olvidar, es que como MICROEMPRESARIOS los
PROYECTOS hoy en da, nos ayudan a crecer como empresarios, sobre todo si lo hacemos
de manera organizada y con una verdadera planificacin.













La administracin de un proyecto es una operacin con un PRINCIPIO y un FIN, que se realiza
para alcanzar las metas establecidas, los objetivos y programas fijados de antemano.




Recordemos que el manual N 10 estudiamos
todo lo relacionado a la formulacin de
proyectos.
Adems, nos explica de forma
sencilla los pasos que siguen en la
formulacin de proyectos
Ya recuerdo los pasos fundamentales

EN QUE CONSISTE LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE UN PROYECTO?






Control de un proyecto de principio a fin.
Estructuracin de un buen plan.
Aceptacin del plan, es decir respaldo de los dems.
Motivacin de los involucrados.
Mejor utilizacin de los recursos disponibles.
Control de gastos de tiempo y dinero.















La planificacin de la calidad, requiere atencin al detalle.

La meta de la PLANIFICACIN DE LA CALIDAD, consiste en asegurar que el resultado del
proyectos funcionara, es decir, que se le har o que se supone que debe hacerse.

EL PLAN DE CALIDAD, establece los criterios de ejecucin, los cuales se comparar el
resultado del proyecto una vez terminados.










Para comprender bien la importancia de la
administracin de un proyecto vamos a
estudiar tres aspectos bsicos: CALIDAD,
TIEMPO, COSTO.

1. PLANIFICACIN DE LA MEDIDA DE CALIDAD
Hay dos tcnicas que facilitan la planificacin de la
calidad: la estructura de la divisin del trabajo y las
especificaciones del proyecto.

CREACION DE UNA ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO




La e estructura de la divisin de trabajo, es el lugar para comenzar a planificar los tres
parmetros de un proyecto:

- Calidad
- Costos
- Tiempo





Consiste en dividir un proyecto en "sub-unidades" el decir en paquetes de trabajo. (Son los
componentes o pasos).

Como administrador de proyecto, le ser ms fcil controlar la totalidad, al tener subdividido
los grandes componentes de cualquier proyecto.

VEAMOS UN EJEMPLO:

Supongamos que existe un proyecto denominado:

"Lanzamiento de Embutidos Nica al Mercado Nacional

Algunos componentes de este proyecto seran:

(SUB-UNIDADES)
DIAGNOSTICO SITUACIONAL-ANALISIS DE IDEAS
EL ESTUDIO TECNICO
EL ESTUDIO FINANCIERO
EXPERIMENTACION
DESARROLLO DEL PROYECTO-EJECUCION
EVALUACION DEL PROYECTO


Es decir que en cada etapa o fases, existen personas responsable en cada accin, que incluso
pueden ser la misma alguna veces, pero que al administra el proyecto, tenemos que controlar la
calidad, con qu se realiza cada PASO (COMPONENTES O SUB-UNIDADES).





Usando la divisin del trabajo, se pueden escribir las especificaciones para cada sub-unidad
del proyecto.
En que consiste!

LAS ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO



EJEMPLO DE ESPECIFICACIONES DE UN PROYECTO

El embutido Nica reemplazar al embutido norteamericano
El contenido de cada pote, pasara 15 gramos ms que el
existente en el mercado
Cada pote contendr un 10% ms de caloras
El empaque garantizar una duracin mayor de un ao
La presentacin ser a colores
etc.

Las ESPECIFICACIONES, incluyen todos los requisitos de importancia para cumplir con la
MEDIDA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO, los MATERIALES que se van a emplear, el
ESTNDAR que hay que alcanzar, los ENSAYOS que se harn, etc.

Tenga mucho cuidado al escribir las especificaciones por qu estas se convierten en el factor
de control en el cumplimiento del estndar de ejecucin y afectan directamente. Tanto el
presupuesto, la planificacin misma del proyecto.

































El objetivo a planificar la medida del tiempo, es determinar el tiempo ms corto necesario para
completar el proyecto.

Comience con la ESTRUCTURA de la DIVISION DEL TRABAJO y determine el tiempo
requerido para terminar cada sub-unidad.

Despus, determinen qu secuencia deben terminarse las sub.-unidades en cuales se pueden
estar trabajando a mismo tiempo.

Como puedes observar las
especificaciones de un proyecto ayudan a
todo administrador del proyecto, pues
sirven de base o estndar para
controlar y evaluar.
2. PLANIFICACION DE LA MEDIDA DEL TIEMPO



SEGN EL EJEMPLO DE LANZAMIENTO DE UN
NUEVO PRODUCTO PODEMOS ANALIZAR LO SIGUIENTE


SUB-UNIDAD ...... DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Dos meses: abril y mayo 1995

SUB-UNIDAD ...... ESTUDIO
TCNICO

Un mes: junio 1995

y as sucesivamente.







Es decir que nos dice los
Tres elementos de tiempo ms
Importante




LA DURACON DE CADA PASO
LO MAS PRONTO QUE PUEDA COMENZARSE
LO MAS TARDE QUE PUEDA COMENZARSE


La planificacin de la medida del tiempo slo puede hacerse por aquellas personas que tengan
experiencia en la misma actividades o similares.

Si usted no sabe personalmente que el tiempo demora en hacer algo, tendr que confiar en
alguien que tenga la experiencia necesaria.

Muchos administradores de proyectos encuentran que es el realista estimar los intervalos de
tiempo con un PROMEDIO, ms bien que como una cantidad exacta.






Veamos un esquema matemtico para calcular
el tiempo de cada SUB-UNIDAD o PASO



DIAGRAMA DE GANTT:



EJEMPLO:

SUB-UNIDAD O PASO TO. TP TM. TE.

ESTUDIO TECNICO PARA EL
LANZAMIENTO DEL
EMBUTIDO NICA

EXPERIMENTACION


Y ASI SUSECIVAMENTE


1Mes

3 Meses

2 meses

1-8 meses

En donde:
TO: Es el tiempo ms optimista
TP: Es el tiempo ms pesimista
TM: Es el tiempo ms probable
TE: Es el tiempo estimado

Para calcular el tiempo estimado (T.E), se aplica una frmula sencilla.





En este caso sera:

TE = 1 MES +(4.2) +3
6

TE = 1 MES + 8 +3 = 11
6 6
TE= 1.8 MESES





Es un conjunto de barras horizontales que muestran
grficamente la relacin del tiempo, entre los pasos en un
proyecto y se llama as que honor al ingeniero industrial Henry
Gantt, que introdujo este procedimiento a principios de este siglo.

TE= TO + 4 TM + TP
6
Otra forma grfica de calcular el tiempo es
usando el diagrama de Gantt


Para crear un diagrama de Gantt, enumere los pasos necesarios para completar un proyecto y
la estimacin del tiempo requerido para cada paso.

VEAMOS UN EJEMPLO:















3. PLANIFICACION DE LA MEDIDA DE COSTO

Existen muchas razones para hacer una planificacin cuidadosa del costo del proyecto:

- Para comenzar, si usted sobreestima los costos quiz no aprueben el proyecto.

- Como administrador de un proyecto, tiene que supervisar los gastos mientras se
encuentra en ejecucin y evitar los gastos excesivos.
A usted le es imposible estima en el costo de su proyecto mientras no sepa qu tiempo durar,
ya que al rengln mas costoso ser que tiempo durara las labores; por tanto, use su
estructura de la DIVISIN DEL TRABAJO y la programacin del proyecto como puntos de
partida para desarrollar su presupuesto del proyecto.






ACTIVIDADES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
1
Recopilacin
de informacin

2
Redaccin de
anteproyecto

3
Redaccin de
proyecto

4 Revisin final
5
Puesta en
marcha


Tiempo(meses
)
1 2
3
4 5
Las inexactitudes en el presupuesto
siempre son inevitables pero debemos
ser lo ms realista posible.
Recordemos que la divisin del trabajo,
nos dice los grandes componentes, sub-
unidad o pasos de un proyecto.


























LABOR: Constituyen los salarios pagados a todo el personal
trabajando directamente en el proyecto por el tiempo
invertido.

GASTOS GLOBALES: Costos de los impuestos sobre las nminas y beneficios
suplementarios para todos los que trabajan directamente
en el proyecto por el tiempo invertido. Calculados
generalmente con un porcentaje del costo de la labor
directa.

MATERIALES: Costo del todos los materiales calculados en el proyecto.

EQUIPOS: Costos presupuestados en este rengln

GASTOS ADMINISTRATIVOS: Costo de administracin y servicio de respaldo; por
ejemplo: compras, gastos de contabilidad, pago de
trabajo, subcontrato, etc.

GANANCIA: En los proyectos de inversin, es importante tener
presente la ganancia. La ganancia nos muestra la
rentabilidad del proyecto.





COMPONENTES TPICOS DEL COSTO

Labor
Gastos globales
Materiales
Suministros
Equipo
Gastos administrativos y generales
Ganancias (si es aplicable)

Practique obtener el costo de un proyecto
















SUB-UNIDAD
(COMPONENTE O PASO
MATERIALES EQUIPOS ETC. ETC. ETC.




IMPORTANCIA DE ASIGNAR RESPONSABILIDADES

La determinacin de quin debe ser responsable de realizar cada sub-unidad o paso de un
proyecto debe hacerse tan pronto como sea posible, de modo que todos puedan participar en
la planificacin tanto de los calendarios de trabajo como de los presupuestos .














Para hacer el mejor uso posible de sus recursos es importante asigna responsabilidades y
controlar el cumplimiento de las mismas.
Prepare un estimado del costo del proyecto que
usted ha estado aplicando. Utilice tantas
columnas de costos como sean aplicables.

El nmero de personas comprendidas en un
proyecto vara segn su tamao y alcance no
todos los proyectos tienen diferentes personas
para cada una de las sub-unidades o pasos.
Para comprender toda esta teora de presentamos un
cuadro resumiendo la planificacin.



Escoja un proyecto, divdalo en sus partes, o pasos componentes, estime el tiempo necesario
para cada sub.-unidad e identifique la persona o grupo responsable de ejecutarlo.


PROYECTO:






COMPONENTE O PASO PRESUPUESTO
TIEMPO
(CALENDARIO)
RESPONSABILIDAD
Ej.: experimento de los
productos Nica
C$ 5,000.00 Un mes
( 30 Abril 30 Mayo)
Juan Rodrguez


PONIENDO EN PRCTICA EL PLAN













QUE SUCEDE EN LA FASE DE LA PUESTA EN PRCTICA DEL PLAN?

USTED PUEDE HACERLO


Durante la fase de la puesta en prctica, el administrador del proyecto, coordina todos los
elementos componentes de dicho proyecto.

Ello incluye progresivo control del trabajo para ver si se est ejecutando de acuerdo con el plan.






















1.- CONTROL DEL DESARROLLO DEL TRABAJO

El control de la actividad central durante la puesta en prctica de un proyecto.
La herramienta de mayor importancia en este proceso es el PLAN que se elabor.

















A continuacin presentamos dos formas (formatos) de CONTROLAR el desarrollo del trabajo:

A continuacin te presentamos las herramientas y tcnicas
que te ayudarn durante la fase de la puesta en prctica
DEBERES CLAVE DURANTE LA PUESTA EN PRACTICA

1. control del desarrollo del trabajo
2. ofrecer feedback (retroalimentacin)
3. contratar materiales, suministros, servicios
4. resolver diferencias

El control, debe orientar hacia: Las especificaciones,
el calendario de trabajo y el presupuesto


1.1 DIAGRAMA DE IDENTIFICACIN DE LOS PUNTOS DE CONTROL:

EJEMPLO
ELEMENTO DE
CONTROL
QUE PUEDE
PASAR DE MALO?
CMO Y CUANDO?
QU HARIA SI
SUCEDE?
CALIDAD
El trabajo de los
encuestadores esta
debajo de lo deseado
Al inspeccionar
personalmente cada
etapa del proyecto
Hacer que el trabajo
mal hecho se vuelva a
hacer.
COSTO
El costo de cualquier
sub-unidad podra
excederse
Al hacer los contratos
de compras
Primero, buscar otros
proveedores y luego
considerar materiales
alternativos
PUNTUALIDAD
El tiempo para
completar cualquier
sub-unidad podra
excederse del
planificado
Al supervisar de cerca
el desarrollo actual
contra el calendario
de trabajo.
Buscar manera
mejorar la eficiencia y
tratar de ganar tiempo
en pasos posteriores.


El diagrama de IDENTIFICACIN de los PUNTOS DE CONTROL de un proyecto es invertir en
pensar que puede pasar de malo dentro de cualquiera de los tres parmetros: CALIDAD,
COST, PUNTUALIDAD.








1.2 DIAGRAMA DE HECHOS IMPORTANTES

EJEMPLO

El Diagrama de hechos importante presenta un amplio cuadro de calendario de trabajo y fecha
de control de un Proyecto, sealando las actividades claves que pueden identificarse
claramente.

HECHO IMPORTANTE TERMINACION PLANIFICADA TERMINACION ACTUAL
Levantamiento del
diagnostico de los embutidos
nicaragua

Estudio tcnico del proyecto

Experimentacin

etc.
etc.
Agosto



Septiembre

Diciembre
Agosto



Septiembre
Este diagrama nos ayuda como administradores del
proyecto, a que no nos tomen de SORPRESA y
AHORRAR tiempo en las SOLUCIONES


Este Diagrama de
hechos importantes nos ayuda,
pues proporciona un resumen conciso
del desarrollo del Proyecto


2. OFRECER FEEDBACK







EL FEEDBACK significa retroalimentacin.

Mediante la retroalimentacin nos damos cuenta del los efectos y resultados que esta teniendo
un proyecto.

Todo proyecto son INTENCIONES que se materializan mediante ACCIONES para obtener
resultados. En todo esto debe existir la RETROALIMENTACIN.

La retroalimentacin sirve para mantener una buena ejecucin y corregir lo incorrecto. Sin
embargo para que sea efectivo hay que manejarlo de forma apropiada.





















3. CONTRATACION DE MATERIALES, SUMINISTROS, SERVICIOS

Algunos proyectos requieren de contratacin de materiales, suministros, servicios, etc., por
ejemplo la aplicacin de un taller de carpintera, zapatera, etc.

Qu es eso.....? Yo no
entiendo ingls
Intenciones
Accione Resultados
Retroalimentacin
(Feedback)


Se ha comprobado que esta actividad de contratacin y lleva hasta un 20% del tiempo al
ADMINISTRADOR DE UN PROYECTO.











3.1 PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIN EFECTIVA.

a. PREPARARSE:

Haga su tarea! sepa que resultados desea conseguir y por que
Trate de saber qu resultados espera la otra parte.
Edite negociar si no se encuentra preparado, su poder de negociacin aumenta si
presentas alternativas atrayentes.

b. REDUZCA LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS IDEAS:

A veces la forma en que usted ve las cosas es muy diferente de como la otra parte la
ve. Nunca de por sentado que usted conoce el punto de vista de la otra persona: haga
preguntas para obtener un mejor entendimiento y exprselo con sus propias palabras
para que la otra parte lo confirme o lo corrija.

c. ESCUCHE:

Escuchar con cuidado y atencin es imperativo para lograr una negociacin efectiva
deje que la otra parte tenga igual oportunidad de expresin. (Si usted habla ms del
50% del tiempo, no est escuchando lo suficiente).

En el proceso, respete el silencio. A veces las personas necesitan reflexionar sobre sus
propias ideas, antes de seguir adelante no trate de romper este silencio con su
conversacin

d. TOME NOTAS:

Usted necesita saber dnde se encuentra, que a acuerdos se han tomado, que queda
por solucionar. No confa en su memoria tome notas.


e. SEA CREATIVO:

Las conclusiones y crticas antes de tiempo impiden las ideas creativas. Est dispuesto
a dedicar algn tiempo para explorar algunas maneras diferentes o poco habituales de
Para la contratacin de cualquier servicio, comparar,
etctera, se requiere de: NEGOCIACION, por eso te
presentamos pautas para la misma.


resolver sus problemas. Todas las negociaciones pueden beneficiarse con las ideas
creativas dadas libremente y sin prejuicios.

f. AYUDE A LA OTRA PARTE:

Los buenos negociadores comprenden que el problema de la otra parte tambin en su
propio problema.

Pngase en la posicin de la otra persona y trate de hallar una solucin que cubra las
necesidades de todos; despus de todo, ningn acuerdo podr dudar si ambas partes
no las respaldan.

g. HAGA INTERCAMBIOS:

Deb quedar sin recibir algo a cambio, por lo menos obtenga una muestra de buena fe o
una promesa de pago. El principio bsico a seguir es cambiar algo que sea de poco
para usted, pero valioso para su contraparte, por algo que tenga valor para usted, pero
no para la parte contraria.

h. DISCULPASE A TIEMPO:

Una disculpa es la manera ms rpida y segura de reducir los sentimientos negativos.

No es preciso que sea una disculpa personal. Tampoco contribuya a las hospitalidades
haciendo observaciones hostiles. La hostilidad aparta la conversacin de las cuestiones
importantes, y la convierte en una defensa personal, cuyo propsito es destruir a su
contrario.

i. EVITE LOS ULTIMATUMS:

El ultimtum requiere que la otra parte se entregue o pelee y ninguna de las dos cosas
contribuir a una cooperacin futura.

Evite tambin que la otra parte tenga que pelear. Ello sucede cuando usted le da
solamente dos alternativas, ninguna de las cuales es deseable para la otra persona.















Ahora si comprendo por que tenemos que negociar.























4. RESOLVER LAS DIFERENCIAS











La habilidad para resolver y solucionar las diferencias es una cualidad
importante de los administradores de proyectos.





La primera estrategia para solucionar las diferencias resulta de un intercambio entre la
agresividad y la cooperacin; proceso que a veces pueden verse empeado por la emocin y
cuando ello sucede, es difcil lograr un resultado satisfactorio. Por lo tanto, cuando usted siente
que la emocin nubla sus propias ideas o las de la otra parte es mejor demorar las
conversaciones por un tiempo.





Decamos que para la puesta en prctica del plan uno de
los DEBERES CLAVE es RESOLVER LAS DIFERENCIAS.
Vamos a analizar en qu consiste esto...
COMO RESOLVER LAS DIFERENCIAS?
Las cuestiones siguientes incluyen en la
agresividad y la cooperacin.











M
MMO
OOD
DDE
EEL
LLO
OO P
PPA
AAR
RRA
AA S
SSO
OOL
LLU
UUC
CCI
IIO
OON
NNA
AAR
RR D
DDI
IIF
FFE
EER
RRE
EEN
NNC
CCI
IIA
AAS
SS
































LA DEMANDA:


SOLUCIONAR
PROBLEMAS

DEMANDAR


CEDER


PACTAR


La demanda contiene mucha agresividad y poca cooperacin; sugiere la confianza en si
mismo y la importancia que tiene el asunto, unido a una falta de inters por las relaciones y el
la necesidades de apoyo a la otra parte.

SOLUCIONES DE PROBLEMAS:

Contiene agresividad unida a una gran cooperacin; sugiere que el asunto es importante como
tambin lo es la necesidad de una relacin continua con la otra parte.

PACTAR:

El pacto es moderado tanto la agresividad como la cooperacin. Surgir que un asunto se esta
tratando por partes iguales poderosas; cada una de las cuales debe estar dispuestas a ceder
para llegar a un acuerdo.

El pacto es tambin una estrategia de respaldo cuando la solucin del problema en comn
parece inalcanzable.

CEDER:

La cesin es muy baja en agresividad y muy alta en cooperacin. El tema puede no tener la
importancia para usted, quizs no la conozca bien o, sencillamente, desea aceptar la
propuesta de la otra parte para fomentar una relacin entre ambos.


C. COMO LLEVAR EL PROYECTO A FELIZ TERMINOS

- El objetivo de la administracin de proyectos es obtener la aceptacin de los resultados
obtenidos.

- Esto quiere decir que usted administra un proyecto los beneficiarios o "clientes" deben
estar de acuerdo en que se cumplieron las ESPECIFICACIONES de la calidad de los
parmetros del proyecto.

Como microempresario y
administrador de proyectos
usted debe tener criterios bien
documentados sobre la ejecucin
del proyecto desde el comienzo
de su ejecucin.

Pero recuerde que puede haber
variantes o cambios, en este caso
tenemos que cambiar las especifi-
caciones y el calendario de trabajo.

- Para evaluar el proyecto use criterios objetivo, los criterios subjetivos son riesgosos y
estn sujetos a interpretaciones personales.
- Jams debe haber lugar para dudas o ambigedades al que en la prctica esto es difcil
de conseguir.


- Tambin es muy importante estar bien claro de los resultados que se espera obtener
- Recordemos que tenemos que disponer o contar con los materiales, equipos, etc.,
tanto en tiempo como en forma, para que podamos cumplir con cada uno de los
PASOS o COMPONENTES.
- Cuando existe una en gran cantidad de dinero de por medio, es recomendable realizar
auditoria interna.













Finalmente todo proyecto una vez concluido, debe ser evaluado. Es conveniente hacerlo con
todos involucrados, para retomar experiencias en proyectos futuros.

Asimismo es conveniente ESCRIBIR el informe final, detallando los resultados obtenidos y
planteando recomendaciones para investigaciones o proyectos futuros.


















MODELO

1. El proyecto termin en la fecha fijada?




Veamos un modelo para la evaluacin
del proyecto




2. Que aprendimos sobre la planificacin que pueda ayudarnos en nuestro prximo
proyecto?






3. El costo final del proyecto correspondi con lo presupuestado?







4. Que aprendimos sobre el presupuesto que pueda ayudarnos en nuestro prximo
proyecto?






5. Al concluir el proyecto, se cumpli con las especificaciones?






6. Que aprendimos sobre cmo escribir la certificacin que pueden ayudarnos en
nuestro prximo proyecto?





7. Que aprendimos sobre cmo emplear el personal que pueda ayudarnos en nuestro
prximo proyecto?








8. Que recomendaciones tenemos para la investigacin y el desarrollo de proyectos
futuros?






9. Si tuviramos la oportunidad de volver a hacer todo el proyecto que haramos de
diferente manera?







1. MODELO PARA QUE EN EL XITO AL ADMINISTRAR UN
PROYECTO

Los proyectos son empresas temporales que tienen comienzo y un final bien definido;
esta cualidad los distingue de un trabajo continuo dentro de una organizacin.

Todo proyecto con xito tiene cuatro fases: DEFINICIN, PLANIFICACIN, PUESTA EN
PRCTICA Y CONCLUSIN.















Para tener xito en un proyecto, el necesario definirlo claramente antes de empezarlo;
debiendo incluir en dicha definicin los criterios para el llevar a cabo el proyecto completo,
hasta terminarlo con todo xito.

Es razonable esperar que ocurran cambios mientras se est llevando a cabo el proyecto, pero
estos cambios deben documentarse junto con el impacto que pueda causar en el calendario
de trabajos y el presupuesto.


FASE 1
DEFINICION

- Determiner
Objetivos

FASE II
PLANIFICACION

- Escribir
especificaciones

- Desarrollar el
calendario de
trabajo

- Desarrollar un
presupuesto
FASE III
PUESTA EN
PRACTICA

- Supervisar la
ejecucin

- Tomar accin
correctiva
FASE IV
CONCLUSION


- Entregar el
resultado

- Terminar los
detalles
administrativos

- Evaluar la
experiencia


Un proyecto bien ejecutado produce el resultado esperando dentro de un plazo y lmites de
gastos prefijados; as se establecen los tres parmetros que sirven para planificar y controlar el
proyecto.









Por lo general se asigna temporalmente un grupo de personas para trabajar en un proyecto; lo
cual requiere del desarrollo de una organizacin, asignacin de deberes y responsabilidad y el
adiestramiento del personal en sus respectivos trabajos.














Al comenzar los trabajos del proyecto, el administrador asume muchas responsabilidades:

Debe coordinar el trabajo de las diferentes personas de modo que marche de la
mejor manera.

Debe supervisar para que todo marche conforme el plan

S se presentan algunas desviaciones, deben tomar la accin correctiva necesaria.

Debe retroalimentar al resto de las personas involucradas.

Asimismo, debe resolver las diferencias que puedan presentarse.









CALIDAD SE DEFINE POR LAS ESPECIFICACIONES

EL TIEMPO SE DEFINE POR EL CALENDARIO

EL COSTO SE DEFINE POR EL PRESUPUESTO
Recordemos que....










































D. AUTOEVALUACIN

Con el propsito de afianzar los contenidos de este manual, le pedimos conteste las siguientes
preguntas. Puede consultar el manual nuevamente.


1. QUE IMPORTANCIA TIENE PARA USTED LA ADMINISTRACIN DEL PROYECTO?


No todos los proyectos requieren que se le preste la misma
atencin a cada una de estas actividades.
Todo depender de la clase de proyecto que usted est
ejecutando, de su tamao y alcance.
Debemos usar nuestro propio juicio al seleccionar los pasos
que sean importantes para el xito de su proyecto.
Le deseamos sinceramente que tenga xito en los
proyectos que administre! S emplea las ideas de
este manual, estamos seguros de que el xito
recompensara sus esfuerzos.






2. QUE PAPEL JUEGA EL TIEMPO EN LA ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO?






3. PORQUE ES IMPORTANTE LA RETROALIMENTACIN EN LA ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS?






4. SEALE CUATRO IDEAS DE CMO Y LLEVAR PROYECTO FELIZ TRMINO?






5. POR QUE ES IMPORTANTE DEFINIR LAS ESPECIFICACIONES EN LA ETAPA DE
PLANIFICACIN DE UN PROYECTO?








6. EN QUE MEDIDA, LE SIRVE A USTED COMO MICRO EMPRESARIO EL
CONTENIDO DE ESTE MANUAL? SEALE SUGERENCIAS PARA EL
MEJORAMIENTO RESPECTIVO.
















































FUENTE BIBLIOGRAFICA:

Contabilidad Y Finanzas
Servicio Nacional de Aprendizaje
SENA COLOMBIA

Contabilidad de Costos
Instituto Nacional de Aprendizaje
INA COSTARICA



Costos 2
Fundacin Carvajal

Manual de Consulta Para El Pequeo Empresario
OIT/ INATEC

REVISADO POR:
Francisco A. Leguizamn
Doctor en Administracin de Empresas
Universidad de Navarra (IESE), Espaa.

Economista
Universidad de Bogota Jorge Tadeo Lozano
Colombia

Master en Administracin de Empresas
INCAE