PROCESOS DE DIRECCIÓN

VÍCTOR HUGO VENTURA HERNÁNDEZ
UNIDAD 1: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN MÉXICO
La función directiva se define como el proceso de intuir sobre las personas para que
contribuyan al logro de los objetivos y metas de la organización. En esta área las ciencias de la
conducta dan su mayor aportación a la administración. Mediante la función directiva los
administradores ayudan a las personas a hacer uso de su potencial para satisfacer las
necesidades de la institución, las de tipo profesional o laboral y por supuesto sus propias
necesidades.
“La “dirección” como parte del proceso administrativo implica lograr objetivos de la
institución. Obtener resultados positivos es importante, pero los medios nunca deben violar la
dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que a las personas se les
tiene que tratar con respeto sin importar cuál sea su puesto en la organización, porque cada
quien es único, con capacidades y aspiraciones diferentes, todos contribuyen a los propósitos
de la empresa y todos son seres humanos que merecen ser tratados como tales” (Koontz,
1994: 460-466). En la función directiva influyen de manera significativa tres factores básicos:
el liderazgo, la toma de decisiones y la comunicación.
Hablar de función directiva o dirección pública, nos obliga a tomar como referencia algunos
estudios, entre los más importantes, realizados a lo largo del siglo XX que van desde las
escuelas clásicas de la función directiva como los de Henri Fayol, 1916 (1961), Harry Hopt,
1933 (1961), Paul Holden 1941 (1968), Luther Gulick, 1936 (1987), así como Harwood Merrill
y Elizabeth Marting, 1952 (1958), que principalmente vinculan el tema de la función directiva
con el ciclo de gestión. Conceptos más, conceptos menos, encontramos como elementos
comunes a la previsión, planificación, programación, organización, dirección, coordinación,
motivación, información, control etc. Por supuesto, que el tema de ninguna manera se agota
ahí. Por el contrario, éste presenta una serie de hallazgos que van más allá de las funciones de
gestión, y tiene que ver con capacidades, habilidades, componentes afectivos, aspectos
informales, relaciones interpersonales, tiempo destinado al trabajo de oficina y fuera de ella,
entre otros. El interés se centra en saber ¿quiénes son y qué realmente hacen los directivos
públicos? ¿En dónde los ubicamos? Entre otras cosas.
¿En dónde ubicamos a los directivos públicos desde el punto de vista
organizacional?
Para ello, cabe hacer algunas consideraciones previas vinculadas sobre todo a aspectos de
carácter organizacional. Primero, se tiene que señalar que en toda organización burocrática
los temas relacionados con la división del trabajo, la jerarquía funcional dividida en puestos
que desempeñan diversos roles, procedimientos de trabajo, la comunicación por escrito, así
como el nivel de especialización de las personas integrantes con una retribución adecuada, se
presentan como elementos operando un todo “aparentemente” armonizado que de forma
racional a través de rutinas, procesos y cumplimiento de normas, alcanzan los diferentes
objetivos de la organización (Weber 1979). Todo en el marco de una suerte de plantilla o
modelo descriptivo que responde a la “lógica de lo adecuado” (Peters 2003).
No obstante este argumento, si se tuviera que recurrir a un esquema simple, en el que se
mostrara la forma en que está organizada una estructura burocrática, éste sería el siguiente.
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Gráfico 1: Estructura burocrática tradicional
El riesgo de seguir utilizando este esquema
simple, pero de acuerdo también con lo que
acontece en la mayoría de las burocracias que
lo usan, es que los puestos políticos suelen ser
cubiertos a través de la designación política;
para el caso de los puestos administrativos (en
el supuesto de existir un servicio civil), se
suelen cubrir por concurso o un sistema de
mérito.
Las empresas consiguen sus objetivos gracias
al esfuerzo coordinado de un conjunto de individuos. En la empresa se dan un conjunto de
recursos de diversa índole, algunos tangibles y otros no; para conseguir que trabajen de
común acuerdo se necesita introducir el papel de la dirección. La dirección se ocupa de
coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y, muy
especial, a los hombres que trabajan en ella, su principal activo. La esencia de la tarea
directiva consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la
organización, dándoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua
orientación que necesitan para responder ante los cambios. Dirección, pues, tiene que ver con
la asignación, coordinación y movilización de recursos con que cuenta cualquier actividad
organizada. Quiere esto decir que nos vamos a encontrar con tareas directivas en casi
cualquier lugar de la empresa u organización; aunque, por supuesto, tendrán contenidos
distintos y formas de funcionamiento también diferentes. El capataz al frente de una cuadrilla,
el encargado de una tienda, un oficial del ejército y el presidente de una multinacional ocupan,
con distintos grados de responsabilidad y amplitud, cargos directivos en las instituciones en
las que trabajan. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en
tres partes: la alta dirección, la dirección intermedia y la dirección operativa.
La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que
configuran la empresa y, muy especial, a los hombres que trabajan en ella, su principal
activo. Hoy en día, la función directiva se distingue por tener muy marcadas las siguientes
características:
 Innovación
 Liderazgo
 Actitud estratégica.
Características de la función directiva.
En resumen la función directiva en la actualidad se caracterizaría por puntos muy
importantes como: la capacidad de innovación, de liderazgo y de actitud estratégica.
La innovación surge como una respuesta a todos los adelantos técnicos que han ido
adoptando las organizaciones y debe de considerar a los productos y servicios así como a los
métodos de gestión administrativa.
El liderazgo tiene que ver con una serie de capacidades para que el directivo sea escuchado,
transmita efectivamente las estrategias de la organización, y de visualizar las fortalezas y
debilidades del negocio. Ya que no hay que perder de vista que la organización completa
basada en personas, es quien debe llegar a los objetivos y metas. Por lo que de nada sirve tener
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planes y objetivos si no somos capaces de hacer que la gente se mueva y contribuya
oportunamente al logro de las metas organizacionales.
Mintzberg, reconoce a una serie de fuerzas básicas que componen a todas las organizaciones:
• Fuerza de la Dirección.- Esta fuerza impulsa hacia el liderazgo.
• Fuerza de la eficiencia.- Se inclina por la coordinación mediante la normalización.
• Fuerza de las habilidades.- Ejercida por los operarios
• Fuerza de la concentración.- Ejercida por los mandos medios
• Fuerza para la innovación.- Ejercida por el staff de apoyo, inclinándose Fuerza para la
cooperación.- Impulsa hacia la unidad
• Fuerza de la virtualidad.- Potencia la comunicación de todos con todos.
Y de la forma que se estructuren estas fuerzas, se define particularmente la organización. Es
fundamental el papel del directivo para ir generando una estructura adecuada para su
organización. Como resumen, aunque es complejo definir a la función directiva, podemos
resumir en 3 tareas su actividad fundamental:
a) Actividades estratégicas: Formular los objetivos y metas de la organización.
b) Actividades ejecutivas: Comunicar las tareas que tienen que ejecutarse para lograr las
metas y objetivos.
c) Actividades de liderazgo: Motivar a las personas a que desarrollen las actividades que
se les encomendaron.

1.2 EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR
Conjunto de cualidades y conocimientos con los que debe cumplir el personal de la empresa
(Fayol), las dividía en físicas (salud y vigor), intelectuales (agilidad intelectual y aptitudes para
comprender), morales (energía, firmeza, audacia, iniciativa y líder) y culturales (nociones
diversas).
A los buenos administradores se les pide mantener y preservar los activos y posesiones de la
empresa y asegurarse de que la organización funcione eficazmente. Basándonos en esto
podemos definir las funciones básicas de un directivo con nivel de responsabilidad son seis
grandes áreas:
1. Planificar: establecer los objetivos de la empresa y establecer las estrategias para lograrlo.
2. Presupuestar: distribuir y asignar, los recursos necesarios para que las acciones y pasos
programados se ejecuten.
3. Organizar: crear y mantener operando eficazmente las estructuras operativas y
funcionales que permitan cumplir lo planificado.
4. Personal: dotar de personal las estructuras operativas, delegar, definir normas de trabajo,
establecer procedimientos que sirvan de guía al personal, establecer los métodos y sistemas
que permitan controlar sus comportamientos.
5. Control: verificar los resultados, compararlos con lo previsto en la planificación.
6. Solucionar problemas: determinar las desviaciones que se produzcan entre el plan y lo
realizado, prever y organizar la solución de esos problemas, adoptando las medidas que sean
de lugar.
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Actualmente, esas funciones básicas no bastan: el entorno se mueve con demasiada rapidez y,
en consecuencia, se necesitan responsables de las empresas que, además de ser buenos
administradores, sean verdaderos líderes.
Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas, mide
recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de situaciones, Ext.,
exclusivos de la organización a la que pertenece. Es decir que la administración de empresas
posee varias cualidades que son necesarias.
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda
ejecutar eficazmente el proceso de administración de empresas: la habilidad técnica, la
humana y la conceptual:
Ser un directivo va más allá de la parte técnica. Hay que desarrollar características personales,
como aprender a organizar equipos de trabajo, capacidad para complementarse, e incluso
tener visión" Ellos deberán ser personas comprometidas, de confianza y que estimulen al
personal.
1. Un buen administrador es un verdadero líder de su equipo de trabajo, que motiva y
estimula a su gente.
2. Es una persona auto motivado, positivo, disciplinada, comprometida y competente.
3. Un buen administrador se rodea de gente entrenada y comprometida.
4. Es el que reporta y saca de su equipo a los mediocres, cuando éstos no muestran interés
en mejorar.
5. Un buen administrador piensa, analiza y busca oportunidades para mejorar el servicio
al cliente.
El administrador del futuro claramente tiene que ser, como se dijo anteriormente, un buen
operador, una persona motivada que puede obtener y controlar recursos de clase para lograr
resultados, un administrador altamente desarrollado y auto-confiable.
Desde el punto de vista individual se tendrá más auto-actualización. En el perfil profesional
del administrador se deben manifestar entre otras las siguientes características:
Actitud ante el cambio, actitud ante el riesgo, claridad y agilidad para vincular las personas de
la organización en las respuestas a las demandas externas e internas,
Liderar una estructura que se haga flexible para que se puedan producir los cambios
necesarios,
Desarrollar trabajo de equipo con pensamiento prospectivo que permita recrear
continuamente la organización cultural.
Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas, mide
recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de situaciones, Ext.,
exclusivos de la organización a la que pertenece.
Perfil Del Administrador:
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda
ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la habilidad técnica, la huna y la conceptual:
Habilidad técnica: Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos
necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de sus instrucción, experiencia
y educación.
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Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con
personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual: consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la
organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización.
Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la
organización total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo
inmediato.
Creatividad. La primera tarea de un gerente es crear o hacer que otros creen. La creatividad
proporciona valiosas ideas para los productos, servicios y métodos para la organización. Con
creatividad se asegura el futuro y permite encontrar mejores medios para alcanzar los
objetivos o metas. Sin creatividad una organización está condenada a morir, pues si no
proporciona mejores satisfacciones, otra organización lo hará.

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, es una expresión utilizada para designar un determinado concepto
de cultura aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En
primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura
existente. También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de
manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales así
como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo
(mercado).
Funciones de la cultura organizacional
Integra la sociedad: Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el
desarrollo de las políticas de una organización pública.
Cultura administrativa: Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Cultura corporativa: Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa.
Cultura Organizacional
Granell (1997) define el término como “… aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social…” esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los “… valores, creencia, actitudes y conductas.” (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como “…un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización.”(p. 464)
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Valle (1995) establece que la cultura de una organización es “… fruto de la experiencia de las
personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de
éstas.”(p. 96).
García y Dolan (1997) definen la cultura como “… la forma característica de pensar y hacer las
cosas… en una empresa… por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual…” (p.33).
Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las
relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización.” (p.
58).
Serna (1997) “La cultura … es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la
organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas inspirados
en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se
han incorporado a la empresa” (p. 106).
¿Por qué es importante la cultura organizacional para una empresa?
Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar problemas y
encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con
aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo. Además,
tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya adquiriendo
los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de contratación, nos
ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a nuestros requisitos.
Clasificación de la cultura organizacional
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogerán
dos polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar en aquellos puntos
donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organización:
CARACTERÍSTICAS C.O. DÉBIL C.O. FUERTE
AUTONOMIA
Supervisión estrecha. Los
trabajadores tienen poca liberta en su
puesto
Supervisión general. Todos tienen
libertad para resolver los
problemas de su puesto
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo estandarizado.
Reglas y procedimientos formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas
y procedimientos no formalizados
APOYO
La dirección se centra en la
producción y muestra escaso interés
por su plantilla
La dirección muestra gran interés
y apoyo a la plantilla.
PREMIO
Se aprecian y premia la fidelidad, el
esfuerzo, la cooperación. Se
desconocen los niveles productivos
del personal
Las compensaciones y ascensos
que se otorgan al personal están
basados en su nivel de
productividad.
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CONFLICTOS
La gerencia mantiene un nivel
mínimo de conflicto constructivo,
debido a la presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del conflicto
funcional o constructivo, lo
suficiente para que siga siendo
viable, autocrítico y creativo.
RIESGOS No se estimula al trabajador a ser
innovador y creativo
Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del trabajador


1.4 METAS ORGANIZACIONALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
EMPRESA
Metas organizacionales: Varios autores coinciden en señalar que las metas son
declaraciones que identifican un punto final o condición que desea alcanzar una organización.
Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que
intenta conseguir una organización.
Sentido de la organización:
Una organización adquiere sentido e identidad a través del conjunto de metas que la integran.
Existen empresas que tienen un mismo giro, en una misma localidad, pero lo que las hace
únicas son sus metas, porque cada una de ellas son distintas y por consecuencia operan de
manera diferente.
Propósitos de las metas organizacionales: Las metas u objetivos de una organización
sirven a 3 propósitos:
1.- Establecer el estado futuro que la organización busca alcanzar; en otras palabras, los
principios generales que han de ser seguidos por los miembros de una organización.
2.- Las metas proporcionan la razón para la existencia de la organización, es decir, dan
legitimidad a la misma.
3.- Proporcionan un conjunto de estándares para medir el razonamiento organizativo.

Clasificación de las metas organizacionales:
Estos propósitos dan origen a la clasificación de las metas organizacionales, las cuales se
aplican en diferentes niveles de la organización.
1.-Metas oficiales: Metas generales que hacen referencia a la razón que explica la existencia
de la organización, especificadas en la misión y visión de la empresa. La misión informa a
todas las personas que conforman la empresa, las metas que se pretenden alcanzar y refleja de
manera implícita la cultura de la organización.
2.- Metas operativas: Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos
actuales de operación de la organización y explican lo que ésta intenta.
3.- Metas específicas individuales: Se incluyen como parte de los objetivos operativos, ya
que especifican las tareas o los trabajos que deben realizar los individuos en atención a las
metas descritas por medio de documentos.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL.
La responsabilidad social empresarial (RSE) es la integración voluntaria por parte de
las empresas de temas sociales y ambientales en sus operaciones comerciales, procesos
productivos y relaciones con los grupos de interés: clientes, proveedores, trabajadores,
accionistas... Ser socialmente responsable no sólo significa cumplir plenamente con las
obligaciones jurídicas establecidas en estos ámbitos, sino también ir más allá, invirtiendo en
el capital humano y en las relaciones con el entorno y la sociedad en que se opera.
A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la
empresa y sus operaciones están alejados de la responsabilidad social el programa de RSE se
puede interpretar como un intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de asuntos
ambientales) y la empresa queda en evidencia.
Características genéricas de la RSE:
Las políticas de responsabilidad social en las empresas van destinadas a implementar
procesos de mejora en la gestión empresarial, con el objetivo de minimizar los impactos que la
actividad genera sobre el medio y la sociedad presente y futura. Principalmente, se trabaja en
tres ámbitos: social, medio ambiental y económico.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa
es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que sus actividades
tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los
que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los
demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.
La gestión responsable de la empresa implica que esta actúe conciliando (punto de equilibrio)
entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad
(particularmente sus grupos de interés -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006 Cemefi/Miembro
de AliaRSE y Forum Empresa)
Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad
son:
 Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
 Crear riqueza de la manera más eficaz posible.
 Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan
la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
 Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
 Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo
de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los
recursos naturales y energéticos.
 Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legítimos contratos y compromisos adquiridos.
 Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa.
 Mantenimiento de la ética empresarial y lucha contra la corrupción.
 Supervisión de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
 Seguimiento de la gestión de los recursos y los residuos.
 Revisión de la eficiencia energética de la empresa.
 Correcto uso del agua.
 Lucha contra el cambio climático.
 Evaluación de riesgos ambientales y sociales.
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 Supervisión de la adecuación de la cadena de suministro.
 Diseño e implementación de estrategias de asociación y colaboración de la empresa.
 Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
 Implicar a los empleados en las buenas prácticas de RSE
 Marketing y construcción de la reputación corporativa.
 Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la
empresa

1.5 EL MODELO ESTRATÉGICO DE DIRECCIÓN

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Como disciplina busca conocer las causas de éxito empresarial o del fracaso. Se define como el
arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Surgimiento de la Dirección Estratégica.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es sino
hasta recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como
un factor clave en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente
a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor
interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en
cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida más corto de las ideas
innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las organizaciones
comerciales.
En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración
estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del tiempo, basado
fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la formulación de las políticas no es más que la implantación de reglas
cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido
de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero
cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden,
las funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto
requiere procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades
tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el enfoque de las formulaciones
políticas, que dejo de ponerse en práctica en los años 50 y principios de los 60. En 1962, el
historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia inicial",
definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo
plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas
metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
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1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los
objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de
implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una
reconsideración.
3. Chandler se interesó en cómo se formulaba la estrategia, no únicamente en que
resultaría de ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su
entorno era más o menos estables y previsibles.
El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte para competir será
eliminado y sólo aquel que mantenga una ventaja competitiva permanecerá.
El nuevo concepto de Dirección Estratégica se fundamenta en considerar que las decisiones de
la empresa deben ser reactivas, según la competitividad del entorno y proactivas, según las
competencias internas de la organización (que son los recursos y habilidades que posee; como
nivel de tecnología, RR. HH., etc.).
La proactividad significa anticiparse al futuro, hay que tomar la decisión hoy para conseguir lo
que quiero en un futuro. No podemos esperar a tomar la decisión mañana.



















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