PROCESOS DE DIRECCIN

VCTOR HUGO VENTURA HERNNDEZ

UNIDAD 1: ANLISIS DE LA ORGANIZACIN
1.1 LA FUNCIN DIRECTIVA EN MXICO
La funcin directiva se define como el proceso de intuir sobre las personas para que
contribuyan al logro de los objetivos y metas de la organizacin. En esta rea las ciencias de la
conducta dan su mayor aportacin a la administracin. Mediante la funcin directiva los
administradores ayudan a las personas a hacer uso de su potencial para satisfacer las
necesidades de la institucin, las de tipo profesional o laboral y por supuesto sus propias
necesidades.
La direccin como parte del proceso administrativo implica lograr objetivos de la
institucin. Obtener resultados positivos es importante, pero los medios nunca deben violar la
dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que a las personas se les
tiene que tratar con respeto sin importar cul sea su puesto en la organizacin, porque cada
quien es nico, con capacidades y aspiraciones diferentes, todos contribuyen a los propsitos
de la empresa y todos son seres humanos que merecen ser tratados como tales (Koontz,
1994: 460-466). En la funcin directiva influyen de manera significativa tres factores bsicos:
el liderazgo, la toma de decisiones y la comunicacin.
Hablar de funcin directiva o direccin pblica, nos obliga a tomar como referencia algunos
estudios, entre los ms importantes, realizados a lo largo del siglo XX que van desde las
escuelas clsicas de la funcin directiva como los de Henri Fayol, 1916 (1961), Harry Hopt,
1933 (1961), Paul Holden 1941 (1968), Luther Gulick, 1936 (1987), as como Harwood Merrill
y Elizabeth Marting, 1952 (1958), que principalmente vinculan el tema de la funcin directiva
con el ciclo de gestin. Conceptos ms, conceptos menos, encontramos como elementos
comunes a la previsin, planificacin, programacin, organizacin, direccin, coordinacin,
motivacin, informacin, control etc. Por supuesto, que el tema de ninguna manera se agota
ah. Por el contrario, ste presenta una serie de hallazgos que van ms all de las funciones de
gestin, y tiene que ver con capacidades, habilidades, componentes afectivos, aspectos
informales, relaciones interpersonales, tiempo destinado al trabajo de oficina y fuera de ella,
entre otros. El inters se centra en saber quines son y qu realmente hacen los directivos
pblicos? En dnde los ubicamos? Entre otras cosas.
En dnde ubicamos a los directivos pblicos desde el punto de vista
organizacional?
Para ello, cabe hacer algunas consideraciones previas vinculadas sobre todo a aspectos de
carcter organizacional. Primero, se tiene que sealar que en toda organizacin burocrtica
los temas relacionados con la divisin del trabajo, la jerarqua funcional dividida en puestos
que desempean diversos roles, procedimientos de trabajo, la comunicacin por escrito, as
como el nivel de especializacin de las personas integrantes con una retribucin adecuada, se
presentan como elementos operando un todo aparentemente armonizado que de forma
racional a travs de rutinas, procesos y cumplimiento de normas, alcanzan los diferentes
objetivos de la organizacin (Weber 1979). Todo en el marco de una suerte de plantilla o
modelo descriptivo que responde a la lgica de lo adecuado (Peters 2003).
No obstante este argumento, si se tuviera que recurrir a un esquema simple, en el que se
mostrara la forma en que est organizada una estructura burocrtica, ste sera el siguiente.
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Grfico 1: Estructura burocrtica tradicional
El riesgo de seguir utilizando este esquema
simple, pero de acuerdo tambin con lo que
acontece en la mayora de las burocracias que
lo usan, es que los puestos polticos suelen ser
cubiertos a travs de la designacin poltica;
para el caso de los puestos administrativos (en
el supuesto de existir un servicio civil), se
suelen cubrir por concurso o un sistema de
mrito.
Las empresas consiguen sus objetivos gracias
al esfuerzo coordinado de un conjunto de individuos. En la empresa se dan un conjunto de
recursos de diversa ndole, algunos tangibles y otros no; para conseguir que trabajen de
comn acuerdo se necesita introducir el papel de la direccin. La direccin se ocupa de
coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y, muy
especial, a los hombres que trabajan en ella, su principal activo. La esencia de la tarea
directiva consiste en conseguir una actuacin conjunta de las personas que componen la
organizacin, dndoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada y la continua
orientacin que necesitan para responder ante los cambios. Direccin, pues, tiene que ver con
la asignacin, coordinacin y movilizacin de recursos con que cuenta cualquier actividad
organizada. Quiere esto decir que nos vamos a encontrar con tareas directivas en casi
cualquier lugar de la empresa u organizacin; aunque, por supuesto, tendrn contenidos
distintos y formas de funcionamiento tambin diferentes. El capataz al frente de una cuadrilla,
el encargado de una tienda, un oficial del ejrcito y el presidente de una multinacional ocupan,
con distintos grados de responsabilidad y amplitud, cargos directivos en las instituciones en
las que trabajan. Los diversos niveles directivos forman una pirmide jerrquica dividida en
tres partes: la alta direccin, la direccin intermedia y la direccin operativa.
La direccin se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que
configuran la empresa y, muy especial, a los hombres que trabajan en ella, su principal
activo. Hoy en da, la funcin directiva se distingue por tener muy marcadas las siguientes
caractersticas:
Innovacin
Liderazgo
Actitud estratgica.
Caractersticas de la funcin directiva.
En resumen la funcin directiva en la actualidad se caracterizara por puntos muy
importantes como: la capacidad de innovacin, de liderazgo y de actitud estratgica.
La innovacin surge como una respuesta a todos los adelantos tcnicos que han ido
adoptando las organizaciones y debe de considerar a los productos y servicios as como a los
mtodos de gestin administrativa.
El liderazgo tiene que ver con una serie de capacidades para que el directivo sea escuchado,
transmita efectivamente las estrategias de la organizacin, y de visualizar las fortalezas y
debilidades del negocio. Ya que no hay que perder de vista que la organizacin completa
basada en personas, es quien debe llegar a los objetivos y metas. Por lo que de nada sirve tener
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planes y objetivos si no somos capaces de hacer que la gente se mueva y contribuya
oportunamente al logro de las metas organizacionales.
Mintzberg, reconoce a una serie de fuerzas bsicas que componen a todas las organizaciones:
Fuerza de la Direccin.- Esta fuerza impulsa hacia el liderazgo.
Fuerza de la eficiencia.- Se inclina por la coordinacin mediante la normalizacin.
Fuerza de las habilidades.- Ejercida por los operarios
Fuerza de la concentracin.- Ejercida por los mandos medios
Fuerza para la innovacin.- Ejercida por el staff de apoyo, inclinndose Fuerza para la
cooperacin.- Impulsa hacia la unidad
Fuerza de la virtualidad.- Potencia la comunicacin de todos con todos.
Y de la forma que se estructuren estas fuerzas, se define particularmente la organizacin. Es
fundamental el papel del directivo para ir generando una estructura adecuada para su
organizacin. Como resumen, aunque es complejo definir a la funcin directiva, podemos
resumir en 3 tareas su actividad fundamental:
a) Actividades estratgicas: Formular los objetivos y metas de la organizacin.
b) Actividades ejecutivas: Comunicar las tareas que tienen que ejecutarse para lograr las
metas y objetivos.
c) Actividades de liderazgo: Motivar a las personas a que desarrollen las actividades que
se les encomendaron.

1.2 EL PERFIL DEL ADMINISTRADOR
Conjunto de cualidades y conocimientos con los que debe cumplir el personal de la empresa
(Fayol), las divida en fsicas (salud y vigor), intelectuales (agilidad intelectual y aptitudes para
comprender), morales (energa, firmeza, audacia, iniciativa y lder) y culturales (nociones
diversas).
A los buenos administradores se les pide mantener y preservar los activos y posesiones de la
empresa y asegurarse de que la organizacin funcione eficazmente. Basndonos en esto
podemos definir las funciones bsicas de un directivo con nivel de responsabilidad son seis
grandes reas:
1. Planificar: establecer los objetivos de la empresa y establecer las estrategias para lograrlo.
2. Presupuestar: distribuir y asignar, los recursos necesarios para que las acciones y pasos
programados se ejecuten.
3. Organizar: crear y mantener operando eficazmente las estructuras operativas y
funcionales que permitan cumplir lo planificado.
4. Personal: dotar de personal las estructuras operativas, delegar, definir normas de trabajo,
establecer procedimientos que sirvan de gua al personal, establecer los mtodos y sistemas
que permitan controlar sus comportamientos.
5. Control: verificar los resultados, compararlos con lo previsto en la planificacin.
6. Solucionar problemas: determinar las desviaciones que se produzcan entre el plan y lo
realizado, prever y organizar la solucin de esos problemas, adoptando las medidas que sean
de lugar.
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Actualmente, esas funciones bsicas no bastan: el entorno se mueve con demasiada rapidez y,
en consecuencia, se necesitan responsables de las empresas que, adems de ser buenos
administradores, sean verdaderos lderes.
Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas, mide
recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta diagnsticos de situaciones, Ext.,
exclusivos de la organizacin a la que pertenece. Es decir que la administracin de empresas
posee varias cualidades que son necesarias.
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda
ejecutar eficazmente el proceso de administracin de empresas: la habilidad tcnica, la
humana y la conceptual:
Ser un directivo va ms all de la parte tcnica. Hay que desarrollar caractersticas personales,
como aprender a organizar equipos de trabajo, capacidad para complementarse, e incluso
tener visin" Ellos debern ser personas comprometidas, de confianza y que estimulen al
personal.
1. Un buen administrador es un verdadero lder de su equipo de trabajo, que motiva y
estimula a su gente.
2. Es una persona auto motivado, positivo, disciplinada, comprometida y competente.
3. Un buen administrador se rodea de gente entrenada y comprometida.
4. Es el que reporta y saca de su equipo a los mediocres, cuando stos no muestran inters
en mejorar.
5. Un buen administrador piensa, analiza y busca oportunidades para mejorar el servicio
al cliente.
El administrador del futuro claramente tiene que ser, como se dijo anteriormente, un buen
operador, una persona motivada que puede obtener y controlar recursos de clase para lograr
resultados, un administrador altamente desarrollado y auto-confiable.
Desde el punto de vista individual se tendr ms auto-actualizacin. En el perfil profesional
del administrador se deben manifestar entre otras las siguientes caractersticas:
Actitud ante el cambio, actitud ante el riesgo, claridad y agilidad para vincular las personas de
la organizacin en las respuestas a las demandas externas e internas,
Liderar una estructura que se haga flexible para que se puedan producir los cambios
necesarios,
Desarrollar trabajo de equipo con pensamiento prospectivo que permita recrear
continuamente la organizacin cultural.
Un administrador es aquella persona dentro de la empresa que soluciona problemas, mide
recursos, planea su aplicacin, desarrolla estrategias, efecta diagnsticos de situaciones, Ext.,
exclusivos de la organizacin a la que pertenece.
Perfil Del Administrador:
Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda
ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la huna y la conceptual:
Habilidad tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos
necesarios para la realizacin de sus tareas especficas a travs de sus instruccin, experiencia
y educacin.
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Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con
personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual: consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la
organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin.
Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la
organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo
inmediato.
Creatividad. La primera tarea de un gerente es crear o hacer que otros creen. La creatividad
proporciona valiosas ideas para los productos, servicios y mtodos para la organizacin. Con
creatividad se asegura el futuro y permite encontrar mejores medios para alcanzar los
objetivos o metas. Sin creatividad una organizacin est condenada a morir, pues si no
proporciona mejores satisfacciones, otra organizacin lo har.

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, es una expresin utilizada para designar un determinado concepto
de cultura aplicado al mbito restringido de una
organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En
primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura
existente. Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria, de
manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la
organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales as
como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo
(mercado).
Funciones de la cultura organizacional
Integra la sociedad: Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el
desarrollo de las polticas de una organizacin pblica.
Cultura administrativa: Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Cultura corporativa: Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa.
Cultura Organizacional
Granell (1997) define el trmino como aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una
empresa est determinado por los valores, creencia, actitudes y conductas. (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin.(p. 464)
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Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es fruto de la experiencia de las
personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las asunciones de
stas.(p. 96).
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas en una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual (p.33).
Guedez (1998) la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y de las
relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organizacin. (p.
58).
Serna (1997) La cultura es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la
organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados
en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se
han incorporado a la empresa (p. 106).
Por qu es importante la cultura organizacional para una empresa?
Mucho, dentro de una empresa es tremendamente til para poder detectar problemas y
encontrar una solucin lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con
aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho ms productivo. Adems,
tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya adquiriendo
los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase de contratacin, nos
ayudar a encontrar el perfil que ms se adapta a nuestros requisitos.
Clasificacin de la cultura organizacional
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogern
dos polos opuestos: la cultura organizacional dbil, la cual debe mejorar en aquellos puntos
donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organizacin:
CARACTERSTICAS C.O. DBIL C.O. FUERTE
AUTONOMIA
Supervisin estrecha. Los
trabajadores tienen poca liberta en su
puesto
Supervisin general. Todos tienen
libertad para resolver los
problemas de su puesto
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo estandarizado.
Reglas y procedimientos formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas
y procedimientos no formalizados
APOYO
La direccin se centra en la
produccin y muestra escaso inters
por su plantilla
La direccin muestra gran inters
y apoyo a la plantilla.
PREMIO
Se aprecian y premia la fidelidad, el
esfuerzo, la cooperacin. Se
desconocen los niveles productivos
del personal
Las compensaciones y ascensos
que se otorgan al personal estn
basados en su nivel de
productividad.
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CONFLICTOS
La gerencia mantiene un nivel
mnimo de conflicto constructivo,
debido a la presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del conflicto
funcional o constructivo, lo
suficiente para que siga siendo
viable, autocrtico y creativo.
RIESGOS No se estimula al trabajador a ser
innovador y creativo
Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del trabajador


1.4 METAS ORGANIZACIONALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA
EMPRESA
Metas organizacionales: Varios autores coinciden en sealar que las metas son
declaraciones que identifican un punto final o condicin que desea alcanzar una organizacin.
Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que
intenta conseguir una organizacin.
Sentido de la organizacin:
Una organizacin adquiere sentido e identidad a travs del conjunto de metas que la integran.
Existen empresas que tienen un mismo giro, en una misma localidad, pero lo que las hace
nicas son sus metas, porque cada una de ellas son distintas y por consecuencia operan de
manera diferente.
Propsitos de las metas organizacionales: Las metas u objetivos de una organizacin
sirven a 3 propsitos:
1.- Establecer el estado futuro que la organizacin busca alcanzar; en otras palabras, los
principios generales que han de ser seguidos por los miembros de una organizacin.
2.- Las metas proporcionan la razn para la existencia de la organizacin, es decir, dan
legitimidad a la misma.
3.- Proporcionan un conjunto de estndares para medir el razonamiento organizativo.

Clasificacin de las metas organizacionales:
Estos propsitos dan origen a la clasificacin de las metas organizacionales, las cuales se
aplican en diferentes niveles de la organizacin.
1.-Metas oficiales: Metas generales que hacen referencia a la razn que explica la existencia
de la organizacin, especificadas en la misin y visin de la empresa. La misin informa a
todas las personas que conforman la empresa, las metas que se pretenden alcanzar y refleja de
manera implcita la cultura de la organizacin.
2.- Metas operativas: Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos
actuales de operacin de la organizacin y explican lo que sta intenta.
3.- Metas especficas individuales: Se incluyen como parte de los objetivos operativos, ya
que especifican las tareas o los trabajos que deben realizar los individuos en atencin a las
metas descritas por medio de documentos.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL.
La responsabilidad social empresarial (RSE) es la integracin voluntaria por parte de
las empresas de temas sociales y ambientales en sus operaciones comerciales, procesos
productivos y relaciones con los grupos de inters: clientes, proveedores, trabajadores,
accionistas... Ser socialmente responsable no slo significa cumplir plenamente con las
obligaciones jurdicas establecidas en estos mbitos, sino tambin ir ms all, invirtiendo en
el capital humano y en las relaciones con el entorno y la sociedad en que se opera.
A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la
empresa y sus operaciones estn alejados de la responsabilidad social el programa de RSE se
puede interpretar como un intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de asuntos
ambientales) y la empresa queda en evidencia.
Caractersticas genricas de la RSE:
Las polticas de responsabilidad social en las empresas van destinadas a implementar
procesos de mejora en la gestin empresarial, con el objetivo de minimizar los impactos que la
actividad genera sobre el medio y la sociedad presente y futura. Principalmente, se trabaja en
tres mbitos: social, medio ambiental y econmico.
Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa
es el conjunto de acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades
tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los
que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los
dems actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario.
La gestin responsable de la empresa implica que esta acte conciliando (punto de equilibrio)
entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad
(particularmente sus grupos de inters -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006 Cemefi/Miembro
de AliaRSE y Forum Empresa)
Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad
son:
Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.
Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan
la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo
de contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los
recursos naturales y energticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legtimos contratos y compromisos adquiridos.
Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.
Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.
Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.
Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.
Correcto uso del agua.
Lucha contra el cambio climtico.
Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.
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Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.
Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la empresa.
Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE
Marketing y construccin de la reputacin corporativa.
Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la
empresa

1.5 EL MODELO ESTRATGICO DE DIRECCIN

DIRECCIN ESTRATGICA
Como disciplina busca conocer las causas de xito empresarial o del fracaso. Se define como el
arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Surgimiento de la Direccin Estratgica.
Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es sino
hasta recientemente que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como
un factor clave en el xito organizacional. Este tardo reconocimiento se debi principalmente
a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.
Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor
interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas ms complejas en
cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida ms corto de las ideas
innovadoras.
Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamao y complejidad de las organizaciones
comerciales.
En nuestros das, los estudiosos de la administracin apoyan el enfoque de la administracin
estratgica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del tiempo, basado
fundamentalmente en antiguos enfoques para la formacin de polticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la formulacin de las polticas no es ms que la implantacin de reglas
cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que un rea funcional puede o no hacer.
Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido
de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero
cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se expanden,
las funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto
requiere procedimientos ms formales para que la empresa pueda coordinar las actividades
tanto dentro como entre las reas funcionales. As surge el enfoque de las formulaciones
polticas, que dejo de ponerse en prctica en los aos 50 y principios de los 60. En 1962, el
historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia inicial",
definindola como la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo
plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichas
metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
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1. Se interes tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los
objetivos mismos.
2. Enfatiz el proceso de bsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de
implantar las polticas basndose en una sola idea clave que poda o no necesitar una
reconsideracin.
3. Chandler se interes en cmo se formulaba la estrategia, no nicamente en que
resultara de ella
4. Chandler abandono la nocin convencional de que la relacin entre un negocio y su
entorno era ms o menos estables y previsibles.
El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte para competir ser
eliminado y slo aquel que mantenga una ventaja competitiva permanecer.
El nuevo concepto de Direccin Estratgica se fundamenta en considerar que las decisiones de
la empresa deben ser reactivas, segn la competitividad del entorno y proactivas, segn las
competencias internas de la organizacin (que son los recursos y habilidades que posee; como
nivel de tecnologa, RR. HH., etc.).
La proactividad significa anticiparse al futuro, hay que tomar la decisin hoy para conseguir lo
que quiero en un futuro. No podemos esperar a tomar la decisin maana.



















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