anders

KIJKEN
DENKEN
DOEN

over gebiedswerkers en
de mogelijkheden
van een andere inzet

Firoez Azarhoosh
Pierre Mehlkopf
Inhoudsopgave

Voorwoord ......................................................................................................................................................... 3

1. Wat is anders denken? ................................................................................................... 5

2. Van denken naar doen ................................................................................................... 15

3. De context van de deelnemers ............................................................................... 19

4. Uit de context stappen:

veranderen van de eigen rol ..................................................................................... 23

5. Uit de context stappen:

veranderen van patronen ............................................................................................. 29

6. Uit de context stappen:

veranderen van werkprocessen .............................................................................. 33

7. Beelden en perspectieven ........................................................................................... 39

8. Opereren in een krachtenveld ................................................................................ 45

9. Een handreiking .................................................................................................................. 49

10. Gebiedsgericht werken:

uit de context stappen ................................................................................................... 53

Nawoord ............................................................................................................................................................. 59
Voorwoord

De wet van de afnemende meeropbrengst is voor velen onder ons direct

zichtbaar in de dagelijkse werkpraktijk. De ambitie om iets te bereiken is groot,
onze inzet om daar te komen wordt groter en groter, maar het lijkt of het
resultaat steeds meer op zich laat wachten. Meer van hetzelfde brengt ons niet
dichter bij ons resultaat, integendeel. We merken dat we onszelf herhalen, dat
we vast zitten in patronen, dat de opbrengst van onze inzet tegenvalt, dat de
weerstand toeneemt en dat cynisme op de loer ligt. We willen anders, beter,
maar het doorbreken van vaste patronen is niet gemakkelijk. We willen anders,
maar hoe?

De vraag die we kregen van de medewerkers van de eenheid Gebiedsmanagement

van het Stadsdeel Oud-Zuid in Amsterdam was nog voorzichtig geformuleerd:
“Kunnen jullie ons eens laten kennismaken met ‘anders denken’, we denken dat
we daar iets aan kunnen hebben in onze dagelijkse werkpraktijk.” Het begon
met een workshop over anders denken. Maar enthousiasme is niet te remmen.
Er kwam een vervolg. Minder over ‘anders denken’, meer over ‘anders doen’.
Hoe ‘anders denken’ direct toepasbaar is in de werkpraktijk. Hoe anders doen
leidt tot meer energie en dynamiek. Hoe met anders doen betere resultaten
kunnen worden behaald. Want uiteindelijk gaat het in die werkpraktijk om het
handelen en het behalen van resultaten.

De ervaringen en inzichten uit de trainingen van de medewerkers van Oud-Zuid

zijn vastgelegd in dit boekje. Voor ons als schrijvers was de uitdaging om de
dynamiek uit een trainingscontext met zijn continue interactie ook op een
inspirerende manier op papier te zetten. Voor de medewerkers in Oud-Zuid is
dit een boekje om terug te kijken, maar ook een middel dat kan steunen bij het
inspireren en enthousiasmeren van collega’s en samenwerkingspartners. Voor
andere lezers is dit boekje een eerste kennismaking met onze visie en
werkwijze in innovatietrajecten door ‘anders kijken’, ‘anders denken’ en ‘anders
doen’ .

Firoez Azarhoosh en Pierre Mehlkopf

3
1. Wat is anders
denken?

5
Kunst en wetenschap zijn velden die traditioneel de meeste andersdenkenden
hebben gekend. Meesterwerken in de kunst en ontdekkingen in de wetenschap
zijn door anders denken tot stand gekomen. Een associatieve gedachte, een
moment van ingeving, een vergelijking buiten de context of een gedragobservatie
kunnen op moeilijke ogenblikken tot een Eureka-gevoel leiden. Maar anders
denken is alles behalve een truc of een instrument om mee te goochelen.
Anders denken is een levenshouding.

De term anders denken kan misleiden. De veronderstelling dat er iets als anders
denken bestaat, impliceert dat er ook een ‘normaal denken’ is. We denken
immers altijd, zelfs in onze slaap. Denken is gewoon denken. Ook al denkt men
nu ‘anders’, het denken zelf blijft gewoon denken. Anders dan de term doet
vermoeden, gaat het bij anders denken om het vermogen te kunnen functioneren
in situaties die vele verschillende werkelijkheden kennen. Het omvat het vermogen
om van ene realiteit naar een ander te kunnen schakelen, het vermogen om zich-
zelf te kunnen observeren, zich in anderen te kunnen verplaatsen, de kunst om
ambitieus te denken maar gelijktijdig successen uit kleine stappen te kunnen
destilleren en vooral: het vermogen zich goed voelen. Henry Ford heeft ooit
gezegd dat een mislukking de enige kans is om op een intelligente wijze opnieuw
te beginnen. Op die manier denken zorgt ervoor dat ieder faalmoment een
ambigu karakter aanneemt. Een faalmoment kan dus nuttig zijn.Anders denken
geeft energie.

Maar hoe doe je dat in de praktijk, anders denken? Is het te leren?

In onze visie is anders denken een vaardigheid die iedereen, met een beetje
hulp, in de praktijk kan ontwikkelen. Grofweg gaat het om bewustwording van
je ingesleten denkpatronen en het stapsgewijs bewust creëren van nieuwe. En
dat telkens en telkens weer. We introduceren in onze trainingen een groot aantal
manieren om anders te denken en anders te kijken. We noemen dat denkramen
en kijkbrillen. Een aantal manieren staat hieronder beschreven.

Denkraam: Zelfobservatie
“Een lui mens heeft het verstand van tien ministers” luidt een Perzische uit-
drukking. Luiheid is in deze zin motivatie om slim te denken. Meestal wordt
hier met slim denken de kortste en makkelijkste weg bedoeld. Men hoeft niet
het wiel opnieuw uit te vinden. De basisgedachte hierachter is dat we niet alleen
maar producers van gedachten zijn. We zijn meestal consument van andermans
gedachten. Meestal hebben we zelf geen grip op de denkprocessen. Ons neuro-
systeem bepaalt aan de hand van interactie tussen referentiekaders, ervaringen,
paradigma’s en kennis welke gedachte bij ons opkomt. Dit gebeurt vrij auto-

6
 matisch en onbewust. Onze hersenen zoeken de kortste weg om tot een gedachte
te komen, namelijk iets wat al een keer gezien, gehoord of gedacht hebben.
Ons brein is liever lui dan moe.

Een observatie van eigen denken verschaft ons inzicht in dit onbewuste en
soms belemmerende proces. Door bewustwording van de interactie tussen denken
en voelen, van gehanteerde referentiekaders, van onze eigen paradigma’s en aan-
names en oefeningen met verschillende variaties in denken/voelen combinaties
ontwikkelen wij het vermogen om situaties die op ons afkomen op verschillende
manieren te bekijken en te beleven.

De observatie van het eigen denken is echter niet makkelijk. Men moet zich
minstens in tweeën delen, een deel denker en een deel observator. Hoe meer
natuurlijk en onbevangen het denkproces is, hoe meer het resultaat bij de obser-
vatie toeneemt. Ook hier biedt voldoende oefening een oplossing. Denken is
een stroom, het begint ergens en gaat ergens naartoe en onderweg verandert het
voortdurend. “Men moet geen stromend water proberen te begrijpen door het
in een emmer op te vangen”.

Kijkbril: Pendelen tussen dimensies

Door situatis op verschillende manieren te interpreteren zijn we in staat de
meest adequate en kansrijke optie te kiezen en vast te houden. Deze optie biedt
ons perspectief en dit perspectief zorgt er voor dat we ons goed voelen. Wij
kiezen een manier van kijken en voelen uit de vele mogelijkheden die bestaan.
Hierdoor creëren wij zelf onze realiteit, onze context. De vogelaar van Alcatraz 1
beschouwde zijn gevangenis in het begin als een plek waaruit je zo snel mogelijk
moest vluchten. Nadat hij in vogels geïnteresseerd raakte veranderde diezelfde
ruimte van een gevangenis in een laboratorium. Ook voor Odipus veranderde
zijn kijk op de wereld toen hij ontdekte dat zijn geliefde tevens zijn moeder was.
Mensen die last hebben van fobieën leren gedurende hun behandeling verschil-
lende manieren om naar zichzelf en de omgeving te kijken en worden gestimu-
leerd om een realiteit te kiezen waarin ze niet bang meer zijn. Het lijkt erop dat
een zelfobserverende persoon in staat is om door het opzetten van een andere
kijkbril een andere realiteit te creëren. Deze realiteiten bestaan naast elkaar, alsof
er dimensies parallel bestaan. Door een bepaalde kijkbril te kiezen en een tijdje
op te houden, kiest men een realiteit. Op dat moment zijn alle andere realiteiten
verdwenen: men kiest als het ware één van de dimensies als verblijfplaats.

Alcatraz is een eiland in de baai van San Francisco. Van 1943 tot 1965 was het in
gebruik als zwaar beveiligde gevangenis. Ontsnappen was onmogelijk, zo was het
verhaal. John Frankenheimer verfilmde in 1962 het verhaal van de vogelaar in ‘the
birdman of Alcatraz’.
7
Denkraam: Stilstaan bij angst
Angst is een van belangrijkste motieven in ons denken. Bang zijn voor bepaalde
situaties, angst voor falen, angst voor verlies, enzovoorts. Het besef dat angst
niets anders is dan onze denkbeelden over de gebeurtenissen betekent dat we in
principe voor minder enge denkbeelden kunnen kiezen. Daarvoor moeten we
nieuwe algoritmes bedenken en ons toe-eigenen. Deze algoritmes zetten ons
huidige denken en voelen zwaar onder druk. De zekerheden en de instrumenten
die we tot nu toe kennen, kunnen verouderd en contraproductief lijken. Zij zijn
soms aan vervanging toe. Nieuwe algoritmes leiden tot nieuw gedrag en op ter-
mijn tot nieuwe gewoontes. Wij maken nieuwe gewoontes zodat deze nieuwe
gewoontes ons opnieuw maken. Dit kan het begin zijn van “anders zijn”.

Denkraam: Tijdreizen
Zoals aangegeven is het observeren van eigen denken een bepalend instrument
maar ook een heel moeilijk toepasbaar instrument. Als we van ons hele leven
een film hadden gemaakt, vastgelegd op DVD, dan zouden we bepaalde episodes
opnieuw kunnen draaien en ons gedrag bestuderen. Terugspoelen, goed kijken,
bespreken en bestuderen, concluderen, leren, vertalen in handelingen, oefenen,
onder de knie krijgen en verder gaan. Deze methode wordt overigens vaak
gebruikt in gedragstrainingen met behulp van video-opnames. Maar hoe kunnen
we van ons denken een film maken zodat we dat kunnen terugspoelen?

Het bijhouden van gedachten door middel van dagelijkse aantekeningen of een
dagboek is wellicht de beste weg om de sporen van ons denken vast te leggen.
Het bijhouden van een dagboek is alleen niet voor iedereen passend. Het
alternatief klinkt spectaculair maar is makkelijk uitvoerbaar. Terugspoelen met
behulp van het terugreizen in de tijd. Daarvoor hebben we onze herinneringen
nodig. We gaan in ons gedachten terug naar het moment van onderzoek. We
roepen onze gevoelens van toen erbij. We lezen onze gedachten van toen in de
opgeroepen emoties en herinneringen. Nu kunnen we ernaar kijken alsof we als
een observator onszelf in het verleden aan het bestuderen zijn.

Het opmerkelijke hierin is dat we dit eigenlijk dagelijks doen, maar vaak zonder
dat we onszelf als observator mee te nemen. Door onszelf als observator mee
te nemen naar het verleden zijn we in staat om ons denken goed te begrijpen,
onze axioma’s en paradigma’s te bestuderen en eventueel bij te stellen. Door het
bijstellen van ons denken in het verleden veranderen onze herinneringen van
het verleden. Ineens kunnen we nieuwe zaken ontdekken die we over het hoofd
hadden gezien. We ontwikkelen nieuwe gevoelens over zaken in het verleden.
Deze nieuwe gevoelens overschrijven als het ware de oude gevoelens over
hetzelfde onderwerp. We hebben min of meer het heden veranderd door het

8
verleden te wijzigen. We kijken nu ineens anders naar zaken dan we eerst deden.
De voorwaarde is nogmaals om onszelf als observator en reparateur mee te
nemen. Door dit vaak te doen, oefenen dus, hebben we onszelf in de rol van
observator altijd bij ons. Een nieuw stadium van bewustzijn dat altijd bij ons is,
observeert, waarschuwt en zo nodig intervenieert.

Tijdreizen heeft de mens altijd geboeid. Onze nieuwsgierigheid naar het verleden
en de toekomst is bron geweest van veel fantasieën. Als we in staat zijn om in
het verleden in te grijpen, onszelf als observator de zaak laten analyseren, nieuwe
axioma’s te bedenken waarmee we in het heden een nieuwe werkelijkheid creëren,
waarom zouden we dit niet ook voor de toekomst kunnen doen. Waarom zou-
den we niet naar de toekomst kunnen reizen, met een toekomstblik naar onszelf
kijken, ons huidige denken analyseren en eventueel veranderen. Inderdaad,
waarom niet? Omdat we het niet kunnen? Echt wel, het heet in de moderne
terminologie scenariodenken, kansen verkennen en strategisch analyseren. Als
we in staat zijn om ons huidige denksysteem te relativeren door verschillende
invalshoeken te nemen, op verschillende manieren te interpreteren en verschil-
lende vertrekpunten vast te stellen, dan zijn we in staat om verschillende
ontwikkelingsroutes aan te geven. We zien ineens verschillende scenario’s. Hoe
dichterbij deze scenario’s bij ons eigen leven liggen, hoe groter onze rol in deze
scenario’s is. Het hangt dus soms echt van ons af welk scenario realistisch is.
Denk je dat we in de toekomst spijt krijgen van datgene wat we vandaag niet
hebben gedaan? Dit is een cruciale vraag. Het antwoord hierop vergt een korte
reis naar de toekomst.

Anders denken is het begin van verandering

Voor de verdere uitleg van het mechanisme van anders denken is een korte
tussenstap nodig. In de inleiding hebben we uitgelegd dat anders denken ons in
staat stelt om voor moeilijk oplosbare problemen, gebrek aan dynamiek, vast-
roesten en inefficiëntie, nieuwe manieren van benadering te vinden. Ook hebben
we aangegeven dat anders denken gepaard gaat met emoties, oefenen, gewoonte-
verandering en observatie. Maar het allerbelangrijkst is dat anders denken leidt
tot anders doen, tot anders handelen. Anders denken is een levenshouding, die
tot uiting komt in gedrag, het heeft een reden, en een ontwikkelingsrichting.
Anders denken is het begin van verandering. En veranderen doet pijn.

Zonder pijn geen echte verandering. Deze pijn hoeft geen lichamelijke pijn te
zijn, het kan ook geestelijk, financieel, emotioneel of organisatorisch zijn. Maar
de veranderaar moet het voelen. Als deze pijn onder de tafel geschoven wordt,
niet erkend wordt, geen eigenaar heeft, door pijnstillers gecontroleerd wordt, door
ons denken gerelativeerd raakt of simpelweg als normaal wordt beschouwd, dan

9
is het proces van anders denken een leuke theoretisch exercitie, een trukendoos
met leuke goochelnummers. De kracht van anders denken is dat we juist door
anders denken de pijnpunten kunnen waarnemen, de pijn voelen en de nood-
zaak tot verandering waarnemen.

Veranderen is bewegen, is een beweging. Geen beweging vindt plaats zonder

conflict en conflicterende krachten. De basis van beweging is immers energie,
en energie kent zijn bron in de vorm van botsingen, conflicterende krachten-
velden, weerstand, veerkracht . Ook in ons denken en onze geest is dit van
toepassing. Bij succesvolle veranderingen heeft men de krachtenvelden goed in
de gaten. Men weet wanneer extra kracht gebruikt moet worden en wanneer
men iets op zijn beloop kan laten. Anders bezwijkt de veranderaar onder de
onvoorspelbaarheid van krachtwendingen en mogelijke energie-uitbarstingen.
In de rest van deze publicatie komen deze onderdelen aan de hand van onze
ervaringen met de medewerkers van het stadsdeel Oud-Zuid aan de orde.

Denkraam: Er is altijd een andere keuze

Observatie van het eigen denken door tijdreizen geeft ons een zeker inzicht in
pijnpunten, energievelden en stelt ons in staat om uit vele mogelijke werkelijk-
heden te kiezen wat voor ons het beste is. Hier kan “ons” een individu, een
organisatie of een relatieverband zijn. Het verhaal over het halfvolle glas is hier
typerend. Organiseren we onze teleurstelling door het negatieve te signaleren of
proberen we ons moed in te spreken door op het positieve te focussen? Een
snel antwoord is natuurlijk: focus op het halfvolle glas, op het positieve. Dat
willen we toch allemaal? Een positieve instelling en tevredenheid met wat we al
hebben. Het organiseren van kleine successen door onszelf niet in de put te
praten. Maar is dat echt zo? Of beter gezegd, is dat altijd zo? Wat als het
halfvolle glas juist het pijnpunt is? Als het tevreden zijn met het halfvolle het
accepteren van de status quo is? Zijn we dan juist niet bezig om veranderingen
uit te stellen die noodzakelijk zijn? En verbergen we dan niet de moeilijke zaken
omdat we daar de moed niet voor hebben? Laten we een voorbeeld nemen. Als
we 100.000 euro investeren om binnen vijf jaar het dubbele te realiseren, kunnen
we bij tegenvallende resultaten positief blijven kijken. Maar als iemand door zijn
of haar partner mishandeld word, dan is een halfvol-benadering stom. Toch?

Zo gesteld is anders denken context gebonden. Daarmee spreken we onszelf

meteen weer tegen. Eerder hebben we het anders denken immers op het niveau
van het anders zijn gedefinieerd. Een universeel niveau waaruit men als observator
zijn denken, voelen en doen kan beïnvloeden. Nu, door deze tegenspraak, zijn
we beland bij een basaal niveau waarin de context van het onderwerp bepalend
is voor anders denken (lees voelen en doen erbij). Maar waarom denken wij in

10
 een of-of situatie, waarom niet in een en-en? Opnieuw een paradox. Ongeacht
welke gedachten waar of onwaar zijn, we hebben door middel van het falsificeren
van onze eigen gedachten nieuwe invalshoeken gecreëerd. Is dit context gebonden?
Ja, omdat wij nu in de context van het schrijven van een boekje zitten. Of nee,
dat doen we altijd. “De essentie van de kennis die je hebt, is haar te gebruiken”,
heeft ooit een groot denker gezegd. Denk daar maar over na.
Het is niet de bedoeling hier al te diep in de theorieën achter denken en functi-
oneren van hersenen te duiken. Daarvoor zijn miljoenen webpagina’s met mooie
voorbeelden en vele bibliotheken vol met interessante boeken beschikbaar.
Wij geloven dat denken, voelen en doen niet los te koppelen onderdelen zijn die
elkaar beïnvloeden maar tegelijkertijd als afzonderlijke entiteit waarneembaar en
benaderbaar bestaan. Wij introduceren tevens ons bewustzijn als een observator
en als een tamelijk onafhankelijk niveau van abstractie dat in staat is het geheel
te sturen en te veranderen. Of dit bewustzijn los van onze fysiologie kan
functioneren is een vraag die bijna het gehele wetenschappelijke spectrum bezig
houdt. Wij vinden het voor dit boekje niet relevant om ons in deze discussie te
begeven. Vanuit een praktische benadering, hoeven wij dit ook niet te doen.
Het is niet noodzakelijk is om alles hierover te weten om anders te kunnen
denken Sterker nog, de meeste creatievellingen in de wereldgeschiedenis zijn
hiermee niet bezig geweest. Het toepassen van de vaardigheid vergt niet altijd
het bezitten van kennis daarover. Johan Cruijff heeft dit mooi verwoord:
‘Je ziet het pas, als je het door hebt’.

Anders denken is versterken

Anders denken staat aan de basis van vele ontwikkelingen, niet alleen van weten-
schappelijke ontdekkingen of kunstuitingen maar ook van individuele ontwik-
kelingen van mensen en van samenlevingopbouw. De grondgedachte achter de
emancipatiebeweging van arbeiders, van vrouwen, van etnische en culturele min-
derheden, is het geloof in eigen kracht en in gelijkheid van individuen. Niemand
kan iemand een minderwaardigheidsgevoel aanpraten als die persoon het niet
toelaat. Als iemand zichzelf mooi vindt, dan is hij ook mooi. Anders denken
staat aan de wieg van empowerment. Door observeren van ons eigen gedrag
kunnen we met onze eigen slachtofferhouding geconfronteerd worden, kunnen
we onze eigen onzekerheden beschouwen, opmerken dat we soms een te grote
ego hebben of juist een te klein, we kunnen naar onszelf kijken door de ogen
van anderen of in een spiegel. ‘Spiegeltje, spiegeltje aan de wand, wie is de
mooiste van het land?’. Zijn wij dat of proberen wij juist zoals Dorian Gray 2

The picture of Dorian Gray. Een boek van Oscar Wilde (1890), verfilmd in 1945
door Albert Lewin. Variatie op het Faustthema. Dorian Gray is een jongeman die
verliefd raakt op zijn eigen schoonheid. Als er een schilderij van hem gemaakt
wordt, wenst hij altijd zo mooi te blijven. Waar Dorian de mooie jongeman blijft,
verouderd hij op het schilderij. Waar Dorian onschuldig blijft ogen, wordt op het
schilderij zichtbaar dat Dorian wreed en narcistisch is.
11
ons beeld hermetisch te verbergen? Kunnen we om onze tekortkomingen
lachen, zelfspot bedrijven en onze eigen karikatuur mooi vinden of vinden wij
dat ons beeld op onze ambitie moet passen? Omar Khayyam (1046-1123),
Perzische wiskundige, sterrenkundige, alchemist en natuurkundige is in het westen
vooral bekend door zijn gedichten. Naar geschiedschrijving heeft Khayyam niet
meer dan enkele tientallen kwartetten gemaakt. Zijn hele leven heeft hij besteed
aan wetenschappelijke ontdekkingen. Zijn gedichten waren echter exemplarisch
voor hoe hij als wetenschapper te werk ging, namelijk door voor die tijd dwars
te denken, met de gevestigde orde te spotten en vooral zelfspot te bedrijven.
Deze gedichten staan bekend als grondleggers van existentialisme in de bloeiende
Islamitische wereld van een millennium terug.

Een poos heb ik naar mijn meester geluisterd met blijdschap

Een poos ben ik blij geweest met mijn eigen meesterschap
En als je wilt weten wat er daarna was
Van aarde naar aarde zonder rekenschap

Het hierboven geciteerde gedicht 3 is meer dan alleen zelfspot. De essentie zit in
de laatste regel. Hier introduceert Khayyam een gigantisch uitdijende discussie
over de zin van het leven. Alles wat hij gedaan heeft en bereikt heeft (lees
gerust: output, resultaat, outcome, SMART, rendabiliteit, enzovoorts) speelt
geen rol meer. De context van het bestaan is kennelijk dermate overheersend
dat deze opsomming van verworvenheden ernaast verbleken. Hij dijt uit,
divergeert, drijft de spot met eigen resultaten en vervolgens reduceert hij zijn
bevindingen in een enkele regel. Hij komt tot de kern, hij convergeert. Zijn
perfectie zit in de eenvoud van de stelling, er kan niets meer van af.

Deze wijze van denken is typerend geweest voor denkers van toen. Veel eerder
dan Khayyam heeft Euclides aan de basis gestaan van oude geometrie: het
bewijzen van geometrische stellingen door middel van redeneringen. Pas toen
Descartes en Lobatchevski een rekensysteem voor het bewijzen van geometri-
sche stellingen bedachten, veranderde deze tak van wetenschap. Een van de
belangrijkste methoden van oude Grieken was de zogenaamde “omgekeerde
waarheid”. Als je iets wilt bewijzen, is het voldoende als je kunt aantonen dat
het omgekeerde niet mogelijk is. Recentelijk heeft Willem Schinkel met deze
methode aangetoond dat het streven naar participatie van migranten in de
samenleving een verkeerde benadering is omdat de samenleving geen gesloten

Vertaling door Firoez Azarhoosh

12
geheel is met een grens waar je binnen of buiten verkeert. De optelsom van alle
sociale netwerken vormt de samenleving en iedereen heeft een eigen afbakening.
Er zijn dus minstens 16 miljoen samenlevingen in Nederland. Wie zijn eigen
stellingen tegenspreekt en op zoek gaat naar falsificatie van zijn eigen gedachten,
en wie, als hij een tegenstrijdige visie tegenkomt, begint met verificatie, is een
andersdenkende in de traditie van Khayyam en Euclides.

Kijkbril: Patroonherkenning
“Cna yuo raed tihs? Olny 55 plepoe out of 100 can. I cdnuolt blveiee taht I
cluod aulaclty uesdnatnrd waht I was rdanieg. The phaonmneal pweor of the
hmuan mnid, aoccdrnig to a rscheearch at Cmabrigde Uinervtisy, it dseno't
mtaetr in waht oerdr the ltteres in a wrod are, the olny iproamtnt tihng is taht
the frsit and lsat ltteer be in the rghit pclae.”

Door het niet echt lezen van deze tekst begrijpen we het. Als we een dappere
poging doen om het echt goed te lezen, is het onleesbaar. Kennelijk hebben we
de woorden in onze eigen databank opgeslagen en met een blik op de eerste
letter en structuur van het woord, halen we de juiste spelling op, een zogeheten
patroonherkenning. We hebben al deze woorden in een vakje in onze hersenen
gestopt. Dit doen we niet alleen met woorden maar met alles. We categoriseren,
schiften en archiveren. Het eerstvolgende moment dat we iets tegenkomen,
gaan onze hersenen op zoek naar verklaringen in de kasten van ons brein. We
halen niet alleen de betekenis op maar ook het daarbij behorende gevoel. Als de
omgeving verandert en verschijnselen door de tijd andere betekenissen gekregen
hebben, dan staan we met ons gedrag te kijk. Hoewel het menselijke brein niet
zonder categorisering kan functioneren (als iemand een brullende leeuw ziet
aankomen, dan is het raadzaam weg te rennen en niet zichzelf af te vragen of
de brullende leeuwen tegenwoordig ook gevaarlijk zijn), zijn categorieën soms
gewoon ook vooroordelen. En niets is moeilijker dan het breken van een
vooroordeel, zelfs het breken van een atoom is eenvoudiger (Einstein).

Kijkbril: Inzoomen en uitzoomen

Door specificeren en generaliseren (inzoomen en uitzoomen) kunnen we de
waarde van onze (voor)oordelen bepalen. Hoe vaak horen we van mensen die
lang op vakantie of op reis zijn geweest dat het nemen van afstand hen tot
andere opvattingen brengt over hun dagelijks leven. De wereld schijnt echt
groot te zijn en veel van onze problemen verwaarloosbaar in vergelijking met
andere plaatsen. In Afrika kent niemand onze baas en is het dus geen belangrijk
onderwerp. Specificeren en generaliseren zijn methodes die ons in simultaan
gebruik een multidimensionale verzameling van verwachtingen opleveren. Zaken
kunnen vanuit verschillende invalshoeken anders zijn. Dit geldt met name in

13
organisaties Economische crisis kan op kleine schaal een groot drama zijn voor
veel burgers. Het kan ook een begin zijn van mondiale verandering in verdeling
van rijkdom.

Tenslotte:
Denken is een krachtig instrument, kent vele dimensies en bestaat uit een reeks
van uiteenlopende processen. Ons brein controleert en reguleert onze hormonale
huishouding, onze emoties en ons gedrag. Zonder denken zullen we het moeilijk
hebben. Maar denken kan ook misleiden, ons in een spagaat werken en valse
verwachtingen creëren. Anders denken zorgt dat ons bewustzijn ons in de gaten
houdt, en ons voorziet van nieuwe inzichten waardoor we zaken anders aan-
pakken. Het zorgt ervoor dat we ons prettiger voelen mits we het niet alleen
bij denken laten. Want anders denken wordt slechts zichtbaar in een concrete
casus, in ons handelen. Als je niet schiet dan scoor je ook niet (Johan Cruijff).

14
2. Van denken
naar doen

15
In dit hoofdstuk leggen we de verbindingen tussen denken en doen en tussen
doen in de context van een training en doen in de dagelijkse praktijk. Want
doen betekent handelen en een training in doen vraagt om de directe verbinding
tussen de artificiële trainingscontext (een mooie ruimte, ver weg van het rumoer
van alle dag, bij voorkeur in de natuur) en die dagelijkse praktijk. Die dagelijkse
praktijk is in de training ingebracht doordat de deelnemers een aantal cases uit
hun werkpraktijk hebben ingebracht. Die cases zijn het startpunt voor anders
denken en anders doen. Daarbij gaat het in eerste instantie om de volgende
vragen:

• Wat doe je als persoon in de regel met een dergelijke casus ?

(Wat is jouw routinepatroon in denken en in doen)

• Wat is dan het voorspelbare resultaat? (Tijdreizen)

• Ben je tevreden met dat resultaat of is er reden voor een andere benadering?
(Er is altijd een andere keuze)

• Zou een andere benadering een ander resultaat hebben en is dat resultaat
mogelijk beter? (Tijdreizen)

• Is niets doen een oplossing? Waar gaat de ‘casus’ dan heen?

Wordt het daar wel opgelost of betekent het slechts uitstel en komt
de casus uiteindelijk toch weer terug op je eigen bureau? (Tijdreizen)

• Is de casus uniek of komen deze en vergelijkbare cases met regelmaat voor?

(Routines van de context of de organisatie ontdekken)

• Is er sprake van een regel (in de organisatie) waarin vastligt hoe dan te
handelen? (Routines in de organisatie ontdekken)

• Als dat laatste niet het geval is, waarom is er dan geen regel ontwikkeld in het
benaderen van dergelijke cases? Hoe zou een dergelijke regel er uit zien?
(Nieuwe patronen ontwikkelen)

Deze vragen zijn gericht op identificatie en bewustwording van het eigen

denken en handelen en van de manier waarop de organisatie in de regel met
deze en vergelijkbare casuïstiek omgaat. Als dit voldoende duidelijk is, gaan we
diepgaander met de casus aan de slag: we gaan ontmantelen, fragmenteren, we
blazen op, we ridiculiseren. We nemen afstand en zoomen tot op de huid in, we
wijzigen het perspectief, we zetten de zaak op zijn kop en bekijken hem van alle

16
kanten. Het gaat dan om denkmethoden die omschreven worden als spiegel- en
spiraaldenken, convergerend of divergerend denken, de denkshock of de
denkdraaier. Op basis van die bewerkingen wordt een nieuwe taalset gemaakt,
gebaseerd op wat herkend is als de archetypen van de ingebrachte casuïstiek.

In de praktijk van deze training bleek bijvoorbeeld de achterliggende vraag

telkens te zijn: ‘Pakken we het op, of laten we het liggen?’. In de nieuwe taalset
is dat veranderd in ‘ Het is te klein om opgepakt te worden of het is te groot
om in te passen’. Die formulering maakt zichtbaar waar het in de kern om ging.
De deelnemers aan de training hadden een visie op wat hun werk behoort te
zijn. Die visie hebben ze geoperationaliseerd in werkprocessen waarbij het
instrument ‘gebiedsgericht uitvoeringsprogramma’ centraal stond. De vraag:
‘Pakken we het op of laten we het liggen?’ was daardoor geen vrije keuze meer.
Alleen wat past in het uitvoeringsprogramma wordt opgepakt, het overige wordt
als hinderlijk beschouwd. Maar zowel binnen de eigen afdeling als bij de andere
afdelingen als bij burgers en organisaties bestaan verschillende beelden over wat
past en wat niet zou mogen passen, wat opgepakt moet worden en wat kan
blijven liggen.

De eenduidigheid die gesuggereerd wordt vanuit de eigen werkprocessen en

instrumenten, wordt vernietigd zodra deze in contact treedt met de meer-
voudigheid zoals die door de diverse omgevingen wordt gehanteerd.

Daarmee is ook het doel van het tweede deel van de aanpak verduidelijkt. Leer
kijken naar jezelf met de ogen van de ander. Omdat die ander talloos kan zijn,
is het zaak om met talloze ogen te kijken naar jezelf. Het begint immers met
anders kijken. Anders denken gaat vervolgens over het ontwikkelen van de
moed om gevolg te geven aan die andere blik. Durf te doen. Durf krijgt de
kans als zij samengaat met een perspectief op succes, en als zij gevoed wordt
door het besef dat niet durven onvoldoende resultaat zal opleveren.

Durven vraagt de eigen angst onder ogen te zien. Durven wordt makkelijk als
het onbekende pad dat betreden moet worden toch als vertrouwd wordt
ervaren, als het al verkend is. Juist hier heeft een training die in zijn opzet direct
parallel loopt met de uitvoering zijn meerwaarde. Dat is ook de reden om in de
training met de dagelijkse casuïstiek van de deelnemers te werken en bij voor-
keur met vraagstukken die gedurende de training hun actualiteit behouden.
De tweede reden om het werken met casuïstiek centraal te stellen is dat daar-
door in de training een vrijplaats ontstaat. De casus wordt ingebracht als ‘model’
maar is voor de deelnemers vertrouwd omdat het een model is dat herleidbaar is
naar de eigen ervaring en het eigen handelen . Voor de trainers is het model een

17
vehikel dat de ruimte biedt om mee te spelen, om te verbouwen, te ontrafelen,
te fragmenteren, op te blazen en door te ontwikkelen naar nieuwe nog
ongekende landschappen. Want ook de trainers zelf moeten zich bewust blijven
van hun eigen patronen, en bereid zijn die continue tegen het licht te houden
om te kijken of zij niet in hun oude groeven schieten. Ook van de trainers
vraagt deze aanpak een doorlopende zelfreflectie en het vermogen reflectie om
te zetten in nieuw handelen.

De training wordt daarmee de vrijplaats waar trainers en deelnemers elkaar

kunnen ontmoeten en met elkaar het gesprek kunnen aangaan, en waar de
directe verbinding met de praktijk zorgt voor optimaal resultaat en optimale
ontwikkeling, zowel voor de deelnemers als voor de trainers. De training als
praktijkwerkplaats.

In de volgende hoofdstukken beschrijven we een aantal kernthema’s uit deze

training en laten we zien hoe anders kijken en anders denken basis is voor
anders en effectiever handelen in de praktijk.

18
3. De context van
de deelnemers

19
Het zijn de deelnemers die hun context in de training inbrengen. Al hun verhalen
en ervaringen refereren hier aan. De bewerking van hun verhalen en ervaringen
vindt met hulp van de trainers ook plaats in de context van de training. Het is aan
de deelnemers om de bewerkte context mee terug te nemen naar hun dagelijkse
praktijk. Omdat we verderop in deze publicatie refereren naar de ingebrachte
casuïstiek, is een korte introductie op de context van de deelnemers nodig.

De deelnemers aan de trainingen zijn de gebiedsmanagers in het Amsterdamse

Stadsdeel Oud-Zuid. Zij houden zich bezig met gebiedsgericht werken, met
gebiedsmanagement. Dat betekent dat ze vanuit de eigen organisatie gezien de
buitenwerkers zijn. Voor bewoners, ondernemers en organisaties in het gebied
zijn ze het omgekeerde: de voorpost van de gemeentelijke organisatie.

Zij zelf zien zich soms als verbinders, dan weer als representant van hun
organisatie maar even zo vaak als boodschapper. Elk van hen bestrijkt een
gebied met een omvang van zo’n 25.000 inwoners. Het aantal thema’s dat speelt
tussen bewoners, ondernemers en stadsdeelorganisatie is groot en kenmerkt
zich door grote diversiteit. Dat betekent dat de gebiedsmanagers dagelijks in
telkens verschillende situaties door hun omgeving gezien worden in telkens
verschillende rollen. Naast de rollen die ze in de interactie tussen de verschillende
buitenpartijen en tussen buiten en binnen spelen, zijn ze ook ‘gewoon’ een
binnenspeler. Een belangrijk deel van hun werk bestaat uit het opstellen van
gebiedsuitvoeringsplannen, met prioriteiten, budgetten, planning en verant-
woording. Dat vraagt om het kunnen werken binnen de muren van de eigen
organisatie. Maar als gebiedsmanager hebben ze binnen de muren geen heldere
positie in de lijnorganisatie.

Dat betekent dat de gebiedsmanagers genoodzaakt zijn om continu per casus de

eigen positie te verhelderen. Het is deze context die de vraag naar ‘anders
denken’ en in het verlengde daarvan naar ‘anders doen’ losmaakte. Als de
omgeving zo complex is en als het nodig is om in elke situatie telkens opnieuw
een positie te bepalen, terwijl anderen die al voor je bepaald hebben, dan is de
logische reactie het versterken van het eigen profiel. Maar als je telkens een
andere rol moet aannemen, wat is dan je profiel? En hoe communiceer je dat je
telkens iets anders bent, ergens anders staat. Soms ervoor, dan weer erachter of
ernaast. Wie geen heldere positie heeft, ontwikkelt niet gemakkelijk een duidelijk
profiel. Als daarbovenop nog onduidelijk is wat je wel of niet oppakt, wat je laat
liggen, of doorverwijst naar iemand anders dan wordt het allemaal nog diffuser.
Je effectiviteit vermindert.
Werken op het snijvlak tussen binnen en buiten is niet gemakkelijk. Dicht bij
binnen staan geeft bescherming maar beperkt je effectiviteit; je ver naar buiten

20
 wagen geeft duidelijkheid, maar het is een positie van waaruit je nog maar met
moeite de verbinding met binnen kunnen leggen. Opnieuw betekent het dat je
effectiviteit vermindert.

Een logische consequentie van hun gecombineerde binnen- en buitenposities is,

dat de gebiedswerkers 4 onvoldoende zelf ‘in control’ kunnen zijn over wat ze
wel of niet oppakken. Bestuurders in gesprek met bewoners wijzen naar hen,
collega’s vinden soms ‘zaken’ echt iets voor het team gebiedsmanagement en
bewoners zelf spreken hen aan met verhalen waaruit duidelijk wordt dan de
reguliere organisatie niet aanspreekbaar en niet effectief is. Vanuit allerlei hoeken
kunnen cases worden aangereikt, rijp en groen, passend en niet passend. Het
gebiedsuitvoeringsplan 5 ontwikkelt zich dan tot een verdedigingsmechanisme.
Niet het gebiedsgericht werken zelf, maar het planningsinstrument dat als orde-
ning daarvoor wordt gebruikt , komt centraal te staan. Het gevolg daarvan is
ook dat de gebiedswerkers meer en meer onderdeel worden van de binnen-
wereld. Het gebiedsuitvoeringsplan is immers een product van die binnenwereld
(van de bureaucratie, de organisatie) en heeft vooral daar betekenis.

Dat het gebiedsuitvoeringsplan een verdedigingsmechanisme wordt, zegt slechts

ten dele iets over de gebiedswerkers. Het zegt meer over de omgeving waarbin-
nen ze moeten functioneren. Het is een omgeving die te vaak en te gemakkelijk
zaken neerlegt bij een afdeling met een nog onduidelijk profiel. De casuïstiek
bij de gebiedswerkers wordt daarmee minder bepaald door wat daar op zijn
plaats is, wat voor het gebied nodig is, maar meer door wat de reguliere organi-
satie niet aan kan of niet aan wil kunnen.

De vraag naar vergroting van effectiviteit wordt hierdoor buitengewoon actueel.

En daar geeft de training een aantal indringende handvaten voor.

We gebruiken het woord ‘gebiedswerkers’ als een verzamelbegrip. Het verhaal dat
we hier schrijven is weliswaar mede geïnspireerd op de ervaringen van de deel-
nemers aan de training, maar heeft – zo hopen we – een bredere geldingskracht.
Het kan van toepassing zijn op al die functionarissen die onder namen als
buurtmanagers, opbouwwerkers, wijkconsulenten, gebiedsmanagers, contact-
ambtenaar, frontliniewerker, wijkregisseur of wijkagent hun functie moeten
uitoefenen op afstand van de eigen organisatie als veilige thuishaven en in het
dagelijkse gewoel van de buurt hun meerwaarde moeten bewijzen, zowel voor de
buurt als voor de eigen organisatie.
21
 5

De term gebiedsuitvoeringsplan is ‘geleend’ uit de praktijk van de deelnemers uit

het stadsdeel. Het klinkt groot en dik maar de afkorting (gup) maakt het klein
en schattig. We hebben met nadruk geprobeerd om specifieke uitspraken over de
positie van de deelnemers te vermijden. De naam gebiedsuitvoeringsplan mag
uniek zijn voor hen, maar in andere stadsdelen en gemeenten zijn vergelijkbare
documenten onder een andere naam gangbaar. Of ze nu integraal uitvoeringsplan
heten, wijkwerkplan of buurtontwikkelingsplan is ook niet van belang. Van belang
is wel te constateren dat de context waarbinnen gebiedswerkers functioneren sterk
dynamisch is. Er gebeurt van alles en lang niet alles is daarbij in zicht en nog
minder ‘in control’. Dat geldt grosso modo voor de lokale overheid als geheel en
voor tal van medewerkers van diezelfde overheid. Kernvraag is dan niet hoe ‘in
control’ te komen, maar juist hoe te werken en resultaat te boeken in
een situaties als je niet ‘in control’ bent.
22
4. Uit de context
stappen:
veranderen van
de eigen rol

23
Dagelijkse routines maken blind. We herkennen alleen nog maar de regel en niet
meer het bijzondere of unieke. We weten al hoe het zit, zonder goed te kijken.
Het zoveelste bewonerscontact en telkens weer diezelfde toon. De bewoner die
iets wil of ergens last van heeft en het maar gewoon in de brievenbus van de
ambtelijke organisatie stopt. Dan komt de routinematige afhandeling. Moet mijn
afdeling er iets mee of kan ik het bij een andere afdeling neerleggen. In dat laatste
geval is een briefje voldoende. ‘ Uw brief d.d. is ter afhandeling doorgeleid naar onze
afdeling ….. Binnen de vastgestelde termijn van 6 weken ontvangt u een reactie. Voor nadere
informatie kunt u contact opnemen met ….’. De betreffende bewoner of ondernemer
is tevreden met de reactie. Deze komt immers overeen met zijn verwachtingen.
Hij weet niet beter dan dat een ambtelijke organisatie zo werkt. Beiden partijen
stellen zich in op een routinematige ontmoeting. Het formele kader daarvoor is
vastgelegd, de antwoordtermijn is bepaald samen met het antwoordkader.

Daarmee is de vraag van de bewoner of ondernemer al getransformeerd naar

een te behandelen casus. Op het eerste oog lijkt het goed te gaan. Maar dat is
niet altijd het geval. Een mooi voorbeeld daarvan is in de casuïstiek die is inge-
bracht door één van de deelnemers:

Een bewoner vlak bij de drukke Albert Cuyp klaagt al heel lang over de overlast
die hij ‘s ochtends vroeg heeft van een marktkoopman. Deze brengt zijn waren op
een karretje met ijzeren wielen voor dag en dauw naar de markt. Het lawaai van
het karretje, het vroege tijdstip ( en de lichte slaap) zijn aanleiding voor een klacht.
Probleem hier is het vaststellen van het kader waarin de klacht moet worden
behandeld. Om dat te kunnen vaststellen moet er al een idee zijn over de wijze van
afhandelen/oplossen van de klacht. Maakt het karretje zoveel lawaai omdat er
klinkers op de straat liggen, dan moet het naar de afdeling bestrating. Gaat het
om het vroege tijdstip dan moet eventueel de toegang tot de markt geblokkeerd
worden door het aanbrengen van paaltjes, ligt de problematiek breder en is dit
gewoon de eerste burger die de kat de bel aan bindt, dan is een bewoners-
vergadering misschien een eerste stap richting oplossing. Misschien ook heeft de
klager wel persoonlijke problemen waardoor deze slecht slaapt en kan de oplossing
in die richting worden gezocht. Het aantal mogelijke ‘afhandelingsscenario’s’ is
legio, maar omdat de klacht klein is en gebonden aan een individu gaat het wat
te ver om hier een integrale taskforce ‘karretje’ voor op te richten. Dan maken we
immers van een mug een olifant.

De dagelijkse routine kenmerkt zich door de tegenstelling probleem en oplossing

en met name doordat de interactie binnen die tegenstelling verloopt via vaste
procedures. Vanwege die vaste procedures vindt er geen ontmoeting plaats tussen
de betrokken partijen. Het is zaak om uit die vaste routines te breken en buiten

24
 de context op zoek te gaan naar nieuwe kansen. Dan ontstaat er weer ruimte
voor ontmoeting. Een ontmoeting die zich kenmerkt door kennismaken, door
verkenning en uitwisseling (van meer dan beleefdheden alleen). In het verlengde
daarvan ontstaat begrip voor elkaars mogelijkheden en onmogelijkheden en
wordt de grond verkend voor het aangaan van een verbinding. Die verbinding
kenmerkt zich door vertrouwen, gesprek en dialoog. De ruimte waar men elkaar
ontmoet is te omschrijven als een vrijplaats, waar de wetten van binnen (de
organisatie) nog niet gelden en die van buiten (de wereld van bewoners en
ondernemers) niet meer. Het is deze ruimte die de mogelijkheden biedt.

Een gebiedswerker die deze ruimte wil creëren zal eerst zelf een aantal barrières
moeten overwinnen en voorwaarden moeten realiseren. De belangrijkste barriè-
re die overwonnen moet worden is die van de beeldvorming. Wat voorkomt dat
hij niet gewoon gezien wordt als een representant van het oude, van het routine-
matige. De belangrijkste randvoorwaarde is dat hij – ondanks dat hij vrij wil zijn
om nieuwe ruimte te creëren – de verbinding met zijn eigen organisatie niet
mag verbreken. Integendeel zelfs, de verbinding moet steviger worden, want hij
zal in een latere fase in staat moeten zijn om zijn eigen organisatie te verleiden
toe te treden tot deze nieuwe ruimte.6 In Startrek zien we daar vaak mooie
voorbeelden van.

Startrek is één van de meest succesvolle televisieseries in het genre science fiction.
In een van de afleveringen ontmoet kapitein Picard, gezagvoerder van Sterrenschip
Enterprise, een nieuwe volk dat in beeldspraken communiceert, gebaseerd op hun
mythologie. Het woord ‘liefde’ zou vertaald kunnen worden in ‘Romeo zingt voor
Julia’. Door het niet kennen van hun mythologie ontstaat onbegrip en dreigt
oorlog.. De oplossing is gevonden door elkaar op een afgelegen plek te ontmoeten
en daar elkaar door het herbeleven en uitspelen van mythologische gebeurtenissen
te leren begrijpen. Hier werd letterlijk ruimte gecreëerd, zowel in het hoofd als
voor ontmoeting, beleving en confrontatie.
25
De centrale vraag is of de wereld binnen en die van buiten een dergelijke vrije
ruimte toestaan. Dan gaat het om de manier waarop men naar elkaar kijkt, naar
het beeld dat men van elkaar heeft. Is de lokale overheid een partner of een
instituut, hebben representanten de ruimte om buiten het kader van de eigen
organisatie te treden of worden ze juist daardoor bepaald. In de theorievorming
over het werken van ambtelijke organisaties wordt dit onder meer benoemd als
de omslag van verticaal werken naar meer horizontale verhoudingen. Om de
stap naar horizontalisering te kunnen zetten, om meer gelijkwaardigheid te
creëren tussen de instituties en de bewoners , is een uitbreiding van de
handelingsruimte nodig, moeten klassieke scheidslijnen worden opgeheven.

• Ik ben aardrijkskundige, zie de oude heer

• Wat is dat, een aardrijkskundige?
• Dat is een geleerde die weet waar zich alle zeeën, rivieren, steden,
bergen en woestijnen bevinden.
• Dat is heel interessant, zei de kleine prins. Dat is nog eens een echt vak. …….
• Uw planeet is heel mooi. Zijn er ook oceanen op?
• Dat zou ik niet weten, zei de aardrijkskundige.
• Ach! (de kleine prins was teleurgesteld.) En bergen?
• Dat zou ik ook niet weten, zei de aardrijkskundige.
• Maar u bent aardrijkskundige!
• Dat klopt, zei de aardrijkskundige, maar ik ben geen ontdekkingsreiziger .
Ik heb een tekort aan ontdekkingsreizigers……… De aardrijkskundige is veel
te belangrijk om rond te zwerven. Hij blijft op zijn burelen. Maar daar
ontvangt hij ontdekkingsreizigers . Die vraagt hij uit en dan schrijft hij hun
herinneringen op 7.

Als de gebiedswerker nieuwe ruimte creëert verandert het aanzien van de

planeet. Het is aan de gebiedwerker om de ruimte te bestendigen. Dat kan
alleen door de aardrijkskundige te verleiden om zijn burelen te verlaten. De
gebiedswerker kan niet geïsoleerd de dialoog met de bewoner of ondernemer
aangaan. Hij moet weten dat de ‘aardrijkskundige’ naast hem staat om met eigen
ogen te zien dat er nieuwe ruimten gecreëerd zijn.

In het routinematig handelen heeft de gebiedwerker de keuze uit twee rollen:

die van coach of wegwijzer en die van de expert. Als coach probeert hij de
afstand tussen binnen en buiten te overwinnen door zich aan de kant van de

Uit De kleine prins. Antoine de Saint-Exupéry

26
buitenwereld op te stellen. Hij geeft informatie, tips en wijst de weg.
Ondertussen probeert hij ook iets van begrip over de binnenwereld over te
dragen, door het vertellen van verhalen over de mores van die binnenwereld.
Zijn tweede mogelijke rol is die van expert. Gewaardeerd omdat hij direct
problemen kan oplossen. Hij kan dat kan doen vanwege zijn kennis van de
routines uit de binnenwereld maar dat blijft buiten beeld. Het is de expert die
aanzien verwerft, niet de organisatie van de expert. Als deze twee rollen
voortkomen uit het routinematige, wat is dan de rol die ruimte biedt om uit de
bestaande contexten te stappen? Het volgende schema maakt dat zichtbaar:

Gebiedswerker

Co
rt
pe

ac
Ex

Adviseur
O Bemiddelaar P
Oplossing Probleemhouder

De vrije ruimte ontstaat als de gebiedswerker afstand durft te nemen van zijn
klassieke rollen en een nieuwe rol aanneemt: die van het organiseren van de
dialoog tussen probleemhouder en oplossing. Hij adviseert op de interactie
tussen beiden, bemiddelt in het gesprek, organiseert de kennismaking en werkt
aan verbinding en vertrouwen. Die nieuwe rol vraagt van de gebiedswerker de
moed om te veranderen, het oude, vertrouwde los te laten en iets nieuws te
ontdekken. In de trainingscontext is het pad verkend, in de praktijk is het
toegepast.

27
5. Uit de context
stappen:
veranderen van
patronen

29
Anders denken en in het verlengde daarvan anders doen is onder meer geba-
seerd op het goed kunnen kijken naar het verleden, het heden en de toekomst,
en daarin patronen herkennen. Want net zoals er in het eigen gedrag patronen
en routines herkenbaar zijn, geldt dat ook voor het gedrag van anderen, zowel
van individuen als van groepen. Goed kijken is een kunst. In de wereld van de
(lokale) overheid is die kunst geïnstitutionaliseerd en gefragmenteerd. Aparte
afdelingen houden zich bezig met het verzamelen van gegevens en schetsen op
basis van die gegevens de ‘toestand’ in de buurt. Daarbij zien ze over het hoofd
dat hun schets slechts één beeld is van de werkelijkheid: ‘it is a map, not a
landscape’, of: de kaart is niet het gebied. Dat was ook aan de hand in een
tweede casus die werd ingebracht.

Het betrof een buurt die uit alle onderzoeken, vragenlijsten en monitors als
redelijk tot goed te voorschijn kwam. Er werd een buurtbijeenkomst georganiseerd.
De aanleiding voor de buurtbijeenkomst was relatief klein. Een in de buurt
gelegen school zou beperkt uitbreiden. De buurtbijeenkomst kende een redelijke
opkomst, en een niet verwachte uitkomst. Er bleek nogal wat mis in de buurt en
de bewoners maakten zich zorgen over de leefbaarheid in de nabije toekomst.

De buurtbijeenkomst is een vast ritueel, dat verloopt volgens vaste procedures:

de patronen zijn bekend, zowel de patronen van de gemeente als de patronen
van de bewoners. Aankondigingen in de lokale pers, briefje in de brievenbus bij
alle bewoners en bedrijven/instellingen in het gebied, een zaaltje, een gespreks-
leider, een inleiding en koffie. De opkomst is voorspelbaar en de aanwezigen
zijn nooit een afspiegeling van de bewoners uit de buurt. Dat wordt het pas als
het thema van de avond echt iedereen raakt. Maar als het om een minder
‘zwaarwegend’ onderwerp gaat, dan komen de bewoners die al actief zijn. Dat
kunnen zowel bewoners zijn die positief-actief zijn als bewoners die negatief-
actief zijn. Het thema en de locale cultuur zelf bepaalt welke van die twee
groepen getalsmatig in de meerderheid is. Een derde groep aanwezigen zijn de
positief-passieve bewoners. Ze reageren op de uitnodiging, maar gaan nog
onbevooroordeeld naar de bijeenkomst. De vierde groep, de negatief-passieve
bewoners, verwachtten niets van dit soort bijeenkomsten en is in de regel afwezig.
Alleen als het onderwerp hun echt raakt of een hoog ‘rode lap-karakter’ heeft,
zullen ze nadrukkelijk aanwezig zijn. Ze weten van te voren al wat er gezegd zal
worden. Hun ergste vooroordelen worden bevestigd.8

Patroonherkenning is tevens het bestrijden van vooroordelen. Door het feit dat
we bewust categoriseren zijn we van het categoriseren bewust. In praktijk
betekent deze differentiatie dat iedere bewoner de behandeling krijgt waar hij
voor kiest. Men bereid zich immers voor op verschillende invalshoeken.
30
 Positief en actief Positief en passief

Negatief en actief Negatief en passief

Als we van te voren weten dat het publiek op deze manier is in te delen,
waarom gaan we dan zo onvoorbereid de bijeenkomst in? Het antwoord is
eenvoudig. De vertegenwoordigers van de gemeente/het stadsdeel zijn niet
onvoorbereid. Integendeel: zij zijn in de regel zeer goed voorbereid. Alle
dossiers en kengetallen over de buurt zijn doorgenomen, de plannen zijn
meerdere keren het licht gehouden, op alle mogelijke vragen is een antwoord
bedacht. Maar misschien wel belangrijker is dat vanuit het perspectief van de
gemeente/het Stadsdeel het probleem en de oplossing daarvoor al lang met
elkaar verzoend zijn. Het gaat slechts om een informatiebijeenkomst. Vanuit het
perspectief van bewoners is dat laatste juist onvoorstelbaar. Waarom iemand
uitnodigen, als wat hij of zij te zeggen heeft er niet meer toe doet? Bewoners
ervaren de bijeenkomst als ‘gesloten’, waar de gemeente deze presenteert als
‘open’. Vanuit elk van de deelnemende categorieën wordt hier verschillend op
gereageerd. De positief-actieve bewoners brengen hun expertise in. Ze zijn vaak
vergelijkbaar deskundig als de ambtenaren van de gemeente en hebben zich
eveneens goed voorbereid. Als ze de overhand in het gesprek krijgen, dan haken
de andere groepen af. Dit gesprek is immers niet meer te volgen, voor wie niet
ook een expert is.

Het assenstelsel passief-actief en postief-negatief is slechts een voorbeeld van

een mogelijke indeling, van het organiseren van nieuwe patronen. Het helpt
echter bij de voorbereiding. Met dit beeld als kader wordt het makkelijker de
vraag te stellen welke groep nu primair bereikt moet worden en wat deze voor
eisen aan het gesprek stellen. Een stap verder is de inrichting van het gesprek
zodanig te construeren dat de bewoners worden uitgenodigd/uitgedaagd om
zich uit deze indeling te bevrijden en weer tot nieuwe patronen te komen.

Daar kan het volgende schema bij helpen:

31
 Toekomst

n
D

a
ro

Pl
om

Emotie Ratio

An
l
oe

al
ev

ys

Heden/verleden
G

In dit schema wordt weergegeven hoe een gesprek in reactie op een voorstel
voor mogelijke verandering kan verlopen. Als het klimaat nog niet rijp is voor
verandering (toekomst), gaat het gesprek vooral over het heden/verleden. Is de
verandering wel nodig (analyse), is iedereen wel betrokken, voelen we dat de
verandering nodig is (gevoel). Als men meer rijp is voor verandering verschuift
het gesprek makkelijker naar de toekomst. Is het plan valide (toetsen), of geeft
het aanleiding om te gaan dromen (luchtkastelen of nachtmerries).
Een dergelijke indeling kan ook gebruikt worden als vehikel om het gesprek in
te richten. Verken met de deelnemers deze vier velden, voordat er ‘zakelijk’
wordt gesproken. Het geeft nieuwe perspectieven en doorbreekt klassieke
patronen.

32
6. Uit de context
stappen:
veranderen van
werkprocessen

33
Herkennen van de patronen in het eigen gedrag en herkennen van de patronen
in de context zijn een voorwaarde voor verandering. Daardoor ontstaat ruimte
om op een andere manier met kernthema’s uit het eigen werk om te gaan: een
manier die productiever is, opener en die tot andersoortige resultaten kan leiden.
Daarmee verandert er niets aan de kern van het eigen werkproces, maar wat wel
toeneemt is de methodische wendbaarheid om met dat werkproces om te gaan.
Als er echter iets een patroon is, dan is het wel het eigen werkproces. In veel
organisaties is er voor gekozen om dit werkproces vast te leggen in protocollen
of handelingsinstructies. Naarmate de werkzaamheden meer gestandaardiseerd
zijn, verschuift de focus van de medewerker van ‘doen wat nodig is’ naar
‘afhandelen conform voorschrift’. Niet de casus zelf bepaalt de richting van de
actie, maar de afhandelingsvoorschriften 9. Nu zijn er bij de gebiedswerkers
minder vaak standaard voorschriften, , maar ook bij hen is sprake van een
impliciet werkproces dat als patroon ordenend werkt op de aanpak van vraag-
stukken die zij tegenkomen. Uit de context van het werkproces stappen vraagt een
andere kijk op de essentie van dat werkproces. Elk werkproces bestaat in zijn
kern uit drie fasen: de signaleringsfase, de beoordelingsfase en de interventiefase.

Signalering
In de signaleringsfase gaat het globaal om vragen als: Herkennen we iets als een
signaal? Accepteren we het signaal als behorend tot ons taakveld? Als iets niet
herkend wordt als een signaal, dan kan het signaal uitdoven, maar even goed
kan het ondergronds blijven bestaan (als een veenbrand) of een andere weg
zoeken om binnen te komen (via een andere afdeling, de bestuurder, een
ingezonden brief in de krant of via moderne media als een weblog ).

Hoe duidelijker voor medewerkers het eigen takenpakket en de daarbij behoren-

de verantwoordelijkheid en handelingsruimte is, hoe beter zij in staat zijn signa-
len te herkennen.

Als het signaal herkend wordt, dan is in het verlengde daarvan aan de orde of
het signaal geaccepteerd wordt. Niet accepteren van een signaal is daarbij niet
op voorhand en in alle gevallen negatief. Een goede verwijzing naar het juiste
adres, wordt door menig burger op waarde geschat. Het accepteren van het
signaal is echter een teken voor andere collega’s binnen de organisatie:
‘afblijven, ik pak dit op’ en geeft duidelijkheid.

Door medewerkers wordt dit dan ervaren als regeldruk, als een inbreuk op hun
professionaliteit. In een aantal sectoren – denk aan de jeugdzorg, de zorg of het
onderwijs – wordt dit nu expliciet op de agenda gezet.
34
Beoordeling
De volgende fase is de beoordeling. Wat is het karakter van het signaal, waarom
komt het nu, wie komt er mee, wat is de voorgeschiedenis, in hoeverre is het
een teken van breder levende problematiek? Was het signaal al bekend, wordt er
al aan gewerkt, zijn er misschien anderen mee bezig? Vragen die deels zelfstandig
zijn te beantwoorden, maar deels onderzoek en verkenning vragen en bespreking
binnen het eigen team. Juist in deze fase is het belangrijk om alle opties open te
houden. Het signaal is geaccepteerd en daarmee is toegezegd dat men dit signaal
zorgvuldig zal beoordelen. Daarmee is niet gezegd dat men ook de verdere
afhandeling van het signaal tot de directe eigen verantwoordelijkheid moet
rekenen. Dat is alleen het geval als de uitkomsten van de beoordeling dat
rechtvaardigen.

Zowel de fase van acceptatie van het signaal als die van de beoordeling kent
contactmomenten met de inbrenger van het signaal. Ook in die contactmomenten
is het belangrijk het onderscheid tussen signaleren en beoordelen helder te
vertellen. Al te gemakkelijk kan de indruk gewekt worden dat het accepteren
van het signaal gelijk staat aan het overnemen van de verantwoordelijkheid om
een oplossing te vinden. Dat wordt mogelijk nog versterkt in het gesprek met
de signaalinbrenger in de beoordelingsfase. Hier ontmoet deze immers een
ambtenaar die geïnteresseerd is, die doorvraagt. Daarmee worden verwachtingen
gewekt en als deze niet worden waargemaakt, is er sprake van een dubbele
teleurstelling. Het is aan de ambtenaar – of de gebiedswerker zoals in de cases
van het stadsdeel Oud-Zuid – om hier aan verwachtingenmanagement te doen.
Helder aangeven dat het nu eerst gaat om het in kaart brengen van het signaal
en het maken van de beoordeling. Over een mogelijke oplossing is nog niets te
zeggen. Door deze opstelling te kiezen en ook expliciet te maken wordt de
ambtenaar/de gebiedswerker niet beoordeeld op de ‘oplossing’, maar op het
adequaat en voor de signaalinbrenger herkenbaar in kaart brengen van het
signaal. Het werkproces is hieronder in beeld gebracht:

35
 Niet passend,
te groot

Aanpassing nodig
AAL
BEOORDELING
Passend
SIGN

(GUP)

Aanpassing nodig

Niet passend,
te klein

Elke fase in het werkproces is in de kern te beschouwen als een onderhande-

lingfase. In de signaalfase gaat het om: accepteren we het signaal onverkort, of
is eerst een aanpassing nodig. In de beoordelingsfase is de vraag: beoordelen we
al vanuit onze kennis van mogelijke interventies, of kijken we open. In de inter-
ventiefase wordt dat nog concreter. De vijf varianten in het schema zijn immers
niet hard van elkaar gescheiden, maar kennen overlap. Overlap die vanuit
bewonersperspectief wordt omschreven als ‘bereidwilligheid’ dan wel ‘starheid’.

Interventie
De beoordeling leidt uiteindelijk tot twee uitspraken: welke interventie is nodig,
en wie is verantwoordelijk voor het organiseren van die interventie. Die twee
uitspraken hangen in de praktijk nauw met elkaar samen. Soms is wel duidelijk
welke interventie nodig is (of wat de oplossing is), maar is niet duidelijk wie
daarvoor verantwoordelijk zou kunnen zijn. Ook het omgekeerde is mogelijk:
duidelijk is wie hiervoor verantwoordelijk is, maar het is nog maar de vraag of
dat ook zal leiden tot een oplossing. Dat heeft te maken met de factor tijd, maar

36
ook met de taakopvatting en de reikwijdte van de overheid. De vragen waarmee
mensen bij een lokale overheid komen gaan over leefbaarheid, schoon, heel en
veilig, renovatie of vernieuwing in de buurt en zijn niet altijd meteen oplosbaar.
Ze moeten opgenomen worden in plannen van uitvoeringsorganisaties, er zijn
middelen nodig en er moet een afweging gemaakt worden of dit signaal wel of
geen hoge prioriteit krijgt. Daarnaast moet ook vaak de medewerking van (tal
van andere) partijen worden verkregen en de steun van omwonenden.

Rollen in het onderhandelingsproces

Zoals gezegd gaat het hier in de kern om een onderhandelingsproces. De keuze
voor de ambtenaar/gebiedswerker hierbij is of hij zich in dit proces opstelt als
onderhandelaar (representant van de gemeente), als ondersteuner van de bewoner
(coach), als expert (gesprekspartner over het signaal) of als intermediair tussen
signaal en gemeente (adviseur naar beide partijen). In die laatste variant treedt
de gebiedswerker als het ware uit het eigen werkproces waardoor nieuwe ruimte
ontstaat om partijen met elkaar in gesprek te brengen. Welke rol de gebiedswerker
kiest, is sterk afhankelijk van zijn eigen professionaliteit, van de aard van het
signaal en van de handelingsruimte die hij krijgt vanuit de gemeente. In alle
gevallen is het echter zaak dat de gebiedswerker de rol die hij kiest ook expliciet
duidelijk maakt aan de partijen in zijn omgeving.

De trits van handelingen (signaleren, beoordelen en interventie) kan de gedachte

oproepen dat er hier slechts sprake is van het vervangen van het ene werkproces
(het geformaliseerde, geprotocolleerde) door het andere (globaal en grofmazig).
Die gedachte is echter onjuist. We introduceren de trits van handelingen als een
manier van kijken naar het reguliere werkproces. In plaats van het opvolgen van
de instructies volgens het protocol, houden we een pleidooi voor professionals
die - in plaats van werkprocessen te volgen- in staat zijn ze te beheersen en
naar hun hand te zetten. Daarvoor is nodig dat ze in staat zijn deze te herkennen
en terug te brengen tot de kern van wat ze zijn: namelijk situaties waarin ze
beslissingen moeten nemen die direct volgen uit wat zij zelf zien als hun missie
en taak.

37
7. Beelden en
perspectieven

39
Uit de context stappen klinkt makkelijk. De ruimte die daardoor ontstaat lijkt
verleidelijk. Maar in welke wereld komen we dan terecht? Hebben we daar
dezelfde blik op of kijken we allemaal verschillend? Vraag aan een boer, een
architect, een jongetje, een natuurliefhebber en een buurtbewoner om een zelfde
grasveldje te beschrijven en schrik van de verscheidenheid. De boer vindt het
grasveld te klein want er kan geen koe van leven. De architect ziet kansen voor
nieuwbouw. De natuurliefhebber is verrukt over de bermbegroeiing. Het jonge-
tje vindt het grasveld maar niets: te veel pollen en drollen, hier kun je niet voet-
ballen. De buurtbewoner vindt het grasveld een prima plek om zijn hond eens
goed te laten rennen. Als ze met elkaar het gesprek aangaan, dan gaan we ern-
stig twijfelen of ze het wel over hetzelfde grasveld hebben. Dat mensen een
verschillend beeld hebben van dezelfde werkelijkheid is op zich niet vreemd.
Het is immers het eigen referentiekader dat in sterke mate dat beeld van de
werkelijkheid bepaalt. Erger wordt het als in de onderlinge communicatie dat
verschillende beeld niet gewisseld wordt. Wat gebeurt er in het gesprek tussen
professionals over een buurt? De ene professional heeft als idee dat het een
‘gezellige’ buurt is; de andere professional vind het vooral een ‘rommelige’
buurt. Als ze dat beeld niet onderling toetsen, niet in bespreking brengen met
bewoners en ondernemers, maar wel impliciet met zich meenemen dan heeft
dat een ongewenste en mogelijk grote invloed op signaleren, beoordelen en het
kiezen van een interventie.

Een simpele oefening daarvoor is om tijdens een start-up aan de aanwezigen te

vragen om de buurt (of wat het onderwerp ook is) kort te typeren in bijvoorbeeld
een metafoor. Verzamel de metaforen en plak bij elkaar wat op elkaar lijkt en ver
van elkaar wat elkaar tegenspreekt. Zo maak je zichtbaar dat een buurt zowel
gezellig als rommelig kan zijn.

In dit hoofdstuk staan we stil bij beeldverschillen en bij het gesprek vanuit
verschillende werkelijkheden.

Herkennen van onvrede

Veel verandering begint vanuit onvrede met het heden. Er gebeuren dingen die
niet (meer) geaccepteerd worden, die het plezier vergallen (pijn) of men ziet
mogelijkheden voor anders en beter (droom). Zowel pijn als droom kunnen
motor en aanjager zijn voor verandering en verbetering. Waar het opheffen van
de pijn of de realisatie van de droom de inzet van anderen uit de brede(re)
omgeving vraagt, wordt de vraag naar de verbinding met die omgeving con-
creet. Buurtberaad, huurdersoverleg, wijkcomité, ondernemersvereniging zijn
voorbeelden van meer geformaliseerde vormen waarin die omgeving zich kan
organiseren. Maar naast deze meer geformaliseerde verbanden heeft elke

40
bewoner nog zijn eigen – al of niet stevige - sociale netwerk.
Kristallisatiepunten daarvan zijn onder meer de voorzieningen die men gezamen-
lijk gebruikt uiteenlopend van het café, de vereniging tot de buurtschool.
Naarmate formele en informele netwerken opener zijn rond toetreding, trans-
paranter wat betreft agenda en ambities en zichtbaar en aanspreekbaar zijn, is
het mogelijk om te toetsen of de eigen pijn of droom met anderen gedeeld
wordt. Zoals we dit beschrijven, lijkt dit een rationeel en gestuurd proces. In de
praktijk hoeft dat allerminst het geval te zijn. Dit is vaak de manier waarop
publieke meningvorming plaatsvindt. Geleidelijk aan wordt in een buurt de
veiligheid, het parkeerprobleem, de overlast, het ontbreken van voorzieningen
onderwerp van gesprek. Als in deze gesprekken duidelijk wordt dat meerdere
mensen er op een vergelijkbare manier naar kijken (eenzelfde beeld hebben)
ontstaat een aanzet tot een (tijdelijk) sociaal netwerk, dat een rol kan spelen bij
verandering en verbetering.

Een dergelijk proces van meningsvorming vraagt om een vitale buurt waarbin-
nen de verscheidenheid aan netwerken makkelijk met elkaar in contact treedt,
beelden uitwisselt en bij voldoende herkenning de stap zet naar agendering.
Waar de buurt minder vitaal is, zal dit proces minder geleidelijk verlopen en pas
in een later stadium als een – onverwachte – eruptie zichtbaar worden. ‘We
pikken het niet langer’ wordt dan de kreet, polarisatie wordt het model en het
alsnog organiseren van het gesprek wordt de opgave. In schema gezet levert dit
het volgende beeld op:

der
Min Berg af
ed
go
aat
tg

ie
He

osit
Sig
Opp
on nale
vre n
de

De factor tijd

41
Wat betreft beeldherkenning zijn hier twee zaken aan de orde. Vanuit de blauwe
lijn bezien gaat het allemaal nog lang goed. Ook als het minder gaat (de vaart
eruit is) is er nog steeds sprake van een opwaartse lijn. Het vroegtijdig herken-
nen is hier de kunst. Te lang blijven communiceren dat ‘het toch de goede kant’
opgaat verhoogt het risico dat de eerste signalen van onvrede niet worden her-
kend en dat te laat wordt opgemerkt dat er serieuze oppositie is.

Werelden van verschil

De wereld van de ambtelijke organisatie wordt meer en meer gedomineerd door
vierjarige bestuursakkoorden, een veelheid aan targets, SMART-geformuleerde
doelen en het organiseren van het werk volgens PDAC (plan, do, act, check).
Technocratie, bureaucratie en planning als centraal sturingsmiddel voeren de
boventoon. Vanuit de historie is dit verklaarbaar en in belangrijke mate ook een
reactie op onvrede van burgers. De meest simpele voorbeelden spreken daarbij
nog jaren later boekdelen. De straat die drie of vier keer moet worden open-
gebroken: eerst legt de telefoonmaatschappij er nieuwe kabels, daarna legt de
gemeente er nieuwe bestrating maar breekt daarna de zaak weer open omdat
de riolering moet worden vernieuwd; tenslotte de wens van bewoners om
parkeerhavens aan te leggen, waardoor weer alles opengebroken wordt. Een
ander voorbeeld is de vanuit bewonersperspectief eenvoudige klacht over
overlast door jongeren die een pleintje als ontmoetingspunt gebruiken. Dan
blijken de mogelijkheden van de overheid beperkt te zijn, moeten er veel partijen
betrokken worden bij het vinden van iets dat op een oplossing lijkt, schiet het
allemaal niet op en is het uiteindelijke compromis meer politiesurveillance en
een extra jongerenwerker pas na een jaar gerealiseerd en hebben de jongeren
ondertussen zelfstandig een andere lantaarnpaal opgezocht (waar na enige
weken van tolereren nu de eerste bewoners het tot gespreksonderwerp maken).
Flexibiliteit, snel reageren en als gevolg daarvan het stappen uit de eigen
‘context van planning en ordening’ lijkt een onmogelijke opgave te zijn.

In de relatie tussen lokale overheid en bewoners is wat goed gaat vanzelfspre-

kend en dus geen onderwerp van gesprek. Waar het mis gaat heerst onbegrip
over onmacht en onkunde. Bewoners willen nog vandaag een oplossing,
bestuurders geven aan er morgen meteen werk van te maken. Het lijkt een
onbetekenend tijdsverschil van slechts 24 uur, maar in de praktijk blijkt het tijds-
verschil moeilijk tot niet te overbruggen. Waar de Griekse tragedie uitgaat van
eenheid van tijd, van plaats en handeling lijkt daar – voor wie naar het gesprek
luistert – in de relatie tussen lokale overheid en bewoners geen sprake van te
zijn. Aangestipt is al het tijdverschil van 24 uur, maar dat geldt ook voor het
ontbreken van eenheid van plaats. ‘Wij bewoners hebben hier iedere dag weer
last van, terwijl jullie – ambtenaren/bestuurders - hier niet wonen’. Vanuit

42
 datzelfde perspectief is er ook geen sprake van eenheid van handelen: ‘jullie
praten wel, maar doen niets’. Juist het ontbreken van de drie eenheden zorgt er
voor dat het contact tussen overheid en bewoner alsnog het karakter van een
tragedie aanneemt. Het ontbreken van begrip voor elkaars mogelijkheden en
onmogelijkheden draagt daar sterk aan bij. Maar in tijden van crisis of conflict
is begrip ontwikkelen niet de meest voor de hand liggende actie. Begrip hebben
voor elkaar is een term die beter past bij de duurzame verhoudingen die kunnen
bestaan buiten de momenten van conflict. Dat betekent ook dat de inzet van de
overheid minder gericht moet zijn op de momenten van conflict, maar meer op
de – lange – tussenpozen tussen het ene en het andere conflictmoment. In deze
tussenpozen kan de basis gelegd worden voor een relatie die ook in tijden van
conflict productief blijft. Dat vraagt echter van de overheid om uit zijn eigen
rationaliteit te stappen. De volgende woorden geven daar richting aan:

Alles is hetzelfde Alles is anders

Ratio Emotie
Planning geeft richting Proces krijgt ruimte
Protocol is dominant Praktijk bepaalt
Vinden Zoeken
Analyse Verhalen
Sturen op tijd Tijd nemen
Methode centraal Relatie centraal
Professionele deskundigheid Burger is per definitie ook deskundig
Organiseren Verbinden
Regievoeren Allianties
Focus op zwakte Focus op kracht
Taakafbakening Handelingsruimte
Afstandelijk Betrokkenheid
Geloof in interventies Geloof in mensen
Management stuurt De buurt stuurt

De lijst met woorden is gemakkelijk uit te breiden, maar ook in te korten tot die
begrippen die er in de eigen situatie echt toe doen 10.

10

We hebben dit in de training niet verder verkend. Ook en vooral omdat de training
niet bedoeld was als werkbegeleiding of als basis voor verandermanagement.
Wat te doen met de opgedane inzichten is aan de deelnemers zelf. Maar het mag
duidelijk zijn dat een keuze gemaakt voor meer centraal stellen van begrippen uit
de tweede kolom samen moet gaan met een herformulering van de verhouding
tussen binnen en buiten.
43
Virtuele complexiteit
Hoewel de binnenwereld van de lokale overheid voor hen die er werken reëel is,
wordt deze door de buitenwereld als virtueel ervaren. De producten van de binnen
wereld die zich tooien met woorden als notitie, concept, beleidsplan, uitvoerings-
plan, besluit, beschikking, hebben immers alleen binnen die wereld betekenis. Al
die woorden zijn nodig om een straat opnieuw te plaveien, maar ze zijn er niet
voor te gebruiken. Daarvoor zijn zand, stenen en stratenmakers nodig. De notitie,
concept, beleidsplan en uitvoeringsplannen zijn binnen de muren van de lokale
overheid nodig om tot afstemming te komen. Afstemming kan daarbij betrekking
hebben op het al of niet integreren, het prioriteren, maar ook op het omzetten
in planning. Eenmaal omgezet in planning kan het de overgang maken van de
virtuele naar de reële wereld. De gebiedsuitvoeringsplannen zoals opgesteld
door de gebiedswerkers in Oud-Zuid zijn daarmee ordeningsinstrumenten voor
de binnenwereld. Het opstellen van dergelijke plannen is nodig om de com-
plexiteit van de wereld buiten terug te brengen tot hanteerbare proporties.
Tegelijkertijd is het nodig om de veelheid van noties en beleidsplannen vanuit
de binnenwereld in een samenhangend stramien onder te brengen. Plannings-
instrumenten zijn een handig en gewaardeerd hulpmiddel. Naarmate planning
bewerkelijker wordt en de te plannen activiteiten en omgeving complexer kan
het hulpmiddel makkelijk van middel een doel op zich worden. Dat ligt meer
voor de hand, naarmate minder mensen het geheel nog overzien. Het gebieds-
uitvoeringsplan wordt dan het landschap zelf in plaats van een afdruk ervan
(it is a map, not a landscape).
Iets vergelijkbaars trad op bij het aantreden van de minister voor wonen, werken
en integratie. Gemeenten moesten gebiedsactieplannen maken, maar daarin
mochten alleen nieuwe activiteiten staan. Oude plannen (veelal papieren plannen
die nog niet in uitvoering waren genomen) mochten daar geen deel vanuit maken.
Tegelijkertijd werd van de nieuwe plannen wel gevraagd om aan te geven welke
doelen met de uitvoering bereikt konden worden. Doelen die vaak mede geba-
seerd waren op de eerdere plannen en op initiatieven van andere partijen dan
gemeenten en corporaties. Planningsinstrumenten die op zich al het risico in zich
hebben dat ze zich onttrekken aan de reële wereld, kwamen daardoor in als het
ware in een parallel universum terecht. Een wereld waarin schijnbaar dezelfde
wetten en logica’s gelden, maar die van geen enkele invloed is op de eigen reële
wereld . Voor de opstellers zijn de documenten echter reëel en vormen ze de
basis voor de gedachtewisseling met de omgeving. Die gedachtewisseling vraagt
echter om een vrije ruimte, een ruimte waarin samen verkend wordt welke
regels men hanteert. Als die vrije ruimte bezet wordt door een instrument dat
zijn eigen regellogica meeneemt, dan is van vrije ruimte geen sprake meer.
Dan wordt de ene partij gedwongen om te kijken vanuit het perspectief en de
werkelijkheid van de ander.

44
8. Opereren in een
krachtenveld

45
Welke casus we ook nemen, telkens valt op dat het aantal actoren groot is. Wat
verder opvalt is dat veel actoren op afstand staan van de casus of slechts aan-
spreekbaar zijn op een specifiek aspect. Dat geldt zelfs voor de klein lijkende
casus van het ‘karretje op de Albert Cuyp’ uit hoofdstuk 4. Het is dan niet
alleen de licht-slapende buurtbewoner en de marktkoopman, maar gaat het ook
om de buren in de straat. Waarom hebben zij geen last, of waarom klagen ze
niet. Verder is de vraag wat deze marktkoopman nu zo bijzonder maakt. Is hij
de enige met zo’n karretje, of de enige die deze weg neemt of de enige die zo
vroeg komt? Zijn er alternatieven? Schijnbaar niet want er is al het een en ander
geprobeerd. Het afzetten van de toegang tot de markt met bijvoorbeeld een
verzinkbare paal die pas vanaf 07.00 uur werkt, vraagt om de inschakeling van
andere afdelingen, om regels met betrekking tot gebruik, om inspraak en om
het in kaart brengen van andere partijen die mogelijk schade hebben van deze
oplossing.

Bij andere casuïstiek ligt het meer voor de hand liggend dat er een groot aantal
partijen bij betrokken is. Neem de herstructurering van een straat. Overleg met
de bewoners, maar ook met de omliggende buurten. Immers de auto’s van de
bewoners uit de straat moeten tijdelijk ergens anders geparkeerd kunnen
worden. De winkeliers willen dat alles bereikbaar blijft, in ieder geval de eigen
zaak. Als de herstructurering ook nog leidt tot vermindering van het aantal
parkeerplaatsen, tot eenrichtingsverkeer of zelfs tot het autovrij maken dan
komen de verkeerscirculatieplannen om de hoek. Het aantal actoren stijgt tot
grote hoogte, en het aantal overlegsituaties houdt daar gelijke tred mee.
Uiteindelijk blijkt alles met alles samen te hangen en heeft het schijnbaar simpele
probleem zich ontwikkeld tot een onontwarbare kluwen. Elke actor is echter
ook meteen partij en wordt vereenzelvigd met zijn standpunt. In plaats van
gesprek en overleg wordt het een uitwisselen van standpunten en verschuift
zowel het probleem als de oplossing van de buurt naar de politieke arena.

Het is aan de gebiedswerker om de vele actoren in beeld te brengen en hun

belangen bij zowel probleem als oplossing te verhelderen. Sommigen hebben
belangen op de korte termijn, anderen op de meer lange termijn. Weer anderen
hebben geen enkel direct belang, maar kunnen wel nodig zijn voor het bereiken
van een oplossing. Sommigen hebben nadrukkelijk eigen handelingsruimte,
terwijl anderen dat duidelijk minder of niet hebben. Het in beeld brengen van
dit krachtenveld is een belangrijke stap, maar op zich zelf niet voldoende.
De vervolgstap is dat de actoren binnen het krachtenveld met elkaar in gesprek
gaan en hun onderlinge afhankelijkheden bespreekbaar maken. Opnieuw wordt
hier duidelijk wat het belang is van een hechte sociale infrastructuur binnen een
buurt. Naarmate die structuur steviger is en partijen ook op andere thema’s met

46
elkaar in gesprek zijn, wordt het gemakkelijker om nieuwe problemen te intro-
duceren en al werkende weg op te lossen. Op de langere termijn weten actoren
immers dat zij – waar ze nu iets doen om voor de ander een probleem te
verminderen of op te heffen – zelf ook in een situatie zullen komen, waar ze
de inzet van de ander nodig hebben. Het schetsen van een dergelijk perspectief
geeft actoren de ruimte om het eigen belang ruimer te interpreteren.

47
9. Een handreiking

49
De verbinding tussen anders denken en anders doen kan leiden tot anders
organiseren. Over organiseren zijn handboeken geschreven en nog te schrijven.
Organiseren is immers een activiteit die volgens een vast protocol is uit te voeren.
In de pagina’s hiervoor hebben we proberen aan te geven dat de inzet van
anders denken en anders doen er op gericht moet zijn om een vrije ruimte te
creëren. Een ruimte waarin nog niet alles is bepaald en vastgezet. Een ruimte
ook die gericht is op kennismaken en het verkennen van elkaars posities en het
aangaan van het gesprek. Ook hebben we aangegeven dat die ruimte bij voor-
keur gecreëerd moet worden in rustige tijden. Conflicten en crises zijn immers
de momenten waarbij we het snelst in een kramp schieten en vanuit vaste
patronen ageren en reageren.

Ook hebben we aangegeven dat het belangrijk is de vrije ruimte te laten groeien
door daar meer en meer personen vanuit de binnenwereld en de buitenwereld
toe te laten. Dat wordt makkelijker als er al sprake is van verbindingen, als er
levende sociale netwerken zijn die open staan, transparant zijn en benaderbaar
zijn. Aandacht voor de ontwikkeling en versterking daarvan is nodig. Kijken we
naar de manier waarop het sociale veld op dit moment is georganiseerd dan zien
we dat het ontwikkelen en versterken van sociale netwerken nagenoeg nergens
vanuit een samenhangende visie en structuur gebeurt. Elke instelling is daar op
eigen wijze mee bezig, voor zover ze het al tot hun taak rekenen. Maar ook waar
het organiseren van sociale netwerken meer expliciet tot het takenpakket
behoort, kenmerkt de uitvoering zich door fragmentatie en versplintering en is
er eerder sprake van concurrerende verhoudingen dan van samenwerking. Dat
geldt bijvoorbeeld voor de verhouding tussen gebiedswerkers vanuit de gesubsi-
dieerde sector (bijv. opbouwwerk) en gebiedswerkers vanuit de lokale overheid.

‘ Als twee functies elkaar de verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak

betwisten, komt dat omdat de taak de eigenschap heeft zich te vormen naar de
functie die haar vervult’ 11

11

Uit Gerrit Krol. In dienst van de Koninklijke.

50
Het is hier niet de plaats om aan te geven wie in deze discussie gelijk heeft. We
volstaan met de constatering dat het een signaal is van ontbrekende samenhang,
veroorzaakt doordat er on onvoldoende belang wordt gehecht aan het verster-
ken van sociale cohesie. Het is hier ook niet de plaats om een interventiestrate-
gie te ontwerpen. We volstaan met het benoemen van aandachtspunten voor het
gesprek dat in die vrije ruimte kan plaatsvinden.

• Denk groot De concrete situatie mag uniek zijn, maar

vergelijkbare situatieskomen overal voor en ook daar wordt gewerkt
aan oplossingen. Wat betekent het op de langere termijn, welke
kansen doen zich voor als het probleem kan worden opgelost.
Creëer perspectief, durf te dromen.

• Begin klein Hoe groot het probleem ook mag zijn en hoe
machteloos je ook lijkt te zijn, er zijn altijd acties die je zelf kunt
doen. Als niemand de eerste stap zet, ontstaat er nooit beweging.

• Ken de mensen Weet wie je nodig hebt, weet wat hun

belangen zijn. Zoek hoe ze aan te spreken zijn, waardoor ze in
beweging kunnen komen of wat hen daar nu van weerhoudt.
Bied veiligheid om daarvoor uit te kunnen komen.

• Plan de successen Verandering en verbetering vragen meestal

om een lange adem. Als je alleen op het einddoel gefocust bent, dan
is de weg lang. Welke eerste successen zijn mogelijk? Ook al zijn het
maar kleine successen, door ze te benoemen en te vieren ontstaat
een klimaat van succes en slagen.

Belangrijk daarbij is om deze aandachtspunten of invalshoeken niet na elkaar op

te pakken, maar ze gelijktijdig en in onderlinge wisselwerking te verkennen.
Welk van de vier aandachtspunten creëert de meeste ruimte, waar zijn de beste
mogelijkheden voor het aangaan van allianties, wat moet gelijktijdig en wat moet
eerst? En ook hier geldt weer dat deze verkenning geen academische actie is,
maar in gesprek met de betrokken actoren moet worden uitgevoerd.

51
10. Gebiedsgericht
werken:
uit de context
stappen

53
Anders denken en anders doen zijn geen vaardigheden die los gezien kunnen
worden van de omgeving waarbinnen ze worden toegepast. Ze zijn ook zeker
niet voorbehouden aan de functies die we eerder hebben samengebracht onder
de term gebiedswerker. Anders denken kan in veel meer contexten het begin zijn
van effectieve veranderingsstrategieën. In onze opinie is gebiedsgericht werken
wel bij uitstek een context waar anders denken en anders doen tot bijzondere
resultaten kunnen leiden: zowel op de korte als op de lange termijn.

In dit laatste hoofdstuk gaan we dieper en fundamenteler in op onze opvattingen

over de maatschappelijke betekenis van gebiedsgericht werken en de rol van
professionals daarin.

Gebiedsgericht werken gaat uit van de erkenning dat de samenleving complex

is, dat de verbindingen tussen mensen divers zijn en dat elke gewenste verande-
ring of verbetering vraagt om het activeren van die verbindingen in samenhang
met het verminderen van complexiteit. Gebiedsgericht werken erkent de
beperkingen van de meer traditionele (top-down) benaderingen en zet daar
investeren in horizontale verbindingen naast.

In onze opvatting is gebiedsgericht werken tot nu tot vooral ingezet en tot

ontwikkeling gekomen in het fysieke en – in mindere mate - in het veiligheids-
domein (groen, heel en veilig). In het sociale domein is nog een grote inhaalslag
te maken. Daarvoor geven we hieronder een aantal handvaten. Wij onderkennen
daarbij dat het verbreden van gebiedsgericht werken tot het sociale domein
leidt, en moet leiden, tot een gesprek waarbij alle invalshoeken en thema’s
opnieuw aan de orde zijn. Het gesprek wordt ingewikkelder, complexer omdat
er meer partijen betrokken zijn die vanuit andere perspectieven betrokken zijn.

Complexiteit is ook te zien als iets dat juist ontstaat als er meerdere werkelijk-
heden zijn, die geen of te weinig onderlinge verbinding hebben. We reiken graag
een andere manier van kijken aan: complexiteit bestaat niet. In een situatie zonder
onderlinge verbindingen, is het logisch dat ieder vanuit de eigen positie denkt.
Als de verbindingen er wel zijn, de gezamenlijkheid erkend en gesteund wordt,
dan komt de ‘kracht van de kudde ’tot ontwikkeling. Dan vindt als vanzelf
complexiteitsreductie plaats als gevolg van de gegroeide overeenstemming over wat
gezamenlijke doelen zijn.

Het gesprek tussen al die partijen kan moeilijk zijn. Het fysieke domein is
concreet, tastbaar, zichtbaar. Ook al gaat het soms om plannen, de plannen zijn
door middel van kaarten, schetsontwerpen e.d. zichtbaar te maken, men kan er
zich een beeld van vormen. Het sociale domein is niet concreet, is ambigue, niet

54
tastbaar, en heeft een onduidelijke opbrengst, die vaak op gevoelsniveau zit (we
voelen ons hier prettiger, we horen er meer bij, we voelen ons uitgedaagd om
het beste uit onszelf te halen, etc…).

Het is onze overtuiging dat het voor versterking van de sociale kwaliteit nood-
zakelijk is te investeren in het creëren van ‘plaatsen’ waar die sociale kwaliteit
tot uiting komt. En dan bedoelen we fysieke plaatsen en ‘virtuele plaatsen’:
sociale netwerken en structuren. De gebiedswerker kan een betekenisvolle rol
spelen in het creëren van die plaatsen, in het stimuleren dat anderen deze plaatsen
organiseren en in het realiseren van de randvoorwaarden wardoor deze fysieke
ontmoetingsplaatsen en sociale netwerken en structuren kunnen ontstaan en toe
bloei kunnen komen.

Ons pleidooi voor het versterken van sociale structuren en netwerken, is

gedaan met het oog op het anders denken over de complexiteit. Sociale struc-
turen en netwerken introduceren immers duurzaamheid in het gebied.
Meningen zijn niet meer alleen individueel, maar getoetst aan en verbonden met
meningen van anderen in de buurt. In het verlengde van dat proces van
meningsvorming ontstaan heldere beelden over wat er behouden moet blijven
en waar verandering of verbetering nodig is. Naarmate de onderlinge verbindin-
gen in de buurt steviger zijn en transparanter kan de gebiedswerker er makkelijker
op aansluiten en er op zijn beurt voor zorgen dat ook andere bewoners/onder-
nemers in de wijk aansluiten op thema’s die er toe doen.

Toegespitst op het handelingsperspectief van de gebiedswerker zien wij voor

hem en aantal aangrijpingspunten om in het sociale domein het verschil te gaan
maken:

Bevorderen van het ontstaan van verbindingen

Verbindingen ontstaan daar waar ontmoeting mogelijk is. Elke wijk
kent tal van plaatsen die zich daarvoor lenen. Sommige plaatsen zijn
informeel en vragen om zelforganisatie, andere zijn meer gestructu-
reerd en bieden daarmee een potentieel kader voor die ontmoeting
Maar wat het karakter van de plaats ook is, het vraagt telkens om het
ondernemen van actie om elk van die plaatsen meer te verbinden met
vraagstukken van de buurt. Het is aan de gebiedswerker om deze
plaatsen i.c. de beheerders van deze plaatsen te activeren en ze te
helpen ontwikkelen tot herkenbare, transparante en toegankelijke
netwerken en structuren.

55
 Wegnemen van belemmeringen
Verstevigen van structuren en netwerken gaat samen met het weg-
nemen van wat mensen belemmert om actief in sociale netwerken te
participeren. In de kern vallen die belemmeringen samen met situaties
waarin menselijke waardigheid in geding is. Vereenzaming, verloedering
zijn daar voorbeelden van, maar ook het niet optreden bij huiselijk
geweld, intimidatie bedreiging, overlast of discriminatie, het laten
voortbestaan van situaties waarin mensen niet kunnen deelnemen aan
de samenleving vanwege illegaliteit, analfabetisme of werkloosheid.
Het gedogen dat individuen en/of groepen worden uitgesloten van de
gemeenschap, is een bedreiging voor de gemeenschap zelf. Werken in
de publieke ruimte vraagt om actief stelling nemen. Dat geldt niet in
de laatste plaats voor gebiedswerkers. Zij hebben een eigen verant-
woordelijkheid in het verankeren van deze waarden in de lokale
samenleving. Daarmee leveren ze een actieve inbreng in wat eerder
het proces van publieke meningsvorming is genoemd.

Het gesprek voeren

Het gesprek (bespreekbaar maken) is daarbij hun belangrijkste
instrument . Om dat gesprek vorm te kunnen geven is het nodig dat
er plaatsen zijn waar dit gesprek makkelijk kan ontstaan. Dat zijn
locaties in de wijk waar ontmoeting in de regel al plaats vindt. Locaties
die zich kenmerken door een grote mate van verscheidenheid (van
café tot school, van bibliotheek tot buurthuis en buurtwinkel, van
raadzaal tot verenigingsruimte) maar die zich allen lenen voor het
gesprek. Het zijn immers de plaatsen waar bewoners elkaar ontmoeten,
waar ze kennismaken, indrukken en ervaringen uitwisselen en waar al
pratend meningen gevormd worden over wat er in de buurt gebeurt,
wat er anders moet of kan en over wat onaanvaardbaar is. Voor de
sociale infrastructuur in de wijk zijn deze locaties van cruciaal belang,
omdat hier immers een basis wordt gelegd voor het aangaan van
verbindingen tussen bewoners onderling. De locaties kunnen zich
daardoor ontwikkelen van functionele ruimten tot basis voor netwerk-
vorming en het oprichten van communities. Vanwege het stabiele
karakter van de locaties lenen ze zich ook voor het aangaan van
duurzaam partnerschap tussen de locatiegebruikers, de locatie-
beheerder en de gebiedswerker.

Een eigen netwerk/alliantie vormen

Kern van dat partnerschap is dat gebiedswerker en locatiebeheerder
het gesprek tussen de gebruikers/bewoners facilliteren en het daardoor

56
 zowel versnellen als versterken. Dat draagt weer bij aan het zelf-
bewustzijn van de gemeenschap van bewoners (community), omdat
deze herkent dat het onderwerp van gesprek als signaal wordt
opgepakt en onderwerp wordt van verandering.

Waar hiervoor gesproken is over locaties ligt het voor de hand om deze als reële
plekken te zien. Web 2.0 biedt echter mogelijkheden om ook in de digitale wereld
de stap te zetten naar ontmoeting, kennismaking, gesprek en meningsvorming.
Als kapstok kan de site van de brede school, het buurthuis, cafe of stadsdeel
dienen, waar de sociale agenda wordt gepresenteerd en besproken en waar in
buurtblog commentaar en meningsvorming tot leven komt.

De gebiedswerker (en daarmee ook de achterliggende organisatie) heeft een

groot belang bij een vitale en breed georiënteerde sociale infrastructuur in de
wijk. Maar ook de gebiedswerker zelf zal de verbinding moeten aangaan. Heel
praktisch betekent het dat deze zich niet meer als een geïsoleerde en zelfstandig
functionerende werker dient te beschouwen, maar nadrukkelijk onderdeel moet
zijn van het netwerk van allen die in de buurt werkzaam zijn. Om die stap
mogelijk te maken zal ook de eigen invulling van gebiedsgericht werken aange-
past moeten worden aan de bredere agenda van allen die leven en werken in de
buurt. Vanuit dat inzicht is het pleidooi voor het opnemen van sociale thema’s
te begrijpen. Het is het afwijkende karakter van sociale thema’s dat leidt tot de
keuze om niet in te zetten op een gefragmenteerde en telkens themagebonden
benadering, maar om te kiezen voor een inzet op samenlevingsopbouw in de
meest brede zin van het woord. Het opnieuw inrichten van de samenwerking
met allen die in de buurt leven en werkzaam zijn vormt dan de start van anders
organiseren.

57
Nawoord
Als medewerkers van Gebiedsmanagement in Oud Zuid waren we op zoek
naar onze rol in het stadsdeel, in het gebied, in de wijk en in de buurt. Want wij
moeten ons niet met de inhoud gaan bemoeien, is de boodschap. Maar wat doen
we dan met al die signalen en contacten? Hoe oefen je invloed uit op het proces
zonder ook tegelijk in de inhoud te worden gezogen? Wie zijn we nu eigenlijk
en wat is de kern van onze taak? Daarop zijn veel antwoorden mogelijk:
Wij zijn een soort meldpunt! - Nee, wij zijn coördinator! - Nee, wij
zijn manager, we moeten sturen op doelstellingen! - Nee, we zijn
regisseur. Ja, dat is het: we zijn regisseur. Poeh, wat een opluchting,
eindelijk duidelijk wat we zijn. Even genieten en dan de vraag van
Pierre en Firoez: ‘Wat is dan een regisseur?’
Tja, daar gaan we weer. Er zijn heel verschillende regisseurs. Regisseurs die de
actoren helemaal vrij laten in hun acteren. Regisseurs die elke handeling van de
actoren tot in detail van te voren hebben beschreven en op basis daarvan hun
instructies geven. Maar hoe wij de rol van regisseur ook invullen, we zorgen er
in elk geval voor dat er een mooie film te zien is. Overigens zonder dat wij zelf
in beeld zijn. Dit laatste kan wel voor onbegrip bij de kijker zorgen. Wat is nou
de bijdrage van de regisseur, hebben we die wel nodig? Voor ons is daarbij
duidelijk geworden: als we maar genoeg goede films maken, dan weten actoren,
kijkers en financiers wat ze aan ons hebben.

En dan is daar weer een volgende vraag. Hoe maken we een goede film en hoe
worden we een goede regisseur? Daar hebben we antwoord op gekregen.

Wij zoeken de verbinding met de netwerken in de gebieden, wijken en buurten.

Anders dan tot nu toe! We gaan op zoek naar de vrije ruimte, altijd weer. Als
kompas nemen we mee op de weg: Denk groot - Begin klein - Organiseer je
successen - Ken je mensen

Een mooi houvast om de inspiratie en de ontdekkingen vanuit de trainingsdagen

‘Anders denken’ en ‘Anders doen’ naar de praktijk van ons werk te brengen.

Wij gaan er een mooie film van maken.

De gebiedswerkers van Oud Zuid.

P.S. De marktkarretjes rollen nog altijd, maar we hebben er al lang niets meer
van gehoord…….

59
Colofon:

Firoez Azarhoosh werkt als zelfstandig adviseur en interim-

manager aan vraagstukken van community-development.
Hij is onder meer voorzitter van de sociale denktank Zeeburg,
inspirator van de community VeranderS en initiatiefnemer van
de community Timorplein.

Pierre Mehlkopf heeft zijn roots in het opbouwwerk en is

momenteel werkzaam als organisatieadviseur bij Capgemini en
als associate lector bij de hogeschool INHolland op het thema
grootstedelijk onderwijs en jeugdbeleid. Hij is voorzitter van de
stichting VeranderS.

Revitalisering en creatie van sociale netwerken en het organiseren

van inter-professionele samenwerking binnen maatschappelijk
relevante contexten zijn thema’s die aan de wieg stonden van de
community VeranderS. Vanuit discussies binnen de community
zijn de trainingen andersdenken en andersdoen geïnitieerd. In
ontwikkeling is een vervolg: anders voelen.

Deze publicatie is geïnitieerd door een vraag vanuit de deel-

nemers aan de trainingen andersdenken en andersdoen. Firoez
Azarhoosh en Pierre Mehlkopf hebben in dialoog de publicatie
opgesteld. Nita Wissink was kritisch referent en eindredacteur.
Shahla Rahimi (bureau Beeldtaal) heeft daar haar vormgeving
aan toegevoegd.
Firoez, Pierre, Nita en Shahla zijn verbonden aan de community
VeranderS.
De publicatie is te downloaden via www.veranders.nl .

ISBN: 978-90-9023970-5

© 2009 Firoez Azarhoosh & Pierre Mehlkopf

Gebruik van onderdelen van deze tekst is toegestaan mits met
bronvermelding en bericht aan de auteurs (info@razarcd.nl,
mehlkopf@xs4all.nl)

60