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ENTORNO Y DIVERSIDAD DE LAS

FINANZAS








ii


NDICE GENERAL
Pg
NDICE GENERAL.. ii
INDICE DE FIGURAS... iii
INDICE DE GRFICOS iv
INTRODUCCION.... 1
Las Finanzas en las perspectivas de la economa tradicional (fordismo) y
en la nueva economa (post - fordismo o post - capitalismo finanzas
digitales).
4
rea de estudio como asignatura y campo de aplicacin 22
Actividades y procesos de las finanzas empresariales. 26
Estructura de meta-objetivos y problemas de agencia. 36
Circunscripcin Organizativa.. 41
El entorno de las
Finanzas
43
Finanzas, contabilidad, economa y otras reas vinculadas. 45
Oportunidades de desarrollo profesional. 49
Los Mercados Financieros... 51
Caso de comprensin desarrollado bajo el TPS, en la perspectiva de una
empresa que opere en Venezuela.
54
Infografa de la Internet sobre el tema, comentada con sus links de
sustento..
76
CONCLUSIN.... 78
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 80

iii



NDICE DE FIGURAS
Pg
1 Comparacin de los principios Keynesianos y los principios
Neoliberales..
07
2 Anlisis comparativo de los rasgos fundamentales del Fordismo y el
Post-Fordismo.
15
3 Proceso de transicin del sistema productivo industrial al postindustrial 17
4 Fortalezas de la empresa P&G. 71
5 Cuadro de Mando Integral Corporativo.. 72
6 Cuadro de Mando Integral Personal 72










iv



NDICE DE GRAFICOS
Pg
1 Principios fundamentales en Finanzas Corporativas 27
2 Cadena de Valor. 32
3 Estrategia funcional y Balance Scorcard 33
4 Esquema que interviene Mundo Real. 39
5 Principales factores que afectan los precios de las acciones.. 40




1


INTRODUCCIN


En el entorno econmico las finanzas abarcan el sistema monetario a travs de
la creacin de recursos monetarios por parte del Estado para poder atender sus
funciones econmicas y polticas; tiendo como premisa, que ese entorno, tiene como
eje principal la actividad econmica que corresponde a la facultad que el hombre
tiene de obrar sobre las cosas de la naturaleza para aplicarlas a satisfacer sus
necesidades, el cual se manifiesta por todo el orden de los esfuerzos y trabajos
dedicados a conseguir ese objeto.

Considerando lo antes expuesto resulta necesario indagar la actividad
econmica desde la etapa del fordismo (produccin en masa), que se caracteriza por
organizar el proceso de trabajo a partir de la fragmentacin de tareas, el recurso, la
maquinaria, que slo sirve para fabricar un tipo de pieza y la lnea de montaje, o que
permite una produccin estandarizada y en serie del mismo producto; hasta la etapa
del post fordismo que contempla: Produccin de lotes pequeos con economas de
alcance con productos especializados y puestos de trabajo apoyados con el uso de
nuevas tecnologas de informacin.

De igual forma, resulta importante abordar aspectos relacionados con las
actividades y el proceso de las finanzas empresariales; as como tambin a cerca de la
estructura de meta- objetivos y problemas de agencia, conjuntamente con la
circunscripcin organizativa y el entorno que rodea a las finanzas.

Seguidamente, se explicar cmo est vinculada las finanzas con la
contabilidad, economa y otras reas y que oportunidades de desarrollo profesional
2

pueden lograrse. Inmediatamente, se considera el tpico de los mercados financieros
y finalmente, se desarrolla un caso prctico de la empresa Procter & Gamble (P&G),
bajo aspectos del Total Performance Scorecard (TPS) y la infografa de los link
consultados en internet.





































3

ENTORNO Y DIVERSIDAD DE LAS FINANZAS


El termino Finanzas

Las Finanzas son consideradas como una categora histrico econmica,
debido a que se ubican en el tiempo y espacio y a su vez se dan en el marco de las
relaciones monetario mercantiles. Tambin son una categora de Valor, ya que se
encuentran ligadas al movimiento del valor en su forma monetaria con la obtencin,
empleo y creacin de fondos monetarios. Posteriormente, el concepto fue utilizado en
forma ms amplia y relacionado bsicamente con el sistema monetario y con la
creacin de recursos monetarios por parte del Estado para poder atender sus
funciones econmicas y polticas.

Es posible manifestar que las finanzas se clasifican en Finanzas de las
Empresas y Finanzas Pblicas (Del Estado).

Las finanzas cuentan con tres (3) reas fundamentales:

Mercados de Dinero y de Capitales: En esta rea se analizan aspectos
macroeconmicos como tasas de inters, crdito comercial, financiamiento a corto y
largo plazo, regulaciones financieras e instrumentos financieros.

Inversiones: Se centra en las decisiones financieras de individuos y negocios
relacionadas con la formacin de carteras.

Finanzas de las Empresas (administracin financiera): Se relaciona
bsicamente con la administracin real de cualquier tipo de empresa.


4

Las Finanzas en las perspectivas de economa tradicional (fordismo) y en la de la
nueva economa (post - fordismo o post-capitalismo -finanzas digital).

Fordismo

Toda actividad econmica consiste en la facultad que el hombre tiene de obrar
sobre las cosas de la naturaleza para aplicarlas a satisfacer sus necesidades, y se
manifiesta por todo el orden de los esfuerzos y trabajos dedicados a conseguir ese
objeto.

Tras la crisis de los aos 30 y su trgico desenlace, la actividad econmica en
las economas capitalistas encuentra una nueva e inagotable vitalidad. A continuacin
de la Segunda Guerra Mundial y a lo largo de las dcadas del `50 y del `60, los pases
industriales logran desarrollar una va de crecimiento regular, que se traduce en tasas
de expansin del producto, incrementos de productividad y del consumo.

En el transcurso de aquellos aos, los niveles de desempleo en las economas
desarrolladas alcanzan valores insignificantes, junto a tasas de inflacin moderadas,
que promueven una sensacin de bienestar general en la poblacin.

La tecnologa de mayor difusin durante el perodo histrico (1930- 1973) fue
la produccin en serie o fordismo, la cual toma su nombre de Henry Ford, fabricante
de automviles de Estados Unidos. Dicha forma de organizar el proceso productivo
tiene como principio fundamental la conocida divisin del trabajo de Adam Smith y
los avances posteriores desarrollados por Frederick Taylor. Bsicamente, el concepto
de divisin del trabajo plantea que los aumentos de productividad (produccin por
cantidad de factor utilizado), dependen de la utilizacin cada vez ms especializada
de los recursos.

5

Partiendo de esta premisa se define el Fordismo segn Garza Toledo, E.
(2006) un modelo social de capitalismo estabilizado en el que la economa se
organiza y se regula por el consumo masivo que es abastecido por una forma de
reproducir en masa. El nombre de fordismo, pues, se refiere a una forma de
acumulacin basada en la conexin entre produccin y consumo. (pg.30).

Segn esta definicin el fordismo abarca una serie de aspectos que
permitieron que el capitalismo tuviera un comportamiento estable durante esta etapa;
estas normas no slo tratan de la organizacin de los procesos productivos (sobre
todo de la organizacin del factor trabajo), sino que tambin analizan los objetivos
productivos y los mtodos para resolver conflictos laborales.

Los mtodos de produccin fordistas fueron aplicados por primera vez en la
compaa Ford Motor, en Detroit, en 1913 bajo la direccin de Henry Ford, y se
generalizaron con toda rapidez al resto de las industrias.

Este modelo de funcionamiento estaba amparado en los principios
keynesianos, principios que tuvieron una serie de repercusiones en el mbito
econmico y poltico muy importantes. No obstante, con la llegada de los aos de
crisis (principios de los 70), pareca que dicho modelo productivo no resolva ya las
exigencias de los pases desarrollados.

Para el autor Palomo Prez S. (1997) el modelo que surge como respuesta
para superar la crisis del 73 fue el modelo neoliberal, que en el orden productivo se
caracterizaba por responder al principio de especializacin flexible. Para aclarar la
situacin se puede realizar una exposicin de los principios inspiradores del sistema
de produccin fordista y del sistema de produccin flexible: el modelo keynesiano y
el modelo neoliberal.

6

El Fordismo constituye un perfeccionamiento del procedimiento taylorista, ya
que incorpora al principio de montaje por aadidura de piezas sucesivas un
mecanismo transportador que aumenta significativamente la velocidad de fabricacin,
a un costo cada vez ms reducido.

A raz de esta cuestin, el Fordismo permite desarrollar con mayor facilidad
economas de escala en relacin a cualquier mecanismo de produccin alternativo,
pero presenta cierta dificultad en el mecanizado, ya que para que las piezas puedan
ser fijadas una tras otra en la cinta transportadora es necesario que las mismas sean
rigurosamente idnticas o intercambiables, obligando de esta forma al desarrollo de
un producto de carcter estandarizado.

En este sentido, si bien la produccin en serie tiene su origen y nacimiento en
la economa norteamericana, rpidamente sera adaptada y copiada por la mayor parte
de los pases desarrollados (Inglaterra, Francia, Alemania) e incluso por pases en
vas de desarrollo, originando lo que ha dado en llamarse fordismo perifrico.

Caractersticas ms resaltantes del fordismo

En su aspecto productivo. De ah que reciba tambin el nombre de sistema de
produccin en masas.

La mayor parte del puesto de trabajo requiere poca calificacin y estn
organizados en una jerarqua de autoridad y control.

Seguridad en el empleo, presencia de sindicaos y existencia de negociacin
colectiva; sin embargo, la caracterstica fundamental del fordismo la recoge de su
precedente terico desarrollado por Taylor: la separacin entre concepcin y
ejecucin.
7


Bajo este principio el trabajador/a se convierte en un apndice, una rueda
dentada, un cilindro, una pieza ms de la maquinaria denominada sistema de
produccin.

Figura 01 Comparacin de los principios Keynesianos y los Principios Neoliberales

SISTEMA DE PRODUCCION FORDISTA O
PRODUCCIN EN MASA
(Propia de la Sociedad Industrial)
PRINCIPIOS KEYNESIANO BSICOS
SISTEMA DE PROUCCIN FLEXIBLE O
PRODUCCION AJUSTADA
(Propia de la Sociedad posindustrial)
PRINCIPIOS NEOLIBERALES BSICOS
La inestabilidad econmica es producida por
el libre mercado, que es imperfecto. Es
necesaria la intervencin poltica (Estado).
El crecimiento econmico se logra a travs del
beneficio empresarial (lucro), que es mayor
cuando mayor es la demanda salarios altos y
pleno empleo.
La estabilidad se logra a travs del pleno
empleo (Economa y poltica)
La intervencin poltica provoca el mal
funcionamiento del mercado. Dejar libre las
fuerzas del mercado para poder crecer.
El origen del crecimiento econmico es el
beneficio empresarial (lucro), que se origina
con los mejores costos posibles salarios bajos.
La estabilidad econmica se produce a travs
de la estabilidad monetaria y de los precios.
Fuente: Palomo Prez S. (1997)

Durante la etapa de produccin internacional basado en un sistema fordista y
en los principios keynesianos (que podra abarcar hasta prcticamente la mitad de los
aos 70), la produccin de las economas de los pases empobrecidos an seguan un
modelo productivo y de desarrollo tpicamente colonial.

En el sistema de produccin de la sociedad industrial las materias primas an
son un factor productivo esencial, y las economas subdesarrolladas se basaban
fundamentalmente en la explotacin de las materias primas y los recursos naturales
que posean. Las grandes compaas multinacionales, para aprovecharse de este
8

factor productivo tan importante, se localizaban en estos pases pero mantenan una
estructura centralizada tanto de su gestin como de la produccin, sirviendo las
empresas ubicadas en pases empobrecidos como unidades de explotacin de los
recursos naturales.

Crisis del Sistema Fordista

La crisis del fordismo como el resultado de perturbaciones externas agravadas
por los errores de los poderes pblicos puede dividirse en cuatro episodios que se
superponen:

1. El primero de ellos se origina en el ao 1971.
Se refiere a la decisin por parte de Estados Unidos de abandonar la
conversin de dlares por oro a un tipo de cambio fijo. Esta situacin altera los
patrones de intercambio a escala global y provoca cambios en el sistema monetario
internacional, ya que los pases se ven obligados a mutar hacia tipos de cambio
fluctuantes.

De acuerdo a Boyer, R. (1994), el abandono del patrn oro por parte de
Norteamrica se debe exclusivamente al rpido deterioro de su posicin competitiva
en los mercados internacionales. Dicha prdida de competitividad se origina a partir
de un incremento significativo de su inflacin interna, provocada en gran medida por
la negativa del entonces presidente Johnson a subir los impuestos para financiar la
Guerra de Vietnam (Pg.56).

Dado que el dlar revesta en aquellos aos el carcter de moneda de reserva a
escala internacional, su inconvertibilidad abre la puerta para actividades especulativas
y genera incertidumbre en los empresarios. Las fluctuaciones impredecibles en los
tipos de cambio causan estragos en las economas de produccin en serie, ya que
9

alteran notablemente el comercio internacional, volviendo voltil la demanda de
productos. Esta circunstancia gnero, incentivos para que los empresarios inviertan en
tecnologas productivas de carcter ms flexible.

2. En segundo lugar, la crisis del Embargo rabe de petrleo del ao 1973.
Este suceso afect fuertemente la estabilidad del sistema fordista, ya que
aumentan significativamente el valor de las materias primas utilizadas en los
principales procesos productivos. Dicha alteracin se tradujo a posteriori en un
incremento generalizado de precios y en un aumento notable de la incertidumbre
respecto de las decisiones futuras de inversin.

Como se explic anteriormente, el sistema de produccin fordista requera
para su normal desenvolvimiento de salarios y precios rgidos, que permitieran
calcular con precisin las tasas de retorno de los proyectos productivos.

En este sentido, la volatilidad de precios (en bienes producidos y/o en materia
primas) no resultaba favorable para desarrollar inversiones significativas, en las que
los costos fijos en maquinaria resultaban sumamente elevados.

3. El tercer lugar el Acuerdo sobre trigo que Estados Unidos desarrolla con la
Unin Sovitica.
Las perturbaciones en los mercados de trigo y petrleo, adems de generar
inflacin e incertidumbre, cambiaron los objetivos de la poltica econmica del
mundo industrial. Durante aquellos aos, con el propsito de contener la escalada de
precios, los pases desarrollados pasaron de una poltica expansiva basada en altos
niveles de inversin y gasto, hacia estrategias de ajuste que permitiesen conservar la
estabilidad de la moneda.

10

A medida que las economas deflacionaron una tras otra, comenzaron a
sentirse las interdependencias del comercio internacional: la disminucin de las
importaciones en insumos estratgicos en cada una de las economas industriales
signific un aceleramiento de la recesin a nivel internacional.

Segn esta visin, dicho estancamiento result en una disminucin en el
crecimiento de los mercados de masas, que ya haban sido golpeados por el lado de la
oferta a raz de la incertidumbre y los precios elevados.

4. En cuarto trmino, el notable incremento de la deuda pblica por parte de los
pases en vas de desarrollo durante los inicios de la dcada de los 80`s.
Luego de la segunda crisis del petrleo del ao 1979 (cuya implicancia sobre las
economas desarrolladas fue similar a la del `73), los pases miembros de la OPEP
obtienen importantes regalas petroleras, que colocan masivamente en el sistema
bancario internacional. La importante cantidad de petrodlares reciclados a travs del
sistema financiero provoca que el tipo de inters real mundial fuese sumamente bajo,
incentivando el acceso a crdito barato por parte de las naciones en vas de desarrollo.

Sin embargo, para Boyer, R. (1994), el perodo de bajas tasas de intereses a
escala global dura solamente dos aos, registrndose un aumento de las mismas de un
9.4% entre los aos 1979 y 1981 (pg.69).

En este sentido se puede mostrar que dicho incremento provoc la cesacin de
pagos de todos los pases endeudados, lo cual significa una aguda recesin en sus
economas y una disminucin notable del comercio entre pases. A su vez, la
dramtica situacin generada a escala mundial fue potenciada por las polticas de
ajuste del gasto pblico impulsadas por el Fondo Monetario Internacional que, lejos
de promover el saneamiento de la deuda y el posterior crecimiento econmico de los
11

pases en vas de desarrollo, incentivo an ms las tendencias recesivas.


Postfordismo

El postfordismo es el nombre dado por algunos estudiosos a lo que describen
como el sistema dominante de la produccin econmica, el consumo y los fenmenos
socio-econmicos asociados, en la mayora de los pases industrializados desde fines
del siglo 20.

Caractersticas del Postfordismo

Produccin de lotes pequeos
Las economas de alcance
Productos especializados y puestos de trabajo
Las nuevas tecnologas de informacin
nfasis en los tipos de consumidores, en contraste con el nfasis anterior en la
clase social
El auge de los servicios y el trabajador de cuello blanco
La feminizacin de la fuerza de trabajo

Cambios del Fordismo al Postfordismo

El postfordismo provocada nuevas formas de ver el consumo y la produccin.
La saturacin de los mercados claves provoc un giro en contra del consumo de
masas (Fordismo) y la bsqueda de mejores niveles de vida.

Lo antes indicado trajo un cambio en cmo se ve el mercado desde el punto de
vista de la produccin. En lugar de ser visto como un mercado de masas para ser
12

servido por la produccin en masa, los consumidores comenzaron a ser vistos como
diferentes grupos que persiguen objetivos diferentes que podran ser mejor servidos
con pequeos lotes de productos especializados de los mercados de masas se hicieron
menos importante, mientras que los mercados de lujo, de encargo, o bien posicional
se volvi ms significativa.

Igualmente, la produccin se hizo menos homognea y estandarizada y ms
diversa y diferenciada segn las organizaciones y las economas de escala fueron
reemplazados por las organizaciones y las economas de alcance. Los cambios en la
produccin, con el paso del fordismo al posfordismo fueron acompaados por
cambios en la economa, la poltica y las ideologas prominentes.

En el mbito econmico, el posfordismo trajo la cada de la regulacin y de la
produccin por el Estado-nacin y el surgimiento de los mercados y las corporaciones
globales. El marketing masivo fue reemplazado por la especializacin flexible y
organizaciones comenz a enfatizar la comunicacin ms de orden.

La fuerza de trabajo cambi con un aumento en la comercializacin interna,
franquicias, y la subcontratacin y el aumento del tiempo parcial, temporero,
trabajador por cuenta propia y los trabajadores a domicilio.

Polticamente, los partidos polticos basados en la clase disminuyeron y los
movimientos sociales basados en la regin, el sexo o la raza aumentaron. Los
sindicatos de masas comenzaron a desaparecer y en su lugar fueron reemplazados por
localizada negociacin basada en plantas.

Los cambios culturales e ideolgicos incluyen el aumento de los modos
individualistas de pensamiento y comportamiento y una cultura de emprendimiento.
Tras el cambio en la produccin y el reconocimiento de la necesidad de ms
13

trabajadores basados en el conocimiento, la educacin se convirti en menos
estandarizados y ms especializados. Ideologas prominentes que surgieron fueron la
fragmentacin y el pluralismo de valores, eclecticismo posmoderno y enfoques
populistas a la cultura.

Anlisis comparativo de los rasgos fundamentales del Fordismo y el
PostFordismo

Durante el apogeo del Fordismo, la produccin artesanal suministraba bienes
de lujo, productos experimentales, equipo especializado para la produccin
estandarizada y bienes para los cuales la fabricacin en masa resultaba poco rentable.

El autor Castells, M (1998) sostiene que la produccin artesanal pareca, o
bien una categora industrial residual- que se haca cargo de los mercados que la
produccin en serie rechazaba- o bien (en el caso de la industria de bienes de capital)-
un freno a la introduccin del equipo necesario para desarrollar el verdadero potencial
de la fabricacin en serie (pg.35).

Sin embargo, a partir de las perturbaciones econmicas sufridas durante la
dcada del `70, se trastoca el paradigma tecnolgico imperante: la tcnica de
produccin estandarizada se vuelve subordinada y aquella de ndole ms artesanal se
transforma en la dominante. El quiebre de los mercados de masas y el cambio en las
preferencias de los consumidores permite que las economas de variedad se impongan
sobre las economas de escala.

Para Castells, M (1998) desde esta perspectiva,
.en un contexto en el cual prima la incertidumbre y volatilidad, la
produccin de ciclos cortos de bienes diferenciados parece imponerse
sobre la fabricacin en masa, ya que la primera favorece ajustes casi
instantneos a las fluctuaciones de la demanda; de esta forma, una
14

empresa de tamao limitado puede rivalizar con la gran empresa fordiana
dedicada la fabricacin de un producto nico y poco diferenciado (pg.
36).

Por su parte, los cambios tecnolgicos registrados ms recientemente
(informtica, telemtica, microelectrnica, etc.) refuerzan las tendencias anteriores,
ya que la aplicacin de los ordenadores a las actividades industriales permite
automatizar la fabricacin de bienes en cantidades cada vez menores. Con la
aplicacin de la informtica, el equipo (hardware) se adapta a las operaciones
mediante los programas de ordenador (software), lo cual facilita utilizarlo para
nuevos fines sin necesidad de realizar ajustes, volvindose de esta forma ms flexible.

De esta manera, las nuevas tcnicas de produccin informatizadas significan
un ahorro importante de costos respecto de los mtodos de produccin artesanales
ms tradicionales, pero no constituyen una disminucin significativa de los mismos
para los
sistemas de produccin estandarizada.

Como bien sostienen diversos autores de orientacin neoschumpeteriana, la
emergencia de la microelectrnica en el escenario industrial muestra el agotamiento
del paradigma tecno-econmico vigente en el perodo anterior, sustentado en la
presencia de petrleo barato como factor productivo clave.








15




Figura 2 Anlisis comparativo de los rasgos fundamentales del Fordismo y el
PostFordismo

Rasgos fundamentales Fordismo PostFordismo
Factor clave Petrleo Barato Microelectrnica
Bien de capital tpico Motor a combustin Computadora
Criterios para la
organizacin del trabajo
Uniformidad y
repetitividad
Diversidad y Flexibilidad
Tipo de organizacin de la
produccin y tecnologa
imperante
Gran empresa

Cadena de montaje
Produccin masiva de
productos estandarizados
Uso intensivo de energa y
materiales
Mquina especializada y de
alto costo
Pequeas y medianas
empresas.

Produccin flexible y
diferenciada.
Maquinaria verstil y de
menor costo.
Uso intensivo de la
informacin
Ramas motrices Automotriz, siderurgia,
qumica y petroqumica,
construccin naval,
industria militar
Electrnica, Software,
nuevos materiales
Territorios ganadores Grandes centros urbanos
donde priman economas
de aglomeracin.
Polos industriales
Ciudades medias con
preminencia de pequeas y
medianas empresas.
Distritos industriales
FUENTE: Los autores (2014)

Papel de la tecnologa en la transicin del modelo productivo industrial a otro
postindustrial.

Las organizaciones estn en constante cambio en la forma de producir y de
ello emerge la necesidad de nuevos patrones productivos que reemplacen el viejo
diseo fordista, al reducir y sustituir significativamente el trabajo humano.

16

De all que en la transicin posmoderna emerjan nuevas prcticas sociales que
estn experimentando nuevas formas de despliegue (nueva organizacin). El mbito
del trabajo y la produccin econmica est poblado de nuevas modalidades de
desempeo con un impacto directo en los procesos organizacionales y estn presentes
contenidos culturales trasegados del conjunto global de una sociedad en creciente
posmodernizacin.

Esta nueva organizacin requiere de un nuevo elemento que impulsa los
cambios, este nuevo elemento es el desarrollo de nuevas tecnologas. Los dispositivos
tecnolgicos en curso son a la vez soporte y requisito de las nuevas formas
organizacionales. De cualquier manera, la sociedad toda est hoy afectada por la
naturaleza de una revolucin microelectrnica que no puede ser simplistamente
equiparada a las grandes innovaciones tecnolgicas de otras pocas. El fenmeno
actual de la comunicacin-informacin, por ejemplo, puede suponer transfiguraciones
de tal envergadura que dejaran muy cortos los viejos conceptos de innovacin o
desarrollo.

La tecnologa es fruto del entorno cultural y de las necesidades materiales
impuestas por los sistemas productivos (a la par que tambin es fruto de los
condicionamientos polticos y culturales). En este sentido, pasar de un modelo
productivo industrial a otro postindustrial, qu papel ha jugado y sigue jugando la
Tecnologa en esta transicin?

Las limitaciones del sistema econmico y del modelo productivo establecido
exigen una superacin mediante la adopcin de nuevas bases tecnolgicas, y
paralelamente el desarrollo tecnolgico va creando nuevos modelos culturales y van
transformando los sistemas productivos. La historia del desarrollo humano debe
entenderse como proceso, y por ende, el desarrollo humano en su vertiente
tecnolgica y econmica es igualmente un proceso.
17


Segn Palomo Prez S. (1997) este proceso de transicin de un sistema
productivo industrial a otro postindustrial se podra expresar grficamente del
siguiente modo:
Figura 03 Proceso de Transicin del Sistema Productivo I ndustrial a Postindustrial

PROCESO DE TRANSCISION DEL SISTEMA PRODUCTIVO INDUSTRIAL A
POSTINDUSTRIAL
Necesidad de superar determinadas
limitaciones del SISTEMA DE PRODUCCIN
FORDISTA O EN MASA


Composicin de nueva tecnologa
(NUEVAS TECNOLOGIAS)


Avance hacia el nuevo Sistema de Produccin
Flexible o Ajustada superando el anterior.

Fuente: Palomo Prez S. (1997)

El Mtodo de Produccin Fordista implica la combinacin del taylorismo con
la creciente mecanizacin de grandes empresas con muchas lneas productivas,
asociadas con la aplicacin de la cadena de montaje, la seleccin uniforme de los
componentes y de los productos finales. El taylorismo, basado en el principio de la
administracin cientfica desarrollado por Frederick Winslow Taylor, puede
considerarse como la racionalizacin de los procesos productivos al diferenciar las
tareas de creacin y ejecucin, o lo que es lo mismo, al dividir la organizacin de la
produccin (directivos, ingenieros, entre otros) de las tareas mecnicas, asegurando
un mayor control de la produccin por parte de los gestores.
18


En este sentido tras la II Guerra Mundial (G.M.) el conjunto de los pases
desarrollados adoptan un sistema de produccin fordista basado en el consenso social
o legitimacin va expansin de la demanda y generalizacin del consumo masivo.
Con ello se evitaban los posibles movimientos polticos sindicales de corte obrero que
podan acarrear importantes consecuencias polticas no deseadas por los gobiernos y
poderes fcticos de los pases occidentales (no olvidemos que nos situamos en esta
poca en plena guerra fra).

De este modo mediante la adopcin de polticas que permitiesen la
satisfaccin del consumo masivo a nivel individual y colectivo se consegua mantener
una paz social contraria a la adopcin de compromisos polticos y sociales
radicalizados. Esta poltica de consenso o fordismo conllev el que se instaurasen las
polticas sindicales neocorporativistas, corporativismo ste que inund a la mayora
de la poblacin que se beneficiaba de altos niveles de consumo y bienestar en base a
la elevacin salarial progresiva, la provisin de bienes pblicos, etc.

Lo antes indicado denota que los aspectos mentales quedan separados por
completo de las tareas manuales. Esto constituy una ruptura total con los mtodos de
produccin del pasado, cuando la produccin se organizaba en funcin del tipo de
artesana y los artesanos creaban, organizaban y completaban las tareas manuales.
Los movimientos sindicalistas se opusieron a los cambios que implicaba el
taylorismo, pero los aceptaron a cambio de recibir un mayor porcentaje de las
ganancias de productividad derivadas de la racionalizacin e intensificacin de los
procesos productivos.

Este compromiso pautado a nivel de los sindicatos slo fue aceptado por un
pequeo nmero de empresarios (entre ellos Henry Ford) y a pesar de la defensa de
este acuerdo que realizaron grandes economistas, como John Maynard Keynes, slo
19

tras la II Guerra Mundial se acept de un modo general el acuerdo entre empresarios
y trabajadores.

Al dejar de considerar a los trabajadores tan slo como un factor de
produccin, pues son tambin consumidores de productos finales, las ganancias de
productividad y el reparto del mayor valor aadido (mediante aumentos del salario)
generados por el fordismo permitieron crear una mayor demanda de consumo que
pudiera absorber una produccin ms amplia debida a los progresos tcnicos.

Es as cuando la edad dorada se asocia con una poca de pleno empleo, una
alta inversin de capital, la plena utilizacin de la capacidad productiva y unas
elevadas tasas de beneficios para las empresas. El buen funcionamiento del
taylorismo se debi tambin a la existencia de una serie de instituciones como el
colectivismo de las relaciones laborales, una especie de Estado del bienestar que
garantizaba unos niveles de vida mnimos de forma que, aunque algunos agentes no
fueran activos desde un punto de vista econmico (como los jubilados o los
desempleados, entre otros), todos tenan una capacidad de consumo y al desarrollo
de los modernos sistemas crediticios y bancarios.

Todo lo antes indicado permita al Estado desempear un papel activo en la
gestin de la economa, tanto de forma directa, utilizando el gasto pblico (mediante
las polticas de demanda keynesianas), como por vas indirectas al regular el sistema
crediticio. A escala internacional, la coordinacin y el comercio entre pases
desarrollados (que aplican el sistema de produccin fordista) creci bajo la
hegemona de Estados Unidos, interesados en evitar la expansin del comunismo,
para lo que invirtieron enormes sumas (como el Plan Marshall) asegurando la
adopcin del sistema fordista en los pases de Europa y Oriente.

20

El sistema fordista tena en s mismo las simientes de su propia destruccin.
Al principio este proceso se manifest al advertir que las crecientes ganancias de
productividad de los mtodos tayloristas eran cada vez de menor entidad. La creciente
intensificacin del trabajo, la ms deficiente formacin profesional de los
trabajadores y la alienacin stos al realizar tareas mecnicas llevaron a que los
trabajadores estuvieran cada vez ms descontentos ante la creciente automatizacin y
complejidad de los procesos productivos. La elevada acumulacin de capital haca
que la interrupcin de la actividad y la reduccin de la productividad resultaran cada
vez ms costosas, lo que disminua la tasa de beneficios.

A finales de la dcada de 1960 se empez a cuestionar el sistema fordista a
medida que las relaciones sociales eran cada vez ms tensas y los antiguos acuerdos
en torno al pleno empleo y a la financiacin de un Estado del bienestar cada vez ms
caro se debilitaban, presionando a los gobiernos. La crisis del fordismo ha impulsado
a muchos analistas a defender que el desarrollo del capitalismo de mercado ha
generado de hecho un sistema de produccin y de relaciones sociales posfordista.

El capitalismo posfordista se caracteriza por la desaparicin de algunas de las
caractersticas de su antecesor; los mtodos de produccin se centran ahora en nuevas
tecnologas productivas, como la biotecnologa, pero sobre todo la microelectrnica y
la tecnologa de la informacin. Adems, las relaciones y prcticas laborales
posfordistas son ms flexibles como muestran las relaciones laborales de las
corporaciones japonesas.

El keynesianismo fue perdiendo importancia a medida que el monetarismo
(que se caracteriza por su fe ciega en las fuerzas del mercado para alcanzar objetivos
econmicos) hegemonizaba la ciencia econmica. Un nuevo individualismo
reemplaz la confianza anterior en las instituciones colectivistas del fordismo. Al
tiempo que se producan estos cambios, los sindicatos iban perdiendo fuerza (y
21

afiliados), lo que les forz a aceptar un 'nuevo realismo' sobre su papel en la sociedad;
asimismo se reduca la intervencin del Estado, como se demuestra por el creciente
nmero de privatizaciones realizadas en todos los pases con economas de libre
mercado.

Sin embargo, hay que destacar que sigue existiendo una importante polmica
en el plano acadmico sobre las caractersticas y los efectos de las instituciones de la
era posfordista, lo que sin duda es una consecuencia de la cantidad de instituciones
existentes en las economas capitalistas y a las diferencias que existen entre stas.

Los elementos centrales del modelo fordista corresponden a:

Aumento de la divisin del trabajo.
Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin
tiempo/ejecucin).
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin
interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la lite).
Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Produccin en serie.

De igual forma, el Postfordismo se caracteriza por los siguientes atributos:

Nuevas tecnologas de informacin
nfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo nfasis en las clases
sociales.
Surgimiento de los servicios y trabajadores de 'cuello blanco'.
La feminizacin de la fuerza de trabajo.
22

La globalizacin de los mercados financieros.




rea de estudio como asignatura y campo de aplicacin.

El campo de estudio de la ciencia de las Finanzas es la actividad financiera y
el fenmeno financiero. Es sta la gestin que realiza el estado y los dems entes
pblicos secundarios, para proveerse de los medios econmicos suficientes para
cubrir los gastos de los servicios pblicos, as como la ejecucin de esos mismos
gastos.

La actividad financiera comienza desde el momento en que el Estado logra
ingresos pblicos provenientes de la renta de la tierra, de la industria petrolera o
minera, de la renta de las industrias o empresas pblicas as como de los entes
privados (impuestos, tasas, crditos pblicos), con los cuales no slo va a satisfacer
necesidades colectivas a travs de los servicios pblicos, sino que trata de lograr
recursos econmicos, a travs de la inversin de estos ingresos para convertirlos en
servicios pblicos que satisfagan necesidades primarias de orden pblico interno y de
paz exterior.

Lo antes mencionado tiene validez siempre y cuando se relaciona la actividad
econmica, por cuanto al estudiar, tanto la actividad econmica como la financiera se
observa que se relacionan en su base dos ciencias y dos actividades; la ciencia
econmica y la ciencia financiera. La primera estudia el sector privado de la
economa y la segunda el sector pblico de la economa, que comprende la economa
del Estado y de los entes polticos secundarios.
23


Las reas de las finanzas se pueden derivar en:

Economa financiera:
Finanzas de comportamiento cuantitativo
Finanzas corporativas
Finanzas experimentales
Finanzas personales
Finanzas pblicas
Matemtica financiera
Servicios compartidos

La economa financiera es la rama de la economa referente a la asignacin de
recurso en un cierto plazo. Las preguntas tratadas por la disciplina se enmarcan
tpicamente en trminos del "tiempo, de la incertidumbre, de opciones y de la
informacin". La economa financiera se ocupa de los funcionamientos de mercados
financieros, tales como la bolsa, el financiamiento de compaas, e incluye los temas
siguientes: Presupuestando, ahorrando, invirtiendo, pidiendo prestado, prestando,
asegurando, cercando, diversificando, y gerencia de activo.

Porque el futuro nunca se sabe con certeza, una preocupacin central de la
economa financiera es el impacto de la incertidumbre en la asignacin de recurso. La
economa financiera procura as contestar a preguntas por ejemplo:

Cmo los precios de activos financieros se determinan (accin, los enlaces,
las modernidades, y las materias)?
Cul son los efectos de una compaa que elige diversos mtodos de
financiamiento sus operaciones, tales como publicar las partes o pedir prestado?
24


El modelar usando los conceptos de efectos del comportamiento junto con la
asuncin no-clsica del aspecto finito de activos. De all que se realicen pronstico
basado en los mtodos de Estudios de los mercados de activo experimentales y uso de
Modelos de Pronosticar Experimentos.

Historia de las Finanzas de comportamiento cuantitativo
La teora frecuente de mercados financieros durante la segunda mitad del
vigsimo siglo ha sido la hiptesis eficiente del mercado (EMH) que indica que toda
la informacin pblica est incorporada en precios de activo. Cualquier desviacin de
este precio verdadero es explotada rpidamente por los comerciantes informados que
procuran optimizar sus vueltas y restaura el precio verdadero del equilibrio. Para
todos los propsitos prcticos, entonces, los precios de mercado se comportan como
si todos los comerciantes perseguan su inters propio con la informacin.

Las finanzas directivas o corporativas son la tarea de proporcionar los fondos
para las actividades de una corporacin. Para la pequea empresa, esto se refiere
como finanzas del SME. Implica generalmente el balancear de riesgo y de lo
beneficioso, mientras que procura maximizar la abundancia y el valor de una entidad
de su accin.

Los fondos a largo plazo son proporcionados por equidad de la propiedad y
crdito a largo plazo, a menudo en la forma de enlaces. El equilibrio entre estas
formas la estructura de capital de la compaa. El fondo de financiamiento o de
operaciones a corto plazo es proporcionado sobre todo por los bancos que extienden
una lnea del crdito.

25

Otra decisin econmica referente a finanzas es inversin, o gerencia del
fondo. Una inversin es una adquisicin de un activo con la esperanza de que
mantenga o aumentar su valor. En la gerencia de la inversin uno tiene que decidir a
lo que, a cunto y cundo invertir.

Un componente dominante de las finanzas personales es planeamiento
financiero, un proceso dinmico que requiera la supervisin y la nueva evaluacin
regulares.
En trminos de la prctica, las finanzas matemticas tambin invaden los
campos de la ingeniera financiera y de las finanzas de cmputo. Muchas
universidades alrededor del mundo ahora ofrecen grado y programas de investigacin
en finanzas matemticas.

Campo de aplicacin de las Finanzas

Dentro de los servicios financieros se tienen a la Banca e Instituciones
relacionadas (Ejecutivos de crdito, gerentes de bancos, ejecutivos fiduciarios)
Planeacin financiera personal.
Planificadores financieros. Inversiones.
Corredores de bolsa.
Analista de valores.
Gerentes de cartera.
Ejecutivos de banco de inversin.
Bienes Races.
Agentes o corredores de bienes races.
Valuadores.
Prestamistas en bienes races.
Banqueros hipotecarios.
26

Gerentes de propiedades.
Seguros.
Agentes o corredores de seguros.
Aseguradores.



Actividades y procesos de las Finanzas empresariales.

Para el desarrollo de este tpico, resulta importante conocer los siguientes
aspectos:

Finanzas corporativas o finanzas de la empresa.

En trminos generales, las Finanzas Corporativas se concentran en el estudio
de las decisiones financieras dentro de la empresa, y cmo stas afectan la creacin
de valor para los partcipes del negocio, en la bsqueda de la maximizacin del valor
para la empresa (Ross y Col, 2001; Brealey y Myers, 2005; Besley y Brigham, 2001;
Copeland y Col, 2000). Estas decisiones han sido agrupadas en tres categoras,
estrechamente vinculadas, a saber: las decisiones de inversin, las decisiones de
financiamiento y las decisiones relacionadas con la poltica de dividendos, que
pueden ser incluidas en la segunda (Garca y col, 2003).

El grfico 1 presenta un resumen de los principios fundamentales que rigen las
finanzas corporativas (Damodaran, 1999a), aspectos que sern desarrollados en las
secciones siguientes. Otro tema estudiado por las Finanzas Corporativas es el
relacionado con los conflictos que surgen entre los objetivos esperados por los
propietarios de la empresa y los realmente perseguidos por sus directivos, cuando
27

ambas figuras son ejercidas por personas diferentes; estos conflictos y sus posibles
soluciones alternativas son analizadas por la teora de la agencia (Mascareas, 1999;
Grinblatt y Titman, 2003; Francs, 2001), as denominada por considerar a los
directivos de una empresa como agentes que actan en nombre de los propietarios.

En las empresas pequeas, los propietarios suelen tener el control directivo del
negocio, por lo que este tipo de problema no es comn; pero a medida que aumenta el
tamao y la complejidad de la firma, es necesario planificar mecanismos de control
que le garanticen al propietario que sus intereses sean resguardados por la direccin
contratada.

El proceso estratgico en la empresa y la estrategia financiera corporativa.

El estudio del diseo, implantacin y evaluacin de las estrategias financieras
corporativas aplicadas en una organizacin empresarial, debe iniciarse con una
referencia introductoria al proceso del que forman parte: la planificacin estratgica
de la empresa como un todo. Como es bien sabido, las finanzas constituyen una de las
funciones claves de la organizacin, pero no operan aisladamente, por lo que la
formulacin de estrategias en esta rea tiene que vincularse necesariamente con el
resto de la compaa y con sus estrategias y objetivos globales de negocio. En primer
trmino pueden revisarse algunas de las definiciones que se han esbozado sobre la
palabra estrategia aplicada al campo gerencial
Grfico 1 Principios Fundamentales en Finanzas Corporativas
28


Fuente: Damodaran, 1999 (traduccin libre).
Koontz y Weihrich (1994: 123) definen la estrategia como la
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin
de los cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos.
Francs (2001: 27, 28) califica este tipo de definiciones como amplias, y sugiere una
conceptualizacin restringida para las estrategias considerando la presencia de la
incertidumbre; al respecto seala que es una combinacin de medios a emplear para
alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre Cuando existe plena certeza
acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de
estrategia.

En este orden de ideas, Dez y Lpez (2001: 149, 150) afirman que:
la estrategia es la eleccin de una va de actuacin entre distintas
alternativas con vistas a alcanzar un objetivo est caracterizada por: a) La
incertidumbre: acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las
referencias de los clientes. b) La complejidad: derivada de las distintas formas de
29

percibir el entorno y de interrelacionarse ste con la empresa. c) Los conflictos
organizativos: entre los que toman decisiones y los que estn afectados por ellas.

Sallenave (1995: 41) identifica cuatro componentes bsicos en la definicin de
la estrategia empresarial:
- Objetivos claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas,
horizonte temporal).
- Plan de accin, para la empresa total y sus diferentes divisiones.
- Programas funcionales, donde se describen y cuantifican las implicaciones
del plan en cada funcin de la firma (finanzas, mercadeo, personal, produccin, etc).
- Recursos requeridos para ejecutar los programas.

Puede resumirse que las distintas definiciones de estrategia giran en torno a
los elementos sealados por Sallenave, destacando que dentro de un plan estratgico
pueden formularse diferentes cursos de accin alternativos para el logro de los
objetivos y que la eleccin de los que sern ejecutados dependern de los resultados
del anlisis realizado por los gerentes, considerando la presencia de la incertidumbre.

Estas definiciones preliminares permiten tener una visin inicial del
significado de estrategia empresarial, pero no debe olvidarse que la formulacin de
sta forma parte de un proceso mucho ms complejo y totalizante: el proceso de la
planificacin estratgica o anlisis estratgico. Como esta temtica ha sido objeto de
estudio de otras asignaturas no se profundizar en su explicacin, pero se anexa un
material bibliogrfico como resumen para su revisin.

Elementos del anlisis estratgico (planificacin estratgica).

30

El proceso de planificacin estratgica es el marco en el cual se desarrollan las
diferentes estrategias funcionales de la organizacin, observndose una interaccin
constante entre ellas para alcanzar integralmente los objetivos diseados. Puede
ampliar la explicacin del proceso de plan estratgico en las siguientes lecturas:

Instrumentos de planificacin y control: Balanced Scorecard, Mapas
estratgicos.

En aos recientes se han incorporado al proceso de planificacin estratgica
nuevas tcnicas gerenciales que intentan puntualizar los aspectos claves de este
proceso y facilitar el control y evaluacin de los resultados. Entre estas novedades,
uno de los instrumentos que ha obtenido mayor aceptacin es el Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1992), en el cual se agrupan los
diferentes objetivos estratgicos de la organizacin en cuatro perspectivas:

- Clientes: asociada con los indicadores que representan las caractersticas del
producto a entregar en el mercado.
- Procesos internos: relacionada con las actividades que deben llevarse a cabo en la
empresa para obtener los bienes y servicios que satisfacen a los clientes.
- Innovacin y aprendizaje, crecimiento: ligada al mejoramiento continuo de los
productos y procesos en el futuro.
- Financiera accionistas: representa los rendimientos esperados por los propietarios.

Con este instrumento la gerencia cuenta con un conjunto de indicadores claves
en cada perspectiva (coherentemente vinculados entre ellos) que le permiten controlar
los resultados del plan estratgico.

Para sus autores, el xito del Balanced Scorecard no depende solo de la
calidad de su diseo y elaboracin, sino tambin de la efectividad con la que es
31

comunicado al conjunto de trabajadores de la empresa, para que estos comprendan
claramente hacia donde se dirige la organizacin (su estrategia), y como el trabajo de
cada unidad y de cada individuo contribuye al logro de los objetivos. Por ello
recomiendan el uso de mapas estratgicos (strategy maps), como herramientas que
permiten comunicar tanto la estrategia como los procesos y sistemas que permitirn
su logro. Se anexa la lectura para ampliar informacin sobre esta herramienta.

Las estrategias funcionales.

Tradicionalmente, la estructura organizativa de la empresa (o de una unidad
de negocios) divide los procesos y actividades en reas funcionales; con frecuencia
estas reas se relacionan con la produccin, las finanzas, los recursos humanos, el
mercadeo, investigacin y desarrollo, entre otras, aunque su denominacin suele
variar de una organizacin a otra. Obviamente estas funciones no operan en forma
aislada, ya que la interrelacin y comunicacin entre ellas constituye un factor clave
para el xito de la estrategia global de la empresa.

El plan estratgico diseado para toda la organizacin establece claramente
los objetivos globales que se desean alcanzar, y los cursos de acciones necesarias para
alcanzarlos, pero a un nivel genrico. Deben traducirse esos objetivos y estrategias a
niveles ms especficos para que cada rea funcional pueda ejecutar adecuadamente
su contribucin al logro de los fines globales; de ah la importancia de formular las
estrategias funcionales en el marco del plan estratgico matriz.

Al respecto puede citarse a Francs (2001: 181) cuando afirma que los
gerentes de las reas funcionales son responsables de las actividades de su rea y
formulan planes de accin especficos que orientan sus actividades para lograr los
objetivos funcionales que impone la estrategia de la corporacin y de cada uno de sus
negocios ejecutor de la estrategia corporativa En su definicin se hace uso de los
32

conocimientos especficos de cada rea funcional, pero sin perder de vista la relacin
que existe entre las diferentes funciones. Segn este autor, la formulacin de la
estrategia funcional debe considerar como insumos clave los siguientes:

- La estrategia corporativa (estrategia de diversificacin y estrategia competitiva).
- La estrategia de las unidades de negocio.
- Anlisis funcional interno (capacidades requeridas en el rea funcional, fortalezas y
debilidades).
- Anlisis funcional externo (oportunidades y amenazas pertinentes a cada rea
funcional).

Con esta informacin, y alguna otra que se considere relevante segn el caso,
se procede a formular el plan estratgico de cada rea funcional, especificando
acciones, responsabilidades, objetivos, horizontes de tiempo y mtodos para evaluar
el cumplimiento de los planes estratgicos (Francs, 2001: 182). Una tcnica
que fortalece la traduccin de la estrategia general y la formulacin de estrategias
funcionales es el anlisis de la cadena de valor, resumido en el grfico 2. Tambin
puede utilizarse el enfoque del Balanced Scorecard y mapas estratgicos para
formular la estrategia funcional, partiendo de los objetivos e iniciativas definidas en
cada una de las perspectivas (grfico 3).

Finanzas corporativas en el proceso estratgico. El plan financiero.

En los prrafos anteriores se ha comentado como el diseo de las estrategias
funcionales se encuentra supeditado a los objetivos y lineamientos del plan
estratgico de la empresa. En el rea de las finanzas, la formulacin del conjunto
apropiado de estrategias resulta fundamental para cualquier negocio, cualquiera sea
su naturaleza, ya que toda actividad requiere la presencia de recursos financieros para
su funcionamiento.
33

Grfico 2. Cadena de Valor

Fuente: Francs, 2001: 184.

Grfico 3.Estrategia Funcional y Balanced Scorecard

Fuente: Francs, 2001: 187.

34

Siguiendo el orden de ideas ya desarrollado, puede definirse brevemente a la
estrategia financiera como parte del proceso de planificacin y gestin estratgica de
una organizacin, que se relaciona directamente con la obtencin de los recursos
requeridos para financiar las operaciones del negocio y con su asignacin en
alternativas de inversin que contribuyan al logro de los objetivos esbozados en el
plan, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo.

La gestin de esos recursos depender, en primer trmino de los objetivos
generales perseguidos por la organizacin; pero si se trata de negocios lucrativos
estos objetivos generalmente son compatibles con la maximizacin del valor
invertido por los accionistas, y en general con la optimizacin de los intereses de
todos los actores involucrados en la empresa (stakeholders: accionistas, clientes,
proveedores, comunidad, gobierno), objetivo que en el largo plazo debe conducir a
esa maximizacin del valor, y que frecuentemente se convierte en el propsito no
solo del gerente financiero sino tambin del gerente general.

Ahora bien, qu significa maximizar el valor?. Cuando un inversionista (ya
sea accionista o acreedor) aporta un capital para financiar de las operaciones de una
empresa, espera obtener como contrapartida un rendimiento lo suficientemente
atractivo para compensar el riesgo asumido en ese negocio. Los recursos financieros
son escasos, si se comparan con la cantidad de alternativas de inversin que pueden
existir en el mercado (local, regional, internacional); ante esta escasez, los
inversionistas pueden elegir entre distintos tipos de negocios antes de decidir hacia
donde dirigirn sus fondos. Dos variables son determinantes al momento de tomar ese
tipo de decisiones: el rendimiento esperado cada negocio, y el riesgo implcito en sus
operaciones. Ms adelante se discutir la relacin entre riesgo y rendimiento, pero en
este momento interesa destacar que el inversionista toma su decisin evaluando estas
dos variables.
35


Para un mismo nivel de riesgo diferentes negocios pueden ofrecer
rendimientos distintos, y lgicamente el inversionista dirigir sus recursos a aquella
actividad que sea capaz de generar el mayor rendimiento a ese nivel de riesgo; en
otras palabras, el inversionista tiene una expectativa de rentabilidad antes de invertir
en el negocio, y la gerencia debe ser capaz de generar resultados que satisfagan esas
expectativas.

Cuando la gerencia logra tales resultados, o mejor an, los supera, contribuye a
crear valor.

Suponga que se compran acciones de una empresa con la expectativa de
alcanzar un rendimiento de 20% anual; si al final del perodo el rendimiento generado
por las operaciones de la empresa alcanza un 15% existe una rentabilidad, pero esa
rentabilidad est por debajo de lo esperado, por lo tanto, aun cuando sea una empresa
"rentable", no es una empresa creadora de valor (destruye valor), ya que no genera el
rendimiento mnimo esperado por el accionista para justificar el riesgo asumido en el
negocio. Por el contrario, si los resultados arrojan un rendimiento del 25%, se logra
cubrir el "costo" de los recursos proporcionados (la expectativa del 20%) y se genera
un rendimiento extra por el uso de ese dinero: es una situacin en la que se genera
valor.

Desde este punto de vista, el objetivo de la gerencia financiera no es el generar
utilidades o alcanzar un margen de rentabilidad superior a cero, ni siquiera es el de
crear valor por encima de los costos del capital invertido. El objetivo, alineado con la
estrategia corporativa respectiva, es maximizar esa creacin de valor, lo que se
traduce en arrojar el mayor rendimiento posible sobre el capital utilizado y
convertirse en el negocio de mayor rentabilidad dentro de un conjunto de alternativas
que estn sujetas a niveles de riesgo similar.
36


Es necesario sealar que este objetivo va ms all de la generacin de valor en
trminos financieros, ya que para lograr resultados satisfactorios es necesario
mantener una clientela satisfecha, empleados motivados, excelentes relaciones con
proveedores y con entes gubernamentales, y hasta preocupacin por el entorno.

Con este objetivo en mente, el gerente financiero tiene la responsabilidad de
evaluar cada una de sus decisiones en funcin de cmo se ver afectado el objetivo
estratgico de la empresa. La ejecucin de nuevos proyectos de inversin,
incorporacin de nuevas tecnologas, expansin a nuevos mercados, adquisicin de
empresas competidoras, o de proveedores, fusiones con otras empresas,
diversificacin y expansin de operaciones, cierre de unidades de negocios, solicitud
de prstamos a instituciones financieras, emisin de ttulos valores, fijacin de los
niveles de endeudamiento, pago de dividendos, diseo de los sistemas de
remuneraciones a empleados, capacitacin y actualizacin del personal, son apenas
algunas de las decisiones que debe tomar la gerencia de la empresa. En ellas se
involucra activamente el gerente financiero, evaluando los efectos de stas sobre los
objetivos de la empresa (plan estratgico) y la maximizacin del valor en el largo
plazo.
Todo ese conjunto interminable de decisiones son las que sern delineadas en
las estrategias financieras, las cuales, en trminos generales, estarn agrupadas en dos
categoras: estrategias relacionadas con la inversin (asignacin de recursos) y
estrategias de financiamiento (obtencin de recursos, incluyendo las decisiones
relacionadas con el reparto de dividendos), tanto en el corto como en el largo plazo
(grficos 1, 4). Dentro de estos dos grandes grupos de estrategias se involucra un
proceso de toma de decisiones que considera un importante nmero de variables e
indicadores, que sern estudiados en mayor o menor detalle a lo largo de este curso
(gestin del riesgo, gerencia de tesorera, gerencia basada en valor, innovacin de
herramientas financieras, planificacin tributaria)
37


Estructura de meta-objetivos y problemas de agencia.

Los objetivos, y las polticas (o estrategias) empresariales necesarias para
conseguirlos, son determinados por los directivos que actan en nombre de los
propietarios de las compaas cuando, debido al tamao de stas o por otros motivos,
se hace imposible que los accionistas las gestionen directamente.

En efecto, conforme las empresas van creciendo en tamao y los accionistas
de las mismas ya no las dirigen sino que son meros inversores, se produce una
separacin entre la direccin y la propiedad, lo que da lugar a la aparicin de clase de
directivos profesionales, que actan como agentes de los propietarios, cuyos objetivos
no siempre coinciden con los de stos, puesto que buscan un poder, un prestigio y una
supervivencia en el puesto, que les hace ser adversos al riesgo lo que implica
renunciar a operaciones que pueden ser muy beneficiosas para la empresa. Buscan
conseguir un beneficio mnimo que satisfaga a los accionistas, para luego dedicarse a
buscar una mayor cuota de mercado y un mayor crecimiento de la empresa lo que les
proporciona ms poder y prestigio y, al mismo tiempo, una mayor seguridad para
ellos y para la empresa. Es decir, la consigna viene ser seguridad y crecimiento antes
que rentabilidad y riesgo.

Pues bien, para asegurarse que los directivos actan de acuerdo con los
intereses de los propietarios, stos debern incurrir en unos costes denominados
costes de agencia, que pueden tomar diversas formas

a. Costes para controlar las actuaciones de los directivos.
b. Costes para estructurar la organizacin en orden a limitar la posibilidad de un
comportamiento no deseado de los directivos.
38

c. Costes de oportunidad asociados con los beneficios potenciales perdidos y que se
hubieran conseguido si el directivo, adems, fuese el dueo de la empresa.

Entre los mecanismos utilizados para forzar a los directivos a actuar de acuerdo a
los deseos de los propietarios podeos destacar: el miedo al despido, el miedo a la
adquisicin hostil y la estructura del sistema de incentivos.

Las grandes empresas tienden a tener, cada vez ms, un ncleo de accionistas
permanentes formando por instituciones privadas del tipo de bancos, compaas de
seguros, fondos de inversin, fondos de pensiones, etctera (es decir, los
denominados inversores institucionales que son los principales componentes de lo
que se conoce como ncleo duro), que tienen un gran peso dentro del accionariado de
la sociedad y que pueden tomar decisiones mucho ms rpidamente que unos miles
de accionistas particulares.

As que cuando un equipo directivo se desva del rumbo trazado por los deseos de
ese ncleo de propietarios, corre el riesgo de ser relevado (despedido) de la direccin
de la empresa, con la consiguiente prdida de prestigio en el mundo empresarial.
Adems, conviene resaltar, que cada vez hay ms competencia para trabajar como
directivo lo que hace que a las empresas no les resulte difcil encontrar sustitutos
adecuados de los directivos despedidos.

Cuando las grandes compaas tienen su capital social muy atomizado y, adems,
no hay un accionista con una participacin significativa que pueda influir en la
gestin de la empresa, su equipo directivo tendr mucha ms posibilidades de incurrir
en problemas de agencia. Si los accionistas detectan que sus objetivos no son
satisfechos por dichos directivos vendern sus acciones como forma de mostrar su
disconformidad con la forma de gestionar la compaa. Esto acarrear la cada de la
cotizacin la cada de la acciones del mercado burstil lo que puede provocar la
39

aparicin de algn inversor que desee hacerse con el control de la sociedad al estar
bastante depreciada en el mercado.

Para ello el potencial adquiriente deber lanzar una oferta pblica de adquisicin
de acciones u OPA (denominada hostil porque no cuenta con el beneplcito del
equipo directivo) con objeto de adquirir los valores a aquellos accionistas que no
deseen seguir siendo propietarios de la empresa. El resultado final es que, si la OPA
triunfa, el actual equipo directivo perder su puesto de trabajo, precisamente cuando
se crea ms seguro en l.

En cuanto a los planes para incentivar a la directiva debern estar basados en
aquellos factores sobre los que sta tenga control, lo que har que se persiga la
maximizacin del valor de la empresa, al mismo tiempo, que los directivos ven
satisfechos la mayora de sus objetivos particulares. A modo de ejemplo podemos
citar, la entrega de acciones de la empresa, la entrega de opciones de compra de
dichas acciones, o de otros incentivos en dinero o en especies, cuando se alcanzan
unos resultados determinados medidos a travs de la relacin entre el precio de la
accin y su beneficio, o a travs del rendimiento econmico, o del financiero,
etctera.

Figura 4: El Mundo Real
40


FUENTE: Damodaran (1999)
A nadie se le escapa que cada integrante de la empresa tiene sus propios
objetivos. Ahora bien, el objetivo de la creacin de valor para los propietarios asegura
el aumento del valor de los derechos de los otros integrantes de la empresa, puesto
que el equipo directivo, para satisfacer sus demandas (los empleados persiguen
salarios competitivos y otras prestaciones, los clientes desean productos o servicios
de alta calidad, los acreedores que se les pague cuando se ha acordado, etctera),
deber generar la suficiente liquidez mediante la gestin eficiente de los recursos
operativos y financieros puestos a su disposicin. Es por ello que el flujo de liquidez
que se espera genere la empresa a largo plazo es la base del enfoque del valor para el
accionista.

Para mostrar la difcil que es conseguir el objetivo de maximizar el valor de
mercado de la empresa, en la figura 4 y 5 se pueden observar los principales factores
que afectan a dicho objetivo. En la primera de ellas se muestran las relaciones
existentes entre accionistas, obligacionistas, directivos mercados financieros y
sociedad tal y como son en la realidad (comprese esta figura con la 2, en la que se
vea el mundo idlico de las relaciones empresariales).
41

En la figura 5 se muestra como precisamente la Direccin Financiera engloba
a todos aquellos modelos, ideas, teoras y prcticas tendentes a lograr la creacin de
valor en la empresa lidiando con los factores exgenos y endgenos mostrados en
dicha figura.

Como se aprecia, hay un grupo de factores exgenos (las restricciones
externas) y otros de tipo endgeno (las decisiones estratgicas) que se plasman en una
serie de resultados (rentabilidad esperada, flujos de caja y grado de riesgo) que
afectarn al valor de mercado de las acciones. Ni que decir tiene que el equipo
directivo deber analizar y agrupar eficientemente todas estas variables para
conseguir maximizar al valor de la empresa.

Figura 5: Principales Factores que Afectan los Precios de las Acciones

FUENTE: Weston y Brigham (1994)


42

Circunscripcin organizativa

Segn El gran diccionario Enciclopdico color Zamora circunscripcin es en
lo filosfico la Divisin administrativa, electoral o eclesistica de un territorio La
teora clsica concibe la organizacin como una estructura. Para Fayol, la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin es la forma de
toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La organizacin militar
es el modelo del comportamiento administrativo, as, la preocupacin por la
estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.

Tomando como referencia las conceptualizaciones anteriores sobre
circunscripcin y organizacin se puede inferir que la circunscripcin organizativa se
refiere al diseo de las estructuras organizativas de las empresas, lo que es una
herramienta esencial de la alta direccin para conseguir el esquema organizativo ms
adecuado a las metas de la estrategia. Para ello es necesario poner nfasis en las
funciones esenciales de la empresa, manteniendo un equilibrio dinmico entre dos
polos opuestos: diferenciacin e integracin y arbitrar una estructura que ayude a las
personas y no las entorpezca, evitando la complejidad y promocionando a todos los
que la integran y que sea capaz de adaptarse a las circunstancias y a los cambios del
entorno.

Por lo tanto entendemos por estructuras organizacionales los diferentes
patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades.
43


El tema de la estructura organizacional ha tenido diversas aproximaciones que
han buscado comprender, y en algunos casos explicar, el fenmeno de la divisin del
trabajo y su integracin y coordinacin. As, por estructura no debe entenderse
nicamente el plan orgnico sino todo un patrn de variables que buscan coordinar el
trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de divisin del
mismo, que crean rutinas formalizadas diferenciadas y estandarizadas, buscando
controlar y hasta predecir su comportamiento (Litterer, 1979; Mintzberg, 1984; Daft y
Steers, 1992; Hall, 1996; Nadler y Tushman, 1997; Ackoff, 2000; Galbraith, 2001).

Los diversos estudios sealan como elementos comunes de la estructuracin
de la organizacin, aspectos relacionados con 1) la coordinacin del trabajo, como el
ajuste mutuo, la estandarizacin y la influencia jerrquica (supervisin y control) y 2)
los parmetros de diseo como la especializacin, la formalizacin, la complejidad, la
centralizacin, y la departamentalizacin.

En esta direccin, Campbell, et al. (1974) (citados por Dalton, et al. 1980),
hablan de caractersticas estructurales y estructuracin. Las primeras representan
cualidades fsicas de una organizacin como el tamao, el mbito de control y la
cadena jerrquica, en tanto que las segundas se refieren a las polticas y actividades
endgenas para controlar y prescribir el comportamiento del individuo en la
organizacin, como la especializacin, la formalizacin y la estandarizacin.

El xito en la implementacin de la estrategia de las empresas depende en
parte de cmo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organizacin, es
decir de la estructura de la organizacin. Las posibilidades del xito de una
organizacin son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.
Si la estrategia bsica de una organizacin vara a lo largo del tiempo, deber cambiar
tambin su estructura.
44

Alfred Chandler (1997) en sus estudios plantea que la estructura
organizacional refleja el crecimiento de la estrategia de la empresa. El mismo
descubri que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de
adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas
oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en la estructura
organizativa para su correcta y exitosa implantacin.

Galbraith en su libro Designing Complex Organizations analiza como las
estructuras organizativas han evolucionado adaptndose para responder a la dificultad
de procesar, cada vez mayores, cantidades de informacin provenientes de su
entorno. Aldrich por su parte, va ms all y concede una gran importancia a la
estructura organizativa atribuyndole el carcter de esencial en la implantacin
estratgica. Este autor apunta que el xito en la implantacin estratgica consiste en el
fluido y correcto funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa, entre los
que se encuentra en primer lugar el adecuado diseo de la estructura organizativa de
la empresa.

Entorno de las finanzas

El entorno de las finanzas abarca todo aquello que nos rodea y nos afecta o
que puede llegar a hacerlo de algn modo. Su apreciacin no es sencilla, dado que
existen multitud de variables que se relacionan entre s, cuyos cambios provocan
reacciones en cadena que no pueden estudiarse de forma aislada. Para entenderlo y
poder anticipar su evolucin, se cuenta con la ayuda de la macroeconoma y todas las
herramientas que pone al alcance. Se deben analizar con detalle todos los elementos
que influyen en la economa, como son los efectos de las directrices monetarias, el
papel de la poltica fiscal, los ciclos econmicos, el funcionamiento del mercado del
trabajo, el grado de apertura de la economa.
45


Un ambiente de inestabilidad acorta el horizonte de planeacin e inhibe la
inversin productiva. Entre mayor es la inflacin mayores son los costos
transaccionales en la economa. El dinero pierde efectividad como medio de cambio y
depsito de valores, entre otros casos. La incertidumbre en la que se encuentran
inmersas las distintas variables econmicas en el mundo, origina que no se conozcan
con exactitud los valores obtenidos de los distintos indicadores econmicos que hacen
referencia a la rentabilidad de una inversin.

Para una gestin adecuada de las finanzas corporativas es necesario tener un
buen anlisis del entorno y comprender los fenmenos que afectan a la economa,
seleccionar los indicadores clave y agudizar la interpretacin de los mismos. Para ello
es importante estudiar los procesos principales que se desarrollan en la economa de
un pas; el impacto de la inflacin, que ha vuelto a ser un desafo para el mundo y
para la regin; la influencia del sector externo y la poltica cambiaria; los flujos de
capitales y de comercio; el rol de las tasas de inters y los factores que influyen en el
riesgo pas.

Entre los elementos que forman parte del entorno de las finanzas, se
mencionan algunos de ellos a continuacin:

1. Mercados Financieros: Estos permiten conocer cules son las oportunidades
de financiamiento, los instrumentos y los intermediarios financieros que estn
disponibles, no solo para obtener los recursos necesarios, sino tambin para
hacer inversiones temporales, cuando la situacin as lo recomiende.
2. Inflacin: este elemento crea una profunda distorsin en las variables
econmicas de un pas, produciendo un efecto importante en los resultados de
las finanzas.
46

3. mbito Gubernamental: la actuacin del gobierno tiene una alta incidencia
sobre el tema de las finanzas, especficamente en tres variables: la poltica
monetaria, la poltica cambiaria y la poltica fiscal. Garantizando las
condiciones monetarias, crediticias y cambiarias favorables a la estabilidad de
la moneda, el equilibrio econmico y el desarrollo ordenado de la economa.
4. Marco Jurdico: este elemento traza la lnea para el ejercicio, fomento y la
proteccin de los empresarios e inversionistas en general; que exista un marco
regulatorio (leyes), claro, estable y permanente.
5. mbito Corporativo: Las finanzas estn inmersas en todos los procesos que
realiza una empresa, siendo la responsable de obtener los recursos necesarios
para la operacin de la misma.
6. Nuevos Retos: El mundo de las finanzas debe estar atento a las nuevas
realidades que se observan diariamente, ya que las mismas podrn afectar el
buen desarrollo de estas y por lo tanto se deben asumir los cambios y
adaptarse a ellos.

Finanzas y Otras reas Vinculadas

ECONOMIA:
Las finanzas se relaciona con la economa , ya que ambas son una ciencia que
tienen principios y teoras, estas teoras econmicas son utilizadas en las finanzas
como directrices para realizar anlisis de la oferta y demanda, as como tambin para
tomar decisiones en cuanto a los costos y a los beneficios marginales. El gerente
financiero debe comprender la estructura econmica y estar atento a las
consecuencias de los diversos niveles de la actividad econmica y a los cambios de la
poltica econmica.

El principio econmico ms importante que utilizan las finanzas es el anlisis
marginal, que establece que debemos tomar decisiones financieras solo cuando los
47

beneficios adicionales exceden los costos adicionales. Tambin debe tener la
capacidad de usar las teoras econmicas como directrices para lograr una operacin
empresarial eficiente.
La empresa comn recibe gran influencia del desempeo global de la
economa y depende del dinero y los mercados de capitales para obtener los fondos
que necesita para invertir. Por tanto, los gerentes de finanzas deben reconocer y
comprender la influencia que las polticas monetarias ejercen en el costo de los
fondos y la disponibilidad de crditos. Asimismo, deben conocer bien las polticas
fiscales y su influencia en la economa.

MARKETING:
Esta rea va relacionada con las finanzas debido a que los gerentes financieros
deben considerar el impacto del desarrollo de nuevos productos y los planes de
promocin que se hacen en el rea de marketing, ya que estos planes exigirn
erogaciones de capital e influirn en los flujos de efectivo proyectados por la
empresa. Del mismo modo, los cambios en el proceso de produccin probablemente
requieran erogaciones de capital que los gerentes de finanzas deben evaluar y
financiar.

CONTABILIDAD:
Esta ciencia est relacionada con las finanzas, debido a que la misma recopila
informacin, la registra y la presenta en estados financieros para que el rea de
finanzas tome las decisiones pertinentes.

Los gerentes de finanzas dependen en gran medida de la informacin contable
debido a que tomar decisiones acerca del futuro requiere informacin del pasado. En
consecuencia, los contadores deben comprender cmo los gerentes de finanzas
utilizan la informacin contable en la planeacin y la toma de decisiones de manera
que la ofrezcan de forma precisa y oportuna.
48


El gerente de finanzas consulta los datos contables al tomar decisiones de
asignacin de recursos a futuro, relacionadas con inversiones de largo plazo, al
manejar las inversiones actuales en capital de trabajo y al tomar otras decisiones
financieras, por ejemplo, determinar la estructura de capital ms apropiada e
identificar las mejores y ms oportunas fuentes de fondos necesarios para sustentar
los programas de inversin de la empresa.

MATEMATICAS:
La relacin entre las matemticas y las finanzas es que esta disciplina trabaja
con activos financieros o ttulos valores e incluyen bonos, acciones y prstamos
otorgados por instituciones financieras, que forman parte de los elementos
fundamentales de las matemticas financieras.

Es una rama de la matemtica aplicada que estudia el valor del dinero en el
tiempo, al combinar elementos fundamentales (capital, tasa, tiempo) para conseguir
un rendimiento o inters, al brindarle herramientas y mtodos que permitan tomar la
decisin ms correcta a la hora de una inversin.

Los financieros buscan a matemticos que les hagan modelos que les ayuden a
tener ganancias a largo plazo y que le s permita asegurarse que no tendrn prdidas
cuantiosas en un momento dado.

Esta disciplina destaca los instrumentos, las herramientas y los principales
sistemas que se conocen son aplicados a la funcin financiera.

Es una rama de las matemticas aplicadas, que estudia operaciones ciertas
desde el punto de vista cuantitativo y que permite se desarrollen equivalencias y
49

modelos, de acuerdo a la situacin o estado de naturaleza que se investigue,
pudindose aplicar a las definitivas soluciones de problemas financieros.

Su objeto de estudio est constituido por las relaciones numricas originadas
por el reconocimiento desde muy antiguo, de que el uso del dinero tiene un precio, el
cual es el inters. Es imposible que se conciba la existencia de variadas Instituciones
de crdito, donde se genera el dinero que lubrica la economa, sin el inters. EI
prstamo de un capital, el descuento de una letra o pagar, la contratacin de un
emprstito, las operaciones de la bolsa de valores, el sistema hipotecario y en general
la movilizacin de la inmensa maquinaria capitalista, descansa sobre el principio de
que el capital, cualquiera que sea la forma en el que se le represente, tiene un precio.

ADMINISTRACION:
Al pensar en administracin, suele pensarse en las decisiones relativas al
personal y los empleados, en la planeacin estratgica y las operaciones generales de
la empresa. La planeacin estratgica, una de las actividades ms importantes de la
administracin, no se puede lograr sin considerar su influencia en el bienestar
financiero general de la empresa. Las decisiones relacionadas con el personal, como
establecer salarios, contratar personal nuevo y pagar bonos, deben estar basadas en
decisiones financieras que aseguren que cualquier fondo necesario estar disponible.
Por estas razones, los directivos deben tener al menos una comprensin general de los
conceptos de la administracin financiera para tomar decisiones informadas en sus
reas.

INFORMATICA:
La informtica ha generado un sin nmero de aportes a las ciencias
Econmicas y dentro de ellas al rea de las finanzas. Entre los ms resaltantes se
encuentra la Automatizacin de modelos de clculo como los del valor presente neto,
50

tasa interna de retorno, valores de regresin mltiple, y modelos economtricos para
la toma de decisiones.

Este conjunto de mecanismos son los que permiten realizar clculos de
expresiones matemticas de realizacin compleja en pocos minutos partiendo de
bases de datos de las empresas. Con relacin a las finanzas prospectivas es
indispensable la automatizacin generada por la informtica para la proyeccin de
valores a futuro y pronosticar el comportamiento de los ratios en ambientes
cambiantes. Un rea de las finanzas como lo es las operaciones de Bolsa de Valores
donde le registro de las operaciones y la realizacin de transacciones a distancia solo
se desarrollaron a partir de la introduccin de la informtica en las operaciones
financiera. Con relacin a la banca todas sus operaciones se encuentran regidas por la
informtica desde la realizacin de operaciones contables a cada cliente con el
desembolso de crditos para las empresas.

RECURSOS HUMANOS:
Estas dos reas estn vinculadas en cuanto a cualquier modificacin que se
realice en esa rea suponen cambios en los costos de nmina con lo que el rea
financiera tiene que estar enterada.

Oportunidades de Desarrollo Profesional

Para Zvi Bodie y Robert C. (2003) En el campo de las finanzas existen
diversas oportunidades de desarrollo muy gratificantes, as como una gran cantidad
de especialidades por las que se puede optar. La mayora de los profesionales de las
finanzas se desempean en el sector de servicios financieros de la economa; como la
banca, los seguros o la administracin de inversiones. Sin embargo muchos otros
trabajan como ejecutivos financieros en empresas no financieras o en el gobierno. (p.
4).
51


Oportunidades de Carrera en Finanzas:
El Estudio de las finanzas consta de tres reas interrelacionada:

1. Mercado de I nstituciones financieras: que trata de un gran nmero de los tpicos
que cubren en la macroeconoma.
2. I nversiones: la cual se centra en las decisiones de los individuos y en las
instituciones financieras y de otro tipo cuando eligen valores para sus carteras de
inversiones.
3. Administracin Financiera o Finanzas de los negocios: que se refiere a la
administracin real de la empresa.

Mercado de Instituciones Financieras: (Bancos, compaas de seguros).
Instituciones de ahorros y prstamos las cuales son una parte integral del mercado
financiero. Para lograr el xito en la industria de servicio financieros se requiere de un
conocimiento cabal de los factores que ocasionan que las tasas de inters aumenten y
disminuyan, a que regulaciones se hallan sujetas las instituciones financieras. Y a los
diversos tipos de instrumentos financieros disponibles (hipotecas, prstamos de
automviles etc), adems se requiere de un conocimiento general acerca de los
aspectos de la administracin de negocios.

I nversiones: (corredores de acciones, en bancos o compaa de inversiones o de
seguros.) Las tres principales funciones que se desempean en el rea de inversin
son: 1) Ventas, 2) Anlisis de valores individuales y 3) determinacin de la mezcla
ptima de valores para un inversionista determinado.

Administracin Financiera: La administracin financiera es la ms amplia de las tres
reas citadas en la que existe el mayor nmero de oportunidades empleo. Los tipos de
tareas que se encuentran en el trabajo de la administracin financiera van desde la
52

toma de decisiones relacionadas con la expansin de las plantas hasta las elecciones
sobre los tipos de valores que debern emitirse para financiar la expansin.

Para Zvi Bodie y Robert C. (2003) Existen al menos cinco buenas razones para
estudiar finanzas:

1. Para administrar los recursos personales.
2. Para interactuar en el mundo de los negocios.
3. Para lograr oportunidades de trabajo interesantes y gratificantes.
4. Para tomar decisiones bien fundamentadas.
5. Para enriquecerse intelectualmente.

Mercados Financieros

Para Van Horne J. y Wachowicz J. (2002) los mercados financieros son
Todas aquellas instituciones y procedimientos para reunir a los compradores y
vendedores de instrumentos financieros. (p. 23). La mayora de las empresas
recurren a los mercados financieros para que los ayuden a financiar sus inversiones en
activos. Los mercados financieros no son lugares fsicos sino mecanismos para
canalizar el ahorro a los inversionistas finales en activos fijos.

Objetivo de los Mercados financieros:
Los activos financieros existen en una economa porque los ahorros de varias
personas, corporaciones y gobiernos durante un lapso de tiempo difieren de sus
inversiones en activos fijos. Estos ltimos se refieren a cosas, edificios, equipo,
inventarios y bienes duraderos. Si los ahorros fueran iguales a las inversiones en
activos fijos para todas las unidades econmicas en una economa durante todos los
periodos, no habra financiamiento externo, activos financieros, dinero o mercados de
capital. Todas las unidades de la economa serian autosuficientes. El gasto corriente y
53

las inversiones en activos fijos se pagaran con el ingreso corriente. Un activo
financiero se crea solo cuando la inversin de una unidad econmica en activos fijos
excede sus ahorros y financia este exceso mediante la contratacin de emprstitos o la
emisin de acciones.

Evidentemente, otra unidad econmica debe estar dispuesta a otorgar los
prstamos. Esta interaccin de prestatarios y prestamistas determina las tasas de
inters. El propsito de los mercados financieros en una economa consiste en asignar
de manera eficiente el ahorro a los usuarios finales.

Mercados de Dinero y Capital
Los mercados financieros se pueden dividir en dos: de dinero y de capital.
El mercado de dinero tiene que ver con la compra-venta de instrumentos
gubernamentales de corto plazo (vencimiento original de menos de un ao. En
el mercado de capital se manejan instrumentos de deudas y valores
especulativos (por ejemplo; bonos y acciones) de plazo relativamente largo
(vencimiento original de ms de un ao).
Mercado de dinero: es el mercado de obligaciones corporativas y
gubernamentales de corto plazo (con un vencimiento original de menos de un
ao). Tambin incluye valores gubernamentales originalmente emitidos con
vencimientos de ms de un ao, pero que por el momento tienen un ao o
menos hasta el vencimiento.
Mercado de Capital: es el mercado de instrumentos de plazo relativamente
largo (con vencimientos de ms de un ao) y de instrumentos financieros (por
ejemplo; bonos y acciones).

Mercados Primario y Secundario
54

En los mercados de dinero y de capital existen mercados primarios y
secundarios. Un mercado primario es un mercado de nuevas emisiones. En l, los
recursos que se obtienen por la venta de valores nuevos fluyen de los ahorradores
finales a los inversionistas finales en activos fijos. En un mercado secundario se
compran y venden valores existentes. Las operaciones realizadas con este tipo de
valores no aportan fondos adicionales para financiar inversiones de capital.
Mercado Primario: Mercado en el que se compran y venden por primera vez valores
nuevos (mercado de nuevas emisiones).
Mercado Secundario: Mercado de valores existentes (usados), en lugar de emisiones
nuevas.

Intermediarios Financieros
Para Van Horne J. y Wachowicz J. (2002) los intermediarios financieros Son
instituciones financieras que aceptan dinero de los ahorradores y lo utilizan para
hacer prstamos y otras inversiones financieras en su propio nombre. (p. 25). Entre
ellos estn los bancos comerciales, las instituciones de ahorro, las compaas de
seguros, los fondos de pensin, y las compaas financieras. A continuacin se
detallan:

Bancos comerciales: son la principal fuente de fondos para las empresas en
general.
Instituciones de ahorro: estas instituciones atienden principalmente a
personas, captan sus ahorros y otorgan prstamos para vivienda y consumo.
Compaas de seguro: estas compaas se dedican a recaudar pagos peridicos
de los asegurados a cambio de indemnizaciones, con los fondos que renen de
los pagos de las primas, crean reservas y las invierten conjuntamente con una
parte de su propio capital en activos financieros.
55

Fondos de pensin: se crean para que las personas tengan ingresos al
momento de su retiro, con estos fondos se pueden hacer fuertes inversiones en
acciones y bonos corporativos.
Compaas financieras: ofrecen prstamos para el consumo a plazos,
prstamos personales y prstamos a empresas, as como tambin obtienen
recursos mediante la emisin de acciones y a travs de la concesin de
crditos.



Caso de comprensin desarrollado bajo el TPS, en la perspectiva de una
empresa que opere en Venezuela.

Segn Rampersad (2003), el TPS puede definirse como un proceso
sistemtico de aprendizaje, desarrollo y mejora continuos, graduales y rutinarios,
basado en el crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas. De
all parte la importancia significativa de esta metodologa, pues, al tomar en cuenta al
trabajador para su mejoramiento y desarrollo le da una nueva vida a ste en la
organizacin y, de esta manera, crear mecanismos de incentivos para su buen
desempeo en la misma.

El Total Performance Scorecard (TPS), tambin puede ser definido como un
proceso continuo, el cual engloba las mejoras, el desarrollo y el aprendizaje.
Rampersad (2003), seala que en el total Performance Scorecard la mejora, el
desarrollo y el aprendizaje son tratados como procesos ticos y cclicos, donde el
desarrollo de las competencias personales y corporativas, as como su involucracin
ms interna, se refuerzan entre si. Es decir, que si se tratan como un ciclo,
56

permanecern actualizados, permitiendo adaptarse a cualquier cambio que pueda
presentarse en la organizacin.

Total Performance Scorecard (TPS) es una nueva forma de Direccin, que se enfoca
en cmo promover el mximo desarrollo personal de todos los miembros de la
empresa, as como a la optimizacin de sus capacidades, para alcanzar el mayor
rendimiento de la organizacin.

Esta metodologa difiere sustancialmente de los conceptos de gestin
tradicional. Una diferencia importante es que el TPS es un concepto de gestin que
considera la misin y visin personal de cada empleado como puntos de partida
importantes.

Los conceptos tradicionales de mejora y cambios gerenciales, no tienen los
compromisos suficientes para el aprendizaje y raramente tienen en consideracin las
ambiciones personales especficas de los empleados. En consecuencia, hay muchas
mejoras superficiales, marcadas por cambios temporales y falsos, que se asocian a
proyectos fallidos con falta de visin para los empleados y que, en algunos casos,
tienen en s mismos un efecto adverso.

La metodologa de TPS comienza con el auto-conocimiento individual, que se
armoniza enseguida con la estrategia del negocio. Esto beneficia, a la vez, a las
mejoras y a las acciones de cambio, que se implementan posteriormente.

Al final, los cambios y las mejoras organizativas solamente se consiguen si
las personas cambian o mejoran internamente. Como consecuencia, ese compromiso
personal estimula el aprendizaje individual y en grupo, desarrollando la creatividad y
la auto-orientacin.

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De hecho, si la ambicin personal es el punto de partida, las personas
cooperarn con mejores resultados, lo que, a su vez, inspirar la motivacin, el placer
y la emocin, que se traducirn a su vez- en mejores resultados, generando un
crculo virtuoso de alto impacto para la empresa y para sus colaboradores.

Elementos del Total Perfomance Scorecard

El Total Performance Scorecard comprende cinco elementos, los cuales se
conocen como: Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP), Cuadro de Mando
Integral Corporativo (CMIC), Gestin de Calidad, Gestin por Competencias y el
Ciclo de Aprendizaje de Kolb; todo esto engloba la visin y misin del personal con
la visin y misin del corporativo (Rampersad, 2004).

Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC)

El Cuadro de Mando Integral Corporativo a juicio de Kaplan y Norton (1996),
es aquel que abarca la visin y misin corporativa, valores esenciales, factores
critico de xito, objetivos, medidas de actuacin, metas y acciones de mejora. Este
concepto incluye la mejora continua y el control de los negocios y el desarrollo de
estrategias basadas en la obtencin de ventajas competitivas para la empresa
(Rampersad, 2003).

Dentro del Cuadro de Mando Integral Corporativo se encuentran una serie de
elementos que segn Rampersad (2003), son los siguientes:

Misin corporativa: aquella que contiene la identidad de la empresa la y adems
indica su razn de existir.
Visin corporativa: indica qu quiere conseguir la empresa, qu es esencial para
alcanzar el xito y qu factores crticos de xito la hacen nica.
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Factores crticos de xito corporativo: aquellos factores en los que la empresa quiere
ser diferente a las dems, hacerse nica en el mercado.
Valores esenciales: determinan cmo debe actuar cada uno, para llevar a cabo la
misin.
Objetivos corporativos: describen los resultados que se esperan alcanzar en un
tiempo de corto plazo para poder llevar a cabo la visin a largo plazo.
Medidas de actuacin corporativas: indicadores relacionados con los factores
crticos de xito y con el objetivo estratgico, que se utiliza para juzgar el
funcionamiento de un proceso especfico.
Metas corporativas: se refriere al valor al que aspira la empresa y cuya realizacin
se puede controlar a travs de la medida de actuacin.
Acciones de mejoras corporativas: estrategias que se llevan a cabo para poner en
marcha, la visin, la misin y los objetivos corporativos.

Cabe sealar, que dentro de CMIC se pueden encontrar o identificar diferentes
reas esenciales, las cuales son tpicas de la empresa para la obtencin de buenos
resultados. Entre stas se pueden mencionar:

Financiera: se refiere a cmo ven los accionistas la empresa y qu significa para
ellos.
Clientes: se refiere a la satisfaccin del cliente, es decir, cmo ven ellos la empresa
y qu significado tiene para ellos.
Procesos internos: esta fase se refiere a cmo se pueden controlar los procesos de
negocio para ofrecer valor a los clientes.
Conocimiento y aprendizaje: no es ms que las habilidades y disposicin de los
empleados y la capacidad de aprendizaje corporativa.

Cuadro de Mando I ntegral Personal (CMI P)

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Es aquel que abarca la visin y misin personal, los papeles clave de xito,
objetivos, medidas de actuacin, metas y acciones de mejora. Incluye la mejora
continua de las habilidades y el comportamiento de cada uno, basndose en el
bienestar personal y el xito social. Esta herramienta est relacionada con la
competencia individual; es por ello, que opera como una mejora personal. Los
elementos que se consideran en este cuadro de mando son:

Misin personal: se basa en la bsqueda de la propia identidad de la persona, es
decir, del autoconocimiento.
Visin personal: se refiere a las caractersticas personales que le gustara tener y
cules son sus condiciones de trabajo y vida ideales.
Papeles clave: se refiere a cmo quiere la persona llevar a cabo todos los aspectos
de su vida y de ese modo poner en prctica su visin y misin personal.
Objetivos personales: describen un resultado que se pretende alcanzar para poder
llevar a cabo la visin personal.
Medidas de actuacin personal, aquello que ayuda a valorar el funcionamiento en
relacin con los factores crticos de xito y los objetivos.
Metas personales, es un valor que se persigue alcanzar y que se evala a travs de la
medida de actuacin personal.
Acciones de mejora personal, aquellas que se utilizan para mejorar la competencia y
comportamiento.

Las mismas cuatro perspectiva que se utilizan en el CMIC, (financiera,
cliente, procesos internos y conocimiento y aprendizaje), se utilizan en el CMIP, pero
con significados diferentes. La aplicacin de stas permitir que las personas logren
aumentar el autoconocimiento y, por ende, la mejora continua. Estas perspectivas
son:

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Financiera, se refiere a la estabilidad financiera, es decir, hasta dnde es la persona
capaz de cubrir sus necesidades financieras.
Clientes, se enfoca en la perspectiva externa. Esto es relaciones con la esposa, hijos,
amigos, empresa, compaeros de trabajos y otros.
Procesos internos, se enfoca en la perspectiva interna. Esto es la salud fsica y el
estado de nimo.
Conocimiento y aprendizaje, se refiere a las habilidades y capacidades que tienen
las personas para aprender.

En lneas generales, el Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP) permite el
desarrollo personal de cada individuo, trayendo consigo un mejor desempeo laboral
de l, dentro de la organizacin.

La Gestin de Calidad

Segn Rampersad (2003:12), la gestin de calidad: Es una forma de actuacin
disciplinaria dentro de toda empresa en la cual la mejora continua es la idea principal,
donde se alcanzan de un modo rutinario, sistemtico y consistente, la identificacin
de problemas, la determinacin del origen de las mismas, la puesta en marcha de
actuaciones y la comprobacin de la efectividad de esas actuaciones.

Este elemento pone todo su empeo en la movilizacin de toda la empresa
para satisfacer a los clientes continuamente, y permitir, de manera rutinaria, la mejora
continua de la organizacin, as como del personal que en ella labora. Para lograr
esto, la gestin de calidad se basa en el eficaz Ciclo de Deming, el cual se compone
de una fase conocida como el ciclo PEVO: Plan, Ejecucin, Verificacin y
Optimizacin. Este ciclo de mejora y aprendizaje tambin es conocido como
Aprendizaje PEVO y se usa para la mejora tanto del personal como de los procesos
de la organizacin.
61


El ciclo comprende lo siguiente:

Plan, el cual consiste el desarrollo de un plan de mejora; implica la definicin de
objetivos y el establecimiento de los planes y procedimientos para alcanzarlos, es
decir, qu hacer y cmo hacer.
Ejecucin, que se refiere a la puesta en marcha del plan de mejora a escala limitada.
Verificacin, que tiene como fin evaluar los resultados del plan de mejora.
Optimizacin, consiste en comparar el objetivo y metas planteadas con datos reales,
con el propsito de conocer si se est avanzando por el camino correcto, o bien hay
que aplicar medidas correctivas e iniciar el ciclo de nueva cuenta, lo que con
seguridad llevar al diagnstico de la situacin original, cuya finalidad es la
confirmacin de los cambios e implantacin.

Cuando el ciclo PEVO se pone en funcionamiento, la variabilidad del proceso
disminuye y los resultados mejoran continuamente. Cuando se ha trabajado el ciclo
PEVO de manera continua, disminuye la variabilidad en el proceso, y de esta manera
los resultados se mejoran de forma continua.

Ahora bien, las actividades que realiza un individuo deben estar guiadas por
principios que les permitan ir de la mano hacia el mejor desempeo de sus labores y,
por ende, una mejor funcionalidad de la organizacin. Es as como existen principios
de gestin de calidad, entre los cuales se encuentran:

Enfoque al cliente: una organizacin no sobrevive sin clientes (alumnos, empresas,
sociedad). Cuanto mejor se identifiquen las necesidades de los clientes, se trabaje por
ellas, se cubran y excedan sus expectativas, mayor probabilidad de xito se tendr.
62

Liderazgo: lder es todo aqul que es capaz de unir a los miembros de la
organizacin y crear y mantener el ambiente necesario para que todo el personal se
involucre en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: las organizaciones estn formadas por personas que
conocen su trabajo y tambin pueden aportar opiniones sobre cmo mejorarlo
abordando proyectos en comn con otros departamentos. Existe en todas las empresas
un potencial humano que en algunos casos est desaprovechado. Propiciar la
participacin de las personas ser, por tanto, una ventaja competitiva importante en
un mercado de extrema competencia.
Enfoque basado en procesos: una organizacin ser lo que sean sus procesos.
Cuanto mejor definidos y controlados estn los mismos, ms eficaz ser el
funcionamiento de la organizacin. El enfoque basado en procesos evita la
departamentalizacin de la organizacin, que no aporta valor aadido, y reorganiza la
misma, orientndola hacia la satisfaccin del cliente.
Enfoque de sistema para la gestin: una vez definidos los procesos de la
organizacin, se deben gestionar eficiente y sistemticamente, aplicando objetivos,
midiendo y recogiendo datos, y buscando la mejora continua de los procesos y de los
productos resultantes.
Mejora continua: hacer las cosas bien es importante pero todava es ms importante
hacerlas cada vez mejor, con la mejora de los procesos, de las formas de trabajar, de
la organizacin de tareas y de los productos finales orientadas hacia satisfacer las
necesidades de los clientes.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficientes
debern ser tomadas a partir del anlisis de los datos que proporcione el mercado, los
clientes y la propia organizacin. La gestin sin una adecuada base de datos puede
llevar a tomar decisiones poco objetivas, al despilfarro de los recursos y a la
desatencin de las necesidades de los clientes y de la propia organizacin.
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Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: los proveedores
(proveedores en general, familias, sociedad, administracin, las empresas, entre
otros.) forman parte del nivel de calidad final de los productos de la organizacin.

La relacin mutuamente beneficiosa entre uno y otro supone incorporar las
necesidades de los clientes en los requisitos que se piden a los proveedores. Si
adems se logra que los proveedores entiendan perfectamente lo que se necesita de
ellos, e incluso en algunos casos se les ayuda a conseguirlo, el resultado ser
beneficioso tanto para la organizacin como para ellos, quedando potenciada la
orientacin al cliente y su satisfaccin personal.

Rampersad (2003), sugiere que las organizaciones implementen un sistema de
comprobacin rpida de orientacin al cliente (CROC), el cual consiste en un cuadro
conformado por 70 preguntas, orientadas al cliente de la empresa, y en este caso estn
orientadas a los usuarios. Estas preguntas se dividen en cinco renglones o categoras:
1) general, 2) estilo de gestin, 3) visin estratgica, 4) procesos internos y 5)
recursos humanos. Las preguntas presentadas en este cuadro se han de responder con
una puntuacin del uno (1) al tres (3), donde 1 = no, 2 = algo, y 3 = s.

Igualmente Rampersad (2004), seala que se deben sumar estas puntuaciones
verticalmente, y cuanto ms cercano est de 200 mayor ser la orientacin al cliente,
sin embargo, si la puntuacin est cerca de 70, es porque la orientacin al cliente est
muy baja. Con este planteamiento expresa la necesidad que tiene la empresa en
satisfacer siempre al cliente, pues ellos requieren de productos y servicios de calidad.

La Gestin por Competencias

Las organizaciones que gestionen correctamente sus recursos humanos se
beneficiarn de una ventaja competitiva, pues el xito de una empresa se basa en la
64

calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor est integrado el
equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus trabajadores, ms
fuerte ser la organizacin.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por
competencias est creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa;
su aplicacin ofrece un nuevo estilo de direccin donde lo que resalta es el factor
humano, en el que cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus
mejores cualidades profesionales a la organizacin. Para que la implantacin de la
gestin por competencias sea posible, es necesario una direccin global que tenga una
visin completa de la organizacin, que sea capaz de integrar de forma adecuada los
equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin
de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno
(http://www.monografia.com).

Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona, que
estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden
basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en
actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o conductas. En
definitiva, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo
fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable.

De este modo se puede hablar de dos tipos de competencias, dichas por
Drucker P. (http://www.monografia.com):

Las competencias diferenciadoras, distinguen a un trabajador con actuacin superior
de un trabajador con actuacin media.
Las competencias esenciales, son las necesarias para lograr una actuacin media o
mnimamente adecuada.
65


Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que
pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una
determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar de
manera exhaustiva el perfil fsico, psicolgico y emocional, ms bien trata de
identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la
organizacin.

As pues, habr que definir las competencias clave para la organizacin. stas
tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el
funcionamiento de la organizacin. Por lo tanto, es fundamental que se produzca un
ajuste ptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de
trabajo.

Asimismo, Drucker (http://www.monografia.com), establece que de acuerdo con el
grado de especificacin, las competencias se dividen en dos grandes bloques:
Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la correcta realizacin
de las actividades.
Habilidades y actitudes, capacidades, cualidades especficas precisas que garanticen
el xito en el puesto.

Lo que se pretende mediante este enfoque de competencias es lograr que la
gestin de la organizacin se ajuste al activo humano, utilizando las caractersticas
clave que tiene cada persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de
trabajo se desarrolle lo ms eficazmente posible.

La consecuencia de todo esto es la integracin de un equipo de trabajo que
conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de una manera efectiva.
66

Para que todo esto se pueda llevar a cabo, es necesario desarrollar el perfil de los
puestos de trabajo desde la perspectiva de las competencias.

Para Rampersad (2003), la gestin por competencias es aquel que abarca el
proceso de desarrollo continuo del potencial humano en la empresa. La meta de la
gestin por competencia se basa en llevar a cabo actuaciones sobresaliente de forma
continua en un ambiente desarrollado y motivado. Hace hincapi en el desarrollo
mximo de los empleados, as como en un uso ptimo de sus potenciales para
alcanzar las metas corporativas.

Adems, incluye el desarrollo de habilidades con el trabajo, es decir, un
conjunto de informaciones, capacidades, experiencias, habilidades, actitudes y
normas as como valores, visiones y principios (conocimiento) que estn basados en
la realizacin profesional del trabajo, en otras palabras, hay que desarrollar el
conocimiento del personal de la empresa y de esta manera mejorar las habilidades del
personal en su trabajo (Rampersad, 2003).

Segn Rampersad (2003), se hace necesario evaluar la gestin por
competencias a travs de un esquema de 50 afirmaciones, las cuales se dividen en
cinco (5) categoras tales como: general, estilo de liderazgo, visin estratgica y
recursos humanos, para determinar la comprobacin rpida de la gestin por
competencias, de conocimiento y la situacin de aprendizaje de la institucin.
Este modelo sugiere que para medir dicha gestin se use una puntuacin del
uno (1) al cuatro (4), donde uno (1) significa no/no es correcto, dos (2) significa de
vez en cuando/nada, tres (3) significa frecuentemente/usualmente y cuatro (4)
significa siempre/correcto, de manera de sumar de forma vertical, y cuanto ms
cercano a 200 sea la puntuacin, mayor intensidad de conocimiento tendr la
institucin.

67

El Ciclo de Aprendizaje de Kolb

Segn Samoilovich (Amundary y Molinett, 2008):El aprendizaje es desde su
nacimiento una actividad grupal, colectiva, social, pues est mediatizada por el
intercambio con otros seres humanos. Es el proceso mediante el cual el hombre
asimila, en interaccin con sus propias caractersticas, acciones y experiencias, la
cultura acumulada por otros, tanto en lo que se refiere a conocimiento como a
habilidades, emociones, sentimientos, valores.

Este ltimo elemento del TPS, a criterio de Rampersad (2003:13), es aquel
elemento que se observa en los cuatros conceptos mencionados anteriormente y,
junto con el proceso de aprendizaje consciente, o aprendizaje por educacin, tiene
como resultado cambios en los comportamientos, tanto individuales como
colectivos. ste es un proceso de aprendizaje el cual abarca sacar provecho de la
experiencia de cada trabajador. Cabe sealar, que el aprendizaje consciente,
aprendizaje por educacin, adems del aprendizaje individual, el ciclo PEVO y el
aprendizaje colectivo, son utilizados para generar las condiciones necesarias para
llevar a cabo un cambio corporativo necesario.

Este elemento se descompone en cuatro fases:

Sacar ventaja de la experiencia.
Observar estas experiencias, reflexionar sobre ellas y evaluarlas.
Sacar conclusiones de las experiencias y convertir las impresiones obtenidas en
normas de experiencias, conceptos, hiptesis, modelos y teoras para ser capaces de
obtener conclusiones de experiencias similares.
Poner en prctica estas ideas con nuevos experimentos que, de nuevo, generarn
experiencias y comportamientos nuevos.

68

La aplicacin de estos elementos en la organizacin, ayudarn al
cumplimiento de sus metas u objetivos de una mejor manera, inclusive permitirn el
mejoramiento y aprendizaje de las personas y el desarrollo de la misma

Desarrollo del caso prctico bajo el TPS de Procter & Gamble (P&G) (NYSE:
PG)

Procter & Gamble (P&G) (NYSE: PG) es una multinacional de bienes de
consumo. En la actualidad se encuentra entre las mayores empresas del mundo segn
su capitalizacin de mercado. Con presencia en ms de 160 pases, produce y
distribuye firmas conocidas, como Gillette, Duracell, Ariel, Tampax y ms de 300
marcas de consumibles diarios.

PROCTER & GAMBLE DE VENEZUELA (P&G)
Resea Histrica

En 1947 Venezuela vive un perodo de transicin poltica. En ese contexto
Procter & Gamble (P&G), compaa fundada en Estados Unidos en el Siglo XIX,
inicia la exportacin hacia Venezuela de un producto para el venezolano comn, el
detergente "Ace". Luego vender el jabn de tocador "Camay", facilitando el inicio
de la historia de esta empresa en Venezuela.

Ubicada en Caracas, la primera planta de la Compaa es inaugurada el 25 de
junio de 1952. El producto que all se fabricaba era el detergente "Ace", que en muy
poco tiempo se convertira en la insignia de la empresa en el pas.

El ao de 1968 marca un hito dentro de la historia de P&G en Venezuela. Su
trabajo se centra en la investigacin y desarrollo de nuevos productos y la bsqueda
de mecanismos que le aseguren un mayor xito en la comercializacin de sus marcas.
69

Es en este momento se lanza un nuevo producto que se convertir en otra de las
banderas de la empresa: "Ariel".

Para 1973 P&G, continuando con su poltica de introduccin de nuevos
productos de ptima calidad, coloca en el mercado venezolano la crema dental
"Crest".

En 1981 P&G inaugura una moderna Planta en Barquisimeto para la
elaboracin de detergentes. Por otro lado, en su esmero por atender las necesidades
del consumidor y de mostrar su rol de pionero, se pone en marcha el Programa de
Atencin al Consumidor con el apartado postal y la lnea telefnica de la "Sra.
Robles", una lnea particular cuya misin es atender las solicitudes e inquietudes de
los consumidores y ofrecer informacin sobre los productos, procesos y actividades
de la compaa.

Pocos aos despus (1987), en Cincinnati se toma la decisin de que la
Gerencia para Latinoamrica tenga como sede la ciudad de Caracas, a lo que
posteriormente se le unir el Centro Tcnico de Investigacin y Desarrollo para la
Regin.

El 19 de marzo de 1993, se coloca la primera piedra para la construccin de su
nueva sede en Venezuela, ubicada en Sorokaima, la cual agrupa, adems, la sede de
Procter & Gamble Latinoamrica y del Centro de Investigacin y Desarrollo de
Productos de la Regin. Meses ms tarde, inicia la construccin de la Planta de
Guatire, de Industrias Mammi.
En 1995, P&G adquiere los productos de limpieza de la empresa Cruz Verde.
En los ltimos aos, P&G abri un almacn en Barquisimeto. Entr en el mercado
venezolano Pringles, Baby Wipes de Pampers y Ariel Hidroactive, productos
Physique para el cuidado del cabello, as como los productos Vicks. Y por ltimo,
70

Clairol es adquirida por la compaa, aadiendo productos muy importantes como
Herbal Essences y MUM a su amplia gama de productos.

Productos

Procter & Gamble tiene como compromiso mejorar la calidad de vida de los
consumidores, cada da. Por ello, escuchan, analizan y ofrecen soluciones que
responden a las necesidades de los mismos. De manera que, han desarrollado las
siguientes lneas de productos:

1. Belleza y cuidado personal: Desodorantes, colonias, cosmticos, proteccin
femenina, cuidado del cabello y del color, limpieza personal, fragancias, cuidado
de la piel.
2. Hogar: Lavaplatos, productos de limpieza, lavado de ropa, papel.
3. Salud y calidad de vida: Salud, limpieza bucal, medicamentos.
4. Beb y familia: Cuidado del beb, productos de papel, bocadillos y bebidas.
5. Mascotas: Nutricin y salud de mascotas.

Entre sus marcas se encuentran:

1. Desodorantes: Old Spice, Secret, Sure, Mum, Gillette Series.
2. Paales y productos para beb: Baby Fresh. Kid fresh, Luvs, Pampers.
3. Comida y bebida: Eagle Snacks, caf Folgers, Millstone Coffee, Olean/Olestra,
Pringles, Puritan oil, Tender leaf tea.
4. Perfumes: D&G, Avril Lavigne, Britney Spears, Christina Aguilera, Giorgio,
Hugo Boss, Laura Biagiotti, Old spice, Red, Venezia, Wings, Lacoste, Gucci,
Escada, Dunhil, Mont Blanc, Valentino, Rochas.
71

5. Cuidado del cabello y Tintes: Pantene, Herbal Essences, Head & Shoulders
(H&S), Pert, Vidal Sasson, Miss Clairol, Koleston, Wellaton, Motif, Soft Color,
Infusium23.
6. Afeitado: Gillette. Entre otros.

Objetivos de la empresa

1. Ofrecer productos y servicios de calidad y valor superiores que mejoren la
calidad de vida de los consumidores del mundo entero.
2. Atraer nuevos consumidores a travs de nuevas versiones de los productos
actuales.
3. Desarrollar marcas que ofrezcan nuevos beneficios, mejores precios para
satisfacer las expectativas de cada segmento de mercado.

Misin

Ofrecer productos y servicios de calidad y valor superiores que mejoren la
calidad de vida de los consumidores del mundo entero. Como resultado, sus
consumidores recompensarn con liderazgo en ventas y generacin de utilidades y
valor, permitiendo a su gente, a sus accionistas y a las comunidades en las que viven
y trabajan, prosperar.

Visin

Ser, y ser reconocidos, como la mejor compaa de productos de consumo en el
mundo entero.

Propsito, principios y valores

72

NUESTRO PROPSITO es el de proveer marcas y productos de superior
calidad que generen valor para la vida de los consumidores de hoy y del maana.
Como resultado, son ellos quienes nos recompensan con liderazgo en ventas,
ganancias y generacin de valor, llevando a que nuestra gente, nuestros clientes y
comunidades prosperen.

Nuestros valores fundamentales se mantuvieron firmes a lo largo de la
historia. Para empezar, el LIDERAZGO siempre ha sido un eje central en nuestras
decisiones, teniendo la visin clara de nuestros objetivos y elaborando estrategias
para eliminar barreras organizacionales o de logstica. Esto, sumado al inters por la
innovacin y la vanguardia en tecnologas, nos permiti ser lderes en cada segmento
del producto.

Por otro lado, la PROPIEDAD es un valor innato en nuestra compaa.
Aceptamos las responsabilidades del negocio tratando nuestros activos como propios,
buscando el xito a largo plazo y el crecimiento sostenido de nuestra querida
compaa.

Uno de los valores ms importantes para nosotros es la INTEGRIDAD.
Tratamos siempre de hacer lo correcto, siendo honestos y francos entre nosotros
operando siempre bajo el marco de la ley de cada comunidad, reconociendo los
gastos y riesgos que este modo de operar supone, pero felices de mantenernos as.

La CONFIANZA siempre ha sido un atributo ms que un valor, porque
creemos en las capacidades de nuestros compaeros, consumidores y colaboradores,
que siempre trabajarn mejor bajo un ambiente basado en la confianza.

Por ltimo, LA PASIN POR GANAR estar implcita en cada una de
nuestras decisiones, teniendo siempre el deseo de mejorar, buscando la eficacia de
73

nuestros productos para llegar a ser lderes en cada mercado al que asistimos.
Estamos decididos a ser los mejores.

Principales Fortalezas

P&G se enfoca en cinco fortalezas especialmente diseadas para que seamos
lderes en la industria de productos de consumo:

Figura 4 Fortalezas de P&G











Fuente: Los autores (2014)

Innovacin

Luego de entender al consumidor tenemos que brindar un producto nuevo
para satisfacer esa necesidad y ah, P&G es el lder en innovacin en la industria. Ms
de 148 innovaciones de productos en los ltimos 18 aos avalan nuestra premisa que
no hubiera sido posible sin la ayuda de colaboradores externos que contribuyeron a
encontrar productos que hagan ms fcil y eficientes las tareas diarias.
74


Total Performance Scorecard (TPS) P & G

Es una nueva forma de Direccin, que se enfoca en cmo promover el
mximo desarrollo del personal P&G, de todos los miembros de la empresa, as como
a la optimizacin de sus capacidades de produccin, para alcanzar el mayor
rendimiento de la organizacin.

Figura 5 Cuadro de Mando I ntegral Corporativo (Cmic)







Fuente: Los autores (2014)
Figura 6 Cuadro de Mando I ntegral Personal (Cmip)







Fuente: Los autores (2014)
GESTIN DE CALIDAD

Prcticas de Salarios y Horarios
75

P&G le paga a sus empleados un salario competitivo, basndose en puntos de
referencia con otras compaas lderes. De manera consistente con nuestros
principios de valorar la maestra personal, nosotros premiamos a los empleados por
mejorar sus habilidades y capacidades. Esperamos, por lo menos, que nuestros
proveedores cumplan con todas las leyes, reglas y reglamentos aplicables a los
salarios y horarios, incluyendo el salario mnimo, las horas extras y la cantidad
mxima de horas que puede laborar un empleado.

Condiciones Laborales
P&G espera que sus proveedores realicen sus negocios sin que haya un
tratamiento inaceptable para los trabajadores como el acoso, la discriminacin,
castigos fsicos o mentales o cualquier otra forma de abuso.

Higiene y Seguridad
P&G est comprometido a tener operaciones seguras e higinicas, en todo el
mundo, para proteger la vida y la salud de sus empleados y de la comunidad
adyacente a sus operaciones, a proteger sus activos, a garantizar una continuidad
comercial y a engendrar la confianza del pblico. Esperamos que nuestros
proveedores ofrezcan un ambiente de trabajo seguro, que prevengan accidentes y
lesiones y que minimicen la exposicin a riesgos para la salud.

Propiedad
Aceptamos la responsabilidad personal para satisfacer las necesidades del negocio,
mejorar nuestros sistemas y ayudar a otros a mejorar su rendimiento.
Todos actuamos como propietarios de la
Compaa, tratando sus activos como nuestros y teniendo siempre en mente el xito
de la Empresa a largo plazo.

Innovacin
76


Desde nuestra fundacin en 1837, nuestro objetivo diario es crear y brindar
productos innovadores que mejoren la calidad de vida de las personas, sumando valor
a cada una de nuestras marcas. Porque la investigacin y la creacin es parte de
nosotros, y lo demuestran los reconocimientos que hemos logrado en los ltimos
aos. Un ejemplo sera el de la revista Fortune, que en el ao 2011 nos situ en el
primer lugar entre las empresas ms innovadoras del mundo.

Pero los premios vienen acompaados de argumentos, y estos son los
nuestros:

- Contamos con 40.000 patentes activas y ms de 18.000 solicitudes pendientes.

- Nuestro equipo de innovacin est compuesto por 8.000 empleados y ms de 1.000
doctores de todas partes del mundo.

- Hemos realizado 20.000 estudios con ms de 5.000.000 de consumidores en el
mundo.

- Invertimos ms de 2 millones de dlares anuales de nuestro presupuesto en el
departamento de innovacin y diseo.

- Redefinimos nuevas categoras gracias a descubrimientos que revolucionaron el
mercado como el Pampers Dry Max, la solucin de limpieza Swiffer y el Acti-lift
para el jabn Tide, entre otros.

GESTIN DE COMPETENCIA

77

Segn http://www.pg.com/es_LATAM/VE/sustentabilidad-p-and-g/talento-
humano.shtml
Obtener diversidad entre nuestros empleados en su ms amplia expresin, incluyendo
diversidad de gnero, nivel socioeconmico, creencias, estilos de trabajo, formacin
acadmica, experiencias de vida, etc.

Apoyar el desarrollo del talento mexicano ofreciendo la oportunidad de iniciar su
carrera profesional desde los ltimos semestres de sus estudios universitarios.
Ofrecemos la oportunidad de tener un primer empleo que no requiere experiencia
previa y buscamos que todos nuestros colaboradores tengan una carrera a largo plazo.

Mejor Salud, La visin de la organizacin Mdica Global de P&G se resume en 4
palabras: Gente Sana, Negocio Sano. Las personas son el activo ms importante de
la compaa. P&G trabaja con sus empleados para proteger y mejorar su salud y su
bienestar.

Formacin, continua en distintas reas de produccin, adaptados a estndares de
innovacin en aras de optimizar los niveles de calidad.

El ciclo de aprendizaje de Kolb Aprendizaje Basado en Experiencias
Estimular la participacin entre equipos de trabajos, de manera que se obtengan
distintos puntos de vista en la aplicacin de los estndares de calidad
Disear manuales de procedimientos por reas de produccin en funcin de
maximizar la produccin.
Contina evaluacin de desempeo, y retroalimentacin de resultados obtenidos.
Aplicacin de planes experiencia rotativa, que consiste en la rotacin de empleados
con mayor conocimiento a departamento donde existe empleados con poca
experiencia en el rea.
78


Infografa en la Internet sobre el tema Entorno y diversidad de las finanzas.

Gestin por Competencia http://www.pg.com/es_LATAM/VE/sustentabilidad-
p-and-g/talento-humano.shtml

Procter & Gamble de Venezuela

http://www.pg.com/es_LATAM/VE/

Misin, Visin, Valores de Procter &
Gamble de Venezuela

http://www.pg.com/es_LATAM/VE/compania-p-
and-g.shtml

El Total Performance Scorecard (TPS) en
la Gestin Financiera de la Asociacin de
Profesores de la Universidad de Oriente,
Ncleo de Sucre, autor Espaa Leonardo
http://ri.bib.udo.edu.ve/handle/123456789/208

El Total Performance Scorecard (TPS) http://207.249.140.110/cgi-bin/contenido.pl?Art=366

Elementos del Total Performance
Scorecard (tps)
http://www.thuoper.com/soluciones-
corporativas/modelos-de-planeacion-estrategica/tps-
total-performance-scorecard

El Total Performance Scorecard (TPS) http://rampersad.sys-con.com/

LasFinanzas http://asset.soup.io/asset/1764/4819_ca22.pdf

Finanzas empresariales http://finanzasempresarialesfacea.wordpress.com/la-
empresa-y-su-entorno/
Elementos del entorno de las Finanzas http://www.buenastareas.com/ensayos/Entorno-
Financiero/54136274.html
Naturaleza y alcance del Entorno de las
Finanzas
http://www.inosanchez.com/files/mda/af/topico01_na
turaleza_alcance_y_entorno.pdf
Actividades de las Finanzas Empresariales http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs
/98/2/finanzas1.pdf
79

Entorno Finanzas http://asset.soup.io/asset/1764/4819_ca22.pdf
Relacin de las Finanzas con otras reas. http://funfinancieros.blogspot.com/2010/10/12-las-
finanzas-y-su-relacion-con-otras.html
Las Finanzas y su entorno http://finanzasempresarialesfacea.wordpress.com/la-
empresa-y-su-entorno/
El entorno financiero http://www.buenastareas.com/ensayos/Entorno-
Financiero/54136274.html
FUENTE: Los autores (2014)


















CONCLUSIONES

Actualmente, el resurgimiento de los sistemas de pequeas y medianas
empresas industriales en el escenario internacional se inserta en un amplio proceso de
80

reestructuracin de la actividad econmica, que se deriva del agotamiento progresivo
registrado en el modelo de organizacin industrial vigente desde la segunda
postguerra.

Durante el auge del modelo de produccin fordista, los territorios ganadores
fueron aquellos que gozaron de radicaciones industriales asociadas a la produccin en
masa: acero, equipo elctrico, lnea blanca, qumica pesada o construccin naval,
entre otras. El auge de estos espacios se centraba en la presencia de un aceitado
mecanismo institucional que articulaba tres pilares fundamentales, garantizando sus
posibilidades
crecimiento econmico: una trayectoria tecnolgica dominante (produccin en serie),
un mecanismo microregulador de la actividad econmica (gran empresa), y un marco
macroregulador (estado keynesiano) de carcter coherente y consistente con los
elementos anteriores.

En este contexto, las localidades ms beneficiadas por el crecimiento
econmico eran aquellas integradas a las cadenas de valor enunciadas anteriormente,
como ser el caso de importantes plantas automotrices especializadas en la produccin
a gran escala.

Sin embargo, durante la dcada del `70 se produce la ruptura del rgimen de
produccin en masa (fordismo), situacin que altera significativamente la geografa
mundial de las actividades econmicas. Fruto de la creciente competencia
internacional y el encarecimiento de los insumos energticos, se genera un
agotamiento del paquete tecnolgico de postguerra que deviene en la crisis de la
modalidad de produccin fordista.

En este escenario, las grandes plantas industriales, equipadas con maquinaria
especializada y de automatizacin rgida, que haban generado la posibilidad de
81

explotar al mximo las economas internas de escala, resultan vulnerables en una
gama amplia de sectores industriales, motivo de su incapacidad para hacer frente a
una demanda inestable y voltil.

Simultneamente, la segmentacin de la demanda a nivel mundial permite el
desarrollo de nuevos nichos de mercado, atendidos a partir de producciones no
estandarizadas, provenientes de empresas pequeas y medianas, que aprovechan sus
capacidades de flexibilidad para operar en condiciones de mayor incertidumbre.

Concomitantemente, la flexibilidad para diversificar la produccin, en funcin
de los requerimientos del mercado, se transforma en el principal parmetro de ptima
prctica tecnolgica y la productividad deja de depender, exclusivamente, de la
produccin a escala de bienes homogneos.

Las nuevas tecnologas informatizadas, particularmente la gestin
computarizada de flujos de informacin y de productos y los equipamientos de
automatizacin flexible, establecen nuevas posibilidades de desintegracin vertical de
procesos productivos, facilitando la conformacin de redes de empresas
especializadas en subprocesos, que participan en la produccin como subcontratistas
a pedido de una o varias firmas.

A su vez, el cambio en la tecnologa imperante tambin revoluciona las
instancias microreguladoras del nuevo rgimen de produccin, ya que la capacidad
competitiva de las pequeas y medianas empresas descansa tambin en los lazos que
las mismas desarrollan con la comunidad en la cual estn insertas


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

82

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