ENTREVISTA DE SELECCION

CONCEPTO
La entrevista de seleccin se trata fundamentalmente de un dilogo entre personas, normalmente una que cumple el rol de entrevistador y otra de entrevistado,
aunque puede variar el formato en funcin de los objetivos y tipo de la entrevista, y que busca principalmente obtener informacin del/a candidato/a al puesto de
trabajo que se ofrece, al objeto de seleccionar aqul/la cuyas caractersticas personales y profesionales se ajusten ms al perfil profesional de dicho puesto.
Cardona (1991: 5) la define de la manera siguiente: Una entrevista de seleccin de personal es una conversacin preparada en la que el entrevistador presenta el
puesto de trabajo y la empresa; evala las posibilidades de un candidato para desarrollar un trabajo concreto y su proyeccin futura dentro de la empresa.
Por su parte, Rodrguez Lpez (1993: 39), dice que la entrevista de seleccin tiene como finalidad obtener informacin de los distintos candidatos que optan a un
mismo puesto de trabajo. (...) El primer paso a realizar en el proceso de seleccin es determinar las caractersticas del puesto y convertir esas caractersticas en
lo que se denomina perfil profesiogrfico del puesto sobre el que se superpondrn posteriormente los datos que aportan los distintos candidatos.
Olleros (2001: 80), dice que en la entrevista de seleccin se trata de averiguar la idoneidad de un candidato para un puesto concreto de una empresa o entidad.
Para Puchol (2002: 3), una entrevista es una conversacin entre un entrevistador y un entrevistado (que puede estar solo o acompaado) y que tiene como objeto
la bsqueda en comn de la adecuacin entre el perfil del puesto y el perfil del candidato".
Gmez Morales (http://www.canaltrabajo.com/orientacion_laboral/guias ), por su parte, dice que la Entrevista de Seleccin podemos definirla como un juego
de intereses entre dos partes y que requiere, por parte del entrevistador, una serie de habilidades y destrezas para obtener la informacin que necesita de acuerdo
con un sistema definido de trabajo, y por parte del entrevistado, la capacidad de transmitir (y persuadir) al entrevistador todas aquellas caractersticas personales
que nos hacen un candidato idneo para el puesto al que optamos". " ...es un paso ms en el proceso selectivo y se basa en el mejor conocimiento del
candidato que la comunicacin directa proporciona. En ella se produce un intercambio de informacin, opinin, experiencia, etc. entre dos personas
fundamentalmente por medio del lenguaje, con un propsito definido. Entendido por lenguaje no slo el verbal, sino todo el que es capaz de producir interaccin
entre los interlocutores: silencios, posturas, gestos, y cualquier otra conducta comunicativa.
En todo caso, como vemos, es una tcnica empleada con objetivos de seleccin de una persona para que, posteriormente, desempee un puesto de trabajo
determinado en una empresa o entidad concreta. Su importancia en el Proceso de Seleccin depender del diseo que se haga de dicho proceso y, por tanto, de
la que le d el empleador. De todos modos, habra que decir que, normalmente, suele tener un peso especfico bastante grande en dicho proceso,
fundamentalmente por una razn, y es que el resto de procedimientos no presenciales omiten informacin que proviene del conocimiento fsico y relacional de los
candidatos, mientras que en las entrevistas se puede conocer si una persona es alta o baja, si es atractiva o no, si es i ntrovertida o extrovertida, si se desenvuelve
bien o no en las relaciones interpersonales, si acomete la solucin de una situacin problemtica impulsiva o reflexivamente, etc. Sea como fuere, Annovazzi
(1990: 45 ) dice de ella que ...representa, indudablemente, uno de los momentos e instrumentos ms vlidos para valorar las caractersticas generales de la
personalidad de un candidato. Sin embargo, tal instrumento es un punto tpico de controversia, por lo que se refiere a la fiabilidad de los datos que se extraen de
ella. En esta discusin, los antagonistas tpicos son los representantes de los defensores de la psicologa de las aptitudes, que mantienen que con el uso de otro
tipo de reactivos (los tests), es decir, pruebas ms objetivas, se consigue una seguridad mayor en la consecucin de sntesis objetivas y, con ello, una valoracin
cuantificable del comportamiento individual. La solucin de esta controversia puede encontrarse en el recurso de las entrevistas estructuradas o tambin, de forma
ms general, integrando los datos que arrojan los tests con los que emergen de las entrevistas. Desde esta perspectiva, como se puede apreciar, si te encuentras
alguna vez en esta situacin, es decir, en un rondo de entrevistas, despus de haber cumplimentado algn formulario o habiendo presentado tu Curriculum Vitae, o
habiendo realizado una batera de tests, lo ms seguro es que el empleador haya valorado positivamente los datos que hayas podido facilitar, y ahora pretenda
conocer en profundidad algunas de tus caractersticas, tanto referidas a tu personalidad como a tu formacin y experiencia profesional, en un afn por saber de si
eres o no la persona idnea para desempear el puesto de trabajo objeto del proceso de seleccin. En todo caso, depender de si es la primera o la segunda, pues
a veces se emplean entrevistas para hacer una primera criba de entre los candidatos presentados y, por tanto, no se pararn demasiado en profundizar en tu
conocimiento, les basta con una primera impresin y poco ms. Por el contrario, si ests en una entrevista de seleccin propiamente, entonces la podrs identificar
porque en ella se pretender el mayor conocimiento posible de tus caractersticas de personalidad, familiares, educativas, formativas y profesionales. De todas
maneras, si observas que te preguntan, o te piden que amples informacin, sobre los datos que hayas podido facilitar previamente en tu Curriculum Vitae o
mediante cualquier otro procedimiento, entonces casi seguro que ests ante una entrevista de seleccin.
SU LUGAR EN EL PROCESO DE SELECCIN
Ya hemos dicho que la entrevista no es la nica fuente de datos que se va a utilizar para recabar informacin de los candidatos a un puesto de trabajo. As pues,
conviene que sepas algo ms sobre el Proceso de Seleccin y el lugar que ocupa el empleo de esta tcnica en el mismo. Pero como en todo sistema organizativo
existen diversas formas de enfocarlo; aqu ocurre lo mismo, aunque en casi todos los casos ocupa un lugar intermedio entre la primera fase de obtencin de
informacin, y consecuente criba de candidatos, y las ltimas dirigidas a la toma de decisiones para la eleccin del/os ms i dneo/s. No obstante, me parece
importante que conozcas algunos esquemas de cmo se organiza el plan de seleccin y, consecuentemente, del lugar que ocupa la entrevista en el mismo. As,
podemos ver cmo lo enfoca Kuhlmann (2002).(http://ingcomputacion.itam.mx/documentos/mi1aEntrev.PDF), el cual dice que el proceso de seleccin incluye
alguno o todos los pasos, aunque puede que en distinto orden, siguientes: Llenado de solicitud, Entrevista inicial con RH, Exmenes, Tcnicos, Psicomtricos,
Entrevista (s) con jefe (s) inmediato (s), Examen mdico y estudio socio-econmico y Oferta de trabajo.
Otro esquema que puedes encontrar en http://www.consultayseleccion.com/consejos.html, y que te presentamos a continuacin, es el siguiente:
1. EVALUACIN DE NECESIDADES

2. ANISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

3. CAPTACIN DE CANDIDATOS

4. PRESELECCIN DE CANDIDATOS

5. ENTREVISTA DE SELECCIN

6. PRUEBAS

7. TOMA DE DECISIN

8. PETICIN DE REFERENCIAS

9. EXAMEN O RECONOCIMIENTO MDICO

10. OFRECIMIENTO DEL PUESTO Y CONTRATO

11. ACOGIDA EN LA EMPRESA
Igualmente, te presentamos otro modelo, ste ofrecido por una institucin espaola con funciones de Orientacin Profesional, dirigida a la bsqueda de empleo
(http://www.aragonempleo.com/serviciosextra/zona_rrhh/seleccion_2.asp):






Como podrs comprobar con la lectura atenta de los anteriores esquemas o modelos del Proceso de Seleccin, la entrevista de seleccin propiamente dicha ocupa
en todos ellos un lugar intermedio en el proceso, de tal manera que, con variantes, su uso se halla directamente relacionado con la obtencin de aquella
informacin directa que no se puede obtener con la utilizacin de otras fuentes y, tambin, con el objetivo de completar, confirmando o no, la informacin
anteriormente obtenida con el empleo de esas mismas fuentes. Por tanto, si has llegado a ella, en principio, es una buena seal, pues ya se ha producido algn tipo
de seleccin previa debido al anlisis de los datos contenidos fundamentalmente en el Curriculum Vitae, pero tambin de los obtenidos en las diferentes pruebas
estandarizadas (principalmente tests, que dependern del perfil profesiogrfico que estn buscando) que se hayan tenido que realizar, tendentes a conocer un
conjunto de caractersticas de todos y cada uno de los aspirantes, bsicamente aptitudinales.
Por su parte, Cardona (1991: 5) dice que el proceso de seleccin responde a un esquema como el siguiente:
1. Definicin de perfiles. 2. Anuncio. 3. Curriculum vitae (primer filtro) 4. Test (segundo filtro). 5. Entrevista (tercer filtro) 6. Entrevista (cuarto filtro). 7. Pruebas.
8. Acuerdo con el candidato. 9. Contratacin 10. Seguimiento.
En definitiva, el Proceso clsico de Seleccin de Personal seguir un modelo como el que nos presenta Puchol (2000: 95):




Es decir, en las Fases Previas la empresa, a travs de los mecanismos que considere oportunos, se dedicar a estudiar las necesidades que tiene y,
concretamente, incidir en la definicin precisa de las caractersticas que habr de tener la/s persona/s seleccionada/s para satisfacerlas. As pues, lo que t
puedes hacer fundamentalmente es conocer el resultado de ese estudio que se concretar en la oferta laboral que finalmente haga, evaluar si posees o no las
capacidades, cualidades y destrezas que normalmente requiere el perfil demandado y actuar en consecuencia.
Es en las Fases Centrales donde tu participacin ser mayor y dnde, entre otras pruebas, tendrs que realizar la/s entrevista/s de seleccin. El orden de esas
pruebas lo determinar la empresa, asesorada por los profesionales (internos y/o externos) que las realicen, pero fundamentalmente seguirn uno de los dos
procedimientos siguientes: 1) presentacin de curriculum vitae (normalmente acompaado de la cumplimentacin de algn formulario donde se te puede demandar
alguna informacin adicional que es importante para la empresa), una primera ronda de pruebas, normalmente consistente en la realizacin de tests, y una o varias
entrevistas de seleccin propiamente, en las que intentarn confirmar y/o ampliar la informacin analizada de las pruebas anteriores, adems de recabar la
necesaria sobre, principalmente, caractersticas de tu personalidad. 2) Presentacin del curriculum y dems requerimientos iniciales como en 1), realizacin de una
primera entrevista, donde se trata de seleccionar a los que, en principio, pueden estar en condiciones de ser candidatos potenciales al puesto de trabajo que se
oferta y eliminar a los que no cumplen esos requisitos, realizacin de las pruebas objetivas estandarizadas (los tests de los que te hablaba en 1), y, finalmente, una
segunda entrevista de seleccin (que pueden ser varias y de diverso tipo) donde se toma la decisin de quin/es es/son el/os candidato/s elegido/s. Pero estos son
dos modelos muy comunes, lo que no quiere decir que siempre tenga que ser as, las variantes son diversas y depender del puesto que se est ofertando y de la
empresa que lo haga.
En las Fases Finales, en caso de que seas elegido/a, se tratar de formalizar las relaciones laborales con la empresa y, en ocasiones, pasar por un periodo de
formacin inicial dirigido principalmente a que conozcas con ms detalle los aspectos de la cultura empresarial en general y las peculiaridades del puesto de trabajo
en particular.
TIPOS DE ENTREVISTA DE SELECCIN
Ya hemos indicado que no toda entrevista puede considerarse entrevista de seleccin propiamente, si bien en una situacin de bsqueda de empleo cualquier
contacto con personal de la empresa puede tener un carcter selectivo, pues como nos indica Puchol (2002: 5) cualquier contacto tuyo o de alguno de los
miembros de tu familia, tanto si es en persona, como telefnicamente, con cualquier persona relacionada con la empresa a la que presentas tu candidatura es, o
puede ser, una entrevista.O, dicho de otro modo, desde que contactas con la empresa y participas en alguna de las acciones que te demanda, puedes estar siendo
objeto de entrevista en el sentido de valoracin de alguno de tus rasgos de personalidad, incluidos tu aspecto fsico y tus maneras de presentarte. Puchol (2002: 3-
5) nos ofrece algunos ejemplos de lo que te estoy diciendo, unos ms formales que otros, y que te presento a continuacin:
El candidato entrega en mano a la secretaria del entrevistador un sobre con su currculo. No dudes que cuando lo entregue a su jefe, ste le preguntar: Qu
aspecto tiene? La secretaria no tiene ni los conocimientos ni el poder de concederte el puesto, pero puede influir sobre su jefe dicindole: Bueno, pareca algo
nervioso y llevaba una corbata chillona. Adems, le hace falta un corte de pelo
Despus de un par de entrevistas, eres citado por tu entrevistador a una tercera, a ltima hora de la maana. Te hace esperar un rato, porque est en una
reunin y cuando acaba, te dice: Mira, se ha hecho un poco tarde, podamos hacer la entrevista despus de comer: Por qu no te quedas a comer? Naturalmente,
t aceptas y te encuentras en un restaurante de las inmediaciones con tu interlocutor, ms dos o tres miembros del equipo. Es evidente que lo que se persigue es
que estas personas te conozcan y aporten su impresin al entrevistador. Pero adems, t vas a ser juzgado en aspectos tales como si manejas, o no,
adecuadamente la pala de pescado, y si sabes qu vino corresponde a un asado. Hay que pensar que es bastante frecuente que los ejecutivos lleven a comer a los
clientes a buenos restaurantes. Un ejecutivo dejara en bastante mal lugar a la empresa si para acompaar al asado pidiera un refresco de cola (aunque sea as
como le gusta a l).
Ya ests prcticamente seleccionado. El puesto implica el que vas a tener que trasladar tu residencia a Canarias. El entrevistador, a lo largo del proceso, ha
inquirido sobre si tu pareja est conforme con este cambio de residencia. A lo que t has contestado que est encantada. Cuando ya slo falta una entrevista final
con el Presidente, el que hasta ahora ha sido tu entrevistador te dice: Mira, me han regalado cuatro localidades para una cena-espectculo para maana noche.
Podras venir con tu esposa (o esposo). Mi mujer tambin vendr. No te quepa la menor duda de que tu entrevistador quiere hablar con tu otra mitad para saber si
de verdad acepta trasladarse a Canarias, o si al cabo de tres meses estar dndote la lata para volverse a la Pennsula.
As pues, aunque la entrevista de seleccin suele celebrarse con un formato determinado, normalmente en un despacho de la empresa o de una consultora
externa, con un guin ms o menos estructurado en funcin del modelo que se aplique por ese o esos entrevistadores, no dudes en que te pueden estar evaluando
en otras muchas situaciones en las que entres en contacto con la empresa contratante.
En cuanto a las modalidades o tipos de entrevista ms habituales que te puedes encontrar, con las lgicas variantes que provienen fundamentalmente de la
personalidad y estilo de los entrevistadores, pueden ser las siguientes:
Segn Rodrguez Lpez (1993: 40-41), en el proceso de seleccin se pueden dar alguna de las modalidades siguientes de entrevista:
entrevista individual, la ms utilizada, que como su nombre indica, presenta a un entrevistador con un nico entrevistado.
Entrevista en grupo, donde un entrevistador entrevista a varios candidatos a la vez. Suele realizarse ofreciendo al grupo una tarea sobre la que posteriormente
habrn de discutir. Su uso est indicado para detectar los factores de interrelacin de los candidatos: cooperacin, competitividad, liderazgo, etc.;
Entrevista de tribunal, es la efectuada por un grupo de entrevistadores con un solo candidato. Este tipo de entrevista es poco eficaz, por lo general, y se utiliza
ms por imperativos legales, p. E. en un concurso-oposicin, que por razones tcnicas, ya que es poco frecuente que se renan un grupo de entrevistadores
expertos.
<<role-playing>>, en algunas ocasiones y debido a caractersticas especiales del puesto, el entrevistador o grupo de entrevistadores puede plantear a los
candidatos que hagan una representacin de papeles; los propios entrevistadores pueden asumir igualmente una variedad de roles. Es el caso de la seleccin de
vendedores, donde se les pide a los candidatos que simulen la venta de un producto ante los entrevistadores quienes plantean objeciones a la venta de dicho
producto.
Popovich (1996) cita los siguientes tipos: entrevistas de toma de contacto, entrevistas en campus universitarios, entrevistas telefnicas, entrevistas de grupo,
entrevistas de equipo, entrevistas cara a cara, entrevistas con comida, entrevistas situacionales, entrevistas estructuradas, y entrevistas no estructuradas. Veamos
brevemente en qu consisten cada una de ellas:

Entrevistas de toma de contacto Este tipo de entrevistas se realizan para determinar si el candidato tiene los conocimientos bsicos y la experiencia suficiente
que justifiquen la celebracin de una entrevista formal. No suele tener como objetivo inmediato buscar al candidato para un puesto de trabajo concreto, sino ms
bien servir como cuello de botella que filtre la gran cantidad de solicitudes recibidas. Normalmente, duran unos quince o veinte minutos
Con el actual clima econmico, caracterizado por el alto nmero de parados, estas entrevistas estn adquiriendo rpidamente un gran protagonismo (...)
algunas empresas y trabajos exigen, por naturaleza, la realizacin de este tipo de entrevistas como parte imprescindible del proceso de seleccin(Popovich, 1996:
89).
Entrevistas en campus universitarios Es un tipo de entrevista de toma de contacto en la que la novedad es que el entrevistador acude al centro y no al revs,
con el objeto de sondear in situ el potencial existente en un centro universitario concreto.
Entrevistas telefnicas Pueden ser de varios tipos, bien como las de toma de contacto en las que la duracin es alrededor de quince minutos, pero tambin
pueden ser como las de cara a cara, con una duracin mucho mayor y con objetivos de seleccin del candidato para el puesto de trabajo. Si es de este ltimo tipo,
desconfa, pues podra tratarse de algn puesto de trabajo, que guarde algn secreto inconfesable, que nadie quiere ocupar.
Entrevistas de grupo Normalmente se hacen entrevistas de este tipo cuando se quiere ganar tiempo y/o se buscan determinadas cualidades como capacidad de
iniciativa para la resolucin de problemas, liderazgo en el trabajo en equipo, etc. Como quiera que puede haber 8 o 10 candidatos al mismo tiempo, para que la
informacin que se genere en tal situacin no se pierda, suelen realizarse con varios entrevistadores que ejercern fundamentalmente de observadores, una vez
que hayan planteado al grupo lo que hay que hacer. En todo caso, convendra que en tal situacin no olvidaras las siguientes recomendaciones:
Tranquilzate y ofrece una imagen de serenidad.
Analiza a los entrevistadores y ten en cuenta las respuestas de los otros candidatos (aprovechando el tiempo libre que te proporcionan las intervenciones de los
dems) al formular las tuyas.
No critiques las respuestas de tus oponentes, ni sus actitudes u opiniones.
No te sientas intimidado por la situacin. (Popovich, 1996: 91).
Entrevistas de equipo Se emplean este tipo de entrevistas cuando se pretende contratar a profesionales o directivos, para lo cual se forma un equipo de
entrevistadores, cada uno de los cuales se responsabiliza de una parcela especfica de informacin, uno preguntar sobre caractersticas de personalidad, otro lo
har sobre los aspectos profesionales, etc.
Entrevistas cara a cara En este caso slo una persona entrevista al candidato. La decisin de contratarle para el trabajo, la tomar slo o con la ayuda de otros
directivos por encima de su cargo. Aunque con excepciones esta entrevista se utiliza en empresas pequeas para contratar a personal no especializado
(secretarias, vendedores, administrativos, etc.).
En la mayora de estas situaciones las cualidades y aptitudes de los candidatos estn mejor definidas, en consecuencia, son ms fciles de determinar
que las relativas a puestos de trabajo ms especializados (ingenieros, abogados, investigadores y economistas) (Popovich, 1996: 92).
Entrevistas con comida En ocasiones la entrevista tiene lugar con comida de por medio, porque eres de otra ciudad o porque simplemente se quiere conocer al
candidato en situaciones de naturalidad. Puede hacerse la entrevista antes de la comida o despus de ella, habindote enseado algunas partes de la empresa o
no, etc.
Aunque las circustancias varan en cada caso, existen algunas reglas generales a tener en cuenta:
1. No olvides que el entrevistador sigue examinndote en todo momento, independientemente de dnde estis o qu hagis.
2. Durante la comida, sigue las siguientes normas de sentido comn
Deja que el entrevistador escoja el restaurante.
No bebas alcohol, aunque el entrevistador pida vino o cerveza. Necesitas tener la mente clara para poder actuar correctamente en todo momento.
Escoge un plato fcil de comer, que no ensucie, que no deje mal aliento y cuyo precio sea aproximadamente igual al del plato escogido por el otro.
Deja que el entrevistador pague la comida. Nadie espera que lo hagas porque entre en el presupuesto de la empresa para el proceso de seleccin.
3. Conserva la serenidad, no te muestres demasiado cordial con los entrevistadores (Popovich, 1996: 93).
Entrevistas situacionales
A veces, es difcil de evaluar alguna rea o funcin y, en esas circustancias, es fcil que nos pongan en situacin de tener que demostrar in situ cmo lo haras,
para lo cual frecuentemente se hace uso de simulaciones, tales como presentaciones de productos (cuando el puesto es de vendedor o promotor), o realizacin de
ejercicios que impliquen la organizacin de tareas o coordinacin de algunos aspectos como horarios o equipos de personas, etc.
Entrevistas estructuradas Se utilizan cuando la empresa busca que el/a seleccionado/a cumpla con unos requisitos de eficacia en el desempeo de un puesto de
trabajo, bien analizado y especificado en cuanto a aptitudes, cualificaciones y caractersticas personales que son necesarias.
En esas circustancias, el formato de la entrevista y las reas sobre las que preguntar, estn perfectamente delimitadas.
Entrevistas no estructuradas Se trata de un tipo de entrevista menos rgido durante el cual son los propios candidatos los que abren el camino y, hasta cierto
punto, marcan las pautas de la entrevista. Las preguntas tienden a seguir el hilo conductor de las propias respuestas del entrevistado. Esto hace que t tengas el
control en tus manos y facilita que puedas extenderte en tus puntos positivos y evitar las reas problemticas. Hay dos clases de entrevistadores que suelen
realizar este tipo de entrevista: los novatos y los cazatalentos muy experimentados.
El primer grupo utiliza esta entrevista por una razn muy sencilla: no se siente capaces de controlar la situacin, en consecuencia dejan a los candidatos que
hablen y que se vendan ellos mismos.
Por su parte, los cazatalentos experimentados utilizan esta tcnica para evaluar, entre otros atributos, el carcter y las relaciones personales del candidato. Son
capaces de leer entre lneas y sacar conclusiones no slo sobre lo que dice el solicitante, sino tambin sobre lo que no dice porque no sabe cmo hacerlo o porque
quiere ocultarlo (Popovich, 1996: 95).
Por su parte, Puchol (2002), clasifica los tipos de entrevista en funcin de determinados criterios. As, nos habla de los siguientes:

A) En funcin de las personas que intervienen Un entrevistador, un entrevistado
Es la forma ms comn, generalmente tiene lugar en el despacho del entrevistador, aunque en ocasiones, como puede ser el caso en que el entrevistador se
desplace a otra ciudad distinta de la que l reside, puede llevarse a cabo en un saloncito de un hotel, o hasta en la propia cafetera del mismo! Suele durar una
hora ms o menos, aunque si se trata de una primera toma de contacto, puede durar menos(Puchol, 2002: 10).
Dos entrevistadores, un entrevistado Esta modalidad suele llevarse a cabo cuando los entrevistadores son personal de la propia empresa, no se consideran
demasiado expertos en tcnicas de entrevista y piensan que cuatro ojos, o seis, ven ms que dos solos En estos casos uno de los entrevistadores suele llevar el
peso de la entrevista y los otros preguntan ocasionalmente.
A veces, estas personas no se identifican por su nombre y posicin, lo que pone a prueba los nervios del candidato o candidata (Puchol, 2002: 10).
Entrevistas sucesivas Suelen celebrarse en la propia empresa en un da tranquilo (para ellos) que a veces suele ser un sbado por la maana. Los candidatos
estn citados en varias entrevistas con intervalos de, digamos, media hora, con lo que en una maana pueden estar entrando y saliendo en diferentes despachos
de otras tantas personas, cada una de las cuales va a enjuiciar al candidato desde distintos puntos de vista. Los que practican esta tcnica suelen pensar que se
puede engaar a uno o a dos, pero no a ocho; y tambin que entrevistando as se pierda gente vlida, pero es casi seguro que no se incorporan personas que no
valgan (Puchol, 2002: 12).
Entrevistas colectivas Suele revestir la forma de una dinmica o discusin de grupo. Varios candidatos se sientan en torno a una mesa, mientras un grupo de
observadores, o bien se sientan con ellos, o bien permanecen en pie alrededor de la misma. A los participantes se les sugiere un tema de conversacin o de
debate, tema que generalmente suele ser polmico o polarizante, y se pide que alcancen un consenso o que establezcan unas conclusiones. Este procedimiento
busca detectar junto al conocimiento tcnico de la cuestin (que a veces es lo menos importante del tema) la capacidad de liderazgo, la capacidad de persuasin
oral, la capacidad de anlisis y sntesis, la capacidad y habilidad para trabajar en equipo... (Puchol, 2002: 12).
B) En funcin de la tcnica de interrogar
Los tipos principales e entrevista, desde este punto de vista son los siguientes:
Entrevista estandarizada. Es una especie de cuestionario oral que se aplica indistintamente a todos los candidatos. El entrevistador lee las preguntas y anota las
respuestas que obtiene. Se suele utilizar en los procesos de seleccin llamados de bsqueda pasiva (cartas que responden a un anuncio en prensa o a una
convocatoria publicada), cuando hay muchos candidatos. La funcin de este tipo de entrevistas es principalmente el reducir el nmero de aquellos a un tamao
manejable. Busca obtener datos objetivos del candidato (edad, formacin, experiencia, etc.).

Tratamiento. Las respuestas que tu les des deben seguir las reglas de las tres ces: claras, concretas y concisas.

Entrevista libre. Aparentemente es una charla de carcter informal, que persigue la obtencin de datos subjetivos acerca del candidato (emociones, actitudes,
opiniones, motivaciones). A veces se le llama entrevista no directiva. En ella, el entrevistador emplea un conjunto de tcnicas para forzarte a hablar. Plantea
preguntas amplias, te anima gestualmente a que te extiendas en la respuesta. Te incentiva con la sonrisa de aprobacin... Ocasionalmente interviene para pedirte
una aclaracin o justificacin de alguna afirmacin que t hiciste previamente.

Tratamiento. Extindete, pero sin caer en detalles superfluos, mantn el contacto visual con tu entrevistador. No te dejes intimidar por una persona que expone
tan poco de s misma, mientras que te obliga a desnudar tus sentimientos.

Entrevista mixta. A modo de compromiso entre las dos anteriores es, con mucho, la ms utilizada. No se sirve de un cuestionario fijo, ni plantea unas preguntas
prefijadas, sino que sigue una especie de gua de entrevista en la que se detallan, no las preguntas, sino las reas que han de ser exploradas. (Puchol, 2002: 13).
C) En funcin del clima de la entrevista
Entrevista normal o relajada, en la que se busca conseguir un clima, sereno, tranquilo y de confianza.

Entrevista dura, tambin denominada ansigena. Parte del principio de que en condiciones de tensin afloran ms fcilmente los rasgos ocultos de la
personalidad. En virtud de este principio, el entrevistador utiliza diversas tcnicas para inducir tensin en el candidato: hacerle esperar, fingir desatencin,
interrumpir la entrevista varias veces con llamadas telefnicas, expresar dudas acerca de la vala del candidato, formular alguna pregunta impertinente. Se utilizan
preferentemente en la seleccin para puestos que requieren un fuerte control emocional...

Tratamiento. Si diagnosticas que ests en una entrevista dura, ante una pregunta inconveniente por parte del entrevistador en relacin con tu vida privada. (Por
ejemplo: Vives con tu novio o novia?) procura no reaccionar ni agresivamente (Y a ti qu te importa!) ni con excesiva sumisin (No, ella es muy dependiente de
sus padres, y aunque se lo he propuesto no acaba de decidirse...). Por ejemplo, puedes decir que ests dispuesto a contestar a todas las preguntas relevantes para
que l pueda calibrar tu idoneidad para el puesto (recalcando un poco la palabra relevante, con lo que dices claramente que sta no lo es), pero esto dicho sin
agresividad y con la ms dulce de tus sonrisas...(Puchol, 2002: 15). Finalmente, slo indicarte que estos son algunos de los tipos ms frecuentemente utilizados
por los entrevistadores con fines de seleccin. Sin embargo, an puedes encontrar otras clasificaciones. Valga como botn de muestra, la denominada Entrevista
Conductual Estructurada (ECE) que, segn Salgado y Moscoso (2001: 31-32 ), citando a Bell (1992) la definen
...como un sistema de obtencin de informacin mediante una conversacin que virtualmente garantiza la misma experiencia de entrevista a todos los
entrevistados. Bajo la rbrica de ECE estaran incluidas las<<entrevistas de descripcin de conducta>> (Janz, 1982, 1989), <<entrevista desarrollada a partir
de un anlisis del puesto>> (Campion, Pursell y Brown, 1988; Wright, Lichtenfels y Pursell, 1989), <<la entrevista situacional>> (Latham, Saari, Pursell y M.
Campion, 1980; Latham, 1989),<<la entrevista multimodal>> (Schler y Funke, 1989), <<la entrevista conductual>> (Green y Hogan, 1982), y <<la entrevista
conductual estructurada>> (Motowidlo et al., 1992). ...a todas estas entrevistas las denominaremos genricamente Entrevistas Conductuales Estructuradas
(ECE).
Aunque cada una de las anteriores entrevistas presenta una serie de caractersticas particulares, tambin es cierto que el desarrollo, aplicacin y evaluacin en las
mismas sigue un modelo comn... Campion, Palmer y Campion (1997) hicieron una revisin sobre la estructura de las entrevistas de seleccin e identificaron 15
componentes diferenciables, que nosotros resumimos, como
Las preguntas se desarrollan a partir de un anlisis de puesto
A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas
Se utilizan escalas de valoracin basadas en la conducta
Se realiza el mismo proceso con todos los candidatos
Los entrevistadores reciben formacin sobre el proceso de la entrevista
La decisin de contratacin se toma despus de realizar todas las entrevistas

As pues, debers tener en cuenta el tipo de entrevista que ests realizando en cada momento, al objeto de moldear tu comportamiento, puesto que, como ves,
cada una de ellas posee unos objetivos y caractersticas de desarrollo determinados, aunque bsicamente coincidan en su meta final, y, por tanto, requerirn de ti
unas respuestas igualmente especficas.
PROCESO EN EL DESARROLLO DE ENTREVISTA DE SELECCIN (ESTRUCTURA)
Ya hemos hablado de en qu consisten estas entrevistas, qu tipos de ellas existen, etc., ahora pretendemos detenernos en las caractersticas de las distintas
fases en las que se suelen estructurar las entrevistas de seleccin, especialmente aqullas que pretenden profundizar en el conocimiento de tus potencialidades
como candidato/a a ocupar el puesto de trabajo que se oferta.Por tanto, independientemente del formato de la entrevista, en su desarrollo se suelen dar una serie
de fases y se suelen emplear una serie de tcnicas y tcticas en cada una de ellas, que es lo que pretendemos comunicarte en este apartado.
En cuanto a la estructura que guardan las entrevistas, con los respectivos cambios que puedan introducir los diferentes tipos, casi siempre poseen una lgica de
desarrollo que responde a una serie de fases o momentos, con sus objetivos tcnicos y especficos que los hacen perfectamente identificables.
As, para Rodrguez Lpez (1993: 41-43), la realizacin de entrevistas de seleccin debe contemplar una serie de momentos, cada uno de los cuales se caracteriza
por cumplir con una serie de objetivos, para lo cual se deben llevar a cabo acciones diversas. Dirigindose a los entrevistadores, literalmente les recomienda lo
siguiente:
Antes de la entrevista
analizar detenidamente el curriculum de la persona a entrevistar;
construir un guin con las particularidades sobre las que hay que obtener ms informacin
buscar un entorno favorable para la libre expresin del candidato, cuidando el entorno espacial y el mobiliario.
Durante la entrevista
Apertura
presentarse al candidato;
crear un clima distendido y fiable;
ser amable y procurar un grado aceptable de empata con la persona a entrevistar;
comenzar con preguntas generales durante un tiempo breve para romper el hielo;
explicar el motivo de la entrevista;
ofrecer informacin detallada sobre el puesto, de manera que los candidatos no interesados en el mismo abandonen el proceso, ahorrando tiempo y esfuerzos.
Desarrollo
mantener un esquema de preguntas comn para todos los entrevistados para un mismo puesto, con el fin de establecer ms adelante comparaciones entre ellos;
dar tiempo suficiente al entrevistado para hacerse cargo de la situacin;
saber mantener una escucha activa e interesada en lo que dice el entrevistado;
cuidar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen;
no interrumpir nunca al entrevistado cuando est hablando;
tolerar el silencio, para que el entrevistado pueda tomar tiempo y reiniciar su relato;
no emitir juicios ni apreciaciones;
no discutir con el sujeto, a menos que se haga con algn motivo relevante para los objetivos de la entrevista;
utilizar preguntas abiertas;
evitar preguntas negativas u ofensivas;
no provocar situaciones embarazosas;
evaluar el lenguaje corporal y, si se detectan incoherencias, repreguntar nuevamente;
evitar el efecto de halo, por el que ante las respuestas a una pregunta el entrevistador se forma un juicio que posteriormente aplica a las dems respuestas sin
prestar atencin a la informacin aportada por el candidato.
Cierre
ser amable, dejando la puerta abierta a nuevas interacciones;
observar los aspectos que pueden ser reveladores en la despedida;
informar al candidato sobre los siguientes pasos del proceso.
Despus de la entrevista Las notas se tomarn una vez acabada la entrevista; no obstante, pueden escribirse algunas breves acotaciones durante la misma
cuidando que el entrevistado no perciba que se registran sus respuestas, sino slo aquellos matices ms significativos. En las entrevistas de seleccin es difcil
grabar la conversacin, pues se corre el riesgo de perder la espontaneidad y la sinceridad de la persona entrevistada.
Como es fcil suponer, no siempre te vas a encontrar con entrevistadores que sigan estas indicaciones, o mejor dicho que las sigan al pi de la letra, unos harn
mayor nfasis en algunas y otros lo harn en otras. En cualquier caso, si son entrevistadores expertos (los que te interroguen sobre los factores de tu personalidad
lo suelen ser), observarn a grandes rasgos este tipo de normas.
Por su parte, Puchol (2002: 6) dice que, normalmente, las entrevistas de seleccin se desarrollan en tres partes, cada una de las cuales se caracteriza por una serie
de rasgos:
Descripcin de la empresa y del puesto de trabajo a cargo del entrevistador.
Demostracin, por parte del entrevistado, de los conocimientos, experiencia, actitudes y motivacin acordes con el puesto que pretende ocupar.
Negociacin acerca de los aspectos materiales del puesto, tales como retribucin, horario, responsabilidades, etc.
Las tres partes citadas anteriormente no tienen por qu desarrollarse en el orden anterior, ni siquiera tienen que llevarse a cabo en una nica entrevista. Quizs el
entrevistador en una primera entrevista quiera solamente conocerte, y en una segunda entrevista, cuando haya visto a ms candidatos, es posible que te hable de
la empresa; y, en una tercera, descartados tus competidores, al hacerte la oferta de trabajo, descienda a los aspectos materiales de tu incorporacin...
Como ves, las alternativas pueden ser variadas y, por lo general, depender del objetivo que se pretenda (si son de contacto o de profundizacin, si se pretende
obtener la misma informacin de todos los candidatos (estructuradas) o se quieren conocer todas las posibilidades que nos puedan ofrecer los mismos (en este
caso, mejor no estructuradas), etc.
En cuanto a los temas a tratar en una entrevista de seleccin, bsicamente tendrs que tener en cuenta que la meta ltima de todo el proceso es conseguir elegir
adecuadamente al/a candidato/a idneo/a para el desempeo de las funciones y tareas que implica el puesto de trabajo ofertado. Por tanto, depender del perfil
que estn buscando el que intenten profundizar ms o menos en las diferentes reas de indagacin. Pero, por lo general, stas suelen ser casi siempre las mismas.
As pues, el anlisis y descripcin del puesto de trabajo, que se hace en la fase inicial, cuando todava no se ha producido el reclutamiento de candidatos,
condicionar en buena medida el que te pregunten ms sobre una u otra cuestin, aunque, como ya te he dicho, los temas o reas sobre los que indagar suelen ser
siempre los mismos. Y vamos a ello, a conocer cules son esas reas o temas sobre los que seguro te van a preguntar.
As, para Rodrguez Lpez (1993: 43-51), existen una serie de temas e items sobre los que los entrevistadores debern recabar informacin en las entrevistas de
seleccin:
Expectativas ante el puesto El objetivo de este apartado es obtener informacin sobre cmo se imaginan los candidatos que es el puesto ofertado, descubriendo
los aspectos favorables que la oferta suscita.
Es un momento importante para aclarar al demandante si sus expectativas pueden cumplirse en algn grado; en el caso contrario, hay que ofrecer la informacin
verdica para que el solicitante del empleo reconsidere su demanda.
Tambin puede analizarse la imagen que la empresa ofertante presenta a los potenciales miembros; este factor cobra importancia en los momentos actuales
puesto que un gran nmero de empresas estn inmersas en un proceso de fusin, absorcin, reorganizacin o incluso estn en vas de extincin.
La imagen que los candidatos se forman tanto de la empresa como del puesto en oferta es, a veces, muy imprecisa e incluso distorsionada de acuerdo con su
consideracin en los <<rankings>> que se publican en la prensa especializada. Sin embargo, dicha imagen es un factor de relieve a la hora de presentarse a
determinados puestos de trabajo de algunas empresas.
Razones para presentarse Se trata de explorar en una primera aproximacin las razones que mueven a los candidatos a presentarse al puesto; de entre ellas,
hay que destacar:
obtener un puesto de trabajo, en el caso de tratarse del primer empleo;
conseguir un puesto fijo, sobre todo cuando las condiciones del mercado de trabajo son precarias, debido a la abundancia de puestos eventuales, a tiempo
parcial, etc.;
mejorar las condiciones econmicas frente a las precedentes;
aumentar el nivel de responsabilidad mediante una promocin profesional;
lograr un mayor prestigio:
alcanzar un puesto ms estable, cuando se procede de una empresa que pasa por una difcil situacin econmica, o por un reajuste de plantilla;
slo por cambiar de trabajo, en casos de personas inestables con problemas de adaptacin al mundo del trabajo.
Formacin Este apartado constituye un rea a la que se suele prestar atencin tradicionalmente. Es particularmente predictiva, en los casos en que la experiencia
laboral es escasa o incluso nula, por tratarse de la primera vez que el candidato accede a un empleo.
Los item que pueden ofrecer ms juego, tras un estudio detallado del curriculum, son:
las asignaturas, grupos de asignaturas o especialidades de la carrera por las que el candidato ha mostrado mayor y menor inters y las razones de dicho inters;
a continuacin, habr que investigar la correlacin entre el inters y el rendimiento acadmico, puesto que es de esperar que las mejores calificaciones
correspondan a las asignaturas de mayor inters, a no ser que existan otras razones que lo justifiquen;
los profesores que han tenido mayor y menor influencia; en este caso, suelen coincidir los profesores con las reas de inters, ya que por lo general la
presentacin y la metodologa que utiliza el profesor es una asignatura despiertan el inters y el seguimiento por parte de los alumnos;
las razones de la eleccin de carrera o centro suelen aportar informacin sobre las expectativas profesionales del candidato; sin embargo, hay que advertir que
las pruebas de selectividad filtran las posibilidades de acceso a las diferentes carreras, y no siempre existe correlacin entre el rendimiento acadmico en los
estudios anteriores a la entrada en la universidad, p. e. el bachillerato, y el rendimiento universitario.
En la actualidad, se producen muchos cambios en la eleccin de carrera debido a la selectividad, y los estudiantes han de reorientar sus expectativas respecto a los
estudios y a las posteriores salidas profesionales. Ello origina, a veces, bajos rendimientos en los primeros cursos universitarios, hasta que los alumnos consiguen
centrarse nuevamente;
la valoracin general de su etapa acadmica, en cuanto a puntos fuertes y dbiles, ofrece una panormica sinttica sobre la visin que tiene el candidato de la
formacin recibida;
la participacin en actividades acadmicas no regladas, como seminarios, trabajos, etc. aporta datos ms precisos sobre los intereses y el grado de implicacin
del candidato a su paso por la carrera;
la participacin en actividades de representacin, como delegado de curso, o delegado ante las Juntas de Facultad o de Escuela, nos hablan de cierta capacidad
de liderazgo, que habr que observar cmo se desarrolla en etapas posteriores de la seleccin;
la participacin en actividades extra-acadmicas, como deporte, cultura, ocio, etc. puede ser indicativa de actitudes y valores hacia otras reas vitales; tambin es
interesante detectar los liderazgos que se hayan podido detentar en estas actividades;
en este bloque temtico conviene tantear tambin la manera cmo se han costeado los estudios, mediante becas, o mediante el desempeo de trabajos a tiempo
parcial, o de trabajo a tiempo completo, aunque en Espaa no est tan arraigada la costumbre de autofinanciarse parcialmente los estudios como en la cultura
anglosajona. No obstante, este factor puede ser muy revelador de la valoracin de los estudios y de los valores hacia el trabajo y hacia la vida en general;
la formacin de especializacin, una vez terminados los estudios principales, aporta elementos sobre nuevas reas de inters o de profundizacin, as como una
mayor adecuacin a la oferta del mercado laboral;
la formacin complementaria, se refiere a temas tales como la informtica de usuario o los idiomas que muestra tanto la inquietud profesional del candidato, como
la consolidacin de un currculo con ms posibilidades de xito ante la competitividad creciente del mercado de trabajo;
en aquellos casos en que existe una experiencia laboral previa, conviene detectar la formacin recibida en los distintos puestos de trabajo desempeados, que
haya mejorado tanto la capacitacin profesional para esos puestos como las posibilidades de desarrollo que haya podido experimentar a travs de las acciones
formativas realizadas;
tambin es aconsejable explorar el grado de realismo ante el nuevo puesto, preguntando por las reas en las que el candidato necesitara reciclarse para un
mejor desempeo del puesto al que aspira, ya que en la actualidad la exigencia de estar al da es constante en todos los trabajos, aunque se tenga una experiencia
laboral dilatada. No son demasiado fiables las personas que afirman haber aprendido todo en la vida, pues estn mostrando una resistencia al cambio de
cualquiera de las funciones del puesto de trabajo;
junto al aspecto anterior hay que pedirle al candidato que establezca los puntos ms relevantes de su currculo que mejor se adecan al puesto ofertado.
Una vez revisados todos o algunos de los temas ms significativos que se acaban de mencionar, puede aproximarse una primera medida de la adecuacin del
candidato al perfil profesiogrfico del puesto. Tambin se han detectado un conjunto de actitudes importantes que pueden correlacionar con un buen rendimiento
profesional y la capacidad de desarrollo posterior del candidato. En este sentido, conviene resumir y sintetizar los puntos fuertes y dbiles en el apartado de
formacin.
Experiencia profesional Es obvio resaltar que este apartado es el ms importante en cualquier seleccin de personal, pero que, como antes se ha dicho, no
podr ser investigado cuando los demandantes desean acceder a su primer empleo. En el caso de que exista experiencia profesional no es necesario detenerse
tan exhaustivamente en el apartado anterior, ya que los datos de la experiencia laboral pueden aportar indicadores ms fiables de xito en el nuevo puesto.
La gua para este apartado suele ir desde el trabajo actual en sentido inverso hacia el primer trabajo, ya que conviene detenerse y pedir ms detalles acerca del
ltimo trabajo realizado. Hay entrevistadores que prefieren llevar un proceso lineal, pasao a paso, por la vida del candidato para darles la posibilidad de establecer
un relato coherente, sin embargo, si el entrevistador es experto y la dificultad del puesto lo aconseja, puede mantener la tctica de dar saltos hacia atrs y hacia
delante, con el fin de detectar incoherencias y fisuras que permitan un estudio ms exhaustivo de la idiosincrasia de la persona entrevistada.
Los atributos ms destacables a rastrear respecto a la experiencia profesional son:
cmo consigui el trabajo;
edad en la que comenz el trabajo;
permanencia en el puesto o en la empresa en su caso;
cambios de puesto y razones del cambio;
promociones econmicas o de responsabilidad;
nivel salarial del puesto o puestos desempeados;
nivel de responsabilidad del puesto en el organigrama de la empresa;
grado de autonoma y capacidad de decisin en el puesto;
rasgos positivos y negativos del jefe o de los jefes que ha tenido;
atributos positivos y negativos del jefe o de los jefes que ha tenido;
atributos positivos y negativos de la empresa;
si ha realizado trabajo individual o en equipo;
relaciones con los compaeros de trabajo;
expectativas que tena antes de entrar en la empresa o de ocupar un puesto y grado de realizacin de dichas expectativas;
En el caso de haber desempeado puesto de mando:
Nmero de personas sobre las que ha ejercido el mando;
Si ha trabajado por objetivos;
Rendimientos conseguidos;
Recursos econmicos y tcnicos bajo su responsabilidad;
Estilo de direccin empleado;
Opinin de sus colaboradores, destacando algn punto fuerte y algn punto dbil;
Experiencias positivas y negativas respecto a las tareas de direccin;
deseara un puesto que implicara mando?
Valoracin personal sobre sus aspectos ms o menos positivos para las tareas de mando;
en caso de no haber desempeado puestos de mando:
razones por las que le gustara o no acceder a un puesto directivo;
razones por las que no ha tenido hasta el momento experiencia en el mando;
cules son los elementos ms importantes, a su juicio, para ejercer tareas de mando;
rasgos que cree poseer para aspirar a un puesto de mando.
Este tipo de preguntas pueden repetirse para cada uno de los trabajos o empresas por donde ha transitado el candidato. Es muy importante subrayar de nuevo que
el entrevistador ha de investigar con detalle los cambios de empresa, sobre todo si son frecuentes y se han producido en un corto lapso de tiempo. Las razones
aducidas por el solicitante pueden explicar la aparente inestabilidad y falta de adaptacin al trabajo que tras ellos se muestra.
Despus de finalizar las preguntas en esta rea es conveniente pedirle al candidato que sintetice sus experiencias respecto a su actividad laboral, destacando el
perfil de puntos fuertes y dbiles que le acreditan para aspirar al puesto ofertado.
En este punto, el entrevistador puede mentalmente ir hacia atrs y recordar las semejanzas y diferencias con las respuestas a las primeras preguntas sobre las
razones para presentarse al puesto; si descubre incongruencias volver a preguntar intentando averiguar las razones de tales discrepancias, matizando as las
caractersticas presentadas por el entrevistado.
A la vista de los datos recogidos sobre experiencia profesional hay que sintetizar los rasgos ms sobresalientes del perfil del candidato, subrayando los puntos
fuertes y dbiles y el grado de adecuacin al puesto.
Para realizar el perfil no hay que tener en cuenta nicamente el mayor o menor grado de semejanza entre los puestos desempeados por el aspirante y el puesto
ofertado, aunque es obvio que si se busca una persona que pueda desempear el puesto con poco tiempo de entrenamiento, se elegir al candidato con un
historial ms coherente. Sien embargo, conviene reflexionar sobre las posibilidades a medio plazo del candidato as como el potencial para adaptarse a una cultura
organizativa distinta. Tambin hay que tomar en consideracin la oferta del mercado laboral para el tipo de puesto en concreto; a medida que hay ms oferta
aumenta la movilidad y puede encontrarse demandantes con alto potencial o personas movidas exclusivamente por la mejora salarial o con cierto grado de
conflictividad. En el caso contrario, cuando la oferta es escasa, la demanda suele producirse por la inestabilidad en el empl eo o por cambios profundos en las
empresas.
As pues, no slo hay que estudiar la aparente congruencia entre el puesto desempeado y el puesto ofertado, sino que adems es fundamental conocer el perfil
actitudinal del sujeto y su posible encaje en una cultura empresarial diferente.
Las precauciones deben aumentarse cuando el puesto ofertado implique tareas de direccin o de gran responsabilidad. Conviene, en estos casos, buscar
informacin complementaria bien a travs de pruebas situacionales bien a travs de referencias externas fiables; la fiabilidad implica la posibilidad de contrastacin
ya que es bien sabido que a veces hay empresas o directivos que con tal de quitarse de en medio a ciertas personas pueden emitir informes favorables.
Ms adelante se enumeran algunos rasgos actitudinales que conviene estudiar para la seleccin de puestos directivos.
Ambiente familiar y social Este mbito debe ser investigado con gran cautela, ya que hay que evitar todas aquellas cuestiones relativas a la privacidad y a la
ciudadana contemplados en la Constitucin. Por otra parte, y aunque este entorno puede aportar datos interesantes, muchas veces slo un buen experto puede
sacar partido de esta informacin, por lo que es ms conveniente explorar con la mxima profundidad el historial profesional y formativo. En todo caso, hay que
evitar las preguntas relativas a la religin, la filiacin o la tendencia poltica, o el estado civil, y si el propio entrevistado aporta algn dato en estos terrenos, el
entrevistador ser sumamente prudente para no emitir juicios o valoraciones, o mostrar estereotipos o prejuicios que incluso podran sesgar el buen resultado de la
entrevista, aceptando o eliminando a candidatos que podran tener un alto rendimiento en el trabajo.
Despus de estas consideraciones vamos a ofrecer algunos items que pueden ofrecer informacin til:
Nivel socioeconmico de los padres:
Nivel cultural de los padres;
Funcionamiento del grupo familiar de referencia;
Ambiente social en el que se desenvuelve en la actualidad;
Si tiene algn problema de salud;
Actividades de ocio ms habituales: intelectuales, fsicas, culturales, de relacin social, <<hobbies>>, etc.
Asociaciones a las que pertenece y posicin que ocupa en las mismas;
Integracin del trabajo con la familia, el ocio y otras actividades.
Las conclusiones ms significativas en este apartado harn referencia a los intereses vitales de diverso tipo que el candidato muestra y la forma en que los integra,
mostrando la jerarqua de valores que detenta tanto hacia el trabajo como hacia otros componentes de la vida. Tambin pueden deducirse los roles diferentes que
es capaz de representar y en particular el rol de liderazgo.
Aspectos a detectar por observacin Los aspectos que a continuacin se mencionan no se sondean mediante preguntas, sino que el entrevistador ha de
deducirlos a partir del comportamiento mostrado a lo largo de toda la entrevista, y aqu hay que prestar una especial atencin al lenguaje corporal.
En primer lugar hay que tener en cuenta la presentacin de la persona o la imagen que plantea el candidato. Las consideraciones que hasta ahora se han venido
haciendo en los manuales clsicos de seleccin de personal se han centrado en lo que se ha denominado aspecto fsico. Esta caracterstica por s sola ofrece muy
poca informacin o puede confundir, en especial para puestos muy cualificados o de un cierto nivel de responsabilidad.
Elementos como la apariencia, la forma de vestirse o de peinarse, el grado de aseo personal, los gestos o el tono de voz, por ejemplo, no pueden considerarse de
forma aislada, sino que hay que juzgarlos de manera global como un todo, puesto que lo que importa es apreciar cmo la persona integra todos estos factores para
presentarse como un determinado tipo de persona, y provocar o crear una imagen diferencial, mostrar un estilo personal de comportarse ante la vida.
En segundo lugar, conviene atender a los factores verbales, la fluidez verbal, la capacidad de exponer un argumento, de objetar una dificultad, la expresividad que
permite convencer y persuadir al interlocutor.
Por ltimo, hay que sealar los rasgos que podran denominarse afectivos, tales como el control emocional, la empata y la cercana que posibilitan una madura
integracin de la persona en un entorno de trabajo, donde la colaboracin y el trabajo en equipo son imprescindibles..
Dimensiones actitudinales y de inteligencia Aunque la inteligencia y las actitudes se han solido medir mediante la utilizacin de tests y cuestionarios, un buen
anlisis de la entrevista puede ofrecer informacin muy estimable para poder descubrir capacidades y valores, a partir del relato que elabora el entrevistado a lo
largo de la interaccin mantenida.
Los factores que se mencionan a continuacin son particularmente relevantes en el caso de puestos de direccin:
capacidad de anlisis, es decir, la capacidad para analizar la situacin y buscar la informacin detallada y minuciosa que permite la toma posterior de decisiones;
capacidad de sntesis, o la aptitud para que, partiendo de una gama amplia de datos y de informaciones no siempre organizadas, se obtengan agregaciones de
datos y conclusiones que faciliten la planificacin del trabajo; capacidad de organizacin del trabajo, o la disposicin para establecer la relacin de medios a
fines, de manera que la persona sea capaz de sealar las diferencias entre visin, misin, estrategia, polticas y tcticas; tolerancia a la ambigedad, en un
mundo cambiante donde hay que adaptarse con rapidez a nuevos entronos y nuevos ambientes; tolerancia a la frstracin, ante las dificultades en la consecucin
de objetivos o en la conduccin de personas para lograr las metas previstas; orientacin a la accin, para poner en prctica los planes y modificar el curso de los
acontecimientos cuando sea necesario. Ello no implica un cierto grado de reflexin para analizar las situaciones, como se dice ms arriba; orientacin al logro, es
decir, a la consecucin de resultados; sensibilidad hacia los dems, o empata, que permite al directivo ponerse en el lugar de los otros para mejor desempear
la funcin de mando; liderazgo situacional, es decir, es aquel estilo de liderazgo que hace que el directivo dirija a su equipo de acuerdo a las caractersticas de
los individuos que lo integra. Ello supone la aptitud para asumir diferentes estilos de direccin de acuerdo con la situacin; cooperacin para formar parte de
equipos de trabajo cohesionados e integrados; integridad moral, en el sentido de mostrar un sistema de valores coherente en sus diversos componentes
capacidad de comunicacin, que permite el directivo hacer partcipes a sus colaboradores de su visin y objetivos.
El listado de temas es tan exahustivo que probablemente sea bastante difcil que tu los puedas tener en cuenta todos al mismo tiempo. No obstante, reflexionar
sobre esta cuestin te podr ayudar a situarte de un modo ms adecuado ante esta fase del proceso de seleccin, pues al fin y al cabo el aprendizaje ms valioso
es aquel que terminas incorporando a tu bagaje general que, despus, en contextos vitales, aplicas casi automticamente, y eso te interesa especialmente en esta
situacin, pues se trata de demostrar que t vales para el puesto. En todo caso, depender de tu inters y del esfuerzo que decidas emplear a la preparacin de
esta actividad. Puede valerte, como sntesis, la propuesta que hace Puchol (2000: 97) para acometer el estudio del perfil profesional que se quiere buscar para el
puesto de trabajo en cuestin, y que sirve de orientacin para la confeccin del tipo de entrevista que se ha de hacer y especficamente de los temas sobre los que
hay que indagar en la misma:


















O tambin, la Gua que, para ser empleada por los entrevistadores, donde aparecen, en undeterminado orden, prcticamente todos los temas que te acabamos de
sealar, ha confeccionado una Consultora para este fin (Ernst & Young Consultores, (http://213.201.28.111/ficherosforo/pdf/SELECCION_DE_PERSONAL.pdf ):
EJEMPLO DE GUA PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIN
Puesto:
Fecha:
Candidato
PUNTOS DE REFERENCIA NOTAS DEL ENTREVISTADOR
1. Historial formativo
1.1. Formacin Bsica Cultural
Niveles alcanzados. Motivos de la eleccin. Rendimiento. Cambios de centro de
estudios. Interrupciones. Duracin. Edad de obtencin de los grados comparado con la




media. Materias preferidas. Actividades extraescolares. Trabajo-estudio, nivel educativo
de los padres y cnyuge, etc.
1.2. Formacin para el puesto:
Especialidades. Cursos y seminarios. Idiomas. Coherencia estudios-trabajo.

2. Historial profesional
2.1. Historial laboral:
Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos del
cambio. Experiencia previa con la empresa con que ahora contata.
2.2. Trayectoria profesional:
Ascendente. Estable. Regresiva. Oscilante. Tiempo en desempleo. Antigedad del
actual empleo.
2.3. Integracin:
Problemas de adaptacin al trabajo. Relaciones con los jefes, iguales y subordinados.
Niveles de satisfaccin.

3. Experiencia para el puesto
3.1. Nivel de experiencia que aporta el candidato en relaacin con los requisitos
exigidos por el puesto.

4. Motivacin hacia el puesto
Tipos de motivacin.: econmica, promocin, estatus, seguridad, profesional,
preferencias laborales, etc. Fundamento slido o superficial.

5. Relaciones interpersonales
Gusto por el contacto social, trabajo en equipo. Comprensin y aceptacin de los
dems. Equilibrio personal.

6. Personalidad
Madurez. Responsabilidad. Control emocional. Disciplina. Cooperacin.
Comunicabilidad. Practicidad. Dinamismo, etc.

7. Dotes de mando
7.1. Experiencia de mando:
Conduccin de grupos humanos.
7.2. Criterios de mando:
Opinin sobre estilos y mtodos de direccin. Actitudes acerca de las personas
7.3. Cualidades de mando:
Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar, desarrollar al
personal, etc.

8. Apariencia exterior
8.1. Apariencia fsica:
Porte. Vestido. Defectos fsicos. Salud y vitalidad aparente.
8.2. Modales:

Expresin del rostro. Ademanes y gestos. Saludo. Educacin. Simpata.
8.3. Expresin verbal:
Tono de voz. Claridad de ideas. Fluidez. Vocabulario.
8.4. Actitud:
Suspicacia. Timidez. Seguridad en s mismo. Agresividad. Confianza.


O, quizs, otro modelo de Ficha Resumen de la entrevista de seleccin todava ms bsico, el que nos presenta Olleros (2001: 109-110):
CARACTERSTICAS MUY INFERIOR INFERIOR A
NORMAL
NORMAL SUPERIOR A
NORMAL
MUY SUPERIOR
LA PERSONA
Apariencia fsica
Modales/correccin
FORMACIN
Nivel de estudios
Resultados acadmi.
Especializacin
Idiomas
EXPERIENCIA
En general
En relacin/puesto
CUALIDADES
Sociabilidad
Control emocional
Act./Energa/Dina.
Motiv. Para trabajo
Adaptabili. empresa
Cap.
Vender/persuas.

Liderazgo
Calidad de trabajo
Creatividad
Integridad

CUALIFICACIN GLOBAL PARA EL PUESTO
BAJA__ MEDIA__ BUENA__ MUY BUENA__ EXCELENTE__
RECOMENDARAS SU CONTRATACIN? Marque el cuadro correspondiente:
S__ VER OBSERVACIONES__ NO__