PLANEAMIENTO-ESTRATEGICO Monografia

UNIVERSIDAD CIENTIFICA
DEL SUR
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
Alumno
: Roby Alarco Basalda
Profesora :
Curso
Mayo 2014
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
INDICE
1 DEFINICION...............................................................................................................3
1.1 VISIN.................................................................................................................5
1.2 MISIN.................................................................................................................6
1.3 DIAGNSTICO SITUACIONAL.......................................................................7
1.3.1 Anlisis Externo.......................................................................................7
1.3.2 Anlisis Interno........................................................................................8
1.4 ANLISIS FODA.................................................................................................9
1.4.1 Componentes...........................................................................................9
1.4.2 Metodologa.............................................................................................10
1.4.3 Matriz FODA............................................................................................10
1.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS........................................................................12
1.5.1 Objetivos Estratgicos Generales...................................................12
1.5.2 Objetivos Estratgicos Especficos.................................................13
1.6 Acciones Estratgicas..................................................................................13
1.6.1 Acciones Permanentes........................................................................13
1.6.2 Acciones Temporales...........................................................................13
1
DEFINICION
El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso
de
planificacin
de
una
organizacin.
En
el
planeamiento
estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que

guiarn en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una
institucin; constituyndose
en una herramienta poderosa
que
posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes ,

cambiantes y dinmicos
logrando el mximo de eficiencia,
eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios; en tal sentido,

cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas:
Quines somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde
vamos?
Segn Kennet, J. Albert; la utilizacin de las estrategias se hace
necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms
situaciones como las siguientes:
Recursos limitados
Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del

adversario.
Compromiso irreversible de los recursos.
Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el

tiempo.
Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.
La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas

entre los adversarios
Futuro incierto.
Lo que debe conseguirse a travs de una estrategia es la

aclaracin sobre cmo van a alcanzarse
esos objetivos Que
productos vamos a ofrecer? En qu mercados? a qu tipo de

clientes?se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la
gama de servicios a ofrecer?
Adems slo se puede responder teniendo en cuenta la situacin
de la competencia. Si una empresa compite con otra por los
escasos recursos de los compradores, esto deber presentar
ventajas frente a sus competidores para convencer al comprador
de que compre sus productos o servicios.
Ser diferente en lo que garantiza la existencia de la empresa.
Crear esta diferenciacin es lo que muchos autores ven como un
ncleo verdadero de la estrategia. En concreto Treacy, M. y
Wiersena, F. (1999) opina que "para que una empresa pueda tener
xito, debe definir para los clientes utilidades nicas y que nadie
mas ofrezca en un determinado mercado".
"Lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la forma
de venta, la posibilidad de suministro (...) o la cercana geogrfica.
Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de
forma mltiple, existen numerosas posibilidades para cada una de
ellas de mejorar su propia ventaja ampliando aquello que lo hagas
destacar especialmente frente a sus competidores"
Las organizaciones no pueden aprovechar simultneamente todas
las posibilidades existentes de la diferenciacin. Existe el peligro
de perder el perfil al intentar ofrecer cuantas ms caractersticas
de diferenciacin posible. Cuando uno intenta serlo todo para
todos, termina siendo nada para nadie.
La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque claro

de elementos de diferenciacin, conduce a la necesidad de tener
una estrategia
Porter (1987) describe una estrategia como "la creacin de una
posicin de mercado nico y con contenido que incluya una serie
de actividades empresariales diferenciadoras".
A modo de conclusin podemos afirmar que la estrategia "Es
seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa
destacara
para
establecer
una
diferencia
sostenible
en
el
mercado"
Para que instituciones definan con mayor claridad posible
elaboraran su Misin y Visin de la siguiente manera:
1.1 VISIN
La Visin es una representacin de lo que la institucin deber

ser en el futuro. Para su definicin se recomienda responder a las
siguientes interrogantes:
Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o

beneficiarios?
Qu queremos ser en el futuro?
Cmo se puede lograr ese futuro?
ELABORACIN DE LA VISIN DE LA EMPRESA

Responde las siguientes preguntas y podrs definir la Visin de la
empresa.
PREGUNTAS
APLICACIN A LA
EMPRESA
Cmo ser el proyecto cuando haya

alcanzado su madurez en unos aos?
Cules sern los principales productos y
5
servicios que ofrezca?

Quines trabajarn en la empresa?
Cules sern los valores, actitudes y
claves de la empresa?
Cmo hablarn de la empresa los
clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?
1.2 MISIN
La Misin es la formulacin de los propsitos de tu organizacin,
y debe crear compromisos e inducir comportamientos en su
organizacin.
La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y
actitudes ms que de detalles especficos. La declaracin de
misin debe responder a las siguientes interrogantes:
Quines somos?
Qu buscamos?
Por qu lo hacemos?
Para quines trabajamos?
ELABORACIN DE LA MISIN DE LA EMPRESA

Responde las siguientes preguntas para elaborar la Misin de la empresa
PREGUNTAS
Qu hace su empresa
que es nico y no lo hace
nadie ms en su campo
de accin?
Para quin trabaja su
institucin?
CONSIDERACIONES
APLICACIN A
LA EMPRESA
Giro del Negocio

Sector
Mercados y segmento
objetivo Productos y/o
servicios
Grupos de Inters:
- Los accionistas
- Los clientes o
consumidores
-
Los trabajadores
La Comunidad
Fuerzas conductoras:
Productos Ofrecidos
Mercado Atendido
Tecnologa
Capacidad de producir a
Bajo Costo
Capacidad de
Operaciones
Mtodos de
Distribucin / Ventas
Recursos Naturales
Utilidad / Retorno
Rentabilidad
Responsabilidad Social
Cmo trabaja su
institucin: hay algo
diferente en su mtodo,
en el medio o la forma de
llegar a sus objetivos?
Por qu hace lo que

hace, qu es eso que
nunca podra dejar de
hacer, cul es la
justificacin social de
su existencia?
1.3 DIAGNSTICO SITUACIONAL

Es el anlisis de la situacin respecto al entorno en el que se
ubica el negocio y al anlisis de sus caractersticas internas. El
diagnstico debe comprender una mirada a la situacin actual y
a la evolucin que ha tenido en los aos anteriores. Este
diagnstico comprende los siguientes pasos:
1.3.1
Anlisis Externo
La parte Externa es la relacionada a las oportunidades que
ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar tu
negocio en el segmento de mercado escogido. En este caso la
empresa tiene poco o ningn control. Y se enfrenta no solo al
Macroentorno o Entorno General (Contexto Nacional), sino
tambin al Microentorno o Entorno Especfico (Industria).
MACROENTORNO
ENTORNO
GENERAL
ESTA
CONSTITUIDO POR FACTORES:
Econmicos (tasa de inters, inflacin, tasa de empleo

y desempleo, tipo de cambio, polticas monetarias
y fiscales, etc.)
Demogrficos (poblacin por
edades y sexo, estructura
familiar,
movimientos
migratorios, crecimiento de la poblacin, etc.)
Sociocultural
(estilos
costumbres,
sindicatos)
grupos
Poltico-legal
de
vida,
modas
sociales,
huelgas,
(estabilidad
poltica,
regulaciones, normativas, legislacin vigente,

elecciones, etc.)
Tecnologa
(innovaciones
cientficas
y
tecnolgicas,
desarrollo
tecnolgico por sectores econmicos, etc.)
Medio ambiente (lluvias,

sequas, cambios metereolgicos, etc.).
EL MICROENTORNO O ENTORNO ESPECFICO, se

analiza a travs del Modelo de las Fuerzas de Porter,
las cuales son:
La amenaza de competidores potenciales
La rivalidad ente los competidores actuales
El poder de negociacin de los consumidores
El poder de negociacin de los proveedores y la

amenaza de productos sustitutos.
1.3.2 Anlisis Interno

La parte Interna tiene que ver con las Fortalezas y las
Debilidades de tu negocio, aspectos sobre los cuales tienes
algn grado de control.
Estos elementos se refieren a los
activos, al personal, las ventas y compras, y el financiamiento.
Los activos que se posee o se pueden adquirir

(local, taller, maquinara, equipos, automviles,
camionetas, insumos, materia prima, etc.)
El personal (en la cantidad, el tiempo y cualidades

que se le requiera)
El financiamiento (que monto se requerir, que

mecanismo voy a emplear para adquirirlo, quin me
financiar, etc.).
Comercial
(fuerza
de
ventas
disponible,
inventarios, canales de distribucin a emplear,

promociones que se incurrirn, diferenciacin del
producto, etc.)
1.4 ANLISIS FODA

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la
informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la

interaccin
entre
las
caractersticas
particulares
de
tu
organizacin y el entorno en el cual ste interacta.

1.4.1 Componentes
De los cuatro componentes que conforman el FODA, las
Fortalezas y Debilidades son internas de la organizacin y se
tiene control sobre ellas, mientras que las Oportunidades y
Amenazas son externas y la organizacin no tiene control sobre
las mismas.
Fortalezas
Son recursos que se controlan, capacidades especiales y
habilidades con que cuenta una empresa y tiene una posicin
privilegiada frente a sus competidores.
Oportunidades
Factores que resultan positivos y aprovechables que suceden en
el entorno de la organizacin y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidades
Factores internos que causan una posicin desfavorable frente a
los competidores. Entre ellos tenemos: recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente.
Amenazas
Son situaciones que provienen del entrono exterior y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organizacin.
1.4.2
Metodologa
10
El anlisis FODA es un concepto muy simple pero en l residen

conceptos fundamentales de la Administracin. El anlisis
FODA
tiene como objetivo convertir los datos que disponemos en

informacin
procesada
lista
para
toma
de
decisiones
(estrategias). Para poder realizar un buen anlisis se debe tener

la
capacidad
en
un
universo
de
informacin
en
una
organizacin: - Lo relevante de la irrelevante - Lo externo de lo

interno - Lo bueno de lo malo. El anlisis
FODA
se puede
desarrollar contestando estas tres preguntas: Es relevante para

mi organizacin? Es una variable interna o externa a mi
empresa? Es bueno o malo para mi empresa?
1.4.3
Matriz FODA
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las
estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de
manera concurrente y de manera concertada. Pero para
propsitos
de
discusin,
el
enfoque
estar
sobre
las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

La Estrategia DA (Mini-Mini)
El objetivo de la
ESTRATEGIA
DA (Debilidades vs.- Amenazas),
es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una

institucin que se enfrenta slo a amenazas externas y
debilidades internas, puede encontrarse en una situacin
totalmente precaria, tendr que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidacin. Sin embargo, existen alternativas,
por ejemplo, reducir operaciones buscando sobreponerse a sus
debilidades
esperando
tiempos
mejores,
cuando
desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas

esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
11
La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades),
intenta
minimizar
las
debilidades
maximizar
las
oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades

en
el
medio
ambiente
externo
pero
tener
debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del

mercado.
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas
del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las
primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin
embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una
institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas vs- Oportunidades) Tales instituciones podran
echar
mano
de
sus
fortalezas,
utilizando
recursos
para
aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y

servicios.
12
CUADRO: Matriz FODA

Factores
Lista de Fortalezas
Lista de Debilidades
F1
D1
F2
D2
Factores
Externos
Fn.
Dr.
Lista de
FO (Maxi-Max)
DO (Mini-Maxi)
Oportunidades
Estrategia para
Estrategia para minimizar
maximizar tanto las F
D y maximizar las O
Internos
O1
como las O
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
O2
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
Op
(O1, O2, F1, F3)
(O1, O2, D1, D3)
Lista de
FA (Maxi-Mini)
DA (Mini-Mini)
Amenazas
Estrategia para
Estrategia para minimizar
maximizar las fortalezas
tanto las A como las D
A1
y minimizar las
1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
A2
amenazas
(O1, O2, A1, A3)
Aq
1. xxxxxxxxxxxxxxxx
(O1, O2, A1, A3)
1.5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

1.5.1 Objetivos Estratgicos Generales
Los Objetivos Estratgicos Generales son, por definicin
objetivos de largo plazo que contribuirn al logro de la Visin
del Sector.
Por lo tanto estos objetivos deben responder a qu deseamos
cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y
deben
ser
expresados
en
trminos
cualitativos
ser
susceptibles de medicin a travs de Indicadores de Resultado

objetivamente verificables.
13
1.5.2
Objetivos Estratgicos Especficos
Objetivos Estratgicos Especficos Son propsitos en trminos

especficos en que se divide un objetivo general, se asocian
principalmente a un proyecto y comprende un conjunto de
acciones
Los Objetivos Estratgicos Especficos son, por definicin
objetivos de mediano plazo que contribuirn al logro del
Objetivo Estratgico General y deben ser expresados en
trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de
Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
1.6 Acciones Estratgicas
Son
categoras
bsicas
sobre
las
que
se
centra
la
implementacin estratgica del plan, constituyendo las unidades

fundamentales de asignacin de recursos a fin de lograr
Objetivos Estratgicos Especficos. Las acciones pueden ser
permanentes o temporales:
1.6.1
Acciones Permanentes
Son aquellas que concurren en la operatividad y mantenimiento
de los servicios existentes. Representan la produccin de los
bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus
funciones.
Son
permanentes
continuas
en
el
tiempo.
Responden a objetivos que pueden ser medidos cualitativa o

cuantitativamente, a travs de Indicadores de Producto y
recursos necesarios.
1.6.2
Acciones Temporales
Representan la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la
produccin de los bienes y servicios. Responden a objetivos que
pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs
de Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados
en el tiempo y luego de su culminacin se integran o dan origen
a una accin permanente.
14
CONCLUSIONES
1. Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores
medios para lograr estos objetivos antes de tomar accin.
2. Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada. Es el proceso
de decidir antes que la accin sea requerida. En contraste, el PE se
define como El proceso por el cual los miembros que guan una
organizacin
visionan
prevean
su
futuro,
desarrollan
los
procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. La

visin del futuro estado de la organizacin proporciona direccin y
energa. Direccin en la cual la organizacin debera moverse, y energa
para comenzar el movimiento. El proceso de visionar es muy diferente
del planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo plazo es
usualmente la extrapolacin de las tendencias actuales del negocio.
3. Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratgico, ste
debera proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales
da a da y debera proporcionar una plantilla contra la cul todas estas
decisiones puedan ser evaluadas. A menudo el plan estratgico de una
organizacin es aquel documento impreso que descansa en cajones de
archivadores o escritorios de gerentes y otros empleados.
4. El planeamiento Estratgico mantiene a la vez el enfoque en el futuro y
el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todos los
colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en
la
misin,
visin
estrategia.
Fomenta
el
planeamiento
la
comunicacin interdisciplinarios.
5. Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y
fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo
gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un
profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia
seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa,
15
su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu

producto y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran
mayores potenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma
harn realidad el futuro que desean crear. El da a da es resultado de la
misin y ejercicio permanente de PE.
BIBLIOGRAFIA
CERTO C. Samuel, Peter J. Paul, Direccin Estratgica, Tercera Edicin, Madrid, Mc

Graw Hill, 1997
16
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EJEMPLO DE LA EMPRESA
AJEGROUP
" Nuestra pasin es tu bienestar"
AJEGROUP es una multinacional de bebidas en constante y permanente crecimiento
1. Visin y misin de la organizacin
1.1.
Visin
Su visin de la organizacin se encuentra bien planteada ya que expresa

como ser de aqu hacia en el futuro y por lo que se ve buscan
el posicionamiento del mercado en bebidas, ofreciendo siempre calidad a
menor costo.
1.2.
Misin
La misin debe ser la razn de ser de la organizacin pero este caso lo

enfocan hacia una cultura de servicio y ms no mencionan su producto de
bebidas
2.
Objetivos Corporativos
Como se observa en la misin de la empresa, su objetivo es aumentar al
mximo en la preferencia del consumidor. Para lograr esto, AJEGROUP y sus
subsidiarias
ejecutan
una estrategia comercial
dirigida
hacia
importantes objetivos:
Aumentar el volumen de ventas.

Extender la cuota de mercado mundial.
Aumentar al mximo los flujos de dinero a largo plazo.
Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la
estabilidad econmica de sus empleados
Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma

empresa
La corporacin AJEGROUP no tiene objetivos definidos hacia dimensiones y
mbitos de desempeo especfico o no los menciona, ms bien son un tanto
globales.
17
3.
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO

AJEGROUP tiene presencia exitosa en diversos pases de Latinoamrica con
unidades de negocio verstiles, autnomas en sugestin como lo son:
El mercado de bebidas en Amrica Latina representara un crecimiento

acelerado en los prximos diez aos debido a que se estn consolidando
economas de mercado libre en entornos polticos democrticos cada vez
ms estables y con ingresos per capita en crecimiento, debido a lo cual a
podido aumentar sus unidades estratgicas de negocio.
Su crecimiento econmico tambin se a debido a que en Latinoamrica se
encuentran dos de los mercados de bebidas ms grandes del
mundo: Mxico y Brasil. Despus de Estados Unidos, Mxico es el pas con
mayor consumo per capita al ao, con 122 litros. Se estima que dentro de 10
aos el mercado Latinoamericano ser de ms de 500 millones de personas
con una distribucin por edades en la que el 50% estar entre los 18 y 30
aos de edad.
4. ANALIZAR Y VALORAR LA CARTERA DE NEGOCIO
El grupo posee actualmente 7 marcas registradas que se encuentran
distribuidas en distintos pases donde tienen presencia a travs
de plantas productoras o centros de distribucin nicamente. A continuacin
se presentan los nombres de las siete marcas registradas de la organizacin,
el pas donde se vende y una breve descripcin:
Big Cola (Per, Venezuela, Ecuador y Mxico) es un refresco de cola.
Kola Real (Per, Venezuela y Ecuador) refrescos de sabores y cola.
Sporade (Per) bebida re hidratante sabor mandarina.
First (Mxico) sabor manzana y toronja.
Oro (Per y Ecuador) sabor herbal.
Cielo (Per y Venezuela) Agua embotellada.
18
Anlisis con la matriz BCG, BOSTON CONSULTING GROUP

Big Cola producto " Estrella " debido a que ha logrado sobresalir en el
mercado mexicano por varias razones, sin embargo las ms importantes son:
Mxico es el pas con mayor consumo de refrescos de cola a nivel mundial, y
porque el producto ha colocado su precio muy por debajo de
la competencia y tiene un mercado creciente.
Kola Real " Vaca lechera" , el producto tiene un alta participacin en el
mercado pues es el mas conocido desde sus orgenes, su mercado no tiene
un crecimiento rpido, pero genera mrgenes de utilidades altos.
Sporade " Nio problema" , debido a que su participacin es baja en
el mercado, falta mas difusin y promocin del producto, su mercado es de
crecimiento lento, tiene bajo consumo por el pblico y genera pocas
utilidades.
First " Vaca lechera" , su participacin en el mercado se ve ms que todo
en Mxico, aunque es poco conocido por aqu es uno de los productos en
Mxico que deja mrgenes de utilidades altos.
Oro Vaca lechera" , producto de un alta participacin en el mercado,
servido para crear y desarrollar otros producto como inclusive
dela competencia como Isac Kola, entre otros, sus mrgenes de utilidades
son altos.
Cielo " Estrella " , su participacin en el mercado es alta debido que es
un producto de consumo masivo en todas las clases sociales,
su mercados esta en crecimiento a nivel internacional y el producto da
buenos mrgenes de utilidad debido al bajo costo de sus insumos
y materia primas.
5. NUEVAS REAS DE NEGOCIO (Estrategias de crecimiento)

Actualmente el grupo ha crecido considerablemente, a nivel nacional e
internacional, a nivel nacional, en Per, algunos periodistas hablan hasta de
un 20% de cuota de mercado. Y a nivel internacional an se encuentra
creciendo y pero ya se ha consolidado en los siguientes pases:
Ecuador
Costa Rica
Venezuela
Mxico
Guatemala
Nicaragua
Siguiendo
la
tendencia globalizadora
de
la economa, la
actividad
empresarial de Ajegruop est rompiendo barreras culturales de la regin
latinoamericana y se ha lanzado a la conquista del mercado asitico Tailandia.
Ajeper Introduce Nueva Lnea De Jugos: PULP busca mejorar consumo de jugos
y nctares en el pas entre 15 a 20% Presentacin es prctica, moderna y
contiene 300 ml, que es la ms grande del mercado en su categora.
6. Estrategias nivel de plan de negocio
6.1 Anlisis FODA
Fortalezas
19
1.
2.
3.
4.
5.
Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no

incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria
de una marca.
El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores
regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas
de Industrias AJEGROUP estar en puntos en los que sus principales
competidores no estn.
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el
85% del mercado peruano.
La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba
del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por
debajo del promedio.
Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado
y en el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad.
Oportunidades
1. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento
para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin.
2. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.
3. Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la estacin de
invierno en el Per, con lo que perodo de mayores ventas se alarga.
4. Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en
mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente Mxico son indicios
del xito que la empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs
de exportacin del producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de
crecimiento en el extranjero colocaran a Industrias AJEGROUP como un serio
competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica.
Dentro
de
los
pases
que
Kola
Real
viene
observando
se
encuentran Colombia, Bolivia y los principales pases de Centro Amrica.
5. Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
6. La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas
presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente.
Debilidades
1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin
de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la
marca dentro de su pblico objetivo.
2. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le
dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se
espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado
mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se
reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamrica.
4. Facilidad de imitacin de sabores.
Amenazas
1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los
productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean
muy reducidos. La principal amenaza para las empresa es que contine
la guerra de precios.
2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas econmicas al mercado peruano. Dado el
xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitacin de
su estrategia. Existen a lo largo del pas diversos embotelladores regionales que
estn empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y
distribuyndola en mercados minoristas.
3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas gaseosas.
Ante la gran aceptacin que tuvo Kola Real existen empresas informales de
fabricacin de bebidas gaseosas que pretenden emular su xito presentndose
como una amenaza latente dentro del mercado.
20
4. Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles a

la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al producto.
6.2
Estrategias
6.2.1
Estrategias competitivas actuales
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeo, la empresa utiliz una
ingeniosa estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio Justo" con lo
que creci el mercado por la incorporacin de consumidores de los sectores C, D y
E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y
no como la ms barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no
puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las
instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.
Concentracin en un sector con amplio potencial de crecimiento
AJEGRUP decidi no competir frontalmente con las grandes embotelladoras,
induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacan, al concentrarse mercados
con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconmicos C, D y E,
publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la poblacin total urbana.
Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio
justo.
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas
ms grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor
precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso
intensivo de envases de PET posibilit el transporte de gaseosas a grandes
distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de
vidrio.
Internacionalizacin
En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en busca de no
depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las
dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la
empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en
el factor climtico (temperaturas altas durante la mayor parte del ao) y en el
hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el peruano. Cabe
mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en
envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en
envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias AJEGROUP capturar el 12% del
mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
Distribucin y cobertura horizontal propia.
Industrias AJEGROUP incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes,
con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las
diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuv al rpido crecimiento de las ventas ya
que se prescindi de la necesidad de invertir en una red de distribucin propia.
Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Per.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET
desechables
Industria AJEGROUP produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con
marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir
con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la
tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de
hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a
precios menores al emplear envases PET desechables.
Menos inversin en publicidad y ms valor en producto.
21
Su publicidad no es tan cara ni masiva como otros productos de su componentica,

con lo que hace q bajen menos sus costos del producto.
Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus necesidades.
Le dan gran valor a las necesidades del consumidor y tratan de satisfacer sus
necesidades al precio justo.
Trabajar
con
las
mejores
materias
primas
e
insumos
de proveedores globales.
Las capacidades clave del grupo AJEGROUP son las relacionadas a su estrategia de
enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a travs de
productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades
clave, la Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido y Acercamiento de su
producto a segmentos objetivo
22

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UNIVERSIDAD CIENTIFICA

: Roby Alarco Basalda

estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que

en una herramienta poderosa

posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes ,

logrando el mximo de eficiencia,

eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios; en tal sentido,

Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del

Compromiso irreversible de los recursos.

Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el

Incertidumbre acerca del control de la iniciativa.

La naturaleza fundamental de las percepciones recprocas

Lo que debe conseguirse a travs de una estrategia es la

esos objetivos Que

productos vamos a ofrecer? En qu mercados? a qu tipo de

La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque claro

La Visin es una representacin de lo que la institucin deber

Cul es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o

Qu queremos ser en el futuro?

Cmo se puede lograr ese futuro?

ELABORACIN DE LA VISIN DE LA EMPRESA

Cmo ser el proyecto cuando haya

servicios que ofrezca?

ELABORACIN DE LA MISIN DE LA EMPRESA

Giro del Negocio

Por qu hace lo que

1.3 DIAGNSTICO SITUACIONAL

CONSTITUIDO POR FACTORES:

Econmicos (tasa de inters, inflacin, tasa de empleo

regulaciones, normativas, legislacin vigente,

Medio ambiente (lluvias,

EL MICROENTORNO O ENTORNO ESPECFICO, se

La amenaza de competidores potenciales

La rivalidad ente los competidores actuales

El poder de negociacin de los consumidores

El poder de negociacin de los proveedores y la

1.3.2 Anlisis Interno

Estos elementos se refieren a los

activos, al personal, las ventas y compras, y el financiamiento.

Los activos que se posee o se pueden adquirir

El personal (en la cantidad, el tiempo y cualidades

El financiamiento (que monto se requerir, que

inventarios, canales de distribucin a emplear,

1.4 ANLISIS FODA

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la

organizacin y el entorno en el cual ste interacta.

El anlisis FODA es un concepto muy simple pero en l residen

tiene como objetivo convertir los datos que disponemos en

(estrategias). Para poder realizar un buen anlisis se debe tener

organizacin: - Lo relevante de la irrelevante - Lo externo de lo

desarrollar contestando estas tres preguntas: Es relevante para

interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

DA (Debilidades vs.- Amenazas),

es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una

desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas

oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades

organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del

aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y

CUADRO: Matriz FODA

Estrategia para minimizar

maximizar tanto las F

(O1, O2, F1, F3)

(O1, O2, D1, D3)