Sucedió en Wall Street 2

NDICE
PRLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1. LOS COMIENZOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Hewlett y Packard buscan un objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Walt Disney y el autoempleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Enric Bernat, un negocio pinchado en un palo . . . . . . . . . . . 26
Llus Carulla, el imperio de los cubitos de caldo . . . . . . . . . . . 30
Johnson & Johnson y los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Unitex, la tirita espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Costafreda adopta el dnut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
El mundo Easy de Stelios Haji-Ioannou . . . . . . . . . . . . . . 36
Chrysler, amante del rompecabezas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2. LAS ESTRATEGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Virgin, la marca llevada al extremo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Sony, un imperio nacido para ser pionero . . . . . . . . . . . . . . 51
Apple, del ordenador al reproductor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Samsung, de lo barato a la marca de calidad . . . . . . . . . . . . 55
Inditex, integracin vertical y moda para todos . . . . . . . . . . 58
Microsoft, el olfato digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Ford y la democratizacin del automvil . . . . . . . . . . . . . . . 67
Mercadona y los precios bajos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
09-11 Sucedio en Wall Street 10/1/06 15:05 Pgina 9
3. LA INNOVACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Airis, la tecnologa espaola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3M y la regla del 15% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Skype, la nueva revolucin telefnica . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Dell, de la fbrica al usuario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Ryanair, volar a precio de saldo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Google, el buscador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Panda Software, el vigilante digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Black & Decker aligera la carga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Intel, el poder del chip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4. LOS FALLOS Y ERRORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Nokia y la autocomplacencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
IBM deja pasar el tren ms de una vez . . . . . . . . . . . . . . . . 114
La Coca-Cola que casi acaba con la original . . . . . . . . . . . . 116
Sony se hace un lo con la cinta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
el tabaco sin humo de RJ Reynolds . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Kodak cambia el enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Kimberly-Clark se moja con el papel higinico . . . . . . . . . . . 128
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5. LOS FRACASOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Terra, el portal ruinoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Enron, la quiebra de una era . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Worldcom, comunicacin cortada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Polaroid, de la ventaja al inconveniente . . . . . . . . . . . . . . . 149
Iridium, un ladrillo de miles de millones . . . . . . . . . . . . . . . 151
LTCM, un patinazo de premio Nobel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
AOL Time Warner, de pionera a desastre . . . . . . . . . . . . . . . 156
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
6. LOS RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Starbucks y los socios de la plantilla . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Esteve y el aprendizaje constante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Southwest, trabajar en el club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
10 SUCEDI EN WALL STREET
Google: bienvenidos a la universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Mondragn, como en casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Procter & Gamble, la inmersin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
7. LAS FAMILIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Kongo Gumi, los ms antiguos del mundo . . . . . . . . . . . . . . 185
Hoshi Ryokan, siempre el mismo hotel . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Barilla, 125 aos por la pasta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Uriach, la sucesin equilibrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Los Walton dominan la riqueza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Puig, un relevo ejemplar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Ravents, el roble y la casa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Victorinox, el nombre de la navaja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
Bacard, ron e intriga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Glenfiddich, un whisky piedra a piedra . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Los Johnson enceran el futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
8. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Starbucks tiene CARE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Las vacunas de Bill Gates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Johnson & Johnson y la leccin del Tylenol . . . . . . . . . . . . . 224
eBay, apuesta por el reciclaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Toyota se pone verde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Sifu, negocio e integracin social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
LAS LECCIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
NDICE 11
4. LOS FALLOS
Y ERRORES
El fracaso es el ms importante de nuestros productos.
ROBERT WOOD JOHNSON, JR.
Antiguo consejero delegado y miembro de la familia
fundadora de Johnson & Johnson
Q
uin no se ha equivocado alguna vez? Cualquier actividad hu-
mana, la empresarial tambin, est sujeta al fallo, al error.
Las equivocaciones son la salsa de la vida. No siempre salen
las cosas como queramos o como habamos planeado. Y eso no significa
ser un fracasado. Miren lo que opina uno de los miembros de la familia
fundadora de Johnson & Johnson en el encabezamiento de este captulo.
Sin estimular a la gente a innovar, a crear, no hay xito. Pocos resultados se
obtienen si se castigan de forma radical los errores consecuencia del inten-
to de mejorar. Porque una cosa es un error y otra, un fracaso. Son conceptos
distintos. Un error es ms fcil que sea un mero obstculo en el camino ha-
cia el xito. Un fracaso nos puede dejar tirados en la cuneta sin posibilidades
de recuperacin. Hay que saber ver la diferencia entre una cosa y la otra.
Los errores pueden ser fruto de muchos factores. Es habitual que se co-
metan por la presin del mercado, la competencia y la necesidad, por tan-
to, de mejorar. Analizados una vez han ocurrido es comn preguntarse:
cmo pudo suceder? Parece mentira que determinadas empresas, carac-
terizadas por su crecimiento e innovacin, se vean lastradas por patinazos
y errores que se vislumbran, desde la distancia, como evidentes. Pero no es
todo tan sencillo.
Existen muchas explicaciones posibles para los errores. La que descar-
tamos de entrada es que los directivos sean estpidos o tontos. No parece
lgico pensarlo. Otro elemento a estudiar consistira en distinguir entre
una buena idea o un buen proyecto y una mala aplicacin. Esto ya es ms
habitual. Otra opcin sera aquella que explica los fallos por la carencia
de un lder que domine la situacin. Son slo unas pocas opciones que se
plantean aqu a modo de ejemplo.
Sidney Finkelstein ha definido esta serie de patrones que suelen repe-
tirse en algunas historias de fracaso:
46
Actitudes errneas de los ejecutivos de la compaa, que desbaratan la
percepcin de la realidad de la empresa.
Actitudes delirantes que no permiten adaptarse a la realidad.
Fallos en la gestin de los sistemas de comunicacin que impiden ha-
cerse con informacin potencialmente urgente.
Cualidades de liderazgo que distraen a los ejecutivos de la empresa de
corregir el enfoque de los temas.
Nokia es, sin duda, la historia de un xito. De fabricante multiproduc-
to sin una estrategia muy definida pas a ser el primer productor mundial
de telfonos mviles. Pero esta compaa finlandesa ha cometido tambin
algn error, como le sucede a todo el mundo. La autocomplacencia y la
seguridad de ser los mejores le hizo pasar algn mal rato coincidiendo
con la pujante competencia de rivales como los coreanos Samsung o LG.
IBM fue un gigante y todava lo es, pero dej escapar verdaderas opor-
tunidades de crecer ms y de dominar mercados como el de los ordena-
dores personales o los sistemas operativos, que son los programas que go-
biernan a estas mquinas. Paralelamente a esta estrechez de miras, dej
florecer dos empresas, Microsoft e Intel, que s supieron aprovechar la opor-
tunidad que se les brindaba.
Esta es la marca probablemente ms universal: Coca-Cola. Es un icono,
una autntica referencia. Pero esta compaa tambin ha pasado sus ma-
los tragos. Uno de ellos, tal vez el que ms la acerc al abismo, fue el lan-
46. Why Smart Executives Fail and What You Can Learn From their Mistakes, Sidney Finkels-
tein, Portfolio, 2004.
zamiento de una nueva bebida para sustituir a la cola tradicional. Los di-
rectivos de la compaa, con Roberto Goizueta a la cabeza, presionados
por la pujante competencia de Pepsi, se dejaron vencer por los nervios.
Afortunadamente, luego supieron corregir el tiro.
A la japonesa Sony nadie le puede quitar el mrito de haber creado mer-
cados, de haber generado demanda de productos donde no la haba. Sony se
ha caracterizado desde sus orgenes por eso. Con el sistema de vdeo Beta-
max pec de autocomplacencia. Seguro de conseguir atraer a todo el sector
por el mero hecho de ser quien era, acab teniendo que enterrar su invento
y adoptar el VHS de su competidor JVC, que inicialmente haba despreciado.
RJ Reynolds, productor de cigarrilos como Winston, crea haber dado
con la piedra filosofal al desarrollar unos pitillos que apenas producan
humo. Era la oportunidad de crearse una buena imagen ante los no fuma-
dores, a la vez que ofreca un producto inicialmente ms sano a sus poten-
ciales consumidores. Pero hubo un fallo: el cigarrillo gustaba ms a quienes
no lo compraban los no fumadores que a quienes tenan que adquirlo
los fumadores. Resultado? La retirada del invento del mercado.
Kodak, que estaba acostumbrada a liderar el negocio de la fotografa,
tuvo que enfrentarse al ascenso de las tecnologas digitales. Pillada a con-
trapi y con unas previsiones ciertamente erradas, la compaa centena-
ria tuvo que reformar y acelerar sus planes de ajuste para adaptarse a un
nuevo negocio que proporciona unos mrgenes ms reducidos. Lograr
remontar su situacin actual?
Kimberly-Clark, otra compaa de xito, naufrag en su intento de re-
volucionar el papel higinico. La tentativa de transformar e introducir
grandes cambios en un producto de consumo habitual result un fracaso.
Los usuarios se mostraron poco receptivos ante la idea de emplear papel
higinico humedecido. De nada sirvieron los estudios de mercado que pa-
recan indicar lo contrario.
NOKIA Y LA AUTOCOMPLACENCIA
P
ocas compaas han sabido dar un giro estratgico tan importante
como el que a finales de la dcada de los ochenta llev a cabo Nokia
de la mano de su principal ejecutivo, Jorma Olilla. El cambio de rumbo
LOS FALLOS Y ERRORES 111
acab colocando a la compaa en el primer puesto mundial en telefona
mvil. Uno de cada tres mviles del mercado eran lo son todava No-
kia. Pero la empresa vivi un 2004 convulso y sorprendente con una ca-
da de su cuota de mercado de casi 10 puntos.
Qu le pas al gigante finlands de la telefona mvil? Pues lo que a
otros muchos imperios admirados e imitados: cay en el error de la auto-
complacencia, una vez alcanzado lo que parece un xito inamovible. No
hizo ms que aquello que han hecho otros predecesores y contempor-
neos: desor los cantos del mercado, ignorando tanto al usuario final, como
a su principal comprador, las operadoras de telefona. Recuerde quin ex-
tiende sus cheques, recordaba en las pginas de The Economist el mximo
responsable de una estas operadoras.
47
Pero todo puede cambiar. El desprecio de Nokia por los telfonos de
apertura tipo concha, potenciados por el resto de sus rivales, como las pu-
jantes marcas asiticas Samsung o LG, especializadas en modelos de ele-
vadas prestaciones, diseo y precios ms bajos; as como la destronada l-
der de los noventa, la estadounidense Motorola, que en 2004 retorn con
nuevos bros y una agresiva apuesta por el diseo.
A Nokia, este cmulo de circunstancias le cost un disgusto monumen-
tal. Tanto es as que acab siendo tambin productor de telfonos mviles
de concha. Ms vale tarde que nunca, se dijo.
Dnde empez el error? Los propios directivos del gigante finlands
admiten que desoyeron las seales del mercado y su preferencia por los
telfonos de doble cuerpo, con una pantalla de buena resolucin. Nokia se
mantuvo en sus trece en su oferta de modelos monobloque hasta que se vio
forzada a entrar en el diseo de aparatos de concha por la propia din-
mica del mercado.
Pero no fue su nico fallo. Su preponderancia en el mercado le hizo igno-
rar a las operadoras que, en el fondo, son los principales clientes. Sus ma-
yores rivales se aliaron con stas y crearon modelos exclusivos, como hizo
incluso Motorola. Al final, Nokia tuvo que entrar tambin en esta dinmica.
Algunos expertos an esperan que la compaa sepa dar un giro estra-
tgico como el que llev a cabo en los ochenta. En 1985, concretamente,
Nokia todava era un conglomerado de variadas industrias, dedicado a
47. The Giant in the Palm of Your Hand, The Economist, 10 de febrero de 2005.
actividades como la fabricacin de parquet, cables, botas de agua o papel
higinico, con un total de 45 divisiones (desde la goma y el caucho hasta la
madera). Por ejemplo, en 1990, la electrnica de consumo supona el 27%
del negocio total de la compaa, que era de 3.700 millones de euros; se-
guido de los sistemas de informacin, con el 21%; los cables, con el 11%,
y los telfonos mviles, con el 10%.
En 2002, el cambio ya era radical: el 77% del negocio total de 30.000
millones de euros proceda de los telfonos mviles, el 21% de las redes
y el 2% restante, de otras actividades.
Con la incorporacin de Jorma Olilla como principal ejecutivo, a me-
diados de los ochenta, se cambiaron drsticamente los objetivos. La com-
paa centr su atencin en las telecomunicaciones y, en especial, en la te-
lefona mvil, tras vender todos los negocios de una economa industrial
ms decimonnica.
Logr aprovechar el potente boom del sector de los noventa, hasta al-
canzar el liderato en telfonos mviles e, incluso, desbancar a Motorola.
Su consolidacin le permiti superar hasta la etapa de estallido de la bur-
buja tecnolgica en la primavera de 2000. Otros rivales como Lucent o la
sueca Ericsson hoy aliada con Sony en telefona mvil no lograron
superar la monumental fuente de prdidas.
En la ltima parte de los noventa y principios de la primera dcada de
2000, la compaa se convirti en la referencia para la telefona mvil,
como Microsoft para el software y Cisco para las redes. Una poca en la
que, por cierto, Nokia, todava produca papel higinico entre otros pro-
ductos menos avanzados tecnolgicamente.
El origen de Nokia hay que buscarlo en un molino de pasta de madera
creado en 1865 por Fredrik Idestam. Tras varios aos de vnculos acciona-
riales, esta empresa inici un proceso de fusion con Finnish Rubber Works,
fundada en 1898 por Eduard Poln para la fabricacin de productos de
goma y caucho, y con Suomen Punomotehdas Oy, especializada en cables
y fundada en 1912 por Arvid Wickstrm. As es como naci Nokia Ab, una
empresa que poco tiene que ver con la que se conoce por el mismo nom-
bre en la actualidad, tras el lanzamiento del primer telfono porttil en 1987
y el primero con tecnologa de segunda generacin GSM en 1992.
Desde ese momento su lema Connecting People (Conectando a la gente) se
convirti en una realidad.
IBM DEJA PASAR EL TREN
MS DE UNA VEZ
N
adie duda que IBM sea un gigante. Al menos, que lo era. Todo fun-
cionaba muy bien en la casa de los hombres vestidos de azul (de ah
el sobrenombre de Big Blue) mientras en la industria dominaban las gran-
des computadoras. No tena rival. Los beneficios de la compaa eran as-
tronmicos. En 1984, alcanzaron los 6.600 millones de dlares. Pero en
los aos noventa las cosas cambiaron radicalmente, hasta el punto sufrir
prdidas que en 1992 alcanzaron los 4.970 millones de dlares, las ma-
yores en la historia corporativa de EE.UU. hasta entonces.
El gigante de la informtica estaba, de repente, en plena crisis. Recortes
de miles de empleos, ajustes sas fueron las recetas que tuvo que aplicar
el presidente fichado en 1993 Lou Gerstner, autor del libro Elephants Can
Dance (Los elefantes pueden bailar), en el que relata su experiencia en la aqui-
losada compaa con sede en Armonk, Nueva York, para reconducir la em-
presa hacia el negocio de la provisin de servicios y soluciones informticas.
Pero la de IBM no fue una enfermedad sbita, a tenor de lo que puede
parecer que reflejan las cifas. Fue la consecuencia de una serie de errores
que se cometieron en las dos ltimas dcadas del siglo XX, que, finalmen-
te, lastraron el futuro de una firma que pareca ser imbatible. Inventora
de los ordenadores personales, la empresa fue incapaz de ver el potencial
de esas mquinas y casi cay en la bancarrota, a medida que el margen
que proporcionaba el hardware se fue recortando de forma sustancial.
IBM estaba acostumbrada a ser la lder de la industria. Estableca los
estndares, albergaba en sus filas a premios Nobel e innovaba sin parar.
Careca de rivales autnticos. Su fortaleza se forj alrededor de los gran-
des computadores. Pero, como sucede en la mayora de las vertientes de
los negocios y de la vida, los tiempos cambian. El mercado tenda hacia
unos ordenadores ms pequeos y manejables, los personales (PC, del in-
gls personal computer). Lejos de detectar y aprovechar las oportunidades
de crecer en este nuevo mercado, partiendo de la fortaleza en el negocio
de las grandes computadoras, IBM se cerr en banda. Dio por sentado que
por el mero hecho de ser la empresa que era, podra superar cualquier
trance. Nada ms lejos de la realidad. En lugar de ser la voz cantante y la
compaa lder en el universo de los PC, facilit el crecimiento de peque-
as industrias que han llegado a hacerle sombra con los aos. Se trata de
casos como Microsoft o Intel. IBM cop el mercado de los PC al principio,
pero fue incapaz de ser el principal productor, el dueo del estndar.
En lugar de comprar los derechos del incipiente sistema operativo para
gobernar los PC, IBM opt en 1980 por encargar el trabajo a una peque-
a compaa denominada Microsoft. Los gestores de la empresa inform-
tica pensaban que de esta forma traspasaban a Microsoft la resolucin de
los problemas y la mejora de un sistema operativo que IBM, con su enor-
me capacidad, podra inventar o disear en cualquier momento. Pero el
efecto o la consecuencia de su actuacin no fue precisamente sa. Bill Ga-
tes y Paul Allen, los dueos de Microsoft, lograron una ventaja al retener
los derechos del sistema operativo MS-DOS (cuya propiedad les haba
costado apenas 75.000 dlares) que IBM ya no consigui acortar.
Microsoft se hizo dueo y seor de los sistemas operativos de los orde-
nadores personales, algo que IBM, dej pasar. Y no lo hizo slo con esto,
sino con los procesadores, que encarg a una Intel todava en sus inicios,
pero que supo aprovechar la oportunidad para aduearse del mercado
mundial de microprocesadores para PC.
Al convertir a Microsoft e Intel en sus proveedores para PC, IBM dese-
ch la posibilidad de ser el dueo del mercado. Al contrario, permiti in-
conscientemente que ambos grupos florecieran bajo su ala hasta ser ina-
sequibles y lderes absolutos de sus negocios. Algn comentarista afirm
que, IBM dio a estas dos pequeas firmas una oportunidad de oro, que am-
bas exprimieron y aprovecharon al mximo.
48
En lugar de trasladar al mer-
cado su enorme potencial innovador, IBM se conform con contratar a unos
proveedores a los que luego dio la llave del xito.
La compaa no supo salir de la dinmica del negocio de las grandes
computadoras. De hecho, estaba convencida de que los PC seran una he-
rramienta para incrementar la demanda de grandes aparatos. Se equivo-
c. Exista todava mercado para los grandes ordenadores, que ofrecan
un margen mayor que los personales, pero estaba en descenso, algo que
los ejecutivos de IBM se negaban a asumir. El boom de los PC les pill ab-
solutamente desprevenidos. Su enorme estructura los haba adormecido,
esperando que la venta de grandes computadoras se reactivara. La situa-
48. Business Blunders, Geoff Tibballs, Robinson, Londres.
cin fue la contraria y, cuando las cosas cambiaron, carecan de alternati-
va con ventaja para prosperar.
En 1992, Microsoft e Intel, aprovechando las oportunidades que les dio
IBM, ganaron casi 2.000 millones de dlares, mientras que la gran Big Blue
perdi 1.000 millones en su divisin de ordenadores personales. Hasta
entonces, los buenos resultados y la posicin de aparente dominio parecan
hacer innecesarios cambios radicales en la empresa, unas transformacio-
nes que, de haberse llevado a cabo en el momento adecuado, podran ha-
ber dado alas a la empresa.
La direccin fue vctima de la complacencia, de la seguridad de estar
en la cumbre y de la falta de agilidad de una estructura piramidal enorme
e incapaz de adaptarse con rapidez a los cambios necesarios para la su-
pervivencia y el crecimiento y consolidacin futuros. Nuevas empresas
con menor estructura, es decir con una mochila menos pesada a sus es-
paldas, supieron adaptarse con rapidez a la fabricacin de unas compu-
tadoras que la tecnologa nueva haba hecho ms fciles y baratas de pro-
ducir. En ese entorno nacieron compaas como Compaq.
Los intentos de solventar estos errores para alcanzar estndares propios
fueron peores que los de los rivales y llegaron tarde. IBM perdi el tren no
una vez, sino varias. En la actualidad, IBM, una vez vendido a la firma chi-
na Lenovo su negocio de PC, se encamina hacia la actividad de asesora-
miento y consultora, bajo la presidencia de Sam Palmesano, que aterriz
en la empresa en 2002, en un momento de reduccin de beneficios.
LA COCA-COLA QUE CASI ACABA
CON LA ORIGINAL
S
i una cosa funciona, mejor no tocarla. Este principio popular suele
dar buenos resultados a las compaas y personas menos propensas
a los riesgos. Pero cuando una empresa est acostumbrada a ser la pri-
mera y se ve amenazada por una competidora, hay que hacer algo. Eso es
lo que se plante Roberto Goizueta, el mximo responsable de The Coca-
Cola Company, en 1985. Era necesario reformular la bebida que haba te-
nido xito durante casi cien aos para frenar el ascenso de Pepsi Cola, su
mxima rival y compaa inmersa en una campaa: El Reto de Pepsi, que
atrajo a los consumidores jvenes y dej a Coca-Cola con una imagen an-
ticuada, demasiado clsica.
Se trataba de preservar la primaca, no slo en los supermercados, sino
de mantenerla y afianzarla entre los grandes clientes como, por ejemplo,
la candena de hamburgueseras McDonalds, que podan verse tentados
por una Pepsi con una imagen ms fresca, moderna y joven.
Goizueta, el directivo que ms impuls la empresa fue tambin, por
qu no decirlo, el que estuvo a punto de hacerla desaparecer. Son los ries-
gos de una direccin valiente. El mximo ejecutivo de la compaa reuni
a su estado mayor con el objetivo de acometer un proyecto muy ambicio-
so, consistente en modificar la sagrada frmula de la bebida refrescante
ms famosa del mundo. Basndose en el xito obtenido con el lanzamien-
to de Diet Coke en 1982, un ao despus de acceder a la cpula de la fir-
ma, Goizueta plane la creacin de una nueva versin de la bebida clsi-
ca, con un toque ms dulzn. La intencin era que sta sustituyera a la
tradicional, para que no hubiera comparacin posible.
Se trataba, de hecho, de lanzar al mercado la denominada New Coke, que
deba enterrar a la antigua y batir a Pepsi. A Goizueta no le gustaron los re-
sultados de un estudio de mercado en el que los consumidores defendan la
Coca-Cola pero, a la vez, admitan que tomaban Pepsi. Coca-Cola forma par-
te del paisaje. A la gente le gusta verla, pero no la toma, lleg a decir Goizue-
ta. Pese a los sobreesfuerzos en publicidad y una ms potente red de distri-
bucin, la cuota de mercado cada vez se estrechaba ms con respecto a Pepsi.
Manos a la obra. Los laboratorios de la compaa se pusieron a disear
nuevos aromas y sabores hasta hallar uno que les pareci que era lo que
les peda el mximo directivo de la compaa. Los equipos tcnicos no le
fallaron. Pocas semanas despus de decidir el cambio, el tcnico del labo-
ratorio Maurizio Gianturco le present los resultados de los trabajos rea-
lizados en la bsqueda de la nueva bebida. Se trataba de una combinacin
de sabores que se podra usar en la bebida refrescante de la compaa, es de-
cir, en la misma Coca-Cola. Era una mezcla de aceites esenciales que pa-
reca encaminada al xito, que otorgaba a la bebida un sabor ms dulce y
menos gaseoso que la propia Pepsi.
49
49. Roberto Goizueta. El hombre que consigui que todo el mundo beba Coca-Cola, David
Greising, Gestin 2000.
El siguiente paso consista en investigar el mercado. Pero haba que ha-
cerlo sin dar apenas pistas. Antes de emprender proyectos ms costosos
era preciso determinar el grado de aceptacin de los cambios por parte
del pblico. Existan datos procedentes de la poca en que la compaa
iba a lanzar la Coca-Cola Light. En ellos se plante a los consumidores la
hipottica cuestin de modificar la frmula de la bebida y retirar del mer-
cado la tradicional. Las reacciones de los encuestados fueron incluso vi-
rulentas. Pero Sergio Zyman, el genio del marketing al que se encomend
la estrategia del lanzamiento de la New Coke, prefiri no dar importancia
a esos datos y concentrarse en un objetivo profesional muy ambicioso:
lanzar una nueva Coca-Cola al mercado. Pens que si al pblico le dis-
gustaba tanto el cambio, este dato saldra en la investigacin que se iba a
realizar en el estudio oficial previo al lanzamiento.
Los anlisis sobre gustos revelaban predileccin por la nueva cola so-
bre la clsica y, lo que es ms importante, sobre Pepsi. Pero no se pregun-
t a los encuestados sobre la hipottica retirada de la Coca-Cola tradicio-
nal del mercado. En todo caso, tras muchas discusiones, el estado mayor
del grupo decidi que slo deba haber una Coca-Cola en el mercado,
para seguir siendo la nmero uno, y deba ser la nueva. Goizueta corri a
Lata y anuncio de New Coke. La nueva
versin del popular refresco estuvo a punto
de hundir el imperio de Coca-Cola
a mediados de los aos ochenta.
buscar el apoyo y conformidad del mximo accionista de la empresa, Ro-
bert Woodruff. No pareca tarea fcil que apoyara el cambio de la frmu-
la creada por Asa Candler, adquirida a Doc Pemberton y que luego pas a
manos de su padre con la compra de The Coca-Cola Company y converti-
da luego en un smbolo global de EE.UU. Al final Woodruff dio su visto
bueno, que en 1982 se materializ en el denominado Proyecto Kansas.
Una vez tomadas las decisiones ms difciles, como la de apostar slo
por una New Coke, se opt por un lanzamiento de campanillas en el Lin-
coln Center de Nueva York, el 23 de abril de 1985, ante centenares de pe-
riodistas. La rueda de prensa no fue fcil. Las preguntas sobre aspectos
negativos se sucedieron una tras otra y Goizueta no quiso revelar que la
nueva cola haba batido a Pepsi en los tests ciegos realizados con consu-
midores. El inicio no poda ser peor. La presentacin, que Goizueta califi-
c como la accin de marketing ms audaz en la historia del negocio, slo
sirvi para despertar la desconfianza de la prensa, que intuy un movi-
miento provocado slo por el xito del mximo rival de Coca-Cola. Slo
24 horas despus del lanzamiento prcticamente todos los habitantes de
EE.UU. tuvieron noticia del cambio, que se reforz con una agresiva cam-
paa publicitaria protagonizada por el actor Bill Cosby. En lugar de aplau-
sos y alabanzas, las quejas empezaron a llover sobre la compaa, a me-
dida que el pblico iba sabiendo que la nueva bebida sustitua a la clsica,
a la que el consumidor haba adoptado como un smbolo.
El sentimiento que fue imponindose entre la poblacin fue que se ha-
ba cometido un agravio, un atentado. Es como si los directivos de Coca-
Cola hubieran osado modificar un smbolo de EE.UU., como si hubieran
cambiado la bandera de la Unin. Adems de llamadas telefnicas, la em-
presa recibi ms de 40.000 cartas de protesta, que llegaron incluso a al-
canzar las 8.000 diarias. Las quejas incluan desde los principios patriti-
cos hasta las crticas a la bebida en s, que calificaban de horrorosa.
Estado de crisis. As acab el lanzamiento de la nueva bebida refres-
cante. El optimismo slo dur unas horas. Al poco tiempo de iniciada la
campaa, las protestas se convirtieron en un autntico torrente impara-
ble. Lo que primero parecan indicios se transformaron en hechos cuando
los embotelladores de la compaa empezaron a constatar un desplome
en las ventas y reclamaron el retorno a la vieja frmula. Las peticiones de
los principales y ms fieles embotelladores empezaron a preocupar a Goi-
zueta. Yo puedo aguantar el tirn cuando las ventas estn subiendo, pero
no cuando estn bajando, lleg a decir. En julio, apenas tres meses des-
pus de introducir en el mercado la nueva bebida, la cpula de la empre-
sa, con Goizueta a la cabeza, era consciente de que tenan que recuperar
la vieja Coca-Cola. Tal vez les acab de convencer lo que les dijo el pro-
pietario de un restaurante en Mnaco que, tras destapar una canasta de
vino tapada con un pao de terciopelo, mostr una botella tradicional
de Coca-Cola y afirm: sta es la Coca-Cola original. Era evidente que el
aprecio por la vieja Coca-Cola era planetario.
Manos a la obra de nuevo. Llegados a este punto, Goizueta ya tena cla-
ro que haba que recuperar la frmula clsica. Slo exista un problema:
qu nombre ponerle y qu decir al lanzarla de nuevo? El presidente era
partidario de emplear el trmino Classic y el gur de las relaciones pblicas
Harold Burson le recomend anunciar con humildad que estaban agrade-
cidos a los consumidores que haban acogido el nuevo sabor de la New
Coke pero que, a la vez, haban escuchado a los que reclamaban la vuelta
a la vieja frmula. Haba sido un patinazo de cuatro millones de dlares,
50
pero Goizueta, con su habilidad acostumbrada, se esmer en transformar-
lo en una especie de catapulta y xito, a pesar de que la New Coke no lle-
g nunca a superar en ventas a la antigua.
En 1986, cuando McDonalds opt por suscribir un contrato con la
Coca-Cola Classic, la New Coke, con apenas un 3% de cuota de mercado,
vio cmo se firmaba su sentencia de muerte. A medida que esta bebida se
hunda, creca el aprecio por la clsica, que super de nuevo a Pepsi en
EE.UU. El susto haba pasado. Goizueta se sac de la manga el concepto
de megamarca para demostrar que, a pesar del fiasco de la New Coke, la
compaa superaba el trance. Apel a la necesidad de que los analistas
dejaran de estudiar una marca individual para ver el conjunto. De esta
forma, The Coca-Cola Company siempre ganaba.
En vez de aceptar la derrota, el mximo ejecutivo de la compaa se in-
vent una nueva forma de medir el resultado en todo el mercado de be-
bidas refrescantes. El motivo de esta idea? Los productos de The Coca-
Cola Company tenan conjuntamente el 38,7% del mercado en 1985,
50. Geoff Tibballs, op. cit.
contra el 30,7% de Pepsi. En cambio, Coca-Cola Classic contaba con el
14,1%, frente al 19,5% de Pepsi Cola.
51
Este concepto dur mientras las
dos bebidas de Coca-Cola estaban en el mercado. Cuando la clsica se
qued sola y recuper su ventaja como lder en 1987, no se volvi a ha-
blar ms del tema. Al final, la fuerza de la marca salv a la compaa y al
propio Goizueta.
SONY SE HACE UN LO
CON LA CINTA
A
Sony no se le puede negar haber sido la primera compaa en darse
cuenta de la importancia que iba a adquirir el grabador de vdeo do-
mstico. A mediados de los aos setenta ya lo comenz a impulsar. Fraca-
s, sin embargo, en su intento de establecer una cinta y una modalidad es-
tndar, como haba hecho con otros productos de xito, como la radio de
bolsillo, el walkman o la televisin Trinitron. Con el Betamax se atragan-
t. Pronto fue batido por el VHS desarrollado por la Matsushita Corpora-
tion un ao despus del lanzamiento del sistema de Sony, en 1976, pese a
que su mtodo haba sido reconocido como tcnicamente superior. Ambos
modelos empleaban cintas de 0,5 pulgadas (13 milmetros de ancho), pero
eran incompatibles. Un casete grabado en un sistema no poda ser repro-
ducido en el otro.
El Betamax se introdujo en el mercado en 1975, un ao despus se
puso a la venta el VHS y durante alrededor de una dcada ambos sis-
temas compitieron por hacerse con el liderazgo. Inicialmente, Sony vio
a su rival como una copia de su diseo bsico, cambiando slo la for-
ma y el tamao del casete y el mecanismo interno. La victoria del VHS
no se debi a una superioridad tcnica sino a varios factores. Los fabri-
cantes se dividieron en dos bandos: uno con el Betamax, formado por
Sony, Toshiba, Sanyo, NEC, Aiwa y Pioneer, y otro, con el VHS, con JVC,
Matsushita (Panasonic), Hitachi, Mitsubishi, Sharp y Akai. Para el con-
sumidor, la diferencia esencial era que las cintas de Betamax tenan una
duracin de 60 minutos, lo que no permita grabar una pelcula entera.
51. David Greising, op. cit.
Las VHS, en cambio, duraban tres horas, lo que permita grabar progra-
mas de televisin y largometrajes. Sony ofreci tarde soluciones a este
problema.
A su vez, la mayora de los estudios de cine eligieron el VHS para las
pelculas de alquiler. Una vez lleno el mercado de esta opcin, el Betamax
fue quedando relegado. Tres de los productores del sistema de Sony, Tos-
hiba, Sanyo y NEC, empezaron a producir tambin VHS. Aunque los de-
fensores del Betamax permitieron su supervivencia en un pequeo nicho
de mercado, la economa se fue imponiendo y Sony desisti de seguir pro-
duciendo el sistema, que se dej de fabricar en EE.UU. en 1993. La ltima
mquina de Betamax dej de fabricarse en 2002 en Japn. Mucho antes,
en 1988, Sony comenz a compatibilizar la produccin de Beta con la de
VHS. El vicepresidente de la compaa, Masaaki Morita, que fue el prin-
cipal promotor del uso del grabador de vdeo domstico desde 1972, dio
explicaciones a sus empleados sobre el hecho de que empezaran a abra-
zar el VHS: Si soy franco, les dir que no queramos producir VHS. Sin em-
bargo, los negocios no se gestionan de acuerdo con los sentimientos. Veamos
la realidad. La demanda de VHS producido por Sony crece. Hemos de empe-
Publicidad del sistema de vdeo
Betamax de Sony. Empresa que perdi
la carrera en la evolucin del vdeo
domstico, por no saber adaptar
e incorporar en su momento las
nuevas tecnologas.
zar a producir productos VHS por el bien del crecimiento futuro. En cual-
quier caso, Sony quiere situarse como el lder en la produccin de grabadores
de vdeo con el Betamax, por su elevada calidad de imagen y de grabacin,
los formatos de ocho milmetros para el uso personal ptimo y el VHS para
el alquiler domstico de vdeos. Inspirndonos en estas fortalezas, seremos
capaces de responder de forma eficaz a las diversas necesidades de los consu-
midores.
52
Lo cierto es que los grabadores de VHS llevaban incorporado desde el
principio temporizador o pausa remota entre otras prestaciones, lo que
permita llevar a cabo ms de una grabacin en una misma cinta a dis-
tintas horas y das. A Sony le llev ms de dos aos poder incorporar es-
tas prestaciones a sus aparatos y otros avances que le hicieron llegar con
mucho retraso a la cobertura de las necesidades de los consumidores.
Sony, adems, cometi un error como el de Apple aos despus: excesi-
vo celo por proteger su estndar y una agresividad menor en la alianza
con otros productores que la que mantuvo Matsushita.
53
No nos esforza-
mos lo suficiente en construir una familia. La otra parte, que lleg ms tar-
de, s la cre, dijo ms tarde Morita, en referencia al hecho de que Mat-
sushita dio licencias de forma agresiva por uso de su tecnologa y aun
esfuerzos de toda la industria de la electrnica por desbancar el Betamax.
Con todo ello, logr que hubiera ms rpidamente en funcionamiento
aparatos con VHS que con Betamax. Sony crey de forma errnea que su
dominio del mercado del videocasete profesional se trasladara al de los
consumidores.
EL TABACO SIN HUMO
DE RJ REYNOLDS
S
e puede atraer al consumidor con muchos ganchos comerciales, e in-
cluso se puede recurrir a caer simptico a quien no consume nuestro
producto. RJ Reynolds, productora de Winston, Camel o Pall Mall entre
otras marcas de tabaco, as lo pens cuando en 1988 lanz al mercado su
52. www.sony.net/Fun/SH/1-14/h2.html.
53. Sidney Finkelstein, op. cit.
cigarrillo Premier. Empieza una nueva era para los fumadores, anunci la
compaa a bombo y platillo. Eran tiempos en los que las tabacaleras se
empezaron a esforzar en investigaciones para mejorar su imagen y en la
bsqueda de productos con los que poder demostrar que los riesgos del
tabaco eran ms limitados de lo que pareca y se deca. Muchas compa-
as haban abandonado en los aos ochenta este esfuerzo, tras las crti-
cas de las Autoridades al tabaco en s. El nuevo producto de RJ Reynolds
se enmarc dentro de una estrategia que iniciaron algunas empresas en-
caminada a producir cigarrillos ms seguros.
El Premier acababa con la emisin de humo y reduca de forma sus-
tancial el riesgo de contraer cncer, al rebajar o eliminar la mayora de
componentes que presuntamente provocaban esta dolencia al inhalar humo.
En las pruebas realizadas se demostr que Premier provocaba menor im-
pacto en las clulas y tejidos del que produca el resto de cigarrillos que
se quemaban y no se calentaban. Los grnulos del tabaco, integrados den-
tro de una cpsula de aluminio, eran calentados en vez de quemados, con
lo que se produca menos humo y ceniza que con un cigarrillo tradicional.
Aunque con el mismo aspecto que el resto de cigarrillos, el Premier obli-
gaba al usuario a leer unas instrucciones antes de ser encendido. RJ Rey-
nolds destin ms de 800 millones de dlares a la investigacin y desa-
rrollo de este nuevo producto, que iniciaba una nueva era anunciada
por la empresa que dur apenas cuatro meses.
Creado para acallar las voces que criticaban el tabaco, no slo por cau-
sar cncer a los fumadores sino por provocarlo tambin a los fumadores
pasivos a travs del humo, el Premier, se lanz al mercado como un ciga-
rrillo limpio. Parece que logr ese objetivo, pero, en cambio, no atrajo a
los fumadores. Slo el 5% de los que lo probaron en tests de mercado le
dieron una buena puntuacin. Incluso algn grupo formado por japone-
ses decidi aparcar su cortesa para decir algo as como: Esto sabe a ex-
cremento.
54
Aunque no precisaron si les pareca de procedencia humana
o animal, la verdad es que esta apreciacin no resultaba ser un buen pun-
to de partida para lanzar comercialmente al mercado el cigarrillo. Otros
usuarios dijeron que el cigarrillo, sencillamente, les dejaba en la boca una
54. The Dumbest Moments in Business History, Adam Horowitz y los editores de Business 2.0,
Portfolio, USA.
especie de sabor a carboncillo. En resumen, el nuevo pitillo satisfaca ms
a quienes no lo consuman que a quienes tenan que consumirlo, un ba-
lance ciertamente inquietante para una empresa que tena que ganarse la
vida con los fumadores, no con los no fumadores.
RJ Reynolds decidi retirar a los cuatro meses el cigarrillo del mercado
por dos motivos: las crticas de los fumadores, que consideraron su sabor
y aroma inaceptables segn explica la propia compaa, y las crticas de
los representantes de la sanidad pblica.
Hubo otros factores que afectaron al lanzamiento de Premier. Las prue-
bas de mercado tuvieron lugar en el momento en que Kohlberg Kravis Ro-
berts & Co. se embarc en una operacin por valor de 25.000 millones de
dlares para hacerse con el control de RJ Reynolds. A su vez, el producto
tuvo que batallar duramente con las autoridades sanitarias antes de ser
lanzado, para que al final se limitaran a decir que era competencia de la
Food and Drug Administration (FDA).
Pero, en el fondo, el elemento que precipit el fracaso del cigarrillo fue
el rechazo que provoc entre los fumadores, que en ningn momento se
sintieron atrados por su sabor y aroma.
KODAK CAMBIA EL ENFOQUE
E
astman Kodak estaba acostumbrada a ser lder. Lo ha sido durante
ms de cien aos. A finales de los noventa y principios de siglo XXI le
falt enfoque. Le falt, en concreto, capacidad de anticipacin ante el fe-
nmeno de la masificacin de la fotografa digital. La revista estadouni-
dense Business 2.0 incluy a la compaa en su clasificacin de patinazos
empresariales porque, despus de invertir ocho aos y mil millones de d-
lares en desarrollar una nueva generacin de pelcula de fotografa, Advan-
tix, liquid su lnea de cmaras. Y es que la firma, fundada en 1880 por
George Eastman y constituida como sociedad en 1901, no pasa por uno de
sus mejores momentos. El ascenso de la fotografa digital le pill a con-
trap. En la actualidad, se encuentra inmersa en un plan de reestructura-
cin de mil millones de dlares para centrarse menos en la pelcula foto-
grfica, que era el corazn del negocio, y volcarse en las cmaras digitales
y las tecnologas de la imagen. El proyecto supone un adelgazamiento de
plantilla considerable. Lo cierto es que la firma se ha acostumbrado a los
recortes. En 1991, Kodak registraba unas ventas de 19.400 millones de
dlares. En 2004, a duras penas super los 13.500 millones de dlares. La
misma progresin han seguido los beneficios y la cotizacin de sus accio-
nes, que se negocian en Bolsa desde 1905. Los ttulos llegaron a superar
los 90 dlares en 1997, mientras que en los ltimos aos se mueven en
torno a los 20 dlares. En 2004, los negocios tradicionales cayeron ms
del 10%, mientras que los digitales crecieron. Pero aun as, la compaa
redujo sus mrgenes.
Kodak era un negocio muy seguro. Hasta no hace muchos aos, real-
mente lo era. Dominaba el sector fotogrfico sin discusin. Pero las cosas
han cambiado mucho. Aunque la gente sigue tomando instantneas, la
empresa cada vez pesa menos en el mercado. A medida que caen los pre-
cios y mejoran las prestaciones, incluso los profesionales de la fotografa
se pasan al mundo digital. En los peridicos es habitual trabajar ya con
cmaras digitales. El gigante con sede en Rochester, Nueva York, se que-
d corto al predecir el impacto digital. Cuando la fotografa dependa de
pelculas que haba que revelar, Kodak era un gigante de la qumica. Aho-
ra estas partes del negocio se desvanecen. La cpula de la firma err en
todas sus previsiones. La venta de rollos fotogrficos, que en 2002 an
significaba en torno al 70% de los ingresos de la compaa, se desploma
a una tasa del 25% anual, ms de tres veces lo que se haba estimado; y
los ingresos del ramo digital son inferiores, los mrgenes ms bajos que
aquellos a los que estaba acostumbrada esta empresa.
Aunque se ha situado en cabeza de las ventas de cmaras digitales, los
ingresos se reducen. Cada uno de estos aparatos vendidos ya no se tra-
duce en un cliente del negocio de los carretes, que supona unos eleva-
dos mrgenes. Kodak apuesta por vender papel de alta calidad y otros
productos relacionados con los acabados fotogrficos, pero los mrgenes
son ms reducidos. Adems, los usuarios imprimen muchas menos fotos
de lo que lo antes hacan, cuando llevaban las pelculas a revelar. Se con-
forman con guardarlas en discos duros de ordenador y otros sistemas, e
imprimir las que quieran cuando quieran. Es, realmente, un nuevo esce-
nario.
Algunos analistas han llegado a comparar la situacin que vive Kodak
con la que vivieron Wang con los ordenadores o Xerox con las fotocopia-
doras. Ello significa un periodo de aos de parlisis y movimientos al son
del viento, por ms que se lancen planes y propuestas de cambio.
55
La
compaa se ve asediada tanto por los competidores en el negocio que le
era rentable de las pelculas como en el del mundo digital, en el que ha
tenido que acostumbrarse a competir con las japonesas Sony o Canon, en-
tre otras muchas. Los tericos aseguran que las compaas que ven ame-
nazado su negocio por rpidos cambios tecnolgicos acostumbran a fra-
casar en el proceso de adaptacin. Kodak trata de ser una excepcin a esa
regla. Por eso su presidente, Daniel Carp, fue sustituido en 2005 como
consejero delegado del grupo por el espaol Antonio Prez, pro cedente
de la informtica Hewlett-Packard (HP). Nadie niega lo obvio: Carp iden-
tific la amenaza mortal que acechaba a Kodak, la tecnologa digital, pero
lo hizo de forma demasiado lenta y tarda.
56
De hecho, el mundo cambi
de forma ms rpida que Kodak.
La cpula de la empresa mantena una esperanza para ir apagando su
negocio tradicional y encender el nuevo: las economas emergentes y en
desarrollo, como China. Estos mercados podan absorber la parte del
negocio de pelcula y papel fotogrfico que los consumidores occidenta-
les ya desechaban, para pasarse a las cmaras digitales. Pero eso no ocu-
rri. Tambin en esos pases se vieron atrados por las nuevas tecnologas
y pasaron de no tener cmara a comprarlas directamente digitales. Algo
parecido sucedi en el sector de las telecomunicaciones. En algunos
pases pasaron de no tener telfono a tenerlo mvil, sin pasar antes por
el fijo.
El nuevo gestor del grupo, que prev entrar en negocios como las im-
presoras de inyeccin de tinta o las pantallas planas, pretende enmendar
los errores. La empresa tiene el objetivo de deshacerse de dos tercios de
sus activos en el negocio tradicional. Ser una tarea compleja en una com-
paa que naci con el eslgan: Usted apriete el botn, que nosotros nos
ocupamos del resto.
55. Kodak in the Noose, Fortune, 22 de enero de 2002.
56. Another Kodak Moment, The Economist, 12 de mayo de 2005.
KIMBERLY-CLARK SE MOJA
CON EL PAPEL HIGINICO
U
n chollo. El negocio del siglo. La papelera Kimberly-Clark, fabrican-
te de los pauelos kleenex y en Espaa de los rollos de papel Scottex
(los del perrito), crea haber dado con la piedra filosofal cuando en el ao
2001 lanz al mercado el Cottonelle Fresh Rollwipes, un rollo de papel hi-
ginico humedecido. En resumen, eran rollos con toallitas humedeci-
das. Tras ms de cien aos de historia, la compaa haba descubierto un
producto innovador para mejorar la calidad de vida de quienes acaban de
evacuar en el cuarto de bao una necesidad que ms o menos tiene el
100% de la poblacin. Al lanzar el producto al mercado, la empresa no
dud en asegurar que se trataba de la innovacin ms importante desde
la aparicin del rollo de papel higinico, en 1890.
57
Desde haca ms de un
siglo, la idea y el fin del papel higinico haba sido el mismo, por lo tan-
to, haba que transformarlo.
Las primeras estimaciones apuntaban a unas ventas de 150 millones de
dlares durante el primer ao de vida del producto. stas llegaran, ade-
ms, a los 500 millones en seis aos. Por qu? Porque el uso del papel
humedecido iba a registrar una progresin mucho ms acelerada que la
del papel tradicional el seco. Todo ello iba a traducirse en un autn-
tico despegue del mercado del papel higinico en EE.UU., cuyas ventas
anuales se acercan a 5.000 millones de dlares. Y, en qu se basaban en
la compaa para tener tan clara esta revolucin? Pues en el hecho de
que la mayora de los consumidores opinaba que los mtodos basados
en toallitas o papel humedecido limpian y refrescan mejor. Segn estudios
de Kimberly-Clark, el 63% de los encuestados haba empleado alguna vez
un sistema hmedo para finalizar sus actividades en el cuarto de bao y
uno de cada cuatro usaba algn mtodo hmedo diariamente. Las previ-
siones eran halageas. El precio de lanzamiento era de 8,99 dlares para
el paquete con cuatro rollos y de 3,99 dlares para el paquete de reposi-
cin, con el mismo nmero de rollos. Exista un precedente que haca a la
empresa ser optimista: los estadounidenses gastan al ao unos 800 millo-
57. Comunicado de Kimberly-Clark del 16 de enero de 2001.
nes de dlares en toallitas hmedas y ms del 40% de este mercado es de
Kimberly-Clark.
58
La compaa destin unos 100 millones a investigar, desarrollar y fa-
bricar el nuevo producto y unos 40 millones a contratar publicidad para
su lanzamiento, una de las mayores inversiones de la empresa en la in-
troduccin de uno de sus artculos en el mercado. Kimberly-Clark daba
por sentado que iba a triunfar. Uno de los anuncios mostraba a gente na-
dando alegremente en una piscina que afirmaba: Sometimes wetter is bet-
ter (A veces ms hmedo es mejor). Wayne R. Sanders, el presidente y
consejero delegado de la papelera, afirm al lanzar el producto que Kim-
berly-Clark haba introducido una nueva dimensin al mercado del papel
higinico a travs de la innovacin dirigida al gusto del consumidor y tecno-
logas propias. El usuario poda elegir entre toallitas humedecidas y pa-
pel seco en el mismo dispensador.
Pero la realidad no tiene nada que ver, a veces, con la teora. Las ven-
tas no despegaron. En un intento desesperado por promocionar el pro-
ducto, la compaa lanz a las calles una furgoneta con cuarto de bao
para que los potenciales usuarios probaran las toallitas privadamente y se
convencieran de sus bondades. Tambin Procter & Gamble se apunt ese
verano a la misma moda y obtuvo resultados similares. Dos aos despus
del lanzamiento, las ventas seguan sin ser lo astronmicas que se haba
previsto. Procter & Gamble decidi finalizar la produccin, mientras que
Kimberly-Clark dej de ponteciarla tanto y hoy vende paquetes de toalli-
tas humedecidas. Simplemente, el pblico quera toallitas para limpiar los
58. Kimberly-Clark to Sell Moistened Toilet Paper, The New York Times, 17 de enero
de 2001.
Papel higinico humedecido de Kimberly-Clark.
Uno de los errores empresariales ms sonados
de la ltima dcada.
culitos de los bebs, pero difcilmente las queran para culminar el proce-
so de sus necesidades fisiolgicas. Para eso se conformaban con el papel
de toda la vida el de los ltimos cien aos, perdn.
Kimberly-Clark se dio cuenta, adems, de que los rollos de papel higini-
co no son un producto para obtener un exitazo de ventas. De hecho, no son
ms que un producto para cubrir una necesidad. Y nunca mejor dicho.
LAS LECCIONES
N
adie pone en duda el liderazgo de la finlandesa Nokia en el merca-
do de la telefona mvil. Pero la compaa pas un comienzo de los
2000 complicado. Vctima de la autocomplacencia, despus de haber pro-
tagonizado una reinvencin de la empresa digna de estudio, la firma tard
en asimilar el nuevo entorno marcado por unos gustos del consumidor, a
los que se neg en principio, y por una competencia asitica a la que, fi-
nalmente, tuvo que hacer frente.
Se puede errar. Pero lo que no es tan habitual es hacerlo dos veces se-
guidas y con estrategias fundamentales. IBM, un autntico coloso, acab
cediendo a Microsoft e Intel el liderazgo de unos productos que, a la lar-
ga, le desbancaron del negocio de la produccin de ordenadores persona-
les (PC). Ambas firmas crecieron a la sombra de los errores de una com-
paa que recientemente acab vendiendo su divisin de ordenadores al
grupo chino Lenovo.
La precipitacin en la toma de decisiones para hacer frente a una com-
petencia creciente es mala consejera. Coca-Cola lo vivi en sus propias
carnes cuando, a principios de los aos noventa trat de frenar el ascenso
de Pepsi con una bebida renovada que un poco ms y acaba con la Coca-
Cola original. Los gestores del grupo no supieron calcular el valor senti-
mental de una marca convertida en icono de EE.UU.
Sony estaba acostumbrada al xito. Tuvo que desarrollar y lanzar un sis-
tema de vdeo, el Betamax, para ver que ni el ms poderoso tiene el xito
garantizado. Ignorando los gustos del consumidor y basndose en un siste-
ma propietario con escaso apoyo de otras compaas, Sony tuvo que aca-
bar reconociendo a la larga que JVC le haba ganado la partida con el VHS.
RJ Reynolds pareca haber hallado la piedra filosofal: un cigarrillo que
pareca molestar menos a los no fumadores. En esta estrategia haba un
error: el pitillo en cuestin satisfaca ms a quien no iba a comprarlo que
a quien era potencial consumidor. Ante este escenario, era evidente que el
producto iba a durar poco en el mercado.
Kodak, como ha sucedido otras veces en la historia, carece de un segu-
ro de imbatibilidad. Lo han demostrado los ltimos ejercicios de malos re-
sultados a principios de los 2000, al predecir mal el vuelco que se iba a
producir en el mercado de la fotografa como consecuencia de la tecnolo-
ga digital. La compaa ha iniciado un plan de ajuste y de adaptacin,
pero tendr que aprender a vivir en un negocio con unos mrgenes mu-
cho ms reducidos.
Kimberly-Clark aprendi con los rollos de papel higinico humedecidos
que no se pueden extrapolar todos los estudios de mercado. Todo pareca
indicar que haban descubierto la piedra filosofal, pero las ventas demos-
traron que el pblico prefiere las toallitas hmedas para otros fines dis-
tintos al de finalizar el proceso de evacuacin. Cambiar los hbitos de los
usuarios en el cuarto de bao es complejo. Tambin lo es tratar de conse-
guir un boom de ventas con un producto que cubre una necesidad. Y nun-
ca mejor dicho.

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