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L
a verdad es que tras escuchar es-
tas palabras me relaj y pens
que esta sentencia guardaba una
certeza absoluta. Llegu a la conclu-
sin de que si hubiese ocurrido algo
grave o si hubiese sucedido algn im-
previsto, seguramente ya me habran
llegado esas noticias y lgicamente ten-
dra que haberme puesto a trabajar en
ello. Si no se me haba requerido aun
para nada, eso slo deba hacerme su-
poner que era cierto y que realmente
no haba nada de lo que preocuparme.
Pero realmente es as? Realmente de-
bemos dejar de preocuparnos cuando
no tenemos noticias de alguien? Ima-
gina no llamar a tu familia o amigos es-
cudado en que al no recibir noticias su-
yas, eso significa que todo va bien.
Imagina no preocuparte de los em-
pleados o compaeros escudndote esa
misma creencia.
Pero siguiendo esa misma lnea argu-
mental, imagina que tus compaeros,
dando por sentado que todo est bien,
tampoco caen en la necesidad de pre-
ocuparse por ti. Cmo te sentiras? Y
lo que es aun ms importante Qu ti-
pos de creencias y sentimientos se for-
jaran mientras gobierna esa falta de
comunicacin?
Ahora extrapola eso a tu coachee. Los
coaches estamos en ocasiones dema-
siado ocupados en nuestro da a da.
No digo que no les concedamos prio-
ridad a nuestros clientes o que estos no
nos importen, si no que en ocasiones,
nuestra apretada agenda de compro-
misos nos lleva a no atender el expe-
diente de un cliente hasta un par de
das antes de la siguiente sesin. Pero
si las sesiones se realizan con carcter
mensual y un cliente no est realizan-
do su plan de accin o trabajando sus
limitaciones. No sera demasiado tar-
de?
Muchos clientes pueden encontrarse
solos ante momentos cruciales y eso les
fortalecer y tendrn que desarrollar
las habilidades y tcnicas que durante
las sesiones se hayan trabajado. Pero y
la apata o la falta de compromiso?
Todo coach se ha encontrado alguna
vez con un cliente que tras el periodo
entre sesiones, se presenta sin el plan
de accin ejecutado. En ese momento,
te puedes poner serio y hacer ver al
cliente que esa no es la actitud que ne-
cesita para conseguir su objetivo. In-
cluso algunos coaches diran que ese
es el momento de trabajar el por qu
no ha conseguido llevar a buen trmi-
no ese plan de accin y a partir de ah
crear una nueva lnea de trabajo. En
ocasiones es cierto que el coachee cho-
ca frente a una tarea porque es en s-
ta donde se encuentra su quiebre.
Sin embargo, no deberamos tener los
caches un mayor compromiso con el
plan de accin y de alguna manera lle-
var un seguimiento de las tareas de
nuestros coachees? Ya s que algunos
coaches experimentados estarn pen-
sando que esto supondra un mayor es-
fuerzo sin remuneracin, con lo que
PERSPECTIVAS
Estaba preocupado. Una compaera y amiga haba
ido hace dos das a reunirse con un cliente muy
importante de una embajada europea y aun no te-
na noticias del resultado de dicha cita. Suelo ser
una persona bastante tranquila as que decid con-
ceder algn tiempo a la espera y seguir con mis
tareas diarias. Comentando mi intranquilidad con
un compaero de Sevilla, me record la famosa ci-
ta anglosajona No news, good news.
Coaching [ 41 ]
magazine
Por Rubn Turienzo
Executive coach
No news,
Good news
su planteamiento de honorarios se ve-
ra afectado. Realmente un mail en-
tre sesiones para interesarse por sus
progresos conlleva tanto esfuerzo? Con
ello se reducira el tiempo de reaccin
a la mitad y el proceso sera mucho ms
efectivo y valido para el cliente.
El mail del que hablamos, tras una pre-
sentacin cercana que demuestre que
estamos al da de su proceso, podra
constar de las siguientes preguntas ge-
nricas:
1.- De lo acordado en la ltima sesin
Qu tareas has realizado ya?
2.- Cmo te has sentido al realizarlas?
3.- Ests plantendote no ejecutar al-
guna de las tareas acordadas?
4.- En caso de que realmente no creas
que puedes alcanzar alguna de las ta-
reas Podras decirme los motivos?
Estas preguntas haran dudar y plan-
tearse de nuevo a nuestro cliente su de-
cisin de no seguir trabajando en caso
de que estas existan. Si lo que en la ca-
beza del coachee existe es dejadez o
apata, entonces le recordaremos que
debe ocuparse de su plan de accin.
Finalmente el mail podra despedirse
con nimos para nuestro coachee, se-
gn el estilo de cada uno obviamente.
Los clientes nos contratan para alcan-
zar un objetivo, no para convertirnos
en cmplices de sus limitaciones. De-
bemos ayudarles a que alcancen sus me-
tas y debemos perseverar en ello.
Si creemos en una consecucin del xi-
to a travs de la ejecucin de las pe-
queas metas en las que el coachee se
implica, debemos ser garantes de su
pleno cumplimiento.
No debe importar si esto nos roba cin-
co minutos ms de los que habamos
pensado en el proceso, tan slo debe
importarnos que estamos haciendo lo
correcto y que, obviamente, el cliente
nos lo agradecer cuando alcance su
objetivo de una manera ms rpida y
eficaz.
Teniendo esto claro y como contra-
partida deberemos evitar convertirnos
en tutores estrictos o incluso en per-
sonas referencia de las cuales nuestros
clientes se conviertan en dependien-
tes. Simplemente deberemos realizar
un trabajo prctico de seguimiento. Por
el cual, el coachee note nuestra pre-
sencia y sta a su vez le recuerde sus
obligaciones para con el proceso en el
que se ha comprometido. Le recorda-
remos que debe ponerse manos a la
obra y trabajar, ya que nadie va a re-
galarle nada. Buena parte del xito de
un proceso de coaching est en la ca-
pacidad de esfuerzo, trabajo y com-
promiso del cliente. Si estamos de acuer-
do en esta premisa, incentivemos estos
valores.
Adems sta frmula de seguimiento
nos aportar bastante ms informacin
y tendremos mucho ms presente el
proceso. Lo que nos conducir obvia-
mente a una mayor eficacia. Pero nun-
ca hay que olvidar que esta herramienta
no debe sustituir en ningn caso a una
sesin. Tampoco debe convertirse en
la puerta por la que nuestro cliente ac-
ceda cuantas veces quiera, pues debe-
mos evitar que caiga en esa dependencia
de la que antes hablbamos.
Evitaremos por tanto evaluar en ese
momento el resultado de nuestra pros-
peccin en caso de que al realizar las
tareas, el efecto no haya sido el desea-
do. Eso lo trabajaremos en la siguien-
te sesin. Nos limitaremos a reforzar
positivamente a nuestro coachee si es-
t realizando el plan de accin segn
el calendario previsto y a darle nimos,
en ocasiones y segn el cliente unas ve-
ces ms serio que otras, para que los
realice y poco a poco se acerque a su
objetivo.
Como siempre esta es la humilde opi-
nin de un profesional que quiere ha-
cerse un hueco en el mundo del coa-
ching y quiere que ste se convierta en
una profesin digna y con futuro.
Desde aqu intentar compartir mis in-
quietudes y mis herramientas. Algunas
propias y otras aprendidas de esa in-
creble amalgama de profesionales que
esta profesin acoge. Comparte y se-
rs feliz.
Respecto a mi compaera de trabajo,
la reunin no sali bien. Ella intent
por todos los medios forzar varias reu-
niones posteriores para encauzar la si-
tuacin, aportar datos y valores para la
contratacin de nuestros servicios en
la famosa embajada. Quiso demostrar
que ella poda resolver la situacin sin
ayuda, quiso expresar su apuesta por
el proyecto consiguiendo un buen clien-
te. Por suerte, finalmente nos comu-
nic lo que estaba sucediendo y entre
todos pudimos encauzar la situacin,
pero esa es otra historia.
Ahora os dejo por que me llama un
amigo para ver cmo estoy.
PERSPECTIVAS
[ 42 ] Coaching
magazine
E
l carnet por puntos parece ha-
berse convertido en un cierto
xito en la sociedad espaola,
puesto que gracias a l se han reduci-
do los accidentes y muertes en las ca-
rreteras. An as, las pegas no han tar-
dado en surgir. De todas maneras, y
haciendo caso a las estadsticas, los ac-
cidentes, en todos los pases en los que
se ha instaurado este sistema, han des-
cendido hasta el 10% cada ao. Ha-
ciendo un mnimo de historia, recor-
damos que tal sistema se implant en
el Reino Unido en 1982 y triunf al
conseguir que tal pas europeo sea el
que tenga menos muertos por milln
de kilmetros recorridos.
PERSPECTIVAS
Slo es necesario endurecer el carnet por pun-
to para reducir los accidentes de trfico? Cmo
nos podemos comportar al volante para prevenir
accidentes de trfico utilizando el coaching? Es
decir, cundo vamos a asumir lo que nosotros po-
demos hacer al respecto sin dejar que nos im-
pongan ms reglas que el propio sentido comn?
Coaching [ 43 ]
magazine
Por ngel F. Briones-Barco
Ph.D. y coach personal, ejecutivo y or-
ganizacional. Especializado en la comu-
nicacin, los enfados y la ira, y la capa-
cidad de recuperacin y resistencia.
Coaching
Al volante
A pesar de ello, a mediados del 2004,
Sir John Whitmore, uno de los padres
del concepto de coaching como lo en-
tendemos hoy en da, revitaliz el de-
bate de las muertes en carretera con
dos artculos publicados en el Daily
Telegraph. Whitmore escribe en ese
diario una columna mensual dentro
de su suplemento sobre automviles,
algo entendible de quien un da fue
un consumado piloto de carreras. Des-
de aqu me gustara agradecer a los
compaeros de OlaCoach el hecho de
haberme hecho llegar, por medio de
Leo Ravier, la informacin sobre el se-
gundo artculo que reproducimos aqu,
traducido por quien esto escribe.
En el primer artculo, disponible en el
archivo del peridico (Road safety is
no accident), Sir Whitmore nos in-
forma que el trfico en carretera es el
segundo asesino ms grande del mun-
do despus del virus del SIDA, y se pre-
gunta qu es lo que se puede hacer pa-
ra reducir tal fatalidad. Whitmore
expone unos datos devastadores: Con
ms de un milln de muertes al ao y
unos 50 millones de personas heridas,
la seguridad en la carretera se ha con-
vertido en un problema global de sa-
lud pblica. Y a menos que se tome al-
guna accin, el nmero de muertes en
carretera crecer hasta diez millones
en el ao 2020, segn la organizacin
mundial de la salud y el Banco Mun-
dial. Adems, el maestro de coaching
nos recuerda que en la tragedia de las
Torres Gemelas de Nueva York murie-
ron tres mil personas en un mismo da,
algo que nos marc a todos profunda-
mente, y sin embargo, ese mismo n-
mero de personas mueren a diario en
todo el mundo en accidentes de ca-
rretera. Y, por si fuera poco, en algu-
nas partes de Asia, los accidentes de tr-
fico son la causa principal de la
mortalidad infantil. Aunque en los pa-
ses del Primer Mundo se suponga que
en el ao 2020 los accidentes de coches
descendern un 30% pero en los pa-
ses subdesarrollados los accidentes au-
mentarn un 80% debido al uso in-
crementado de automviles.
Whitmore est en lo cierto cuando di-
ce que tal nmero de muertes nos ha-
ce inmunes al dolor y la emocin im-
plicados en cada una. Teniendo en
cuenta que la mayora de los acciden-
tes automovilsticos estn causados por
un error humano, se debe estipular en-
tonces que tales incidentes son per-
fectamente evitables. Aparte de resal-
tar el hecho de que los fabricantes de
coches pocos seguros y deficientes tie-
nen mucho que decir al respecto, el
maestro refuerza la idea de la respon-
sabilidad del conductor. De ah que ex-
plicara con ms detalle sus ideas en el
segundo artculo que aqu reproduci-
mos completamente.
An as, y permitindome el lujo de co-
mentarlo, en mi opinin personal di-
cho texto podra ahondar ms en las
habilidades especficas que debera ad-
quirir todo conductor para convertir-
se en un conductor responsable im-
posible de provocar un accidente y capaz
de evitarlo. A continuacin, expon-
dremos nuestras ideas al respecto apo-
yados en recientes estudios sobre la
conduccin agresiva, una causa de ac-
cidentes automovilsticos que aumen-
PERSPECTIVAS
[ 44 ] Coaching
magazine
ta considerablemente. Este sera un
comportamiento especfico que inclu-
ye ms de la mitad de las razones da-
das por Whitmore para no ser con-
ductores modelo (distraccin,
cansancio, aburrimiento, frustracin,
la presin del tiempo, competitividad,
inatencin, ego, tensin, estrs, mie-
do, satisfaccin personal o autocom-
placencia).
Sabiendo, como Whitmore expone, que
todos estos son estados mentales o emo-
cionales, qu puede hacer el coaching
para abrir los ojos a conductores agre-
sivos o quienes se estresen al volante?
Y qu pueden aportar los profesores
de autoescuelas a sus alumnos, desde
el punto de vista del coaching? En el
caso de que tengamos un cliente afec-
tado por el estrs que le provoca con-
ducir, ante todo, se debera especificar
qu es lo que le preocupa durante el
mero hecho de la conduccin, y, pos-
teriormente, que sea capaz de analizar
su actitud profundizando en su com-
portamiento. Como coaches, tambin
es necesario que podamos reconocer
las posibles fases en las que se en-
cuentran esos clientes, con el objeto de
facilitarles preguntas ms clarificantes.
El doctor Leon James de la Universi-
dad de Hawai, analiz en 2004 cinco
categoras o zonas distintas de con-
duccin agresiva. La primera sera la
Zona Antiptica. Un ejemplo de ella
sera cerrar filas y no dejar que alguien
se incorpore al carril por el que circu-
lamos, puesto que estamos molestos o
frustrados con esa situacin. La Zona
Hostil incluye el hecho de conducir pe-
gado al vehculo de delante para pre-
sionar a su conductor y que vaya ms
rpido o que se quite de nuestro ca-
mino. La Zona Violenta aparece cuan-
do no podemos aguantarnos ms y co-
menzamos a hacer gestos obscenos al
resto de conductores al no compor-
tarse como queremos. Una Zona Me-
nor de Caos surge al perseguir a otros
coches porque nos han provocado o
insultado. Y, finalmente, la Mayor Zo-
na de Caos se producira cuando la fu-
ria nos domina y somos capaces de sa-
lir del coche y golpear y apalear a otro
conductor que nos haya molestado de
cualquier forma.
No hay que olvidar el supuesto de que
es absolutamente normal sentirse en-
fadado cuando algunos acontecimien-
tos nos frustren en la carretera. Pero
cmo se debe de lidiar entonces con
esas situaciones de una forma ms efec-
tiva? La respuesta ms directa sera com-
portarse de forma diametralmente
opuesta, algo que no necesariamente
dara buen resultado, porque todo de-
pende de la persona, y, adems, no to-
dos nuestros clientes tienen porqu ser
tan directos.
Qu puede hacer entonces el con-
ductor para reducir su estrs? Lo fun-
damental sera relajarse, as que de
qu forma se podra relajar el con-
ductor? Dicen que la msica amansa a
las fieras y ms la msica clsica. Y
si voy con el tiempo justo? Definir qu
es el tiempo justo sera lo siguiente.
Normalmente, si todo consiste en ga-
nar tiempo, todo puede ir en nuestro
favor si recordamos que somos los due-
os y seores de nuestro reloj desper-
tador, por ejemplo.
La mayora de la gente nos enfadamos
en determinadas situaciones cuando
algo o alguien nos hace peticiones ver-
gonzosas, indignantes o incluso escan-
dalosas. Nuestros cerebros estn inte-
grados para reaccionar con furia cuando
nos frustramos o cuando cualquier obs-
tculo nos impide conseguir nuestros
objetivos. La conducta que lleva a una
conduccin agresiva se debe, en parte,
a un fallo del control interno de las
emociones del individuo en lugares p-
blicos.
Controlar nuestras emociones y, por lo
tanto, nuestra conducta, es a menudo
una manera de encontrar un camino
para cambiar nuestra perspectiva o pa-
norama de la situacin. Frecuente-
mente, lo que nos decimos es algo tan
automtico que no nos damos cuenta
de lo que estamos pensando, por lo que
nuestros patrones mentales son los que
nos hacen enfurecernos ms o cal-
marnos cambiando cmo experimen-
tamos aquello que nos est frustrando.
Si lo que martillea al conductor es un
dilogo interior, qu se puede decir
mentalmente para aliviarse? En caso de
que decida hablarse interiormente de
otra forma, cmo va a influir eso en
su conduccin? Cambiar la forma de
ver las cosas es fundamental. De hecho,
ya sabemos que eso precisamente es en
lo que consiste el coaching ms puro:
recordar que una pelota, por ejemplo,
tiene como mnimo tres formas dis-
tintas de verse, obteniendo distintos
puntos de vista.
Por ejemplo: De qu nos vale enfa-
darnos y enojarnos si no podemos con-
trolar lo que hacen otros conductores
con respecto a nosotros? Qu sentido
tiene? Qu otras opciones tengo yo
como conductor para comportarme o
asumir lo que est pasando en la ca-
rretera de otra manera? Qu le pue-
de estar pasando a ese conductor que
ha interrumpido nuestra conduccin
calmada? Cules sern sus razones?
Al contestarnos a esas preguntas, y en-
trenndonos en el auto-coaching, con-
seguiremos unos beneficios inmedia-
tos, como son aumentar nuestra
tolerancia y entendimiento de las po-
sibles razones del comportamiento del
otro conductor que nos ha molestado,
aparte de aclararnos el hecho de que
Y aparte de comprometernos interna-
mente a hacernos esas preguntas in-
ternas, qu pueden hacer los profe-
sores de autoescuelas para ensear esta
simple tcnica de coaching y de inteli-
gencia emocional a sus alumnos? Qu
conseguira un movimiento educacio-
nal al respecto? Y cmo podemos com-
probar todos nosotros su efectividad?
Quiz habr que esperar a que el coa-
ching al volante se exija de forma ofi-
cial.
Gracias por tu lectura. Espero tus co-
mentarios al respecto en abrionesbar-
co@gmail.com.
PERSPECTIVAS
Coaching [ 45 ]
magazine
PERSPECTIVAS
[ 46 ] Coaching
magazine
A
unque diez personas mueren
en nuestras carreteras cada da,
Gran Bretaa tiene uno de los
ndices ms bajos de accidente, y se es-
pera que baje an ms. Sin embargo
las fatalidades aumentarn considera-
blemente en los pases en vas de de-
sarrollo en cuanto el uso del vehculo
se ample.
En cuanto a lo que concierne a Gran
Bretaa, la educacin ha sido mencio-
nada tanto como el problema y la so-
lucin, y pocos lo han contradicho si
la definicin de educacin es lo sufi-
cientemente global. Desafortunada-
mente, la mayora de la gente consi-
dera que la educacin automovilstica
y vial es lo que se obtiene del profesor
de la autoescuela al principio de tu ca-
rrera automovilstica, y no se ve como
un proceso de un aprendizaje conti-
nuo en el que todos nosotros somos el
engranaje.
El problema es que los profesores nos
ensean cmo aprobar un examen ms
que cmo convertirnos en buenos con-
ductores. Debido al fracaso de la Agen-
cia de los Estndares de Conduccin
(DSA) a la hora de modernizarse (en
trminos de la tcnica, los aspectos men-
tales y emocionales de la conduccin,
la metodologa educativa y el examen),
la habilidad e influencia de un ins-
tructor estn muy limitadas por las de-
mandas de la prueba y la economa del
trabajo.
A pesar de este proceso ineficaz, y por-
que los coches modernos normales son
relativamente seguros y fciles de con-
ducir, la mayora de la gente sabe lo
que deben hacer cuando se encuen-
tran tras el volante. El problema es que
la gente no hace lo que se supone que
deben hacer.
Sospecho que el tema es algo diferen-
te en otros pases en vas de desarrollo,
puesto que ms y ms gente empieza a
conducir, y desde lo que pasa a conti-
nuacin, se puede decir que el asunto
es aleatorio como mnimo. Nuestro sis-
tema de educacin del conductor y en
particular el DSA, deberan ajustarse
mejor a un pas donde el conocimien-
to sobre la conduccin y cmo condu-
cir y utilizar las carreteras caminos con
seguridad est muy poco extendido.
Los coches modernos pueden ser se-
guros en trminos de frenos, de la di-
reccin, y estar protegidos ante cual-
quier choque, pero no son tan seguros
como deberan ser si se fabricaran pa-
ra el transporte y no tanto para la ex-
hibicin personal. Si fuera ilegal que
los fabricantes vendieran los coches con
Un Carnet de
Conducir para Matar?
Por Sir John Whitmore (Daily Telegraph).
Traducido por ngel F. Briones-Barco.
unos niveles inadecuados dentro del
funcionamiento, podran ser ms lige-
ros, ms econmicos y ecolgicos, y su
carrocera podra ser ms suave. An
as, el tiempo en que se hara un viaje,
variara muy poco del tiempo en que
se realiza hoy.
Lo que vemos aqu es el aspecto pri-
mitivo de la naturaleza human dndo-
le rienda libre por una alianza impura
de la clase dirigente automovilstica,
del gobierno y de la industria del mo-
tor que nos permite seguir matndo-
nos unos a otros. De qu otra mane-
ra es posible que uno apoye una
economa de capitalista que se sigue
sosteniendo slo mientras nosotros se-
guimos comprando y apostando por
un juego donde la banca siempre ga-
na? Pongamos primero a las personas
y todo eso cambiar.
El juego continuar todava durante un
tiempo, as que, qu podemos hacer
nosotros para hacer nuestras carrete-
ras ms seguras, a pesar de los poderes
y fuerzas superiores y de aquellos con-
ductores poco desarrollados que tie-
nen poco inters en hacerlo? Es un pro-
blema de la educacin automovilstica
y vial, por supuesto, pero no del cmo
conseguirlo, hecho por la DSA. Qu
hace que la gente deje de hacer lo que
saben que deberan?
Aqu ofrezco hay una lista parcial de
esas cosas, no necesariamente en or-
den de la importancia: distraccin, can-
sancio, aburrimiento, frustracin, la
presin del tiempo, competitividad,
inatencin, ego, tensin, estrs, mie-
do, satisfaccin personal o autocom-
placiencia. Todos estos son estados men-
tales o emocionales. Es algo comn en
la capacidad humana el manejar por
uno mismo todas estas cosas con faci-
lidad, pero no nos ensean esas ins-
trucciones emocionales en la escuela,
y la DSA no examina a los conductores
sobre esas pruebas.
Hay una manera de ensear esas ha-
bilidades y entender que eso es com-
pletamente diferente al acercamiento
preceptivo que prevalece y que trata es-
te problema directamente. Mientras
que se desarrollan naturalmente las ha-
bilidades fsicas de los conductores, el
proceso realza continuamente sus ha-
bilidades de observacin, manejar sus
emociones y su sentido de responsabi-
lidad personal. El hecho trabaja en la
persona entera: el cuerpo, la intelecto
y las emociones.
Me ha gustado descubrir que la Escuela
Britnica del Motor (BSM) est adop-
tando este mtodo, por lo menos en
parte, para entrenar a sus profesores,
pero la enseanza no puede ir ms all
hasta que el DSA cambie el examen de
conducir. No se quede sin respirar...
Antes de que nos dejemos el cmo a
un lado, a continuacin digo algo en
qu pensar. Hay algunos periodistas,
algunos profesores de autoescuela, y
tambin muchos conductores, parti-
cularmente aquellos que son miembros
del Instituto de los llamados Motoris-
tas Avanzados y similares, que adoptan
la actitud arrogante de que la mayora
de los conductores son idiotas que no
saben cmo.
Aparte del hecho de que esta actitud
limita a esos sabelotodos a tener una
vida rodeada de idiotas, tambin es se-
guro partir de una fuente de frustra-
cin e impaciencia, y ciertamente ese
pensamiento no es un estado sano pa-
ra un conductor. Si consideramos el
punto de vista de que otros usuarios de
la carretera hacen lo mejor que pue-
den con las circunstancias, el aprendi-
zaje, la concentracin y los miedos que
tienen, les trataremos con bastante ms
compasin y consideracin. Y, como
resultado, nosotros mismos nos con-
vertiremos en mejores conductores y
ms seguros.
Hay otra casta de motorista que clama
contra los lmites de velocidad, las c-
maras fotogrficas y los baches de las
carreteras. A m tampoco me gustan
esas cosas tampoco, pero necesitamos
recordar que estn all por una razn:
para frenarnos, para aminorar la mar-
cha. La velocidad no es el nico factor
influyente en accidentes, ni siquiera el
ms significativa, pero hace que cada
accidente sea peor. No comulgo con la
idea de que el nico propsito de las
cmaras fotogrficas y radar es hacer
dinero: las autoridades tienen muchas
maneras ms fciles de hacer eso.
Admitmoslo, si todos furamos ms
maduros y capaces de autorregularnos
benvolamente adems de con buen
juicio, no habra ninguna necesidad de
cmaras fotogrficas o de mojones en
la carretera -o incluso de lmites de ve-
locidad. Estas cosas existen porque so-
mos demasiado inmaduros para con-
ducir de forma responsable si no las
tuviramos, y demostramos esa inma-
durez de una forma mayor si seguimos
protestando contra esas normas.
La tarifa relativamente baja de acci-
dentes automovilsticos en Gran Bre-
taa anima y alienta la satisfaccin per-
sonal y autocomplacencia del sistema
y organizaciones automovilsticas. Apar-
te, esa tarifa tambin autoriza a la de-
lincuencia de los conductores, cal-
mndolos con una sensacin falsa de
seguridad. Cada muerte en carretera
es demasiado.
Podemos hacer algo mejor, pero re-
quiere alistarse y enrolarse en un pen-
samiento y en un acercamiento dife-
rente por completo. Sobretodo se
requiere de voluntad poltica y la co-
laboracin desinteresada entre orga-
nizaciones de conductores y usuarios
de carretera. Es mucho pedir la posi-
bilidad de ahorrar diez vidas humanas
cada da?
PERSPECTIVAS
Coaching [ 47 ]
magazine
Referencias bibliogrficas:
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alfredo-perez-rubalcaba-trafico-otrpress-europa.html y
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- 12 Junio 2006. URL: http://paulita-
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- John Whitmore. Road safety is no accident. The Daily
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http://www.telegraph.co.uk/motoring/main.jhtml?xml
=/motoring/2004/05/05/emrwho05.xml
OPINION
S
e plantee de una u otra forma, a quin
importa este asunto que es tan personal,
tan subjetivo y, sobre todo, irrelevante
para la gestin de las empresas? Estamos se-
guros de esa irrelevancia?
En todo caso ya se le paga con largueza para
encima tener que decidir si es o no feliz en su
trabajo. Por cierto, la cuestin de la remune-
racin se viene criticando desde hace aos.
El 8 de febrero de 2000 Henry Mintzberg pu-
blic en The Financial Times una carta, su-
puestamente la de un CEO a su Consejo de
Administracin. De ella extracto el siguiente p-
rrafo:
Mi salario no debera ser un trofeo externo. Es
una seal interna para indicar a nuestros em-
pleados lo que de verdad pensamos de es-
ta empresa. Dejemos de actuar como si los Pri-
meros Ejecutivos furamos miembros de un
club elitista. Estamos hablando de liderazgo,
no de estatus. Francamente, trabajo tanto di-
rigiendo esta Compaa que difcilmente ten-
go tiempo para gastar lo que gano. Dejadme
que me centre en dirigir esta Casa como se de-
ra la creacin de valor, pero tambin para el
amor y para la felicidad rige el principio de la
oblicuidad que, segn mi maestro John Kay,
consiste en la idea de que con frecuencia al-
gunas metas se logran mejor cuando se bus-
can indirectamente. Nadie se levanta de la ca-
ma por la maana preguntndose cmo aa-
dir ms valor o ser ms feliz el da que em-
pieza; ms bien repasar las tareas del da con
la esperanza de que creen valor para el ac-
cionista y de que le permitan sentirse bien.
La cuestin de la felicidad no sera en abso-
luto irrelevante si los componentes oblicuos
de la felicidad coincidieran con los recursos
y capacidades que deben tener los directivos
para que sus empresas triunfen y perduren.
Pues bien, en la investigacin que estoy aca-
bando creo que demuestro que los elemen-
tos del bienestar, de la felicidad segn Selig-
man, de lo hednico segn el Nobel de Eco-
noma Kahneman , del estado de fluidez se-
gn Cskszentmihalyi, del lder que ha pasado
por su crisol segn Bennis, y del proceso de
individuacin de Jung, proporcionan meta-
capacidades competitivas de difcil imitacin,
raras y exclusivas, es decir cumplen todos los
requisitos de las que proporcionan ventajas
competitivas sostenibles.
Por lo tanto, la bsqueda de la felicidad nos
traer oblicuamente esas capacidades y la bs-
queda de estas ltimas nos conduce, tambin
oblicuamente, al bienestar.
La consecuencia de esta investigacin es que
estoy diseando una metodologa de coaching
basada en la felicidad del directivo. Creo que
el tema es muy atractivo. En este trabajo he en-
trado varias veces en ese estado de fluidez que
describe Ciskszentmihalyi: es decir he sido fe-
liz...
Todo ello se plasmar en mi prximo libro La
felicidad del Directivo, Mientras tanto, invito
al lector a que rellene uno de los muchos cues-
tionarios y guas que incluye mi libro.
be. Confo en que interpretaris esta carta co-
mo una inversin en nuestro futuro; porque si
nuestra Compaa no le tiene en estos trmi-
nos, tampoco le tiene la sociedad en que vi-
vimos. Atentamente,.....
Nuestro Tribunal Supremo ha dicho reciente-
mente en una sentencia muy famosa relativa a
una indemnizacin a dos ex banqueros:(el pa-
go) transgredi ostensiblemente los topes m-
ximos que rige la tica y puede repugnar so-
cialmente.
El candidato a la presidencia de Francia Nicols
Sarkozy en su libro Temoignage alerta sobre
que los empresarios no pueden seguir hin-
chando sus bonus mientras exigen al mismo
tiempo ajustes salariales a los trabajadores.
Sern esas retribuciones, con frecuencia de-
sorbitadas (gordos de lotera que ganan to-
dos los aos), formas de resolver la supuesta
identidad: liderazgo es igual a infelicidad?
Tambin podramos intentar justificar que el
ejecutivo tiene que pagar el precio de su in-
felicidad, o su malestar, para lograr que la em-
presa sea eficaz, rentable, saludable; como se
dice ahora, resiliente. Es-
taramos ante una situa-
cin- por otra parte infre-
cuente en la naturaleza; tan
slo se da en organismos
parsitos- en la que la em-
presa sana necesitara di-
rectivos enfermos. Por-
que los actuales pensa-
dores sobre la felicidad
dicen que es algo que to-
dos buscamos y algn ti-
po de patologa deben
sufrir quienes renuncian al
bienestar.
Preguntamos si son feli-
ces a los directivos con los
que trabajamos? S que les
preguntamos cmo crean
valor para el accionista. No
nos atrevemos a inquirir
acerca de su bienestar Pa-
Al empezar esta pequea nota he dudado entre titularla
como aparece, o utilizando los signos de interrogacin:
Es feliz el directivo?
Carlos Herreros de las Cuevas.
Presidente de la Asociacin Espaola de
Coaching y de Consultoria de Procesos.
Socio de HFC Consultores.
En general me considero una persona:
1 2 3 4 5 6 7
no muy feliz muy feliz
Comparado con la mayora de mis semejantes, me considero:
1 2 3 4 5 6 7
menos feliz ms feliz
En general, algunas personas son muy felices. Disfrutan de la vida
con independencia de lo que les ocurra, gozando al mximo de
todo. En qu medida se identifica usted con esta caracterizacin?
1 2 3 4 5 6 7
En absoluto Mucho
En general, algunas personas no son muy felices. Sin que estn de-
primidas, nunca parecen estar todo lo felices que podran. En qu
medida se identifica usted con esta caracterizacin?
1 2 3 4 5 6 7
En absoluto Mucho
[ 48 ] Coaching
magazine
El directivo feliz
Dra. Sonia Lyubomirsky y Heidi S Lepper - Traduccin: Carlos Herreros
ESCALA DE FELICIDAD SUBJETIVA
Por Javier Tejerina
Formador de empresas. Presidente de la Asociacin Espa-
ola de Coaching. ASESCO. Publicista y Escritor. Co fun-
dador del Gabinete Psicobegia sl, dedicado a la Forma-
cin y Comunicacin.
OPINION
M
ezclar ingredientes para lograr
algo novedoso es totalmente l-
cito. Se mezcla en la cocina, en
la qumica, y en casi todas las actividades
humanas. Pero sobre los resultados ha-
bra mucho que decir.
Este sorprendente comienzo puede pa-
recer que no tiene que ver con el Coa-
aroma de un txipiron joven que desapa-
rece en la poca adulta.
Este mismo gourmet, seguro que admi-
rar la aspereza del queso de Idiazabal,
su potencia de aroma, su textura. Pero con
una diferencia. Desear cada producto en
su momento, por separado, uno al prin-
cipio de la comida, otro al final. La mez-
cla es sorprendente, original, pero hace
que no profundicemos en la potencia de
cada alimento.
Sucede siempre lo mismo?. Indiscuti-
blemente no. Hay que buscar armonas,
complementos, ritmos semejantes, y en-
tonces el conjunto gana. Lo saben muy
bien los artistas. En este sentido tambin
hay ejemplos innumerables en la cocina,
e igual que otros artes, pero tambin fra-
casos.
Las preguntas que quedan en el aire pa-
ra que sirvan de meditacin seran:
Estamos dando un mensaje claro a los
clientes potenciales sobre lo que es el
Coaching? O por el contrario estamos
identificando el Coaching como una he-
rramienta ms del Desarrollo Personal en
lugar de un mtodo de trabajo?
No estaremos aadiendo una mayor con-
fusin, a lo que ya de por si es difcil de
definir?
Nos hemos preguntado que capta el
cliente cuando ve esta serie de mensa-
jes?
ching, pero no es as. Desde hace una
temporada nos llegan diferentes publici-
dades sobre: Zen y Coaching, Gestalt y
coaching, Constelaciones Familiares y Co-
aching, Eneagrama y Coaching, Streap-
tease y Coaching, PNL y Coaching., Coa-
ching Transpersonal, Experto en Coaching
de Dietas de Adelagazamiento etc. etc.
No he inventado ningn ttulo y hay mu-
chos ms.
En otros tiempos tambin han existido to-
do tipo de mezclas. Por ejemplo, recuerdo
cursos o libros sobre Anlisis Transaccio-
nal y Chakras y mil cosas ms.
No puedo decir nada negativo del Zen,
PNL, Constelaciones Familiares, Gestalt o
el mundo Transpersonal. Yo al menos no
puedo. Todas son disciplinas de reco-
nocido prestigio y muchos aos en el
mundo. Nosotros mismos, somos co-fun-
dadores de la ATRE, Asociacin Trans-
personal Espaola y grande seguidores
de sus investigaciones y publicaciones.
Pero... la mezcla? Veamos el ejemplo
culinario.
Txipirones en lecho de Idiazabal sera re-
chazado indiscutiblemente por todo gour-
met del pescado. La mezcla hace que la
finura sutil de un txipiron recin cogido,
se evapore con la presencia de la forta-
leza del queso ahumado. El admirador
del txipiron, busca la pureza del mar, el
Coaching [ 49 ]
magazine
Txipirones en lecho de Idiazabal, ha sido una de las ulti-
mas novedades de la cocina vasca, que he tomado. Su sa-
bor es sorprendente, novedoso. El sabor fuerte del queso
de Idiazabal permanece en el paladar una vez degustado
el plato.
La cocina
del Coaching
Tienes dudas sobre el mundo del Coaching ?
Conctate a coachingmagazine.net
y deja tus preguntas en nuestra seccin Consultas
En este apartado se respondern las preguntas que sobre coaching nos hagan llegar nuestros lectores du-
das sobre el coaching, sus representantes, herramientas, procedimientos, mecanismos, utilidades, similitud
o diferencia con otras disciplinas, procedimientos de certificacin, etc.
Cmo influyen las creencias?
Las creencias son uno de los aspectos ms importantes en nuestras actuaciones, resultados y comportamientos, por lo que es uno de los as-
pectos ms importantes a investigar en un proceso de Coaching.
Las creencias pueden pertenecer al Coach o al Coaching.
Como Coach uno debe ser consciente de sus creencias y no dejar que estas le influyan, o le hacer interpretaciones sobre su coachee.
Las creencias del coachee, siempre y cuando sean limitantes, no deben ser pasadas por alto por el coach quien deber conseguir que el co-
achee tome conciencia de la importancia de las mismas, como stas pueden afectarle y como puede hacerlas desaparecer en la medida que
le impidan alcanzar sus objetivos.
AGENDA
[ 50 ] Coaching
magazine
E v e n t o s
Nacional
Formacion en Coa-
ching Superacional
Fecha: marzo-noviembre
2007
Lugar: Barcelona
Contacto: 93 266 50 42/
699 73 65 68
Ms informacin: www.co-
aching40.com
Programa LIDER-HAZ-
GO! de Certificacin en
Coaching
Fechas:
Octubre 2007:
19, 20, 26 y 27
Noviembre 2007:
16, 17, 23 y 24
Diciembre 2007: 14 y 15
Enero 2008:
11, 12, 25 y 26
Febrero 2008: 8 y 9
viernes de 15:30 a 21:00
sbado de 10:00 a 18:00
Lugar: Madrid
Contacto: 00 34 902 10 56
04
Ms informacin:
info@lider-haz-go.es
Nivel 2.- Programa de
Certificacin en Coaching
Fechas: 15 sesiones alter-
nas desde el 29 de sep-
tiembre
Lugar: Madrid
Contacto: 91 700 10 89
Ms informacin:
http://www.escuelacoa-
ching.com
Especializacin de
Coaching Ejecutivo:
"Curso Coaching Ejecutivo
Fechas: consultar
Lugar: Barcelona
Contacto: (00 34) 93 426
7051
Ms informacin:
sandra.burela@tisoc.com
Otras fechas y lugares:
http://www.coachvilles-
pain.com
Para considerar eventos,
enviar sugerencias a:
redaccion@coachingmagazine.net
escribiendo Eventos en el asunto
y envindonos el nombre del evento,
la fecha, el lugar, datos de contacto
y referencias a ms informacin.
Programa avanzado
de Coaching
Fechas: 8, 9, 10 de octu-
bre 2007
Lugar: Madrid
Contacto: 00 34 902 36 30
20
(Preguntar por Lupita Vo-
lio)
Ms informacin: iio@Ola-
Coach.com
(2 y 3er pendiente confir-
mar fechas)
Coaching para no ex-
pertos Marta Williams
Fechas: 25 y 26 de Octu-
bre de 2007
Lugar: Madrid
Contacto: 902 12 10 15
Ms informacin:
www.iir.es
Coaching para no ex-
pertos Marta Williams
Fechas: 21 y 22 de No-
viembre de 2007
Lugar: Barcelona
Contacto: 902 12 10 15
Ms informacin:
www.iir.es
Aprenda una nueva
forma de dirigir equipos
con Gustavo Piera
Fechas: 28 y 29 de No-
viembre de 2007.
Lugar: Madrid
Contacto: 902 12 10 15
Ms informacin:
www.iir.es
Internacional
Coaching para Direc-
tivos: "Directivo Coach:
La Expansin del Capital
Humano"
Fechas: por confirmar
Lugar: POR CONFIRMAR
Ms informacin: mexi-
co@tisoc.com
Otras fechas y lugares:
http://www.coachvilles-
pain.com