Administracin de proyectos

Todos los grandes logros de la humanidad, desde la construccin de las grandes

pirmides hasta el descubrimiento de una cura para la poliomielitis o poner a un hombre
en la Luna, comenzaron con un proyecto.

Los lderes de negocios y los expertos han dicho que ste es un imperativo estratgico.
Le proporciona a la gente un conjunto poderoso de herramientas que mejora su
capacidad de planeacin, implementacin y manejo de actividades para alcanzar
objetivos organizacionales especficos. Pero la administracin de proyectos es ms que
un conjunto de herramientas; es un estilo de administracin, orientado a resultados, que le
da una importancia especial a la consolidacin de relaciones de colaboracin, entre una
diversidad de caracteres. A la gente capacitada en la administracin de proyectos le
esperan grandes oportunidades.

Desde hace mucho, el enfoque de proyectos ha sido el estilo de hacer negocios en la
industria de la construccin, en los contratos del Ministerio de Defensa de Estados
Unidos, en Hollywood y en las grandes empresas de consultora. Ahora se ha extendido a
todas las reas de trabajo. Hoy da existen equipos para realizar proyectos tan diversos
como ampliar puertos, reestructurar hospitales o mejorar los sistemas de informacin.
Fabricantes de automviles como Toyota, Nissan y BMW atribuyen su capacidad para
ganar un segmento importante del mercado automotriz al uso de equipos de
administracin de proyectos, los cuales pronto desarrollan nuevos vehculos que
incorporan la ltima tecnologa automotriz. El efecto de la administracin de proyectos es
ms profundo en reas de tecnologas de informacin (TI), donde los nuevos hroes son
jvenes profesionales cuyos grandes esfuerzos conducen al flujo constante de nuevos
productos de hardware y software.

La administracin de proyectos no se limita al sector privado. Tambin es un vehculo
para hacer buenas obras y resolver problemas sociales. Por ejemplo, tareas tales como
llevar ayuda de emergencia al rea del Golfo de Mxico que devast el huracn Katrina,
disear una estrategia para reducir el crimen y el abuso de drogas en una ciudad, u
organizar un esfuerzo comunitario para renovar un parque pblico, todo esto sera
beneficiado con la aplicacin de habilidades y tcnicas modernas de la administracin de
proyectos.

Quiz el mejor indicador de la demanda de administracin de proyectos pueda verse en la
rpida expansin del Project Management Institute (PMI, Instituto de Administracin de
Proyectos), una organizacin profesional para gerentes de proyectos. La membresa en
este organismo ha aumentado de 93 000 en el ao 2000 a ms de 230 000 en la
actualidad. Para obtener informacin sobre la certificacin profesional en administracin
de proyectos vea el PMI (Snapshot from Practice certificacin instantnea a travs de la
prctica).

Resulta casi imposible tomar un peridico o una revista de negocios y no encontrar algo
que haga referencia a un proyecto. Esto no es para sorprender a nadie! Alrededor de 2.5
trillones de dlares (casi 25 por ciento del producto nacional bruto estadounidense) se
dedica a proyectos anuales tan slo en Estados Unidos. Otros pases estn aumentando
su gasto en proyectos. Millones de personas en todo el mundo consideran que la
administracin de proyectos es la principal tarea de su profesin.

La administracin de proyectos tambin tiene dificultades. Los informes peridicos de la
compaa Standish Group, que son un hito en el tema, concluyen que existe una
constante necesidad de mejorar la administracin de proyectos en tecnologa de la
informacin. En 1994, alrededor de 16 por ciento de los proyectos de TI se terminaron a
tiempo, dentro de presupuesto; para 2004, la tasa de xito haba crecido a 29 por ciento.
Los proyectos que fracasaron tambin se redujeron de 31 por ciento en 1994 a 18 por
ciento en 2004. Sin embargo, el nmero de proyectos que se terminaron despus de lo
programado, o por encima del presupuesto, no se ha modificado; estos proyectos en
grave riesgo siguen representando 53 por ciento.

La tendencia a mejorar es clara, pero hay una necesidad urgente de elevar el
desempeo!
Se calcula que el desperdicio en proyectos fracasados y desembolsos excesivos es de
casi 150 mil millones de dlares!

Estas estadsticas se limitan a los proyectos de tecnologa de informacin. De las plticas
con los gerentes de proyectos de otras industrias se desprende que la aplicacin en stas
puede ser distinta, pero la gravedad de los problemas es igual.

La administracin de proyectos no se limita a los especialistas. A menudo es una parte
fundamental del trabajo de todos. Por ejemplo, Brian Vannoni, que trabajaba en General
Electric Plastics, afirma:
Tenemos muy pocos gerentes de proyecto especializados. A veces pueden ser ingenieros
de procesos, cientficos, tcnicos para el control de procesos, mecnicos de
mantenimiento, personas tituladas o no. Una respuesta corta para esta empresa es que
cualquier persona, de cualquier nivel y funcin puede convertirse en gerente de proyecto.

Las empresas reconocen que todo el personal de su organizacin puede beneficiarse de
que se les capacite en administracin de proyectos, no slo quienes desean
especializarse en el rea.

El crecimiento de la administracin de proyectos tambin puede observarse en el saln de
clases. Hace diez aos, las principales universidades ofrecan uno o dos cursos en
administracin de proyectos y stas se destinaban en forma particular a los ingenieros. En
la actualidad, muchas universidades ofrecen secciones mltiples de administracin de
proyectos, y al grupo central de ingenieros se le han aadido estudiantes de negocios con
especializacin en comercializacin y mercadotecnia, en administracin de sistemas de
informacin (MIS, por sus siglas en ingls) y en finanzas, as como estudiantes de otras
disciplinas, como oceanografa, ciencias de la salud, ciencias de la computacin y artes
liberales. Estos estudiantes estn encontrando que la administracin de proyectos les
ofrece ventajas claras cuando se trata de buscar trabajo.

Cada vez ms empleadores buscan graduados que tengan habilidades en administracin
de proyectos. El punto lgico de inicio para desarrollarlas es comprender el carcter
nico de un proyecto y de los administradores de proyecto.


Qu es un proyecto?

Qu tienen en comn los siguientes encabezados?
Nuevo videotelfono web que lleg para quedarse
El concierto Farm Aid recauda millones para las familias de los agricultores
Nuevo sistema de transportacin BritoMart de Nueva Zelanda abre antes de lo
programado
Se otorga contrato para la construccin de un sitio WiFi que cubra toda la
ciudad
Sistema de seguridad ptica en lnea
Todos estos acontecimientos resultaron de la administracin de proyectos. A un proyecto
se le puede definir de la siguiente manera:
Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto,
los recursos y las especificaciones de desempeo y que se disea para cumplir las
necesidades del cliente.
Como la mayora de los esfuerzos de una organizacin, la principal meta de un proyecto
es satisfacer la necesidad del cliente. Ms all de esta similitud fundamental, las
caractersticas de un proyecto ayudan a diferenciarlo de otras tareas de la organizacin.
Las principales caractersticas de un proyecto son stas:
1. Un objetivo establecido.
2. Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
3. Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren.
4. Es comn hacer algo que nunca se ha realizado.
5. Tiene requerimientos especficos de tiempo, costo y desempeo.
En primer lugar, los proyectos tienen un objetivo definido, ya sea construir un complejo de
apartamentos de 12 pisos antes del 1 de enero, o de lanzar lo antes posible, la versin 2.0
de un paquete especfico de software. El objetivo singular suele carecer de la cotidianidad
de la vida organizacional, en la que los trabajadores realizan operaciones repetitivas todos
los das.
En segundo orden, como existe un objetivo especfico, los proyectos cuentan con un fin
definido, distinto a los deberes y responsabilidades en curso de los trabajos tradicionales,
los diferentes actividades se ejecutaran solo por cierto tiempo, pero se espera que sus
beneficios deban ser a largo plazo.

En tercer lugar, a diferencia de gran parte del trabajo organizacional que se divide de
acuerdo con la especialidad funcional, es tpico que los proyectos requieran los esfuerzos
combinados de diversos especialistas. En lugar de trabajar en oficinas separadas, con
gerentes independientes, los participantes de proyecto, ya sean ingenieros, analistas
financieros, profesionales en comercializacin o especialistas en control de calidad,
trabajan juntos bajo la direccin de un administrador de proyecto para llevar un proyecto a
su fin.
En cuarto sitio, el proyecto no es algo rutinario y cuenta con elementos nicos. Esto no es
algo opcional, sino de diversa intensidad. Como es obvio, cuando se trata de lograr algo
que no se ha hecho nunca antes, como construir un automvil hbrido (elctrico/de
gasolina) o poner dos vehculos mecnicos en Marte, es necesario resolver problemas
que no se haban solucionado antes y se requiere tecnologa de punta. Por otro lado,
incluso los proyectos bsicos de construccin que implican conjuntos establecidos de
rutinas y procedimientos, requieren algn grado de adaptacin que los hace nicos.
Por ltimo, los proyectos se enfrentan a limitaciones especficas de tiempo, costo y
requerimientos de desempeo. Se evalan de acuerdo con el logro, el dinero y el tiempo
que se les dedic. Esta triple restriccin impone un mayor grado de responsabilidad el
cual, por lo general, se encuentra en la mayora de los trabajos. Tambin resaltan una de
las funciones fundamentales de la administracin de proyectos, que es equilibrar las
compensaciones entre tiempo, costo y desempeo, y satisfacer al cliente en ltima
instancia.

Cada uno de los proyectos dentro de un programa cuenta con un administrador de
proyecto.
Dos diferencias importantes entre programa y proyecto son la escala y el alcance
temporal. Ejemplos de programas y sus metas son conjuntos de proyectos que cada ao
buscan aumentar la velocidad de los microcomponentes de las computadoras, diversos
productos farmacuticos nuevos para la artritis y un sistema de transportacin urbana en
la ciudad de Denver, a un costo de 4.7 miles de millones de dlares para 12 aos, que se
extender 120 millas en seis nuevas lneas de ferrocarril.

El ciclo de vida del proyecto
Otra manera de ilustrar la naturaleza nica del trabajo en un proyecto es en trminos de
su ciclo de vida. Algunos gerentes de proyecto encuentran til emplearlo como la piedra
angular para administrar los proyectos. El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen
un alcance limitado de vida y que hay cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de
enfoque a lo largo de la vida del proyecto.
Existen distintos modelos de ciclo de vida en la literatura de la administracin de
proyectos. Muchos son nicos en una industria o tipo de proyecto especfico. Por ejemplo,
un proyecto de desarrollo de software nuevo puede constar de cinco etapas: definicin,
diseo, cdigo, integracin/comprobacin y mantenimiento. En la fi gura 1.2 se muestra
un ciclo genrico.
Por lo general, el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas:
definicin, planeacin, ejecucin y entrega. El punto de partida se inicia en el momento en
que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan a un punto
mximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.
1. Etapa de definicin: se definen las especificaciones del proyecto; se establecen sus
objetivos; se integran equipos; se asignan las principales responsabilidades.
2. Etapa de planeacin: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para
determinar qu implicar el proyecto, cundo se programar, a quin beneficiar, qu
nivel de calidad debe mantenerse y cul ser el presupuesto.
3. Etapa de ejecucin: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el
aspecto fsico como en el mental. Se elabora el producto fsico (un puente, un informe, un
programa de software). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificacin como
medios de control del proyecto. El proyecto est dentro de lo programado, dentro de lo
presupuestado y cumple con las especificaciones? Cules son los pronsticos para cada
una de estas medidas? Qu revisiones/cambios se necesitan?
4. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto al
cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero puede comprender la
capacitacin del cliente y la transferencia de documentos. Lo segundo implica, por lo
general, la liberacin del equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y encontrar
nuevas asignaciones para los integrantes del equipo.


Ciclo de vida de un proyecto


En la prctica, algunos grupos de proyecto utilizan el ciclo de vida del proyecto para
representar la calendarizacin de las tareas ms importantes en la vida del proyecto. Por
ejemplo, el equipo de diseo puede planear comprometer recursos importantes en la
etapa de definicin, mientras que el equipo de calidad esperara que su esfuerzo ms
relevante se incrementara en las ltimas etapas del ciclo de vida del proyecto. Como la
mayor parte de las organizaciones cuenta con un portafolio de proyectos que se efectan
de manera concurrente, aunque cada uno se encuentre en una etapa distinta de su ciclo
de vida, es imperativo planear y administrar con cuidado en los niveles de organizacin y
del proyecto.

El administrador de proyecto

De alguna manera, los administradores de proyecto realizan las mismas tareas que otros
gerentes. Es decir, planean, programan, motivan y controlan. Sin embargo, son nicos
porque administran actividades temporales y no repetitivas a fi n de completar un proyecto
con vida fija. A diferencia de los administradores funcionales, que se encargan de las
operaciones existentes, los administradores de proyecto crean un equipo y organizacin
de proyecto donde antes no exista. Deben decidir qu y cmo hacer las cosas y no slo
administrar procesos fijos. Deben vencer los retos que surgen en cada una de las fases
del ciclo de vida del proyecto e, incluso, supervisar la disolucin de su operacin cuando
se termina el proyecto.

Los gerentes de proyecto deben trabajar con un grupo diverso de personajes para
terminar su encargo. Por lo comn son el enlace directo con el cliente y deben manejar la
tensin entre las expectativas del cliente y lo que es factible y razonable. Los
administradores de proyecto dan direccin, coordinacin e integracin al equipo del
proyecto; a menudo, esto se hace con participantes de medio tiempo que son leales a sus
departamentos funcionales. Con frecuencia deben trabajar con un grupo de personas
externas: vendedores, proveedores y subcontratistas que no necesariamente comparten
la filosofa de los miembros del equipo encargado del proyecto.

En ltima instancia son los responsables del desempeo (a veces con muy poca
autoridad). Deben garantizar que se haga una compensacin adecuada entre los
requerimientos de tiempo, costo y desempeo del proyecto. Asimismo, a diferencia de sus
contrapartes funcionales, los administradores de proyecto suelen tener un conocimiento
tcnico rudimentario para tomar tales decisiones. En vez de ello deben organizar la
terminacin del proyecto induciendo a las personas adecuadas, en el momento apropiado,
a resolver los asuntos indicados y tomar las decisiones correctas.

Si bien es cierto que la administracin de proyectos no es para una persona tmida, es
posible obtener muchas recompensas cuando se trabaja en ellos. La vida en los
proyectos rara vez es aburrida; cada da es distinto al anterior. Como la mayor parte de
los proyectos se dirige a resolver algn problema tangible o a buscar alguna oportunidad
til, los administradores de proyecto encuentran que sus labores son satisfactorias y
significativas en lo personal. Disfrutan el hecho de crear algo nuevo e innovador. Los
administradores de proyecto y los integrantes de equipos pueden sentir mucho orgullo por
sus logros, ya sea que se trate de un puente nuevo, un nuevo producto o un servicio
necesario. A menudo, los administradores de proyecto son las estrellas de su
organizacin y reciben muy buena paga por su trabajo.

Siempre hay demanda de buenos gerentes de proyecto. Cada industria est buscando
personas eficientes que puedan hacer lo correcto y a tiempo. Por supuesto, la
administracin de proyectos es una profesin emocionante que implica muchos retos.
Este libro pretende proporcionar los conocimientos, perspectiva y herramientas
necesarias para permitirles a los estudiantes aceptar el desafo.

HABILIDADES QUE DEBEN TENER LOS GERENTES DE PROYECTOS EFECTIVOS

El hecho de que alguien tenga el ttulo de administrador de proyectos no significa que
sepa cmo administrar proyectos de forma efectiva, como muchos CIO y otros ejecutivos
de TI lo han aprendido a punta de decepciones.
Entonces, cmo se puede distinguir a un buen administrado de proyectos de uno malo?
Una publicacin en Estados Unidos encuest a expertos en la administracin de
proyectos y ejecutivos para saber qu habilidades se requieren para administrar proyectos
de forma exitosa esto es, asegurar que los proyectos estn enfocados y no se salgan
del presupuesto.
A continuacin, las habilidades que los administradores de proyectos necesitan para ser
efectivos y exitosos:
Ser muy organizado y ser bueno para hacer varias cosas a la vez. Un buen
administrador de proyectos sabe cmo manejar varios proyectos o tareas y dar
seguimiento a los problemas a diario, afirma Hilary Atkinson, directora de la Oficina de
Administracin de Proyectos de Force 3, un proveedor de soluciones de negocio.
La diferencia entre el xito o el fracaso de un proyecto a menudo es la diferencia entre un
administrador de proyectos que es muy organizado y otro que no lo es, asegura. Si un
administradores de proyectos est gastando ms dinero tratando de averiguar dnde est
la informacin en lugar de administrar su proyecto de forma productiva, el fracaso es
inminente.
Hacerse cargo y saber liderar. Los administradores de proyectos necesitan ser buenos
lderes, seala Lew Sauder, administrador de proyectos de Geneca, que desarrolla
software empresarial a la medida. Especficamente, un administrador de proyectos debe
liderar a los usuarios y a los proveedores a un resultado exitoso, seala Brian Lee, socio
de Navigate, una firma de consultora de administracin.
Los proyectos necesitan ser lideradas de modo que cree consenso al tiempo de
visualizar los riesgos reales y obstculos, apunta. Los administradores de proyectos
efectivos dibujan un mejor maana e inspiran confianza en las capacidades de sus
equipos de lograr esa visin. Construyen relaciones crebles con miembros clave para
asegurar la alineacin con los objetivos del proyecto y transmiten la confianza necesaria
para que todos participen en el proyecto.
Ser un comunicador efectivo. Para ser un buen comunicador se requiere que el
administrador de proyectos se asegure de que se da a entender claramente; que todos
entienden lo que espera de ellos a lo largo del ciclo de vida del proyecto; y que los
ejecutivos de la empresa se comuniquen entre s efectivamente as como con el
administrador de proyectos, sugiere Greg Thomas, CMC, PMP y CEO de Ross
Technologies International, una firma de consultora.

Los administradores de proyectos necesitan poder comunicar los cambios de estatus, las
buenas noticias y las malas noticias a todos los niveles en todos los departamentos,
asevera Nandi Hayes, agente de Vitamin T, una agencia de talento para creativos
digitales.
Tambin necesitan poder distinguir quin necesita saber qu, cundo necesita saberlo y
cmo se entregar esa informacin, seala. Por ejemplo, un ligero retraso en el
calendario tal vez deba ser comunicado a los equipos internos pero no al cliente si las
fechas de revisin no son afectadas.
Saber cmo y cundo negociar. Los administradores de proyectos deben ser
excelentes negociadores, dice Brock Bodie, director de programa asociado de Huge, una
agencia digital mundial. Uno a menudo trata con gente que tiene intereses diferentes o
que parecen no tener inters en entender lo que estn tratando de lograr y por qu
deberan ayudarle o participar, aade.
Un buen administrador de proyectos se tomar el tiempo para entender y negociar estas
relaciones y conocer el inters de los interesados, de modo que pueda triangular lo que
har que su proyecto siga avanzando. Sin estas capacidades de negociacin, podra
arruinar o ignorar estas relaciones crticas, lo que probablemente llevara un proyecto al
fracaso, seala Boddie.
Concentrarse en los detalles. La administracin de proyectos se trata de detalles
grandes y pequeos, afirma Aziz Kara, director de Administracin y Diseo de Productos
de Xtreme Labs, un desarrollar de aplicaciones y productos mviles. Por tanto, los
administradores de proyectos deben ser meticulosos respecto al manejo de los detalles
de los proyectos y el impacto que cada detalle pudiera tener en el xito del proyecto. Los
detalles pueden hacer que el proyecto triunfe o fracase, y el administrador de proyectos
efectivos reconoce eso.
Reconocer y resolver los problemas rpidamente. Inevitablemente, habr ocasiones
en surjan problemas y obstculos que requieren soluciones inmediatas, apunta Michael
Pesochinsky, cofundador y vicepresidente de GovernmentBargains.com, un sitio que
recopila y ofrece informacin sobre subastas gubernamentales. La forma en que un
administrador de proyectos maneje estos problemas lo distinguir de los dems.
Tener las capacidades tcnicas necesarias. Para ser un buen administrador de
proyectos, usted debe tener un slido conocimiento de las plataformas, el software y los
programas con los que su compaa trabaja regularmente, incluso si su trabajo no es muy
tcnico, seala Joel Gross, fundador y CEO de Coalition Technologies, una firma de
diseo y mercadotecnia Web.
Y un gran administrador de proyectos necesita tener el conocimiento tcnico suficiente de
reas del proyecto para poder asignarse a s mismo algunas de las tareas aade Bob
Herman, propietario de Tropolis Group, que ofrece servicios de administracin de TI,
movilidad y medios sociales a compaas. Por qu? Asignarse a uno mismo algunas
tareas y completarlas con xito y a tiempo le ayuda a ganarse el respeto que necesite
para administrar con xito al equipo del proyecto.
Control mediante grfica de Gantt

Cronograma de Actividades del Proyecto (conocido tambin como Grfica de
Gantt): Resumen de un plan de trabajo, en forma grfica, que muestra las actividades
ms importantes de un proyecto en secuencia cronolgica. El cronograma muestra el mes
o trimestre en que se llevar a cabo cada actividad y la persona o personas responsables
de realizarlas. Este instrumento ayuda a los administradores a monitorear las actividades
y los resultados a corto plazo, facilitando el desarrollo del proyecto y la administracin de
los recursos del mismo.

Diagrama de Gantt:
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial
contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se
pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y
terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El
instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el
grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la
unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su
duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra
utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender
las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:
Iniciacin de una actividad.
Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la
actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir,
en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.
CONTENIDO
El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se
disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y
finalizacin de las tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a
rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Tarea Predec. Duracin
A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E D
II+1
2
F B
FI-1
3
G D, E, F 3
H G
FF
2



Bibliografia

Administracin de Proyectos
Clifford F. Gray
Erik W. Larson
Mc Graw Hill

http://cio.com.mx/siete-habilidades-que-deben-tener-los-gerentes-de-proyectos-efectivos/

blearning.itmina.edu.mx/.../Administracion%20de%20Proyectos/admn.%...