Proceso de Certificación en La Norma Iso 9001-2000 para El Area de Servicio y Soporte Al Cliente de La Empresa Hewlett-Packard Mexico PDF

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

UNIDAD SANTO TOMAS

SEMINARIO: CALIDAD TOTAL Y LA NORMA ISO 9000 COMO
HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

PROCESO DE CERTIFICACIN EN LA NORMA
ISO 9001:2000 PARA EL REA DE SERVICIO Y
SOPORTE AL CLIENTE DE LA EMPRESA
HEWLETT-PACKARD MXICO.

TRABAJO FINAL

Que para obtener el titulo de:

CONTADOR PBLICO

PRESENTAN:

ADRIAN AMBROSIO GONZALEZ

ERICK RODRIGUEZ CANUTO

MARIA DEL CARMEN VALLEJ O MONDRAGON

LIC. EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

DAVID ISRAEL DIAZ SALAMANCA

CONDUCTOR: LIC. y M.C.I. LOYA ROSAS GERMAN

MEXICO, D.F. J UNIO 2004

Instituto Politcnico Nacional Esuela Superior de Comercio y Administracin

Calidad Total y la Norma ISO 9000 Como Herramientas de Productividad en las Empresas



NDICE

PROTOCOLO

INTRODUCCION. ............................................................................................................2

Captulo I.- CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................5
1.1 Concepto de Administracin. ..................................................................................5
1.2 Proceso Administrativo...........................................................................................5
1.3 Liderazgo................................................................................................................6
1.4 Responsabilidad de la direccin.............................................................................6
1.5 Retos de la direccin..............................................................................................7
1.6 Planeacin Estratgica...........................................................................................7
1.7 Identidad y Pertinencia...........................................................................................7
1.8 Anlisis FODA ........................................................................................................8

Captulo II.- PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD.....................................11
2.1 J uran y la Triloga de la Calidad...........................................................................11
2.2 Crosby y los Cero Defectos ..................................................................................12
2.3 Deming y el Control de los Procesos...................................................................13
2.4 Ishikawa y el Control Estadstico..........................................................................15

Captulo III.- ANTECEDENTES DE LAS NORMAS DE CALIDAD...............................18
3.1 Origen de las Normas Internacionales..................................................................18
3.2 Panormica de las Normas ISO ...........................................................................18
3.3 Errores Comunes en la Aplicacin de las Normas................................................24
3.4 Origen y Objetivos de las Normas Mexicanas ......................................................25
3.5 Equivalencias de las Normas Mexicanas con las Normas ISO.............................31

Captulo IV.- COMO ENCARAR LA NORMA ISO 9000:2000......................................36
4.1 Los Ocho Principios de la Norma ISO 90002000.................................................36
4.2 Requisitos para su Cumplimiento.........................................................................46
4.3 Evidencia Documental ..........................................................................................47
4.4 Manuales de procedimientos. ...............................................................................47
4.5 Manual de Calidad................................................................................................49

Captulo V.- AUDITORIAS DE CALIDAD.....................................................................51
5.1 Auditoria Interna ...................................................................................................51
5.2 Auditoria Externa..................................................................................................51
5.3 Planeacin de una Auditoria de Calidad...............................................................52
5.4 Ejecucin de la Auditoria......................................................................................53



Caso Prctico: Proceso de Certificacin en la Norma ISO 9001:2000 para el rea
de Servicio y Soporte al Cliente de la empresa Hewlett-Packard Mxico..........62

CONCLUSIONES ........................................................................................................144

BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................146

PROTOCOLO
JUSTIFICACION

La situacin actual de competitividad y permanencia en el mercado, busca poder
ofrecer un servicio de excelencia, y nos obliga a encontrar la forma de producir bienes y
proporcionar servicios de calidad. Derivado de esta situacin sentimos la necesidad de
buscar una mejora continua de la calidad mediante la certificacin, con base a los
criterios vigentes de normalizacin Internacional.

OBJETIVO GENERAL.

Aplicacin de la calidad total en la certificacin de un proceso productivo ante la norma
ISO 9001-2000 para coadyuvar al incremento de la productividad de una organizacin,
obteniendo los elementos necesarios para el desarrollo de un sistema de gestin de la
calidad; alcanzando un nivel competitivo en el desempeo laboral de las operaciones
de una empresa para el logro de sus objetivos y la satisfaccin de los clientes.

OBJETIVO ESPECIFICO

Certificacin de un proceso de servicios globales en la Norma de calidad internacional
ISO 9001:2000 de una empresa que ofrece tecnologa vital para los negocios y para la
vida.

HIPOTESIS

La calidad es una herramienta primordial para incrementar el nivel competitivo y
productivo en una organizacin; partiendo de esta premisa se evaluaran los aspectos
inherentes al proceso de certificacin acorde a los criterios de la Norma ISO 9001:2000,
definiendo las actividades que implica brindar un servicio de calidad; en la que la
satisfaccin de los clientes es el objetivo esencial.

METODOLOGIA

La metodologa utilizada fue mediante el curso de un seminario el cual nos marca la
gua sobre la integracin y anlisis de la informacin que contiene la presente tesis;
ademas de la retroalimentacin de los equipos participantes y la investigacin sobre el
tema, a travs de exposiciones en clase con medios informticos, folletos, investigacin
de campo y la consulta de paginas Web complementa la estructura y el contenido del
material.

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA



1

INTRODUCCION

No hay una segunda oportunidad, para un primera
impresin
Annimo.



2

INTRODUCCION.

Como es bien sabido por todos los receptores de un servicio o producto, la calidad
juega un papel bsico en la satisfaccin de sus necesidades. Las organizaciones
actuales deben plasmar en la elaboracin de sus productos la calidad mxima, y la
bsqueda de la misma es inagotable derivado del creciente desarrollo tecnolgico,
econmico y laboral. Brindar calidad es una aspiracin sensata para las organizaciones
que pretenden alcanzar el nivel mximo de su productividad y la completa satisfaccin
de sus clientes.

La calidad es una parte fundamental de la funcin gerencial y la cultura organizacional.
Los sistemas administrativos que intervienen en la estructura orgnica de la empresa,
requieren de encontrar su principal aplicacin con relacin a las Normas Internacionales
ISO 9000: 2000, los estndares de calidad ms reconocidos a nivel mundial,
destacando que en 1994 las normas ISO estaban orientadas al Aseguramiento de la
Calidad y que en cambio la versin 2000 se enfoca a implantar dentro de las
organizaciones un Sistema de Gestin de la Calidad, sin importar el tamao o el giro
de las mismas.

Este trabajo tiene como objetivo facilitar la comprensin de los componentes que
intervienen en la certificacin de un proceso basado en las normas ISO 9000: 2000. Se
desarrolla el tema de la calidad como una herramienta vital para incrementar la
productividad de una organizacin, mostrando en primera instancia los conceptos
bsicos de administracin, ya que solo teniendo un conocimiento pleno de la
organizacin y sus componentes, es posible lograr la colaboracin de los empleados
en la implementacin de la calidad. Tambin se toman en consideracin los
antecedentes de calidad proporcionados por los maestros en el tema; Juran, Crosby,
Deming e Ishikawa, quienes son pilares en el desarrollo de la calidad y cuyas
aportaciones enfocadas en el control de la calidad como base para la mejora continua
han revolucionado el concepto que se tiene acerca del Trabajo con calidad.
Posteriormente nos enfocamos en los antecedentes, conceptos y funcionamiento de la
norma internacional ISO 9000:2004, como marco conceptual y gua para el desarrollo
de cualquier Sistema de Calidad. Abordamos la importancia de la Auditoria de la
Calidad como una fuente de informacin veraz para determinar el correcto
funcionamiento del Sistema de Calidad. Finalmente aplicamos todos los temas
anteriores en un caso prctico que tiene la finalidad de mostrar la implementacin y
mantenimiento de un Sistema de Gestin de Calidad basado en la norma ISO
9001:2000 para una empresa lder en tecnologa de informacin: HP Mxico.



3

El trabajo realizado con calidad habre las puertas de los diferentes campos laborales ya
sea internos o externos, puesto que la calidad revoluciona desde dentro, es una
espiral que inicia desde un cambio interno provocando modificaciones en la actitud de
las personas, ayuda al rompimiento de paradigmas y alimenta el sentimiento de
identificacin de los trabajadores con la empresa logrando con ello la participacin y
desarrollo de los mismos dentro de la organizacin.

Dentro de las empresas con mayor crecimiento nacional debido a la aplicacin del
control de la calidad en su estructura organizacional se encuentra Hewlett Packard
Mxico, quien ha sabido aprovechar las ventajas que la calidad y la normalizacin
proporcionan. En el presente trabajo se muestran los procesos que ha implementado
para incrementar el nivel de satisfaccin de sus clientes y como ha utilizado su Sistema
de Calidad para planificar y aprovechar al mximo sus recursos.



4

CAPITULO

I

CULTURA

ORGANIZACIONAL

El xito de un hombre radicar en su capacidad de
adaptacin a las circunstancias que interactan en su
entorno
Samuel Ramos



5

Capitulo I.- CULTURA ORGANIZACIONAL

La eficacia de una organizacin se ve influenciada por su cultura, la cual tiene efectos
en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de planeacin,
organizacin, integracin de personas, direccin y control.

La cultura organizacional es el patrn general de conducta, creencias y valores que los
miembros de una compaa comparten. Implica la adquisicin y transmisin de
conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que
significa que la cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia
rpidamente.

Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con
personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. Los
patrones culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten
valores y filosofas, socializan a los miembros, motivan al personal y facilitan la
cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.

1.1 Concepto de Administracin.

La administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos
individuales. Es un proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

1.2 Proceso Administrativo.

En su definicin mas sencilla podemos definir al Proceso Administrativo como el
conjunto de fases o etapas sucesivas, a travs de las cuales se efecta la
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Dentro de las fases o etapas podemos mencionar las siguientes:

Planeacin.
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de
la eleccin de cursos de accin a partir de diversas alternativas.

Organizacin.
Organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una
estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una
empresa.



6

Direccin.
Es el hecho de influir a los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales. Direccin implica orientar al personal en su
funciones cotidianas para el logro de las objetivos y metas organizaciones especificas o
de carcter general.

Control.
Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de
desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas. Los
planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin de
metas especficas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisin para determinar
si responden a lo planeado.

1.3 Liderazgo

El liderazgo se define como la influencia, el arte o el proceso de intervenir sobre las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo; el liderazgo debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la
disposicin para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con intensidad y confianza
misma que refleja la experiencia y capacidad tcnica en la ejecucin del trabajo.

1.4 Responsabilidad de la direccin

El liderazgo, el compromiso y la implicacin de la alta direccin son esenciales para
desarrollar y mantener un sistema de gestin de la calidad efectivo y eficiente para
lograr los beneficios de todas las partes interesadas. La alta direccin establece las
polticas y objetivos estratgicos consistentes con el propsito de la organizacin.

La clave para lograr los beneficios de las partes interesadas es sostener e incrementar
la satisfaccin del cliente. El desarrollo de las polticas y la implantacin de planes para
lograr los objetivos son la responsabilidad de la direccin. La direccin debe involucrar
a todos los integrantes de la organizacin en esas acciones.

La alta direccin debe considerar su enfoque a la mejora continua y cambios radicales.
Esto debe considerar los recursos y la comunicacin necesaria para asegurar que el
sistema de gestin de la calidad se mantiene y desarrolla cuando la estructura de la
organizacin cambia.

La alta direccin tambin debe identificar los procesos de realizacin de la
organizacin, dado que stos estn directamente relacionados con el xito de la
organizacin.



7

La alta direccin debe identificar aquellos procesos de soporte que afectan la eficiencia
de los procesos de realizacin o las necesidades de otras partes interesadas.

1.5 Retos de la direccin

La actual situacin econmica nacional e internacional a obligado a la alta direccin a
enfrentarse con nuevos retos que mantengan a la empresa en altos niveles de
competitividad; preocupndose por expandir su negocio al mundo entero, estar abiertos
a alianzas temporales y acuerdos de colaboracin, considerar la rapidez en las
decisiones y acciones como una cuestin primordial y reevaluar y revisar el modelo de
la empresa empleado en los pases desarrollados. Estos criterios o recomendaciones
pueden servir de gua para el nuevo pensamiento que se requiere por parte de la
direccin de empresas en el nuevo milenio.

1.6 Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica es un esfuerzo sistemtico formal de la empresa para
establecer sus propsitos bsicos que a travs de planes detallados permiten la
implantacin de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propsitos
bsicos. La esencia de la planeacin estratgica es la identificacin sistemtica de
oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio. La planeacin
estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que
la empresa quiere seguir. Posteriormente, se elaboran las polticas y estrategias para
conseguir que la empresa se dirija al rumbo a donde se quiere llegar. Y por ltimo, se
generan planes detallados para asegurar la implementacin de estrategias que
permitan llegar al destino final. Los beneficios al aplicar la planeacin estratgica se
resumen en que uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa, identifica
las principales variables de la empresa que permitan lograr el xito y mejora la visin
de largo plazo del negocio.

Hoy en da, la direccin y la planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito de las
compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no
importando lo eficiente que pueda ser la empresa internamente. Por otra parte, una
compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener xito, si se utilizan
estrategias apropiadas.

1.7 Identidad y Pertinencia

El personal se ha convertido en el principal activo de una organizacin. Muchas
empresas gastan ms en el mantenimiento del parque automotor de sus directivos que
en el desarrollo de su gente.



8

En el futuro las empresas no slo competirn por los clientes, sino tambin por los
recursos humanos, por lo tanto la identificacin y pertinencia del personal con los
objetivos y metas de la empresa es un factor de vital importancia que garantiza a las
empresas lograr niveles altos de competitividad.

Para convertir a una empresa en una compaa de calidad total es absolutamente
necesario que todos los empleados se sientan identificados con la compaa para que
se vea en ellos un sentido de pertenencia y por consiguiente la colaboracin con alta
calidad mental.

La calidad de una empresa es la suma de la calidad mental de todos y cada uno de sus
empleados, y los productos o servicios que produzcan tendrn tanta calidad como los
empleados le hayan puesto. Es por esta razn que se debe tener mucho nfasis en el
concepto de Identidad y Pertinencia para que veamos los frutos de los empleados
como tal.

1.8 Anlisis FODA

Es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa
u organizacin. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas son
internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor
facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el
contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y
actuar a nuestra conveniencia).

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de
la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, lnea
de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.
Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el entendimiento entre
las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organizacin. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede
requerir de distintas decisiones estratgicas.

Lo que nos permite identificar el anlisis FODA.

1. Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia.
2. Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si
no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva.



9

3. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una
posicin desfavorable respecto de sus competidores.
4. Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su
empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas
reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

La estrategia (DA), persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de
amenazas y puede llamrsele estrategia mini-mini. Puede implicar para la compaa
la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la
liquidacin, por ejemplo.

La estrategia (OD) pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin
de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas
reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como
tecnologa, o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

La estrategia (FA) se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar
amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las
segundas. As, una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras,
administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de
un nuevo producto por parte de un competidor.



10

CAPITULO

II

PRINCIPALES EXPONENTES

DE LA

CALIDAD

Para cambiar al mundo, cambia tu primero
Annimo



11

Capitulo II.- PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD

2.1 Juran y la Triloga de la Calidad.

La mayor contribucin de Joseph Moses Juran a nuestro mundo actual se ha dado
en el campo de la administracin, particularmente la administracin por Calidad. Tal
vez lo ms importante es que se le reconoce como la persona que aadi la
dimensin humana a la calidad, amplindola de sus orgenes estadsticos a lo que
ahora llamamos Administracin de la Calidad Total. Juran hablaba de la calidad
en dos aspectos: el primero se relaciona con las caractersticas; mayor calidad
significa mayor nmero de caractersticas que satisfacen las necesidades de los
clientes y el segundo aspecto se relaciona con "libre de fallas"; mayor calidad
significa menos defectos.

Sus principales aportaciones se enfocan en su definicin de calidad de un producto
como Adecuacin al uso, este concepto implica todas aquellas caractersticas de un
producto que el usuario reconoce que le satisfacen y benefician, y siempre sern
determinadas por l, no por el productor, vendedor o persona que brinda mantenimiento
o servicio al producto. Los parmetros que determinan la adecuacin al uso son: la
calidad de diseo, la calidad de conformidad, disponibilidad, servicio tcnico y la triloga
de la calidad.

La gestin de la calidad se realiza por medio de una triloga de procesos de gestin:
planificacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Esta triloga es
semejante a la utilizada desde hace tiempo en la gestin financiera.

La Planificacin de la Calidad comprende; la identificacin de los clientes, la
determinacin de sus necesidades, el desarrollo de las caractersticas del producto, el
establecimiento de las metas de calidad, el desarrollo de un proceso y la comprobacin
de sus virtudes.

El Control de Calidad comprende; la seleccin de los objetos de control, seleccin de
las unidades de medicin, la fijacin de las mediciones, el establecimiento de los
estndares de desempeo, su medicin de desempeo real y la interpretacin de las
diferencias para su correccin.

Las Mejoras de la Calidad comprenden; la demostracin de la necesidad de mejora, la
identificacin de los proyectos especficos para estas mejoras, la Organizacin para
dirigir los proyectos y el diagnostico - descubrimiento de las causas, la definicin de las
correcciones as como la comprobacin de que ests son efectivas en las condiciones
de operacin y la implantacin de los controles para conservar lo ganado.



12

2.2 Crosby y los Cero Defectos.

Creador del concepto Cero Defectos es uno de los grandes en el tema de la
administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Sus
estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin, buscan que el cliente salga
satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el
cliente realice transacciones con una empresa. Se basa en la creencia de que la calidad
puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le
considera una herramienta muy til para competir en un mundo cada vez ms
globalizado.

Su principal aportacin en el campo de la calidad total comprende Los Catorce pasos
para lograr los Cero defectos, los cuales se describen a continuacin:

1. Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una
poltica de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora con los
representantes de cada departamento para que definan la calidad en la empresa,
rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad, proporcionen algunos
subalternos para integrar el equipo interdisciplinario de mejora de calidad y participen
en la implantacin del resto del programa.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
4. El costo de la calidad: es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el
costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de
prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y
ejecutar el programa de mejora y adems de proporcionar educacin a todo el personal.
9. Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un
cambio real en su funcionamiento. El objetivo de este paso es transmitir a las bases
laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente ms defectos, es decir,
sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.
10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. Es importante que
las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
11. Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuacin error cero.
12. Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las
metas establecidas. Se establece un programa de incentivos para los logros
importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios.



13

13. Consejos de calidad: Con el personal experto se forman Consejos de asesora de
calidad, que fungirn como dinamizadores del equipo de mejora.
14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina
nunca y esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad.

2.3 Deming y el Control de los Procesos.

La principal aportacin en el campo de la calidad del Dr. W. Edwards Deming son sus
Catorce puntospara la calidad, los cuales se integran por:

1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios. El
establecimiento de la constancia en el propsito supone aceptar las siguientes
estrategias: innovar, asignar recursos para la planeacin a largo plazo, destinar
recursos para la investigacin y la educacin, mejorar constantemente el diseo del
producto o servicio y mantener los equipos en buen estado y disear nuevas ayudas
para la produccin.

2. Adoptar la nueva filosofa. Para eliminar la tolerancia frente a un trabajo deficiente y
a un mal servicio, se requiere una nueva filosofa en la que los errores y la ineficiencia
sean inadmisibles.

3. Dejen de depender en la inspeccin para alcanzar la calidad. La calidad no se logra
mediante la inspeccin sino mediante el mejoramiento del proceso a travs de la
capacitacin.

4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente
en el precio. En el proceso de mejora, los compradores deben buscar la mejor calidad y
trabajar para lograrla con un solo proveedor, propiciando una relacin de lealtad y
confianza.

5. Mejorar continuamente y por siempre los procesos de planeacin, produccin y
servicio. Para mejorar el proceso se debe reducir el desperdicio y mejorar
continuamente la calidad en todas las actividades y reducir las variaciones.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Deming propone diferentes tipos de
capacitacin en una empresa; capacitacin en relacin con la filosofa de la empresa,
conocimiento de los 14 puntos, induccin, capacitacin de los supervisores y de los
administradores, formacin de equipos y tcnicas de solucin de problemas,
capacitacin para el cargo, definiciones y especificaciones operacionales de su labor,
conocimiento del proceso y el trabajo del proveedor y del cliente. Algunos requisitos
indispensables para la capacitacin son: considerar la capacitacin como parte del
trabajo, asignar el tiempo y dinero para la capacitacin, colaboracin de todos los
niveles de la empresa y establecer un programa adecuado a las necesidades de la
organizacin.



14

7. Adopten e instituyan liderazgo. Se refiere a orientar a la gente para hacer mejor el
trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quien requiere ayuda individual.
Eliminar todas las barreras que impiden que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo
y capacitar a la gente para que realice bien su trabajo.

8. Eliminen el miedo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la
gente se sienta segura, y esto se logra a travs de la comunicacin. El compromiso de
la gerencia es velar por la salud fsica y emocional de sus empleados, por lo que no
debe utilizar el poder para intimidar.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras. La
nica manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que
participen todos los miembros de la organizacin para trabajar en equipo con la
finalidad de prever problemas y evitarlos.

10. Eliminen slogan. Deming opina que estos elementos nunca sirvieron para hacer un
buen trabajo; ya que se pide aumentar la productividad, pero no ensean mtodos de
mejora.

11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas o estndares numricos para la mano de
obra y los objetivos numricos frenan la productividad y calidad, ya que solo propugnan
la cantidad y no la calidad.

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus
logros personales. Para fomentar el orgullo por el trabajo, la empresa deber definir
operacionalmente las descripciones de puestos, suministrar herramientas, mtodos y
materiales adecuados, capacitar al personal, cubrir sus necesidades primordiales,
concientizarlo de la importancia de su trabajo y establecer sistemas, procesos y un
clima organizacional que propicien en el trabajador el sentimiento de logro y la felicidad
por el trabajo bien hecho.

13. Instituyan un programa vigoroso de educacin y de automejoramiento para cada
quien. La educacin y capacitacin comprende cursos de instruccin o adiestramiento,
cuya finalidad sea actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del
trabajador para prevenir riesgos de trabajo, aplicar nuevos mtodos y usar nueva
tecnologa, mejorar las aptitudes del trabajador.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin. La gerencia deber adoptar un
compromiso permanente con la calidad, desarrollar un equipo de altos ejecutivos y
elaborar un plan de accin, con el fin de desarrollar una cultura de mejora continua.



15

Deming propone tambin la aplicacin del Control Estadstico del Proceso con las
siguientes ventajas:

Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible
Los costos son predecibles
La productividad se incrementa
Se simplifican las relaciones con el proveedor
Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios
Se reducen los inventarios al mejorar la calidad

Para evitar errores, es necesario capacitar a todo el personal, aplicar tcnicas sencillas
estadsticas y estudiar los procesos por medio de la participacin de todo el grupo, de
tal forma que todos participen en los cambios; pero lo ms importante es que la
direccin entienda, interprete y haga un uso ptimo de estos conocimientos y que todos
se capaciten dentro de esta filosofa.

2.4 Ishikawa y el Control Estadstico.

Dentro de las aportaciones de este japons encontramos los siguientes elementos
clave; la calidad empieza y termina con la educacin, el primer paso a la calidad es
conocer lo que el cliente requiere, el estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin
no es necesaria, primero la calidad y despus las ganancias a largo plazo.

El Dr. Kaoru Ishikawa es el creador de los Crculos de Calidad, los cuales consisten en
un grupo de cuatro a diez voluntarios en todos los niveles de la organizacin, que
trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se renen con regularidad en horas
y das de trabajo para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo.

Entre los principales beneficios que se obtienen de la operacin de los Crculos de
Calidad, tenemos los siguientes; mejoras en la calidad de los productos y en la
productividad de la empresa, la reduccin de costos, la creacin de conciencia por la
calidad y la productividad, la promocin de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de
trabajo.

Otra de las aportaciones implementadas por el Dr. Ishikawa se conoce como Las 7
Herramientas Estadsticas de Calidad que nos permiten visualizar y tener en cuenta la
variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

1. Hoja de Recoleccin de Datos. Se usan para verificar los defectos de los productos,
las causas de los defectos y la localizacin de los defectos.

2. Histograma. Muestra una vista panormica de cmo se comporta la distribucin de
variacin de los datos tomando como base un sistema de coordenadas.



16

3. Diagrama de Pareto. El principio de Pareto es que un 20% de las fuentes causan el
80% de cualquier problema. Se utiliza para visualizar rpidamente que factores de un
problema, que causas o que valores en una situacin determinada son los ms
importantes, y por ello, cuales de ellos hay que atender en forma prioritaria.

4. Diagrama De Causa Efecto. Tambin es conocido como el Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de Pescado, el cual debe ser conciso y expresarse en pocas palabras. Se
deben anotar los factores principales que se consideren que afectan el comportamiento
de las caractersticas de calidad que se analizan.

5. Diagrama de Dispersin. Se usa para estudiar la posible relacin entre una variable
y otra, tambin sirve para probar posibles relaciones de causa efecto.

6. Estratificacin. Nos permite comprender de manera detallada la estructura de un
grupo de datos, lo cual permitir identificar las causas del problema y llevar a cabo las
acciones correctivas convenientes, examinar la diferencia entre los valores promedios y
la variacin entre diferentes estratos y tomar medidas contra la diferencia que pueda
existir.

7. Grficos de Control. Es un mtodo grafico que ayuda a evaluar si un proceso esta o
no en un estado de control estadstico en base a un lmite de control superior y un lmite
inferior, es decir ver su comportamiento dentro de los lmites de especificacin.



17

CAPITULO

III

ANTECEDENTES DE LAS

NORMAS DE

CALIDAD

Quin no sabe de donde viene, difcilmente sabe a
donde va
Annimo



18

Capitulo III.- ANTECEDENTES DE LAS NORMAS DE CALIDAD

3.1 Origen de las Normas Internacionales.

El INSTITUTO MEXICANO DE NORMAS DE CERTIFICACIN, A.C. (IMNC-1996), en
su Conferencia La Normalizacin en Mxico ISO 9000 NMX-CC seal tres etapas:

1. Antes de la Revolucin Industrial. Esta primera etapa se inicia cuando el hombre
comienza a producir bienes y trata de encontrar los medios para aumentar su eficiencia
y eficacia organizacional y productiva. Establecindose reglas que se transmitan de
padres a hijos.
2. Despus de la Revolucin Industrial. Puede definirse como la sustitucin progresiva
de la fuerza humana y de las herramientas manuales por las mquinas. La
Normalizacin va a promover el empleo de elementos bsicos, comunes e
intercambiables, a fin de disminuir la inmensa variedad de piezas fabricadas en distintos
mbitos y regiones.
3. Despus de la segunda Guerra Mundial. En esta etapa no se puede vender ni
comprar si no se determina qu cantidad se compra y se vende; y esto es imposible si
cada cliente tiene una unidad de medida diferente. La compra-venta de productos tiene
ya un sentido real de necesidad, y por lo tanto de progreso, si se determina qu calidad
se compra y cules son las necesidades de esta calidad, debemos pensar que la
normalizacin y su consecuencia lgica son: el Control de la Calidad.

Los sistemas de normas y los principios de la Calidad Total, forman parte de un proceso
tendiente no slo a proponer esquemas de desarrollo empresarial, sino tambin a
formalizar las estructuras orgnicas de las instituciones pblicas y polticas con la
finalidad de hacerlas ms competitivas y confiables; dando paso al diseo y
establecimiento de los principios y normas de gestin y operacin, que de manera
obligatoria determinan las caractersticas que deben poseer los sistemas
administrativos, y principalmente los procesos que se emplean para generar los bienes
y servicios.

3.2. Panormica de las Normas ISO; Origen y Evolucin.

El Organismo Internacional de Normalizacin, denominado ISO, define a la
normalizacin como el proceso de formular y aplicar reglas con el propsito de realizar
en orden una actividad especfica, para el beneficio y con la obtencin de una economa
de conjunto ptimo teniendo en cuenta las caractersticas funcionales y los requisitos de
seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la tcnica y la
experiencia. Determina no solamente la base para el presente, sino tambin para el
desarrollo futuro y debe mantener su paso acorde con el progreso.



19

La Norma se define como el documento establecido por consenso y aprobado por un
organismo reconocido, que proporciona para uso comn y repetido, reglas directrices o
caractersticas para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un
grado ptimo en un contexto dado. Una norma debe ser un documento que contenga
especificaciones tcnicas, accesibles al pblico, que haya sido elaborada basando su
formulacin con el apoyo y consenso de los sectores claves que intervienen en esta
actividad y que son fabricantes, consumidores, organismos de investigacin cientfica y
tecnolgica y asociaciones profesionales.

Las normas ISO-9000 son normas para sistemas de aseguramiento de la calidad. Su
utilidad radica en que son estndares para proporcionar a un consumidor la confianza
de que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos de calidad
especificados. Para un comprador, el hecho de que el sistema de aseguramiento de la
calidad de una compaa cumpla con las normas ISO-9000, implica que est
adquiriendo un producto cuya elaboracin sigui un proceso que garantiza la calidad
del mismo.

El 14 de octubre de 1946 se reunieron en Londres 25 pases que deseaban establecer
un organismo oficial para definir las normas que hicieran posible el intercambio de
productos, repuestos, equipos y maquinaria. Ellos acordaron fundar la Organizacin
Internacional para la Normalizacin, ISO.

La ISO comenz a funcionar en 1947. La cede acordada fue Ginebra, Suiza. Se
estructuro con base a comits tcnicos (TC=Technical Committee). Su labor inicial
consisti en emitir normas bsicas: Aquellas que tienen impacto sobre muchos
sectores, como las de metal, electricidad, materias primas, etc. La ISO ha publicado
ms de 13 mil normas en sus ms de 50 aos de vida y la integran ms de 150 pases.
Por cada pas solo hay un organismo representante. En el conjunto participan 3
categoras:

Organismo Miembro: con plenos derechos para votar y ser votados en la Asamblea
General.
Miembro Corresponsal: representante de pases que aun no cuentan con un
organismo oficial de normalizacin, y
Miembro Abonado: son representantes de pases pobres que pagan cuotas
reducidas. No participan en las decisiones pero esta vinculacin les facilita
informarse sobre el avance de la Normalizacin.

La ISO agrupa en la actualidad a 150 pases y opera a travs de 215 comits tcnicos.

Las Normas son revisadas cada 5 aos con el objeto de mantener su actualizacin y
vigencia.



20

LOS 20 ELEMENTOS DE LA ISO 9000 versin 1994.
Esta familia de normas esta dirigida a los sistemas administrativos para controlar los
requisitos de la calidad de productos y servicios; establece los requerimientos que una
organizacin debe cumplir para asegurar que sus productos y servicios cumplan con los
requisitos especificados. Con esta norma han sido certificadas ms de 360,000
empresas en el mundo y ha sido todo un xito en la misin de contribuir al proceso
evolutivo de la calidad internacional.

La norma ISO-9000 determina cules son los requisitos que establece un Sistema de
Calidad, sin embargo la extensin del mismo depende de muchos factores como la
complejidad del diseo, la complejidad del proceso de produccin y las caractersticas
del producto y servicio.

Esta norma en su idioma original se titula Quality Management and Quality Assurance
Standards. Su traduccin al espaol es Administracin de la Calidad y Aseguramineto
de la Calidad: Directrices para Seleccin y Uso

La ISO-9000 nos ayuda a preparar nuestros sistemas gerenciales internos de calidad y
a seleccionar el modelo especfico con base en las normas 9001, 9002 y 9003.

Est formada por cuatro partes que se indican a continuacin:

ISO 9000 parte 1. Directrices para Seleccin y USO
ISO 9000 parte 2. Lineamientos Genricos para la Aplicacin de las Normas ISO-
9001, 9002 y 9003.
ISO-9000 parte 3. Lineamientos para la Aplicacin de ISO-9001, para Desarrollo,
Suministro y Mantenimiento de Software.
ISO-9000 parte 4 Lineamientos para la Administracin del Programa de Seguridad
de Funcionamiento.

Esta norma cubre principalmente el establecimiento de las diferencias e interrelaciones
entre los principales conceptos de calidad y proporcionan la gua para la seleccin y
uso de las normas de sistema de calidad que pueden ser empleadas para propsitos de
la calidad. Esta norma consta de 20 principios los cuales se detallan a continuacin:

1. Responsabilidad de la Direccin:
Establecer Objetivos y Poltica de Calidad.
Establecer una estructura organizacional adecuada.
Proporcionar los recursos adecuados para la implantacin del sistema.
Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos.
Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo.



21

2. Sistemas de Calidad:
Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y
servicios.
Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compaa.
Preparar procedimientos que describan las actividades, Qu, Quin, Cundo?
Elaborar instrucciones de trabajo que digan CMO realizar las actividades.
Elaborar registros que demuestren que el sistema est funcionando.
Planear la calidad de los servicios, procesos y productos.

3. Revisin del Contrato:
Definir los requisitos del cliente.
Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos.
Resolver cualquier diferencia que se presente.
Identificar cmo se realizan las modificaciones al contrato.

4. Control del Diseo:
Definir las actividades de Diseo en un Plan de Trabajo con responsables y fechas
compromiso.
Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente).
Revisar el diseo en todas las etapas.
Verificar el diseo contra especificaciones.
Validar el diseo con el cliente (segn su funcionalidad).
Elaborar prototipos, muestras, etc.
Controlar los cambios al diseo.

5. Control de Documentos y Datos:
Establecer claramente los documentos y datos a controlar.
Revisar y aprobar los documentos antes de su emisin.
Prevenir el uso de documentos obsoletos.
Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios.
Controlar los cambios y modificacin de los documentos y datos.

6. Adquisiciones:
Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para
mantener la continuidad del proceso.
Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores).
Contar con proveedores aprobados.



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7. Control de Productos Proporcionados por el Cliente:
Asegurar el control y almacenamiento y reportar dao o prdida de: informacin o
datos del cliente, herramientas de trabajo, materia prima, empaques, etc., los
cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente.

8. Identificacin y Rastreabilidad del Producto:
Establecer los medios para identificar (identificacin nica) el servicio durante todo
el proceso.
Mantener el rastreo de informacin y/o productos, materia prima, etc.

9. Control del Proceso:
Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal,
sistemas, etc.)
Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo.
Ambiente de trabajo adecuado y seguro.
Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software.
Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos procesos.

10. Inspeccin y Prueba:
Inspeccin de los servicios, informacin, productos y materias primas recibidos.
Inspeccin durante el proceso de la prestacin del servicio y/o fabricacin del
producto.
Inspeccin del servicio proporcionado y producto terminado.

11. Control de Equipo de Inspeccin, Medicin y Prueba:
Establecer programas y procedimientos para la calibracin de los equipos
(Software) y/o instrumentos de medicin.
Efectuar las calibraciones a intervalos predeterminados segn programas, para
mantener la precisin y exactitud.
Identificar el estado de calibracin del equipo (cdigos nicos).
Calibrar conforme a estndares nacionales o internacionales para asegurar la
trazabilidad.

12. Estado de Inspeccin y Prueba:
Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es
proporcionado al cliente.
Identificacin del producto o servicio que no cumple los requisitos para su
aplicacin.



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13. Control de Producto no Conforme
Evitar el uso inadecuado o envo de productos no conformes al cliente.
Revisin y disposicin de productos no conformes: Retrabajos, Reparaciones (con
o sin concesin), Reclasificacin, Rechazos o reclamos del cliente y, Desperdicios
o desechos.

14. Accin Correctiva y Preventiva:
Determinar una metodologa para la solucin y deteccin de problemas.
Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el
producto, proceso, sistema y servicio.
Resolver reclamaciones de los clientes.
Confirmar la efectividad de las acciones.
Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua.

15. Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservacin y Entrega:
Prevenir el dao o deterioro del producto (informacin o bases de datos) durante
todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente.
Establecer mtodos de almacenaje, manejo, preservacin, empaque y entrega.
Control de almacenes, inventarios etc.

16. Control de Registros de Calidad:
Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad.
Mantenerlos para demostrar la operacin efectiva del sistema.
Protegerlos contra el deterioro, dao o prdida.
Retenerlos por perodos definidos.
Mantenerlos legibles.
Archivarlos de tal manera que su recuperacin sea rpida.

17. Auditorias de Calidad:
Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor.
Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a travs de programas
definidos.
Aplicacin peridica de las auditorias de acuerdo a la importancia de las
actividades efectuadas por personal independiente al rea auditada.
Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados.
Reportar resultados a la Direccin.

18. Capacitacin:
Identificar las necesidades de capacitacin de todo el personal
Proporcionar la capacitacin requerida, de acuerdo a programas establecidos
Evaluar la efectividad de la capacitacin y cumplimiento de los programas



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19. Servicio:
Definir el mtodo para dar servicio cuando est especificado en el contrato.
Reportar la informacin de servicio para verificar su cumplimiento.

20. Tcnicas Estadsticas:
Identificar las actividades que requieran el uso de la estadstica.
Mantener procedimientos para controlar el uso de las tcnicas estadsticas.
Capacitar al personal que aplica las tcnicas estadsticas.

3.3 Errores Comunes en la Aplicacin de las Normas.

Tanto en Europa como en Norteamrica, Latinoamrica y en el resto del mundo,
algunos Directores Generales no quieren saber nada de ISO 9000. De hecho, rechazan
abiertamente que su empresa sea certificada segn los requerimientos de la norma.
Pero ISO 9000 definitivamente no es una moda ms, est aqu para quedarse. De
hecho, no es una decisin de su empresa, es decisin de los clientes. Es una realidad,
no una opcin.

Para los clientes, ISO 9000 reporta muchos beneficios, sobre todo, que el producto y/o
servicio que reciben se encuentra asegurado; es decir checado y validado por lo que
respecta a su calidad y por el propio proveedor.

Dadas las actuales condiciones de requisitos de los mercados mundiales, la adopcin e
implementacin de un sistema ISO 9000 es una herramienta indispensable para
competir y lograr la plena satisfaccin de los clientes.

ISO es una nueva forma para administrar su empresa. Facilita el manejo del negocio.

Sin embargo han existido abusos importantes en los intentos de lograr la certificacin
ISO 9000. Y la verdad como todo en la vida, se pueden hacer las cosas bien o hacerlas
solamente para salir del paso. Algunas empresas buscan la certificacin como un fin
pero no como un medio, creando as un Sistema de Aseguramiento de Calidad bien
documentado, pero sin considerar los puntos verdaderos que se deben planear y
controlar para que los procesos de trabajo aseguren la calidad de los productos y
servicios. Es decir, no crean un sistema como una herramienta entendida y utilizada por
todo el personal de la empresa, ni como una coleccin de guas tiles para realizar
mejor su trabajo.

Un sistema de calidad por ms completo y exhaustivo que sea, si no establece cmo
hacer mejor el trabajo, es un sistema intil. Inclusive ms que esto, es un sistema
peligroso, porque da la impresin a los directivos de que todo est bajo control, cuando
esto, obviamente no es el caso.



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Tambin existe un riesgo muy fuerte de que el diseo del sistema de calidad sea
demasiado burocrtico, creando muchos documentos que lejos de ayudar, perjudican,
ya que requieren de ms gente para manejar la documentacin, que debera dedicarse
al manejo del producto o servicio. La manera de evitarlo es encontrar consultores que
entiendan los procesos industriales para crear el sistema conjuntamente con los
ingenieros y personal calificado de la empresa.

Cuando el Director General delega casi por completo la tarea de ISO 9000 a la
Gerencia de Calidad, es un sntoma de que hay confusin respecto a la importancia y
alcance de ISO 9000. Sin el involucramiento y el manejo de la Direccin General es casi
imposible avanzar en forma importante. La persona ms indicada para lograr los
cambios que implican ISO 9000 es el Director General, cuya visin dirige los esfuerzos
de la organizacin.

En cuanto al factor tiempo para llevar a cabo la certificacin ISO 9000, el proceso de
disear, crear, implantar y dar el seguimiento de manera eficiente, as como el tiempo
para crear hbitos de trabajo respecto al sistema de calidad, toma tiempo, y hacerlo
bien , toma aproximadamente un ao. No son recomendables proyectos de preparacin
que difieran mucho de este parmetro. Poco tiempo implica disminucin en resultados,
compromiso, involucramiento y fuerza del propio sistema. Ms de un ao genera que el
personal de la empresa pierda inters, el avance se percibe poco y la gente pospone su
participacin porque supuestamente sobra tiempo. Un ao es una meta realista para
una organizacin realmente interesada y comprometida en crear un Sistema de
Aseguramiento de Calidad viable y til.

Por otro lado, en cuanto al factor costo, cualquier proyecto serio que se prepara hacia la
certificacin se paga por si solo, como consecuencia de los efectos de tener un sistema
de calidad bien diseado y bien implantado. Claramente el personal de la empresa,
utilizando el sistema, producir beneficios tangibles dentro del proceso productivo con
reducciones substanciales en costos.

Quizs el costo ms alto sea el de no tener un sistema de calidad y as correr el riesgo
de ver una disminucin en los niveles de ventas por exigencias de sus clientes en
cuanto al ISO 9000, inclusive hasta llegar a perder sus clientes importantes.

3.4 Origen y Objetivos de las Normas Mexicanas.

La Direccin General de Normas fue creada el 1ro. De enero de 1943, como una
dependencia de las entonces Secretara de Economa Nacional. Su creacin obedeci
a la urgente necesidad de normalizar los productos industriales, durante la segunda
guerra mundial. Una situacin anloga ocurri en el mercado interno; los pases
industriales, preocupados por la situacin blica redujeron sus exportaciones a nuestro
pas y el industrial mexicano se adue de un mercado cautivo, circunstancia que le
permiti vender, incluso artculos de nfima calidad.



26

La situacin especial que se suscit en los mercados nacional y exterior, como
consecuencia del conflicto armado de los aos cuarentas, hizo que algunos sectores
industriales del pas tuvieran un rpido crecimiento y una expansin de la demanda, no
slo en el mbito nacional sino internacionalmente.

Como consecuencia de ese conflicto, se exportaron muchos artculos, algunas de las
veces, sin reunir stos los ms elementales requisitos de calidad, los industriales
mexicanos apoyados en una demanda temporal, no tomaron en cuenta que terminado
el conflicto blico se enfrentaran a una competencia mas intensa por parte de otros
pases y que de no estar preparados podran quedar al margen de los mercados a los
que estaban incurriendo.
Sus objetivos bsicos eran establecer contactos con la iniciativa privada, a fin de
unificar los criterios para la elaboracin de especificaciones de productos industriales,
as como el de fijar patrones que garantizan los requisitos exigidos por los sectores de
amplio consumo nacional. De esta situacin surgieron los primeros proyectos de
normas industriales, que se vieron reforzados, desde el punto de vista legal, con la
expedicin de la Ley de Normas Industriales en diciembre de 1945. Esta Ley sent las
bases para el establecimiento de los contactos necesarios con los organismos
internacionales de normalizacin.

Previamente al establecimiento de las Direccin General de Normas haba funcionado
dentro de la misma Secretara una seccin de Normas, que actu como auxiliar de la
Comisin Nacional de Patrones o Tipos de Calidad y Especificaciones Industriales y
Comerciales, donde se formularon los primeros proyectos de normas para productos de
consumo general. La importancia del trabajo por realizar, con miras a obtener la
confianza del consumidor nacional para los productos elaborados en el pas, y a la
conquista o recuperacin del prestigio de los artculos mexicanos aprovechando el
perodo de post-guerra, hizo necesario que esta funcin se encomendara a una
organizacin con ms amplias atribuciones, posibilidades y responsabilidad.

Por otra parte exista desde 1857 la Direccin General de Pesas y Medidas,
dependencia que se encargaba de reglamentar y propagar el sistema mtrico decimal,
que Mxico adopt por decreto ese mismo ao. Este sistema de unidades de medida
no solamente signific una innovacin de carcter cientfico, sino que vino a satisfacer
una exigencia y un anhelo del pueblo que padeca la anarqua en el uso de las
unidades de medida que resultaban anacrnicas, arbitrarias y flexibles, que se
prestaban al abuso y fraude.

Cabe sealar que nuestro pas fue el primero en el continente americano, y el cuarto en
el orden internacional, que adopt el sistema mtrico decimal.



27

Las vicisitudes econmicas, polticas y militares que en el siglo pasado confrontaba el
pas, retrasaron la implantacin de este sistema; sin embargo, se trabajo tesoneramente
y se fueron creando dependencias que coadyuvaran a regular el sistema de medidas en
el pas tales como oficialas verificadoras, oficinas de gobierno organismos auxiliares de
medicin que aos ms tarde se concentraron en la Direccin General de Pesas y
Medidas

Al crearse la Direccin General de Normas, agrupo en su seno a la Direccin de Pesas
y Medidas, Oficialas y dems departamentos auxiliares en las funciones de medicin,
control y asistencia en instrumentos de medicin y calibracin. Por consiguiente este
departamento se encarg de estudiar, discutir, formular y aprobar las normas que rigen
la calidad, el funcionamiento y el lenguaje tcnico industrial a que debern ajustarse los
productos industriales. Sus actividades a partir de entonces requirieron de trabajos de
investigacin cientfica, econmica y social y de las relaciones continuas con
productores y consumidores, para mantener su accin acorde con la realidad de ambos
sectores. En igual forma se coordinaron con organismos nacionales e internacionales
dedicados al estudio de problemas relativos a normalizacin y metrologa.

La primera tarea que tuvo la DGN fue superar el obstculo del desconocimiento del
significado de la normalizacin como instrumento de desarrollo industrial. La ignorancia
acerca de la normalizacin, los efectos de la segunda guerra mundial y un desmedido
afn de lucro de aquellos industriales que hacia nula cualquier defensa del consumidor,
obstaculiz el desarrollo de normas y estndares para el control de la calidad en los
productos y no fue sino hasta el 15 de junio de 1943 que se aprob la primera norma
oficial, relativa al cido sulfrico y das mas tarde a la de la sosa custica.

Factor importante de la normalizacin en nuestro pas recae en el objetivo que estas
tuvieron para su creacin, dando una herramienta a las empresas e industrias para
competir a nivel nacional e internacional, excelencia, calidad y productividad en los
productos y servicios, son los objetivos fundamentales que persiguen las normas
mexicanas para poder solventar la produccin nacional en la creciente aplicacin de un
mercado comercial internacional.

La Secretara de Economa, en coordinacin con la Secretara de Relaciones Exteriores
y en los trminos de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, representara
al pas en todos los eventos o asuntos relacionados con la metrologa y normalizacin a
nivel internacional, sin que en perjuicio de dicha representacin y conforme a sus
atribuciones participen otras dependencias interesadas en razn de su competencia, en
coordinacin con la propia Secretara. Tambin podrn participar, previa invitacin de la
Secretara, representantes de organismos pblicos y privados.



28

SECRETARIA DE ECONOMIA

SUBSECRETARIA DE NORMATIVIDAD, INVERSIN EXTRANJERA Y PRCTICAS
COMERCIALES INTERNACIONALES

DIRECCIN GENERAL DE NORMAS

_______________________________________________________________

CEM CMCAC (CODEX) CMISO CMCOPANT

La Direccin de Normalizacin Internacional, brinda atencin a diversos organismos
internacionales, a travs de cuatro comits mexicanos especializados. El procedimiento
para la atencin a organismos internacionales se encuentra descrito en los
Lineamentos para la Organizacin de los Comits Mexicanos para la atencin a
Organismos Internacionales de Normalizacin, creados en 1999, por la Direccin
General de Normas.

Estos lineamientos tienen por objeto establecer las reglas generales a las que debern
sujetarse la creacin, funcionamiento y disolucin de los comits, subcomits y grupos
de trabajo necesarios para la atencin y seguimiento de los trabajos de normalizacin
de los organismos internacionales y regionales de normalizacin en los que participe
Mxico.

Todas las actividades de normalizacin deben buscar, en la medida de lo posible, la
participacin equitativa entre personal tcnico, entidades del sector pblico, del sector
federal, organismos de normalizacin nacional, cmaras, productores, distribuidores,
comerciantes, prestadores de servicio, consumidores, escuelas de educacin superior y
en su caso algunos institutos. En general, cualquier sector de la sociedad puede
participar en la normatividad sin riesgo de ser excluido.

El Comit Electrotcnico Mexicano (CEM) es un grupo auxiliar de la Direccin General
de Normas para dar respuesta a la documentacin tcnica que se recibe de la Comisin
Electrotcnica Internacional (IEC).

El CEM fue creado por acuerdo del Director General de Normas de la entonces
Secretara de Patrimonio y Fomento Industrial de fecha 6 de febrero de 1981, de
conformidad con lo establecido por el Artculo 36 de la entonces Ley General de
Normas de Pesas y Medidas.



29

Debido al reingreso de nuestro pas al seno de la IEC y para dar cumplimiento al
Artculo 4 de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin, publicada en el Diario
Oficial de la Federacin del da 1ro. De Julio de 1992, se reestructur el Comit
Electrotcnico Mexicano en reunin celebrada el 16 de Mayo de 1994 en la Direccin
General de Normas de la Subsecretara de Normatividad y Servicios a la Industria y el
Comercio Exterior de la Secretara de Economa.

En este contexto, el CEM busca principalmente:

Coordinar la participacin de Mxico en los trabajos y en todos aquellos asuntos de
normalizacin relacionados con los campos de la ingeniera elctrica, electrnica y de
comunicaciones elctricas.

Promover la cooperacin internacional en todos los aspectos relacionados con la
normalizacin integral en los campos antes citados, difundir y promover en el pas los
trabajos y las normas de la propia IEC, en el mbito internacional, el proceso de
normalizacin voluntaria es esencialmente operado y coordinado por 3 organismos: la
Comisin Electrotcnica Internacional (IEC), que cubre el campo de la Ingeniera
Elctrica y Electrotcnica; la Unin Internacional de Telecomunicaciones (ITU) que
abarca el sector de normalizacin en telecomunicaciones y radio comunicaciones; y
finalmente la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), que abarca los
trabajos de los otros sectores tecnolgicos.

Es de destacarse el hecho de que la normalizacin internacional se inici en el campo
electrotcnico, a travs de la IEC, que fue fundada desde 1906. De acuerdo a las
actividades de dicho organismo internacional, el CEM representa la opinin de nuestro
pas en las normas que se refieren a electrotcnica, desde el rea de potencia elctrica
hasta las reas de electrnica, comunicaciones, conversin de la energa nuclear y
transformacin de la energa solar en energa elctrica. Con ese objeto, el 20 de febrero
de 1996 fue reconstituido el CEM, en una reunin de los Coordinadores que lo integran,
iniciando la estructura que tiene actualmente.

Ante la necesidad de crear un comit para dar atencin a los trabajos de la comisin del
Codex Alimentarius (CAC), en el ao de 1983 fue creado el Comit Mexicano para la
Atencin de la CAC.

La Direccin General de Normas (DGN) de la Secretara de Economa , como punto de
contacto oficial de nuestro pas frente a dicho organismo internacional, es la entidad
gubernamental que enva a la Comisin del Codex Alimentarius y a sus rganos
auxiliares las observaciones, recomendaciones y peticiones del gobierno de Mxico.
Asimismo, realiza la gestin y el acreditacin para las delegaciones mexicanas que
participarn a las diferentes reuniones internacionales, a travs de la Secretara de
Relaciones Exteriores.



30

Existen diferentes Subcomits. Que se encargan de estudiar los documentos que
emanan de la Comisin de Codex Alimentarius, o de sus diferentes Comits Mundiales,
de acuerdo a su rea de competencia, as como tambin las Normas Codex ya
publicadas, para definir su posible aceptacin por parte de nuestro pas en cualquiera
de las modalidades que establece el Manual de Procedimientos que regula a dicho
organismo internacional.

Posteriormente, se realiza una junta de trabajo por parte del Subcomit, con los
interesados de todos los sectores que deseen participar, para obtener consenso de
opiniones y fijar a si la posicin del Gobierno Mxico a dicho documento. Una vez que
el Coordinador respectivo proporciona dicha posicin a la DGN, la Direccin de Asuntos
Internacionales tramita el envo de las observaciones del gobierno de Mxico al
organismo internacional.

En la actualidad el Comit Mexicano consta de 23 subcomits. Debido a lo anterior, y
dado el inters mostrado por los diferentes sectores industriales en nuestro pas, el 7 de
febrero de 1992, se constituye el Comit Mexicano para la Atencin de la Organizacin
Internacional de Normalizacin (CMISO), que es el rgano auxiliar de la DGN para dar
respuesta a los trabajos emanados de la ISO, conformado por un grupo de expertos
tcnicos de todos los sectores, que permite la confluencia de las opiniones de todas las
ramas industriales del pas.

El Comit Mexicano para la Atencin de la ISO inicia en 1992 con 12 subcomits. A la
fecha la estructura del CMISO incluye una presidencia (Direccin General de Normas),
una Secretara Ejecutiva (Direccin de Asuntos Internacionales) y 46 Subcomits del
CMISO, en los cuales participan tcnicos especialistas de diferentes sectores. Estos
Subcomits atienden a la fecha a 85 Comits Tcnicos de la ISO (de los 216 comits
tcnicos de esta organizacin).

Cabe resaltar que a travs de este Comit Mexicano se da atencin, como miembros
participantes, a los trabajos desarrollados por la ISO en relacin con las normas
internacionales sobre Sistemas de Calidad (serie ISO 9000), as como a las normas
internacionales sobre administracin ambiental (serie ISO 14000), entre otros.

El Comit en pleno se rene cada segundo viernes de mes, en las instalaciones de la
Direccin General de Normas (DGN), durante las cuales se dan a conocer los avances
sobre los trabajos que se desarrollan en la ISO.

El Comit Mexicano para la atencin de la COPANT es un rgano auxiliar de la
Direccin General de Normas de la Secretara de Economa para dar respuesta a la
documentacin enviada por la Comisin Panamericana de Normas Tcnicas
(COPANT), fue creado el da 13 de mayo de 1998 por acuerdo de la DGN.



31

3. 5. Equivalencias de las Normas Mexicanas con las Normas ISO.

La Familia de Normas Internacionales ISO est dirigida a los sistemas administrativos
para controlar los requisitos de la calidad de productos/servicios; establece los
requerimientos que una organizacin debe cumplir para asegurar que sus
productos/servicios cumplan con los requisitos especificados. En Mxico contamos con
sus equivalentes que son las normas Mexicanas para el control de la calidad NMX-CC.

Lo que usualmente se conoce como ISO 9000 no es una sola norma, sino un conjunto
de ellas, de aplicacin y uso general, y est conformado por las siguientes normas:

ISO-8402 = NMX-CC-001:1995
Esta norma en su idioma original se titula: Quality Management and Quality Assurance
Vocabulary. La traduccin al espaol del ttulo, usada en la norma NMX-CC-001, es
Administracin de la Calidad y Aseguramiento de la Calida, Vocabulario. Este es un
documento de 22 pginas y es la Norma Internacional que define los trminos usados
en todas las normas de la serie ISO-9000, con el fin de que haya comprensin en las
comunicaciones internacionales. Tambin aclaran que la palabra calidad no se usa para
definir o expresar excelencia en trminos comparativos, ni para evaluaciones
cuantitativas en donde se busquen grados o niveles de calidad.

ISO-9000 = NMX-CC-002:1995
Esta norma en su idioma original se titula Quality Management and Quality Assurance
Standards. Su traduccin al espaol usada en la norma NMX-CC-002 es
Administracin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad: Directrices para Seleccin
y Uso. La ISO-9000 nos ayuda a preparar nuestros sistemas gerenciales internos de
calidad y a seleccionar el modelo especfico con base en la 9001, 9002 y 9003.

Esta formada por cuatro partes que se indican a continuacin:
ISO-9000 parte 1 Directrices para seleccin y Uso.
ISO-9000 parte 2 Lineamientos Genricos para la Aplicacin de las Normas
ISO-9001, 9002 y 9003.
ISO-9000 parte 3 Lineamientos para la aplicacin de ISO-9001, para el
Desarrollo, Suministro y Mantenimiento de Software.
ISO-9000 parte 4. Lineamientos para la Administracin del Programa de
Seguridad de Funcionamiento.

Esta norma cubre principalmente los siguientes objetivos: Establecer claramente las
diferencias e interrelaciones entre los principales conceptos de calidad. Y proporcionar
la gua para la seleccin y uso de las normas de sistemas de la calidad que pueden ser
empleadas para propsitos de la administracin interna de calidad (ISO-9004/NMX-CC-
006) y para propsitos externos de aseguramiento de calidad (ISO-9001/NMX-CC-003,
ISO-9002/NMX-CC-004 e ISO-9003/NMX-CC-005)



32

ISO-9001 = NMX-CC-003:1995.
Esta norma en su idioma original se titula: Quality Systems-Model for Quality
Assurence in Desing, Development, Production, Installation and Servicing, su
traduccin al espaol empleada en la norma NMX-CC-003 se titula Sistemas de
Calidad Modelo para el Aseguramiento de la Calidad Aplicable al Proyecto /Diseo, la
Fabricacin, la Instalacin y el Servicio. Los requisitos establecidos en esta norma
tienen el objeto de evitar productos no conformes en todas sus etapas, desde el
proyecto/diseo hasta el final de la vida til del producto, incluyendo los servicios al
cliente; en el caso de productos no conformes se busca deteccin, identificacin y
segregacin, as como la implantacin de acciones correctivas de manera oportuna.

La labor del experto o responsable de la implantacin de un sistema de calidad estriba
en interpretar estas recomendaciones, traducirlas a un lenguaje comn de trabajo y
definir la manea en que se aplicar.

ISO9002 = NMX-CC-004: 1995.
Esta norma en su idioma original se titula Quality Systems- Model for Quality
Assurance in Production, Installation and Servicing. Su traduccin empleada en la
norma NMX-CC-004 es Sistema de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de Calidad
en Produccin, Instalacin y Servicio. Esta Norma establece los requisitos que debe
satisfacer un sistema de calidad desde el punto de vista contractual, en una empresa
que tiene la responsabilidad de la fabricacin e instalacin de los productos, pero que
no disea.

ISO-9003 = NMX-CC-005:1995.
Esta norma en su idioma original se titula:Quality Systems-Model for Quality Assurence
in Final Inpection and Test. Su traduccin al espaol empleada en esta norma es:
Sistema de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Inspeccin y
Pruebas Finales. Esta norma establece los requisitos mnimo que debe cumplir el
sistema de aseguramiento de calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de
inspeccionar y efectuar las pruebas de aceptacin correspondientes al producto, pero
no disea ni produce.

Los requisitos establecidos tienen el objeto de evitar desviaciones en las etapas de
inspeccin y pruebas finales; en el caso de productos no conformes se busca su
deteccin, identificacin y segregacin.

ISO-9004 = NMX-CC-006.
Es la columna vertebral del sistema y el Men de requerimientos contra los cuales
puede revisarse la ISO-9004. Esta norma en su idioma original se titula: Quality
Management and Quality System Elements. Su traduccin al espaol empleada en la
norma NMX-CC-006 es: Administracin de la Calidad y Elementos del Sistema de
Calidad.



33
La ISO-9004 es la declaracin mas exhaustiva de lo que la norma constituye. Hasta se
podra decir que es sistema de calidad bsico conformado segn la ISO-9004, podra
ajustarse para que cubriera la 9001, 9002 o la 9003.

EQUIVALENCIA DE LAS NORMAS ISO 9000 Y LAS NORMAS MEXICANAS
NMX-CC
NORMA ISO
9000

NORMA
MEXICANA
NMX-CC

CONCEPTO
ISO 8402

NMX-CC-001 Administracin de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad - vocabulario.
ISO 9000 NMX-CC-002 Normas para la Administracin de la Calidad
y el Aseguramiento de la calidad. Parte 1:
Directrices para seleccin y uso.

ISO 9001 NMX-CC-003 Sistemas de Calidad - Modelo para el
aseguramiento de la calidad aplicable al
Diseo, Desarrollo, Produccin, Instalacin y
Servicio.

aseguramiento de la calidad aplicable a la
Produccin, instalacin y Servicio.

aseguramiento de la calidad aplicable a la
inspeccin y pruebas finales.

ISO 9004-1 NMX-CC-006 Administracin de la Calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte 1: Directrices
generales.

ISO 9004-2 NMX-CC-006/2 Administracin de la Calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte 2: Directrices para
servicios.

ISO 9004-4 NMX-CC-006/4 Administracin de la Calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte 2: Directrices para
Mejoramiento de la Calidad.

ISO 10011-1

NMX-CC-007/1 Directrices para Auditar Sistemas de
Calidad. Parte 1: Auditorias de Calidad.



34
EQUIVALENCIA DE LAS NORMAS ISO 9000 Y LAS NORMAS MEXICANAS
NMX-CC
NORMA ISO
9000

NORMA
MEXICANA
NMX-CC

CONCEPTO
ISO 10011-3 NMX-CC-007/2 Directrices para Auditar Sistemas de
Calidad. Parte 2:
ISO 10011-2

NMX-CC-008 Calificacin y certificacin de auditores.
NMX-CC-009 Criterios generales para los organismos de
certificacin de sistemas de calidad.

certificacin de productos.

certificacin de personal.

NMX-CC-012 Criterios generales referentes a la
declaracin de conformidad de los
proveedores.

NMX-CC-013 Criterios generales para la operacin de los
laboratorios de pruebas.

NMX-CC-014 Criterios generales para la evaluacin de los
laboratorios de pruebas.

NMX-CC-015 Criterios generales relativos a los
organismos de acreditamiento de
laboratorios.

NMX-CC-016 Criterios generales relativos a las unidades
de verificacin entidades de inspeccin.

ISO 10013

NMX-CC-018 Guas para el desarrollo del Manual de
Calidad
ISO 10012/1 NMX-CC-017/1

Requerimientos de Aseguramiento de
Calidad para Equipos de Medicin.



35

CAPITULO

IV

COMO ENCARAR LA

NORMA

ISO 9000:2000

No hay modo mas noble de vencer, que morir
luchando
Annimo



36

Capitulo IV.- COMO ENCARAR LA NORMA ISO 9000:2000.

4.1 Los Ocho Principios de la Norma ISO 9000:2000.

Los ocho principios fundamentales de la gestin de la calidad son los pilares de las
normas ISO, gracias a los cuales se ha seguido un patrn en la implantacin de las
normas.

1. Organizacin enfocada al cliente.
Es un hecho constatado que las organizaciones dependen de sus clientes internos
como de los externos y por lo tanto es importante que satisfagan los requisitos de los
clientes y se esfuercen para exceder las expectativas de los clientes. El enfoque hacia
el cliente debe asegurar que los requisitos del cliente son determinados y cumplidos
para lograr su satisfaccin, tomando en cuenta el ciclo cliente-propone-revisa-comunica.

Es importante mantener una adecuada relacin con el cliente, entendiendo sus
requisitos especificados y no especificados; as como los legales y reglamentarios.
Existen muchos casos en los que una inadecuada comprensin de los requisitos del
cliente lleva a una entrega de producto que no cumple con los requisitos que el cliente
estipula y provoca su insatisfaccin, la mejor manera de identificar los requisitos es por
escrito, ya sea por un pedido, un contrato o algn otro medio.

Antes de establecer una relacin comercial se debe efectuar un anlisis de los
diferentes factores que puedan efectuar ms adelante la relacin cliente proveedor,
como son los mecanismos para resolver diferencias, la capacidad para cumplir con los
requisitos y la definicin de requisitos

Una adecuada comunicacin con los clientes favorece que stos cuenten con
informacin del producto, y que se establezcan mecanismos para dar respuesta a sus
preguntas y dudas. Asimismo es conveniente desarrollar un proceso que permita captar
y analizar la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas, con el propsito de
que stas sean atendidas y sirvan a la organizacin para mejorar.

Los bienes proporcionados por el cliente deben estar sujetos a una revisin previa para
comprobar que son adecuados para el propsito definido, en caso de no serlo se debe
informar al cliente, ya que el hecho de que sea de su propiedad, no exime a la
organizacin que proporciona el producto final de algn problema derivado de la
utilizacin de ese bien. Es obligacin de la organizacin informar al cliente en caso de
que se considere que el bien no cumple con los requisitos.



37

Los procesos de control y verificacin de bienes del cliente se ven condicionados por la
Identificacin de las caractersticas de los bienes que proporciona el cliente, recibir e
identificar los bienes proporcionados por el cliente, verificar y registrar el cumplimiento
de los requisitos acordados para que en caso de que los bienes cumplan los requisitos
se incorporen a la ejecucin del producto, registrar los requisitos no cumplidos, notificar
al cliente de la no conformidad y si es posible corregir el problema para poder regresar
el bien al cliente.

2. Liderazgo.
Los lderes son los responsables de crear un entorno que propicie que la organizacin
proporcione productos de calidad y, a su vez, deben contribuir al crecimiento y
mejoramiento de la organizacin. Este liderazgo debe ser participativo para poder
establecer una cadena de liderazgo en la que participen personas en todos los niveles
de la organizacin.

La participacin de la alta direccin es uno de los factores ms importantes en el
desarrollo del sistema de calidad, dentro del sistema de calidad debe ser claro el
compromiso de la direccin. Las actividades especficas de la direccin tienen que ver
con el desarrollo de la poltica y los objetivos de calidad, la planeacin y la revisin del
sistema, as como proporcionar los recursos necesarios.

La poltica de calidad debe ser el resultado de un anlisis de los planes de nuestros
clientes, analizando el valor agregado que podemos ofrecer a su cadena productiva y
basndose en sus requisitos. La poltica se expresa en trminos que facilite relacionarla
con los objetivos de calidad, de tal manera que se pueda medir y que constituya una
herramienta para la mejora.

Los objetivos especficos se desarrollan de tal manera que estn conectados
directamente con la poltica de calidad. La definicin de objetivos de calidad debe estar
acompaada de un sistema que permita medirlos.

La mejor manera de medir los objetivos de calidad es a travs de la creacin de un
sistema de indicadores, que vayan construyendo desde los niveles operativos, hasta
tener un nivel concentrado que sirva a la alta direccin para la toma de decisiones. Es
aconsejable que el sistema de medicin se inicie con indicadores sencillos, pero a
medida que se vaya madurando los indicadores sencillos se deben adaptar y hacer ms
profundos.

La estructura organizacional es un elemento importante dentro del sistema de calidad.
Las diferentes funciones dentro de la organizacin deben definirse, as como su
responsabilidad, autoridad e interrelaciones. Esta estructura debe ser claramente
comunicada a todos los miembros de la organizacin que necesiten conocerla.



38

No importa si la estructura es rgida o flexible, simplemente es necesario que cada
persona conozca cul es su papel, y de que manera se encuentra relacionada con los
miembros de la organizacin, lo cual facilita la efectiva administracin de la calidad.
Dentro de un proceso de auditoria, comnmente, se solicita un organigrama o cualquier
otra evidencia documental, que describa cmo funciona la organizacin, as como una
descripcin de puestos.

La alta direccin debe designar a los representantes de la direccin que son
responsables de asegurar que el sistema es planteado y mantenido de acuerdo al
tamao e inters de la organizacin, dentro de sus responsabilidades principales se
encuentran las de servir de punto de enlace entre el personal y la alta direccin,
asegurar que los procesos del sistema de calidad sean establecidos y mantenidos,
informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema y las acciones requeridas y
promover el compromiso de la organizacin para cumplir con los requisitos del cliente.

La revisin de la direccin es una herramienta que permite a la direccin contar con los
elementos para visualizar el funcionamiento del sistema de calidad y tomar decisiones
que permitan su mejora. Como resultado de la revisin del sistema, se establecen
acciones que permiten mejorar el sistema de calidad y sus procesos, mejorar el
producto y la asignacin de recursos para lograrlas. Dada su importancia, es necesario
establecer el periodo en el que se llevar a cabo.

3. Participacin del personal.
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin. El reto se vuelve maysculo en aquellas empresas donde el sistema no
se ha cimentado en la participacin del personal.

Repetir de "memoria" la poltica de calidad, asistir a la capacitacin por obligacin,
contestar las auditorias escondiendo todo lo que pueda ser cuestionado, entre otras
prcticas, no habla necesariamente de participacin.

Participacin a todos los niveles, compromiso de todos, lograr esto requiere primero de
una revisin muy seria y autocrtica de cules son los paradigmas sobre los que se
trabaja con respecto a las personas de la empresa, existen caractersticas que ayudan
a una organizacin como el que el personal, en todo los niveles, se comprometa a ser
preactivo y a trabajar en equipo, compartir conocimiento y experiencia con sus
compaeros de trabajo, asumir y acepta las responsabilidad que se les delega,
proponer acciones de mejora para el bien de la organizacin, participar activamente en
el logro de las metas y objetivos de la organizacin. Provisin de recursos que la
organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar
y mantener el sistema de gestin de calidad y mejorar continuamente su eficiencia y
aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.



39

El personal que realice trabajos que afectan a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educacin, informacin y experiencia apropiadas, as como
tomar en cuenta el determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la calidad del producto, proporcionar entrenamiento o tomar
otras acciones para satisfacer dichas necesidades, evaluar la eficiencia de las acciones
tomadas, asegurarse de que su personal es conciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad y
mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y
experiencia.

La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria
para lograr la conformidad con los requisitos del producto, determinar y gestionar el
ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del
producto

4. Enfoque basado en procesos.
En esta norma se promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora le eficacia de un sistema de gestin de calidad, para
aumentar la satisfaccin de un cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso para que una organizacin
funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades
relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interaccin de estos procesos, as como su gestin, puede denominarse
como enfoque basado en procesos, trabajar la documentacin del sistema con una
visin de procesos permite darle un sentido integral a lo escrito

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as
como sobre su combinacin e interrelacin.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de calidad,
enfatiza la importancia de la compresin y el cumplimiento de los requisitos, la
necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor, la obtencin de
resultados del desempeo y eficacia del proceso, y la mejora de los procesos con base
en mediciones objetivas.



40

El modelo de gestin de calidad basado en procesos ilustra los vnculos entre los
procesos presentados. Aqu el cliente juega un papel significativo para definir los
requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente
requiere la evaluacin de la informacin relativa a la operacin de cliente acerca de s la
organizacin ha cumplido sus requisitos.

La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de
gestin de calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional.

Para conseguir esto la organizacin debe:
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su
aplicacin a travs de la organizacin
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operacin como el control de estos procesos sean eficaces,
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar
le operacin y el seguimiento de estos
Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos, e
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.

La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta
Norma internacional, cuando la organizacin opta por contratar externamente cualquier
proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin
debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos
contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestin de la
calidad

5. Enfoque de sistema para la gestin.
La organizacin es un conjunto de procesos que se relacionan como un sistema
constituido por actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un
solo proceso, con el objetivo fundamental de la mejora continua de la organizacin y la
satisfaccin del cliente basndose en los requisitos generales, el manual de la calidad y
la planificacin.

Debido a que se consideran requisitos generales, los aspectos aqu sealados, se
reflejan a lo largo de los elementos del sistema, teniendo repercusiones principalmente
para la determinacin de objetivos, para la planificacin de los procesos y para su
medicin, seguimiento, anlisis y mejora.



41

Los criterios de la norma no pueden verse como elementos aislados, sino que forman
una red de interacciones que por si mismas tambin constituyen un proceso que
podemos denominar proceso del sistema de gestin de calidad, lo que implica que en
cualquier organizacin existen varios procesos que se renen y actan para crear
resultados.

Cuando se empieza un sistema de calidad, es importante hacer un ejercicio de
planeacin para determinar como puede ser la estructura del sistema de calidad. Una
de las crticas que ha recibido la familia ISO 9000, es que genera una enorme cantidad
de documentos. En ningn lugar de la norma se ha requerido tener un sistema
documental muy grande, y en la versin actual menos que nunca. Uno de los
principales retos de las organizaciones es mantener el sistema sencillo, los sistemas
complicados generan burocracia y son lentos e inflexibles.

El personal debe percibir que algn nuevo requerimiento tiene un propsito bien
definido para mejorar la calidad del producto, de otra manera se percibir como algo
burocrtico y esto es muy peligroso. Sin embargo, es importante diferenciar. Entre lo
sencillo y lo simplista, puesto que esto ltimo tambin pudiera afectar nuestras metas.

El establecimiento de un sistema de gestin de la calidad integra la estructura
organizacional, los procesos, la documentacin y los recursos necesarios para asegurar
que los productos estn de acuerdo a los requisitos especificados y en un sentido ms
amplio para alcanzar beneficios para todas las partes interesadas que incluyen a los
clientes, accionistas, empleados, proveedores y a la sociedad. La documentacin debe
servir como un medio, y no como el fin ltimo de la calidad ni de la norma ISO 9000.

La documentacin requerida en la norma se divide en dos partes: los procedimientos
documentados requeridos y la documentacin necesaria para asegurar la efectiva
operacin y control de los procesos.

Desde la perspectiva de la norma, es necesario documentar seis procedimientos que
representan el sistema de calidad. No hay que confundir con esto que sea la nica
documentacin requerida. El primer deseo podra ser documentar slo estos
procedimientos, pero esto depende entre otros factores del grado de madurez de la
organizacin. A mayor madurez de los conceptos de calidad, se podran ir eliminando
procedimientos. Sera muy difcil para una empresa que inicia en el sistema de calidad,
no tener procedimientos para ciertos criterios de la norma, dada la dificultad que tendra
para comunicarlos e implantarlos

El Manual de Calidad en cualquier empresa u organizacin, tiene que haber sido
elaborado para cumplir con un objetivo triple: dentro de la organizacin, como
documento rector, porque describe de forma general las polticas y los objetivos de la
empresa, adems de las responsabilidades de los integrantes, para cumplir con esas
polticas y objetivos trazados, es el mejor mtodo para mostrar a clientes actuales y



42

potenciales, la organizacin, sus compromisos con la calidad y la manera de operar de
la empresa, con toda la transparencia que el caso amerita, y as reforzar su confianza y
mejorar las relaciones, es el documento bsico de referencia para que cualquier
organismo certificador acreditado realice las auditorias de tercera parte.

De acuerdo a lo anterior, para la preparacin del Manual de Calidad, ste puede ser
diseado en un formato con 4 captulos y 18 secciones principales, para cumplir con
los requerimientos de la Norma de Calidad ISO 9002 y utilizando los componentes del
Ciclo de Mejora Contina PECA (Planear-Ejecutar-Comprobar-Actuar).

Contar con manuales de procedimientos estandarizados y congruentes, no solo
representa una manera ordenada de recopilar el material de trabajo, sino que la
uniformidad de los procedimientos y los instructivos les proporciona una cualidad
singular, una calidad propia que los hace prcticos, esto es, tiles a los usuarios
que a su vez redunda en la estandarizacin de las actividades y los procesos.

Elaborar un manual de procedimientos, como cualquier otro componente de un sistema
(de calidad o simplemente de administracin), requiere de una adecuada planeacin.
Es muy conveniente entonces, preparar primeramente el Manual de Calidad (que bien
puede llamrsele Manual de Polticas o Manual de Organizacin), en el que se describa
los objetivos fijados por la compaa, se establezcan las polticas dictadas por la
Direccin General y se plasmen las responsabilidades asignadas al personal directivo y
ejecutivo, con capacidad de decisin.

El manual de procedimientos describe las actividades necesarias para operar el
sistema. Define el mtodo para realizar la actividad especifica (cundo, dnde, quin y
qu), incluyendo los materiales, equipo y documentos que deben ser utilizados, los
procedimientos indican, adems de los anterior su propsito y alcance.

Es importante llevar a cabo un anlisis del tamao requerido de documentos y, por
supuesto, cules de ellos deben ser controlados de acuerdo a las necesidades de la
organizacin, la complejidad de los procesos y la capacitacin que tenga el personal.

Despus habra que determinar cules de estos documentos vamos a controlar y el
mecanismo adecuado para lograrlo. La norma se ha hecho muy flexible en este aspecto
y es responsabilidad absoluta de la organizacin la determinacin del tamao de
documentacin requerida, as como su adecuado control.

Un registro es una clase especial de documento, es importante registrar lo que ha
sucedido durante la ejecucin de los procesos del sistema de calidad y para eso se
utilizan los registros contando como herramienta con el proceso de control de registros
de calidad.



43

Registros requeridos por la norma ISO 9000:2000

Revisin por la direccin

Identificacin y trazabilidad

Educacin, formacin, habilidades y
experiencia.

Propiedad del cliente no apropiada para
el uso imprevisto.

Evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resultante
cumplen los requisitos.

Estndares utilizados para la calibracin
o verificacin de equipos de medicin,
donde no existan estndares de
medicin nacional e internacional.

Resultados de la revisin de los
requisitos relacionados con el producto
y acciones subsecuentes.

Validez de los resultados previos
cuando se encuentra que el equipo de
medicin no cumple con los requisitos.

Elementos de entrada para el diseo y
desarrollo.

Resultados de calibracin y verificacin
de los equipos de medicin.

Resultados de la revisin del diseo y
desarrollo y acciones necesarias.

Resultados de las auditorias internas.

Resultados de la verificacin del diseo
y desarrollo y acciones necesarias.

Evidencia de la conformidad del
producto con el criterio de aceptacin e
indicacin del responsable que autoriza
la liberacin de los productos.

Resultados de la validacin del diseo y
desarrollo y acciones necesarias.

Naturaleza de las no conformidades y
acciones tomadas, incluyendo las
concesiones que se hayan obtenido.

Control de los cambios del diseo y
desarrollo.

Resultado de las acciones correctivas.

Resultado de la evaluacin de
proveedores y acciones subsecuentes.

Resultado de las acciones preventivas.

Validacin de procesos.



44

6. Mejora continua.
La mejora continua es lo que permite a la empresa sobrevivir en el mercado; se tiene
que dar comparando el desempeo de la propia organizacin a travs del tiempo y
luego compararse con los competidores, la mejora continua es el instrumento que
permite evolucionar hacia ms altos niveles de calidad y desarrollar una cultura dentro
de la organizacin; y los principales mecanismos para lograrlo son las acciones
correctivas, las acciones preventivas y los proyectos de mejora.

La medicin es una de las principales bases de un sistema de calidad debido a que lo
que no se puede medir no se puede mejorar, es importante resaltar que la medicin es
aplicable a todo tipo de organizaciones, porque podra pensarse que es utilizada
nicamente en cuestiones relacionadas con productos manufacturados en una fbrica.
Sin embargo, la medicin puede y debe ser utilizada en todos los casos; su importancia
est en que de la medicin se obtienen los datos, que despus de su anlisis son la
base para detectar acciones de mejora.

Las acciones de medicin y seguimiento se planean con el propsito de asegurarse de
que sean llevadas a cabo adecuadamente, analizando cmo se efectuar, cuando se
va a hacer y cules seran los registros necesarios para dejar evidencia y obtener
informacin para la mejora. Despus del diseo de la manera de efectuar la medicin,
se debe decidir cules tcnicas estadsticas son aplicables especficamente al propsito
definido.

Este es un requisito que se incluye por primera vez en esta norma, y es un gran avance
que no haba sido considerado; ya que medir la satisfaccin del cliente es una de las
mejores maneras para retroalimentar al sistema de calidad.

Uno de los mtodos ms comunes de medir la satisfaccin del cliente es desarrollar una
encuesta o cuestionario; las preguntas deberan enfocarse adecuadamente teniendo
cuidado de no inducir las respuestas y buscando el mecanismo que nos permita
obtener informacin confiable. Otras fuentes de informacin que pueden utilizarse son:
las quejas de los clientes, los datos de estudios referenciales, y los ndices de
conservacin de clientes.

Los resultados de la medicin del cliente se analizan para que se efecten las acciones
correctivas, preventivas y los proyectos de mejora que conduzcan a incrementar la
percepcin positiva de los clientes hacia la empresa.

Los sistemas de calidad tienen como propsito generar un ciclo que permita mejorar la
empresa. Los elementos para la mejora inician con la medicin de los aspectos
principales del proceso, del producto, de la satisfaccin del cliente, y se complementan
con las auditorias. En las auditorias se obtienen datos para la mejora, y la mejora se da
al detectar las no conformidades, efectuar acciones correctivas, y a travs de los
proyectos de mejora.



45

Las acciones correctivas son el mecanismo de mejora que nos permite evitar que los
errores se vuelvan a producir, sta debe ser analizada detenidamente, ya que no es
slo para satisfacer un criterio de la norma, obtener evidencias en las auditorias de
certificacin, sino que es una oportunidad de mejorar, y se debe tomar el tiempo
necesario para resolverlas.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin.
En esta norma se haya explcito que para contar con los hechos se requiere primero
tener mecanismos sistemticos para obtener los datos que permitan identificar lo qu
esta sucediendo, cmo s esta comportando aquello que queremos conocer.

Los hechos adquieren importancia explcita en requerimientos, sin embargo fcilmente
se diluyen o no aparecen como necesarios e importantes en todos los otros
requerimientos, con este principio se da sustento a la posibilidad de conocer el sistema
en su integridad, buscar su mejora, establecer su eficiencia y su eficacia en cualquiera
de sus requerimientos.

El enfatizar la importancia de los datos orienta a buscar stos en todos los procesos
que componen el sistema y por ende en todo lo que ocurre dentro de la organizacin,
esto implica generar una cultura orientada a la evaluacin con parmetros e indicadores
claros y acordados para dar nitidez a este proceso.

La organizacin debe determinar y analizar los datos para demostrar la idoneidad y la
eficacia del sistema de gestin de calidad y para evaluar donde puede realizarse la
mejora continua de la eficacia del sistema de la calidad. Esto debe incluir los datos
generados del resultado del seguimiento y medicin de cualesquiera otras fuentes
pertinentes.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Las organizaciones tienen proveedores y stos estn ntimamente relacionados con el
xito de la organizacin y deben tratarse como socios, reconociendo la necesidad de
ambos de la existencia y participacin del otro, de tal manera que la relacin sea
mutuamente benfica. Este concepto tambin es aplicable tanto a proveedores
internos como a proveedores externos.

Las materias primas son el punto inicial para llevar a cabo un control adecuado de la
calidad del producto. En buena medida, la calidad del producto final depende de la
calidad de los insumos o materias primas. Por esto, es muy importante tener un control
adecuado de la manera que llevamos a cabo la compra, para evitar que entre basura
o materiales defectuosos al proceso.



46

4.2 Requisitos para su Cumplimiento.

La utilizacin de una o varias herramientas como son la Reingeniera, el Anlisis de
Procesos, la Planeacin, el Control Estadstico del Proceso, etc., que no
necesariamente provocan una mejora esencial, sino que favorecen solo a partes
especificas, hacen necesario desarrollar un enfoque de proceso que visualice la
organizacin desde una perspectiva global, para que se cuente con las herramientas
que cubran todos los aspectos vinculados a la mejora. Haciendo un anlisis de lo
elementos para asegurar la calidad dentro de una organizacin, identificamos 4 grandes
grupos que cumpliendo con cada uno de ellos, se estara desarrollando un sistema de
gestin de la calidad que asegure que se atiendan las necesidades de todos aspectos
involucrados.
En los siguientes grupos se reflejan aspectos de diversa ndole, por lo que en ninguna
organizacin no debera hablarse de los problemas de trabajo y de los de calidad y de
las actividades de trabajo y de las actividades de calidad; simplemente se esta
hablando de realizar las actividades dirigidas a lograr la satisfaccin del cliente.

La Responsabilidad de la Direccin.
Es responsable de conducir, a travs de su liderazgo, el proceso de calidad de una
manera participativa y visible, basndose en los principios de gestin de la calidad es
responsable de definir el rumbo de la organizacin, apoyar el sistema y proporcionar los
recursos para su implantacin y mantenimiento.

La Gestin de los Recursos.
Incluye el cuidado que se debera tener en relacin con los recursos humanos y
materiales de la organizacin, como fuente esencial para el logro de los objetivos de
calidad. Tambin se incluyen el factor humano, el personal que a travs del trabajo en
equipo logran los mejores resultados y que con su participacin creativa y su voluntad
de cambio las organizaciones son mejores.

La Realizacin del Producto.
Cuando se adquiere el compromiso con la calidad es necesario establecer todos los
mecanismos para la adecuada realizacin del producto que se ofrece. La determinacin
de los procesos relacionados con el cliente permite regular la relacin que se tiene con
ellos de una manera adecuada con el propsito de lograr que se encuentren satisfechos
y que se produzcan beneficios para su organizacin y para la propia, determinando los
requisitos del producto y creando sistemas de comunicacin claramente definidos.

Medicin Anlisis y Mejora.
La mejora permite a las organizaciones crecer sin quedarse estancados en un nivel de
desarrollo que se vera afectado por los cambios en el entorno, ya que si un sistema
permanece igual seguramente ser rebasado por los avances tecnolgicos que vayan
surgiendo por el desarrollo que tengan los competidores y por las modificaciones en el
mercado.



47

La informacin derivada de sus acciones estar sujeta a un anlisis de datos que
permita tomar acciones para mejorar el sistema, a travs del establecimiento de un
mecanizo de correcciones, que solucionen el problema de manera inmediata, de
acciones correctivas para evitar la recurrencia del problema.

4.3 Evidencia Documental.

Una de las crticas que ha recibido la familia de Normas ISO 9000, es que genera una
enorme cantidad de documentos, dndole demasiada importancia a la parte
documental del sistema de calidad, que nicamente debe servir como la parte del
modelo que describe la forma de operar del sistema; no se requiere tener un sistema
documental muy grande y en la versin actual menos que nunca. Uno de los principales
retos de las organizaciones es mantener el sistema sencillo, los sistemas complicados
generan burocracia, son lento e inflexibles; la documentacin se utiliza para dejar por
escrito cuales son las mejores practicas de un empresa y no para documentar errores.

Documentacin Requerida.
La documentacin requerida en la norma se divide en dos partes: los procedimientos
documentados requeridos y la documentacin necesaria para asegurar la efectiva
operacin y el control de lo procesos. Desde la perspectiva de lo norma es necesario,
documentar 6 procedimientos que representan el sistema de calidad, esto no implica
que sea la nica documentacin requerida ya que se trata de una flexibilidad y
decisiones autnomas. A mayor madurez de los conceptos de calidad, se podran ir
eliminando procedimientos

4.4 Manuales de procedimientos.

Es el documento en donde se va a registrar la informacin para el funcionamiento de
las unidades administrativas que realizara el elemento humano; entendiendo como
informacin bsica todas aqullas operaciones que deben seguirse para la ejecucin de
las funciones de toda la organizacin. Incluye adems los puestos o unidades
administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y su participacin,
contienen informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.

Importancia de un Manual de Procedimientos.
Nos permite uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin, as como simplificar responsabilidades por fallas o errores, facilitar labores
de auditoria, tener una adecuada evaluacin y control interno as como su vigilancia ,
creando la conciencia en los empleados y en sus jefes acerca de que el trabajo se esta
o no realizando adecuadamente.



48

Objetivos de un Manual de Procedimientos.
Recopilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la
institucin, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su
participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realizacin de
las actividades.
Uniformar y controlar el cumpliendo de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin
arbitrara.
Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su vigilancia.
Aumentar la eficiencia de los empleados, indicando lo que deben hacer y como lo
deben hacer.
Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.
Constituir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.

Ventajas de los Manuales de Procedimientos.
Afluencia de informacin.
Gua del trabajo a ejecutar.
Adiestramiento.
Supervisin y desempeo de ejecutivos.
Uniformidad en la aplicacin e interpretacin de polticas.
Coordinacin de actividades.
Eliminacin de duplicaciones innecesarias.
Revisin Constante y mejoramiento de las polticas y procedimientos.
Auditoria interna de polticas y procedimientos.

Contenido del Manual de Procedimientos.
Portada de identificacin
ndice del manual
Introduccin
Objetivo del manual
Procedimientos
Folio de identificacin
ndice
Objetivo del procedimiento
Polticas y/o normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento
Diagrama de flujo del procedimiento
Formulario y/o impresos
Informacin General
Glosario de Trminos
ndice temtico



49

4.5 Manual de Calidad.

Es un documento que establece la poltica de calidad y describe el sistema de calidad
de una organizacin. Un manual de calidad se refiere a los procedimientos
documentados del sistema de calidad, elaborados para la planeacin global y la
administracin total de todas las actividades que impactan la calidad dentro de una
organizacin, el cual debe cubrir todos los requisitos aplicables a la norma de calidad
del sistema requerido; tambin debe describir de una manera detallada los aspectos de
control, tales como las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal
que dirige, ejecuta, verifica o revisa el trabajo que afecta la calidad.

Aplicaciones Especiales del Manual de Calidad. Se emplea tanto para propsitos
relacionados con calidad, como para propsitos relacionados con el aseguramiento de
la calidad. En situaciones donde se requiera hacer distincin de su contenido y/o de su
uso, se deber utilizar como Manual de la Administracin de la Calidad y como Manual
de Aseguramiento de Calidad.



50

CAPITULO

V

AUDITORIAS DE CALIDAD

Un equipo no funciona correctamente sin la
participacin hasta del ms pequeo de sus
integrantes
Cornejo



51

Capitulo V.- AUDITORIAS DE CALIDAD

La Auditoria es una evaluacin planeada, independiente y documentada para
determinar el cumplimiento de requerimientos acordados con anterioridad. Las
auditorias de cumplimiento estn diseadas para garantizar que las actividades se
realizaron de manera apropiada.

Las Auditorias de Calidad se realizan para analizar la eficacia e implantacin de
programas diseados para elevar al mximo la calidad de los bienes o servicios
entregados al cliente. Por otra parte, la norma internacional de auditoria ISO 10011: la
define como: Un examen sistemtico e independiente para determinar si las
actividades de calidad y los resultados de las mismas cumplen con las provisiones
planeadas, y si estas se implantan de forma eficaz y son idneos para alcanzar los
objetivos fijados.

5.1 Auditoria Interna

La auditoria interna del sistema de calidad es una actividad efectuada por una persona
o grupo de personas de la propia empresa que se aplica a cualquiera de las diferentes
reas de actividad existentes en la organizacin, que se realiza para comprobar,
mediante el examen y la evaluacin de evidencias objetivas, que el sistema de calidad
es adecuado para alcanzar los objetivos establecidos, y ha sido desarrollado,
documentado e implantado correctamente acorde con los requisitos especificados.
Puede ser aplicada a la totalidad de reas de la empresa o bien solo a alguna de ellas.
Tambin se puede aplicar para evaluar de forma especfica algunos de los elementos
que conforman el sistema de calidad de la empresa.

De forma especfica las auditorias internas de calidad contemplan, entre otros, los
siguientes objetivos:
a) Determinar el grado de cumplimiento del sistema de calidad acorde con lo
planteado en el manual de calidad, procedimientos, instrucciones, planes,
normas, reglamentos, etc.
b) Identificar las no-conformidades existentes en el sistema.
c) Dar al auditado la oportunidad de mejorar sus sistema de calidad
d) Cumplir con los requisitos exigidos por las normas ISO-9000.

5.2 Auditoria Externa

Son auditorias de calidad practicadas a organizaciones externas, cuyo objetivo es
evaluar y determinar la capacidad y/o sistema de una organizacin, para determinar si
son confiables para suministrar un bien o servicio, de conformidad con los requisitos
tcnicos y de calidad, as como para asegurar que mantienen un nivel de calidad
aceptable y homogneo.



52

5.3 Planeacin de una Auditoria de Calidad

Consiste en la definicin de un conjunto de proyectos de evaluacin y verificacin de
polticas, controles y procedimientos inherentes a las reas administrativas, financieras,
operativas, etc. Esta preparacin ayudara a la empresa a facilitar la ejecucin de la
auditoria logrando as evitar la perdida de tiempo y recursos. La etapa de preparacin
de una auditoria, abarca los siguientes puntos para la realizacin de la misma:

Notificacin
Despus del plan de auditoria sigue la notificacin formal al auditado, para auditorias de
procesos la notificacin puede ser en el plan trimestral, mientras que en la auditoria de
sistemas que es nivel gerencial, la notificacin debe de ser por medio de un
memorando para las internas y con una carta para las externas dirigida a los niveles
jerrquicos de la empresa.

Evaluar las Normas de Desempeo
Consiste en examinar la idoneidad y el cumplimiento de los documentos que nos
proporciono la organizacin, a travs de algo que se conoce como auditoria de
gabinete.

Lista de Verificacin
Documento de recoleccin de datos de la auditoria, como lo son; propiedades fsicas,
Informacin que se percibe con los sentidos, documentos y registros, entrevistas y
registros y patrones. Debe de especificar claramente el objetivo de la auditoria, la
organizacin a auditar y las fechas de la auditoria.

Plan de Recoleccin
Tambin es necesario incluir un plan para recabar evidencia objetiva necesaria para
responder a las preguntas de la lista, incluyendo preguntas como qu le gustara
revisar?, cuntas unidades?, qu criterios se usan para juzgar la aceptabilidad?

Asignacin de la lista de Verificacin
Cada miembro del equipo de auditoria es responsable de preparar las preguntas
especficas en la lista de verificacin para la parte que se le asign del trabajo, para
despus someterlas a la revisin de los compaeros del equipo.

Historia
Es Importante en toda auditoria revisar la historia del rea a auditar, si es posible de
auditorias anteriores que haya tenido, verificar posibles observaciones de los auditores
anteriores, si estos recomendaron acciones correctivas, verificar si estas normas son
vigentes y resolvieron el problema e impidieron la recurrencia en tal error.



53

5.4 Ejecucin de la Auditoria

La fase de ejecucin tambin conocida como trabajo de campo, es la parte de
recoleccin de datos de la auditoria y abarca el lapso desde la llegada a las
instalaciones donde se efectuar la auditoria hasta la reunin de salida. Su objetivo es
confirmar el propsito y el alcance de la auditoria. Otro aspecto de la reunin de entrada
es que se debe establecer un programa detallado, el cual consiste en elaborar una
matriz de miembros del equipo y reas a las que se agregarn las fechas y horas
correspondientes, lo cual permitir asignar tiempos a cada integrante.

Recoleccin de datos.
Consiste en recabar hechos, compararlos con los requerimientos e informar los
resultados con la gerencia. La lista de verificacin, es el depsito de hechos donde se
anotan los cinco tipos de datos

Seguimiento.
Es el mtodo para recolectar evidencia objetiva (hechos) durante una auditoria.
Seguimiento significa rastrear el progreso de algo a medida que pasa por un proceso.

Entrevistas.
Proceso de obtener informacin de otra persona a travs de sus respuestas a las
preguntas que se le hacen. Es la forma de datos ms importante de la auditoria.

Percepciones
La percepcin de hechos y las consecuentes conclusiones podrn variar de acuerdo a
las necesidades y puntos de vista de cada quien, las personas incluyendo a los
auditores ven las cosas de diferente manera, por supuesto lo mismo sucede con los
auditados. Estas diferencias en la visin de las cosas pueden ser muy honestas y
sostenibles.

Reuniones del equipo de auditoria
Compartir hechos y conclusiones tentativas enriquece el proceso de auditoria. El
resultado de compartir y discutir podra ser planear u orientar de nuevo la auditoria. Se
debe tener presente que existe la obligacin de no apartarse del objetivo y el alcance
de la auditoria

Conclusiones tentativas
A medida que se recaba la informacin, se llega a conclusiones de lo bien o mal que
esta el auditado. Durante las reuniones del equipo de auditoria, es posible pulir estas
conclusiones, consolidarlas con otras o desecharlas ya que sern de gran utilidad para
empezar la fase del informe.

Reuniones diarias de informacin
Las reuniones diarias con los auditados mejorarn la calidad de la auditoria de sistema.



54

La siguiente fase del proceso de auditoria es el informe. El informe se propone,
modifica, rechaza y elabora de nuevo en forma individual y colectiva a medida que
avanza el proceso de auditoria.

INFORME
El informe de auditoria es el producto final del lector, debe contener ciertas propiedades
adicionales de relevancia, consistencia y comparabilidad. Si el informe no es relevante
a las necesidades de sus clientes (quines pagan la auditoria), ser ignorado casi en su
totalidad. Es deseable la consistencia en los informes durante el ao, a fin de indicar
tendencias que lo hagan ms comprensible para el cliente. Los informes de diferentes
auditores deben de ser comparables para elevar al mximo la eficiencia y la justicia.

Verificabilidad
Los informes han de ser verificables. Es preciso confiar en la informacin de los dems.

Suposiciones
Una suposicin es una declaracin sobre algo desconocido que se basa en lo conocido.

Juicios
Los juicios son expresiones de aprobacin o desaprobacin. Al igual que las
suposiciones, forman parte del informe final de auditoria.

Hallazgos
Un hallazgo es una conclusin de la auditoria que algo que incluye de una manera
adversa sobre la calidad de la actividad que se audita.

Preparando los hallazgos
Cada hallazgo debe de ser una declaracin en forma clara y concisa, y referirse a un
problema genrico, que se relaciones con un grupo, clase o actividad globales.

Titular de la calidad.
No deben de imponer sus mtodos y alternativas particulares al grupo auditado. Slo si
se les pregunta, los auditores deben de ofrecer el beneficio de su experiencia en
mtodos excelentes y otros no tanto.

Si el despacho o firma de auditoria de calidad exige incluir recomendaciones en el
informe de auditoria, entonces lo que se debe hacer es redactarlas de manera que
proporcionen un marco de referencia para los trabajos a efectuar, pero sin entrar en
detalles.

Por lo general, los informes deberan limitarse a seis hallazgos o menos. Se sabe que
cierto porcentaje de ciertas caractersticas representarn un alto porcentaje de ciertos
problemas.



55

Conclusiones generales
A continuacin, es necesario desarrollar un resumen general de lo que se examin. En
ltimo trmino, esto es lo que cuenta. All se incluye lo bueno y lo malo. La credibilidad
y aceptacin del mensaje y del informe escrito, mejoraran de manera sustancial cuando
se incluye una evaluacin de la situacin o del desempeo general de la organizacin
auditada. Tales declaraciones dan a la gerencia la sensacin de seguridad en el
funcionamiento de esta rea. Al mismo tiempo, le permite orientarse en la solucin del
nico problema que surgi en la auditoria de dicha rea.

Reunin de salida o de cierre
La reunin de salida o cierre representa la primera oportunidad formal que tiene el
lector para presentar el informe a los gerentes del grupo que se audita. Es tpico que la
recoleccin de datos termine durante la maana del ltimo da de la auditoria.

Asistentes
La presentacin en la reunin de salida ha de hacerse a los gerentes del grupo recin
auditado el cual puede limitar las discusiones, desacuerdos y el tiempo improductivo
solicitando que slo estn presentes los gerentes o ejecutivos de mayor jerarqua.

Conduccin de la reunin
La reunin de salida es responsabilidad de auditor lder. El lector deber comenzar la
reunin declarando que la auditoria ha concluido y se anunciaran los prximos
estrenos:
Presentacin del resumen
Presentacin de los hallazgos y/o buenas prcticas
Correcciones y explicaciones sobre cualquier rea dbil
Discusin de las acciones correctivas y del proceso de seguimiento (si se
identificaron los problemas)

Forma del Informe final

1) Introduccin
Debe comenzar con una breve introduccin en las que se especifique al lector del
mismo la razn de la misma (propsito), que se examin (alcance) y quienes
participaron (auditores y auditados). Por supuesto, es posible tomar el propsito
directamente del plan de auditoria emitido antes. El alcance debe ser breve, indicando
lo que se vio y el producto de dicha actividad.

2) Resumen general
Es la informacin final que se proporciona al cliente. Existen los controles necesarios?
Se ejercen en todas las actividades? Son eficaces? Se exige un nivel de calidad
mundial al grupo que efecta los controles de niveles superiores? La seccin de
resumen deber contestar todas estas preguntas, sin olvidar que la redaccin debe
mantenerse breve, clara y concisa, si en verdad se quiere llamar la atencin del pblico.



56

3) Conclusiones adversas
Son declaraciones cortas, de una o dos oraciones, de cada rea conflictiva (hallazgo) si
se encontr alguna. Deber despertar el deseo de hacer algo respecto a los problemas
que informa el equipo de auditoria.

4) Logros sobresalientes
A veces, durante el curso de la auditoria se descubrir que un grupo trabaja muy bien,
situacin que no es bueno diluir el informe diciendo que todo es excepcional. Los logros
sobresalientes se hacen dedicando un prrafo independiente para describir la situacin
y el impacto beneficio sobre la calidad del programa que se analiza.

5) Anexos
Convencer, utilizando los hechos de manera juiciosa. Al igual que en un debate, unos
cuantos hechos organizados con lgica llegarn muy lejos.

Tamao del informe
Su extensin no deber exceder las dos pginas, ms los hallazgos y buena prctica
como anexos.

Distribucin del informe
El auditor no debe de enviar el informe directamente al auditado; sino que lo debe de
adjuntar a un oficio, memorando o carta de envi firmado y con acuse de recibo del
cliente.

CIERRE
El cierre de la auditoria empieza con la emisin del informe final. Esta fase cubre:

Evaluacin de la respuesta
Verificacin de la respuesta
Cierre de la auditoria
Integracin de los registros

Respuesta al informe de auditoria
Una vez que se emite el informe de auditoria, se espera que el auditado responda al
mismo si se presentaron conclusiones adversas (hallazgos). Aunque es posible discutir
las acciones correctivas en la reunin de salida, es poco probable obtener un
compromiso serio para atacarlas, en el tenso ambiente tpico de dichas reuniones.

Es de esperar que los gerentes con mayor nivel deseen pensar las cosas con ms
detenimiento antes de comprometerse, recordarles a la organizacin auditada la
necesidad de un verdadero compromiso con una accin correctiva.



57

Correccin de la respuesta
Despus de recibir la respuesta, el jefe de auditoria del cliente quien la recibe- la
turnar al auditor al fin de verificar si la respuesta es adecuada. De ser posible, esta
evaluacin a de ser un esfuerzo de equipo. Ninguna preferencia personal debe influir
para esta evaluacin; el auditor deber decidir si las acciones planeadas tienen sentido
y oportunidad de xito.

Comunicacin al auditado sobre la respuesta
Por supuesto, se deber informar al auditado de la condicin de la auditoria y de las
intenciones de los auditores. Esta es la prueba de fuego para el programa de auditoria.
Si el cliente de verdad cree que vale la pena todo el proceso de auditorias, lo
respaldar.

Cierre
Una vez que la respuesta ha sido analizada y encontrada aceptable, se debe verificar
de la misma manera la accin correctiva prometida por el auditado. Se dispone de
varias opciones:

Si la respuesta describe adecuadamente las condiciones que se cambiarn y tiene una
oportunidad razonable de xito, entonces se acepta de inmediato y se cierra el
hallazgo.

Si algunos cambios prometidos involucran documentos nuevos o modificados, requerir
al auditado que enve los documentos cambiados cuando se emitan. En caso de que lis
documentos cambiados cumplan con los requerimientos, se cierra el hallazgo.

Si es necesario que alguien de la organizacin de auditoria realice una breve visita de
seguimiento para verificar personalmente la implantacin de la accin correctiva
prometida, asegurarse de que esta persona sea miembro del equipo de auditoria, un
miembro de otro grupo a quien afectan (como el ingeniero del proyecto) o una tercera
parte neutral.

Informe peridico de avance
Una tcnica muy til para rastrear las acciones tomadas en los resultados de las
auditorias es la emisin de informes peridicos de inspeccin. Tales informes pueden
ayudar a la gerencia a evaluar la condicin de las acciones sobre los resultados de las
auditorias. Es posible clasificar los registros de auditoria como de largo y de corto
plazos, dependiendo de su uso y del tiempo que se retengan.



58

CASO PRCTICO



59

PROCESO DE CERTIFICACIN EN LA NORMA ISO 9001:2000 PARA
EL REA DE SERVICIO Y SOPORTE AL CLIENTE DE LA EMPRESA
HEWLETT-PACKARD MEXICO



60



61

NDICE

PROCESO DE CERTIFICACIN EN LA NORMA ISO 9001:2000 PARA EL REA DE
SERVICIO Y SOPORTE AL CLIENTE DE LA EMPRESA HEWLETT-PACKARD
MXICO

1.1 Proceso de Certificacin.......................................................................................62
1.2 La Compaa ........................................................................................................63
1.3 Antecedentes Histricos .......................................................................................63
1.4 Objetivos Corporativos..........................................................................................66
1.5 Misin ...................................................................................................................67
1.6 Visin....................................................................................................................67
1.7 Poltica de Calidad................................................................................................67
1.8 Valores Organizacionales.....................................................................................67
1.9 Estructura Organizacional.....................................................................................68
1.10 Manual de Calidad..............................................................................................71
1.11 Anexos..............................................................................................................100
A.- Glosario de trminos........................................................................................100
B.- Matriz de Responsabilidades...........................................................................101
C.- Procedimientos obligatorios del Sistema de Gestin de Calidad ....................102



62

Caso Prctico

1.1 Proceso de Certificacin.

La decisin de la implantacin y mantenimiento de un Sistema de Gestin de Calidad
es una decisin estratgica de HP Mxico, por lo que el presente trabajo tiene un
carcter de documentacin de la estrategia general seguida en la implantacin del
Sistema de Calidad basado en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000),
enfatizando la importancia de la comprensin y el cumplimiento de los requisitos de la
norma, la necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor, la
obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos y la mejora continua
de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los Objetivos Corporativos, la Poltica de Calidad de HP, la Misin de la Organizacin, y
el Manual de Calidad de Servicios y Soporte, proporcionan el marco de referencia para
el Sistema de Calidad de HP Mxico. La Direccin de Soporte y Servicios, as como su
grupo gerencial en conjunto tienen la responsabilidad de implantar y mantener este
Sistema de Calidad; tanto la Direccin como el grupo gerencial es responsable por la
calidad de los productos y servicios que produzcan as como por la satisfaccin de sus
clientes.

El modelo en el cual esta basado el Sistema de Calidad de HP se encuentra descrito
grficamente de acuerdo a lo mostrado en la norma ISO 9001:2000.



63

1.2 La Compaa

HP ofrece tecnologa vital para los negocios y para la vida. Las soluciones de la
compaa abarcan infraestructura de Tecnologa de Informacin, dispositivos
informticos personales y de acceso, servicios globales, imagen e impresin para
consumidores y pequeas y medianas empresas. HP alimenta la invencin de
productos, soluciones y tecnologas nuevas para que podamos atender mejor a
nuestros clientes e introducirnos en nuevos mercados. Inventamos, diseamos y
entregamos soluciones tecnolgicas que impulsan el valor comercial, crean valor social
y mejoran la vida de nuestros clientes.

La obtencin del certificado ISO 9001:2000 es slo una pequea parte en el camino
hacia la excelencia, aunque es muy habitual que sea el punto de partida para iniciar
este largo camino.

1.3 Antecedentes Histricos

La historia cuenta que William Hewlett y Dave Packard formalizan su sociedad el 1 de
enero de 1939. El primer producto de la empresa fue un oscilador de audio,
bautizndolo con el nombre de el HP 200A. Uno de los primeros clientes de HP fue
Walt Disney Studios, que compr ocho osciladores para desarrollar y probar un
novedoso sistema de sonido para la pelcula "Fantasa".
Los compaeros de estudio de la Universidad de Stanford y fundadores de HP:

William (Bill) Hewlett Dave Packard



64

En los aos cuarentas, los productos de la compaa ganan aceptacin entre
ingenieros y cientficos. HP construye el primero de sus propios edificios y agrega
varios productos nuevos. HP tambin establece sus cubculos abiertos creando con
ello, la poltica de puertas abiertas para crear una atmsfera de confianza y de
comprensin mutua. La poltica de puertas abiertas anima a empleados a que discutan
problemas con un encargado, sin represalias o consecuencias adversas. HP se
incorpora al campo de la microonda con los generadores de seal desarrollados para el
laboratorio de investigacin naval y un dispositivo radar.
HP pasa por un proceso de maduracin en los aos 50, aprendiendo mucho sobre la
"nueva" tecnologa de la electrnica y sobre los efectos internos del crecimiento. Se
plantea el "cmo" y "cunto" la compaa debe crecer. HP inventa el contador de alta
velocidad de la frecuencia (HP 524A) y reduce gradualmente el tiempo requerido (a
partir de cerca de 10 minutos a un o dos segundos) a los de alta frecuencia de la
medida. HP produce sus primeros osciloscopios: modelos 130A/150A. Los
osciloscopios demuestran las variaciones en una cantidad elctrica que flucta como
formas de la onda que sean visibles en una pantalla. HP hace su primera adquisicin:
F.L. Moseley Company de Pasadena, California, productor de los registradores grficos
de alta calidad. Esto marca la entrada de HP en el negocio de los trazadores, un
negocio precursor de las impresoras
En los aos sesentas HP desarrolla su primera computadora la HP 2116A, haciendo su
entrada en ese negocio en 1966. La primera computadora 2116A se vende al instituto
oceanogrfico. HP introduce la primera calculadora cientfica de escritorio del mundo, el
HP 9100A. La calculadora programable almacena programas en tarjetas magnticas y
deja realizar a los cientficos clculos complejos, sin la necesidad de tener acceso a
computadoras mucho ms grandes. Es 10 veces ms rpida que la mayora de las
mquinas en solucionar y dirigir problemas.
En los aos setentas HP produce un interfermetro del lser capaz de medir a los
millionths de una pulgada. HP hace otro avance en las computadoras personales con
la HP-35, la primera calculadora handheld cientfica del mundo, bastante pequea para
caber en el bolsillo de la camisa. HP se ampla en el negocio de las computadoras con
su primera computadora de uso general, el HP 3000, que introduce la era de la
informtica distribuida. HP 3000 sirve para la ingeniera de alta tecnologa y la
investigacin. HP introduce la primera calculadora electrnica modelo 9810 para
imprimir caracteres japoneses. HP introduce el instrumento de la mueca del HP -01, un
reloj digital combinacin entre una calculadora y un calendario personal. Ms elegantes
que muchas calculadoras de bolsillo, realiza ms de tres docenas de funciones para
manipular y correlacionar tiempo, el calendario y datos numricos.



65

En los aos ochentas, HP hace su entrada en el mercado de las impresoras con el
lanzamiento de sus impresoras de inyeccin de tinta y lser que se conectan a las
computadoras personales. La lnea de la impresora HP LaserJet, que hizo su debut en
1984, se convierte en la lnea de productos ms exitosa de la compaa.
Compaq Computer Corporation, que se combinar con HP 20 aos ms adelante, se
forma en Houston, Texas. La compaa fue fundada por tres ejecutivos de Texas
Instruments; Rod-Canion, Jim Harris y Murto, que tenan la idea de crear una
computadora porttil compatible con software de IBM. Su primer producto fue la
primera PC porttil 100% compatible con IBM.
HP permite, con la HP-150, que los usuarios activen caractersticas en sus PC
simplemente tocando la pantalla, el primer touchscreen. A HP se le otorga la medalla
nacional de la ciencia de Estados Unidos, el honor cientfico ms alto de la nacin. HP
introduce un producto ms acertado, la impresora HP LaserJet, capaz de imprimir en a
una velocidad de 300 dpi (puntos por pulgada), la LaserJet se convierte rpidamente en
la impresora lser para PC ms popular del mundo. Compaq introduce la Compaq
Deskpro 386, la primera PC compatible con IBM que funciona con un procesador 80386
de Intel.
En los aos noventas la compaa hace nuevos avances en computadoras porttiles, y
continua inventando nuevas soluciones en la impresin y en la proyeccin de imagen.
En el final de la dcada, HP hace girar sus negocios de los componentes para crear
una nueva compaa, tecnologas Agilent. Tambin trae a bordo un nuevo CEO,
Carleton Fiorina, que centra la compaa en la reinvencin para el crecimiento y la
direccin en el siglo XXI. HP continua sus avances en las computadoras porttiles con
la introduccin del Palmtop HP 95LX, su primera computadora personal del tipo palm.
Pesando solamente 11 onzas, el HP 95 LX es del tamao de una calculadora de bolsillo
grande, pero posee tanta energa que almacena como un sistema de escritorio de una
PC. Tiene una calculadora financiera, un programa de telfono y de direcciones, lotus
1-2-3, un editor de texto simple y un acoplamiento infrarrojo para los datos de
transferencia. HP introduce la impresora a color DeskJet 500C, que crea una revolucin
en la impresin a color, la DeskJet da a los clientes una opcin de impresin a color
barata y el modelo es un enorme xito. HP introduce la HP OmniBook 300, una
computota personal "superporatil" de 3 libras con bastante energa de batera. HP
produce el LED ms brillante del mundo (diodo electroluminoso). Combinando salida
brillante, confiabilidad y consumo de energa bajo, los LED substituyen las lmparas
incandescentes en muchos nuevos usos. El HP LED ampla la gama de los usos del
LED en coches, seales de control de trafico y paneles de anuncios luminosos. HP
introduce la impresora-fax-copiadora personal del HP OfficeJet, un producto del space-
saving diseado especficamente para los usuarios profesionales de la oficina y el
hogar.



66

El 3 de mayo del 2002 HP termina su transaccin de la fusin con Compaq Computer
Corporation, la fusin ms grande en el campo de la tecnologa de la historia. El nuevo
HP es el principal abastecedor global de productos de tecnologas, de soluciones y de
servicios a los consumidores y al negocio.
1.4 Objetivos Corporativos
Los objetivos corporativos de HP han guiado a la compaa en sus actividades
comerciales desde 1957, cuando sus cofundadores, Bill Hewlett y Dave Packard, los
redactaron por primera vez.

1) Lealtad de los clientes
Ofrecer productos, servicios y soluciones de la ms alta calidad y entregar ms valor a
nuestros clientes ganando su respeto y lealtad.

2) Ganancia
Lograr una ganancia suficiente para financiar el crecimiento de nuestra empresa, crear
valor para nuestros accionistas y proveer los recursos que necesitamos para alcanzar
los otros objetivos corporativos.

3) Liderazgo del mercado
Crecer mediante el ofrecimiento continuo de productos, servicios y soluciones tiles y
significativas a los mercados que ya atendemos y expandirnos en nuevas reas que
profundizan nuestras tecnologas, capacidades e intereses de los clientes.

4) Crecimiento
Considerar los cambios del mercado como una oportunidad de crecimiento; utilizar
nuestras ganancias y capacidades para desarrollar y producir productos novedosos,
servicios y soluciones que satisfagan las necesidades de los clientes.

5) Compromiso de los empleados
Ayudar a que los empleados de HP compartan el xito de la compaa que con su
trabajo hacen posible; brindarles oportunidades de empleo basado en el desempeo;
crear en forma conjunta un entorno laboral seguro, interesante e incluyente que valore
sus diversidades y reconozca las contribuciones individuales; contribuir a que obtengan
un sentido de satisfaccin y logro en sus tareas.

6) Capacidad de liderazgo
Desarrollar lderes en cada nivel que se responsabilicen de obtener los resultados
comerciales y ser un ejemplo de nuestros valores.



67

7) Ciudadana global
Buenos ciudadanos significa buenos negocios. Hacemos honor a nuestra
responsabilidad hacia a la sociedad siendo un capital econmico, intelectual y social
para cada pas y comunidad donde desarrollamos nuestras actividades comerciales.

1.5 Misin

Ser reconocida como la empresa lder del mercado de servicios de aprovisionamiento,
operacin y administracin de infraestructura tecnologa siempre disponible,
contribuyendo significativamente al logro de los objetivos de negocios de nuestros
clientes

1.6 Visin
"Ser lder global en servicios de Tecnologa de Informacin, establecindose como la
referencia contra la cual otros se midan"
1.7 Poltica de Calidad

Proveer productos, servicios y soluciones de la ms alta calidad y entregar mas valor
para nuestros clientes, para ganar su lealtad y respeto

1.8 Valores Organizacionales

Los valores organizacionales que se han mantenido dentro de HP son los siguientes:

Pasin por el cliente. Nosotros creamos una cultura y una administracin de
procesos que motiva y faculta a los empleados para actuar en el mejor inters de
nuestros clientes.

Actuar con agilidad y rapidez. (Time-to-market. Time-to-customer. Time-
torevenue. Time-to-profit). Son crticos para nuestro xito. Para alcanzar los
resultados con una rapidez mayor que nuestros competidores.

Respeto y confianza por el individuo. Trabajamos para crear un ambiente
estimulante en el cual podamos todos podamos contribuir, realizamos nuestro
trabajo con la creencia en que la gente quiere hacer un buen trabajo, si les
proporcionan las herramientas y el soporte correcto.



68

Manejo del negocio con absoluta integridad. Somos abiertos, honestos y
directos en nuestros tratos. Creemos que es esencial para ganar la confianza,
respeto, y lealtad de otros. Todos los individuos a todos los niveles se adhieren a
los mas altos estndares de tica en los negocios, menos no es aceptable.

Logramos nuestros objetivos comunes a travs de trabajo en equipo. La
colaboracin efectiva dentro de los equipos y organizaciones es clave para nuestro
xito. Trabajamos como un equipo para exceder las expectativas de nuestros
clientes, accionistas y socios. Nosotros creemos que el talento del equipo completo
son esenciales para el equipo.

Alentamos la innovacin y flexibilidad. Somos una empresa de tecnologa que
inventa lo til y significativo. Para manejar la prosperidad en los negocios y vidas de
nuestros clientes, nos damos cuenta que debemos enfocarnos en resolver el
problema justo de nuestro cliente. Esto es invencin aplicada.

Nos enfocamos en logros y contribuciones al ms alto nivel. Estos valores son
fundamentales en HP, todas las personas y especialmente los gerentes, generan
entusiasmo y compromiso para exceder las expectativas de los clientes.

1.9 Estructura Organizacional

La fusin del ao 2002 con Compaq Computer Corporation forj un equipo dinmico y
potente de 140, 000 empleados con capacidades en 178 pases que hacen negocios en
ms de 40 divisas y 10 idiomas diferentes. La Presidenta y Directora General Carly
Fiorina dirige HP, en sus oficinas centrales en Palo Alto, California.

Cuatro grupos comerciales bsicos de HP:

Grupo de sistemas para empresas (ESG) - Se concentra en ofrecer los
componentes tecnolgicos clave de la infraestructura TI empresarial para mejorar la
agilidad comercial, por ejemplo, almacenamiento de la empresa, servidores,
software de gestin y una variedad de soluciones.
Grupo de impresin y creacin de imgenes (IPG) - HP es el primer proveedor
de soluciones de imgenes e impresin para el uso de consumidores y empresas.
IPG incluye hardware de impresoras, dispositivos todo en uno para creacin de
imgenes digitales tales como cmaras y escneres, y tambin insumos y
accesorios asociados. Tambin se est expandiendo en el mercado de la impresin
comercial.
Servicios de HP (HPS) - Servicios de HP es un equipo global de servicios de TI de
primera clase. Ofrece lineamientos, conocimientos y una cartera de servicios
completa que permite que los clientes obtengan un valor de negocios apreciable de
sus inversiones TI.



69
BrbaraMair
PSG
Rafael Lucio
HPServices
Salvador Cors
IPG
Carlos Guzmn
Country & ESG
Manager
JessMolina
Human Resources
Alfonso Colin
Finance

Grupo de sistemas personales (PSG) - Se concentra en ofrecer soluciones de
computacin personal y dispositivos para el hogar y la empresa simples, confiables
y a precios asequibles, que incluyen PCs de escritorio, equipos porttiles,
estaciones de trabajo, clientes ligeros, dispositivos personales y de bolsillo
inteligentes.
Adems de los cuatro grupos comerciales, el Laboratorio de HP brinda una funcin de
investigacin fundamental para la compaa. El Laboratorio de HP se centra en la
invencin de tecnologas nuevas que cambian el mercado y crean oportunidades
comerciales.

Organigrama HP- Mxico.



70

Organigrama de Servicios y Soporte



71

1.10 Manual de Calidad.

Manual de la Calidad de Servicios y Soporte

Introduccin.

El presente manual describe en forma general el Sistema de Gestin de la Calidad con
el que opera el rea de Servicios y Soporte; en el se muestra cmo la Organizacin
est comprometida a proporcionar el mayor nivel de calidad de los diferentes tipos de
servicios que les ofrece a los clientes de los productos HP. El Director de la
organizacin de Servicios y Soporte y el Gerente de Calidad, son la mxima autoridad
de nuestro Sistema de Calidad y est comprometido a seguir las Filosofas y Polticas
de Calidad de HP a travs del Sistema de Gestin de la Calidad.

Seccin 1
1.0 Objeto y Campo de Aplicacin

1.1 Generalidades

La norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000) especifica los
requisitos para un sistema de gestin de la calidad, cuando una organizacin:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos
que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables; y
b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento
de la conformidad con los requisitos de l cliente y los reglamentarios aplicables.

1.2 Aplicacin

Todos los requisitos de la norma son genricos y se pretende que sean aplicables a
todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado.

Cuando debido a la naturaleza de las operaciones de una organizacin, uno o varios de
los requisitos de esta norma no se puedan aplicar, entonces pueden considerarse para
su exclusin. Dichas exclusiones par fines de certificacin a la norma solo pueden
incluir las requisitos especificados en el captulo 7 y que las exclusiones no afecten la
capacidad o responsabilidad de la organizacin para cumplir con los requisitos de los
clientes y los reglamentarios aplicables.

En el caso de nuestra organizacin, la exclusin permitida es del apartado 7.3 de
diseo y desarrollo.



72

Seccin 2
2.0 Referencias Normativas

Las normas de referencia para la elaboracin de este manual son:
La norma Mexicana NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO9000:2000).- Vocabulario
La norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO9001:2000).- Norma Auditable
Y como referencia:
La norma Mexicana NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO9004:2000).-Gua para la mejora.

Seccin 3
3.0 Trminos y Definiciones

Los trminos y definiciones utilizados de manera comn en las diferentes
organizaciones que componen a Servicios y Soporte en HP se encuentran ubicados de
manera principal en la seccin de anexos del presente manual.

Seccin 4
4.0 Sistema de Gestin de la Calidad (SGC)

4.1 Requisitos Generales

La organizacin establece, documenta, implanta y mantiene un SGC, y mejora
continuamente mediante revisiones semestrales su efectividad, con respecto a los
objetivos de la calidad, con base en los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

Desde la fundacin de la compaa en Palo Alto, California en el ao de 1939, la
compaa se ha comprometido a proveer productos y servicios de la ms alta calidad.
Actualmente la calidad permanece como un elemento clave que se extiende a cada
fase de nuestras operaciones tales como: Investigacin, diseo, manufactura, venta,
soporte y servicios de consultara. Nuestro compromiso hacia la calidad se extiende
desde la compra de componentes y materias primas hasta el empaque, envo,
entrenamiento, desarrollo de soluciones, instalacin, mantenimiento, calibracin y en
caso necesario, la reparacin de productos. Los productos Hewlett Packard son
fabricados de acuerdo a los requerimientos del Manual de Calidad Corporativo y de los
estndares Corporativos de Manufactura.

El sistema de Calidad de HP est soportado por una estructura organizativa adecuada y
por las responsabilidades y autoridades definidas, as como procesos y recursos
necesarios para llevar a cabo la gestin de la calidad.



73

La Calidad comienza buscando entender las expectativas y necesidades de los clientes.
El xito y la prosperidad de nuestra compaa sern asegurados nicamente al
ofrecerles productos superiores y servicios que cubran sus necesidades reales y que
ellos las perciban as.

La evolucin de la Calidad en HP puede ser descrita por sus cuatro etapas principales:

1.- Aos formativos, Los procesos inestables e impredecibles, caracterizadas por
frecuentes bomberazos.

2.- Total Quality Control (TQC), Procesos herramientas y entrenamiento desarrollado
para asegurar el diseo de la produccin, la produccin, distribucin y soporte.

3.- Total Quality Management (TQM), Consistentemente entrega productos y servicios
con un entendimiento creativo de las necesidades del usuario.

4.- Calidad centrada en el cliente (B2B). Metas de negocios fijadas de acuerdo con las
necesidades de los clientes y al ambiente competitivo. Calidad = Percepcin global
experimentada por el cliente.

La Calidad es el compromiso corporativo a la innovacin y mejora continua de
productos y servicios para cumplir las cambiantes necesidades de nuestros clientes. El
concepto de Calidad tiene aplicacin prctica en HP de Mxico a travs del Sistema de
Calidad que enfatiza ocho reas para su manejo y control.

Orientacin a Nuestros Clientes. Actividad esencial en el entendimiento de las
necesidades y nivel de satisfaccin de nuestros clientes.
Liderazgo. El sistema de calidad es implantado de acuerdo a las directrices
generadas por la direccin que considera estratgica la gestin del sistema.
Gestin del sistema de Calidad. La calidad es responsabilidad de todos dentro de la
organizacin y la gestin se enfoca en la mejora constante del sistema y en el
monitoreo de las variables que influyen en la percepcin que el cliente tiene de los
servicios recibidos.
Planificacin. La Direccin define claramente las estrategias, orientacin y objetivos
de la organizacin para que sea exitosa y la toma de decisiones se basa en
informacin objetiva.
Manejo de Procesos. Reconoce que productos y servicios sern entregados a
travs de los procesos. La calidad de estos procesos ser monitoreada, mejorada y
manejada para asegurar que las expectativas de los clientes se cumplan y se
enfatiza considerando el entendimiento y cumplimiento de los requerimientos de los
clientes, la necesidad de considerar a los procesos en trminos de valor agregado,
obtener resultados del desempeo de los procesos y su efectividad, mejora
continuada de procesos basados en mediciones objetivas.



74

Ciclo de Mejora Contina. Enfatiza la innovacin y mejora de productos y procesos
que se ajusten a las necesidades del cliente.
Participacin Total. Reconoce que es la gente quien trabaja en los procesos y
entrega de productos y servicios del cliente. Y como tal es el recurso ms valioso
de HP de Mxico.
Relaciones benficas con proveedores. Nuestra meta fundamental es construir
relaciones de largo plazo y positivas caracterizadas por: respeto mutuo, cortesa e
integridad; respuestas efectivas para las necesidades y preocupaciones de
nuestros clientes y; proveer productos y servicios de la ms alta calidad.

Por lo anterior, Hewlett-Packard Mxico S. de R. L. de C.V.:

a) Identifica los procesos para el SGC y su aplicacin a lo largo de la organizacin,
es aplicable a todos los procesos de Servicios y Soporte, incluyendo Monterrey y
Guadalajara en donde HP tiene presencia.

b) Determina la secuencia e interaccin de los procesos identificados, a travs de
mtodos grficos); (ver seccin 5.4.2)

c) Determina los mtodos y criterios necesarios para asegurarse de que tanto la
operacin como el control de los procesos identificados sean eficaces;

d) Asegura la disponibilidad de recursos e informacin para apoyar la operacin y el
seguimiento de los procesos identificados;

e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos identificados;

f) Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua de los procesos identificados.

Cuando la organizacin elija una fuente externa para realizar un proceso que afecta a la
conformidad de nuestros servicios, se asegura la identificacin y control del mismo a
travs de la elaboracin del plan de calidad respectivo.

En cada proceso podemos reconocer que tiene clientes internos, externos ambos.
Sus necesidades y niveles de satisfaccin con nuestros productos y servicios son los
que determinan nuestras acciones presentes y futuras. La informacin recolectada de
nuestros clientes (TCE) es utilizada para dirigir la planificacin de negocios, productos y
mejora de procesos.

El Sistema de Calidad de la Organizacin tiene un Sistema de Documentacin que
incluye la poltica de calidad, informacin de los diferentes procesos utilizados en la
organizacin as como, en caso necesario, las instrucciones de trabajo necesarias para
completar las tareas asignadas. La combinacin de la documentacin, poltica,



75

responsabilidades, procesos, instrucciones de trabajo, manuales y procedimientos,
integran nuestro Sistema de Calidad documentado. El procedimiento HPS02B01 marca
los lineamientos de emisin de la documentacin del sistema. El procedimiento
HPS02B02 marca los lineamientos de control de la documentacin del sistema.

El objetivo del Sistema de Gestin de la Calidad es proveer un aseguramiento de que
todos los aspectos de las rdenes de los clientes son cubiertas en trminos de calidad,
entrega y satisfaccin general por medio de una ejecucin exitosa de los planes de
negocio y del Balanced Scorecard.

4.2 Requisitos de la Documentacin
4.2.1 Generalidades

La documentacin del SGC en la organizacin incluye:

a) La declaracin documentada de una poltica y objetivos de calidad de acuerdo a
los niveles correspondientes (vase Seccin 5 del presente Manual);
b) El presente manual de administracin de la calidad;
c) Los 6 procedimientos obligatorios que son: Control de documentos (HPS02B02),
d) Control de Registros (HPS02B03), Auditorias Internas (HPS02B04), Control del
e) Servicio No Conforme (HPS02B07), Acciones Correctivas (HPS02B05) y
Acciones
f) Preventivas (HPS02B06). Estos documentos se encuentran en la seccion de
Anexos del presente trabajo.
g) Los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz
planificacin, operacin y control de los procesos.
h) Los registros de la calidad requeridos por la norma ISO 9001:2000.

4.2.2 Manual de Gestin de la Calidad

Este documento constituye el Manual de Calidad de la Organizacin de Servicios y
Soporte y es parte integral de la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad.

Este documento es la herramienta para dar a conocer objetivamente a los empleados
nuestro SGC, proporcionar informacin permanente a las partes interesadas en la
implantacin, mantenimiento y mejora del mismo. Ayudar para la ejecucin correcta de
las tareas asignadas al personal y propiciar la consistencia en la ejecucin de los
mtodos de trabajo de acuerdo a las polticas y objetivos de la calidad dentro de la
organizacin y en el cumplimiento de los servicios que prestamos a nuestros clientes en
forma consistente y efectiva.



76

La organizacin establece y mantiene el presente Manual como soporte para
implantacin del SGC que incluye:

a) Alcance del SGC con las justificaciones de las exclusiones
b) Los procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los
mismos SGC;
c) Descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC

En general la documentacin del Sistema est compuesta por la poltica, manuales,
procedimientos, guas, materiales de referencia y cualquier otra documentacin local
definida, la cual ser colocada en la pgina Web de calidad. Se reconoce que los
procedimientos son esenciales y deben contener las ltimas mejoras, ser entendibles y
estar disponibles para los que realizan la operacin.

Los diagramas de flujo son recomendados y comnmente usados, la intencin es
producir un sistema que sea fcil de mantener y de valor para los colaboradores.

4.2.3 Control de Documentos

La organizacin controla los documentos requeridos por el SGC.

Se establece el procedimiento "Control de Documentos" HPS02B02 para definir lo
siguiente:

a) Aprobacin del documento en su adecuacin antes de su emisin;
b) Revisin, actualizacin y re - aprobacin del documento, cuando sea necesario;
c) Asegurar la identificacin de cambios y estado de revisin actual de los
documentos;
d) Asegurar la disponibilidad de que las versiones pertinentes de los documentos
aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso; mediante la
distribucin electrnica en el servidor de pginas Web.
e) Asegurar que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables;
f) Asegurar la identificacin de los documentos de origen externo y de su control;
Cuando la Organizacin de Soporte y Servicios acte como agente de soporte de
otras marcas, la documentacin tcnica podr ser obtenida del fabricante original,
sus agentes o del cliente y la documentacin que requiera mantenerse bajo
control se declara as en cada uno de los procedimientos que la requieren y los
responsables de mantener actualizada la informacin son definidos en los
procedimientos, lo mismo ocurre con los documentos de socios, distribuidores,
proveedores y clientes mediante el seguimiento de las instrucciones marcadas
por el procedimiento general HPS02B02 de Control de Documentos;



77

g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicar una
identificacin adecuada en caso de que se mantengan retenidos por alguna
razn.

El Gerente de Calidad es responsable de que los propietarios de los procesos clave
tengan procedimientos para la revisin, actualizacin, autorizacin, distribucin y control
de la documentacin crtica dentro de su departamento.

4.2.4 Control de los registros

La organizacin establece y mantiene registros que proporcionan evidencia de la
conformidad a la operacin del SGC. Los registros permanecen legibles, identificados y
son recuperables. Se establece el procedimiento Control de los Registros (HPS02B03)
que define los controles para la identificacin, almacenamiento, proteccin,
recuperacin, tiempo de retencin, y disposicin de los mismos.

Seccin 5
5.0 Responsabilidad de la Direccin

5.1 Compromiso de la Direccin

Los lderes de los negocios estn comprometidos con la efectividad y eficiencia del
SGC. El Director de HPS es el responsable de la implantacin y adecuacin de las
revisiones gerenciales. La informacin a ser revisada podr ser obtenida por diferentes
medios que pueden incluir pero no estn limitados, a auditorias internas y externas,
informacin de Kualis, resultados de encuestas de satisfaccin (Total Customer
Experience-TCE) y encuesta anual, objetivos de negocio, revisin de estndares
corporativos y revisin de procesos con el personal.

Los resultados de estas revisiones son documentadas y retenidas, pudiendo utilizarse
en acciones preventivas y correctivas a futuro. La frecuencia de revisin ser semestral
como mnimo.

La alta direccin proporciona evidencia del compromiso para desarrollar e implantar un
SGC as como la mejora contina de su eficacia:

a) Comunicando a la organizacin la importancia de exceder la satisfaccin del cliente,
as como los requisitos legales y reglamentarios.
b) Estableciendo una poltica de la calidad (vase Seccin 5.3 del presente Manual), la
poltica de calidad se fija en las oficinas corporativas y se aplica localmente en cada una
de las entidades donde HP tiene presencia para asegurar que la compaa tenga una
presencia standard de clase mundial.



78

c) Asegurar que los objetivos de calidad se establecen.
d) Conducir las revisiones por la direccin; y
e) Asegurar la disponibilidad de recursos.

Los lderes estn comprometidos con los requerimientos de este manual y dirigen estos
compromisos hacia todas las organizaciones estableciendo muy claramente las
expectativas, considerando comportamientos, actividades y objetivos de cada uno
dentro de las organizaciones, entendiendo y comunicando los conceptos manejados por
este sistema de calidad.

5.2 Enfoque al cliente.

Los lderes de los negocios son responsables de asegurar que los requisitos del cliente
se determinan y cumplen con el propsito de lograr la satisfaccin del mismo.

a) Orientacin a nuestros clientes.

Misin
La misin de la organizacin de servicios y soporte de HP se encuentra definida desde
el corporativo de la siguiente forma: Ayudar a nuestros clientes a obtener a de sus
inversiones en Tecnologa de Informacin un valor de negocio medible

Visin
La visin de la organizacin de servicio y soporte de HP se encuentra definida desde el
corporativo de la siguiente forma: Ser el lder global en servicios de Tecnologa de
Informacin establecindose como la referencia contra la cual otros se midan

El compromiso de la organizacin Servicios Soporte de HP est orientada a la total
satisfaccin del cliente tomando como fundamento las siguientes consideraciones:

Entregar los servicios de la ms alta calidad.
Desarrollar la infraestructura y cobertura a nivel nacional de manera consistente.
Desarrollar soluciones flexibles a mercados especficos que satisfagan las
expectativas del cliente.
Demostrar habilidades para ser reconocidos como lderes en la industria de
cmputo.
Dirigir los esfuerzos de grupos de trabajo altamente calificados y motivados por su
deseo de satisfacer las necesidades de los clientes en conjunto con otros grupos
de HP Mxico.
Compromiso haca la calidad total y mejora continua en todos los procesos de
negocios y reas funcionales, incluidos los requerimientos para operar dentro de
las normas ISO 9001:2000



79

Para lo anterior se ha desarrollado dentro de HP el modelo llamado Customer
Experience (TCE) el cual incluye todas las interacciones que el cliente tiene con los
productos y la marca.

b) Actividades enfocadas a nuestros clientes.

Garantas.
Las condiciones de garanta estn definidas por nuestras divisiones de manufactura de
productos y nosotros somos los responsables de la implementacin de las garantas
tiene el propsito primario de proteger al cliente, recolectar informacin valiosa sobre el
desempeo y calidad de los productos, as como conocer la confiabilidad y
problemtica del cliente. La informacin sobre garanta a productos es suministrada de
manera peridica va rdenes de servicio del cliente a nuestras divisiones para su
anlisis y evaluacin.

Encuestas de Satisfaccin.
La organizacin Soporte y Servicio de HP aplica de manera peridica encuestas
definidas regionalmente a sus clientes, para determinar el nivel de satisfaccin con el
soporte y servicios que HP de Mxico le brindan, la informacin de toda la organizacin
se ve reflejada en el sistema de mtricas PMMS.

5.3 Poltica de Calidad.

La alta Direccin asegura que la poltica de la Calidad:

a) Es adecuada a los propsitos principales de la organizacin expresados en el
alcance y organigrama.
b) Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos del SGC y mejora la efectividad
del mismo.
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad (a travs de las reuniones peridicas del Comit Directivo);
d) Se comunica y entiende dentro de la organizacin.
e) La poltica de Calidad de HP NO es modificable por ninguna representacin en el
mundo, es fijada en la corporacin y se aplica localmente en cada una de las
entidades donde HP tiene presencia para asegurar que la compaa tenga una
presencia estndar de clase mundial.

Hewlett Packard define la calidad en trminos de definir o exceder las expectativas de
nuestros clientes, y da un paso hacia delante al decir que deber deleitar al cliente
para asegurar su lealtad permanente.



80

Tres valores fundamentales apoyan la filosofa de calidad de HP Mxico y forman la
base estratgica del manejo y operacin del Sistema de Calidad fincado en el Quality
Management System (QMS):

La calidad es el parmetro diferenciador para cualquier empresa. Los clientes
satisfechos con los productos y servicios de una compaa se mantendrn leales a
esta.
La calidad es dinmica- El cliente define la calidad. Cuando las expectativas de los
clientes cambian, HP de Mxico deber de responder rpidamente con productos y
servios novadores y de vanguardia, convirtindose en negocios incrementales para
la organizacin.
La calidad esta en todo- La calidad aplica a cada aspecto de las relaciones de
negocios, as como el desarrollo y manufactura de productos. Ms an la calidad es
responsabilidad de todos los individuos.

La calidad definida por ISO 9000:2000 es el grado en que un conjunto de
caractersticas inherentes a un producto cumple con los requisitos.

La poltica de calidad de HP es fijada en las oficinas centrales de la corporacin, lo
mismo que los objetivos corporativos y se plantea de la siguiente manera: Proveer
productos, servicios y soluciones de la ms alta calidad y entregar mas valor para
nuestros clientes, para ganar su lealtad y respeto

El estilo HP es la combinacin de nuestros valores organizacionales, objetivos
corporativos, estrategias y practicas. Los valores y objetivos nos guan a crear nuestras
estrategias y a dirigir un negocio dinmico en un mundo cambiante. La filosofa del TQC
prescribe un modelo para todos los empleados y organizaciones de HP planteando
como se puede mejora en los productos, servicios y procesos. Finalmente todos los
empleados comparten las ventajas de la mejora continua de productividad y la creciente
lealtad del cliente.

La poltica de calidad debe ser implantada tanto por los niveles directivos como las
gerencias, a travs de la comunicacin y las actividades de comunicacin interna.
Los objetivos definidos para las reas que componen a la organizacin de servicios y
soporte deben estar alineados con la poltica de calidad.

Tanto la gerencia, como el personal que conforma la organizacin son responsables de
la calidad de los servicios que proveen y de la satisfaccin de nuestros clientes.



81

5.4 Planificacin.

El equipo gerencial de la organizacin de Servicios y Soporte esta involucrado en la
planificacin de las actividades que tiene como objetivo el crecimiento, mejora de
servicios, incremento de calidad y mejora de recursos se consideran los factores
internos y externos que influyen e el logro de los objetivos que estn centrados en
nuestros clientes para mantener la salud de nuestro negocio.

Estrategias y planificacin anual.
El proceso de la planificacin utilizado por las unidades de negocios de servicios y
Soporte se denomina proceso de planificacin anual y se documenta en el
procedimiento (HPS08B19) inicia con el primer trimestre del ao fiscal en curso, analiza
la situacin de mercado de soporte, las necesidades y satisfaccin de los clientes los
objetivos de negocios y las situaciones econmicas de nuestro entorno. Estos planes
son acompaados por varias estrategias, cada una de las cuales tiene un responsable y
medidas de desempeo. Posteriormente se ramifica en cada nivel de la organizacin
utilizando los objetivos y estrategias como factores clave en sus propios planes y
medidas de desempeo del ao prximo. A lo largo del ao se tienen revisiones
trimestrales para verificar el progreso de los planes y objetivos tomando las acciones
preventivas y correctivas necesarias. Estas revisiones son dirigidas en los diferentes
niveles organizacionales.

5.4.1 Objetivos de Calidad.

La organizacin de HPS define la Calidad como: la satisfaccin de nuestros clientes
internos y externos.
Estamos comprometidos en alcanzar la satisfaccin del cliente por medio del
entendimiento y cumplimiento de sus diferentes requerimientos.

Las unidades de negocio que forman la organizacin de soporte y servicios son parte
de la organizacin de HP Mxico, y ambas tienen polticas y objetivos que reflejan los
enfoques de calidad satisfaccin al cliente.

Nuestros objetivos como organizacin se definen de manera peridica como resultado
de la planificacin y se plasma en un documento y s monitorean mediante las juntas
de staff distritales.

5.4.2 La planificacin del Sistema de Gestin de Calidad

a) Se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en los Requisitos
generales, as como los objetivos de calidad:
b) Se Mantiene la integridad del sistema de gestin de calidad cuando se planifican
e implementan cambios en este.



82

HP Servicios y Soporte

MACRO PROCESO

5.5 Responsabilidad, Autoridad y comunicacin.

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad.

La alta direccin de HP define las responsabilidades y autoridades del personal
gerencial, de estas las que son clave se comunican dentro de la organizacin mediante
mensajes del sistema de correo electrnico del rea de comunicacin en lnea.

Las responsabilidades principales con respecto a los procesos se documentan en cada
procedimiento, los detalles de las responsabilidades se documentan tambin en las
descripciones de puesto, las cuales son complementadas con objetivos especificados
acordados entre los individuos y sus supervisores inmediatos segn sea requerido. Al
menos una revisin cada dos aos ser conducida para todas las funciones de los
empleados de HPS de HP Mxico o cuando se tengan cambios y/o ajustes de
organizacin.

Las decisiones de puesto individuales las evaluaciones anuales respectivas son
confidenciales, siendo estas responsabilidades enunciativas y no limitativas de cada
puesto. La calidad en el desempeo de las responsabilidades de cada empleado es
medida en estas evaluaciones anuales de desempeo y el gerente es responsable de
que existan las descripciones de puesto y las evaluaciones.

Inicio
Fin

Ventas
Entrega del
Servicio BUs
Marketing
Business Operation
Finanzas
Entradas:
- Portafolio de
Servicio s
Infraestructura;
Herramientas,
Sistemas,
Geografa,
Edificio
- Recursos
Humanos
- Aspire
- Mercado
- Base Instalada

Salidas:
Revenue
GM
TCE
TEE



83

Todos los niveles jerrquicos dentro del alcance deben cumplir las directrices
establecidas en el presente manual de gestin de la calidad.

Las gerencias funcionales de la organizacin tienen la responsabilidad de vigilar la
operacin, cuidar la rentabilidad, satisfacer a clientes internos y externos e implantar y
observar las normas del sistema de gestin de la calidad de acuerdo a las funciones
descritas en sus respectivas descripciones de puestos.

ORGANIGRAMA

5.5.2 Representante de la direccin.

El gerente de calidad es el representante designado por la direccin de HPS y tiene la
responsabilidad directa de:

a) Asegurarse que los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad se
establecen, se implementan y mantienen.
b) Formara a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la
calidad y de cualquier necesidad de mejora;
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organizacin.



84

Esta persona esta familiarizada con los procedimientos de la organizacin de soporte y
servicios de HP Mxico y acta como consultor ante el director de soporte y servicios de
HP en la implantacin de cambios y mejoras del sistema de gestin de calidad, de igual
manera define la estructura y los medios para el control, distribucin y actualizacin del
presente manual de gestin de la calidad MGC.

5.5.3 Comunicacin Interna.

La alta direccin de HPS establece los canales apropiados de comunicacin dentro de
la organizacin, tomando en cuenta los resultados de la efectividad del SGC y los
objetivos organizaciones de comunicacin interna.

5.6 Revisin por la direccin.

5.6.1 Generalidades.

La direccin en conjunto con el representante designado planifica la revisin del
sistema el cual debe efectuarse al menos una vez al ao, asegurando con esto la
adecuacin y efectividad del sistema de calidad, las revisiones no necesariamente
involucran una revisin simultnea con todos los gerentes, esto se desarrolla segn sea
requerido.

La revisin incluye la revisin de oportunidades de mejora y la necesidad de realizar
cambios al SGC, incluyendo los objetivos de la calidad. La poltica de la calidad no es
revisada para el cambio debido a definiciones corporativas.

La direccin de servicios y soporte debe mantener los registros generados por lo
anterior.

5.6.2 Informacin para la revisin.

El representante de la direccin incluye como fuete de informacin lo establecido en la
norma Internacional ISO 9001:2000 y puede incluir:
a) Los resultados de las auditorias del sistema gestin de la calidad incluyendo las
auditorias internas, de los clientes y de tercera parte.
b) La retroalimentacin del cliente.
c) El desempeo de los procesos y conformidad del servicio.
d) El estado de las acciones correctivas y preventivas.
e) Las acciones de seguimiento de las acciones previas efectuadas por la direccin.
f) Los cambios que podran afectar al sistema de calidad.
g) Recomendaciones para la mejora.



85

5.6.3 Resultados de la revisin.

El representante de la direccin influye en las decisiones y acciones relacionadas con lo
establecido y pueden incluir:
a) La mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos;
mejorar el funcionamiento de los servicios y procesos que agregan valor e
incluirlos en el sistema de gestin.
b) La mejora del servicio en relacin con los requisitos del cliente; tener habilidad
para introducir oportunamente nuevos productos en el mercado y adecuados a
los requerimientos de los clientes.
c) Las necesidades de recursos. Planificar los recursos futuros.

Seccin 6
6.0 Administracin de recursos

6.1 Provisin de recursos

HPS determina y provee los recursos necesarios para dar cumplimiento a lo
establecido:
a) Implementar y mantener el Sistema de Gestin de la Calidad y mejorar
continuamente su eficacia;
b) aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

El compromiso y direccin en la mejorar de la calidad al involucrar las ideas de gerentes
y supervisados, comparte el xito y la contribucin al Sistema de Gestin de la Calidad.

Dentro de la organizacin, todos los empleados son responsables de la calidad y
juegan un papel muy importante en asegurar la satisfaccin de nuestros clientes.

Los empleados ms sobresalientes son reconocidos en sus esfuerzos por mejorar la
calidad de los procesos, y todos los empleados son evaluados por medio del proceso
de evaluacin anual de desempeo o por medio de algn programa especial de la
Organizacin de la compaa.

El personal que desarrolla trabajo que afecta a la calidad del servicio, debe ser
competente con base en la educacin, entrenamiento, habilidad y experiencia.



86

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin.

El entrenamiento es un componente clave en la estrategia de la compaa. Cada
gerente es responsable de establecer los objetivos de los empleados en trminos de
recomendaciones, entrenamientos, proyectos y asignaciones especiales o educacin
posterior. Regularmente estos planes son establecidos en los objetivos y plan de
desarrollo de la evaluacin anual del empleado. Existe dentro de las organizaciones de
soporte y servicios funciones cuyo objetivo es la capacitacin del personal, en el caso
de Customer Support es Desarrollo de capital Humano cuyo objetivo es reforzar y
facilitar el entrenamiento y desarrollo del personal tcnico de Customer Support.
Para otras funciones o departamentos que no afectan a la calidad de los entregables, el
rea de Recursos Humanos elabora planes de entrenamiento de acuerdo a los planes
definidos regionalmente.

Cada una de las reas:

Identifica las competencias para el personal que realiza actividades que afectan a
la calidad del servicio;
Proporciona el entrenamiento para satisfacer dichas competencias;
Definen la manera de evaluar la efectividad del entrenamiento dado;
Asegura que los empleados sean conscientes de la importancia y relevancia de sus
actividades y de cmo ellos contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Mantiene registros de la educacin, entrenamiento, habilidades y experiencia.
Define cuales de los cursos de desarrollo de habilidades, conocimientos y
actitudes; genricos, de carcter bsico, tcnicos y calidad sern impartidos.
Definen cual personal tomara el entrenamiento de Qbasis y el entrenamiento en el
sistema de calidad impartidos en autoestudio y presencial.

6.3 Infraestructura

HPS determina, provee y mantiene la infraestructura que permite lograr la conformidad
del servicio, la cual incluye lo establecido en la clusula 6.3 de la norma internacional
ISO 9000:2000 que incluye:

Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.
Equipo para los procesos incluyendo Hardware y Software.
Servicios de apoyo como transporte o comunicacin.

La gerencia de HPS, se asegura de proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto.



87

6.4 Ambiente de trabajo.

La organizacin corporativa REWS que se encarga de la planeacion de oficinas junto
con Servicios y Soporte determinan y administran el ambiente de trabajo mediante los
requisitos definidos por los agentes de cada rea.

Seccin 7
7.0 Realizacin del servicio

7.1 Planificacin de la realizacin del servicio

La organizacin planifica y desarrolla a travs de las reas operativas, los procesos
para la realizacin de sus servicios. La planificacin de la realizacin de los servicios es
coherente con los otros procesos identificados del SGC.

HPS determina que durante esta planificacin se debe cumplir lo establecido:
a) Los objetivos de calidad y los requisitos del servicio.
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos
especficos para el servicio.
c) Las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin y
ensayo/pruebas especficas para el servicio, as como los criterios para la
aceptacin del mismo.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realizacin y el servicio resultante cumplen los requisitos.

El resultado de esta planificacin se hace evidente al tener procesos funcionando y
documentados en el sistema de calida, las reas que realizan cambios a su operacin
elaboran planes de calidad y normalmente se auxilian de mtodos grficos como son:
diagramas de flujo, proyectos, informes o reportes, ayudas visuales y uso de
paqueteras de cmputo.

7.2 Procesos relacionados con el cliente.

7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el servicio.

HPS determina a travs de los lineamientos y directrices generados por las reas de
ventas, entrega, por las divisiones y el corporativo:
a) Los requerimientos especificados para la entrega y actividades de post entrega.
b) Los requerimientos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio, y
d) Cualquier requisito adicional determinado por la organizacin.



88

7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el servicio.

Las reas que componen a HPS revisa los requisitos relacionados con el servicio a
travs de sus reas gerenciales, de ventas, consultora, de entrega y de contratos antes
de comprometerse a proporcionar un servicio al cliente y para asegurar que:
a) Estn definidos los requisitos del servicio.
b) Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente.
c) La organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Dichas reas en las actividades que les correspondan mantienen registros de los
resultados de tal revisin y de las acciones originadas.

Dichas reas se aseguran que cuando el cliente no proporcione una declaracin
documentada de sus requisitos, deben confirmar estos requisitos antes de la aceptacin
del servicio.

Cuando se cambien los requisitos del servicio, Servicios y Soporte modifica la
documentacin pertinente y las ares de ventas, consultora y entrega coordinan que el
personal involucrado este consciente de los mismos.

7.2.3 Comunicacin con el cliente

HPS determina e implanta la comunicacin con los clientes a travs de los diferentes
medios que tiene a su alcance como marketing, paginas Web de ITRC Resource Center
o las paginas de soporte o mediante los Client Managers, y representantes de ventas:
a) Al informar sobre el producto
b) Las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas

7.3 Diseo y desarrollo (Exclusin permitida)

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras

HPS se asegura que los productos y/o servicios adquiridos cumplen los requisitos de
compra especificados. En el SLA (Service Level Agreement), o en el contrato o en la
orden de compra se establece el tipo y alcance del control aplicado a proveedores,
productos y/o servicios adquiridos.



89

El rea que requiere del servicio evala y selecciona a los proveedores en funcin de
su capacidad para suministrar productos y/o servicios de acuerdo con los requisitos de
HPS. El rea que selecciona debe mantener registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier accin necesaria.

Las reas de la organizacin de Servicio y Soporte siguen los lineamientos
especificados corporativamente para las compras y la informacin que es requerida, as
como los registros de seleccin del proveedor son mantenidos en el rea corporativa
denominada compras HP.

7.4.2 Informacin de compras

La compaa utiliza tcnicas de manufactura y pruebas controladas en todas sus
plantas de produccin. Siempre que sea posible, todas las partes utilizadas en el
servicio a equipos de los clientes, sern obtenidas de estas plantas por medio de
nuestra Organizacin de Materiales para Soporte (SMO), que es la divisin proveedora
de la compaa. Se ha recomendado a la Organizacin de HPS el uso de productos en
los que la compaa ha sido evaluad exitosamente y certificado, motivo por el cual no
se ha juzgado necesario verificar la aprobacin como proveedor de estos productos.

La informacin para las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
cuando sea apropiado:
a) Requisitos para la aprobacin del producto, procedimiento, procesos y equipos;
b) Requisitos para la calificacin del personal cuando este afecta a la calidad del
entregable.
c) Requisitos adicionales del sistema de gestin.

Todas las rdenes de compra debern contener informacin suficiente para asegurar
que el proveedor o subcontratista tiene un claro entendimiento de los requisitos del
producto o servicio.

Cuando se compran productos, partes o servicios que sern utilizados en el soporte de
nuestros clientes, a proveedores ajenos a HP, la seleccin incluye preferentemente
aquellas compaas con registro en ISO 9000. Las dems compaas debern
demostrar que cumplen los requisitos contractuales y de calidad especificados. La
calificacin y registro de proveedores ser anual o segn sea requerido y ser
conducida por el Gerente de Calidad de Soporte, el Asesor de Calidad y/o por las
personas responsables de las compras a realizar. El proceso de evaluacin buscara
cumplir las especificaciones del producto o servicio requerido incluyndose los registros
correspondientes.



90

7.4.3 Verificacin de los productos comprados

La organizacin establece e implanta la inspeccin a travs de las reas solicitantes de
los productos, para asegurar que los productos y/o servicios comprados cumplen los
requisitos especificados.

Cuando HPS quiera llevar a cabo la verificacin en las instalaciones del proveedor debe
establecerlo en la informacin de compra, as como el mtodo para la liberacin del
producto y/o servicio.

La informacin de compras generada por el rea solicitante debe describir el producto
y/o servicio a adquirir.

El rea solicitante o compras de HP aseguran lo adecuado de los requisitos de compra
antes de comunicarlos a los proveedores.

Auditorias a proveedores.
El rea de Calidad de HPS establece un calendario de auditorias a proveedores
dependiendo del grado o calificacin que como proveedor haya obtenido previamente.

7.5 Produccin y prestacin del servicio.

7.5.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio

HP de Mxico reconoce que el buen manejo de los procesos es un componente crtico
en el consistente cumplimiento de requerimientos y nivel de satisfaccin de productos y
servicios hacia el cliente.

HPS lleva a cabo la operacin y prestacin del servicio bajo condiciones controladas,
para asegurar que los servicios se entregan de acuerdo a lo requerido
contractualmente, las cuales incluyen:
a) La disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto y/o
servicio;
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c) El uso de equipo apropiado;
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medicin; y
e) La implantacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega.



91

7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin
del servicio.

HPS valida los procesos de operacin y de la prestacin del servicio mediante pilotos
de un nuevo servicio para demostrar la capacidad de estos para alcanzar los resultados
planeados, las disposiciones incluyen:
a) Los criterios definidos par la revisin y aprobacin de los procesos;
b) La aprobacin de equipos y la calificacin de personal;
c) El uso de mtodos y procedimientos especficos;
d) Los requisitos de los registros;
e) La revalidacin.

Las gerencias de la organizacin aseguraran que existan procesos documentados y
sean utilizados en la inspeccin, prueba e identificacin de los productos y servicios a
ser entregados. Los resultados de la inspeccin durante el proceso y pruebas son
registrados en los sistemas de administracin de rdenes y partes segn apliquen.

En la entrega de productos y servicios al cliente, existen procesos Inter
departamentales que emergen uno hacia el otro. Para asegurar consistencia en la
entrega hacia el cliente y para asegurar que cumplimos sus requerimientos, se
identificaran los procesos clave y se le asignaran a un gerente. El propietario de estos
procesos ser responsable de asegurar, controlar, mejorar y anticipar las necesidades y
expectativas de los clientes.

Para la compaa el manejo de procesos significa el establecimiento de puntos de
control, medicin del cumplimiento de los parmetros apropiados que describen el
proceso y efectuar las acciones correctivas o de otra ndole par controlar y mejorar el
proceso mismo.

Los procesos clave son medidos y documentados de acuerdo a parmetros
establecidos, vigilados y revisados peridicamente.

7.5.3 Identificacin y trazabilidad.

HPS identifica el servicio a travs de toda su realizacin. Tambin identifica el estado
del servicio con respecto a los requisitos de seguimiento y medicin.

Par permitir la trazabilidad del servicio la organizacin controla y registra la
identificacin nica del servicio mediante los sistemas corporativos como Fireman,
SAM, WFM, IBS, SAP.



92

7.5.4 Propiedad del cliente

HPS identifica, verifica, protege y salvaguarda, cualquier bien propiedad del cliente, que
es considerado inadecuado para su uso, es registrado y se comunica al cliente de
inmediato por medio del personal que tiene esta funcin.

Para su manejo, almacenaje, conservacin y disposicin se siguen los procedimientos y
lineamientos de las reas de Almacenaje y Atencin a Clientes en el Centro de servicio.
Las partes, ensambles, equipo, programas y documentacin perteneciente al cliente,
debern ser inspeccionados a su recepcin y registrados par propsitos de control.
Seguirn los procesos y procedimientos vigentes par asegurar que no ocurra dao o
deterioro durante su manejo en la compaa. De igual forma se seguirn los
procedimientos para asegurar que cualquier producto que sea perdido, daado o
inutilizado durante su uso, sea registrado y notificado al cliente.

Aquellos productos provenientes de los clientes, sern recibidos, inspeccionados,
marcados y colocados segn los procesos utilizados por cada rea que lo ejecute
dentro de la organizacin. Los resultados de la inspeccin en la recepcin y pruebas
son registrados en los sistemas de administracin de rdenes y partes segn apliquen.
Los materiales y productos del cliente sujetos a un procesamiento y que sern
utilizados dentro de la Organizacin sern identificados a nivel de articulo, con su
documentacin respectiva. Esta identificacin deber indicar el estado actual del
material en proceso. En las reas de soporte donde NO se incorpora propiedad del
cliente a la prestacin del servicio, el prrafo anterior no aplica.

7.5.5 Preservacin del producto.

HPS preserva la conformidad de sus servicios, a travs de sus reas Operativas
mediante seguimiento constante, durante su proceso interno hasta la realizacin del
mismo. La preservacin incluye la identificacin, manejo, empaque, almacenamiento y
proteccin. La preservacin aplica a las diferentes etapas que constituyen el servicio.
Los productos, materiales y partes son cuidadosamente manejados y almacenados en
reas seguras y protegidas contra daos y deterioro.

En el caso especifico de los dispositivos electrnicos, estos son preservados
especialmente siguiendo los lineamientos establecidos en el Workmanship
Especification for ESD Control.

Esto aplica tambin par partes y productos de otras marcas. Y todo el personal que
maneja los dispositivos aunque sea ocasionalmente o si da cursos de reparacin del
Hardware debe tener entrenamiento y certificacin anual, el gerente de cada rea es
responsable de designar al coordinador de control de ESD de su rea y que este le
reporte informes al coordinador de ESD de la Entidad.



93

Manejo, almacenamiento, empaque y entrega.
Todos los empleados sern responsables de la salvaguarda y seguimiento de
lineamientos de manejo, almacenaje, conservacin, empaque, entrega del equipo,
partes y suministros a su cargo. Esto incluye las precauciones especiales y etiquetado
que sea requerido segn el proceso que se trate.

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y control

HP Servicios y Soporte determina a travs de sus reas de Operativas y de Negocios,
que equipos y software de pruebas requiere verificacin, medicin y que dispositivos
son necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del servicio con los
requisitos determinados.

Cuando sea necesario para asegurar la validez de los resultados, el equipo se debe:
a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados, o antes de su utilizacin, es
comparado con patrones de medicin nacionales o internacionales; cuando no
existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibracin o
verificacin;
b) Ajustarse o reajustarse segn sea necesario;
c) Identificarse para poder determinar el estado de la calibracin
d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin;
e) Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el
mantenimiento y el almacenamiento.

En el caso especifico de los programas informticos, debe confirmarse la capacidad de
estos para satisfacer su aplicacin prevista cuando estos se utilicen en las actividades
de seguimiento y medicin de los requisitos especificados de funcionamiento, y esto
debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse cada vez que sea
necesario, en el caso especifico de los sistemas operativos, estos poseen programas
que permiten determinar, o en algunos casos diagnosticar, el funcionamiento del
equipo, ver cada rea y proceso aplicable en particular.

En el caso de que hubiese un requerimiento excepcional y especifico de utilizacin de
equipos de monitoreo de variables electromagnticas, estos se solicitaran al rea de
compras y esta contratara los servicios de empresas con certificados de calibracin de
los equipos utilizados.

La organizacin de servicios y soporte asegurara que los productos en reparacin o
servicios cumplen con las especificaciones de operacin de acuerdo a los
requerimientos contratados y al servicio proporcionado, utilizando los diagnsticos,
programas y pruebas de verificacin apropiadas.



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Inspeccin, medicin y equipo de prueba.
La organizacin de HPS es responsable de la inspeccin, medicin y equipo de prueba,
que sea crtico para la calidad del producto y que sea utilizado en apoyo a productos del
cliente, ser controlado, mantenido y calibrado par demostrar la adherencia a los
estndares respectivos. La organizacin mantendr solamente en las reas donde se
requieran equipos de medicin, un calendario de Mantenimiento Preventivo al equipo
de inspeccin y prueba, reteniendo los registros de calidad segn se estipule para cada
equipo. La frecuencia de calibracin estar determinada por las recomendaciones del
fabricante y por las necesidades de ajustes a los componentes del equipo. La vigencia
de las calibraciones ser demostrada mediante el sistema de etiquetado o certificados
del proveedor/fabricante.

Cuando se detecte que el equipo no es conforme con los requisitos. Las reas
operativas deben tomar acciones sobre el equipo y sobre cualquier servicio afectado.
Las reas operativas deben mantener registros de los resultados de la calibracin y la
verificacin.

Seccin 8
8.0 Medicin, anlisis y mejora.

8.1 Generalidades.

HPS planea e implanta las actividades de verificacin, medicin, anlisis y mejora, para
demostrar:
a) La conformidad del servicio de las organizaciones de Servicios y Soporte.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad.

Lo anterior incluye metodologa y tcnicas estadsticas aplicables y al alcance de su
uso.

8.2 Seguimiento y medicin.

8.2.1 Satisfaccin del cliente.

HPS mediante encuestas de lealtad y el sistema de retroalimentacin del cliente realiza
la investigacin y seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del cliente con
respecto al cumplimiento de sus requisitos. Los mtodos para obtener y usar dicha
informacin han sido determinados de acuerdo a lineamientos corporativos.



95

8.2.2 Auditoria Interna

HPS lleva a cabo anualmente auditorias de internas para determinar si el sistema de
gestin de la calidad es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos
de ISO9001:2000 y con los requisitos especificados por la organizacin y que se han
implementado y mantenido de manera eficaz.

El representante de la direccin planea el programa de auditorias, tambin debe definir
los criterios, alcance, frecuencia y metodologa de la auditoria, la seleccin de los
auditores y la realizacin de la auditoria, par que esta sea objetiva e imparcial. Se
determina que los auditores no deben auditar su propio trabajo ni rea o departamento
o actividades sobre el que tienen responsabilidad.

En el procedimiento de auditorias internas se definen las responsabilidades y requisitos
de la planificacin y de la realizacin de la auditoria, considerando tambin la
informacin de resultados y mantenimiento de los registros.

En HPS se utiliza el programa de auditorias internas y auditorias externas; con el
propsito de ayudar en el monitoreo de la implantacin y la efectividad del Sistema de
Gestin de la Calidad y determinar si esta conforme con las disposiciones planificadas.

Auditorias internas especiales.
Cuando lo considere apropiado el responsable o propietario de los procesos clave,
solicita al rea de calidad conducir auditorias internas especiales con el propsito de
monitorear la efectividad, mejoras, sugerencias y acciones correctivas a los procesos.

Los responsables de las reas auditadas deben tomar acciones para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de verificacin deben incluir
las acciones tomadas y el informe de resultados de la misma.

8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos

HPS se establecen revisiones sobre el desempeo de los procesos mediante el
monitoreo de los indicadores denominados QPMS y de los marcados en los Meet
Commitments para el seguimiento y medicin de los procesos para alcanzar los
resultados planeados y que cuando no se alcancen se deben llevar a cabo acciones
correctivas para asegurar la conformidad del servicio.

8.2.4 Seguimiento y medicin del servicio

HPS debe medir y verificar las caractersticas del servicio para asegurar se cumplan los
requisitos del mismo. Lo anterior se realiza en etapas definidas de la realizacin del
servicio de acuerdo con las disposiciones planeadas.



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Las reas operativas deben mantener la evidencia de la conformidad con los criterios
de aceptacin. Los registros indican que persona autoriza la liberacin del servicio.

HPS determina que la liberacin del servicio y la prestacin del mismo no se llevaran a
cabo hasta que se hayan completado las disposiciones que estn planeadas, a menos
que sean aprobadas por personal con autoridad para hacerlo y/o el Cliente.

8.3 Control del servicio no conforme.

HPS identifica y controla los servicios que no son conforme a lo especificado mediante
reas especficas como: Almacn, Seguimientos, Kuali, Escalaciones/Crisis
Management para prevenir la entrega no intencional de un servicio. Los controles,
responsabilidades y autoridades relacionadas estn definidos en el procedimiento
Control del Servicio No Conforme.

HPS trata los servicios no conformes mediante la alguna de las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada
b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente previsto.

HPS mantiene registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier accin
tomada, incluyendo las concesiones.

Las reas operativas cuando corrijan un servicio no conforme deben someterlo a una
nueva verificacin para demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un servicio no conforme despus de entrega, HPS a travs de sus
reas operativas, debe tomar las acciones requeridas respecto a los efectos potenciales
de la no-conformidad.

Sistema de retroalimentacin Kuali (Voz del cliente)

La compaa opera y mantiene un sistema de retroalimentacin que provee un mtodo
de captura de los detalles y comentarios sobre las preocupaciones y quejas de los
clientes.

El analista de Kuali mantiene una base de datos de las quejas o comentarios y
proporciona asistencia a la gerencia en la identificacin de problemas que requieren
mejora de procesos a largo y mediano plazo. El responsable del proceso, analiza la
informacin y TCE & Quality recomienda mejoras a los procesos o servicios.



97

8.4 Anlisis de datos

HPS a travs de su rea de Quality & TCE determina, recopila y analiza los datos para
demostrar lo idneo y efectivo del Sistema de Gestin de la Calidad, tambin evala
donde realizar la mejora continua. Lo anterior incluye datos generados del resultado de
la verificacin y medicin y de cualquier otra fuente.

El anlisis de datos incluye alguno de los siguientes puntos:
a) La satisfaccin de los clientes
b) La conformidad con los requisitos del servicio
c) Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los servicios, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
d) A los proveedores.

Los Gerentes Funcionales y Gerentes de rea son los responsables de determinar las
herramientas estadsticas especificas a utilizar en el monitoreo y desempeo de
procesos y sus tendencias. La in formacin obtenida podr ser utilizada como evidencia
del desempeo de los procesos y para la implantacin de acciones correctivas y
preventivas. La aplicacin de las tcnicas estadsticas descritas en el curso Q basics o
1st Pass ayudan a determinar el grado de profundidad y que herramienta se utilizara
en el anlisis y monitoreo de los procesos.

Las herramientas utilizadas no sustituyen el sentido comn, juicio, conocimiento del
negocio o de un proceso. Ayudan para convertir datos en informacin, que se utilizara
en la toma de decisiones.

Se utilizan los QPMS para la medicin del desempeo de los procesos y esta tiene dos
indicadores, que son: el criterio del cliente en cuanto a calidad y las metas de la
organizacin o el planteamiento de la misin en relacin a la calidad. El segundo
componente debe ser medible y para ello se utilizan las tcnicas descritas a
continuacin:

Diagrama Flujo de Proceso; es la representacin visual de los pasos secunciales
que componen un proceso, indicando la relacin que existe entre las partes
componentes. Esta tcnica nos indica reas problema, complejidad y repeticiones
innecesarias, adems, muestran en donde es posible simplificar un proceso.
Diagrama Causa-Efecto; se utiliza para organizar los factores potenciales que
contribuyen al resultado deseado, esta tcnica nos ayuda a identificar las variables
del proceso o factores que son potencialmente responsables del resultado.
Histograma; son graficas de barras que demuestran la distribucin de los datos
obtenidos.



98

Grafica de Apret; son graficas de barras que muestran la incidencia (frecuencia)
de problemas (tipos de defecto) y los organiza de acuerdo a su impacto negativo
sobre el resultado del proceso.
La Grafica de Correlacin; nos muestra la posible relacin o dependencia entre dos
o ms variables.
Graficas de Control; indican si un proceso esta en control estadstico, la
variacin que se presenta en sus resultados y su nivel de desempeo. Su
utilizacin tiene como finalidad la deteccin de causas especiales (puntos fura de
un Limite de Control, o puntos en la misma direccin entre Media y Limite de
Control) y causas comunes (amplia variacin de resultados y bajo nivel de
desempeo).

De la misma forma tenemos proyectos que necesitan ser medidos con dos enfoques, el
primero es tiempo y el segundo costo, a ambos factores se les da seguimiento con las
tcnicas mencionadas.

8. 5 Mejora

8.5.1 Mejora Continua

HPS a travs de su rea de Calidad mejora continuamente la efectividad del Sistema de
Gestin de la Calidad mediante la aplicacin de la poltica y cumplimiento de los
objetivos de calidad, auditorias, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y
la revisin por la direccin.

La mejora continua de procesos y la innovacin de productos y servicios son elementos
vitales en HP de Mxico para competir en el mercado. Se tomaran los pasos adecuados
para mejorar continuamente el resultado de los procesos y reducir sus variaciones.

La innovacin y mejora continua de nuestros productos, servicios y procesos es un
concepto clave de Calidad. La mejora de procesos y productos esta encaminada a
incrementar la satisfaccin de nuestros clientes y a eliminar el desperdicio va
prevencin de defectos. Los comentarios que pueden conducir a actividades de mejora
son recolectados de diferentes fuentes que van desde la encuesta a nuestros clientes
hasta las auditorias de nuestro Sistema de Calidad. El ciclo de Mejora Continua (PDCA)
ayuda en el anlisis de los procesos existentes y regularmente se inicia por la
identificacin de preocupaciones o problemas, seguido de la medicin y verificacin de
posibles causas, el establecimiento de planes de accin correctiva. Y posteriormente el
monitoreo y validacin de la mejora propuesta, para posteriormente documentar y
estandarizar el cambio dentro del proceso. El resultado es la mejora continua del
proceso y el incremento en el nivel de satisfaccin del cliente.



99

Actividades en el ciclo de mejora continua.
Algunos proyectos de mejora se pueden entrelazar entre funciones y departamentos,
pero cada gerente es corresponsable dentro de los proyectos de mejora continua que
se entrelaza en su rea. Un prerrequisito de cualquier proyecto de mejora es que apoye
los objetivos de negocio de la Organizacin de HPS y que agregue valor al proceso
genrico en que opera.

8.5.2 Accin correctiva.

HPS a travs de sus reas involucradas, toma acciones para eliminar las causas de la
no-conformidad con el objetivo de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones
correctivas son apropiadas a los efectos de las no-conformidades detectadas.

HPS establece el procedimiento Accin Correctiva para cumplir con:
a) La revisin de las no conformidades, que incluyen las quejas de los clientes.
b) Determinar las causas de las no conformidades.
c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir.
d) Determinar e implantar las acciones necesarias.
e) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
f) Revisar las acciones correctivas tomadas.

Las correcciones son aquellas actividades que corrigen en el momento alguna
desviacin y las acciones correctivas requieren de anlisis de causas.

8.5.3 Accin preventiva.

HPS a travs de las reas involucradas, toma acciones para eliminar la causa de la no-
conformidad potencial para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas son
apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

HPS establece el procedimiento Accin Preventiva para:
a) Determinar las no-conformidades potenciales y sus causas.
b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades.
c) Determinar e implantar las acciones necesarias.
d) Registrar los resultados de las acciones tomadas.
e) Revisar las acciones preventivas tomadas.



100

1.11 ANEXOS

A.- Glosario de trminos
Esta seccin define los trminos ms comunes, utilizados en este documento, con el
objeto de asegurar la claridad y entendimiento de los lectores.

Proceso clave: El conjunto de acciones especficas u operacin funcional, cuyos
resultados contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin.

Propietario de proceso clave: La persona responsable de la operacin y desempeo
de un proceso clave.

Organizacin de Servicios y Soporte: La estructura gerencial, tcnica y administrativa
que entrega de manera organizada los productos, servicios, y soporte a nuestros
clientes para asegurar su satisfaccin.

PMMS: Sistema de medicin corporativo de los indicadores principales sobre la
percepcin del cliente.

TCE; Total Customer Experience : Experiencia Total del Cliente, que incluye sus
percepciones sobre el servicio recibidos.

Sistema de Calidad: El cmulo y combinacin de la documentacin, poltica,
responsabilidades, procesos, instrucciones de trabajo, mtodos, procedimiento y
manuales tcnicos, forma nuestro Sistema de Calidad.

Medicin de Calidad (QPM) Quality Performance Measure: Es la medicin de la
calidad del proceso.

Meet Commitments: Son los compromisos contractuales establecidos entre HP y sus
clientes, esos compromisos se trasladan a una tabla y se verifica el grado de
cumplimiento de cada una de ellos dentro de las reas de HPS.
Que es el TCE?:

CFS (Customer Feedback System): es el sistema diseado para recibir, analizar y
tomar accin correctiva a los comentarios de los clientes.

CFF (Customer Feedback Form): formato utilizado para documentar los comentarios
de los clientes.

Kuali, " Crculo de Atencin y Calidad" : es el sistema diseado para recibir, analizar y
tomar accin correctiva y preventiva a los comentarios que recibimos constantemente
por parte de nuestros Clientes, ya sea va telefnica, escrita o directamente.



101

B.-Matriz de Responsabilidades

Matriz de Responsabilidades vs. Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000

Direccin
TCE &
Quality
Ventas
Customer
Support
Business
Operations
Finanzas Marketing
Managed
Services
CSS C&I
4.1 R P P
4.2.1 R P P P
4.2.2 R P P P P
4.2.3 R R R P P R R
4.2.4 P R P R R R P P R P
5.1 R P R P
5.2 R P P P P P P P P
5.3 R P P P P P P P P P
5.4.1 R P P P P P P P P P
5.4.2 P R P P
5.5.1 R P P P P P P P
5.5.2 R R
5.5.3 R
5.6.1 R R
5.6.2 P P P R P P P P P
5.6.3 R R
6.1 R P P P
6.2.1 R P R
6.2.2 R P R P
7.1 P R P R R R
7.2.1 P R P P P R
7.2.2 R P R R R
7.2.3 P P P R P P P
7.3.1 R P P R R
7.3.2 R P P P
7.3.3 R P P R
7.3.4 R P P R
7.3.5 R R P R
7.3.6 R R P R
7.3.7 R R P R
7.4.1 R P P R P P P P P
7.4.2 R
7.4.3 R R R R R R R R R
7.5.1 R R P P
7.5.2 R R R R
7.5.3 R P R R
7.5.4 P P P P
7.5.5 R R R
7.6 R R R R
8.1 R P P
8.2.1 R P P P P P P P P
8.2.2 R P P P P P P P P
8.2.3 R R R R R R R R R
8.2.4 R R R R R R R R
8.3 R R R R
8.4 R P P P P P
8.5.1 R R R R R R R R R R

P Participa
R Responsable de definir o controlar y medir



102

C.- Procedimientos obligatorios del Sistema de Gestin de Calidad.

1) Control de Documentos del Sistema de Calidad. (HPS02B02)

1.0 Descripcin del Proceso

1.0.1 Entradas:
Informacin dentro del sistema de calidad

1.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos:
Equipo de Computo personal, Procesador de textos, correo electrnico, servidor y
pginas web, lugares fsicos para controlar la informacin impresa, los cuales no
requieren de un control ambiental adicional al proporcionado por REWS.

1.0.3 Proveedores y Clientes:
Todos lo procesos de Servicios y Soporte.

1.1 Control de los Documentos:

a) Aprobacin de los documentos en cuanto a su adecuacin antes de su emisin:

Los documentos son revisados y la autorizacin o aprobacin se hace evidente con un
mensaje de correo electrnico que la persona encargada de dar la autorizacin enva al
autor del documento y adicionalmente copia al responsable del sistema de calidad.

La revisin de un procedimiento antes de su emisin y publicacin se requiere para
asegurar que el responsable o responsables del proceso y quienes autorizan, han
aprobado que el proceso se efecte de la manera especificada.

Revisin Peridica.
El propietario y quien autoriza son los responsables de que el proceso este actualizado
en cuanto a su descripcin y en caso de que no haya modificaciones es necesario
revisar su adecuacin al menos una vez al ao y reportarlo en el histrico de revisiones.

Quien realiza la actualizacin del documento (autor) una vez concluida la elaboracin,
enva un Correo electrnico a la persona que autoriza, solicitando el Vo. Bo. para su
liberacin (registro).

Quien autoriza o el autor, avanza el Correo electrnico a las personas que van a utilizar
el documento del sistema y se copia al responsable del control de la documentacin del
sistema de Calidad de Soporte indicando que se autoriza liberar el proceso en cuestin
indicando los siguientes datos:



103

Nmero de proceso,
Nombre del Proceso,
Nmero de revisin,
Causa de la publicacin (nuevo proceso, descripcin concisa de los cambios o
cancelacin)
Fecha del cambio (al menos mes y ao).
Anexar el archivo de Word en el mensaje que es dirigido a calidad por correo
electrnico el nombre del archivo debe ser la identificacin del proceso seguido con
la letra de la revisin.

b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente.

Cuando el proceso no ha cambiado y los documentos cumplen un ao se deben revisar
para verificar si requieren adecuacin y pasan de nuevo por la revisin del responsable
de autorizar el documento.

El rea de calidad genera un mensaje al responsable de revisar y al que autoriza el
documento indicndole del vencimiento.

En el caso de que los procesos ya no respondan a las necesidades de la organizacin,
estos podrn ser retirados del Sistema de Calidad, previa solicitud del autor o
responsable de proceso va correo electrnico dirigido al responsable del control de la
documentacin del sistema de calidad, con copia al gerente que autoriza y a los
involucrados en el mismo.

c) Para asegurarse que se identifican los cambios y el estado de la revisin actual
de los documentos se incluye en la primera pgina del documento la historia de
revisiones (en una tabla) y contiene los siguientes datos:

Rev. --Letra que identifica a la revisin (Ejemplo: Revisin A).
Descripcin de las diferentes modificaciones efectuadas en la revisin del
documento.
Nombre del autor que redact el documento y de la autoridad que revis y autoriz
su emisin (y que tiene responsabilidad sobre el proceso).
Fecha de emisin (mes/ao)
Cada una de las hojas del documento deber tener pie de pagina conteniendo la
siguiente informacin (en ese orden de izquierda a derecha y de arriba abajo):
Nombre del procedimiento.
Nmero de proceso y revisin (debe ser el ms reciente e igual al del histrico de
revisiones).
Fecha de emisin (mes/ao).
Nombre del departamento que emite el documento.



104

Indicar nivel de restriccin del documento de acuerdo a las polticas corporativas:
HP Restringido, Confidencial, Privado
Numeracin secuencial en cada pagina (X) y que indique el nmero total de
paginas (Y) que componen el documento.

d) Para asegurarse que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso se tiene la informacin del sistema
ubicada en la pgina de Web de calidad y es visible desde el explorador de
Internet con el Acrobat Reader instalado en ella.

e) Para asegurarse que los documentos permanecen legibles y fcilmente
identificables los documentos del sistema se encuentran ubicados en la pgina
web de calidad.

f) Para asegurarse que se identifican los documentos de origen externo en cada
procedimiento, cuando se requiere, el dueo de proceso lo define, estableciendo
los mtodos especficos de control de distribucin de tales documentos.

g) Para prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos la nica fuente
vlida es la pgina de web de calidad.

1.1.1 Definicin:
Los documentos controlados son documentos utilizados dentro del sistema de calidad y
debe conocerse su ubicacin y evitarse la duplicidad. Los documentos controlados son
declarados as en los procesos que los manejen.

Los documentos internos controlados pueden incluir los siguientes:
a) Los producidos para constituir el sistema de calidad de HP Servicios y Soporte .
b) Manuales tcnicos que requieran ser controlados y as se declaren
c) Estndares relacionados con los procesos descritos en el Manual de Calidad de
HP Servicios y Soporte
d) Hojas de datos e informacin producida por HP y enviada a los clientes.
e) Facturas, cotizaciones o propuestas a clientes.

Los documentos externos son:
Los proporcionados por los clientes y proveedores para ser utilizados en alguna fase de
la ejecucin de los procesos, deben estar: identificados, controlados y ser mencionada
su utilizacin en los procedimientos. Pueden incluir: Facturas, cotizaciones o propuestas
de proveedores; Informacin del cliente, contactos; Solicitudes de servicios;
Inscripciones; Caractersticas tcnicas, financieras, administrativas, operativas de los
sistemas de los clientes



105

1.1.2 Manejo de Documentos
Cuando se declaren documentos controlados. Cada Procedimiento del sistema de
calidad tiene un nmero de revisin y de un contenido mnimo que incluya:

Titulo
Alcance
Descripcin del contenido

Los documentos preparados para un cliente deben permitir su identificacin nica y
mostrar como mnimo:

Quien (puesto) lo produjo o autoriz y nmero de control o referencia.
Fecha de autorizacin.
Control de revisin solamente cuando sea necesario.
Ttulo (propsito del documento)

Cambio/actualizacin de documentos:
Los cambios son hechos por el propietario o por quien el defina. Toda la gente
mencionada bajo la lista de distribucin de aviso de documento actualizado son
responsables de ejecutar las actividades tal y como se describen.

1.1.3 Reportes
Indicar rea productora o propietario del documento. La seguridad de los datos se
aseguran mediante el software dentro de la red y por si mismo, la fecha del reporte es
un indicador de la versin.

1.1.4 Documentos de referencia
Esos documentos son tpicamente usados como "Documentos de Referencia" de los
procedimientos que forman parte del sistema de Calidad. Es de la responsabilidad del
productor y del revisor asegurarse que la mas reciente revisin de ese documento se
encuentra disponible para el personal que realiza el trabajo dia a dia y que no existen
versin obsoletas disponibles.

1.1.5 Correos Electrnicos
En el caso de los correos electrnicos la copia impresa de un correo electrnico/correo
electrnico en los campos indicados debe mostrar:
a) la fecha equivalente a = revisin + fecha de liberacin / autorizacin
b) el emisor equivale a = productor, propietario, revisor, liberador.

1.1.6 Manuales
Los Manuales o Handbooks son importantes fuentes de informacin para reparacin,
mantenimiento e instalacin, servicios de consultora y para resolver los problemas de
los clientes.



106

Adicionalmente dentro de HPS dentro de la biblioteca y dentro de la Intranet se
encuentran disponibles publicaciones peridicas, notas tcnicas, boletines de software,
etc. (en su ms reciente versin, las cuales son publicadas por las divisiones de HP).
Cada departamento que tiene biblioteca de consulta, efecta control de manuales de
acuerdo a sus requerimientos.

Los servicios de suscripcin y los procedimientos de control individual en los
departamentos garantizan que la biblioteca contiene la versin mas reciente del
manual. Cada Biblioteca consiste de un juego de manuales controlados y
documentacin que nos es mantenida. Los manuales controlados son marcados con
una etiqueta. Todos los otros manuales y documentacin tienen que ser verificados por
el usuario para su correcta adecuacin y aplicabilidad antes de ejecutar los procesos
que influyen en la calidad de los servicios performing.

La actualidad de un manual puede ser checado de diferentes maneras:
Comparacin contra la versin registrada en la biblioteca.
Checar con el archivo de soporte a productos. Cada Manual tiene un nmero de
parte definido en el plan de soporte al producto. Utilizando este nmero de parte
puede asegurarse para cada producto, se tiene el manual que le corresponde a ese
modelo y que est disponible.

1.1.7 Estndares
Es la responsabilidad del Supervisor de cada rea o departamento que las
Regulaciones Tcnicas, estndares corporativos, o normas internas estn disponibles y
sean conocidos por su personal.

1.2 Control de Datos:
1.2.1 Definicin:
Cada rea define dentro de sus procedimientos la forma de asegurar que los datos
mantienen su integridad y no pueden ser modificados. As mismo se definen las
polticas de respaldo de la informacin.

El acceso a cada una de las computadoras y sistemas requieren usuario y password
dependiendo de los niveles de seguridad de la informacin que cada actividad requiera.

1.3 Herramientas
Aplicaciones de automatizacin de oficina (Office) y Sistemas de computo corporativos

1.4 Comunicacin / Interaccin:
Mediante la publicacin en web de calidad, cada persona y su supervisor son
responsables de conocer este procedimiento.



107

Diagrama de Flujo. Control de Documentos del Sistema de Calidad.

rea de Calidad rea de Control

SI

NO
rea de Calidad
Revisin de documentos
Aprobacin
Modificacin
Externos:
Facturas, cotizaciones,
solicitud de servicios,
inscripciones
Internos:
Manuales, tcnicas,
Handbooks, notas tcnicas,
Proceso, Manual de Calidad,
Cotizacin o propuestas al
cliente.
Periodo de act.
Solicitud
Mensaje al encargado
Autorizacin
Emisin de Informacin
a
Interesados del proceso
Publicacin en la red
FIN
INICIO
Rev.
Prximo
ao
Histrico de
Revisiones
Autor o
Propietario
Enva
mensaje
Depto.
encargado
Responsable del
control de la
documentacin
SI
No



108

2) Control de Registros del Sistema de Calidad. (HPS02B03)


2.0.1 Entradas:
Informacin.

Procesador de textos, correo electrnico, servidor y pginas web, sistemas de
proteccin de archivos Keyfile, carpetas y folders


2.1 Actividades generales con respecto al control de los Registros:
Cada dueo de proceso tiene como responsabilidad establecer cuales documentos
deben ser considerados como registros y los supervisores tienen la responsabilidad de
asegurarse que su personal se apegue su procedimiento, as como generar y mantener
los registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos y con la
operacin eficaz del sistema de calidad.

Cada registro de calidad debe ser:
a) Legible.
b) Fcilmente identificable.
c) Recuperable.
d) Trazable (que permita seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo
aquello que este bajo consideracin).

Los registros son controlados de acuerdo a lo marcado en los procedimientos
documentados de cada rea o departamento y especificado en la seccin denominada
registros que debe tener este formato.

Identificacin del
documento

Emisin Recolecta y
Protege

Almacenaje para
recuperacin

Retencin y
Disposicin Final

La tabla anterior debe contener la siguiente informacin del registro:
1. Identificacin. (Que nombre y folio tienen)
2. Emisin (quien y como se emite)
3. Recoleccin (quien y como se recolecta)
4. Proteccin (Donde y como se protege)
5. Almacenaje (Donde y como se almacena) (electrnico o impreso ---SOLO UNO DE
ELLOS)



109

6. Recuperacin (Donde y Como se recupera)
7. Retencin (Cuanto tiempo se retiene y donde)
8. Disposicin (uso final o destruccin despus de estar en archivo muerto o de ser
usado).

2.2 Salidas de este Proceso:
Registros actualizados disponibles.

2.3 Herramientas:
Aplicaciones de automatizacin de oficina (Office) y Sistemas de computo corporativos
para el seguimiento.

Sistema de calidad y con interaccin en todos los procesos documentados.



110

Diagrama de Flujo. Control de Registros de Sistema de Calidad.

INICIO
Establece
cuales
documentos
deben ser
considerados
registros
Entradas:
Informacin
Salidas:
Registros
Actualizados
disponible
Dueo de Proceso
Asegurarse que
su personal se
apegue al
procedimiento
Generar
y mantener
los registros
Supervisor
FIN



111

3) Auditorias al Sistema de Calidad. (HPS02B04)

3.0 Descripcin del Proceso:
Las auditorias de calidad son procesos sistemticos, independientes y documentados
para obtener evidencias y evaluarlos de manera objetiva con la finalidad de determinar
la extensin y aplicacin de criterios materia de la auditoria.

El auditor del sistema de calidad es la persona calificada para realizar las auditorias del
sistema de calidad.

3.0.1 Entradas
Informacin de las reas por auditar, agenda de los responsables y sus reas.

Un Sistema de Calidad formal en la organizacin.
Exista compromiso por parte de las altas gerencias para llevar a cabo esta revisin de
los procesos con el fin de mejorar el desempeo del sistema.
Contar con un equipo de auditores los cuales apoyen al rea de calidad para la
ejecucin de esta auditora.
Procesador de textos, correo electrnico, Personal de HPServices fungiendo como
auditores internos, con la preparacin previa necesaria.
Los auditores internos deben cumplir con lo marcado en el anexo 6 sobre calificacin de
auditores.

Todas las reas y procesos de las organizaciones de Servicios y Soporte.

Fases del Proceso (actividades interrelacionadas):

3.1 Planeacin:
a) El programa de Auditorias al Sistema de Calidad se genera cuando sea
conveniente para la Organizacin, debiendo incluir a todas las reas de la
Organizacin con una periodicidad de por lo menos una vez al ao. Considerando
el estado, la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como el
resultado de las auditoras previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el
alcance de la misma y su metodologa. El orden en que se llevarn a cabo se
determina en funcin de la importancia y disponibilidad de las reas a auditar.

b) La responsabilidad para acordar la fecha especfica de realizacin ser asignada
por el auditor lder (asesor de calidad), si en alguna rea no se puede llevar a
cabo en la fecha propuesta, la parte que no puede cumplir (auditor o auditado) en
esa fecha debe contactar a la otra para cambiar dicha fecha de mutuo acuerdo.



112

El tiempo que se decida invertir en cada auditora ser determinado por el auditor
al elaborar el plan, sin embargo si al realizar la auditora se encuentra que el rea
tiene procesos establecidos, y son consistentes al llevarlos a cabo y efectivos, se
podr efectuar en un tiempo menor al pronosticado para la auditora, en caso
contrario que se vea la necesidad de alargarla, se podr hacer aunque no sea en
das consecutivos a los ya programados.

c) Se recordar con anticipacin va correo electrnico y por telfono a los Gerentes
y Supervisores de las reas a auditar, que sus reas sern sometidas al proceso
de Auditoria Interna, para que tomen las medidas necesarias para facilitar la
Auditoria.

3.2 Seleccin del equipo auditor:
El equipo auditor es seleccionado de los candidatos que los gerentes de las diferentes
reas establece, considerando los criterios especificados en el anexo 6, as como el
que cada Auditoria del sistema de calidad auditor est desligado de la operacin o
supervisin del rea auditada, para conservar la independencia sobre el rea auditada y
evitar conflictos de intereses.

3.3 Revisin de documentacin Previa:
El grupo de Auditores realizar una Lista de Verificacin (de ser requerido por funcin
y/o proceso a auditar) que utilizar como gua durante la ejecucin de la Auditoria, estas
listas de verificacin se realizarn conforme al enfoque de la auditora y/o No
conformidades detectadas en auditoras pasadas, los criterios de evaluacin de cada
pregunta en la lista de verificacin sern SI, NO y N/A. Se marcar SI cuando el
evaluado aplica los conceptos, sigue los procesos o indicaciones de operacin o posee
evidencia objetiva del desempeo adecuado, se marcar NO cuando exista ausencia o
carencia de evidencia, desconocimiento del auditado sobre el tpico encuestado o
desviacin evidente a lo marcado en los procesos clave de su responsabilidad, se
marcar N/A cuando el tpico no aplica a las actividades realizadas por el encuestado o
est fuera de su competencia y responsabilidad.

3.4 Ejecucin:
La metodologa para llevar a cabo la auditoria ser determinada por el Auditor lder (o
asesor de calidad), y se podr organizar por: procedimientos, por procesos, por reas o
departamentos. Completndola en el periodo establecido a todas las actividades que
afectan a la calidad; para lo que buscarn los auditores evidencia objetiva.

Se efectuar una reunin previa para exponer el objetivo, presentar a los auditores, e
iniciar formalmente la auditoria.

En la auditoria se analiza la documentacin del sistema, se comprueba la implantacin
del sistema utilizando como gua la lista de verificacin de auditoria.



113

Cuando algn auditor encuentre una No-conformidad con el sistema, lo confirmara
verbalmente con el responsable del proceso y entregar una Solicitud de Accin
Correctiva o la enviar por correo electrnico, de esta manera al terminar la auditoria,
los auditados ya saben cual fue el resultado de la misma.

En ocasiones se pueden encontrar discrepancias del sistema en otra rea diferente de
la auditada en pasos subsecuentes de la auditoria, entonces se involucrar a los
responsables de las reas con discrepancias.

3.5 Informacin de resultados y mantenimiento de los registros:
Al terminar el periodo de auditoria si el tiempo y ocupaciones de los responsables lo
permite se har una reunin final, en la cual se darn a conocer los hallazgos de la
auditoria. En casos necesarios se puede dar por cerrada una auditoria enviando un
mensaje de correo electrnico. Se entregar un reporte de la auditoria en el transcurso
de los 10 das hbiles siguientes al cierre de auditoria, donde se indicarn las No
Conformidades y observaciones. La lista de distribucin de correo y la necesidad de
generacin de este reporte la determinar el responsable del rea de calidad segn las
No Conformidades encontradas y puede ser comunicado por correo electrnico. Los
resultados de la auditoria se publican en la pgina de Web y los registros de la auditoria
se mantienen de acuerdo con la seccin de registros de este procedimiento.

3.6 Accin Correctiva:
La Direccin del rea auditada tiene como responsabilidad asegurarse de que se tomen
acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas
durante la auditoria, se debe elaborar un plan de accin correctiva, donde el
responsable indica la accin a realizar, su nombre como responsable de llevarlas a
cabo y la fecha de terminacin. Esta informacin ser proporcionada por el responsable
del proceso auditado al auditor, a ms tardar en dos semanas despus de cerrada la
auditoria. Si por alguna razn el auditado va a demorar el plan de accin correctiva,
deber avisar al auditor de esta demora. Para el caso de las observaciones ser
decisin del auditado el decidir si lleva a cabo un plan de accin o no, ya que son slo
una alerta para que revisen su proceso, pero si se decide llevar a cabo una accin
deber generarse un Plan de Accin.

3.7 Eliminacin de No Conformidades:
El auditor verificar que las No Conformidades hayan sido eliminadas en la siguiente
auditoria que se aplique a esa rea o proceso, por lo que la responsabilidad de
monitorear si el plan de accin se llev a cabo y si fue efectivo ser del auditado.
Si el auditado decide no cubrir una No conformidad por algn motivo, esto debe estar
documentado en el Plan de Accin, as como la razn de esta decisin.



114

3.8 Actividades de seguimiento:
Las actividades de seguimiento incluyen el revisar que se generen los planes de accin
dentro de las siguientes dos semanas despus del fin de la auditoria, si esto no se
cumple se le notifica de nuevo al responsable de generar el plan, si reincide se le
notifica nuevamente manifestando el retraso y copiando al supervisor del responsable,
lo anterior se har cuantas veces sea necesario copiando cada vez al siguiente nivel
jerrquico involucrado.

Una vez presentado el plan de accin, debe verificarse que las acciones tomadas son
adecuadas a la eliminacin de la desviacin y se informa su adecuacin.

En el caso de que se efecte nuevamente una auditoria anual al rea y esta no haya
cerrado las no conformidades se informar del retraso al rea inmediata superior para
asegurar su ejecucin.

3.9 Auditorias a proveedores:
Previo a que se puedan efectuar evaluaciones peridicas a los proveedores, cada una
de las reas que requiera materiales o servicios de terceros debern realizar las
siguientes fases:

Identificacin del proveedor.
Evaluacin previa (Seleccin) del proveedor.
Seguimiento al cumplimiento (en caractersticas y plazos de entrega) de los
proveedores.
De acuerdo con la informacin de cada rea, incluir al proveedor dentro de la lista
de proveedores evaluados del departamento o rea.

3.9.1 Planeacin.
Adems de las evaluaciones a proveedores que cada rea realiza, el departamento de
TCE & Quality si as lo considera necesario o recibe una solicitud por parte de cualquier
rea de Servicios y Soporte, puede realizar auditoras a los proveedores.

De acuerdo a lo anterior, de la lista de Proveedores de HP de Mxico, se escogen
aquellos que proporcionan materiales, productos o servicios a la Organizacin de
Servicios y Soporte, con base a los siguientes criterios:
a) Identificacin de los que se ha registrado mayor nmero de quejas
b) Se selecciona si se tiene algn requerimiento especial de evaluacin.
c) Crtico para la prestacin del servicio.
d) Incide negativamente en el nivel del TCE.

Y se establece un programa de auditorias, o en caso de ser necesario y urgente se
calendariza una auditoria adicional al proveedor.



115

3.9.2 Seleccin del Equipo auditor.
El equipo auditor es seleccionado de los candidatos que los gerentes de las diferentes
reas establece, considerando los criterios especificados, as como el que cada auditor
est desligado de la operacin o supervisin del rea auditada, para conservar la
independencia sobre el rea auditada y evitar conflictos de intereses.

3.9.3 Revisin de documentacin previa.
Anlisis de planes de accin y resultados de pasadas evaluaciones, en caso de existir.

3.9.4 Ejecucin.
Envo de Notificacin de auditoria a los Proveedores que sern evaluados con el
propsito de actualizar su grado como proveedor de la Organizacin de Servicios y
Soporte. Preparacin de planes de ejecucin de visitas a los proveedores
seleccionados segn el programa calendarizado. Se realiza la evaluacin con base a la
norma ISO9001/2000, y al contrato y requerimientos establecidos con el proveedor.

3.9.7 Informacin de resultados y mantenimiento de registros.
Se redacta un reporte de auditoria, se entrega/enva por correo electrnico explicando
en que consisten sus desviaciones y se pedir un Plan de Accin al responsable del
proveedor.

Se calcula % de cumplimiento vs. Los siguientes criterios:

La Norma ISO9001
Contrato y requerimientos establecidos.

Y tomando como base las listas de verificacin para la evaluacin del Sistema de
Calidad y cumplimiento del contrato.
Se informa a:

La Organizacin, o Gerencias Funcionales de HPS sobre el resultado de las
visitas.
Los proveedores sobre los resultados de la evaluacin.
Se actualiza y publica en el Catlogo de Proveedores con los grados resultantes.

3.9.8 Accin Correctiva.
Se solicita al Proveedor que elabore un Plan de Acciones Correctivas y que informe de
las fechas de solucin para que sea monitoreado y evaluado posteriormente.



116

2 Semanas

Inicio
Fin

Redaccin de
Plan de Accin
Correctivo Terminacin y
Revisin de
Resultados

Auditoria al Sistema de Calidad.

3.10 Herramientas:
Aplicaciones de automatizacin de oficina (Office) y Sistemas de computo corporativos.

3.11 Comunicacin / Interaccin.
Interaccin con el proceso No Conformidades y Accin Correctiva de administracin
de proveedores para la auditoria a los mismos.
Interaccin de este proceso con todos los procesos del sistema de calidad al auditar al
sistema.



117

Diagrama de Flujo. Proceso de Auditoria Interna.

INICIO
Planeacin
Seleccin del
equipo auditor
Revisin de
documentacin
previa
Ejecucin de
la auditoria
Informacin de
resultados y
mantenimiento
de los registros
Accin
Correctiva
Eliminacin
de no
conformidades
Actividades de
seguimiento
FIN
Calidad rea Auditada



118

Diagrama de Flujo. Auditoria a Proveedores.

INICIO
Solicita
Evaluacin
de Proveedor
Se programan
visitas
Se redacta el
plan de visita
Se efecta
evaluacin del
proveedor
Se redacta
reporte
Se notifica al
evaluado y rea
responsable
Redacta Plan
de Accin
Se da
seguimiento
de acuerdo
a reporte
Cumplimiento
FIN
SI
TCE & Quality
rea que requiere
proveedores
Proveedor
NO



119

Formato de Reporte de Auditoria



120



121

Formato de Lista de Verificacin.



122



123



124

Formato de Programa de Auditoria



125

Formato de Agenda de Auditoria.



126

Formato de Criterios para la Calificacin de Auditores



127



128

4) Control de Servicio no Conforme. (HPS02B07)


4.0.1 Entradas:
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos:
Requisitos del producto o servicio.
Objetivos de los procesos de realizacin alineados a los Objetivos y Poltica de
Calidad.
Servicio.

4.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos.
De acuerdo con el proceso involucrado, pueden ser:
Procesador de textos, correo electrnico, sistemas corporativos, infraestructura de
comunicaciones y transporte, o ambiente de trabajo.

Todos lo procesos de realizacin del servicio de Servicios y Soporte

4.1 Control de servicio no conforme.

Responsabilidad.
Es responsabilidad de cada dueo de proceso dentro del sistema de calidad establecer
criterios dentro de sus procesos documentados que aseguren la identificacin y control
de los servicios que no sean conformes con los requerimientos del cliente, para prevenir
la entrega no intencional del servicio.

Controles.
Los controles se establecen mediante criterios definidos dentro de los procesos
documentados para prevenir la liberacin, instalacin y uso de soluciones, servicios y
productos o partes que no son conforme a los requerimientos especificados. Solamente
cuando las no-conformidades sean menores en naturaleza y aceptadas expresamente
por el cliente, sern consideradas como aceptadas por el cliente y conforme a su
necesidad.

Autoridades.
Los niveles de autoridad para aplicar los criterios previamente establecidos y para
liberar el servicio tambin se encuentra definidos en cada uno de los procesos
documentados.



129

La organizacin en sus procesos documentados establece como tratar los servicios no
conformes mediante alguna de las siguientes formas:

Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.
Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente previsto.

Considerando lo anterior:
En los planes de cuenta, en la atencin de los casos, las visitas con los clientes, en la
administracin de las soluciones, proyectos y asignacin-seguimiento-prestacin del
servicio. Se implantan y monitorean las actividades para controlar la conformidad de los
productos y servicios, de acuerdo a lo definido en cada uno de los procesos de
operacin correspondiente.

Servicio no conforme identificado y controlado.

4.3 Herramientas:
Sistemas: jaba, wfm, fireman, project, passkey.

Interaccin con todos los procesos del sistema de calidad definiendo los lineamientos
de operacin generales. Comunicacin mediante correo electrnico segn sea
necesario.



130

Diagrama de Flujo. Control de Servicio no conforme.

Entradas:
Requisitos del
producto
o servicio.
Objetivos del
proceso.
Servicio
INICIO
identificacin
del servicio
no conforme
Prevenir
entrega
del servicio
no conforme
Aplicar 1 de 3
criterios para
liberar el servicio
no conforme
Toma acciones
para eliminar la
no conformidad
Autoriza
liberacin bajo
concesin por
una autoridad.
Toma acciones
para impedir
uso previsto.
FIN
Salidas:
Servicio no
conforme
identificado y
controlado.
Dueo de proceso Supervisor de proceso



131

5) No Conformidades y Accin Correctiva. (HPS02B05)


5.0.1 Entradas.
Informacin, elementos para la no conformidad.

5.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos.
Procesador de textos, correo electrnico, servidor y pginas Web.
Que el personal involucrado en la toma de decisin conozca metodologas de
solucin de problemas y causas raz.
El ambiente de trabajo no es un requerimiento para la realizacin de este
procedimiento.


5.1 Identificacin de no conformidades.
Las no conformidades en el sistema de calidad se identifican como resultado de:
a) Quejas y reclamos de clientes
b) Auditorias internas
c) Auditorias externas.
d) Durante actividades normales dentro del sistema.

Cuando se identifica una queja del cliente se aplica el procedimiento de Kuali.

Cuando se identifica una no conformidad con respecto a alguna norma, especificacin o
criterio bajo el cual opera el SGC, esta desviacin debe registrarse en el formato de
Plan de Accin Correctiva.
La persona que identifica las no conformidades debe registrar una por cada formato
especificando:

Marcando el rea de accin correctiva.
El rea donde se ha detectado la no conformidad.
Nombre y Firma del responsable que quien la contestar (supervisor o dueo de
proceso).
Nombre y Firma de quien la elabora.
Fecha de Inicio o deteccin.
Fecha comprometida por el rea para cerrarla.
Tpico de la norma que afecta esta no conformidad.



132

Una vez llenado el formato la persona que identifica las no conformidades debe
entregarlo a la persona responsable del rea de calidad para su registro, asignndole
nmero de plan de accin.

Aplicacin de acciones correctivas:
La organizacin toma acciones para eliminar las causas de no conformidades con
objeto de evitar que vuelvan a ocurrir.

Las acciones correctivas se deben tomar de manera pronta por cada nivel apropiado e
involucrado en la organizacin y apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas. Las acciones correctivas sern tomadas para resolver asuntos
identificados en el sistema.

Anlisis de causas.
La persona que es responsable de generar un plan de accin debe incluir un anlisis de
causas raz, an cuando stas parezcan evidentes. Si este anlisis de causas es muy
extenso o requiere la intervencin de otras reas, debe adjuntarse toda la
documentacin adicional que se considere necesaria y entregarse al rea de calidad
dentro del plazo comprometido, en caso de que no se haga as el rea de calidad
notificar al responsable y a su supervisor.

Determinacin de acciones correctivas y su implantacin.
Como resultado del anlisis de causas raz de la no conformidad en el punto anterior, el
responsable de generar el plan de accin debe definir la necesidad de implantar
acciones correctivas que eviten la recurrencia de las no conformidades y debe
registrarlas en el mismo formato, as como el compromiso para el cierre de las acciones
correctivas tomadas.

Monitoreo y seguimiento de acciones correctivas
El responsable de generar el plan de accin correctiva debe registrar los resultados y
verificar su efectividad para prevenir la ocurrencia de la no conformidad asociada.
Si la accin correctiva ha sido efectiva, se considera cerrada la no conformidad y se
entrega el formato debidamente llenado al rea de calidad.

Retroalimentacin.
Si la accin correctiva no demuestra ser efectiva, se debe repetir el presente
procedimiento a partir del anlisis de causas identificando nuevas acciones correctivas
y periodos de seguimiento y verificacin.



133

Ciclo de la Accin Correctiva

Toda accin correctiva debe seguir el siguiente ciclo:

Control del producto no conforme

5.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto.
Revisin de los requisitos relacionados con el producto

5.3 Herramientas.
Aplicaciones de automatizacin de oficina (Office) y Sistemas corporativos, mtodo de
anlisis de causas raz, correo electrnico, pgina de Web de calidad.

5.4 Comunicacin / Interaccin.
Mediante el sistema de calidad y correo electrnico, interaccin con los procedimientos
de Control de la documentacin Control de Registros, Auditoria Interna, Accin
Preventiva, Control de Servicio no-conforme y donde el dueo del proceso clave o de
apoyo juzgue pertinente su interaccin.
Identificacin de la
No-conformidad
Retroalimentaci
Monitorear la Anlisis de
causa
impacto
Determinar accin
Correctiva

Implantar

Ciclo de acciones correctivas
Inicio



134

Diagrama de Flujo. No conformidades y accin correctiva.

Entradas:
Informacin,
elementos
para la no
conformidad.
INICIO
Identificacin
de no
conformidades
Registro en el
formato Plan de
Accin Correctiva
Entrega formato
al responsable
de Calidad
Registro de
formato
Anlisis de
causas raz.
Tomar acciones
correctivas para
eliminar causas
de la no
conformidad
Registrar resultados
y verificar
su efectividad
Accin
correctiva
efectiva
si
no
A
A
FIN
Salidas:
Accin
correctiva
Dueo de proceso Supervisor de proceso Calidad



135

Formato de Plan de Accin Correctiva.



136



137

6) Accin Preventiva y Mejora Continua. (HPS02B06)

6.0 Descripcin del Proceso:

6.0.1 Entradas:
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos:
Problemtica
Datos e informacin
CFS o Kuali
Auditorias
Hallazgos
Oportunidades de mejora

6.0.2 Infraestructura, Ambiente y recursos:
Procesador de textos, correo electrnico, servidor y pginas Web, personal con
conocimientos de alguna metodologa de solucin de problemas.
Informacin.
Borrador y documentos relativos de proyecto
Evidenciar la actividad que requiere mejora sustancial
Datos para el anlisis.
Empowerment de la gerencia respectiva.

Proveedores del Proceso: Personal y Procesos de Servicios y Soporte de HP
Clientes del Proceso: Personal y Procesos de Servicios y Soporte de HP

Generalidades.
El sistema de la calidad incluye la implantacin de acciones preventivas con el fin de
reducir o eliminar potenciales fuentes de no conformidades en sus actividades. Las
acciones preventivas se toman para evitar que algo suceda, La mejora continua dentro
de HP est basada en el ciclo de mejora de Edward Deming y puede ser usado para
resolver problemas pequeos o grandes en procesos y al aplicarlo, es necesario
recordar mantenerlo simple durante la ejecucin.

6.1 Identificacin de no conformidades potenciales / mejoras al sistema y sus causas.
Identificar la Situacin Establecer las preguntas crticas como: Cul es resultado de
negocios que trato de alcanzar?, Por que es importante que lo alcancemos? Es una
no conformidad potencial?
Identificacin de lo que se va a mejorar.
Identificacin de los beneficiarios.
Identificacin de las principales necesidades o expectativas, de nuestros clientes o
usuarios.
Evaluacin del cumplimiento de dichas necesidades.



138

La identificacin de oportunidades de mejora y las no conformidades potenciales debe
ser realizada de manera sistemtica por el personal y estar basada en evidencia
objetiva, respaldada si es posible por datos cuantitativos, para identificar las causas.

Las no conformidades potenciales y acciones de mejoramiento del sistema de la calidad
pueden identificarse a partir de:

Revisin de las necesidades y expectativas de los clientes;
Resultados de la revisin por la direccin;
Retroalimentacin que el sistema de calidad recibe de sus clientes (quejas o
reclamaciones);
Actividades de seguimiento al desempeo de los proveedores;
Resultados de las auditorias y evaluaciones internas o externas;
Registros del sistema de la calidad;
Cualquier otra fuente de informacin externa o interna.

6.2 Evaluacin de la importancia
Una vez identificada(s) la(s) potencial(es) no conformidad(es) o acciones de
mejoramiento a lo que llamamos situacin, la persona que la(s) identifica debe realizar
un anlisis de los potenciales efectos y determinar la importancia de implantar una
accin preventiva inmediata, o diferir su implantacin.

Analizar el problema: Cules son las causas raz de la situacin?
Existe una solucin libre de riesgo para el problema?

Anlisis de las causas de desviacin

6.3 Implantacin de acciones preventivas
Crear Planes de Accin: Cuales son las acciones mnimas requeridas para corregir el
problema?Quin debe estar involucrado? Cundo ser completado?

Diseo de la propuesta de mejora
Establecimiento de la propuesta de mejora (Anexo 4)
Implantacin de los mecanismos de aseguramiento de calidad

Hacer la implantacin: Se requieren cambios al plan?, Ser terminado en tiempo?,
Cundo y a quienes deberamos comunicarles los cambios?

El responsable por la implantacin elige las acciones de mejoramiento del sistema y las
acciones preventivas ms adecuadas para eliminar las causas de las no conformidades
potenciales, identificadas en el punto 4.1 de este procedimiento.



139

Si se determina la necesidad de implantar una accin preventiva, la persona que la(s)
identifica debe notificar al rea de calidad y se designa a una persona responsable por
la implantacin (puede ser distinta a la persona que identific la potencial no
conformidad), estableciendo adems fechas para el seguimiento.

El responsable por la implantacin mantiene registros de los resultados obtenidos como
parte del proceso de implantacin de las acciones preventivas.
Verificar los Resultados: Est todo resultando como lo planeado?, Estn los clientes
ms satisfechos?

La magnitud de las acciones preventivas debe ser proporcional a la importancia de las
no conformidades que previenen.
Una vez que el responsable por la implantacin ha terminado, presenta un resultado de
sus actividades al rea de calidad.

Actuar para la nueva operacin se convierta en lo comn: Los cambios afectan a
algn proceso y ha sido documentado y comunicado?, Existe un sistema que permita
monitorear que el proceso est entregando resultados consistentes?

6.4 Revisin de acciones preventivas
El rea de calidad debe revisar las actividades desarrolladas y verificar la adecuacin
de las acciones preventivas tomadas.
Si las acciones preventivas han sido eficaces, el responsable de la implantacin enva
correo electrnico con los registros al responsable del rea de calidad, para que se
proceda a publicarlos en la pgina de Web.
Si las acciones preventivas no han tenido el impacto esperado, debe reiniciarse el
proceso. Si la potencial no conformidad aparece como una no conformidad efectiva,
debe iniciarse el procedimiento de Acciones Correctivas.

Los problemas potenciales son compartidos para ser identificados en una variedad de
foros, incluyendo a:

Revisin Gerencial
Auditorias internas
SOAR.
Revisin del Contrato.

6.5 Mejora de Procesos
La mejora se basa en la metodologa de Eduard Deming (Planear, Hacer, Verificar y
Actuar). En cada una de las fases se establecen actividades para lograr el xito del
plan.



140

6.5.1 En la fase de Planeacin se tienen los siguientes objetivos:

Recolectar datos
Desarrollar un cambio (o modificar un cambio previo)
Probar el cambio
Implantar el cambio

6.5.2 En la fase de Hacer se tienen las siguientes actividades:

Cosas observadas que no eran parte del plan
Observaciones sobre las equivocaciones QUE SUCEDIERON durante la
recoleccin de datos.

6.5.3 En la fase de Estudiar se:
Se comparan los anlisis de los datos con los conocimientos actuales.

6.5.4 En la fase de Actuar se tienen las siguientes actividades:
Que cambios se han hecho en el proceso? Nombra organizaciones y otras personas
que sern afectadas por este cambio?

6.5.5 Continuar la mejora con un nuevo ciclo.

Accin preventiva y Plan de mejora, Resultados de ambos.

6.7 Herramientas:
Audioconferencias, juntas, Office, Netmeeting, correo electrnico, segn sea necesario,
Office, Visio, o Project de Microsoft.

Comunicacin por correo electrnico para solicitud de juntas y envo de informacin e
Interaccin con todos los procesos del sistema y todas las organizaciones.



141

Diagrama de Flujo. Accin Preventiva.

Entradas:
Problemtica
Datos e
informacin.
CFS o Kuali.
Auditorias
Hallazgos
Oportunidades
de mejora
INICIO
Identificacin de
no conformidades
potenciales/
mejoras al
sistema y sus
causas.
Evaluacin de
la importancia
Salidas:
Plan de accin
preventiva.
Plan de
mejora.
Resultados
planeados
Implantacin
de acciones
preventivas
Revisin de
acciones
preventivas
FIN
rea o departamento
involucrado
Calidad



142

Diagrama de Flujo. Mejora de Procesos.

Entradas:

-Problemtica
-Datos e
Informacin
CFS o Kuall
-Auditorias
-Hallazgos
-Oportunidades de
mejora

Salidas:

-Plan de Mejora
-Resultados
planeados

Inicio
4.5.1.
Planear
4.5.2.
Hacer
4.5.3.
Estudiar
4.5.4.
Actuar

Continuar con la
mejora



143

CONCLUSIONES



144

CONCLUSIONES

Hoy por hoy el crecimiento de los mercados globalizados y la corriente cada vez mas
fuerte de las organizaciones enfocadas primordialmente a la mejora continua, han
obligado a los empresarios a pensar en un sistema de aseguramiento de la calidad, que
mantenga a niveles competitivos sus productos y servicios con otras empresas; as
mismo identificando la fuerte cultura organizacional como fuente sustancial de xito a
largo plazo de las organizaciones, gua el comportamiento y da significado intrnseco a
sus actividades, obteniendo como recompensa el apego de la gente que participa en las
labores de la empresa, desempeando roles esenciales que cumplen con las metas y
los objetivos mas relevantes para la satisfaccin completa del cliente, quien hace que
sobreviva la empresa.

La apertura de los nuevos mercados internacionales requieren esquemas que permitan
demostrar la calidad de los servicios, prueba de ello demuestra que las empresas han
adoptado no solo herramientas de mejora sino incrementar su plusvala a travs de la
certificacin ante normas de uso internacional denominadas ISO-9000.

La certificacin no funge como un requerimiento legal para acceder a nuevos mercados
sino que ayuda beneficiosamente a elevar la productividad y la satisfaccin de las
necesidades del cliente.

Debido al poco crecimiento del pas la aplicacin de las normas ISO-9000 ha ayudado a
crecer continuamente a las empresas; como se ha visto en el crecimiento de Hewlett
Packard desde su origen en los aos cuarenta. Ya que en la actualidad participa como
una empresa lder en el mercado de innovacin tecnolgica, servicios de
aprovisionamiento, operacin y administracin de infraestructura tcnica siempre
disponible, contribuyendo significativamente al logro de los negocios con sus clientes.

Como resultado del presente trabajo hemos concluido que la calidad como herramienta
de productividad de las empresas define en su total medida la eficacia y eficiencia de
los procesos para brindar un servicio de excelencia que mantenga la satisfaccin
completa de las necesidades del cliente ampliando nuevos mercados ante la
globalizacin y el curso a seguir en el desarrollo tecnolgico e industrial de nuestro
entorno internacional.



145

BIBLIOGRAFIA



146

Bibliografa

Esponda Alfredo, Palavicini Jaime, Cuentas Roco, Navarrete Guillermo; Hacia una Calidad
Mas Robusta con ISO 9000:2000, Panorama Editorial, Mxico, 2003.
Koontz Harold, Weihrich Heinz; Administracin una Perspectiva Global. 1era Edicin,
McGraw-Hill, Mxico, 1999.
Aragn Franco, Fidel; Aplicacin de las Normas ISO9000/NMX-CC en la Industria
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Laudoyer, Guy; La Certificacin ISO9000; CECSA; Mxico 1996.
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Nava y Jimnez; ISO 9000:2000, Editorial Limusa, Mxico 2002.
Brocka, Bruce y Brocka Suzanne; Quakity Management (Gestin de la Calidad); Vergara,
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Sayre, Don; Dentro de ISO 14000: la Ventaja Competitiva de la Gestin Ambiental;
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Taormina, Tom; ISO 9000 Liderazgo Virtual; Prentice hall Hispanoamericana, S.A., Mxico,
1997

Otras Fuentes

www.inspro.com.mx
www.economia.gob.mx
www.calidad.mex.hp.com/
www.iso.com

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