Plan de Marketing Plastic PDF

PLAN DE MARKETING PARA EL MERCADO DE PLSTICOS DE INGENIERA
EN COLOMBIA PARA RHODIA

DIANA MARCELA TLLEZ GARCS

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL
ENFASIS EN MERCADEO Y VENTAS
Cha, Colombia
2007


DIANA MARCELA TLLEZ GARCS

Trabajo de grado para aspirar al ttulo de: Especialista en Gerencia
Comercial

Asesor(es)
GUILLERMO CORTES TRUJILLO
Master en Mercadeo

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL
ENFASIS EN MERCADEO Y VENTAS
Cha, Colombia
2007

Nota de Aceptacin

Presidente del J urado

J urado

J urado

Bogot, D.C. 29 de J unio de 2007

AGRADECIMIENTOS

La autora expresa sus agradecimientos a:

GUILLERMO CORTES TRUJ ILLO, Magster y especialista en Mercadeo, profesor
de la Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas de la Universidad de la
Sabana y asesor del presente trabajo de grado.

PAULO LOPES, Ingeniero Metalrgico, Gerente Comercial de Exportaciones para
Amrica Latina de Rhodia Poliamida y Especialidades.

OSCAR VALBUENA, Ingeniero Qumico, Gerente General para Pacto Andino de
Rhodia.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION...................................................................................................10
1. MARCO TEORICO.......................................................................................12
1.1. PLAN DE MARKETING.................................................................................12
1.1.1. Hacia un plan de marketing estratgico...............................................12
1.1.2. Finalidad de un Plan de Marketing.......................................................13
1.1.3. Principales atributos de un Plan de Marketing.....................................14
1.1.4. Ventajas de trabajar con un Plan de Marketing...................................14
1.1.5. Realizacin de un Plan de Marketing...................................................15
1.1.6. Etapas del Plan de Marketing..............................................................17
1.1.6.1. Anlisis de la situacin......................................................................18
1.1.6.2. Determinacin de Objetivos..............................................................21
1.1.6.3. Elaboracin y Seleccin de Estrategias............................................22
1.1.6.4. Plan de Accin..................................................................................23
1.1.6.5. Establecimiento de Presupuesto.......................................................24
1.1.6.6. Mtodos de Control...........................................................................24
1.2. PLASTICOS DE INGENIERIA...................................................................26
1.2.1. Historia de los Plsticos de Ingeniera.................................................26
1.2.2. Qu son los Plsticos de Ingeniera?..................................................27
2. ANLISIS DE LA SITUACION PARA EL MERCADO DE PLSTICOS DE
INGENIERA EN COLOMBIA PARA RHODIA .....................................................30
2.1. DEFINICION DEL SISTEMA .....................................................................30
2.2. DIAGNOSTICO DIVISION PLASTICOS DE INGENIERIA DE RHODIA...34
2.2.1. Divisin Plsticos de Ingeniera...........................................................34
2.2.2. Mercado Plsticos de Ingeniera..........................................................36
2.2.3. Matriz de Anlisis del Sector................................................................39
2.2.4. Anlisis Interno (Matriz EFI).................................................................40
2.2.5. Anlisis Externo...................................................................................43
2.2.6. Anlisis Comparativo ...........................................................................48
2.2.7. Anlisis de la Competitividad...............................................................48
2.2.8. Anlisis Estructural...............................................................................54
2.2.9. Postura Estratgica para la Empresa (Plsticos de Ingeniera)...........57
2.2.9.1. Objetivos Estratgicos ......................................................................57
2.2.9.2. Estrategia Bsica..............................................................................58
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................59
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................60


INDICE DE TABLAS

2.1. Tamao de mercado de plsticos de Ingeniera en Colombia 36
2.2. Segmentacin de mercado de Poliamida 6 por Industria 39
2.3. Segmentacin de mercado de Poliamida 6.6 por Industria 39
2.4. Anlisis Stakeholders 42
2.5. Matriz DOFA Cruzada 48
2.6. Matriz Relacional 54
2.7. Priorizacin de Variables 56
2.8. Plan Operativo de Marketing 59


INDICE DE GRAFICAS

1.1. Distintas etapas para la elaboracin de un plan de marketing 18
1.2. Tipos de objetivos bsicos 22
1.3. El proceso de control 25
2.
2.1. Localizacin de Rhodia Plsticos de Ingeniera 35
2.2. Participacin de por Importador, Industria y Proveedor Poliamida 6 37
2.3. Participacin de por Importador, Industria y Proveedor Poliamida 6.6 37
2.4. Matriz de Macrosegmentacin 38
2.5. Inflacin anual 43
2.6. Devaluacin en Colombia 43
2.7. Devaluacin en Brasil 44
2.8. Comportamiento del PIB 45
2.9. Actividad Econmica Demanda Interna, 1997 2006 45
2.10. Matriz de Perfil Competitivo 53
2.11. Anlisis Estructural 55


INDICE DE FIGURAS

2.1. Diamante de Porter 47
2.2 Estrategias de Los Competidores 49
2.3 Calidad del Servicio VS Tecnologa 50
2.4 Estrategia de Precio VS Diferenciacin del Servicio 50
2.5. Matriz de Posicin Competitiva 51

INTRODUCCION

Todas las organizaciones para alcanzar sus metas y objetivos requieren de una
planeacin efectiva y una estrategia de marketing adecuada, para as determinar
las necesidades y deseos de sus clientes; es por esto que se desarrollara el Plan
de Marketing para el mercado de plsticos de ingeniera en Colombia para
Rhodia, ya que en Colombia existe un potencial de mercado para los plsticos de
Ingeniera de ms de 5000TM/ao, por lo que se evidencia la posibilidad de entrar
con productos de alta calidad, que sean sustituibles, y que traigan diferenciacin y
beneficios al consumidor actual.

Los plsticos de ingeniera juegan un papel muy importante en el mundo hoy en
da, estos cada vez mas se apoderan de nuestros hogares, de nuestra industria,
en fin de todo lo que nos rodea; son un mercado que va duplicando su consumo
anualmente, por lo que este proyecto tiene como fin entrar en un mercado
inexplorado y que tiene un campo de accin bastante amplio, al igual que dar a
conocer la marca Rhodia Technyl, y que los consumidores se identifiquen con
este producto-marca.

Dentro del desarrollo inicial del proyecto se plantearon los siguientes objetivos, los
cuales se fueron dando a medida que se avanzaba en el desarrollo del trabajo.

ELABORAR EL PLAN DE MARKETING PARA EL MERCADO DE PLSTICOS
DE INGENIERA EN COLOMBIA PARA RHODIA

Analizar el microentorno y microentorno en el mercado de los plsticos de
Ingeniera en Colombia

Identificar las oportunidades y amenazas; fortalezas y debilidades para Rhodia en
el mercado de Plsticos de Ingeniera

Formular los factores claves que influyen en el desarrollo del mercado, para as
elaborar la matriz relacional.

Realizar la segmentacin del mercado para Rhodia, para incrementar el Market
share en un 5%.

Determinar las ventajas competitivas por medio de la matriz de posicionamiento
competitivo.

11
Implementar el plan de marketing teniendo en cuenta las propuestas de valor y
todas las reas de apoyo involucradas

La elaboracin de este trabajo se realiz en tres captulos, el primero consta del
marco terico, el segundo de la investigacin del mercado y el plan de marketing
enfocada en la finalidad del negocio y el tercero, las conclusiones y
recomendaciones

12

1. MARCO TEORICO

1.1. PLAN DE MARKETING

El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda
empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en
marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el
rea del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. Este no se puede
considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado y
congruente con el plan estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes
adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la nica
manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas planteados.

El plan de marketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se
quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez, informa con detalle de la
situacin y posicionamiento en la que se encuentra la empresa, marcando las
etapas que se han de cubrir para su consecucin.

Tiene la ventaja aadida de que la recopilacin y elaboracin de datos necesarios
para realizar este plan permite calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa,
dando as una idea clara del tiempo que se debe emplear para ello, qu personal
se debe destinar para alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos
econmicos se debe disponer.

Un buen plan de marketing requiere de gran cantidad de informacin proveniente
de varias fuentes diferentes. Una consideracin importante al reunir toda esta
informacin es estar al pendiente del panorama general al mismo tiempo que se
cuidan los detalles. Para esto es necesario ver el plan de marketing como un todo,
en lugar de un grupo de elementos relacionados.
1

1.1.1. Hacia un plan de marketing estratgico

Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el
tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento
por encontrar nuevas soluciones. Las crisis econmicas con sus implicaciones en
las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los
competidores resulte econmicamente rentable debido a los elevados costes de
estas operaciones.

1
FERREL, O.C. Estrategia de Marketing, Mxico, Thomson, 2006, p. 32.
13
En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de produccin a la
demanda y buscar nuevos productos en los que se puedan ocupar las
capacidades ociosas.

As se va abriendo paso el concepto de marketing estratgico en el que las
decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la direccin
estratgica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la bsqueda de nuevos
mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologas productivas.

El Marketing Estratgico se dirige explcitamente a la ventaja competitiva y a los
consumidores a lo largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia
con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral
de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de
Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y
objetivos de la estrategia se puedan materializar.

La diferencia de las estrategias de marketing es que desempean un papel
fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El
desarrollo del marketing estratgico se basa en el anlisis de los consumidores,
competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras
variables estratgicas para alcanzar una estrategia integrada empresarial.

1.1.2. Finalidad de un Plan de Marketing

A continuacin encontraremos respuesta de cual debe ser la finalidad de un Plan
de marketing:

Descripcin del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado,
competidores, legislacin vigente, condiciones econmicas, situacin
tecnolgica, demanda prevista, etc., as como los recursos disponibles para
la empresa.
Control de la Gestin: Prev los posibles cambios y planifica los desvos
necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vas que lleven a
los objetivos deseados. Permite as, ver con claridad la diferencia entre lo
planificado y lo que realmente esta sucediendo.
Alcance de los objetivos: La programacin del proyecto es sumamente
importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son
sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la
estrategia.
Captacin de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de
Marketing en la mayora de las ocasiones.
Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas
para realizar el Plan de Marketing y el anlisis de las alternativas
estratgicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en
14
el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer,
modificando ideas y los objetivos previos.
Organizacin y temporalidad: En cualquier proyecto es fundamental el
factor tiempo, casi siempre existe una fecha de terminacin que debe ser
respetada. Es, por ello, importante programar las actividades de manera
que puedan aprovecharse todas las circunstancias previsibles para llevar a
cabo el plan dentro de los plazos fijados.
Analizar los problemas y las oportunidades futuras: El anlisis detallado de
lo que se quiere hacer mostrar problemas en los que no se haba pensado
al principio. Esto permite buscar soluciones previas a la aparicin de los
problemas. Asimismo, permite descubrir oportunidades favorables que se
hayan escapado en un anlisis previo.

1.1.3. Principales atributos de un Plan de Marketing

Es un documento escrito.
Detalla todas las variables de los objetivos.
Est dirigido a la consecucin de los objetivos.
Suelen ser realizadas a corto plazo: un ao.
Debe ser sencillo y fcil de entender.
Debe ser prctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas.
Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptacin a los cambios.
Las estrategias deben ser coherentes.
El presupuesto econmico debe ser real.

1.1.4. Ventajas de trabajar con un Plan de Marketing

A travs del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos
objetivos y un anlisis real de la situacin, no dejando nada a la suposicin.

Obliga a realizar por escrito un programa de accin coherente con las
directrices fijadas por la Direccin General. De este modo, se evitan las
lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones
comerciales.

Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemtico,
ajustado a los principios de marketing por lo que se reducen los posibles
riesgos empresariales.

Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de
mtodos cientficos de evaluacin de la fuerza de ventas.

15
Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente, la empresa
contar con histrico inestimable, este hecho garantiza una misma lnea de
actuacin y pensamiento de un ao para otro, adaptndola a los cambios
que se vayan produciendo en el mercado.

De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una
expansin controlada de la empresa. La informacin que se obtiene es
debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyeccin de la
empresa.

Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen trmino el plan,
por lo que no se deben producir desfases econmicos.

Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que
evitaremos desviaciones difciles de corregir en el tiempo.

Se sustituye el olfatmetro por el anlisis real de la situacin.

1.1.5. Realizacin de un Plan de Marketing

La elaboracin de un plan de marketing es una tarea realmente compleja, en la
que ha de primar un criterio de planificacin y metodolgico riguroso. Con su
elaboracin se pretende sistematizar las diferentes actuaciones para conseguir los
mejores resultados de acuerdo con las circunstancias del mercado.

Aunque generalmente se est hablando de planes de marketing cuyo perodo de
validez es de un ao, existen los realizados a largo plazo, tres o cinco aos, en los
que se contemplan las acciones anuales de marketing, que coordinadas a las de
los departamentos financieros, RR.HH., produccin... establece el plan estratgico
de la compaa.

Es importante tener en cuenta que el plan de marketing no es algo mgico que
hace que se incrementen las ventas de la empresa, sino el fruto de una
planificacin constante con respecto a su producto o servicio y la venta del mismo
con respecto a las necesidades detectadas en el mercado. Cualquier empresa,
independientemente de su tamao, tipo de actividad o entorno en el que opere,
debe trabajar con base a un plan de marketing.

Aun as, el plan de marketing es un instrumento esencial en toda empresa, ya que
facilita la comercializacin eficaz de cualquier tipo de producto o servicio.

Resulta muy arriesgado intentar que una empresa triunfe sin haber elaborado
previamente un plan de marketing. ste debe ser adecuado al tamao de la
empresa. No existe un modelo vlido para todas ellas, cada empresa lo tiene que
16
adaptar a sus propias necesidades, abordando todas y cada una de las variables
que componen el marketing, prestando mayor o menor atencin a cada una de
ellas en funcin de los distintos factores ajustados a la propia vida interna de la
empresa y a la tipologa de su organigrama.

As pues, podemos encontrar tantos planes de marketing como empresas. Se
puede definir, para resaltar algunos de los rasgos ms caractersticos, como: "La
elaboracin de un documento escrito en el que de una forma sistemtica y
estructurada, y previa realizacin de los correspondientes anlisis y estudios, se
definen los objetivos a conseguir en un perodo de tiempo determinado, as como
se detallan los programas y medios de accin que son precisos para alcanzar los
objetivos enunciados en el plazo previsto".

Atenindonos a la definicin anteriormente expuesta, para la realizacin de un
plan de marketing se deben seguir los siguientes pasos:
Contestar a la pregunta: Dnde estamos? Requiere la realizacin del anlisis de
la situacin, tanto interno como externo a la compaa, en el que se pueden
deducir tanto las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la
empresa como las fortalezas y las debilidades de la misma. Estamos en presencia
de un anlisis DOFA.

La segunda pregunta a la que se debe contestar es: A dnde queremos ir?
Responderla supone el establecimiento de los objetivos de marketing que la
empresa fija para un determinado perodo de tiempo. Estos objetivos pueden ser
tanto cualitativos como cuantitativos.

Una vez planteados los objetivos, se debe responder a la tercera pregunta:
Cmo llegaremos all? o Cmo vamos a alcanzarlos? La respuesta a este
interrogante supone la determinacin de los medios necesarios y el desarrollo de
acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. El desarrollo de
estrategias supone cualquier cauce de accin o solucin que desde el punto de
vista de disposicin o dosificacin de medios se juzga razonable y posible de
aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el plan.

Una vez planteadas las estrategias, se detallan los medios de accin que, siendo
consecuencia de la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecucin
de los objetivos propuestos en el perodo de tiempo establecido en el plan. Esto
implica la determinacin de las acciones concretas o tcticas que se van a
emplear con respecto a los componentes del marketing.

Ahora es necesario traducir los objetivos y planes de accin en trminos de costes
y resultados.

17
Por tanto, habr una cuenta de explotacin en la que se detallarn las inversiones
que se deben realizar para alcanzar los objetivos y los ingresos que se espera
obtener, as se podr determinar cul es el beneficio y rentabilidad de la empresa.

Para poder asegurarse de que se alcanzan los objetivos previstos por el plan y
que las estrategias y tcticas son las ms apropiadas, se deben establecer
procedimientos de seguimiento y control al plan de marketing. Este control tiene
como misin asegurar el cumplimiento del plan e implica medir los resultados de
las acciones emprendidas, diagnosticando el grado de cumplimiento de los
objetivos previstos y la toma de medidas correctoras en el caso de que se
considere necesario.

Es de suma importancia para la empresa el controlar y evaluar constantemente los
resultados obtenidos por las estrategias establecidas, puesto que, tanto el
mercado como el entorno, experimentan constantes cambios y fluctuaciones.

Como conclusin a todo lo anteriormente expuesto, es necesario sealar que el
contar con un brillante y magnfico plan de marketing no es sinnimo de xito, ya
que queda pendiente la parte ms importante: su ejecucin.

Para llevarlo a buen trmino es necesario establecer un plan de implementacin
en el que se designen las tareas concretas a llevar a cabo por los diferentes
profesionales que deben intervenir, marcar el nivel de responsabilidad de cada
uno y un plan de trabajo donde quedan reflejados los tiempos de ejecucin. La
experiencia indica que las principales dificultades en la implementacin del plan de
marketing surgen en los problemas de comunicacin que se producen entre los
miembros del equipo de trabajo.

1.1.6. Etapas del Plan de Marketing

Debido al carcter interdisciplinario del marketing, as como al diferente tamao y
actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la
realizacin del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboracin que le
dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y
culturas de la empresa. Se debe aplicar un marketing con espritu analtico pero a
la vez con sentido comn; no se debe trabajar con un sinfn de datos, slo utilizar
los necesarios; y, lo que es ms importante, conseguir que sea viable y
pragmtico.

El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado
para ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea
ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de
su elaboracin con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido
del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo se sentir vinculado a los
18
objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de
su puesta en marcha.

En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre los
diferentes autores, pero a continuacin se muestran las ms mencionadas
2

Grfica 1.1. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MRKETING

1.1.6.1. Anlisis de la situacin

El rea de marketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera
al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado
estar la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta direccin, que
deber indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en qu negocio
estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco general en el
que debamos trabajar para la elaboracin del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar
los datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como

2
MUIZ Rafael, Marketing en el Siglo XXI,
19
externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el informe la situacin
del pasado y del presente; para ello se requiere la realizacin de:

Un anlisis histrico: tiene como finalidad el establecer proyecciones de los
hechos ms significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la
proyeccin futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como
las ventas de los ltimos aos, la tendencia de la tasa de expansin del
mercado, cuota de participacin de los productos, tendencia de los pedidos
medios, niveles de rotacin de los productos, comportamiento de los
precios..., el concepto histrico se aplica al menos a los tres ltimos aos.

Un anlisis causal: con el que se pretende buscar las razones que
expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no
las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede.

Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas: verdaderos artfices
de la consecucin de los objetivos comerciales, conviene realizar un
anlisis pormenorizado tanto a nivel geogrfico y de zonas, como a nivel de
delegacin e individual, la herramienta comparativa y de anlisis es la ratio.

Un estudio de mercado: durante mucho tiempo se ha pensado que dentro
del anlisis de la situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse
para confeccionar un plan de marketing y siempre a travs de una
encuesta; paradjicamente no siempre es necesario hacerla para conocer
tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que, en la
actualidad, existen alternativas muy vlidas para obtener informacin fiable.

Un anlisis DOFA: es en el plan de marketing donde tiene su mxima
exponencia ya que en l quedarn analizadas y estudiadas todas las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan
surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir tener reflejado
no slo la situacin actual sino el posible futuro.

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del
mercado, hay que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu
expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan
directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y
que sern decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:

Entorno:
- Situacin socioeconmica.
- Normativa legal.
- Cambios en los valores culturales.
- Tendencias.
20
- Aparicin de nuevos nichos de mercado.

Imagen:
- De la empresa.
- De los productos.
- Del sector.
- De la competencia.
- A nivel internacional.

Cualificacin profesional:
- Equipo directivo.
- Colaboradores externos.
- Equipos de ventas.
- Grado de identificacin de los equipos.

Mercado:
- Grado de implantacin en la red.
- Tamao del mismo.
- Segmentacin.
- Potencial de compra.
- Tendencias.
- Anlisis de la oferta.
- Anlisis de la demanda.
- Anlisis cualitativo.

Red de distribucin:
- Tipos de punto de venta.
- Cualificacin profesional.
- Nmero de puntos de venta.
- Acciones comerciales ejercidas.
- Logstica.

Competencia:
- Participacin en el mercado.
- PVP.
- Descuentos y bonificaciones.
- Red de distribucin.
- Servicios ofrecidos.
- Nivel profesional.
- Imagen.
- Implantacin a la red.

Producto:
- Tecnologa desarrollada.
- I +D.
21
- Participacin de las ventas globales.
- Gama actual.
- Niveles de rotacin.
- Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...).
- Costos.
- Precios.
- Mrgenes.
- Garantas.
- Plazos de entrega.

Poltica de comunicacin:
- Targets seleccionados.
- Objetivos de la comunicacin.
- Presupuestos.
- Equipos de trabajos.
- Existencia comunicacin interna.
- Internet.

1.1.6.2. Determinacin de Objetivos

Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de marketing,
ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo
que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan
numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser
acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin
deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad.

Caractersticas de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del
volumen de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible,
para ello los objetivos deben ser:

Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde
una ptica prctica y realista.
Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la
compaa.
En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados: englobados a la poltica general de la empresa, han de ser
aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben
constituirse con un reto alcanzable.
22

Objetivo de posicionamiento.
Objetivo de ventas.
Objetivo de viabilidad.
Grfica 1.2. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS

Mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto
plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener
mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello se considera:

Cuantitativos: a la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin
nuevos clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de
mercado, coeficiente de penetracin...
Cualitativos: a la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento,
calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la
fuerza de ventas, valoracin I +D...

1.1.6.3. Elaboracin y Seleccin de Estrategias

Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para
alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing stas
debern que dar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el
mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los
recursos comerciales asignados por la compaa.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada en
base al inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y
amenazas que existan en el mercado, as como de los factores internos y externos
que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la
empresa.

No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya
que depende de muchos factores, la palabra adaptar vuelve a cobrar un gran
protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos est
correctamente definida, no podemos tener una garanta de xito. Sus efectos se
vern a largo plazo.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar.
El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables
del (producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...).
La determinacin del presupuesto en cuestin.
23
La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin
provisional, la cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del
plan de marketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de deben ser
llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisin de la
alta direccin de la empresa. sta es la forma ms adecuada para que se
establezca un verdadero y slido compromiso hacia los mismos. El resto del
personal de la compaa debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto que
si saben hacia dnde se dirige la empresa y cmo, se sentirn ms
comprometidos. Por tanto y en trminos generales, se les debe dar suficiente
informacin para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que
se mueven.

1.1.6.4. Plan de Accin

Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que
elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo
determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos
supuestos estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una serie de
tcticas. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en
prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica
necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos,
capaces de llevar a buen trmino el plan de marketing.

Se puede afirmar que el objetivo del es el punto de llegada, la estrategia o
estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u
objetivos establecidos y las tcticas son los pasos que hay que dar para recorrer el
camino.

Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas
dentro del mix del marketing, ya que se propondrn distintas estrategias
especficas combinando de forma adecuada las variables del marketing.

Sobre el producto: eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos
productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de
calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al producto, creacin
de nuevos productos...
Sobre el precio: revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de
descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra...
Sobre los canales de distribucin: entrada en Internet, apoyo al detallista,
fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales,
24
poltica de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratacin de
transporte...
Sobre la organizacin comercial: definicin de funciones, deberes y
responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste
de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e
incentivacin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de pedidos,
subcontratacin de task forces...
Sobre la comunicacin integral: contratacin de gabinete de prensa,
creacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de
presupuestos, campaas promocionales, poltica de marketing directo...

Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con la
estrategia de marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales
de los que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. La
determinacin de las tcticas que se llevarn a cabo para la implementacin de la
estrategia ser llevada a cabo por el director de marketing, al igual que el
establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma,
los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo,
sealando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su
realizacin, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar,
coordinando todas ellas e integrndolas en una accin comn.

1.1.6.5. Establecimiento de Presupuesto

Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios
necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se
materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn los
programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la Direccin General apruebe
el plan de marketing, desear saber la cuantificacin del esfuerzo expresado en
trminos monetarios, por ser el dinero un denominador comn de diversos
recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios, ya que a la
vista de la cuenta de explotacin previsional podr emitir un juicio sobre la
viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo adelante. Despus de su
aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para utilizar los recursos
econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

1.1.6.6. Mtodos de Control

El control es el ltimo requisito exigible a un plan de marketing, el control de la
gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de
cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y
tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles fallos
y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para
poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez.

25
De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que
terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no.
En este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los
mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo
en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar
es casi inmediata.

Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de
resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin
proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin se muestra el
tipo de informacin que necesitar el departamento de marketing para evaluar las
posibles desviaciones:

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por
vendedor...).
Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos
anteriormente.
Ratios de control establecidas por la direccin.
Control de la actividad de los vendedores.
Resultado de las diferentes campaas de comunicacin.
Ratios de visitas por pedido.
Ratios de ingresos por pedido.

Llegados a este punto, es conveniente indicar en un grfico el proceso de control
que propone Philip KOTLER en su libro La direccin de marketing.

Grfica 1.3. EL PROCESO DE CONTROL

Por ltimo, slo resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el
feed-back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han
podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
26

Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que se realicen, ser
necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor
importancia.

1.2. PLASTICOS DE INGENIERIA

1.2.1. Historia de los Plsticos de Ingeniera

El desarrollo de estas sustancias se inici en 1860, cuando el fabricante
estadounidense de bolas de billar Phelan and Collander ofreci una recompensa
de 10.000 dlares a quien consiguiera un sustituto aceptable del marfil natural.
Una de las personas que optaron al premio fue el inventor estadounidense Wesley
Hyatt, quien desarroll un mtodo de procesamiento a presin de la piroxilina, un
nitrato de celulosa de baja nitracin tratado previamente con alcanfor y una
cantidad mnima de alcohol. Si bien Hyatt no gan el premio, su producto,
patentado con el nombre de celuloide, se utiliz para fabricar diferentes objetos,
desde placas dentales a cuellos de camisa. El celuloide tuvo un notable xito
comercial a pesar de ser inflamable y deteriorarse al exponerlo a la luz.

Durante las dcadas siguientes aparecieron de forma gradual ms tipos de
plsticos. Se inventaron los primeros plsticos totalmente sintticos: un grupo de
plsticos termoestables o resinas desarrollado hacia 1906 por el qumico
estadounidense de origen belga Leo Hendrik Baekeland, y comercializado con el
nombre de baquelita. Entre los productos desarrollados durante este periodo estn
los polmeros naturales alterados, como el rayn, fabricado a partir de la celulosa,
del nitrato de celulosa o del etanoato de celulosa.
En 1920 se produjo un acontecimiento que marcara la pauta en el desarrollo de
materiales plsticos. El qumico alemn Hermann Staudinger aventur que stos
se componan en realidad de molculas gigantes o macromolculas. Los
esfuerzos dedicados a probar esta afirmacin iniciaron numerosas investigaciones
cientficas que produjeron enormes avances en esta parte de la qumica. En las
dcadas de 1920 y 1930 apareci un buen nmero de nuevos productos, como el
etanoato de celulosa (llamado originalmente acetato de celulosa), utilizado en el
moldeo de resinas y fibras, y el policloruro de vinilo (PVC), empleado en tuberas y
recubrimientos de vinilo.
Uno de los plsticos ms populares desarrollados durante este periodo es el
metacrilato de metilo polimerizado, que se comercializ en Gran Bretaa con el
nombre de Perspex y como Lucite en Estados Unidos, y que se conoce en
espaol como plexigls. Este material tiene unas propiedades pticas excelentes;
puede utilizarse para gafas y lentes, o en el alumbrado pblico o publicitario. Las
27
resinas de poliestireno, comercializadas alrededor de 1937, se caracterizan por su
alta resistencia a la alteracin qumica y mecnica a bajas temperaturas y por su
escasa absorcin de agua.
Estas propiedades hacen del poliestireno un material adecuado para aislamientos
y accesorios utilizados a bajas temperaturas, como en instalaciones de
refrigeracin y en aeronaves destinadas a los vuelos a gran altura. El PTFE
(politetrafluoretileno), sintetizado por primera vez en 1938, se comercializ con el
nombre de tefln en 1950. Otro descubrimiento fundamental en la dcada de 1930
fue la sntesis del nailon.

1.2.2. Qu son los Plsticos de Ingeniera?

Los materiales polimricos provienen de una reaccin de un monmero con
algunos agentes qumicos llamados agentes activadores o catalizadores y
desencadenan una reaccin produciendo unas cadenas que tienen similitud con el
monmero de quien se originan, por ejemplo: el monmero del etileno de donde
se produce el polietileno, del monmero del estireno se produce el poliestireno.
Esas cadenas moleculares que se forman son infinitamente largas pueden tener
cientos o miles de tomos enlazados.
Estas macroestructuras de cadenas moleculares conforman finalmente lo que es
la cristalinidad o el grado de cristalinidad. El cristal dentro del plstico no es una
estructura molecular sola sino un grupo de las estructuras moleculares que se
asocia con otras para formar estructuras de orden superior.
Esto entonces hace que los plsticos de ingeniera estn representados en la fila
de los polmeros llamados como semicristalinos, debido a la cristalinidad va a
ofrecer unas ventajas de tipo mecnico cuando se someten a esfuerzos de
diferente orden, traccin, compresin, torsin, deformacin bajo carga. Se llama
semicristalino porque un plstico nunca logra uniformar todas sus cadenas
moleculares en forma cristalina, siempre van a quedar intercaladas con zonas
amorfas, estas zonas amorfas son las que van a permitir que el material tambin
tenga una relativa resistencia al impacto porque permiten una deformacin con
mucha ms facilidad que las zonas cristalinas.
El grado de cristalinidad es variable, este se puede afectar por la forma como se
procesa el polmero. Se puede favorecer el grado de cristalinidad con los
enfriamientos lentos.
Los polmeros semicristalinos, en conclusin, tienen cadenas moleculares largas
de tipo lineal, orientadas. La orientacin es la que permite que el material pueda
soportar esfuerzos en algn sentido.
28
Los polmeros pueden clasificarse:
- Segn la respuesta mecnica que estos tengan.
- Por su comportamiento en funcin de la luz.
- Por su resistencia al calor (un gran limitante)
- Por su densidad o peso molecular.

A nivel industrial son muchos los materiales que han sido reemplazados por
plsticos de ingeniera, ya que se han dado cuenta como estos materiales poseen
caractersticas sorprendentes, adems su diseo juega un papel importantsimo,
ya que la comodidad y la flexibilidad que pueda proporcionar cualquier material por
pequeo que este sea es muy importante cuando de costos se trata.
Siempre la eleccin adecuada de un plstico tcnico es vital para la construccin
de una pieza, y para conseguir una duracin y rendimiento espectacular, en
comparacin con el rendimiento que se obtiene sin adecuar el producto a la
aplicacin.

Los siguientes materiales ha mencionar, son algunos de los mas utilizados en la
industria.
3

ABS
Acetal
Acrlico
Celulsicos
Fluoroplsticos
xido Fenileno
Poli carbonato
Polister
Polietileno
Poliamida
Sulfuro de polifenileno

3
ICIPC. Introduccin a los materiales plsticos. Tomo II. Medelln , J ulio 1996.
29
Polipropileno
Poliestireno
Polisulfona
Poliuretano
Cloruro de polivinilo
30

2. ANLISIS DE LA SITUACION PARA EL MERCADO DE PLSTICOS DE
INGENIERA EN COLOMBIA PARA RHODIA

2.1. DEFINICION DEL SISTEMA

Rhodia, empresa mundial de qumica de especialidades, ocupa una posicin de
liderazgo en tecnologas esenciales en las reas de Materiales de Alta
Performance, Qumica de Aplicaciones, Qumica Orgnica y Servicios. La
empresa ofrece una gran lnea de productos innovadores para los mercados de
agroindustria, automotriz, calzado, electrnico, farmacutico, hilos y fibras textiles,
cuidados personales, neumticos, pinturas y revestimiento, ofreciendo a sus
clientes soluciones a medida, resultado de la combinacin de sus tecnologas
con su experiencia de mercado.

Presente en Brasil desde hace 88 aos la empresa est fuertemente
comprometida con los principios del Desarrollo Sostenible, uno de los ms
importantes para el crecimiento del Grupo.

El 15 de J unio de 1895, Prosper Monnet, Auguste Gillard y J ean-Marie Cartier,
industriales franceses, fundaron la SOCIETE CHIMIE DES USINES DU RHNE
(SCUR). En la Planta La Plaine (Suiza) y en Saint-Fons (Francia) esta
Compaa se dedic inicialmente a la produccin de tinturas sintticas para la
industria textil.

Estas tinturas qumicas, elaboradas a base de alquitrn de hulla, dieron lugar a
otros productos con una amplia variedad de usos, como por ejemplo los de la lnea
de la qumica bsica (fenol, hidroquinona, cido saliclico y la vainillina), los cuales
a su vez permitieron ampliar el catlogo de produccin de aquella poca y an son
elaborados por las Compaas del Grupo.

Mientras SCUR tuvo sus orgenes en la industria tintorera, el ETABUSSEMENTS
POULENC FRERES, surgi con la fotografa. Inicialmente, los farmacutas Pierre
Wittman y, su yerno, tienne Poulenc producan y comercializaban medicamentos
en una droguera ubicada en la Calle Saint-Merri de Paris, donde comenzaron sus
actividades a mediados del siglo XVIII.

A raz del invento de la fotografa en 1837, la droguera adicion productos como
colodiones, fijadores, reveladores y otros nuevos para este campo. Wittman,
Poulenc y sus hermanos Gaston, mile y Camille se dedicaron a la investigacin y
fabricacin de dichos productos. En Ivry-sur-Seine, construyeron una gran fbrica
con un laboratorio que atrajo un amplio nmero de talentosos qumicos.
31
Hacia 1900, los hermanos Poulenc convirtieron el negocio familiar en Compaa
Limitada. En 1928 esta Compaa se fusion con la SOCIETE CHIMIE DES
USINES DU RHNE (SCUR), creando la SOCIETE PARISIENNE DEXPANSION
CHIMIE (SPECIA).

Entre 1969 Y 1970, el presidente francs Georges Pompidou hizo del Grupo
RHNE-POULENC un centro de reorganizacin de la industria qumica francesa.
De esta manera, empresas como Pechiney-Saint Gobain y Progil formaron parte
del Grupo.

Para la dcada de los aos 70, RHNE-POULENC se encuentra ampliamente
difundido en el mundo, ya que cuenta con once plantas en Europa sin contar las
de Francia, siete en Amrica, cinco en Africa y siete en Asia.

En Febrero de 1982 RHNE-POULENC es nacionalizado y la reorganizacin de la
industria qumica francesa por parte del Gobierno cambi el panorama industrial,
reduciendo las estrategias del Grupo. Once aos despus, por disposicin
tambin del Estado fue privatizado como la mayora de industrias.

La privatizacin confirma el inters tenido por la comunidad financiera
internacional en RHNE-POULENC, y especialmente la confianza de los
funcionarios del Grupo en el crecimiento y potencial desarrollo del mismo, lo cual
se refleja en que un 83% de los empleados de Francia y un 51% de otros pases
sean accionistas de la Compaa.

Ciento dos aos despus de la fundacin de la SOCIETE CHIMIE DES USINES
DU RHNE, el Grupo RHNE-POULENC es considerado como uno de los lderes
mundiales en el campo de la qumica, los productos para la conservacin de
cultivos, y la lnea farmacutica. Actualmente est presente en 140 pases,
proyectando calidad en sus labores de investigacin, produccin, distribucin y
venta de productos.

En COLOMBIA el Grupo ingres en 1956 cuando decidi expandir sus actividades
creando SPECIA COLOMBIA, Compaa dedicada en aquel entonces a
representar al Grupo en el rea farmacutica.

A raz de la fusin de RHNE-POULENC con el Laboratorio Rorer y el inters del
Grupo por convertir a RHNE-POULENC RORER en una Compaa dedicada
especficamente a la salud humana, en 1990 se hace necesario organizar en
Colombia otras dos compaas del Grupo: RHNE-POULENC COLOMBIA que
incluy hasta el 1 de J unio de 1998 a la DIVISIN QUMICA y al SECTOR AGRO
; y RHNE-MERIEUX COLOMBIA para las actividades de la Divisin Veterinaria.

32
Dentro de SPECIA COLOMBIA, la DIVISION QUIMICA inici actividades en 1970
y actualmente constituye Rhodia Colombia Ltda., dando respuesta a la
estructuracin del Grupo a nivel internacional. . .

Nuestra Visin

En 2010 estar dentro de las tres empresas lderes del mundo en el suministro de
especialidades Qumicas para la Industria.

Nuestra Misin

Totalmente comprometidos en el camino de una qumica responsable, nuestra
misin es desarrollar, gracias a nuestra excelencia operacional y a nuestra
capacidad de innovar, una amplia gama de productos y servicios que contribuyan
directamente para la competitividad de nuestros clientes, asegurando el desarrollo
de nuestros empleados y correspondiendo a las expectativas de nuestros
accionistas.

Nuestros Valores

Todos los das, las Empresas Rhodia innovan conjuntamente con sus clientes y
socios para proponer productos cada vez mas avanzados.

Todos los das, los hombres y mujeres de Rhodia contribuyen a mejorar la vida
cotidiana en campos tan variados como la belleza, el vestido, la alimentacin, el
medio ambiente y los transportes.

Mirando decididamente al futuro Una Nueva Dinmica - , apuntan a
promover la cultura de resultados en la cual Rhodia, una empresa de qumica de
especialidades, basa su crecimiento.

Esta visin de progreso est cimentada en el Espritu Rhodia, que se basa en
tres valores esenciales: Conquista, Exigencia y Cohesin.

CONQUISTA

Innovar, tener fe, crear valor para dominar su futuro.
Constituir equipos responsables, autnomos, realistas
Obtener triunfos estratgicos frente a la competencia: ser ofensivo, rapidez,
anticipacin.
Adquirir posiciones de liderazgo en cada uno de los negocios en los que acta
Rhodia
Ser proactivo con los clientes y enorgullecerse del xito obtenido en conjunto
con ellos.
33

EXIGENCIA

Comprometerse personalmente :
expresar su opinin, respetando siempre la de los dems
aceptar la mediacin ;
actuar e implementar las decisiones tomadas.
Asumir y tratar los problemas :
Considerarlos como oportunidades de progreso
Basar el reconocimiento en la medicin de los resultados y en la evaluacin de
los comportamientos.
Cumplir con lo prometido y mejorar constantemente las performances.

COHESION

Fortalecerse compartiendo conocimientos y experiencias.
Privilegiar el funcionamiento en red y la cooperacin entre los equipos.
Desarrollar estructuras de proyectos y de programas transversales.
Aumentar las capacidades de cada uno, favorecer la movilidad en el mbito de
Rhodia.
Comunicar los xitos y compartir el orgullo.

Estructura Organizacional Actual RHODIA COLOMBIA
En Rhodia Colombia Ltda. se manejan dos divisiones:

Divisin Administrativa y Financiera:

Cumplimiento de las estrategias financieras, tributarias, administrativas y de
informacin, orientadas al logro de los resultados de Rhodia Colombia, cumpliendo
con los valores de Rhodia Colombia Ltda. y las normas legales correspondientes.
Asegurar la presentacin de la informacin financiera y reportes que se presentan
a los pblicos interesantes de forma veraz, confiable y oportuna.

Divisin Comercial

Esta rea de Negocios se caracteriza por su oferta innovadora e integradora de
todos los recursos y capacidades de la empresa, los que sumados a una amplia
gama de productos qumicos y sus servicios asociados, la hace ser el agente ms
importante en su genero a nivel nacional.
34

2.2. DIAGNOSTICO DIVISION PLASTICOS DE INGENIERIA DE RHODIA

Rhodia Plsticos de Ingeniera est totalmente focalizada en proporcionar
compuestos basados en Poliamida 6.6 y 6 a sus clientes en cada mercado y en
cada continente. Rhodia trae los talentos de su empleado, junto con su experticia
tecnolgica y cientfica para avanzar al estado plus ultra en poliamida, y ha
desarrollado una fuerte posicin tecnolgica en poliamida con un programa
robusto de nueva introduccin tecnolgica y nuevos desarrollos de procesos

2.2.1. Divisin Plsticos de Ingeniera

Visin

Ser el segundo productor ms grande de Poliamida 6.6 a nivel mundial, lo cual
induce a un fuerte compromiso que constantemente le d ventajas competitivas de
una manera sostenible...

Misin

Inventando soluciones del maana y que respondan completamente a las
necesidades crecientes de nuestros clientes, son prioridades centrales para los
QPAL
Qumica de
Performance
Novecare
Silcea
Organics
F Fe en no ol l
B Bi is sf fe en no ol l
A Ad d p pi ic co o, , S Sa al l N N y y H HM MD D
C Cu ue er ro o
B Bi ic ca ar rb bo on na at to o
S So ol lv ve en nt te es s y y A Ac ce et to on na a
P Pl l s st t i i c co os s d de e
I In ng ge en ni i e er r a a
P Po ol l m me er ro os s
H Hi il lo os s I In nd du us st tr ri ia al le es s y y
F Fi ib br ra as s
H Hi il lo os s T Te ex xt ti il le es s
A Ac ce et to ow w
Intermediario
s y
Solventes
Poliamida
y Polmeros

Acetow
N
N
e
e
g
g
o
o
c
c
i
i
o
o
s
s

35
que trabajamos en Rhodia Plsticos de la ingeniera. Gracias a nuestra pasin a la
innovacin y calidad, investigacin y desarrollo avanzado, y ayuda tcnica integral,
podemos dedicar todos nuestros esfuerzos a ofrecer soluciones integrales con
solo una meta en mente: Ayudar a nuestros clientes a sobresalir y a alcanzar sus
metas ms rpido, ms fcil, y mejor.

Localizacin Mundial

Los plsticos de la ingeniera de Rhodia ofrecen la cobertura global para sus
clientes para el desarrollo de sus productos, provee y completa servicios
comerciales a travs de ventas directas con una estructura clave de Gerentes de
cuenta, as como una representacin en ms de 60 pases, apoyados por un canal
operacional del e-business y una fuerte red de distribucin comercial.

Grafica 2.1 Localizacin de Rhodia Plsticos de Ingeniera

A continuacin se relacionan datos relevantes del negocio de Plsticos de
Ingeniera

36
La compaa continuamente se esfuerza por soluciones innovadoras desarrolladas
en sociedad con sus clientes, del diseo a la produccin. Los nuevos materiales
de poliamida son regularmente desarrollados, dando por resultado la continua
extensin de la familia TECHNYL como TECHNYL STAR
TM
, TECHNYL
ALLOY, TECHNYLRTM y ltimamente TECHNYL FORCE Estos materiales
estn alcanzando constantemente una gama ms amplia de nuevas aplicaciones.

TECHNYL : Poliamida 6, Poliamida 6.6 y Copolimero 6.6/6
TECHNYL STAR
TM
Poliamida 6.6 con una rigidez muy alta y estabilidad
dimensional a elevadas temperaturas.
TECHNYL ALLOY: Mezcla de Poliamida 6.6 y ABS
TECHNYL RTM
TECHNYL FORCE: TECHNYL STAR
TM
reforzada entre un 30-60% con Fibra
de Vidrio

Figuras Claves

- Ventas: 1 749 billones
- 5 000 Empleados
- 17 Plantas y sitios Industriales

3 Mercados:

- Automotriz / Transporte
- Bienes de Consumo
- Elctrico & Electrnico

2.2.2. Mercado Plsticos de Ingeniera

A continuacin se revisaran las cifras de ventas de plsticos de Ingeniera en
Colombia, especficamente para los productos Poliamida 6 y Poliamida 6.6. y la
participacin de Rhodia Colombia en estas cifras.

Tabla 2.1. Tamao de mercado de plsticos de Ingeniera en Colombia

Cantidad en TM US $/Kilo KUS$ Total
Participacin de
Rhodia KUS$
Poliamida 6 1445 2,73 3940 0
Poliamida 6.6 656 3,00 1971 9,3
Poliacetales 930 1,70 1580 0
Polister Termoplas 642 2,93 1880 0
Total 3673 9371 9,3
37
Fuente: Estadsticas de Importacin Legiscomex 2006

Los mercados de Poliamida 6 y Poliacetales son los mas grandes en volumen,
pero en dlares estn el de Poliamida 6 y Poliamida 6,6, Rhodia est mas
especializado en el mercado de Poliamida 6 y 6,6, por lo que el estudio de
mercado se enfocara en estos dos productos. A continuacin se relacionan los
porcentajes de participacin de estos dos productos por importador, Industria y
proveedor.

Grafica 2.2 Participacin de por Importador, Industria y Proveedor Poliamida
6

38

Grafica 2.3 Participacin de por Importador, Industria y Proveedor Poliamida
6.6

Rhodia esta enfocada en tres industrias principales:
Automotriz - AA
Elctrica-Electrnica - EE
Bienes de Consumo (Hogar, deportes, Industrial) - CIG

Como se observa en la grfica 2.2, la industria que tiene mayor consumo de este
producto es la de bienes de consumo (sillas de oficina), ya que esta industria no
requiere de una poliamida con altas propiedades, adems que buscan precios
econmicos, por lo que consumen del productor local ENKA. En la grafica 2.3 la
industria que consume este tipo de producto, es la industria elctrica electrnica,
ya que la poliamida 6.6 tiene mejores propiedades dielctricas y es utilizada para
la fabricacin de tomas corrientes y aislamiento de cables elctricos.

Grafico 2.4 Matriz de Macrosegmentacin

De acuerdo alas Graficas 2.2, 2.3 y 2.4, podemos ver que las industrias en las
podemos ingresar con nuestra poliamida 6.6 es la Elctrico Electrnica y
39
Automotriz, ya que es donde Rhodia posee mas experiencia, adems que no se
compite con el productor local, el cual maneja precios mas bajos, y esta enfocado
en la industria de Bienes de Consumo, la cual no requiere de productos
especializados y con especificaciones tcnicas.

En las siguientes tablas se describirn los tamaos de mercado por segmento,
para visualizar de una manera ms confiable el mercado al cual se quiere dirigir:

Tabla 2.2. Segmentacin de mercado de Poliamida 6 por Industria

POLIAMIDA 6
Industria Cantidad TM Valor KUSD US $/Kilo
CIG 1200 3095 2,58
EE 154 526 3,42
AA 93 317 3,41
Total general 1447 3938

Tabla 2.3. Segmentacin de mercado de Poliamida 6.6 por Industria

POLIAMIDA 6.6
Industria Cantidad TM Valor KUSD US $/Kilo
EE 328 1188 3,62
AA 141 500 3,55
CIG 187 283 1,51
Total general 656 1971

Como se describi anteriormente, los mercados EE y AA, sern en los que se
enfocara Rhodia, primero, por los precios que se manejan, como se pueden ver en
las tablas 2.2 y 2.3 y segundo, por que Rhodia tiene una buena experiencia en
este tipo de industrias, se cuenta con el apoyo constante desde Brasil, al igual que
el reconocimiento de Multinacionales que ya trabajan con Rhodia.

2.2.3. Matriz de Anlisis del Sector

A continuacin revisaremos en conjunto las 5 fuerzas de porter, en la industria de
Plsticos de Ingeniera:

Rivalidad entre empresas competidoras.

Existe una gran rivalidad entre las empresas competidoras ya que la imagen de
marca es muy fuerte en este sector, e influye mucho en el proceso de compra.
40

Tambin es un mercado muy tcnico, donde existen algunos productos
especializados, por lo que el conocimiento tcnico y apoyo al cliente es
fundamental para el crecimiento de negocio y diferenciacin con la competencia.

Entrada Potencial de nuevos competidores.

Las estrategias para contrarrestar esta situacin son el conocimiento
especializado y tecnologa, la fuerte preferencia por la marca, la lealtad de los
clientes, respaldo tcnico. La principal estrategia de la competencia es el precio.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.

Es la mas fuerte de las 5 fuerzas competitivas, ya que existen muchos sustitutos
para los plsticos de Ingeniera, los cuales tienen un menor precio, pero que
tienen varias desventajas frente a nuestras poliamidas, por lo que es interesante
realizar estrategias de cambio en determinados sectores; aunque el cambio de un
sustituto a otro es complicado, ya que cada uno posee propiedades diferentes y
este origina muchas inversiones, las cuales deben estar sustentadas en el
beneficio costo de un producto a otro.

Poder de negociacin de los proveedores.

El proveedor de rhodia Colombia es la misma empresa Rhodia, pero como la
poliamida es un producto derivado del petrleo, depende de la variacin de precio
constante, lo cual hace que muchas veces no sean competitivos frente a otros
sustitutos. Otro problema es que Brasil no posee precios competitivos de fletes,
por lo que muchas veces el valor del producto se incrementa frente a la de otros
pases, solo por el flete.

Poder de negociacin de los consumidores.

Debido a que en Colombia existe una planta de produccin de Poliamida 6 (Enka),
los consumidores tienen un paradigma creado de que la Poliamida 6 es mucho
mas econmica que la Poliamida 6.6, y en el resto del mundo sucede lo contrario,
y la fortaleza de Rhodia es la Poliamida 6.6, por lo que cambiar este paradigma es
un poco difcil, pero se puede demostrar con la diferencia y mejora de propiedades
de una contra la otra.

2.2.4. Anlisis Interno (Matriz EFI)

41
Para el anlisis interno a travs de la matriz EFI para Rhodia Colombia en la
divisin de Plsticos de Ingeniera se identificaron doce factores internos claves
los cuales se dividieron en fortalezas y debilidades como se describen a
continuacin.

Fortalezas

Solidez Financiera: Rhodia tiene una buena solidez financiera, capaz de poder
desarrollar nuevos clientes y productos.

Nombre de marca conocido: Rhodia tiene una buena imagen a nivel
internacional, y esto les ayuda a consolidarse con las empresas multinacionales.
Ej. Luminex

Posicionamiento de Producto: Numero 3 en Plsticos de Ingeniera a nivel
mundial

Innovacin: Rhodia continuamente esta desarrollando nuevas aplicaciones,
tecnologas y productos, por lo que el cliente puede estar innovando en sus
productos

Respaldo Tcnico: Existe personal capacitado y asesora tcnica continua, el
cual es un valor agregado para el negocio.

Calidad de Producto: La calidad de los productos de Rhodia y el servicio, es uno
de los mejores, y esto es reconocido a nivel mundial.

Certificaciones. Rhodia cuenta con ISO 9001, ISO 14001, Certificacin ISO TS
16949 en Europa, Norte y Sur Amrica y Certificacin ISO/TS 16949 (Corea) y
QS9000.

Habilidades adecuadas para la distribucin: Rhodia Colombia al tener bodegas
de distribucin en todas las principales ciudades de Colombia, ayuda a entregar a
tiempo y tener una excelente capacidad de respuesta.

Debilidades

Distribucin Limitada: No existe un distribuidor para pequeos consumidores de
Plsticos de Ingeniera

Costo del producto: Es un producto derivado del producto, por lo que el precio
vara segn la tendencia del petrleo.

42
Logstica de exportacin: La logstica desde Brasil no es muy buena, los tiempos
son muy largos (lead time 75 das), por lo que es importante realizar estrategias
de distribucin

Produccin local: Debido a que existe un productor local de Poliamida 6, los
consumidores estn acostumbrados a manejar esta clase de Poliamida, por lo que
para Rhodia es muy costosa, se debe hacer cambiar la mentalidad en cuanto al
cambio de Poliamida 6 a 6.6.

Como complemento de la matriz EFI a continuacin se relaciona un anlisis de los
StakeHolders.

ACCIONES DE LOS STAKEHOLDERS Y SU IMPACTO EN LA ORGANIZACIN
STAKEHOLDERS OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)
PROVEEDORES
RHODIA
POLIAMIDA
Rhodia es el segundo productor de Poliamida 6.6 en el
mundo

Posee un laboratorio especializado en el desarrollo de
nuevas aplicaciones , al igual que excelente asesora
tcnica y plantas piloto para solucionar los problemas de
los clientes

Tiene experiencia internacional, en diferentes mercados a
los que llega.

Esta interesado en el mercado latinoamericano , ya que
an no ha sido explorado y las ventas solo estn centradas
en Brasil, Europa, Asia y Norteamrica
Existe una Logstica incierta, ya que los productos a
ofrecer son importados desde de Brasil , el lead time es
de 60 das y los competidores manejan un lead time de
menos de 45 das

Rhodia Poliamida tiene una poltica de no mantener
inventario de seguridad, solo fabrican bajo ordenes de
compra, por lo que el tiempo de respuesta es muy lento.

Las ventas en Brasil han aumentado y toda su
produccin esta abasteciendo a Brasil Europa y Asia.
Por lo que para Latinoamrica no existe mucha
capacidad de respuesta
PRODUCCIN
LOCAL (ENKA)
La poliamida fabricada por Enka no tiene buenas
propiedades y el core bussiness de Enka esta enfocado en
Fibras Textiles.
Existe produccin local de Poliamida 6 , donde su
produccin esta por el orden 3000TM/ao, con unos
precio bastantes bajos en el mercado
ACOPLASTICOS
Aprovechar el conocimiento de esta asociacin en cuanto
a la industria de plstico, sus bases de datos y estudios de
mercado.
COLOMBIAPLAST
En esta feria se presentar la marca Rhodia en plsticos,
dando a conocer el soporte tcnico y la presencia en
Colombia.
LOGSTICA DE
DISTRIBUCIN
INTERNA
Se tienen bodegas en las principales ciudades del pas,
por lo que se puede entregar el producto de manera
inmediata
Los transportadores tiene problemas en el manejo de
Materias Primas y algunas veces daan el producto en
su transporte
DISTRIBUIDOR
Existen clientes con una demanda baja de producto por lo
que se hace necesario tener un distribuidor con un mejor
conocimiento del mercado de plsticos para atender esta
clase de clientes.

Todos los competidores ofrecen otros plsticos de Ing
diferentes a la poliamida, como ABS y Policarbonatos, los
cuales no maneja Rhodia Colombia, por lo cual sera
importante conseguir un distribuidor que tenga esta clase
de productos.
Los precios que se manejan son muy altos de acuerdo al
mercado colombiano, por lo que para un distribuidor no
sera viable manejar productos con una utilidad baja.

ENSAMBLADORAS
:SOFASA
COLMOTORES

Las auto partes en su gran mayora son importadas y no
fabricadas en Colombia, por lo que el mercado de
plsticos en Automotriz est enfocado a los repuesteros.
43
TLC
Los enchufes, tomas elctricas y tomas corrientes
quedaran desgravadas, por lo que Luminex y AVE,
grandes productores en Colombia, podran empezar a
competir con el mercado americano.
Las plantas de produccin de nuestros competidores
estn ubicadas en Estados Unidos, al firmar el TLC, las
poliamidas quedaran desgravadas y entraran a un
menor precio.

Tabla 2.4. Anlisis Stakeholders

2.2.5. Anlisis Externo

Microentorno

Se realiza el anlisis de indicadores en Colombia que es donde se va a realizar la
comercializacin y distribucin de Plsticos de Ingeniera, estos indicadores
influyen en la venta de estos productos.

Grfica 2.5. Inflacin anual

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica

Grfica 2.6. Devaluacin en Colombia
44

Grfica 2.7. Devaluacin en Brasil

Nota: Tasa representativa del mercado, fin de mes.
Fuente: Banco Central do Brasil.

La reevaluacin en Colombia hace el negocio de Plsticos sea mas rentable,
ya que como es importacin, los precios de Rhodia Colombia se equilibran con
el del competidor local

Las exportaciones desde Brasil son menos rentables por que no se pueden
subir los precios por dejar de ser competitivos ante los importados y las
competencias locales, y es una amenaza, ya que si el Real sigue
45
revalundose, los precios de Rhodia subiran, dejndolos en desventaja con
los proveedores de otros pases.

Grfica 2.8. Comportamiento del PIB

Grfica 2.9. Actividad Econmica Demanda Interna, 1997 - 2006

Nota: Variacin anual en %.

La inversin en Colombia ha aumentado, lo que propicia a un mayor
crecimiento en la industria, se ha podido observar un aumento en el sector
46
automotriz, lo que influye directamente en el consumo de Plsticos de
Ingeniera.

El crecimiento del PIB, influye directamente en el consumo de materias primas,
como los plsticos, ya que existe una mayor demanda en estos productos.

Matriz EFE

Para el anlisis externo a travs de la matriz EFE para Rhodia Colombia en la
divisin de Plsticos de Ingeniera se identificaron diez factores externos claves
los cuales se dividieron en oportunidades y amenazas como se describen a
continuacin.

Amenazas

Productos Sustitos: Rhodia al no manejar otras lneas de plsticos de Ingeniera,
como ABS o policarbonatos, los hace poco competitivos al ofrecer un portafolio de
productos.

Procesos complejos: El proceso de inyeccin de las poliamidas es muy
complejo, debido a que es un producto higroscpico deben realizar un proceso de
secado y de humidificacin, lo cual hace que las empresas la sustituyan, por
plsticos con procesos mas sencillos

Posicionar imagen Nacional: No tener una imagen en Colombia, hace que las
empresas no conozcan a Rhodia Colombia y no exista credibilidad.

TLC. En EEUU se encuentran competidores como Dupont, BASF y GE, donde
estos productos se desgravaran automticamente y el precio de Rhodia desde
Brasil no competira con el de ellos.

Reevaluacin: Brasil que es el proveedor directo de Rhodia Colombia, el Real se
esta revaluando frente al Dlar, por lo que al exportar deben aumentar sus
precios.

Precios del Petrleo: El precio de la resina de PA, depende de las variaciones de
este valor.

Falta de normatizacin en el mercado elctrico y electrnico: Permite la
utilizacin de productos con bajas especificaciones como la Urea o Bakelita, los
cuales no cumplen con certificaciones exigidas en el mercado.

Oportunidades

47
Rpido crecimiento del mercado: El plstico es el material del futuro, por su
durabilidad, economa y poco peso, lo cual hace que las empresas estn
buscando reemplazar otros materiales por el plstico.

Desgravacin arancelaria: el arancel para los plsticos de Ingeniera desde
Brasil se estn desgravando gradualmente, en el 2012 se tendr arancel 0.

Desarrollo de nuevos productos: Los productos de Rhodia son diferenciados y
se hacen a la medida de cada cliente, por lo que con el cliente se desarrollan
nuevos productos, los cuales se utilizan para otros clientes.

Figura 2.1. Diamante de Porter

FACTORES (llevan a mi
negocio a buen trmino)
Nombre de marca
conocido
Solidez Financiera
Posicionamiento de
Producto
Innovacin
Respaldo Tcnico
Calidad de Producto
Certificaciones
Habilidades
adecuadas para la
distribucin

ESTRATEGIA (como me enfrento a los
clientes)

Desarrollar en conjunto con el cliente
productos que satisfagan sus necesidades,
en un ambiente de rentabilidad, mejor
calidad y apoyo tcnico.
DEMANDA (condiciones
del mercado)
Imagen consolidada de
Marca.
Relacin beneficio -
costo por cambio de la
tecnologa.
Mejoramiento de
procesos y bsqueda de
apoyo tcnico.

SECTOR (como se comporta el sector)
Cambio de tecnologas y productos, que
cumplan con las normas exigidas a nivel
mundial.
Desarrollo de nuevos productos.
Ha mantenido constante su crecimiento
en los ltimos aos.
Apertura del TLC.

48

Despus de haber establecido para la Divisin de plsticos de Ingeniera, la
estrategia, los factores, el sector y la demanda segn el diamante de Porter se
puede concluir que esta Divisin es totalmente competitiva frente a las
necesidades de la demanda y del sector ya que existe una relacin directa entre
stas y los factores internos.

2.2.6. Anlisis Comparativo

La informacin para realizar este anlisis se baso en el desarrollo de las siguientes
matrices:

Tabla 2.5. Matriz DOFA Cruzada

2.2.7. Anlisis de la Competitividad

Identificacin de los Competidores

FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Solidez Financiera 1 Distribucin Limitada
2
Nombre de marca reconocido a nivel mundial
Posicionamiento de producto 2
Costo del producto
Logistica de Exportacin
3 Innovacin 3 Produccin local
4 Respaldo Tecnico
5 Calidad de Producto
6 Certificaciones
7 Habilidades adecuadas para la distribucin
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1 Rpido Crecimiento del mercado
Tener mas rpida penetracin en los mercados
Desarrollo de un nuevo distribuidor
2 Desgravacin Arancelaria
Generacin (aumento del tamao) del mercado
Orientacin a los sectores de mercado ms rentable
3 Desarrollo de Nuevos productos Mejor poder de negociacin para productos
comercializados
que necesiten diferenciacin
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1
Productos sustitutos
Optimizacin en los procesos complejos y apoyo
l d i l
Tcnico constante
Visitas contantes a nuevos clientes, para
2 Procesos complejos
Orientacin de la asesoria tcnica en aplicaciones para
Los mercados electrico y automotriz
Mejora de logistica, buscando alianzas estrategicas
con trasportadoras y navieras
3
Posicionar imagen Nacional Bsqueda de nuevas aplicaciones con rentabilidad con
alto valor agregado para el cliente
Busqueda de nuevas aplicaciones con rentabilidad
con alto valor agregado para el cliente
4 TLC
Bsqueda de normatizacin en las materias primas
Orientacion de la asesoria tecnica en aplicaciones
especializadas
5
Precios del petroleo
Mediante valor agregado establecer
diferenciacin para los clientes
posicionamiento de marca
6
Reevaluacin
7 Falta de Normatizacin en el mercado
Elctrico y electrnico
Dar a conocer desgravacin, para diferenciar precios
con la competencia
Mejorar imagen, con publicidad, como ferias,
revistas y eventos
49

Los Principales Competidores de Rhodia Colombia son los siguientes:

BASF CABARRIA
HONEYWELL
BAYER-LANXESS
DUPONT
ELASTIKA- MHOLLAND-ALM
ENKA QUIMICOPLASTICOS
GE

Identificacin de las Estrategias de Los Competidores

Las estrategias que utilizan las compaas competidoras del grupo estratgico
para atraer clientes, satisfacer sus expectativas, resistir las presiones competitivas
y reforzar sus posiciones en el mercado, son las siguientes:

Figura 2.2 Estrategias de Los Competidores

BASF
GE
DUPONT
E ES SP PE EC CI IA AL LI IZ ZA AD DO OS S Y Y
A AM MP PL LI IA A
D DI IF FE ER RE EN NC CI IA AC CI I N N
S SE EC CT TO OR RI IA AL LE ES S
D DI IS ST TR RI IB BU UI ID DO OR RE E
S S
Enka - Quimicoplasticos
GE
Honeywell

Elastika
Cabarria
Quimicoplasticos
50
PENETRACIN ESTNDAR PREMIUM
ALTA
PROMEDIO
NO DIFERENCIADO
D D
I I
F F
E E
R R
E E
N N
C C
I I
A A
C C
I I
O O
N N

D D
E E
L L

S S
E E
R R
V V
I I
I I
C C
I I
O O

E ES ST TR RA AT TE EG GI IA A D DE E P PR RE EC CI IO O
BAYER
Enka
Quimicoplasticos
DUPONT

BASF
GE
Rhodia
Colombia
Honeywell

Elastika

Figura 2.3 Calidad del Servicio VS Tecnologa

Figura 2.4 Estrategia de Precio VS Diferenciacin del Servicio

Rhodia Colombia

ACEPTABLE BUENA EXCELENTE
DE
PUNTA
MEDIA
INCIPIENTE
T T
E E
C C
N N
O O
L L
O O
G G
I I
A A

C CA AL LI ID DA AD D D DE EL L S SE ER RV VI IC CI IO O
Enka
Quimicoplasticos
Honeywell

BAYER
BASF

Elastika

DUPONT
GE
51

Figura 2.5. Matriz de Posicin Competitiva

BASF
Basf tiene en poliamida 6 un Market share del 10 % y en Poliamida 6.6 del 5 %,
actualmente maneja negociaciones Indent y negociaciones Locales (distribuidor
Cabarria). Maneja tanto Poliamida 6 desde su planta de Estados Unidos, como
Poliamida 6.6 desde su planta de Alemania, por lo que para esta referencia no
tiene precios tan competitivos, debido a los fletes tan costosos; los precios que
encontramos de Poliamida 6.6 de 3.8 USD/Kg. en adelante. Esta entrando a los
mercados CIG y EE, los cuales son mas especializados.

HONEYWELL
Honeywell tiene un Market share del 39% en Poliamida 6.6, no maneja poliamida
6, estn ubicados en Estados Unidos y el mercado al que venden es el EE, para
la fabricacin Cables de alta tensin

ELASTIKA (competidor Local)
LIDER
ELASTIKA
RETADOR
RHODIA COLOMBIA
QUIMICOPLASTICOS
SEGUIDOR
BASF
ENKA
BAYER
NICHO
HONEYWELL
DUPONT
GE

52
Este es de los mas fuertes competidores locales, compra directamente a M.
Holland, Alm Corp, y Mazaferro, en poliamida 6 tiene un Market share del 6 % y en
Poliamida 6.6 del 19 %. Posee unos precios muy competitivos en Poliamida 6 y
en Poliamida 6.6 2.8 USD/kg. En su portafolio de productos no solo ofrece
Poliamida, sino tambin otros plsticos de Ingeniera como: ABS, Acrlico,
Melamina Formaldehdo, PBT, PET, Policarbonato, Policarbonato/ABS, PPO,
Resina Fenlica, SAN y Urea Formaldehdo

DUPONT
Dupont tiene un Market share del 5 % en Poliamida 6.6, no manejan poliamida 6.
El mercado lo maneja directamente Dupont (local) y sus precios estn alrededor
de 3 USD/Kg. Los mercados que atiende son el automotriz y elctrico. Aunque en
Poliamida no son muy fuertes en Colombia, manejan otras lneas de Plsticos de
Ingeniera en el que tienen un buen posicionamiento.

ENKA
Es el productor local en Colombia de Poliamida 6, tiene una produccin de
50TM/mes, los mercados a donde ms llegan es el Industrial y Automotriz, donde
no exigen poliamidas tan especializadas, su distribuidor es Quimicoplasticos el
cual maneja Poliamida 6.6 desde Lanxess (Bayer) aunque su market share es del
3%. Quimicoplasticos tambin ofrece otros plsticos de Ingeniera en su portafolio
con ABS y Policarbonatos

Para identificar las brechas existentes entre Rhodia y sus competidores, se
realizar una Matriz de Perfil Competitivo, donde se analizan los factores clave
que el cliente evala para decidir la compra, los factores claves son:

Soporte Tcnico: Es un factor determinante en el segmento al que se quiere
entrar, ya que requiere de desarrollo de productos especializados, que buscan
productos con las mejores propiedades tcnicas

Imagen de Marca: es el respaldo de marca que se tenga a nivel mundial, si la
marca no es reconocida, es poco probable que el cliente compre el producto, ya
que esto les garantiza calidad y soporte. La marca de Rhodia es reconocida a
nivel mundial, y se debe realizar estrategias para que sea reconocida en
Colombia.

Precio: Es importante, pero para el segmento que se va a dirigir Rhodia no es
determinante, ya que como son productos especializados y hechos a la medida
del cliente, el precio puede ser alto, pero se debe realizar una comparacin
beneficio-costo.

53
Capacidad de respuesta: Por ser materia prima y producto especializado, es un
factor que prima en la decisin de compra, por lo que se debe manejar una
excelente estrategia de distribucin y logstica.

Logstica de Distribucin
Calidad de Servicio

Se analizara los dos competidores (Elastika y BASF) que actan en el mismo
segmento de Rhodia y poseen caractersticas muy similares de distribucin y
tecnologa.

Grafica 2.10 Matriz de Perfil Competitivo

Segn esta matriz, Rhodia esta en primer lugar de la posicin competitiva, esto
hace que se puedan realizar estrategias de acuerdo a las brechas identificadas,
como ventajas y/o desventajas competitivas, como ventajas encontramos:

Soporte Tcnico
Calidad de Servicio
M MA AT TR RI I Z Z D DE E P PE ER RF FI I L L C CO OM MP PE ET TI I T TI I V VO O/ / I I d de en nt ti if fi ic ca an nd do o B Br re ec ch ha as s G GA AP Ps s
Posicin Competitiva
DEBI LIDAD 1 2 3 4 5
E ES SC CA AL LA A D DE E
VC DC
F FA AC CT TO OR R C CL LA AV VE E
P PO ON ND DE E- -
R RA AD DO O
C C
C CA AL LI I F FI I C CA AC CI I
R R
R RE ES SU UL LT TA AD D
C C
R R
C C
R R
1 1- -

2 2- -

3 3- -

4 4- -

5 5- -

6 6- -

T TO OT TA AL LE ES S
F Fa ac ct to or re es s q qu ue e e el l
c cl li ie en nt te e e ev va al l a a p pa ar ra a
d de ec ci id di ir r l la a c co om mp pr ra a
100%
RHODIA
Calidad de Servicio
Imagen de Marca
Soporte Tcnico 25 %
20 %
15 %
15 %
15 %
10 %
5
4
4
4
4
5

4
5
5
5
4
3
5
3
4
3
3
125
80
60
60
60
50
100 75
80
75
75
75
40
100
45
60
45
30
435 375 355

ELASTIKA BASF
Capacidad de Respuesta
Precio
4
GAP.1
GAP.2
GAP.3
GAP.4
54

Y debemos mejorar en:

Precio

2.2.8. Anlisis Estructural

Para este anlisis estructural del sistema se elabor una Matriz Relacional. Se
escogieron 20 variables entre internas y externas.

Tabla 2.6. Matriz Relacional

55

ANLISIS ESTRUCTURAL
0,0
2,0
4,0
6,0
8,0
0,0 5,0 10,0
MOTRICIDAD
D
E
P
E
N
D
E
N
C
I
A
CALIDAD DE SERVICIO
DEMANDA DEL PRODUCTO
IMAGEN DE MARCA
CAPACIDAD DE RESPUESTA
PROVEEDORES
APOYO TECNICO
DESARROLLO TECNOLOGICO
SERVICIO AL CLIENTE
DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
CANTIDAD DE COMPRADORES
PERSONAL CAPACITADO
COSTO CLIENTE CAMBIO
COMPETENCIA
LOGISTICA
DISPONIBILIDAD
PRECIO
SUSTITUTOS PROVEEDORES
CAPACIDAD DE DISTRIBUCION
CALIDAD DEL PRODUCTO
Serie26

Grfica 2.11. Anlisis Estructural

Despus de la obtencin de todos estos datos, se calcula la llegada de las
variables al eje estratgico para determinar cuales son las primeras 5 variables
sobre las que hay que trabajar principalmente para que las acciones que se
realizan sobre ellas, impacten directamente al resto. A continuacin se muestra la
tabla que nos muestra esta situacin.

Segn el resultado encontrado las variables que se deben impactar con prioridad
son:

Calidad de Servicio
Demanda del producto
Imagen de Marca
Preferencia de Marca
Proveedores

56
Tabla 2.7. Priorizacin de Variables

1. Calidad del Servicio: Esta variable implica estar a la altura de los estndares
de competitividad en cuanto a la velocidad de respuesta, la compaa tiene una
ventaja competitiva en ello.

2. Demanda de Producto: esta variable influye en el proceso de distribucin y
logstica, ya que entre mucha ms demanda, debemos tener una mejor capacidad
de respuesta

3. Imagen de Marca: La imagen es muy importante, Rhodia ya tiene un
posicionamiento a nivel mundial, lo cual le puede ayudar a entrar y posicionarse
en Colombia

57
4. Capacidad de Respuesta: Debido a que la poliamida es una materia prima, la
capacidad de respuesta influye mucho en el proceso de compra, por lo cual es
importante trabajar en distribucin, logstica e inventarios

5. Preferencia de Marca: Los principales clientes de plsticos, tienen en cuenta la
marca, ya que esto implica mejores desarrollos de tecnologas y productos,
calidad y respaldo, y Rhodia cumple con estos estndares.

6. Proveedores: Los proveedores influyen mucho en precio, disponibilidad, y
logstica, ya que Rhodia Colombia depende directamente de su proveedor

2.2.9. Postura Estratgica para la Empresa (Plsticos de Ingeniera)

2.2.9.1. Objetivos Estratgicos

Desarrollar la segmentacin de la industria Automotriz y elctrica - electrnica,
donde se va a enfocar el mercado de Plsticos de Ingeniera de Rhodia, ya que
estas industrias buscan productos especializados, con una alta necesidad de
soporte tcnico y el precio no es un factor determinante en la decisin de
compra.

La estrategia para este nicho de mercado es realizar constantemente
capacitaciones, visitas tcnicas de soporte y seguimiento, al igual que estar
constantemente actualizado con las tendencias mundiales en el desarrollo de
nuevos productos en plsticos de Ingeniera.

Aumentar la participacin en el mercado de plsticos de Ingeniera de Rhodia,
especficamente poliamida 6.6 de un 0.3% en el 2006 a un 10% en el 2007.
Para el 2008 se espera una participacin del 20%.

Desarrollar el mercado de Poliacetales y Polister termoplsticos en el
mercado colombiano en un 6% y 5% respectivamente para el 2007.

Lograr el desarrollo de un distribuidor local, para el mercado atomizado de
plsticos de Ingeniera, que aumente la participacin en el mercado en un 5%
para el 2008.

Realizar alianzas estratgicas con el competidor local ENKA, para el suministro
de materia prima, para la elaboracin de fibras, al 2008.

58

2.2.9.2. Estrategia Bsica

La divisin de Plsticos de Ingeniera trabajar la estrategia bsica de
DIFERENCIACION, ya que si esta estrategia tiene xito, le permitira cobrar un
precio ms alto por su producto, as como obtener la lealtad del cliente, ya que
ellos podran sentir mucho apego por las caractersticas de diferenciacin, y al
fidelizar al cliente, es difcil que vuelva a comprar al competidor, ya que el cambio
de producto implica el aumento en costos, tiempo y paradas de proceso.

El logro de esta estrategia implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los
productos, menores costos, mejor servicio, mejor mantenimiento, mayor
conveniencia o ms caractersticas. Es muy importante que Rhodia
constantemente se est especializando en ciertos productos o mercados.

Tabla 2.8. Plan Operativo de Marketing
59

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La industria de transformacin de plsticos en Colombia se destaca por su
potencial para desarrollar nuevos productos y trabajar con nuevos materiales dada
la capacidad misma de las empresas y el apoyo tcnico del Instituto de
Capacitacin e Investigacin del Plstico y del Caucho, ICIPC.

Un consumo anual per capita de Plsticos de Ingeniera es inferior al de varios
pases latinoamericanos y muy bajo tambin en comparacin con otras naciones
en desarrollo, permite evidenciar el potencial para la expansin local de la cadena
productiva petroqumica - plsticos con miras a los mercados interno y externo.

El comercio exterior colombiano de resinas y productos plsticos y la activa
participacin de Colombia en las negociaciones comerciales multilaterales,
regionales y bilaterales, varias de ellas en curso, acelerarn y ampliarn las
oportunidades y los retos sectoriales y por productos. Ello genera a la industria
nacional mltiples y variadas posibilidades para su desarrollo con miras a
satisfacer la demanda de los mercados interno y externo.

Es importante destacar que los Plsticos de Ingeniera son un mercado
especializado, que requiere bastante conocimiento tcnico, diferenciacin y
constante desarrollo de nuevos productos. Por lo que se debe conocer muy bien al
cliente, determinar sus necesidades y trabajar en conjunto, para afianzar y fidelizar
al cliente hacia la empresa.

Las Industrias segmentadas por Rhodia Colombia, estn teniendo un crecimiento
acelerado. La industria Automotriz (Automviles y motos) creci en el primer
trimestre del 2007 en un 48% y la fabricacin de auto partes registr un
incremento de 43,2% en el mismo lapso; parta esta industria se estn
desarrollando constantemente partes plsticas (sustituyendo partes metlicas), ya
que esto hace que el automvil sea ms liviano y por consiguiente disminuya el
uso de Combustible. La industria electro-electrnica, tambin muestra un buen
crecimiento, primero por el auge en la construccin (21,45% en el 2006), y
segundo, a las nuevas regulaciones y reglamentaciones a nivel mundial, por lo
que necesitan productos especializados y que cumplan con estos requerimientos.

Los pases asiticos han ganado importancia relativa como proveedores de
algunas de las resinas plsticas de ms consumo, de mquinas y equipos para su
transformacin, as como de varios rubros de semiproductos y manufacturas
plsticas.
60

BIBLIOGRAFIA

FERREL O.C., HARTLINE Michael D., LUCAS George H., Estrategia de Marketing,
Mxico, Thomson, 2006.

MUIZ Rafael, Marketing en el Siglo XXI,

ICIPC. Introduccin a los materiales plsticos. Tomo II. Medelln, J ulio 1996

NARANJ O ALBERTO. Seminario materiales plsticos. Medelln 1993

ACOPLASTICOS. Plsticos en Colombia. Bogota 2006.

1
Performance Chemicals Latin America
Plan de Marketing para los Plsticos de Ingeniera Plan de Marketing para los Plsticos de Ingeniera
en Colombia en Colombia
Agosto 20 2006 Agosto 20 2006
Presentado Por: Presentado Por:
Diana Marcela Tllez Diana Marcela Tllez
Plan de Marketing para el mercado de Plasticos de Ingeniera
en Colombia para Rhodia
DIANA MARCELA TELLEZ
2
Introduccin
Introduccin Introduccin
Todas las organizaciones para alcanzar sus metas y objetivos requieren de una
planeacin efectiva y una estrategia de marketing adecuada, para as determinar las
necesidades y deseos de sus clientes; es por esto que se desarrollara el Plan de
Marketing para el mercado de plsticos de ingeniera en Colombia para Rhodia, ya que
en Colombia existe un potencial de mercado para los plsticos de Ingeniera de ms de
5000TM/ao, por lo que se evidencia la posibilidad de entrar con productos de alta
calidad, que sean sustituibles, y que traigan diferenciacin y beneficios al consumidor
actual.
Los plsticos de ingeniera juegan un papel muy importante en el mundo hoy en da,
estos cada vez mas se apoderan de nuestros hogares, de nuestra industria, en fin de
todo lo que nos rodea; son un mercado que va duplicando su consumo anualmente,
por lo que este proyecto tiene como fin entrar en un mercado inexplorado y que tiene
un campo de accin bastante amplio, al igual que dar a conocer la marca Rhodia
Technyl, y que los consumidores se identifiquen con este producto-marca.
2
3
Grfico Grfico tipico tipico
PP PS ABS PP PS ABS
PVC PMMA PE SAN PVC PMMA PE SAN
PPO PA PPO PA
POM PBT POM PBT
PET PC PET PC
PEEK PEEK
PPA PPS PPA PPS
Plsticos Plsticos Especiales Especiales
Plsticos de Plsticos de
Ingeniera Ingeniera
Plsticos Plsticos
de Massa de Massa
DESEMPEO DESEMPEO
COSTO COSTO
Termoplsticos de Ingeniera
Termoplsticos de Ingeniera Termoplsticos de Ingeniera
4
Historia
Historia Historia
Hacia 1900, los hermanos Poulenc convirtieron el negocio familiar en Compaa Limitada. En 1928 esta Compaa se fusion
con la SOCIETE CHIMIE DES USINES DU RHNE (SCUR), creando la SOCIETE PARISIENNE DEXPANSION CHIMIE (SPECIA).
Entre 1969 Y 1970, el presidente francs Georges Pompidou hizo del Grupo RHNE-POULENC un centro de reorganizacin de
la industria qumica francesa. De esta manera, empresas como Pechiney-Saint Gobain y Progil formaron parte del Grupo.
Para la dcada de los aos 70, RHNE-POULENC se encuentra ampliamente difundido en el mundo, ya que cuenta con once plantas en Europa sin contar
las de Francia, siete en Amrica, cinco en Africa y siete en Asia.
En Febrero de 1982 RHNE-POULENC es nacionalizado y la reorganizacin de la industria qumica francesa por parte del Gobierno cambi el panorama
industrial, reduciendo las estrategias del Grupo. Once aos despus, por disposicin tambin del Estado fue privatizado como la mayora de industrias.
La privatizacin confirma el inters tenido por la comunidad financiera internacional en RHNE-POULENC, y especialmente la confianza de los
funcionarios del Grupo en el crecimiento y potencial desarrollo del mismo, lo cual se refleja en que un 83% de los empleados de Francia y un 51% de
otros pases sean accionistas de la Compaa.
Ciento dos aos despus de la fundacin de la SOCIETE CHIMIE DES USINES DU RHNE, el Grupo RHNE-POULENC es considerado como uno de los
lderes mundiales en el campo de la qumica, los productos para la conservacin de cultivos, y la lnea farmacutica. Actualmente est presente en 140
pases, proyectando calidad en sus labores de investigacin, produccin, distribucin y venta de productos.
En COLOMBIA el Grupo ingres en 1956 cuando decidi expandir sus actividades creando SPECIA COLOMBIA, Compaa dedicada en aquel entonces a
representar al Grupo en el rea farmacutica.
A raz de la fusin de RHNE-POULENC con el Laboratorio Rorer y el inters del Grupo por convertir a RHNE-POULENC RORER en una Compaa
dedicada especficamente a la salud humana, en 1990 se hace necesario organizar en Colombia otras dos compaas del Grupo: RHNE-POULENC
COLOMBIA que incluy hasta el 1 de Junio de 1998 a la DIVISIN QUMICA y al SECTOR AGRO ; y RHNE-MERIEUX COLOMBIA para las actividades de la
Divisin Veterinaria.
Dentro de SPECIA COLOMBIA, la DIVISION QUIMICA inici actividades en 1970 y actualmente constituye Rhodia Colombia Ltda., dando respuesta a la
estructuracin del Grupo a nivel internacional.
3
5
Misin
Misin Misin
Totalmente comprometidos en el camino de una
qumica responsable, nuestra misin es desarrollar,
gracias a nuestra excelencia operacional y a nuestra
capacidad de innovar, una amplia gama de productos y
servicios que contribuyan directamente para la
competitividad de nuestros clientes, asegurando el
desarrollo de nuestros empleados y correspondiendo a
las expectativas de nuestros accionistas
6
Visin
Visin Visin
En 2010 estar dentro de las tres empresas lderes
del mundo en el suministro de especialidades
Qumicas para la Industria
4
7
Valores Espritu Rhodia
Valores Valores Espritu Rhodia Espritu Rhodia
Todos los das, las Empresas Rhodia innovan conjuntamente con sus clientes y socios para proponer productos cada vez mas avanzados.
Todos los das, los hombres y mujeres de Rhodia contribuyen a mejorar la vida cotidiana en campos tan variados como la belleza, el vestido, la
alimentacin, el medio ambiente y los transportes.
Mirando decididamente al futuro Una nueva dinmica - , apuntan a promover la cultura de resultados en la cual Rhodia, una empresa de
qumica de especialidades, basa su crecimiento.
Esta visin de progreso est cimentada en el Espritu Rhodia, que se basa en tres valores esenciales : Conquista, Exigencia y Cohesin.
CONQUISTA
Innovar, tener fe, crear valor para dominar su futuro.
Constituir equipos responsables, autnomos, realistas
Obtener triunfos estratgicos frente a la competencia : ser ofensivo, rapidez, anticipacin.
Adquirir posiciones de liderazgo en cada uno de los negocios en los que acta Rhodia
Ser proactivo con los clientes y enorgullecerse del xito obtenido en conjunto con ellos.
EXIGENCIA
Comprometerse personalmente :
expresar su opinin, respetando siempre la de los dems
aceptar la mediacin ;
actuar e implementar las decisiones tomadas.
Asumir y tratar los problemas :
Considerarlos como oportunidades de progreso
Basar el reconocimiento en la medicin de los resultados y en la evaluacin de los comportamientos.
Cumplir con lo prometido y mejorar constantemente las performances.
COHESION
Fortalecerse compartiendo conocimientos y experiencias.
Privilegiar el funcionamiento en red y la cooperacin entre los equipos.
Desarrollar estructuras de proyectos y de programas transversales.
Aumentar las capacidades de cada uno, favorecer la movilidad en el mbito de Rhodia.
Comunicar los xitos y compartir el orgullo.
8
Organigrama Rhodia Colombia
Organigrama Organigrama Rhodia Rhodia Colombia Colombia
OSCAR VALBUENA
GERENTE GENERAL
PATRICIA RUIZ
GERENTE RECURSOS
HUMANOS
EDGAR MOJICA
CONTROLLER
YAMILE GARCIA
ASISTENTE ADMON
YENNY MONTENEGRO
GERENTE COMERCIAL
CAROLINA OBANDO
ASISTENTE COMERCIAL
ANGELICA ROQMERO
ASISTENTE GERENCIA
COMERCIAL
ANA RUIZ
ASISTENTE ADMON
CLAUDIA ACEVEDO
GERENTE COMERCIAL
GIOVANNY RUIZ
JEFE DE VENTAS
DIANA MARCELA TELLEZ
RPRESENTANTE DE VENTAS
FRNACISCO CALDERON
ASISTENTE COMERCIAL
ANGELICA PERSOMO
ASISTENTE COMERCIAL
CARLOS MONCADA CARLOS MONCADA
GERENTE PROYECTOS GERENTE PROYECTOS
LA LA
5
9
QPAL
Qumica de
Performance
QPAL
Qumica de
Performance
Novecare
Silcea
Organics
Fenol Fenol
Bisfenol Bisfenol
Adpico, Sal N y Adpico, Sal N y
HMD HMD
Cuero Cuero
Bicarbonato Bicarbonato
Solventes y Solventes y
Acetona Acetona
Plsticos de Plsticos de
Ingeniera Ingeniera
Polmeros Polmeros
Hilos Hilos
Industriales y Industriales y
Fibras Fibras
Hilos Textiles Hilos Textiles
Intermediarios y
Solventes
Intermediarios y
Solventes
Poliamida
y Polmeros
Poliamida
y Polmeros
Acetow
Negocios Negocios
Acetow Acetow
Negocios Rhodia
Negocios Rhodia Negocios Rhodia
10
Divisin Plsticos de Ingeniera
Divisin Plsticos de Ingeniera Divisin Plsticos de Ingeniera
Rhodia Plsticos de Ingeniera est totalmente focalizada en proporcionar compuestos basados en
Poliamida 6.6 y 6 a sus clientes en cada mercado y en cada continente. Rhodia trae los talentos de su
empleado, junto con su experticia tecnolgica y cientfica para avanzar al estado plus ultra en poliamida, y
ha desarrollado una fuerte posicin tecnolgica en poliamida con un programa robusto de nueva
introduccin tecnolgica y nuevos desarrollos de procesos
Visin
Ser el segundo productor ms grande de Poliamida 6.6 a nivel mundial, lo cual induce a un fuerte
compromiso que constantemente le d ventajas competitivas de una manera sostenible...
Misin
Inventando soluciones del maana y que respondan completamente a las necesidades crecientes de
nuestros clientes, son prioridades centrales para los que trabajamos en Rhodia Plsticos de ingeniera.
Gracias a nuestra pasin a la innovacin y calidad, investigacin y desarrollo avanzado, y ayuda tcnica
integral, podemos dedicar todos nuestros esfuerzos a ofrecer soluciones integrales con solo una meta en
mente: Ayudar a nuestros clientes a sobresalir y a alcanzar sus metas ms rpido, ms fcil, y mejor.
6
11
Productos y Figuras Claves
Productos y Figuras Claves Productos y Figuras Claves
La compaa continuamente se esfuerza por soluciones innovadoras desarrolladas en
sociedad con sus clientes, del diseo a la produccin. Los nuevos materiales de poliamida son
regularmente desarrollados, dando por resultado la continua extensin de la familia
TECHNYL como TECHNYL STAR
TM
, TECHNYL ALLOY, TECHNYL RTM y ltimamente
TECHNYL FORCE. Estos materiales estn alcanzando constantemente una gama ms amplia
de nuevas aplicaciones.
TECHNYL : Poliamida 6, Poliamida 6.6 y Copolimero 6.6/6
TECHNYL STAR
TM
Poliamida 6.6 con una rigidez muy alta y estabilidad dimensional a
elevadas temperaturas.
TECHNYL ALLOY: Mezcla de Poliamida 6.6 y ABS
TECHNYL RTM
TECHNYL FORCE: TECHNYL STAR
TM
reforzada entre un 30-60% con Fibra de Vidrio
3 Mercados:
- Automotriz / Transporte
- Bienes de Consumo
- Elctrico & Electrnico
12
N de empleados (mundo)
Plantas
8 8
Centros Tcnicos Centros Tcnicos
9 9
Investigacin y Desarrollo Investigacin y Desarrollo
4% 4%
en 10 en 10
pases pases
Capacidad de Produccin (mundial) 180.000 t/ano
1.303 1.303
Rhodia Plsticos de Ing. World Wide
Rhodia Plsticos de Ing. World Wide Rhodia Plsticos de Ing. World Wide
7
13
Localizacin Mundial - Plsticos de
Ingeniera
Localizacin Mundial Localizacin Mundial - - Plsticos de Plsticos de
Ingeniera Ingeniera
Presencia Global Equilibrada
Asia
Asia
Norte/Amrica Latina
Norte/Amrica Latina
Europa
Europa
Qingdao
Unidades Produccin
Mississauga
Sao Paulo
Detroit
Freiburg
Ceriano
Lyon
Gorzow
Miaoli
Shanghai
Anyang
Centros I&D
Oficinas
Sedes Mundiales
Sedes Regionales
14
Capacidad de Produccin 20 mil t/ano
Planta
So So Bernardo do Campo Bernardo do Campo
Lder en el mercado de Poliamidas 66 en Sur Amrica Lder en el mercado de Poliamidas 66 en Sur Amrica
Empleados Empleados
165 165
Rhodia Plsticos de Ing. Amrica del
Sur
Rhodia Plsticos de Ing. Amrica del Rhodia Plsticos de Ing. Amrica del
Sur Sur
8
15
Colector de Admisin
Tapa Comando de Vlvulas
Tapa del Motor
Hlice/Deflector
Pedales
Piezas Interiores
Radiadores
Estructura de Espejos
Tapa cubos y copas
Sistema Combustible
Conectores y Sensores
Productos para el Mercado Automotriz
Productos para el Mercado Automotriz Productos para el Mercado Automotriz
16
Disyuntores Circuit Brakers
Porta Fusibles
Contactores
Tomacorrientes
Conectores
Terminales de Bloque
Conexiones Electrnicas
Productos para el Mercado Electro -
Electrnico
Productos para el Mercado Electro Productos para el Mercado Electro - -
Electrnico Electrnico
9
17
Perfil para ventanas
Termoformados
Precintos
Clips
Herramientas Elctricas
Equipos de Limpieza
Encendedores
Vlvulas
Artculos Deportivos
Productos para el Mercado de Bienes y
Consumo Industrial
Productos para el Mercado de Bienes y Productos para el Mercado de Bienes y
Consumo Industrial Consumo Industrial
18
Cantidad en
TM
US $/Kilo KUS$ Total
Participacin
de Rhodia
KUS$
Poliamida 6 1445 2,73 3940 0
Poliamida 6.6 656 3 1971 9,3
Poliacet ales 930 1,7 1580 0
Polist er Ter moplas 642 2,93 1880 0
Tot al 3673 9371 9,3
Mercado Plsticos de Ingeniera en
Colombia
Mercado Plsticos de Ingeniera en Mercado Plsticos de Ingeniera en
Colombia Colombia
10
19
Colombia - Poliamida 6
Colombia Colombia - - Poliamida 6 Poliamida 6
ENKA
75%
ELASTIKA
6%
OTROS
2%
IMSA
2%
PROCABLE
S
4%
CHOCOLSA
5%
A V E
4%
RAVENA
2%
Potencial 1445 TM/ao ; 3940 KUSD Potencial 1445 TM/ao ; 3940 KUSD
EE
11%
AA
6%
CIG
83%
M. HOLLAND
2%
DOMO
CAPROLEUN
A
73%
UNIPLAS
2%
OTROS
3%
BIO POLYMER
3%
MAZZAFERRO
5%
BASF
10%
ENKADOR
2%
% PARTICIPACION POR
IMPORTADOR
% PARTICIPACION POR
INDUSTRIA
% PARTICIPACION POR
PROVEEDOR
20
Colombia Poliamida 6.6 6.6 /6
Colombia Colombia Poliamida 6.6 Poliamida 6.6 6.6 /6 6.6 /6
% PARTICIPACION POR
IMPORTADOR
CENTELSA
39%
ELASTIKA
19%
DU PONT
4%
RHODIA
COLOMBIA
2%
OTROS
6%
A Y G
3%
ENKA
17%
COMET
4%
M S A
3%
CABARRIA
3%
Potencial 656TM/ao; 1971 KUSD Potencial 656TM/ao; 1971 KUSD
% PARTICIPACION POR
INDUSTRIA
CIG
28%
AA
22%
EE
50%
% PARTICIPACION POR
PROVEEDOR
INVISTA
11%
BIO POLYMER
10%
ALM CORP
8%
ARKEMA
2%
RHODIA POL
1%
OTROS
2%
LANXESS
3%
DUPONT
5%
GATTA
TRADING
3%
BASF
5%
MSA
5%
ENKADOR
6%
HONEYWELL
39%
11
21
QUE QUE
Necesidades satisface Necesidades satisface
A QUIEN A QUIEN
Satisface Necesidades Satisface Necesidades
COMO COMO
DONDE DONDE
Actualizacin tecnolgica.
Rentabilidad
Calidad
Seguridad- Confianza
Portafolio amplio
Competitividad
Productividad
Conocimiento
Informacin
Novedades del sector
Experiencia
COLOMBIA
Desarrollo de Productos innovadores
Sofware de desarrollo de nuevas aplicaciones
Oferta de productos diferenciados
Asistencia Tcnica
Servicios de Informacin
Capacitacin
Servicio al cliente.
Experiencia Internacional
Sector manufacturero de
Plsticos Industriales
Oficina (Sillas)
Industrial
Hogar
Sector elctrico
Control Industrial
Cables - Conectores
Tomas Elctricas
Enchufes
Cajas elctricas
Matriz de Macro segmentacin
Matriz de Macro segmentacin Matriz de Macro segmentacin
Sector automotriz
Compartimiento del
motor
Sistema de Fluidos
Sistema Elctrico
Interior
Exterior
22
3938 1447 Total general
3,41 317 93 AA
3,42 526 154 EE
2,58 3095 1200 CIG
US $/Kilo Valor KUSD Cantidad TM Industria
POLIAMIDA 6
1971 656 Total general
1,51 283 187 CIG
3,55 500 141 AA
3,62 1188 328 EE
US $/Kilo Valor KUSD Cantidad TM Industria
POLIAMIDA 6.6
Segmentacin del Mercado de
Poliamida por Industria
Segmentacin del Mercado de Segmentacin del Mercado de
Poliamida por Industria Poliamida por Industria
12
23
Existe produccin local de Poliamida 6 ,
donde su produccin esta por el orden
3000TM/ao, con unos precio bastantes
bajos en el mercado
La poliamida fabricada por Enka no tiene buenas
propiedades y el core bussiness de Enka esta enfocado en
Fibras Textiles.
PRODUCCIN LOCAL (ENKA)
Los transportadores tiene problemas en el
manejo de Materias Primas y algunas veces
daan el producto en su transporte
Se tienen bodegas en las principales ciudades del pas, por
lo que se puede entregar el producto de manera inmediata
LOGSTICA DE DISTRIBUCIN INTERNA
En esta feria se presentar la marca Rhodia en plsticos,
dando a conocer el soporte tcnico y la presencia en
Colombia.
COLOMBIAPLAST
Aprovechar el conocimiento de esta asociacin en cuanto a
la industria de plstico , sus bases de datos y estudios de
mercado .
ACOPLASTICOS
Existe una Logstica incierta, ya que los
productos a ofrecer son importados desde de
Brasil , el lead time es de 60 das y los
competidores manejan un lead time de
menos de 45 das
Rhodia Poliamida tiene una poltica de no
mantener inventario de seguridad, solo
fabrican bajo ordenes de compra, por lo que
el tiempo de respuesta es muy lento.
Las ventas en Brasil han aumentado y toda
su produccin esta abasteciendo a Brasil
Europa y Asia,. Por lo que para Latinoamrica
no existe mucha capacidad de respuesta
Rhodia es el segundo productor de Poliamida 6.6 en el
mundo
Posee un laboratorio especializado en el desarrollo de
nuevas aplicaciones , al igual que excelente asesora tcnica
y plantas piloto para solucionar los problemas de los clientes
Tiene experiencia internacional , en diferentes mercados a
los que llega.
Esta interesado en el mercado latinoamericano , ya que an
no ha sido explorado y las ventas solo estn centradas en
Brasil, Europa, Asia y Norteamrica
PROVEEDORES RHODIA POLIAMIDA
AMENAZAS (-) OPORTUNIDADES (+) STAKEHOLDERS
Anlisis del Microentorno
An An lisis del Microentorno lisis del Microentorno
24
Las plantas de produccin de nuestros
competidores estn ubicadas en Estados
Unidos, al firmar el TLC, las poliamidas
quedaran desgravadas y entraran a un
menor precio.
Los enchufes, tomas elctricas y tomas corrientes
quedaran desgravadas, por lo que Luminex y AVE, grandes
productores en Colombia, podran empezar a competir con
el mercado americano.
TLC
Las auto partes en su gran mayora son
importadas y no fabricadas en Colombia, por
lo que el mercado de plsticos en Automotriz
est enfocado a los repuesteros.
ENSAMBLADORAS :SOFASA COLMOTORES
Los precios que se manejan son muy altos de
acuerdo al mercado colombiano, por lo que
para un distribuidor no sera viable manejar
productos con una utilidad baja.
Existen clientes con una demanda baja de producto por lo
que se hace necesario tener un distribuidor con un mejor
conocimiento del mercado de plsticos para atender esta
clase de clientes.
Todos los competidores ofrecen otros plsticos de Ing
diferentes a la poliamida, como ABS y Policarbonatos, los
cuales no maneja Rhodia Colombia, por lo cual sera
importante conseguir un distribuidor que tenga esta clase
de productos.
DISTRIBUIDOR
AMENAZAS (-) OPORTUNIDADES (+) STAKEHOLDERS
Anlisis del Microentorno
An An lisis del Microentorno lisis del Microentorno
13
25
Las exportaciones desde Brasil son menos rentables por que
no se pueden subir los precios por dejar de ser
competitivos ante los importados y las competencias
locales, y es una amenaza, ya que si el Real sigue
revalundose, los precios de Rhodia subiran,
dejndolos en desventaja con los proveedores de otros
pases.
Debido a la produccin local de Poliamida 6, las empresas
tienen la idea de que la poliamida 6.6 es muy costosa
y poco asequible.
La reevaluacin en Colombia hace el negocio
de Plsticos sea mas rentable, ya que
como es importacin, los precios de
Rhodia Colombia se equilibran con el del
competidor local
La inversin en Colombia ha aumentado, lo
que propicia a un mayor crecimiento en
la industria, se ha podido observar un
aumento en el sector automotriz, lo que
influye directamente en el consumo de
Plsticos de Ingeniera.
ECONMICAS
El sector plsticos no conoce la marca Rhodia , ya que desde
hace 7 aos no se habia vuelto a explorar
SOCIALES
Las empresas tiene paradigmas en cuanto a sustituir otros
plsticos de Ingeniera por la poliamida, debido a que
no conocen esta tecnologa
Rhodia posee un excelente laboratorio de
investigacin y desarrollo , por lo que la
asistencia y soporte tcnico es excelente.
Cada vez los plsticos estn reemplazando
productos como metales, madera, etc,
debido a que son ms livianos,
econmicos y resistentes a diferentes
factores.
TECNOLGICO
AMENAZAS IMPORTANTES (-) OPORTUNIDADES IMPORTANTES (+) FUERZAS CLAVES
AN AN LISIS GENERAL DE FACTORES EX LISIS GENERAL DE FACTORES EX GENOS CR GENOS CR TICOS / MACROENTORNO TICOS / MACROENTORNO
Anlisis del Macroentorno
An An lisis del lisis del Macroentorno Macroentorno
26
DEBILIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS FORTALEZAS
Distribucin Limitada: No existe un distribuidor para pequeos
consumidores de Plsticos de Ingeniera.
Costo del producto: Es un producto derivado del petrleo, por lo
que el precio vara segn la tendencia del petrleo.
Logstica de exportacin: La logstica desde Brasil no es muy
buena, los tiempos son muy largos (lead time 75 das), por lo que
es importante realizar estrategias de distribucin
Produccin local: Debido a que existe un productor local de
Poliamida 6, los consumidores estn acostumbrados a manejar
esta clase de Poliamida, por lo que para Rhodia es muy costosa,
se debe hacer cambiar la mentalidad en cuanto al cambio de
Poliamida 6 a 6.6.
Solidez Financiera: Rhodia tiene una buena solidez financiera,
capaz de poder desarrollar nuevos clientes y productos.
Nombre de marca conocido: Rhodia tiene una buena imagen a
nivel internacional, y esto les ayuda a consolidarse con las
empresas multinacionales. Ej. Luminex
Posicionamiento de Producto: Numero 3 en Plsticos de
Ingeniera a nivel mundial
Innovacin: Rhodia continuamente esta desarrollando nuevas
aplicaciones, tecnologas y productos, por lo que el cliente puede
estar innovando en sus productos
Respaldo Tcnico: Existe personal capacitado y asesora tcnica
continua, el cual es un valor agregado para el negocio.
Calidad de Producto: La calidad de los productos de Rhodia y el
servicio, es uno de los mejores, y esto es reconocido a nivel
mundial.
Certificaciones. Rhodia cuenta con ISO 9001, ISO 14001,
Certificacin ISO TS 16949 en Europa, Norte y Sur Amrica y
Certificacin ISO/TS 16949 (Corea) y QS9000.
Factores Internos
Factores Internos Factores Internos
14
27
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS AMENAZAS
Rpido crecimiento del mercado: El plstico es el material del
futuro, por su durabilidad, economa y poco peso, lo cual
hace que las empresas estn buscando reemplazar otros
materiales por el plstico.
Desgravacin arancelaria: el arancel para los plsticos de
Ingeniera desde Brasil se estn desgravando
gradualmente, en el 2012 se tendr arancel 0.
Desarrollo de nuevos productos: Los productos de Rhodia son
diferenciados y se hacen a la medida de cada cliente, por
lo que con el cliente se desarrollan nuevos productos, los
cuales se utilizan para otros clientes.
Productos Sustitos: Rhodia al no manejar otras lneas de plsticos de
Ingeniera, como ABS o policarbonatos, los hace poco competitivos al
ofrecer un portafolio de productos.
Procesos complejos: El proceso de inyeccin de las poliamidas es muy
complejo, debido a que es un producto higroscpico deben realizar un
proceso de secado y de humidificacin, lo cual hace que las empresas la
sustituyan, por plsticos con procesos mas sencillos
Posicionar imagen Nacional: No tener una imagen en Colombia, hace
que las empresas no conozcan a Rhodia Colombia y no exista
credibilidad.
TLC. En EEUU se encuentran competidores como Dupont, BASF y GE,
donde estos productos se desgravaran automticamente y el precio de
Rhodia desde Brasil no competira con el de ellos.
Reevaluacin: Brasil que es el proveedor directo de Rhodia Colombia, el
Real se esta revaluando frente al Dlar, por lo que al exportar deben
aumentar sus precios.
Precios del Petrleo: El precio de la resina de PA, depende de las
variaciones de este valor.
Falta de normatizacin en el mercado elctrico y electrnico: Permite la
utilizacin de productos con bajas especificaciones como la Urea o
Bakelita, los cuales no cumplen con certificaciones exigidas en el
mercado.
Factores Externos
Factores Externos Factores Externos
28

FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Solidez Financiera 1 Distribucin Limitada
2
Nombre de marca reconocido a nivel mundial
Posicionamiento de producto 2
Costo del producto
Logistica de Exportacin
3 Innovacin 3 Produccin local
4 Respaldo Tecnico
5 Calidad de Producto
6 Certificaciones
7 Habilidades adecuadas para la distribucin
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1 Rpido Crecimiento del mercado
Tener mas rpida penetracin en los mercados
Desarrollo de un nuevo distribuidor
2 Desgravacin Arancelaria
Generacin (aumento del tamao) del mercado
Orientacin a los sectores de mercado ms rentable
3 Desarrollo de Nuevos productos Mejor poder de negociacin para productos
comercializados
que necesiten diferenciacin
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1
Productos sustitutos
Optimizacin en los procesos complejos yapoyo
l d i l Tcnico constante
Visitas contantes a nuevos clientes, para
2 Procesos complejos
Orientacin de la asesoria tcnica en aplicaciones para
Los mercados electrico yautomotriz
Mejora de logistica, buscando alianzas estrategicas
con trasportadoras ynavieras
3
Posicionar imagenNacional Bsqueda de nuevas aplicaciones con rentabilidad con
alto valor agregado para el cliente
Busqueda de nuevas aplicaciones con rentabilidad
con alto valor agregado para el cliente
4 TLC
Bsqueda de normatizacin enlas materias primas
Orientacion de la asesoria tecnica en aplicaciones
especializadas
5
Precios del petroleo
Mediante valor agregado establecer
diferenciacin para los clientes
posicionamiento de marca
6
Reevaluacin
7 Falta de Normatizacin en el mercado
Elctrico yelectrnico
Dar a conocer desgravacin, para diferenciar precios
con la competencia
Mejorar imagen, con publicidad, como ferias,
revistas yeventos
Anlisis Comparativo Matriz DOFA
cruzada
An An lisis Comparativo lisis Comparativo Matriz DOFA Matriz DOFA
cruzada cruzada
15
29
FACTORES (llevan a mi
negocio a buen trmino)
Nombre de marca
conocido
Solidez Financiera
Posicionamiento de
Producto
Innovacin
Respaldo Tcnico
Calidad de Producto
Certificaciones
Habilidades adecuadas
para la distribucin
ESTRATEGIA (como me enfrento a los
clientes)
Desarrollar en conjunto con el cliente
productos que satisfagan sus
necesidades, en un ambiente de
rentabilidad, mejor calidad y apoyo
tcnico.
DEMANDA (condiciones
del mercado)
Imagen consolidada de
Marca.
Relacin beneficio -costo
por cambio de la
tecnologa.
Mejoramiento de
procesos y bsqueda de
apoyo tcnico.
SECTOR (como se comporta el sector)
Cambio de tecnologas y productos,
que cumplan con las normas exigidas a
nivel mundial.
Desarrollo de nuevos productos.
Ha mantenido constante su
crecimiento en los ltimos aos.
Apertura del TLC.
Anlisis del Sector: Diamante de Porter
An An lisis del Sector: Diamante de Porter lisis del Sector: Diamante de Porter
30
Identificacin de los Competidores
Identificacin de los Competidores Identificacin de los Competidores
Los Principales Competidores de Rhodia Colombia son los siguientes:
BASF CABARRIA
HONEYWELL
BAYER-LANXESS
DUPONT
ELASTIKA- MHOLLAND-ALM
ENKA
QUIMICOPLASTICOS
16
31
Identificacin de las Estrategias de Los Competidores Identificacin de las Estrategias de Los Competidores
Las estrategias que utilizan las compaas competidoras del grupo estratgico para
atraer clientes, satisfacer sus expectativas, resistir las presiones competitivas y
reforzar sus posiciones en el mercado, son las siguientes:
BASF
BAYER
DUPONT
ESPECIALIZADOS Y ESPECIALIZADOS Y
AMPLIA AMPLIA
DIFERENCIACIN DIFERENCIACIN
SECTORIALES SECTORIALES
DISTRIBUIDORES DISTRIBUIDORES
Enka - Quimicoplasticos
GE
Honeywell
Elastika
Cabarria
Quimicoplasticos
32
Rhodia Colombia
ACEPTABLE BUENA EXCELENTE
DE
PUNTA
MEDIA
INCIPIENTE
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
T
E
C
N
O
L
O
G
I
A
CALIDAD DEL SERVICIO CALIDAD DEL SERVICIO
Enka
Quimicoplasticos
Honeywell
BAYER
BASF
Elastika
DUPONT
GE
17
33
PENETRACIN ESTNDAR PREMIUM
ALTA
PROMEDIO
NO
DIFERENCIADO
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
C
I
O
N

D
E
L

D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
C
I
O
N

D
E
L

S
E
R
V
I
I
C
I
O
S
E
R
V
I
I
C
I
O
ESTRATEGIA DE PRECIO ESTRATEGIA DE PRECIO
BAYER
Enka
Quimicoplasticos
DUPONT BASF
GE
Rhodia
Colombia
Honeywell
Elastika
34
LIDER
ELASTIKA
RETADOR
RHODIA COLOMBIA
QUIMICOPLASTICOS
SEGUIDOR
BASF
ENKA
BAYER
NICHO
HONEYWELL
DUPONT
GE
Matriz de Posicin Competitiva
18
35
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO/Identificando Brechas MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO/Identificando Brechas GAPs GAPs
Posicin Competitiva
DEBILI DAD 1 2 3 4 5 FORTALEZA
ESCALA DE CALIFICACI N: ESCALA DE CALIFICACI N:
VC DC
FACTOR CLAVE FACTOR CLAVE
PONDE PONDE- -
RADO % RADO %
C C
CALIFICACIN CALIFICACIN
R R
RESULTADO RESULTADO
C C
R R
RESULTADO RESULTADO
C C
R R
RESULTADO RESULTADO
1 1- -
2 2- -
3 3- -
4 4- -
5 5- -
6 6- -
TOTALES TOTALES
Factores que el Factores que el
cliente evala para cliente evala para
decidir la compra decidir la compra
100%
RHODIA
Calidad de Servicio
Imagen de Marca
Soporte Tcnico 25 %
20 %
15 %
15 %
15 %
10 %
5
4
4
4
4
5
4
5
5
5
4
3
5
3
4
3
3
125
80
60
60
60
50
100 75
80
75
75
75
40
100
45
60
45
30
435 375 355
ELASTIKA BASF
Precio
4
GAP.1
GAP.2
GAP.3
GAP.4
36
Anlisis Estructural del Sistema
MATRIZ RELACIONAL
An An lisis Estructural del Sistema lisis Estructural del Sistema
MATRIZ RELACIONAL MATRIZ RELACIONAL
100% 5,69% 4,25% 4,25% 3,34%
5,78
%
4,88% 6,68% 6,32% 2,80% 5,78% 5,87% 3,97% 4,79% 4,70% 4,70% 6,59% 5,69%
4,25
%
3,97% 5,69% %
100,0% 1107 63 47 47 37 64 54 74 70 31 64 65 44 53 52 52 73 63 47 44 63 DEPENDENCIA
6,05% 67 5 5 0 5 4 5 4 0 4 5 4 0 1 5 4 5 5 1 5 CAPACIDAD DE RESPUESTA 20
3,52% 39 5 4 0 4 0 5 3 0 1 4 0 0 1 3 0 0 5 3 1 CAPACIDAD DE DISTRIBUCION 19
4,61% 51 5 5 1 4 0 5 3 3 4 5 0 0 0 1 3 0 5 3 4 DISPONIBILIDAD 18
3,79% 42 0 0 0 0 5 5 5 0 4 4 0 1 0 5 5 4 0 1 3 CALIDAD DEL PRODUCTO 17
4,07% 45 4 4 3 0 1 0 4 1 3 4 5 1 4 0 3 4 3 0 1 CANTIDAD DE COMPRADORES 16
5,33% 59 0 0 1 5 3 4 4 3 3 3 5 4 3 3 5 5 0 5 3 DESARROLLO TECNOLOGICO 15
6,41% 71 5 3 5 4 4 3 4 1 3 4 5 4 4 4 5 4 4 0 5 CALIDAD DE SERVICIO 14
5,60% 62 4 3 4 4 5 4 3 5 5 4 0 1 3 5 4 4 0 0 4 IMAGEN DE MARCA 13
5,06% 56 3 5 5 3 4 3 3 0 0 3 1 3 4 1 5 4 5 4 0 SUSTITUTOS PROVEEDORES 12
5,69% 63 4 3 1 0 4 4 5 5 3 4 1 5 3 5 4 3 4 1 4 PREFERENCIA DE MARCA 11
6,50% 72 5 5 4 3 5 4 4 3 1 3 1 4 3 5 4 4 4 5 5 DEMANDA DEL PRODUCTO 10
5,69% 63 5 0 0 1 4 5 5 4 3 5 4 3 3 4 5 5 0 3 4 COSTO CLIENTE CAMBIO 9
5,06% 56 1 0 0 3 4 4 4 5 0 5 4 3 4 5 5 4 0 1 4 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 8
3,70% 41 0 0 0 4 5 0 0 4 1 3 5 4 5 0 0 1 3 5 1 PRECIO 7
6,59% 73 5 4 5 5 0 5 4 5 5 4 1 3 4 5 4 5 5 0 4 PROVEEDORES 6
3,07% 34 4 0 0 0 0 4 4 0 0 0 1 5 4 0 0 5 0 3 4 PERSONAL CAPACITADO 5
4,70% 52 0 0 0 1 5 5 5 4 0 4 3 5 4 4 0 5 0 3 4 APOYO TECNICO 4
4,97% 55 5 5 5 0 3 0 5 4 5 4 0 0 0 4 5 3 0 3 4 LOGISTICA 3
5,24% 58 3 5 5 3 1 3 3 5 0 5 3 1 5 3 1 5 1 3 3 COMPETENCIA 2
4,34% 48 5 0 0 0 4 0 5 4 0 4 4 1 5 3 0 4 5 1 3 SERVICIO AL CLIENTE 1
% MOTRICIDAD 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 VARIABLES
19
37
Anlisis Estructural del Sistema
MATRIZ RELACIONAL
An An lisis Estructural del Sistema lisis Estructural del Sistema
MATRIZ RELACIONAL MATRIZ RELACIONAL
3,6 3,3 3,8 CALIDAD DEL PRODUCTO
3,9 4,2 3,5 CAPACIDAD DE DISTRIBUCION
3,9 2,8 5,1 SUSTITUTOS PROVEEDORES
4,2 4,7 3,7 PRECIO
4,4 4,2 4,6 DISPONIBILIDAD
4,6 4,2 5,0 LOGISTICA
4,6 4,0 5,2 COMPETENCIA
4,8 4,0 5,7 COSTO CLIENTE CAMBIO
4,8 6,6 3,1 PERSONAL CAPACITADO
4,9 5,8 4,1 CANTIDAD DE COMPRADORES
4,9 4,8 5,1 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
5,0 5,7 4,3 SERVICIO AL CLIENTE
5,1 4,9 5,3 DESARROLLO TECNOLOGICO
5,2 5,7 4,7 APOYO TECNICO
5,6 4,7 6,6 PROVEEDORES
5,7 5,8 5,7 PREFERENCIA DE MARCA
5,9 5,7 6,1 CAPACIDAD DE RESPUESTA
6,0 6,3 5,6 IMAGEN DE MARCA
6,2 5,9 6,5 DEMANDA DEL PRODUCTO
6,5 6,7 6,4 CALIDAD DE SERVICIO
PROMEDIO DEPENDENCIA(y) MOTRICIDAD(x) FACTOR CLAVE
38
1. Calidad del Servicio: Esta variable implica estar a la altura de los estndares de
competitividad en cuanto a la velocidad de respuesta, la compaa tiene una ventaja
competitiva en ello.
2. Demanda de Producto: esta variable influye en el proceso de distribucin y logstica, ya
que entre mucha ms demanda , debemos tener una mejor capacidad de respuesta
3. Imagen de Marca: La imagen es muy importante , Rhodia ya tiene un posicionamiento a
nivel mundial, lo cual le puede ayudar a entrar y posicionarse en Colombia
4. Capacidad de Respuesta: Debido a que la poliamida es una materia prima, la capacidad
de respuesta influye mucho en el proceso de compra, por lo cual es importante trabajar en
distribucin, logstica e inventarios
5. Preferencia de Marca: Los principales clientes de plsticos, tienen en cuenta la marca,
ya que esto implica mejores desarrollos de tecnologas y productos, calidad y respaldo, y
Rhodia cumple con estos estndares.
6. Proveedores: Los proveedores influyen mucho en precio, disponibilidad, y logstica, ya
que Rhodia Colombia depende directamente de su proveedor
.
Anlisis de Variables
An An lisis lisis de Variables de Variables
20
39
Objetivos Estratgicos
Objetivos Estrat Objetivos Estrat gicos gicos
40
21
41
42
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones y Recomendaciones
La industria de transformacin de plsticos en Colombia se destaca por su potencial para desarrollar nuevos productos
y trabajar con nuevos materiales dada la capacidad misma de las empresas y el apoyo tcnico del Instituto de
Capacitacin e Investigacin del Plstico y del Caucho, ICIPC.
Un consumo anual per capita de Plsticos de Ingeniera es inferior al de varios pases latinoamericanos y muy bajo
tambin en comparacin con otras naciones en desarrollo, permite evidenciar el potencial para la expansin local de la
cadena productiva petroqumica - plsticos con miras a los mercados interno y externo.
El comercio exterior colombiano de resinas y productos plsticos y la activa participacin de Colombia en las
negociaciones comerciales multilaterales, regionales y bilaterales, varias de ellas en curso, acelerarn y ampliarn las
oportunidades y los retos sectoriales y por productos.
Es importante destacar que los Plsticos de Ingeniera son un mercado especializado, que requiere bastante
conocimiento tcnico, diferenciacin y constante desarrollo de nuevos productos.
La industria Automotriz (Automviles y motos) creci en el primer trimestre del 2007 en un 48% y la fabricacin de auto
partes registr un incremento de 43,2%. La industria electro-electrnica, tambin muestra un buen crecimiento, primero
por el auge en la construccin (21,45% en el 2006), y segundo, a las nuevas regulaciones y reglamentaciones a nivel
mundial, por lo que necesitan productos especializados y que cumplan con estos requerimientos.
Los pases asiticos han ganado importancia relativa como proveedores de algunas de las resinas plsticas de ms
consumo, de mquinas y equipos para su transformacin, as como de varios rubros de semiproductos y manufacturas
plsticas.
Segmentar en los objetivos estratgicos
Estrategia de posicionamiento: nombrarlo la diferenciacin
Cronogrsms de marketing y financiera de marketing

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