1

Elaborao de um Protocolo para Anlise do Processo de Implantao da Gesto de

Riscos Operacionais a partir da Experincia de Trs Empresas de Classe Mundial

Autoria: Luciel Henrique de Oliveira, Luiz Carlos Di Serio, Luiz Marcelo Siegert Schuch,
Guilherme Silveira Martins

Resumo

No final de 2009 e incio de 2010, a Toyota realizou o recall de mais de nove milhes
de veculos em todo o mundo para corrigir problemas de acelerao e de freio, potencialmente
perigosos. A empresa foi acusada de lentido para investigar e acusar os problemas, e sofreu
repreenses pblicas de Governos, inclusive no Brasil. Este caso foi citado na mdia como o
pior exemplo de gesto de crise na histria da indstria automobilstica, reduzindo em 20% o
preo das aes da empresa e causando bilhes de dlares em destruio de imagem e de
valor. Como uma empresa de classe mundial, sempre citada como referncia em excelncia
em qualidade de produtos e servios pde passar por uma situao como esta? A otimizao
das cadeias de suprimentos, a interdependncia das empresas e a formao de redes de
operaes globais tornaram as empresas expostas a incertezas e riscos. O caso da Toyota
ilustra esta situao e mostra a vulnerabilidade das empresas, no contexto atual, aumentando
a necessidade de ateno a gesto de riscos e transformao organizacional. A literatura sobre
Enterprise Risk Management (ERM) carente em anlises sobre mtodos avaliao de riscos
e h poucas descries de casos como as empresas tm implementado estes sistemas e quais
seus resultados. Este trabalho visa contribuir com a metodologia de avaliao de riscos
operacionais, e apresenta um instrumento de anlise (protocolo de pesquisa) que associa os
benefcios da gesto de riscos com o nvel de transformao organizacional e pode ser
adaptado e aplicado em organizaes de quaisquer portes e setores, para possibilitar a
identificao, classificao, anlise e tratamento de seus principais riscos operacionais. O
protocolo envolve a anlise do processo de implantao da gesto de riscos; a anlise do
estgio atual do sistema de gesto de riscos e os impactos desta gesto. O instrumento
analtico foi configurado a partir da anlise de documentos internos trs empresas de classe
mundial, vencedoras do PNQ, e dos resultados das entrevistas com gestores de riscos destas
empresas. Envolvem o processo de implantao da gesto de riscos, considerando os fatores
facilitadores e complicadores, a anlise do estgio atual e os impactos da gesto de riscos. O
protocolo foi configurado a partir da experincia das trs empresas, e constitui um
instrumento de anlise que associa os benefcios da gesto de riscos com o nvel de
transformao organizacional e pode ser adaptado e aplicado em organizaes de quaisquer
portes e setores. As principais contribuies do estudo esto na sistematizao de conceitos e
na organizao de um protocolo de anlise de riscos baseado na experincia de trs empresas
de classe mundial, considerando gesto dos riscos operacionais com foco na cadeia de
suprimentos. O estudo apresenta os fatores facilitadores e os fatores que podem colocar em
risco o sucesso desta iniciativa; e considera resultados que as empresas tem percebido na
implantao dos seus sistemas, proporcionando ferramenta para uma anlise mais realista da
relao custo-benefcio desta iniciativa.




2
1. Introduo
No final de 2009 e incio de 2010, a Toyota realizou o recall de mais de nove milhes
de veculos em todo o mundo para corrigir problemas de acelerao e de freio, potencialmente
perigosos. A empresa foi acusada de lentido para investigar e acusar os problemas, e sofreu
repreenses pblicas de Governos, inclusive no Brasil. Este caso foi citado na mdia como o
pior exemplo de gesto de crise na histria da indstria automobilstica, reduzindo em 20% o
preo das aes da empresa e causando bilhes de dlares em destruio de imagem e de
valor. (BARTON, SHENKIR, WALTER, 2010).
Como uma empresa de classe mundial, sempre citada como referncia em excelncia
em qualidade de produtos e servios pde passar por uma situao como esta? A otimizao
das cadeias de suprimentos, a interdependncia das empresas e a formao de redes de
operaes globais tornaram as empresas expostas a incertezas e riscos. O caso da Toyota
ilustra esta situao e mostra a vulnerabilidade das empresas, no contexto atual, aumentando
a necessidade de ateno a gesto de riscos e transformao organizacional.
Faz pouco tempo que a gesto de risco passou a fazer parte da agenda dos executivos,
mudando a percepo vigente de que esta disciplina era objeto de especialistas em seguros
(CAVINATO, 2004), mostrando que se trata de uma questo de sustentabilidade
organizacional (ANDERSON, ANDERSON, 2009). Em funo da otimizao das cadeias de
suprimentos, da maior interdependncia das empresas com a evoluo do lean manufacturing
e da formao de redes globais de suprimentos as empresas tornaram-se mais expostas a
diferentes tipos de incertezas e conseqentemente a maiores riscos (HARLAND,
BRENCHLEY, WALKER, 2003).
O relatrio Global Risks 2008, coloca entre os principais riscos da atualidade o risco
das cadeias de suprimentos, juntamente com os riscos provenientes do sistema financeiro,
segurana dos alimentos e os riscos relativos a disponibilidade e uso da energia. Criou-se o
Enterprise Risk Management (ERM), procurando ajudar as organizaes a criar um programa
sustentvel para o gerenciamento de riscos corporativos, auxiliando no desenvolvimento de
um roteiro prtico, transferindo conhecimento e fornecendo treinamento para sua organizao
(ANDERSON, ANDERSON, 2009; BEASLEY, BRANSON, HANCOCK, 2009).
Este trabalho parte de uma experincia prtica desenvolvida em trs organizaes
vencedoras do PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), o qual inclui como requisito a
necessidade de identificar, classificar, analisar e tratar seus riscos empresariais mais
significativos. As empresas premiadas apresentam maturidade quanto ao desenvolvimento e
integrao dos seus sistemas de gesto, o que permite uma avaliao mais completa dos
fatores propostos no presente estudo. Partindo de questionamentos do tipo Como empresas
consideradas exemplos de gesto de classe mundial tm gerenciado seus riscos
organizacionais? e Como a gesto de riscos impacta a cultura e os resultados destas
organizaes?, foi desenvolvido um protocolo de anlise para avaliao de riscos
operacionais, o qual j foi aplicado e testado empiricamente nas trs organizaes.
Este trabalho visa contribuir com a metodologia de avaliao de riscos operacionais,
e apresenta um instrumento de anlise que associa os benefcios da gesto de riscos com o
nvel de transformao organizacional e pode ser adaptado e aplicado em organizaes de
quaisquer portes e setores, para possibilitar a identificao, classificao, anlise e tratamento
de seus principais riscos operacionais.

1. Referencial Terico
1.1. Gesto de Riscos
De acordo com o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, COSO (2004) a gesto do risco empresarial deve ser um processo realizado
pelo conselho de administrao, pela gesto e por outro pessoal, aplicado no ambiente

3
estratgico e ao longo da empresa, planejado para identificar acontecimentos que possam
afetar a entidade e gerir os riscos que se encontram dentro do risco aceitvel, para
proporcionar uma segurana razovel em relao realizao dos objetivos da entidade.
Com base na definio anterior, alinhada com Cohen e Kunreuthwer (2006); Matook,
Lash e Tamaschke (2009), pode-se entender a gesto de riscos organizacionais como: um
processo (significa que tem um fim, no um fim em si); realizado por pessoas (envolve
pessoas de todos os nveis de uma organizao); aplicado estratgia; aplicado ao longo da
empresa (em cada nvel e unidade); planejado para identificar potenciais eventos que afetam
a organizao e para gerir o risco dentro de nveis aceitveis; uma garantia para a gesto e
para o conselho de administrao das organizaes; adaptado para a realizao dos objetivos.
A gesto do risco empresarial proporciona s organizaes uma melhoria da sua
capacidade para alinhar o risco aceitvel com a estratgia organizacional. A gesto considera
o risco aceitvel para a avaliao de estratgias alternativas e depois alinha os objetivos com a
estratgia adotada, desenvolvendo mecanismos para gerir os riscos relacionados. Alm disso,
visa ainda aumentar a capacidade de gerir o risco e otimizar o retorno. Proporciona rigor para
identificar e selecionar as respostas alternativas ao risco: anulao, reduo, partilha e
aceitao do risco. Proporciona metodologias e tcnicas para a tomada de decises e permite
minimizar as surpresas operacionais e os prejuzos. Permite identificar e gerir os riscos
transversais s organizaes e proporciona uma resposta integrada para mltiplos riscos. A
disponibilidade de mais informao sobre os riscos permite uma gesto mais das necessidades
de capital e melhora a distribuio do capital. (GATES e HEXTER, 2006).
A gesto do risco empresarial no um fim em sim mesma, mas um meio para
melhorar o processo de gesto risco empresarial, que est inter-relacionado com o controle da
empresa, proporcionando informao aos diretores sobre os riscos mais importantes e sobre a
forma como esto sendo gerenciados. Pode ajudar a empresa melhorar o seu desempenho, a
alcanar os alvos de rentabilidade e a prever a perda de recursos. Tambm ajuda a assegurar
relatrios eficazes e o cumprimento das leis e regulamentos, evitando prejudicar a sua
reputao, ajudando ainda a trilhar o caminho escolhido no planejamento estratgico e
evitando armadilhas e surpresas ao longo desse caminho.
Nas ltimas dcadas a rea de operaes experimentou um retorno como parte
fundamental da formulao estratgica. O artigo de Skinner (1969) props que a rea de
manufatura fosse alada a condio de participante do processo estratgico e no mais uma
funo tpica de especialistas e voltada para o dia a dia da fabricao. A estratgia de
operaes ganhou espao posicionando-se como um elo entre os requisitos de mercado e os
recursos operacionais (SLACK e LEWIS, 2002). Jutner et al (2003) propem uma estrutura
de construtos para direcionar os estudos relacionados a gesto de riscos na cadeia de
suprimentos. Os autores concluem que o objetivo da gesto de risco na cadeia de suprimentos
seria identificar fontes potenciais de risco e implementar aes apropriadas para evitar ou
conter a vulnerabilidade da cadeia como um todo. Chorpra e Sodhi (2004) observam que as
empresas lderes mitigam os riscos construindo diferentes formas de reservas, incluindo:
estoques, excesso de capacidade, redundncia de fornecedores e agilidade na resposta aos
eventos. Entretanto uma avaliao criteriosa deve ser feita na relao custo e benefcio destas
alternativas visto que algumas estratgias propostas tm impacto direto no aumento de custos.
Uma vez que as organizaes compreendam os riscos de suas cadeias de suprimentos podem
selecionar a abordagem geral de mitigao e estratgias especficas para suas condies

1.2. Modelos genricos de gesto de risco
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2010) apresenta em seu Modelo de
Excelncia a necessidade de identificao dos riscos organizacionais e define risco como
sendo a combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um

4
determinado evento no desejado. Define ainda risco empresarial como o risco consecuo
dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da
organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao.
O crescimento de escndalos corporativos juntamente com legislaes como a
Sarbanes-Oxley Act of 2002, fez com que as empresas focalizassem mais seus esforos na
gesto de riscos. Alguns modelos podem ser encontrados no mercado com o objetivo de
direcionar o gerenciamento de risco de uma organizao. A publicao do COSO (2004)
apresenta um modelo de ERM o qual leva em considerao aspectos estratgicos e de
operaes associados ao gerenciamento de riscos (Figura 1). O principal objetivo da Lei
Sarbanes-Oxley foi recuperar a credibilidade do mercado de capitais, evitando a incidncia de
novos erros, como os que contriburam para a falncia de grandes empresas dos EUA no final
da dcada de 1990 (ARNOLD, 2007; SANTOS e LEME, 2007).
A gesto do risco empresarial consiste em oito componentes inter-relacionados:
Ambiente interno; Cenrio dos objetivos; Identificao dos eventos; Avaliao do risco;
Resposta ao risco; Atividades de controle; Informao e comunicao e Monitoramento. No
modelo COSO Report (2004) o controle interno um processo realizado pelo conselho de
administrao, pelos gerentes e pelos funcionrios. projetado para fornecer razovel
segurana em relao ao alcance dos objetivos das seguintes categorias: eficcia e eficincia
das operaes, confiabilidade do relatrio financeiro e conformidade com leis e regulamentos
aplicveis. J ERM (GATES e HEXTER, 2006; BARTON, SHENKIR e WALTER 2010)
um processo realizado pelos diretores da organizao, pelos gerentes e funcionrios. Aplica-se
na criao ou elaborao da estratgia em toda a empresa. projetado para identificar
potenciais eventos que possam afetar a organizao gerenciando-os e adaptando-os ao "apetite
de riscos" da empresa, com razovel segurana.
As diferenas entre os dois sistemas so resultados de um processo evolutivo. Ambos
podem ser utilizados e combinados para melhor oferecer controle dos riscos de uma
corporao. Combinando os dois sistemas, possvel implementar um sistema de gesto de
riscos corporativos alinhado a um sistema de controles internos. Assim um cargo
relativamente novo nas organizaes passa a ter papel relevante nesse processo: CRO (Chief
Risk Officer) ou Diretor de Riscos. Para que o gerenciamento de riscos corporativos tenha
eficcia, os gerentes de linha devem assumir responsabilidade primria e responder pelo
gerenciamento de riscos em suas respectivas reas.

Figura 1: Framework integrado COSO ERM
Fonte: COSO (2004)

5
1.3. Avaliao da maturidade na gesto de riscos

Em 2007 o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC, 2007) publicou um
caderno denominado Guia de Orientao para Gerenciamento dos Riscos Corporativos o
qual foi elaborado a partir de diversas experincias de implantao em diversos setores.
Segundo o documento, a implantao de um sistema de gesto dos riscos um processo de
longa durao que deve ser continuamente aprimorado, dinmico, interativo e integrado ao
processo de planejamento estratgico da organizao.
Para avaliar a maturidade na gesto de riscos, podem ser considerados clssicos
modelos acumulativos de prioridades competitivas para descrever as prticas gesto que
permitem obter vantagens em um grande nmero de variveis, simultaneamente. Podem ser
citados modelos como o cone de areia (FERDOWS, DE MEYER, 1990), o modelo
diamante (PORTER, 1989), e o modelo de Venkatraman (1994).
O modelo cone de areia consiste em um modelo acumulativo das prioridades,
fazendo uma analogia com um cone de areia. As camadas de areia representariam os
programas de ao (relativos s prioridades) que seriam implementados gradativamente, de
forma a sedimentar cada prioridade antes de depositar a camada seguinte (FERDOWS, DE
MEYER, 1990; SLACK, CAHAMBERS, JOHNSTON,2009).
Segundo o Modelo do Diamante desenvolvido por Porter (1989), a competitividade de
uma empresa ou de um grupo de empresas determinada por quatro fatores bsicos que,
interagindo entre si, descrevem o ambiente no qual a empresa est inserida. Estes quatro
atributos explicam em grande parte porque as empresas inovam e se mantm competitivas ao
longo do tempo. So eles: Condies de Fatores, Condies de Demanda, Indstrias
Correlatas e de Apoio, Estratgia, Estrutura e Rivalidade das Empresas (Ambiente
Empresarial). O modelo auxilia a compreender a competitividade empresarial, alm de
localizar, determinar e analisar os fatores diretamente relacionados com ela.
Venkatraman (1994) apresenta um framework com os possveis caminhos dentro de
uma organizao em relao ao processo de implantao da Tecnologia da Informao. O
framework proposto (Figura 2) apresenta cinco estgios de transformao organizacional e
seus respectivos impactos, sendo tarefa da empresa determinar que tipo de transformao
pretende introduzir. A deciso por um determinado nvel de transformao depende dos
custos incorridos e dos benefcios estimados.

Estgio Caracterstica Desafio de gesto
1.EXPLORAO
LOCALIZADA
Aumento das funcionalidades de TI focado em
reas de alto valor
- Identificao das reas de valor
- foco na melhoria da performance
local
2.INTEGRAO
INTERNA
Alavancagem das competncias de TI para
criar uma organizao com maior grau de
integrao e interconectividade
- foco nos processos de negcio
- comparao com best-in-class
3. REDESENHO
DOS
PROCESSOS DE
NEGCIO
Redesenho de processos-chave para criar
competncias para futuro e no apenas para
corrigir deficincias existentes
- articulao dos processos de forma
pr-ativa
- desafios maiores que a simples
seleo de tecnologia
4.REDESENHO
DE REDES DE
NEGCIO
Articulao da lgica estratgica para
alavancar os diversos elos da cadeia a partir de
funcionalidades de TI, do aprendizado,
coordenao e controle com os parceiros
- viso de estratgia para a cadeia de
valor
- redefinio de critrios de
desempenho
5.REDEFINIO
DO ESCOPO DO
NEGCIO
Redefinio do escopo de negcio
- viso do negcio por meio dos inter-
relacionamentos das atividades internas
e externas
Figura 2: Caractersticas dos nveis de Transformao
Fonte: Adaptado de Venkatraman (1994).

6
2. Procedimentos Metodolgicos
A pesquisa seguiu o modelo para estudos multicaso proposto por YIN (2005). O
contato foi iniciado com empresas ganhadoras e finalistas mais recentes do PNQ,
identificando-se aquelas em que a gesto de risco era uma prtica adotada. O contato inicial
foi feito por meio do representante da empresa no banco de dados da FNQ (Fundao
Nacional da Qualidade) o qual indicou o principal responsvel pela gesto de riscos da
empresa. Um dos pr-requisitos para a participao no estudo foi o fato da empresa estar
trabalhando com o tema gesto de riscos, ainda que em fase de estruturao. Esta premissa
buscou garantir que fosse possvel a visualizao, mesmo que preliminar, dos resultados
obtidos com a implantao do sistema de gesto de riscos.
Das empresas contatadas trs se dispuseram a compartilhar suas informaes e sua
experincia. A gesto de riscos envolve em muitos casos questes estratgicas da organizao
dificultando o acesso a algumas informaes e, em alguns casos, impediu a participao da
empresa no estudo. Este problema foi contornado com o acordo de sigilo em relao ao nome
das empresas participantes e ainda enviando-se previamente o roteiro de entrevista com os
temas principais a serem abordados.
Com base na reviso de literatura, foram considerados trs aspectos que nortearam o
desenvolvimento das entrevistas, a anlise dos resultados e a proposta do protocolo de
pesquisa: (1) Processo de implantao da gesto de riscos: fatores facilitadores e
complicadores da gesto de riscos na empresa. (2) Estgio atual do sistema de gesto de
riscos: governana do processo de gesto de riscos; o processo de identificao e anlise de
riscos; o monitoramento dos riscos e gerenciamento de crises, o uso da tecnologia e
integrao e se e como era feita a comunicao dos riscos aos stakeholders. (3) Impactos da
gesto de riscos: cultura organizacional quanto ao risco e o processo de e tomada de decises
e os impactos nos resultados organizacionais.
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas utilizando-se um questionrio com
sees voltadas a auxiliar no mapeamento do processo de implantao, do atual estgio dos
sistemas de gesto de riscos e dos resultados obtidos. Para cada um dos casos analisados
foram realizadas duas entrevistas junto ao principal executivo responsvel pela gesto de risco
da organizao. As entrevistas utilizaram o roteiro pr-estabelecido e foram realizadas nas
instalaes da prpria empresa partir de encontros previamente agendados. As entrevistas
tiveram durao mdia de 3 horas e cobriram todo o escopo previsto no roteiro.

Empresa A Empresa brasileira, da rea industrial, tradicional no setor em que atua. um dos mais rentveis
conglomerados empresariais privados do pas, a partir de uma viso que rene controle familiar, gesto
profissional de alto desempenho e parceria com o mercado de capitais. Sua trajetria tem sido marcada pela
capacidade de inovar, de assumir riscos e ousar na proposta de novos modelos de negcio e produtos, na busca
de solues geradoras de valor para a organizao e a sociedade.
Empresa B Holding que atua atravs de subsidirias dedicadas aos segmentos de produo, distribuio e
comercializao. Trata-se da maior companhia privada brasileira no setor em que atua. Trabalha com experincia
e conhecimento da atividade, desenvolvidos pela grande experincia e tradio de suas empresas.
Empresa C Empresa industrial global diversificada, fornecendo produtos e servios aos seus clientes em todo o
mundo. No Brasil, a principal produtora e fornecedora das empresas industriais que demandam seus produtos.
Valendo-se da fora e do expertise de uma empresa global, a empresa est comprometida com o fornecimento de
valor e inovao aos seus clientes. A empresa possui elevado nvel de qualidade e de compromisso, oferecendo
marcas, produtos e solues de comprovada excelncia para seus clientes nos mercados sul-americanos.
Figura 3: Caracterizao das empresas analisadas
Fonte: Elaborado pelos autores.
Para cada uma das questes propostas foi solicitado aos entrevistados que relatassem a
experincia da prpria empresa. Ao final da resposta do entrevistado, para as questes onde
haviam fatores propostos foi solicitado que os entrevistados atribussem uma nota relacionada
ao grau em que concordavam com o respectivo fator ou ao grau em que adotavam

7
determinada prtica. A entrevista no foi limitada aos fatores propostos deixando abertura
para os entrevistados proporem novos fatores. O objetivo desta abordagem foi o de se obter
um conjunto mnimo de fatores para futura comparao entre as empresas. As empresas
abordadas nesta pesquisa, caracterizadas na figura 3, no autorizaram a divulgao de seus
nomes, nem de detalhes que permitissem sua identificao. Tanto as entrevistas quanto as
demais coletas de dados foram realizadas pelos prprios autores. Alm das entrevistas foram
utilizadas informaes disponveis no site das empresas, em atas de reunio, apresentaes
internas sobre o tema, relatrios anuais e em documentos disponibilizados ao mercado (como
por exemplo, documentos enviados a SEC Securities Exchange Comission para
comprovao do atendimento a Lei Sarbanes-Oxley).

4 Resultados e Discusso
A partir da anlise de documentos internos das trs empresas e dos resultados das
entrevistas foi possvel elaborar um protocolo analtico genrico envolvendo o processo de
implantao da gesto de riscos, considerando os fatores facilitadores e complicadores, a
anlise do estgio atual e os impactos da gesto de riscos. O protocolo apresentado foi
configurado a partir da experincia das trs empresas, e constitui um instrumento de anlise
que associa os benefcios da gesto de riscos com o nvel de transformao organizacional e
pode ser adaptado e aplicado em organizaes de quaisquer portes e setores.

4.1. Fatores facilitadores da gesto de risco
Foram identificados os principais aspectos considerados na anlise dos fatores
facilitadores e complicadores da gesto de riscos (Figuras 4, 5 e 6).
1) Apoio da liderana
2) Experincia anterior com sistemas de gesto
3) Equipe dedicada implementao
4) Atuao de equipe multifuncional
5) Uso da norma ou de padro de referncia
6) Uso de consultoria especializada
7) Treinamentos especficos aos gerentes para desenvolver a competncia de mapeamento de riscos.
Figura 4: Framework para anlise dos fatores facilitadores da gesto de risco
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
A aplicao deste e dos demais frameworks apresentados foi feita solicitando aos
entrevistados que atribussem uma nota de 1 (pouco importante) a 5 (muito importante),
considerando sempre a experincia obtida durante a implantao de processos de gesto de
risco na empresa. Para permitir uma anlise visual, os resultados podem ser plotados em um
grfico de teia, como na figura 5, mostrando a mdia dos resultados obtidos nas entrevistas
para cada um dos fatores propostos, para uma das empresas analisadas.
Como no objetivo deste artigo discutir os resultados da aplicao do protocolo
analtico, e sim descrever e explicar sua concepo e aplicao, no sero apresentados mais
resultados especficos, como os ilustrados na figura 5. Os resultados sero explorados pela
discusso dos fatores mais importantes observados nas trs empresas, e que serviu de base
para a elaborao deste protocolo de anlise.
A observao dos resultados mostra como fatores determinantes o apoio da liderana e
a implantao por meio de uma equipe multifuncional. O apoio da liderana essencial para
mobilizar as pessoas, colocando o tema na agenda dos executivos. No caso da Empresa A este
fato fica claro pela incluso do tema no programa de remunerao varivel do Diretor e
Gerente Executivo de Finanas (lderes do processo de implantao) e tambm pela definio
de um plano de ao especfico da rea financeira dentro do planejamento estratgico. Os
entrevistados no consideraram relevante o uso de consultoria especializada para apoio ao

8
processo de implantao. Alegaram que as informaes necessrias foram obtidas por meio da
participao em eventos sobre o tema e pelo uso do documento guia do COSO, o qual
estabelece as etapas necessrias para a implantao do modelo. Tambm a experincia
anterior com a implantao de sistemas de gesto no foi considerada como um fator
facilitador embora a empresa j tenha feito a implantao de diversos outros sistemas
(ISO9001, ISO14001, OHSAS18001, Modelo de Gesto da FNQ, SAP, entre outros).

0
1
2
3
4
5
a) apoio da liderana
b) experincia anterior com
sistemas de gesto
c) equipe dedicada
implantao
d) atuao de equipe multifuncional
e) uso norma ou de padro de referncia
f) uso de consultoria
especializada
g) treinamentos especficos aos
gerentes para desenvolver a
competncia de mapeamento
de riscos.
Figura 5 - Fatores facilitadores na implantao da gesto de riscos na Empresa A.
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.

4.2. Fatores complicadores da gesto de risco
1) Falta de apoio da liderana
2) Dificuldade em visualizar resultados efetivos
3) Falta de conhecimento dos envolvidos quanto ao mapeamento de riscos
4) Falta de informaes sobre probabilidade e impactos da ocorrncia de eventos geradores de desvios
5) Longo processo de implantao
6) Cultura voltada anlise informal das alternativas e seus riscos.
Figura 6: Framework para anlise dos fatores complicadores da gesto de risco
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
As respostas obtidas para as trs empresas no indicaram nenhum dos fatores
propostos como tendo impacto relevante no processo de implantao do sistema de gesto de
riscos. Como no caso da Empresa A o apoio da liderana foi considerado efetivo este item
teve como conseqncia um valor baixo na avaliao dos entrevistados, embora todos
reconheam ser um fator de muita importncia. O fator gerador de maior dificuldade na
opinio dos entrevistados foi a relativa falta de conhecimento dos executivos quanto ao
processo de mapeamento de riscos. Esta dificuldade foi amenizada pela solicitao de que
cada executivo identificasse os fatores que lhe tiravam o sono, iniciando-se, a partir deste
ponto, a anlise e detalhamento dos riscos.

4.3. Estgio atual do sistema de gesto de riscos
Cada uma das empresas optou por diferentes estruturas de implantao de seus
sistemas de gesto de risco. Enquanto na Empresa A, a opo foi pela designao de uma
equipe de implantao, constituindo um Subcomit de Riscos com a atribuio de gerenciar o
processo, na Empresa B a opo foi a criao de uma Diretoria de Gesto de Riscos,
respondendo diretamente ao Presidente da Empresa. Na Empresa C, a deciso foi pela
definio de um responsvel na unidade (Diretor de Projetos) com profundo conhecimento
das operaes, j que este era o foco do mapeamento de riscos desta unidade no Brasil. A

9
literatura demonstra que so adotados diferentes modelos de implantao, seja na forma de
uma rea especfica, comit ou designao de um responsvel pelo processo (LIEBENBERG
e HOYT, 2003). Quanto aos fatores complicadores os resultados de campo mostram que o
fato que mais interfere negativamente no processo de implantao o fato da falta de
conhecimento dos envolvidos sobre o mapeamento de riscos. Em relao a abrangncia, tanto
as Empresas A e B afirmaram que os seus respectivos mapeamentos de risco tem como foco
a prpria empresa, no sendo avaliados riscos na cadeia de suprimentos. Somente a Empresa
C faz uma anlise dos riscos de seus fornecedores e clientes. Este fato est em linha com o
achado da pesquisa de Gates e Hexter (2006) que identificou que a gesto de riscos iniciada
pelos riscos financeiros, seguidos dos estratgicos e operacionais.

4.3.1 Governana do processo
1) A Administrao (ou equivalente) estabelece polticas de risco e obtm consenso com os demais nveis de
gesto sobre o apetite para risco.
2) A alta administrao demonstra seu compromisso com a gesto de risco, deixando clara a sua importncia
3) Critrios de aceitao de risco esto disponveis aos executivos, visando nortear suas decises
4) A coordenao central prov apoio s decises estratgicas enfrentadas pela Administrao, avaliando o
risco e as incertezas inerentes a cada situao.
5) Cada unidade ou setor relevante, bem como cada grupo de risco especializado, tem uma equipe ou comit de
riscos ligada coordenao central.
6) A coordenao central tem como misso obter padronizao na gesto de risco entre as unidades e setores,
sendo medido esse grau de padronizao
Figura 7: Framework para anlise Governana da gesto de riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
De acordo com a avaliao realizada pelo critrios da Figura 7, verificou-se que as
empresas B e C optaram pela estruturao de reas especficas para governana do processo
de riscos, e a empresa A atribuiu a tarefa a um comit multidisciplinar com a coordenao do
principal executivo de Finanas. O Guia de Orientao para Gerenciamento dos Riscos
Corporativos (IBGC, 2007) observa a tendncia de criao de uma unidade responsvel por
esta nova funo, podendo ter a forma de uma rea ou Comit. Observa-se que, de maneira
geral a unidade operacional da Empresa C apresenta menor pontuao nos fatores do que as
outras duas empresas. Tal situao pode ser criada pelo fato de existir uma governana
corporativa mais distante, afastando a unidade das decises e influncia da alta administrao.
A governana local neste caso atua somente como operacionalizadora da poltica corporativa,
portanto com uma atuao mais restrita.

4.3.2 Processo de identificao e anlise de riscos
A gesto de riscos empresariais um processo focado na identificao, medio,
definio de respostas e acompanhamento e controle, tanto dos potenciais eventos de risco
que possam afetar negativamente a estratgia e a operao como das aes implementadas
para mitig-los. A partir da comparao das trs empresas foi desenvolvida uma classificao
de riscos, separando-os em riscos estratgicos, operacionais e financeiros. Os eventos de risco
identificados so analisados do ponto de vista de seus impactos financeiros, sua probabilidade
e prazo de ocorrncia. A figura 8 mostra a classificao adotada para os riscos e seus
subfatores.
Na Empresa A o processo de identificao dos riscos abrange somente a prpria
empresa, no sendo feitas anlises dos riscos de sua cadeia de suprimentos. As demais
consideram a cadeia. Como retratado no Guia de Orientao para Gerenciamento dos Riscos
Corporativos (IBGC, 2007): no uma classificao de riscos consensual e aplicvel a todas as
organizaes; a classificao deve ser desenvolvida de acordo com as caractersticas de cada
organizao, contemplando as particularidades da sua indstria, mercado e setor de atuao.

10
Foi identificado que cada empresa possui sua prpria classificao de riscos e esta
diferena no vista pelas empresas como fator relevante, sendo imprescindvel, a existncia
de uma classificao padro para a organizao. O tratamento dos riscos significativos tem
sido acompanhado pelas reas de coordenao da gesto de risco em todas as empresas, sendo
este controle centralizado e at justificado pelo prprio fato de que os esforos so no sentido
de integrar os riscos e seus tratamentos.

Riscos Concorrenciais Risco Poltico
Risco Organizacional
e de Gesto
Risco de Imagem Riscos de P&D Riscos Scioambientais
E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
S
Riscos de Projetos Risco de Suprimentos Risco de Sistemas
Riscos de Controle
Operacional
Risco de Logstica Riscos Comerciais
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
I
S
Riscos de Crdito
Riscos Regulatrios
Control & Compliance
Riscos de Mercado
F
I
N
A
N
C
E
I
R
O
S

Figura 8 Exemplo de taxonomia ou classificao de riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
A taxonomia proposta um guia para ser adaptada a cada situao, mas a adoo de
uma ou outra classificao no o ponto fundamental. A taxonomia mistura entre os riscos
estratgicos, riscos que poderiam ser classificados como operacionais e financeiros. O
raciocnio adotado para esta diviso leva em considerao que alguns eventos afetam a
capacidade da empresa realizar uma estratgia especfica. Um exemplo poderia ser o fato da
empresa ter como objetivo ser a maior do setor. Neste caso, a possibilidade de fuso de
concorrentes se configuraria em um risco estratgico. No fosse este vnculo com a estratgia,
este risco poderia ser classificado como um risco de mercado.

Fator de Anlise Escala Descrio dos nveis
Impacto potencial no EBITDA escala com 4 nveis
Baixo - impacto menor que 1%
Medio impacto entre 1 e 3%
Alto impacto entre 3 e 5%
Muito Alto - impacto maior que 5%
Prazo de ocorrncia do evento escala com 5 nveis
Imediato - inferior a 1 ano
Curto de 1 a 3 anos
Mdio de 3 a 5 anos
Longo de 5 a 7 anos
Remoto - superior a 7 anos
Probabilidade de ocorrncia baseada em julgamento 1 a 100%
Figura 9 Fatores de priorizao dos riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
Os potenciais eventos adversos associados aos processos, podem ser submetidos a
uma avaliao qualitativa de relevncia ( impacto e probabilidade) de cada risco identificado.
Os riscos identificados so tratados com planos preventivos para sua reduo ou eliminao e
para os mais relevantes so estudados planos de contingncia, observando uma priorizao
prvia. Os planos so integrados aos demais planos de cada rea e o responsvel pela rea de

11
riscos controla o calendrio de eventos para a aplicao da metodologia e as atividades
citadas, bem como as melhorias desse processo gerencial. Os riscos podem ser priorizados de
acordo com os fatores descritos na Figura 9.
O Planejamento Estratgico fundamental para a gesto dos riscos. necessrio avaliar
de que forma os Planos Plurianuais permitem analisar cenrios, fazer a valorao dos projetos
por meio de um modelo de simulaes e avaliaes financeiras (valuation) com horizonte e
mdio prazo, priorizar projetos com maior criao de valor e priorizar projetos com maior
criao de valor e verificar aderncia das estratgias potenciais aos objetivos estratgicos de
longo prazo. Para cada um dos riscos identificados prope-se a utilizao o template
apresentado na figura 10, que considera o evento, a classificao, a rea responsvel, as
probabilidades de curto e mdio prazo e o seu respectivo impacto. Para a ponderao final
devem ser utilizados apenas a probabilidade e o impacto de curto prazo (1 ano).

Categoria Espcie
Invases de Terras
Invases de terras por grupos e movimentos sociais, podendo
provocar paralisao da produo, perda de patrimnio,
contingncias ambientais e danos de imagem.
Operacional Suprimentos RH / UNF 3 2 2 2 6
Impacto
Ponde-
rao
REA RES-
PONSVEL
Prob.em
1 ano
Impacto
Prob. 2 a
5 anos
EVENTO DESCRIO
MAPEAMENTO DE RISCOS RANKING
NATUREZA
Categoria Espcie
Invases de Terras
Invases de terras por grupos e movimentos sociais, podendo
provocar paralisao da produo, perda de patrimnio,
contingncias ambientais e danos de imagem.
Operacional Suprimentos RH / UNF 3 2 2 2 6
Impacto
Ponde-
rao
REA RES-
PONSVEL
Prob.em
1 ano
Impacto
Prob. 2 a
5 anos
EVENTO DESCRIO
MAPEAMENTO DE RISCOS RANKING
NATUREZA

Figura 10 Template para registro dos riscos identificados
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
Ainda para cada risco so listadas as aes existentes que atuam sobre o risco em
anlise e eventuais planos de ao, sendo discriminado o tempo de folga existente para a
implantao e uma estimativa de oramento para implantao das aes (Figura 11).

Sim
Monitoramento dos movimentos e mapeamento das reas
de maior risco, com intensificao das atividades florestais.
Fortalecimento das relaes institucionais, com
identificao das autoridades responsveis e meios de
acesso, e manuteno das aes existentes. Manter pronto
o modelo de ao de reintegrao de posse.
0 -
DESCRIO
TEMPO DE
FOLGA
ORA-
MENTO
SIM /
NO
DESCRIO
AES EXISTENTES PLANO DE AO
Sim
Monitoramento dos movimentos e mapeamento das reas
de maior risco, com intensificao das atividades florestais.
Fortalecimento das relaes institucionais, com
identificao das autoridades responsveis e meios de
acesso, e manuteno das aes existentes. Manter pronto
o modelo de ao de reintegrao de posse.
0 -
DESCRIO
TEMPO DE
FOLGA
ORA-
MENTO
SIM /
NO
DESCRIO
AES EXISTENTES PLANO DE AO

Figura 11 Template para registro das aes para tratamento dos riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
Para mensurao do estgio de maturidade do sistema de gesto de riscos nos aspectos
quantificao tratamento dos riscos prope-se a utilizao dos fatores descritos na Figura 12.
1) H uma definio comum (taxonomia) de risco uma metodologia para calcular e relatar eventuais
exposies a risco
2) Os executivos de linha e pessoas de suporte so treinados para quantificar e relatar exposies.
3) As exposies so avaliadas por um Comit ou equivalente, o qual define a necessidade de provision-las
contabilmente ou inclu-las nas projees financeiras
4) As exposies consideradas significativas so tratadas por meio de projetos ou iniciativas reconhecidas pela
coordenao central
5) Os diversos tipos de risco aplicveis organizao so avaliados, tratados e reportados conjuntamente de
forma que a Administrao possa avaliar os impactos inter-relacionados.
6) Os controles internos utilizados para mitigar os riscos so mantidos em uma base de dados comum
Figura 12 Framework para Quantificao e tratamento dos riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
Um ponto que apareceu em menor grau para as trs empresas avaliadas refere-se ao
treinamento. Isto decorre do fato que a gesto de riscos ainda est centralizada nestas
empresas na figura do coordenador do projeto, do Comit ou do CRO (Chief Risk Officer), o
que se reflete em menor disseminao da metodologia e em conseqncia em um menor grau
de treinamento. Quando houve treinamento, este foi limitado a workshops sobre o tema,

12
onde foi apresentado o conceito genrico de riscos e repassada a instruo sobre como
preencher os templates, no se configurando portanto em um treinamento de longa durao.
Tanto os modelos do COSO quanto da ISO 31000 indicam como importante o
desenvolvimento de competncias relacionadas gesto de risco para o sucesso da iniciativa,
porm nas empresas avaliadas este item tem sido pouco desenvolvido, e deve ser avaliado.

4.3.3 Monitoramento dos riscos e gerenciamento de crises
Para avaliao do atual estgio de monitoramento dos riscos e gerenciamento de
crises, conforme os critrios descritos na Figura 13, deve-se tambm usar uma escala de 1 a
5, onde o valor 1 representa que a prtica no est implantada e o valor 5 representa uma
prtica bastante desenvolvida.

1) Os indicadores de risco so definidos atravs de metodologia comum, so monitorados atravs do sistema de
informaes gerenciais e so utilizados para anlise crtica pela Administrao.
2) Os controles internos utilizados para mitigar os riscos so auditados periodicamente, visando determinar sua
eficcia
3) Existe um valor financeiro de exposio ao risco monitorado periodicamente
4) H um sistema de planos de contingncia para lidar com crises e prover continuidade aos negcios e
operaes
5) Tanto as simulaes de crises como as crises reais so transformadas em aprendizado para reviso dos
planos
Figura 13 Framework para Monitoramento dos riscos e gerenciamento de crises
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
Os fatores relacionados ao monitoramento e gerenciamento de crises apresentaram
bastante disperso entre as trs empresas. O fator mais destacado para a Empresa B foi a
auditoria peridica dos controles, associada ao atendimento da Lei Sarbanes que exige uma
avaliao anual dos controles estabelecidos. No caso das empresas A e C o ponto mais
desenvolvido o sistema de planos de contingncia. Este item especfico inclusive o
principal foco do trabalho de gesto de riscos da unidade produtiva da Emrpesa C. Na
Empresa A so elaborados planos de contingncia para os principais riscos, sendo esta uma
etapa prevista quando um determinado risco classificado como prioritrio. Alm disso, o
Cash Flow at Risk e o Value at Risk so mtricas constantemente monitoradas na Empresa A,
que entretanto considera somente riscos de mercado. Nenhuma das empresas avaliadas tem
praticado de maneira sistemtica a simulao dos seus planos de contingncia. Esta ainda
uma iniciativa muito pouco desenvolvida, ocorrendo apenas eventualmente, fora de um
planejamento estruturado dentro do sistema de gesto de riscos.
Para cada um dos riscos identificados podem ser desenvolvidos planos de contingncia
listando alternativas no caso da materializao do evento. Estes planos de contingncia so
acionados assim que o indicador de controle (KRI Key Risk Indicator) atingir o valor
estabelecido como Trigger, conforme a Figura 14.

KRI Trigger
Recurso ao Judicirio para restituio
da posse. Dependendo da gravidade,
possibilidade de gesto nos termos
da Poltica de Gesto de Crises.
Depende
da rea
invadida
Compra de novas
terras em reas
de menor risco
ou de madeira.
Cornacchioni (Rel.
Institucionais)
rea invadida
Qualquer rea
rea de referncia para
declarao de crise:
> 10 mil ha
INDICADORES
DESCRIO
PERDA
(R$)
ALTERNATIVAS RESPONSVEL
PLANO DE CONTINGNCIA PLANO DE CONTROLE
KRI Trigger
Recurso ao Judicirio para restituio
da posse. Dependendo da gravidade,
possibilidade de gesto nos termos
da Poltica de Gesto de Crises.
Depende
da rea
invadida
Compra de novas
terras em reas
de menor risco
ou de madeira.
Cornacchioni (Rel.
Institucionais)
rea invadida
Qualquer rea
rea de referncia para
declarao de crise:
> 10 mil ha
INDICADORES
DESCRIO
PERDA
(R$)
ALTERNATIVAS RESPONSVEL
PLANO DE CONTINGNCIA PLANO DE CONTROLE

Figura 14 Template para plano de contingncia e controle
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
O ponto mais frgil do sistema de gesto de riscos, e que deve ser avaliado, refere-se a
auditoria dos controles internos utilizados para gerenciar os riscos identificados. Outro ponto
que ainda no est completamente desenvolvido o gerenciamento integrado dos indicadores

13
de risco. Esta gesto fica sob a responsabilidade de cada um dos responsveis pelo risco,
porm no h uma consolidao peridica com o envio para a alta administrao.

4.3.4 Uso de tecnologia e integrao
As trs empresas utilizam softwares na gesto de crdito (como o SAP) e gesto dos
riscos de mercado, no sendo identificado o uso de sistemas para a gesto dos riscos
operacionais. Todas as planilhas de identificao de riscos bem como os planos de ao e
contingncia decorrentes encontram-se disponveis em pastas de arquivos na rede de
computadores com acesso restrito aos analistas de riscos. Esta estrutura no permite o
acompanhamento progressivo da exposio aos riscos, com a evoluo de cada um dos riscos,
dificultando a anlise longitudinal dos dados. Por utilizar sistema integrados (ERPs) as
empresas apresentam critrios para controle dos riscos embutidos na parametrizao do
prprio sistema, como por exemplo, o controle de aladas de aprovao de determinadas
operaes (crdito, devoluo, pagamentos, etc.), cuja adequao tambm deve ser objeto de
anlise. Nenhuma das empresas estudadas emprega sistemas ou ferramentas informatizadas
para gesto dos seus riscos. O padro verificado foi o uso de planilhas com insero manual
dos dados, sendo estas planilhas disponibilizadas na rede interna de computadores da empresa
(com restrio de acesso). Desta forma, paradoxalmente, apesar de utilizarem sistemas
integrados, as empresas parecem no estar se beneficiando das facilidades e recursos
computacionais disponveis no mercado.

4.3.5 Comunicao dos riscos
Embora o processo envolvendo a identificao e anlise dos riscos seja considerada
uma atividade restrita e sujeitas assinatura de um acordo de confidencialidade pelos
envolvidos, as empresa adotaram a postura de comunicar seus principais riscos no seu
relatrio de sustentabilidade. Normalmente esto sujeitas no longo prazo a riscos de mercado
relacionados volatilidade de volume e preo de seus produtos em seus mercados de atuao,
em decorrncia de variaes nas capacidades de produo e demanda mundial e de oscilaes
das taxas de cmbio relativas s principais moedas do mundo e das taxas de juros. A
comunicao interna dos riscos considerada uma informao confidencial, e por isto de
circulao restrita aos membros do comit de riscos e executivos do nvel de diretoria. A
figura 15 apresenta os principais riscos que normalmente so divulgados nos relatrios de
sustentabilidade.

PREOS DE PRODUTOS
CONCORRENTES DE GRANDE PORTE E PRODUTOS IMPORTADOS
ATRASOS EM PROJETOS DE EXPANSO E/OU AUMENTO DOS INVESTIMENTOS INICIALMENTE
PROGRAMADOS
RISCOS ECONMICO-FINANCEIROS
SUFICINCIA DA COBERTURA DE SEGURO PARA COBRIR PERDAS E ABRANGNCIA DOS
DANOS CAUSADOS
DEPENDNCIA DE TERCEIROS COMO FORNECEDORES
Figura 15 Formas de divulgao de riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.

4.4 Impactos da gesto de riscos
4.4.1 Cultura e tomada de decises
O protocolo de anlise considera trs aspectos para identificar o grau em que a gesto de
riscos altera a cultura da organizao, conforme a Figura 16. As empresas avaliadas
encontram-se distantes de uma transformao cultural que represente uma mudana efetiva no

14
processo de tomada de deciso. Em todos os casos estudados a percepo de que apenas
uma parte dos envolvidos tem incorporado a gesto de riscos no dia-a-dia da tomada de
decises. A identificao dos riscos de maneira estruturada ainda reativa e responde a
iniciativa da coordenao de gesto de riscos da organizao.

1) Os riscos so identificados pelos executivos de forma proativa
2) Os riscos so mapeados tanto no planejamento estratgico, como nos projetos e no dia-a-dia das operaes
3) Os executivos baseiam suas decises de rotina nas anlises de risco realizadas
Figura 16 Framework para avaliao da cultura para gesto de riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
Nas trs empresas, ainda que os executivos que fazem parte do planejamento estratgico j
comecem a compreender o modelo de gesto de riscos e seus desdobramentos, em funo de
serem processos recentes de implantao, a metodologia e os conceitos ainda no esto
completamente disseminados a todos os nveis, dificultando a transformao cultural
esperada. Os entrevistados relataram que o processo de implementao da gesto de riscos
corporativos tem criado uma maior conscincia sobre o fato de que cada deciso traz
consigo novos riscos ou muda a configurao de riscos existentes. A maior mudana no atual
estgio de gesto de riscos das empresas estudadas est no processo de planejamento
estratgico, com uma melhoria do processo que passou a incorporar os principais riscos aos
quais as empresas esto expostas a partir das suas escolhas estratgicas.

4.4.2. Resultados organizacionais
O protocolo de anlise considera treze aspectos para identificar a percepo dos
resultados obtidos com a gesto de risco, conforme a Figura 17.
1) Capacidade de evitar a ocorrncia de eventos que poderiam interromper as operaes
2) Melhoria da gesto e preveno de incidentes
3) Reduo das perdas
4) Melhoria os resultados operacionais
5) Melhoria dos aspectos de governana corporativa
6) Aumento da confiana dos acionistas na empresa
7) Aumento da confiana das partes interessadas
8) Reduo do valor pago a seguradoras
9) Reduo das taxas de captao de recursos no mercado
10) Atendimento aos requisitos regulatrios e legais aplicveis
11) Melhoria dos relatrios financeiros
12) Confiana e base rigorosa para a tomada de deciso
13) Melhoria da identificao de oportunidades e ameaas
Figura 17 Framework para avaliao dos resultados do sistema de gesto de riscos
Fonte: Resultados da pesquisa. Elaborado pelos autores.
As empresas tm observado benefcios em praticamente todos os itens propostos,
entretanto a percepo mais forte de que tratamento dos riscos contribuiu para que se
evitassem ocorrncias e eventos que causariam a interrupo das operaes. Este fato foi
bastante discutido com os representantes das empresas sendo identificado que raramente os
planos de contingncia estabelecidos foram acionados. Um dos entrevistados alegou ser difcil
medir a eficcia do sistema de gesto de riscos fazendo uma comparao com a atuao de
um goleiro de futebol: ningum sabe quantas vezes um goleiro evitou o gol, mas sim
quantos gols ele sofreu. Esta afirmao ilustra bem a dificuldade de se medir a eficcia dos
sistemas de gesto de riscos implementados, o que leva a uma avaliao qualitativa muito
mais do que quantitativa dos seus impactos.

15
Em paralelo com a questo dos resultados operacionais, as empresas tambm
reconhecem melhoria nos fatores de confiana dos acionistas, governana corporativa e em
menor grau o aumento de confiana das demais partes interessadas. Em relao a este ltimo
fator o que as empresas reconhecem que no existe uma divulgao efetiva para as partes
interessadas (governo, fornecedores, comunidades do entorno das unidades e sociedade em
geral) sobre o processo de gesto de riscos em curso. Em relao aos acionistas a divulgao
efetiva sendo feito reporte do andamento dos projetos nos Conselhos de Administrao e nos
sites corporativos, geralmente como contedo disponvel nas reas de relaes com
investidores. A figura 18 resume os principais achados empricos nas empresas analisadas a
partir da aplicao deste protocolo de pesquisa.
Outros pontos de destaque so a melhoria da identificao de oportunidades e ameaas
e o encorajamento de uma gesto mais pr-ativa. As empresas analisadas no percebem um
benefcio evidente no valor pago a seguradoras, na melhoria de relatrios financeiros,
atendimento a requisitos legais e reduo de taxas de captao de recursos no mercado. Foi
possvel levantar nos casos individuais tanto as seguradoras quanto os financiadores levam em
considerao vrios aspectos para a determinao dos valores de seguro e taxa de emprstimo
e a gesto de riscos estruturada apenas um dos aspectos levados em considerao. A
explicao pode residir no fato dos sistemas de gesto de riscos estarem ainda em fase de
implantao no fornecendo segurana de que todos os riscos estejam mapeados e sob
controle. Na viso das empresas avaliadas praticamente em todos os fatores propostos existe
um grau razovel de concordncia em relao melhoria dos mesmos pela implantao da
gesto de riscos. Como no h como medir o grau de melhoria obtido, as empresas podem
estar apenas buscando uma legitimao dos seus processos e estrutura e menos interessadas
em uma melhoria efetiva de desempenho.
OBJETO DE ESTUDO CARACTERSTICAS PRINCIPAIS DOS ESTUDOS DE CASO
Motivadores
- identificado que a motivao para a gesto dos riscos direcionada
principalmente pela demanda Alta Administrao
Fatores facilitadores
- apoio da alta administrao
- atuao de equipe multifuncional
Fatores complicadores
-falta de conhecimento dos envolvidos quanto ao mapeamento de riscos
- longo processo de implantao
Governana da gesto de
riscos
- demonstrao de apoio inequvoca da alta administrao
- atuao da coordenao central da gesto de riscos como rgo responsvel
pela orientao e padronizao
Identificao e anlise dos
riscos
- maior desenvolvimento na identificao, anlise e monitoramento dos riscos
financeiros
- taxonomia de riscos como etapa inicial do processo de implantao;
- processos de identificao e anlise dos riscos iniciados por meio de
projetos-piloto
- aspectos de integrao dos riscos ainda em fase de estruturao (report
consolidado para a Alta Administrao e viso compartilhada dos controles)
Monitoramento dos riscos
e gerenciamento de crises
- indicadores de risco ainda em desenvolvimento;
- auditorias dos controles e simulaes dos planos de contingncia realizadas
apenas parcialmente
Uso de tecnologia
- ausncia de softwares para integrao dos riscos (existncia de sistemas
apenas para parte dos riscos)
Cultura para gesto de
riscos
- disseminao da cultura para gesto de riscos ainda em fase inicial
Resultados
organizacionais
- percepo de melhoria dos indicadores de resultado operacional
- encorajamento de postura mais pr-ativa e melhoria na identificao de
oportunidades e ameaas
- ausncia da avaliao da gesto de risco sobre indicadores especficos de
desempenho (EBITDA, ROE, ROA)
Figura 18 Sntese dos principais achados empricos nas trs empresas analisadas
Fonte: Resultados da Pesquisa. Elaborado pelos autores.

16

4.5. Modelo de maturidade na gesto de riscos
Conforme o modelo proposto por Venkatraman (1994), a anlise dos casos estudados
no decurso deste trabalho sugeriria que as empresas A e B encontram-se mais alinhadas ao
estgio 2, de Integrao Interna. Nestas duas empresas os esforos concentram-se
principalmente na consolidao dos riscos e na sua integrao, muito embora em ambas
empresas tenha sido relatado que processos foram redesenhados a partir dos mapeamentos
iniciais realizados. Talvez corporativamente a empresa C j esteja em um estgio mais
avanado (transio para o Estgio 4) preocupando-se com as redes de negcio, mais
precisamente com sua cadeia de suprimentos, conforme apresentado na anlise individual do
caso. Por ltimo deve-se ressaltar que o modelo tem como objetivo alinhar as expectativas e
possibilitar as empresas fazerem escolhas mais conscientes, sendo possvel que na prtica em
alguns aspectos a empresa se coloque em um estgio e em outros aspectos esteja em estgios
diferentes. De forma anloga os modelos cone de areia e diamante de Porter poderiam ser
utilizados para analisar o nvel de maturidade na gesto de riscos.

5. Consideraes Finais
A anlise dos trs casos empricos permitiu aplicar e aprimorar o protocolo
desenvolvido, constituindo em um instrumento de avaliao do processo de implantao de
um sistema de gerenciamento de riscos organizacionais, os fatores intervenientes
(facilitadores e complicadores) deste processo e os benefcios e resultados. O protocolo
apresentado um instrumento de anlise que pode ser aplicado em quaisquer organizaes.
As principais contribuies do estudo para a academia esto na sistematizao de
conceitos e na organizao de um protocolo de anlise de riscos baseado na experincia de
trs empresas de classe mundial, considerando gesto dos riscos operacionais com foco na
cadeia de suprimentos. Do ponto de vista emprico, o estudo permite identificar diferentes
modelos de desenvolvimento da gesto de riscos em organizaes com sistemas de gesto j
bastante evoludos que, por este motivo, apresentam bastante experincia na conduo deste
tipo de iniciativa; apresenta, na viso de empresas de classe mundial que esto implantando a
gesto de riscos, quais so os fatores facilitadores e quais so os fatores que podem colocar
em risco o sucesso desta iniciativa; e considera resultados que as empresas tem percebido na
implantao dos seus sistemas, proporcionando uma anlise mais realista da relao custo-
benefcio desta iniciativa.
As trs empresas estudadas esto em fase inicial de amadurecimento dos seus sistemas
de gesto de riscos, o que pode ter limitado a percepo sobre as questes culturais envolvidas
no processo. Como a gesto de riscos ainda no atingiu todas as reas da mesma forma, as
entrevistas foram limitadas aos participantes diretos do processo de implantao, introduzindo
assim um possvel vis de resposta. No foi permitido acesso aos riscos especficos e seus
respectivos tratamentos (mitigao, eliminao e transferncia) no sendo possvel avaliar em
que grau cada uma destas alternativas tem sido utilizada.
Para futuras pesquisas sugere-se a identificao ou proposio de mtricas para
consolidao global dos riscos das organizaes, a avaliao do impacto da implantao da
gesto de riscos na cultura organizacional e a avaliao da interferncia da gesto de riscos
no processo de inovao. Alm disso, sugere-se a avaliao da aderncia do modelo proposto
em empresas com maior maturidade do seus sistema de gesto de riscos.

Referncias
ANDERSON, Dan R., ANDERSON, Kenneth E. Sustainability Risk Management. Risk
Management and Insurance Review, 2009. Vol. 12, No. 1, pp.25-38

17
ARNOLD, Vicky et. al. The Unintended Consequences of Sarbanes-Oxley on Technology
Innovation and Supply Chain Integration. Journal of Emerging Technologies in
Accounting, 2007, Vol. 4. pp.103121
BARTON, Thomas L. Barton, SHENKIR, William G. Shenkir, WALTER, Paul L. ERM after
the FinancialCri$i$. Financial Executive. April 2010. pp.18-22 Available in:
www.financialexecutives.org. Acess in 02/04/2010.
BEASLEY, Mark S., BRANSON, Bruce C., HANCOCK, Bonnie V. Take your risk
management system to the next level. Journal of Accountancy. September 2009. pp.28-32
Available in: www.iournalofaccountancy.com
CAVINATO, J. Supply Chain logistics risks: from de back room to the board room.
International Journal of Physical Distribution & Log. Manag., 2004, vol 34, issue 5.
CHOPRA, S. e SODHI, M. Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown. MIT Sloan
Management Review, Vol.46 n 1. FALL 2004
COHEN, Morris A. Cohen, KUNREUTHER, Howard. Operations Risk Management:
Overview of Paul Kleindorfers Contribution. Production and Operations Management.
16(5), 2007. pp. 525541.
COSO- Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Enterprise
Risk Management - Integrated Framework. Executive Summary. September 2004.
FERDOWS, K., DE MEYER, A. Lasting improvements in manufacturing performance: in
search of a new theory. Journal of Operation Management. v.9, n.2, Apr 1990.
FNQ. Fundao Nacional da Qualidade. Critrios de Excelncia 2010. Disponvel em
http://www.fnq.org.br
GATES, S. e HEXTER, E. The Strategic Benefits of Managing Risk. MIT. Sloan
Management Review. Vol 47, n3, Spring, 2006.
GLOBAL RISK 2008. A Global Risk Network Report, 2008. Disponvel em
http://www.weforum.org
HARLAND, C. , BRENCHLEY, R. e WALKER, H. Risk in supply networks. Journal of
Purchasing and Supply Management, 9, 2003
IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. http://www.ibgc.org.br. 2010.
JUTNER, U et al. Supply chain Risk Management: outlining an agenda for future research.
International Journal of Logistics: Res. and Applications. Vol 6, n4, 2003.
LIEBENBEG, A. e HOYT, R. The determinants of enterprise risk management. Risk
Management and Insurance Review, 2003, Vol. 6, No. 1, 37-52
MATOOK, S.; LASCH, R.;TAMASCHKE, R. Supplier development with benchmarking as
part of a comprehensive supplier risk management Framework. International Journal of
Operations & Production Management. 2009. V.29 No. 3. pp. 241-267
PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia,
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SANTOS, L.A.A., LEMES, S. Desafios das empresas brasileiras na implantao da Lei
Sarbanes-Oxley. BASE Revista de Administrao e Contabilidade da Unisinos. 4(1):37-
46, janeiro/abril 2007
SKINNER, W. Manufactoring missing link in corporate strategy. Harvard Business
Review, May-June 1969
SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHSNTON, R. Administrao da Produo. 3 Ed. So
Paulo: Atlas. 2009.
SLACK, N; LEWIS, M. Operations Strategy. Prentice Hall, 2002.
VENKATRAMAN, N. IT Enable business transformation: from automation to business
scope redefinition. Sloan Management Review, Winter, v.35, n.2, p.73-87, 1994.
YIN, R. Estudo de Caso Planejamento e Mtodos. Porto Alegre: Bookman, 3a ed, 2005.