RELACIONES HUMANAS DESARROLLO EJECUTIVO

24/06/2014

DESARROLLO
EJECUTIVO
DEFINICIN, CONCEPTOS BSICOS, MODELOS
PROFESORA: *25148723654#
DELEGADO DE GRUPO: *2767*3855#
SIFUENTES FLORES, Gilmer
INTEGRANTES: *2767*3855#
ACEVEDO BALLENA, Yohana
PERES NARVAES, Indira
RODRIGUEZ NAVEZ, Diana
TICLIA AMADOR, Antonio
SIFUENTES FLORES, Gilmer


UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
EL DESARROLLO EJECUTIVO
DEFINICION:
El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes crticos para la supervivencia y el
crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversin que en l
se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dlares por ao utilizados en
diferentes proyectos.
El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemtico y permanente que evala, desarrolla
y realza la capacidad de un individuo en el mundo de la direccin para llevar a cabo
las funciones de nivel superior en la organizacin ocupando posiciones gerenciales,
direccin de equipos de trabajo, incorporando toda una serie de actividades centradas
en el rendimiento, que no slo consiste en la adquisicin de habilidades, sino tambin
conocimientos y actitudes necesarias para ejercer con alto desempeo sus
responsabilidades.
OBJETIVO DEL DESARROLLO EJECUTIVO:
Tiene como propsito preparar mediante cursos, talleres, que propicien una elevacin
de los conocimientos soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades del
individuo, teniendo como punto principal mejorar el desempeo futuro de toda la
organizacin.
En trminos generales se podra decir que es una herramienta poderosa para
preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel
ms elevado, llevando al aumento del nivel de talento gerencial as como la
promocin "desde dentro" en una organizacin.
El desarrollo ejecutivo como un proceso, tiene varias implicaciones tomando la
organizacin como el objetivo estratgico fundamental para la obtencin de
buenos resultados tomando en cuenta lo siguiente:
En primer lugar:
La organizacin, su equipo de aprendizaje y sus colegas todos, tienen que
tener claro tanto la estrategia como los valores culturales de la organizacin,
as como tambin cmo un programa de desarrollo ejecutivo contribuir a ambos
puntos.
En segundo lugar:
En la fase de diseo de la intervencin de desarrollo, es preciso dedicar el
tiempo y cuidado necesario con el fin de asegurar que este est alineado con

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
la estrategia de la organizacin y su cultura y que a su vez, refleje los desafos
que enfrenta la organizacin.
En tercer lugar:
La iniciativa de desarrollo debe permitir a los individuos y a los equipos aplicar
sus conocimientos inmediatamente en la vida real de los asuntos de la
organizacin, por esta razn, los proyectos alineados con la estrategia de la
organizacin, estn, con frecuencia, en el centro de los programas de
desarrollo ejecutivo de mayor impacto.
La iniciativa de impactar en el desarrollo ejecutivo, y en la inversin en la
personalizacin, se encuentra acompaada por la presin de demostrar un
retorno sobre la inversin. Esto es muy complejo en el mundo del aprendizaje,
donde es muy difcil aislar el impacto de una iniciativa de desarrollo de los otros
"ruidos" en el sistema. Sin embargo, el impacto se puede demostrar, tanto a
nivel individual como organizacional.
La probabilidad de aprendizaje sostenible es mucho mayor cuando el desarrollo
externo, las estructuras y los procesos internos de la organizacin estn alineados.
Igualmente, el desarrollo ejecutivo debe contribuir al desarrollo de una cultura
organizacional que fomente la agilidad y la capacidad de innovar en respuesta a las
necesidades del mercado
Las organizaciones globales que cuentan con la poblacin de gerencia
geogrficamente dispersa y que operan en los equipos virtuales, a travs de mltiples
zonas horarias y culturas, estn dando forma a nuevos enfoques para el diseo del
desarrollo ejecutivo. Los proveedores de desarrollo ejecutivo deben tener una
capacidad global de entrega en el mundo de hoy.
Est claro que la adaptacin a las necesidades de la organizacin apuntala el enfoque
de desarrollo ejecutivo mencionado anteriormente. Tambin, cada vez ms, la
personalizacin hecha para el participante individual es parte del xito del desarrollo
ejecutivo - y es esencial para ayudar a las personas tanto en el "cmo", asimismo
en el "qu" de alcanzar objetivos estratgicos.
Por lo tanto, ya no es suficiente la simple entrega de un programa para
mantenerse a la vanguardia del cambio, el desarrollo ejecutivo es cada vez ms
un proceso que incorpora toda una serie de actividades centradas en el
rendimiento, y no slo la adquisicin de habilidades; en el acceso a las redes y la
informacin ms que la acumulacin de conocimiento, y en permitir el aprendizaje
continuo en lugar de la puesta en escena de "eventos" de aprendizaje.


UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
CONCEPTOS BA SICOS DEL
DESARROLLO EJECUTIVO
Liderazgo: es la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y
a su vez definen el estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener
resultados con un alto nivel de desempeo.
Gerencia:
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por
sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado
en llamar el estilo gerencial.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante:
Determinar las necesidades gerenciales dentro de la organizacin.
Verificar el talento gerencial con el que se cuenta a travs de la informacin
pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial
evaluando su desempeo, habilidades, experiencia, entre otros aspectos.
Analizar las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo
indicando en qu deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.
Capacitacin gerencial en el puesto:
Rotacin de puestos: Es el movimiento de un individuo de un departamento a
otro con el objetivo de ampliar su comprensin y experiencia en todas las
operaciones de una organizacin y pueda descubrir sus preferencias en
contacto con dismiles actividades, as como sus fortalezas y debilidades. Es
de suma importancia este punto para un gerente porque este podra entender,
de una mejor forma, las necesidades de los dems.
Administracin de recursos humanos: Busca mejorar el desempeo de los
gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera creando
valores compartidos que deben ser respetados.
Mtodo de asesora y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un
cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesora directa de la persona
que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolucin
del proceso de enseanza. Es imprescindible la comunicacin entre los dos
actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se
vera notable en el desempeo posterior de la actividad por parte del
reemplazante.
Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto,
proporcionar capacitacin e informacin a gerentes de nivel medio acerca
de los procedimientos generales de una compaa y motivarlos a que

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
propongan soluciones ante problemas o situaciones difciles que se estn
presentando con el objetivo de dar experiencia a estos gerentes para
mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de
nivel medio donde estos trabajan en la solucin de problemas en
departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para
luego determinar resultados y logros alcanzados, aunque un pequeo
inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de
tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros
departamentos.
El Programa de Desarrollo Ejecutivo (PDE) es un programa generalista que
persigue introducir al participante en la visin integral de la empresa.
El programa, con el enfoque humanista de la organizacin, el comportamiento
tico profesional y el pensamiento crtico e innovador para el anlisis y solucin
de situaciones de negocios, se adentra en las decisiones y problemticas que
presentan los directivos de cada rea funcional de la organizacin, desde la
perspectiva de la direccin general.
El programa consta de 5 mdulos, cada uno impartido una semana por mes.
ANLISIS DE SITUACIN DE NEGOCIOS:
En este mdulo se introduce al participante en la metodologa para la toma de
decisiones, as como tambin, en la visin holstica de las organizaciones.
Adicionalmente, se fomenta la integracin de trabajo de equipo y liderazgo,
claves para el buen desempeo durante el programa. Se desarrollan conceptos
bsicos de direccin de empresas, y se sientan las bases para fomentar la tica
empresarial y el equilibrio empresa-familia.
DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES:
Este mdulo se focaliza en el desarrollo de las habilidades requeridas para la
efectiva direccin de personas: liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin
efectiva, coaching, evaluacin y desarrollo, manejo de conflictos.
ANLISIS FINANCIERO PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Dota al participante del conocimiento sobre las principales informaciones
financieras que le apoyarn en la toma de decisiones: anlisis de estados
contables, ratios financieros.
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE MARKETING Y DE OPERACIONES:
Introduce al participante los principales conceptos y herramientas de la gestin
del marketing y de las operaciones en las empresas. Introduccin a las
decisiones del marketing y la gestin comercial.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA E
INTRAEMPRENDIMIENTO:
En este mdulo el participante es introducido a las decisiones estratgicas
corporativas con un enfoque en el desarrollo de las capacidades para el
emprendimiento: modelos de negocios, creatividad e innovacin, planificacin
estratgica.
MODELOS DE DESARROLLO
EJECUTIVO
MODELOS DE DESARROLLO EJECUTIVO GERENCIAL:
Competencias:
Una competencia es ms que los conocimientos y destrezas necesarias en un
puesto de trabajo, comprende la habilidad de enfrentar demandas ms complejas
incluyendo destrezas y actitudes en un contexto en particular, asimismo estas
estn relacionadas con las necesidades de la organizacin.
Desarrollo de Competencias Directivas para nivel Gerencial: se focaliza en
el desarrollo de las habilidades requeridas para la efectiva direccin de
personas: liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin efectiva, evaluacin y
desarrollo, manejo de conflictos.
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experiencia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea
especfica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas
en forma creativa, etc.
Desarrollo de Competencias Ejecutivas para Nuevos Mandos: se evala el
desempeo que el individuo realiza
Desarrollo de Competencias Directivas para Mandos con Experiencia: En
este tipo de comptencias entra a tallar la experiencia y el tiempo de
servicio.
Desarrollo de Competencias de Supervisin para Lderes de Equipo,
Lderes de Proyecto, Coordinadores, entre otros.
I. Calificasion de la competencia segn niveles:
En las competencias englobadas en las categoras de Clave y
Generales se marcan cuatro grados que indican un diferente nivel de
desarrollo conseguido en cada competencia.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
El grado A es el ejemplo de una persona que presenta el grado mximo
de dicha competencia (excelencia).
El grado B marca un nivel alto de desarrollo.
El grado C se emplea para aquellas personas que tienen un buen nivel
en el desarrollo de la competencia.
El grado D se emplea para aquellos casos en los que no se detecta un
buen desarrollo o es inexistente la presencia de dicha competencia

Adaptabilidad cultural: es la capacidad para llevar a cabo procesos
empresariales y de gestin en entornos multiculturales.
Grados:
A: Alto desempeo profesional en la gestin empresarial cuando se
dan relaciones y entornos multiculturales.
B: Se adapta con facilidad a trabajar en relaciones de interculturalidad
sin que ello afecte al desarrollo de procesos empresariales.
C: Puede adecuar su gestin empresarial a entornos multiculturales si
se ve abocado/a a ello.
D: Tiene escasa capacidad para adaptarse a entornos culturales que
no le son propios.
Adaptacin al cambio: es la capacidad de reorientar la forma de
actuar para alcanzar los objetivos ante nuevas situaciones. Grados:
A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto,
mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las
necesidades de la situacin.
Evala sistemticamente su entorno atento a cambios que pudieran
producirse.
B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar
problemas.
Sistemticamente revisa y evala las consecuencias positivas y/o
negativas de las acciones pasadas para agregar valor.
C: Evala y observa la situacin objetivamente y puede reconocer la
validez del punto de vista de otros, utilizando dicha informacin de
manera selectiva para modificar su forma de actuar.
Revisa situaciones pasadas para modificar su actuacin ante
situaciones nuevas.
D: Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la
validez de otros puntos de vista y modificar su conducta.
Autoconciencia: es la c apacidad para comprender nuestras
fortalezas y debilidades, as como las motivaciones y valores que
constituyen la base de nuestra lnea de accin.
Grados:
A: Toma verdadera de conciencia sobre las necesidades que tiene, as
como de sus puntos fuertes y reas de mejorar y se interesa por

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
conocer los procesos motivacionales que originan el
comportamiento.
B: Muestra inters por mejorar sus puntos dbiles y acrecentar sus
puntos fuertes, as como conocer mejor aquellas motivaciones que
le impulsan a actuar como lo hace.
C: Es capaz de realizar un anlisis interno sobre sus debilidades,
fortalezas y motivaciones si la situacin lo requiere, pero no por
inters personal.
D: No invierte tiempo en el anlisis propio de fortalezas y debilidades.
No muestra inters por conocer los procesos motivacionales
intrnsecos en su toma de decisiones o forma de actuar
Capasidad de anlisis: es la capacidad para extraer conclusiones y
previsiones para el futuro, como resultado de obtener informacin de
distintas fuentes y establecer relaciones causa -efecto.
Grados:
A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin
significativa, busca y coordina datos relevantes.
B: Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos
relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar,
organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre
datos numricos.
C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes
organizar y presentar datos numricos.
D: Muestra una pobre capacidad para el anlisis y para identificar
problemas y coordinar los datos relevantes.
Capasidad de aprendizaje: es la capacidad para autoevaluar las
necesidades de conocimiento terico o prctico adoptando las
medidas necesarias para adquirirlo y ponerlo en prctica,
manteniendo una actitud flexible y abierta al aprendizaje a lo largo
de la vida profesional.
Grados:
A: Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas
o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se
transforma en un referente en sus mbitos de actuacin por su
disposicin para el aprendizaje, que siempre est sobre el promedio.
B: Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar
nuevos esquemas y modelos. Aprende no slo en las actividades
estructuradas de aprendizaje, como es el estudio, tambin lo hace
con la prctica y la observacin de personas que tienen ms
experiencia y conocimientos.
C: Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos
impartidos.
D: Tiene escasa capacidad para aprender; se limita a los contenidos
impartidos.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
Capasidad de gestin: Capacidad para establecer objetivos y
prioridades, seleccionando y distribuyendo eficazmente tareas y
recursos, realizando seguimiento de la evolucin en la ejecucin y
actuando ante las posibles desviaciones que tengan lugar con
respecto a lo planificado.
Grados:
A: Posee una gran capacidad de organizacin. Marca de forma clara y
especfica las prioridades, objetivos y tareas a realizar teniendo en
cuenta la distribucin y uso eficaz de los recursos disponibles.
Supervisa las designaciones marcadas para modificar aquellos
aspectos que se desven de los objetivos marcados.
B: Muestra una gran habilidad para gestionar las tareas y procesos a
su cargo de forma rpida y confiable; haciendo el mejor uso de los
recursos disponibles.
C: Es capaz de organizar y distribuir objetivos y tareas intentando dar
una buena utilizacin a los recursos de los que dispone.
D: Tiene una capacidad mnima para gestionar las tareas y recursos.
Le cuesta supervisar y reconducir la accin hacia los objetivos
establecidos si se producen desviaciones de los mismos.
Compromiso e identificasion con la organizacin: es la capacidad
para comprender las caractersticas especficas de la organizacin y
comprometerse con ella, alineando la conducta y las
responsabilidades profesionales con los valores, principios y
objetivos de la misma.
Grados:

A: Apoya e instrumenta todas las caractersticas especficas de la
organizacin en beneficio de la entidad y de los objetivos comunes.
Establece para s mismo/a objetivos de alto desempeo, superiores
al promedio y los alcanza con xito. Los/as integrantes de la
comunidad en la que se desenvuelve lo/la perciben como un modelo
de los valores y principios de la organizacin.
B: Apoya e instrumenta los valores y principios organizacionales
transmitiendo a las otras personas, por medio del ejemplo, la
conducta a seguir.
C: Instrumenta adecuadamente las caractersticas especficas de la
entidad y fija objetivos organizacionales para el grupo que en raras
ocasiones l/ella mismo/a alcanza.
D: Raramente demuestra algn apoyo a las caractersticas o valores de
la empresa. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios
antes que en los del grupo y los de la organizacin a la que
pertenece.
Comunicasion: es la apacidad para, de forma voluntaria, transmitir
ideas, informacin y opiniones de forma clara y convincente, por

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
escrito y oralmente, escuchando y siendo receptivo/a a las
propuestas de los/as dems.
Grados:
A: Se comunica con claridad y precisin. Demuestra inters por las
personas, los acontecimientos y las ideas. Presta atencin y
sensibilidad frente a las inquietudes de otra gente.
B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y
precisin. Alienta el intercambio de informacin e ideas y es
abierto/a y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems
personas.
C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los/as dems y
hace preguntas constructivas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos
claramente. No demuestra inters por conocer el punto de vista o los
intereses de otras personas.
Cooperacin: apacidad de poder equilibrar el compromiso con el
grupo y sus metas con sus propias prioridades, poder compartir el
liderazgo y apoyar a otras personas, habilidad de presentar ideas y
escuchar las ideas de otras personas, de construir alianzas tcticas
y sostenibles.
Grados:
A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses
propios o de otras reas. Es un referente de confianza de todos/as
los/as que deben relacionarse con su sector o departamento. Tiene
slida reputacin personal en la comunidad a la que pertenece, esto
realza su permanente colaboracin.
B: Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las
tareas de todos/as. Tiene slida reputacin profesional y genera
confianza de los/as dems sin descuidar sus obligaciones
especficas.
C: Comprende la necesidad de que todas las personas colaboren
unas con otras para la mejor consecucin de los objetivos generales.
D: Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est
dentro de sus obligaciones especficas.
Creatividad e innovacin: es la capacidad para aportar nuevas ideas
que permitan desarrollar mejoras en los productos o servicios de la
organizacin as como en las actividades que se desempean
durante el trabajo, con el fin de responder a las necesidades de
evolucin de la organizacin.
Grados:
A: Presenta soluciones, productos, ideas novedosas y originales,
nuevas combinaciones de ideas existentes y/o creacin de
conocimiento e ideas novedosas que ni la empresa ni otros haban
presentado antes.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
B: Presenta soluciones, productos e ideas que resuelven problemas
o situaciones aplicando ideas nuevas o diferentes, conocimientos
que nunca haba ofrecido la empresa.
C: Aplica/recomienda soluciones, productos e ideas que resuelven
problemas o situaciones utilizando su experiencia en otra similares.
Soluciona u ofrece soluciones basndose en el conocimiento de
otros.
D: Ante distintas situaciones, aplica/recomienda respuestas
estndar, las mismas que el mercado o cualquier otra persona dara
a ese problema o situacin.
Espritu de empresa: es la capacidad de transformar las ideas en
acciones, habilidad para la creatividad, la innovacin y la asuncin
de riesgos, as como habilidad para planificar y gestionar proyectos
con el fin de alcanzar objetivos. Grados:
A: Capacidad para convertir las ideas en hechos y para ejecutar los
proyectos. Para ello organiza, planifica los recursos y controla los
riesgos con el fin de conseguir sus objetivos.
B: Gran habilidad para identificar una oportunidad y organizar los
recursos necesarios para ponerla en marcha.
C: Muestra cierta habilidad en la aplicacin y transformacin de las
ideas en acciones organizando para ello los recursos disponibles.
D: Es capaz de planificar y organizar los recursos pero le cuesta
llevar a cabo las ideas y asumir riesgos.
tica profesional: Capacidad para actuar teniendo presentes los
principios y tica de la profesin en la actividad cotidiana. Grados:
A: Su comportamiento se rige por unos principios claros y
encuadrados en la tica profesional. Esta actitud se refleja en su
vida cotidiana y laboral.
B: Su conducta laboral y personal se rige por comportamientos y
principios deseables.
C: Intenta actuar en su vida profesional y personal aplicando una serie
de valores adecuados.
D: En la mayora de su actividad laboral se gua por una serie de
cdigos y principios deseables.
Gestin de conflictos: Capacidad para hacer frente a los conflictos, lo
que implica la estimulacin, regulacin y resolucin de los conflictos
producidos entre dos o ms partes. Grados:
A: Crea una solucin innovadora en la resolucin de los conflictos en
base a un enfoque no tradicional para afrontar los problemas
surgidos entre dos partes.
B: Desarrolla una solucin compleja con el fin de resolver los conflictos
generados entre distintas personas o reas de la organizacin.
C: Aplica medidas para resolver los conflictos basndose en sus
conocimientos y experiencias previas.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
D: Le cuesta resolver los conflictos que surgen porque muestra una
escasa capacidad de afrontamiento y de toma de decisiones para la
solucin del problema.
Intercooperacion: Capacidad para encontrar soluciones y acuerdos
tendentes a incrementar y optimizar la dimensin empresarial con la
finalidad de mejorar la rentabilidad de las empresas y la calidad de
vida de sus socios y socias, trabajadores y trabajadoras.
Grados:
A: Alta capacidad para la bsqueda de soluciones y para desarrollar
acuerdos interempresariales con el fin de mejorar la situacin de la
empresa y de las personas trabajadoras.
B: Desarrolla una solucin cooperativa en el mbito empresarial para
conseguir la mejora de la situacin organizativa y laboral.
C: Aplica medidas para favorecer la creacin de lazos de cooperacin
interempresarial para favorecer las condiciones de los/as
trabajadores/as, de los/as socios/as y de la organizacin.
D: Le cuesta iniciar y conseguir acuerdos empresariales para favorecer
la cooperacin y aumentar la fortaleza de la empresa.
Liderazgo: Capacidad para motivar y dirigir a las personas logrando
que estas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la
consecucin de los objetivos, facilitando que se ponga en juego las
capacidades y el potencial.
Grados:
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada,
inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos,
realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las
opiniones de los diferentes integrantes.
B: El grupo lo/la percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado
seguimiento brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha
a los dems y es escuchado/a.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
D: El grupo no lo/la percibe como lder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Life balance (equilibrar la vida personal y laboral): apacidad para
solucionar los conflictos que se producen de forma frecuente entre la
vida laboral y la personal, entre los objetivos individuales y
profesionales y entre los valores de la organizacin y los personales.
Grados:
A: Tiene una gran capacidad para incrementar su productividad y
mejorar su motivacin a travs del logro de un equilibrio entre la
vida, valores y objetivos personales y profesionales.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
B: Mantiene un buen equilibrio entre su trabajo y su vida personal,
consiguiendo que no se den conflictos entre sus objetivos
individuales y profesionales.
C: En ocasiones tiene problemas para mantener una armona entre la
vida profesional y laboral.
D: Tiene problemas para evitar que se produzcan conflictos entre sus
objetivos profesionales y personales, lo que le lleva a que en ciertas
ocasiones deba elegir entre uno de ellos.
Mejora continua: apacidad para llevar a cabo las actividades,
funciones y responsabilidades inherentes al puesto de trabajo bajo
estndares de calidad y buscando la mejora continua proponiendo la
adaptacin y modernizacin de los procesos y metodologas
vigentes en la organizacin.
Grados:
A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su
especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectos ms
complejos. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde
acta por sus altos criterios de eficiencia, calidad y mejora continua
en los procesos de trabajo.
B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su
especialidad. Es valorado/a por sus conocimientos y su
preocupacin por la eficacia en los procesos de trabajo.
C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su
especialidad y se preocupa por cumplir con sus obligaciones
laborales.
D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin preocuparse por
la realizacin de sus funciones de forma eficaz.
Negociacin: Capacidad para argumentar de forma clara y
coherente, conciliando posiciones diferentes para lograr acuerdos
satisfactorios para todas las personas, con la finalidad de alcanzar
los fines propuestos.
Grados:
A: Es una persona reconocida por su habilidad para llegar a acuerdos
satisfactorios para todos/as y llamada por otros/as para colaborar en
estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologas para disear
y preparar la estrategia de cada negociacin.
B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor nmero de
negociaciones a su cargo en concordancia con los objetivos de la
organizacin.
C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organizacin, pero no
siempre considera el inters de las dems personas.
D: Atiende los objetivos de la organizacin y logra acuerdos
satisfactorios centrando la negociacin en las personas que la
realizan.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
Orientacin a la empresa cliente, usuarios: Capacidad para
identificar, comprender y satisfacer con eficiencia las necesidades de
las empresas clientes actuales y potenciales. Grados:
A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de las
empresas clientes y que sean satisfechas; slo siente que ha hecho
bien su trabajo cuando la empresa cliente manifiesta que sus
expectativas han sido sistemticamente satisfechas, superadas y
demuestra su entusiasmo.
B: Defiende y representa los intereses de la empresa cliente dentro de
la organizacin y ms all de la relacin formal establecida,
ejecutando las acciones que se requieren en la propia organizacin
o la del cliente/a para lograr su satisfaccin.
C: Realiza seguimientos sobre las necesidades de las empresas
cliente. Es especialmente servicial en los momentos crticos.
D: Da inmediata respuesta al requerimiento de las empresas clientes.
Soluciona rpidamente los problemas que puedan presentarse. Se
siente responsable e intenta corregir los errores cometidos.
Orientacin a resultados: Capacidad para rentabilizar el propio
esfuerzo teniendo siempre presentes los objetivos que se persiguen,
optimizando el uso del tiempo, priorizando las actividades a realizar
y utilizando herramientas o metodologas que faciliten la realizacin
de sus actividades.
Grados:
A: Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos
fijados, preocupado/a por los resultados globales de la empresa.
Contribuye con otras reas en el lineamiento de sus objetivos por los
definidos por la empresa en el mbito local o internacional (segn
corresponda). Se preocupa por el resultado de otras reas.
B: Establece sus objetivos considerando los posibles
beneficios/rentabilidad del negocio.
Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos
de negocios calculados. Emprende acciones de mejora, centrndose
en la optimizacin de recursos y considerando todas las variables.
C: Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos
estratgicos de la organizacin. Trabaja para mejorar su desempeo
introduciendo los cambios necesarios en la rbita de su accionar.
D: Trabaja para alcanzar los estndares definidos por los niveles
superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le
asignan. Slo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a
los obstculos o imprevistos.
Redes de contacto: Capacidad para establecer, mantener y
potenciar los contactos tanto a nivel interno como externo con el
objetivo de alcanzar los mejores resultados para la organizacin
velando por la imagen de sta.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
Grados:
A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes/as, amigos/as
y compaeros/as de trabajo. Acude a sus redes de relaciones y
contactos para mantenerse informado e identificar oportunidades de
negocio.
B: Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y
para formar un grupo de relaciones de intereses comunes.
C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de
amigos/as y conocidos/as con el objetivo de lograr mejores
resultados en el trabajo.
D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. Esto incluye
conversaciones generales sobre el trabajo, la familia, los deportes y
la actualidad.
Responsabilidad: Capacidad para comprometerse con las funciones
y tareas, con la empresa, respondiendo por sus acciones pasadas,
presentes y futuras. Grados:
A: Desempea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con
los plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el
mejor resultado posible. Su responsabilidad est por encima de lo
esperado en su nivel o posicin.
B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida,
preocupndose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o
consignas especiales.
C: Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia
previstos y la calidad mnima necesaria para cumplir el objetivo
D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas
cosas a la vez.
Responsabilidad social empresarial: Habilidad para aportar
capacidades, intereses y competencias que impulsen el desarrollo
armnico del medio en que desarrolla su trabajo y con el que se
relaciona.
Grados:
A: Genera un desarrollo general en su mbito laboral a travs de la
aportacin de capacidades e intereses que comparte con las
personas que le rodean.
B: Contribuye de forma activa en la mejora de la situacin competitiva y
valorativa de la empresa.
C: Intenta ayudar a mejorar y promover una buena imagen de la
compaa con la aportacin de sus habilidades y capacidades.
D: No es capaz de aportar o compartir con los dems sus capacidades,
ni participa en la mejora de la competitividad de la empresa.
Tolerancia a la presin: Capacidad para mostrar resistencia en
situaciones tensas o complicadas, barreras encontradas en el

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
camino, cargas de trabajo o ritmos no habituales manteniendo el
mismo nivel de calidad en el trabajo realizado. Grados:
A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo,
inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposicin y diversidad. Su
desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia.
B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque est presionado/a por el
tiempo, y su desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia.
C: Alcanza los objetivos aunque est presionado/a, su desempeo es
inferior en situaciones de mucha exigencia.
D: Su desempeo se deteriora en situaciones de mucha presin, tanto
sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier ndole:
desacuerdos, oposicin, diversidad.
Toma de decisiones: Capacidad para la toma de decisiones
necesarias para el logro de objetivos de forma gil y proactiva,
apoyada en la informacin relevante para facilitar la eleccin de la
mejor alternativa (mediante la consulta a las fuentes ms
adecuadas, contrastndola e integrndola) y evaluando la asuncin
de ciertos riesgos en situaciones de incertidumbre. Grados:
A: Gran capacidad para decidir de forma gil y proactiva,
seleccionando la mejor opcin en base a la informacin que maneja
y busca. No le cuesta asumir ciertos riesgos.
B: Se preocupa por informarse adecuadamente antes de tomar
decisiones para elegir la mejor de las opciones y asumiendo el
menor nmero de riesgos.
C: Suele tomar decisiones de forma gil pero en ocasiones enlentece la
toma de decisiones por el miedo a asumir ciertos riesgos.
D: Le cuesta tomar decisiones de forma rpida y eficaz porque le
cuesta asumir ciertos riesgos.
Trabajo en equipo: Capacidad para establecer relaciones de
participacin y cooperacin con otras personas, compartiendo
recursos y conocimiento, armonizando intereses y contribuyendo
activamente al logro de los objetivos de la organizacin. Grados:
A: Promociona y alienta la comunicacin y acta como modelo del rol
en su rea. Logra comprensin y compromiso grupal y demuestra
superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos,
problemas y opiniones.
B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un
equipo para optimizar el desempeo y el entusiasmo. Ayuda al
equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades
en equipo de las personas que lo componen.
C: Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo. Es
flexible y sensible.
Ayuda a los/as nuevos/as componentes a integrarse al equipo
discutiendo su funcin.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
D: Explcita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los
del equipo.

MODELOS DE FUNCIONES EJECUTIVAS COGNITIVAS:
Las funciones ejecutivas, se constituyen a partir de la relacin entre los
procesos biolgicos del desarrollo que potencian los recursos propios y los
procesos de interaccin social que presentan las oportunidades y limitaciones,
que pueden ser aprovechadas o manejadas de diferentes maneras por los
individuos.
El funcionamiento ejecutivo toma como punto de partida las alteraciones
cognitivas y conductuales relacionadas con el funcionamiento de la corteza
prefrontal que es la que permite al individuo responsabilizarse de su propia vida,
proyectar metas a corto, mediano y largo plazo, y ajustar su conducta ante los
cambios del entorno.

Diversas son las teoras que se han planteado al respecto (desde las ms
tradicionales, como el modelo de memoria de trabajo de Baddeley, hasta la
novedosa propuesta del marcador somtico, de Damasio) y varias las regiones
prefrontales comprometidas en estos procesos. Revisar el desarrollo de las
funciones ejecutivas en la infancia, teniendo en cuenta que su manifestacin
ser evidente en la adolescencia, permite comprender las destrezas y
habilidades infantiles, al tiempo que genera una reflexin sobre las posibilidades
de accin respecto a los nios y su desarrollo cognoscitivo.
Teora de la informacin contextual de Miller y Cohen
Esta teora supone a la funcin de la corteza prefrontal CPF como el
manipulador regulador de la informacin de otras reas del cerebro que se
requieren para un adecuado comportamiento social.
En las situaciones en las que varios estmulos estn presentes, las
representaciones internas del contexto son las encargadas de inhibir la
informacin no pertinente para privilegiar los estmulos menos habituales y, de
esta manera, facilitar la respuesta adecuada. De forma paralela, la memoria de
trabajo mantiene la informacin necesaria para emitir la respuesta en el

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
momento correspondiente segn las necesidades del sujeto en interaccin con
el ambiente cambiante.
Modelo de memoria de trabajo de Baddeley:
Para Baddeley la memoria de trabajo es un sistema que mantiene y manipula la
informacin de manera temporal gracias a sus tres componentes:
El bucle fonolgico: que almacena la informacin verbal y la mantiene
presente gracias al lenguaje subvocal o habla interna.
La agenda visoespacial: que crea y manipula la informacin visual perceptual
o imaginativa.
El sistema ejecutivo central: que es un sistema de ejecucin ms que de
almacenamiento, ya que realiza operaciones que implican la seleccin y el
control de actividades. Segn baddeley es el ms importante ya que genera
mayor impacto en la cognicin al estar relacionado con las caractersticas
atencionales de la memoria de trabajo y la recuperacin de la informacin
verbal y visual a corto plazo
Modelo de memoria de trabajo de Golman Rakic:
Golman-Rakic plantea que la memoria de trabajo se organiza en las redes de
integracin de la corteza prefrontal, en la que cada zona cumple una funcin
especial, pero en relacin con otras reas corticales y estructuras subcorticales.
En consecuencia, la corteza prefrontal dorsolateral (CPFDL) se encarga de la
codificacin y la manipulacin de informacin, mientras que la corteza prefrontal
ventrolateral (CPFVL) mantiene activa la informacin.
Su visin del sistema ejecutivo central es la de una red prefrontal que procesa
informacin almacenada de manera independiente en otras reas del cerebro y
que, en conjunto con los dems componentes de la memoria de trabajo, se
constituye como un elemento crtico en el procesamiento de la informacin, que
incluso est asociado con los dficits cognoscitivos que se presentan en
patologas como la esquizofrenia.
Modelo del sistema atencional supervisor, de Norman y Shallice.
Estos autores proponen la existencia de esquemas mentales que interpretan la
informacin de llegada y determinan la respuesta ante los mismos.
Este modelo de atencin sugiere la existencia de cuatro componentes:
Unidades cognoscitivas: relacionadas con funciones especficas.
Esquemas: conductas rutinarias y automticas.

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
Dirimidor de conflictos: evala la importancia de las conductas y determina
cules se utilizarn ante determinados estmulos)
Sistema atencional supervisor (SAS): que modula al dirimidor de conflictos y
se mantiene activo ante tareas novedosas, en las que no se conoce la
respuesta a expresar.

Modelo del control atencional, de Stuss y Benson:
Para este el centro del control ejecutivo es la atencin, ya que permite mantener
la informacin, concentrarse, eliminar la informacin innecesaria, variar el foco
de atencin, tener atencin dividida y programarla; cada una de estas funciones
es ejercida por un rea especfica de la corteza prefrontal.
As mismo mencionan que como complemento de la atencin, existen tres
procesos interdependientes que facilitan la organizacin de la conducta: la
energizacin, como el proceso de iniciacin y mantenimiento de la accin; la
programacin de tareas, que relaciona el estmulo ambiental con la respuesta
adecuada ante el mismo; y la monitorizacin, en funcin de las consecuencias
de la conducta utilizada en determinada situacin. Presentando como el nivel
ms alto, incluso ms all del control ejecutivo a la autoconciencia que implica la
representacin de las experiencias pasadas y actuales, y la relacin entre ellas,
lo que permite la solucin de problemas actuales, al utilizar conocimientos
previos
La Hiptesis del marcador somtico de Damasio.
Para Damasio el razonamiento y la toma de decisiones son procesos que
implican tener conocimientos sobre la situacin, las posibilidades de actuacin y
las consecuencias de cada alternativa, tanto en el presente como en el futuro.
Por lo tanto, al comenzar este proceso, la persona parte de la informacin que
su cuerpo le transmite en trminos de marcador somtico o informacin
emocional que se elabor previamente, al relacionar una situacin especfica
con una consecuencia favorable o desfavorable para la persona.
Esta advertencia somtica le facilita a la corteza orbitofrontal tomar decisiones
ms rpidas al eliminar de la lista de acciones posibles las alternativas menos
favorables, segn la experiencia previa.
La hiptesis del marcador somtico, es una teora que seala la importancia de
las emociones en la toma de decisiones, tiene en cuenta la memoria emocional

UNT - HCO - RELACIONES HUMANAS - DESARROLLO EJECUTIVO
no consciente en donde el marcador somtico es un almacn de esa informacin
y la atencin como ejes claves.