El mtodo Kaizen para el mejoramiento continuo

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de

vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable
competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor
coste y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita
hacer frente a todos estos desafos.

Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento
Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de
mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como
en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar
una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal
de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la
segunda guerra mundial y es el Concepto de Economa que hemos preparado para esta
semana.


La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen (en la imagen) que en
conjunto significan la accin del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin
de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto
continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo
paso, grafica el sentido del kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y
debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa
para la obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar
con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratn.
El primer da sern slo un par de kilmetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada da
permitirn al deportista alcanzar el nivel deseado.

El Kaizen retoma las tecnicas del Control de Calidad diseadas por Edgard Deming, pero
incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El
mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y
encontrar la falla o problema y hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno
del Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de
los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los
desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo
tiene un importancia estratgica.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi, Kano,
Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el kaizn ha adquirido en la actividad empresarial deviene
justamente de la incitacin a mejorar los estndares, sean niveles de calidad, costes,
productividad o tiempos de espera. La metodologa del kaizen permite establecer estndares
ms altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un
buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos.

En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas
vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre
otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad,
Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total,
Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin

Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros.

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El
tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello,
uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este
recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado
de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las
empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier
empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros
activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este
recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las
empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el
balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis.
Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen...


Los Beneficios de Implementar ISO
9000
| Hugo Gonzles | 18.Mayo.2011 |
Las normas ISO son un conjunto de normas sobre la
calidad y la gestiones.
La Norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comit
Tcnico ISO/TC176 de ISOOrganizacin Internacional
para la Estandarizacin y especifica los requisitos
para un buensistema de gestin de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicacin interna por las
organizaciones, para certificacin o con fines
contractuales.
La norma ISO 9001 tiene origen en la norma BS 5750,
publicada en 1979 por la entidad de normalizacin
britnica, British Standards Institution.
La versin actual de ISO 9001 (la cuarta) data de
noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO
9001:2008.
Versiones ISO 9001 hasta la fecha:
Cuarta versin: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)
Tercera versin: ISO 9001:2000 (15/12/2000)
Segunda versin: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994)
Primera versin: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987)
Fuente: Wikipedia
Cules son los beneficios de implantar
ISO 9000?
Ing. Hugo Gonzles
Los propsitos que mueven a una organizacin a
involucrarse en un proyecto destinado a implantar la
norma ISO 9001:2000, habitualmente comprenden
obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la
competencia, demostrar su preocupacin por la
calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad
Total, o simplemente cumplir con la exigencia de
sus clientes.
No tan claros como estos propsitos, los beneficios
de implantar adecuadamente un Sistema de Gestin
de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen
subyacentes, subordinados a la necesidad de
concretar, en el menor tiempo posible, los
propsitos planteados.
Resulta de gran utilidad entonces, establecer cules
son los beneficios de mayor preponderancia en una
empresa con un SGC adecuadamente implantado.
El anlisis necesario para identificar los beneficios
asociados a la adecuada implantacin de un SGC,
puede realizarse considerando dos puntos de vista
de distinto orden: uno externo a la empresa y otro
interno.
Beneficios Externos de Implementar un Sistema de
Gestin de la Calidad
El primer punto de vista se explica a travs de la
relacin entre la organizacin y su mbito de
actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus
competidores, sus proveedores, sus socios
estratgicos.
Entre los beneficios asociados a este punto de vista
externo a la empresa se pueden mencionar los
siguientes:
Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente
de sumar al prestigio actual de la organizacin la
consideracin que proporciona demostrar que la
satisfaccin del cliente es la principal preocupacin
de la empresa.
Refuerzo de la confianza entre los actuales y
potenciales clientes, de acuerdo a la capacidad que
tiene la empresa para suministrar en forma
consistente los productos y/o servicios acordados.
Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar
las caractersticas requeridas por grandes clientes,
que establecen como requisito en muchas ocasiones
poseer un sistema de gestin de la calidad segn ISO
9000 implantado y certificado.
Mejoramiento de la posicin competitiva, expresado
en aumento de ingresos y de participacin de
mercado.
Aumento de la fidelidad de clientes, a travs de la
reiteracin de negocios y referencia o
recomendacin de la empresa.
Sin duda, estos beneficios mencionados son de una
enorme importancia, pero al analizar la
implantacin de un SGC desde el punto de vista
interno de la empresa,surgen otros beneficios que
no slo posibilitan la existencia de los primeros,sino
que adems permiten sustentarlos en el tiempo,
favoreciendo el crecimiento y adecuado desarrollo
de la organizacin.
Beneficios Internos de Implementar un Sistema de
Gestin de la Calidad
Aumento de la productividad, originada por
mejoras en los procesos internos, que surgen cuando
todos los componentes de una empresa no slo
saben lo que tienen que hacer sino que adems se
encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor
aprovechamiento econmico.
Mejoramiento de la organizacin interna, lograda a
travs de una comunicacin ms fluida, con
responsabilidades y objetivos establecidos.
Incremento de la rentabilidad, como consecuencia
directa de disminuir los costos de produccin de
productos y servicios, a partir de menores costos por
reprocesos, reclamos de clientes, o prdidas de
materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de
trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los
recursos.
Orientacin hacia la mejora continua, que permite
identificar nuevas oportunidades para mejorar los
objetivos ya alcanzados.
Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante
las oportunidades cambiantes del mercado.
Mejoramiento en la motivacin y el trabajo en
equipo del personal, que resultan los factores
determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo
de la empresa, destinado a alcanzar las metas y
objetivos de la organizacin.
Mayor habilidad para crear valor, tanto para la
empresa como para sus proveedores y socios
estratgicos.
La aplicacin de los principios de un SGC no slo
proporciona los beneficios directos ya citados, sino
que tambin contribuye decididamente a mejorar la
gestin de costos y riesgos, consideraciones stas
que tienen gran importancia para la empresa misma,
sus clientes, sus proveedores y otras partes
interesadas.
Adecuada Implantacin de un SGC
Peter Drucker identificaba como las empresas que
sobrevivirn a los cambios continuos y a la
inestabilidad de los mercados a aquellas que
logran llevar a la prctica sus ideas en forma simple,
rpida y segura.
La adecuada implantacin de un SGC puede ser una
de estas ideas, y la forma simple, rpida y segura de
llevarla a la prctica requiere que la empresa siga
una serie de pasos:
Definir cul es el objeto de la empresa
Determinar cules son los procesos clave que definen qu es lo que se hace
Establecer cmo funcionan e interactan estos procesos en el seno de la empresa
Llegar a un acuerdo sobre estos procesos en toda la empresa,determinando responsabilidades,
objetivos, recursos, mtodos de trabajo.
Este proceso de implantacin del SGC consiste en
crear una nueva realidad organizacional al modificar
su esencia, no simplemente aplicar un maquillaje, y
debe entenderse como una intervencin decidida de
la Direccin de la empresa orientada a crear y
desarrollar nuevas ideas, como un esfuerzo
deliberado para mejorar el sistema, que permita
generar nuevas posibilidades de accin, sobre la
base de nuevos conceptos para los patrones de
funcionamiento de la organizacin.
La adopcin de un SGC constituye una decisin
estratgica de la alta Direccin de la empresa, cuyo
diseo e implantacin estn influenciados por las
diferentes necesidades, los propsitos particulares,
los productos o servicios que proporciona, los
procesos que emplea, y el tamao y estructura de la
organizacin.
En muchos casos, los lderes de las empresas saben
lo que deben hacer para implantar adecuadamente
un SGC, pero no lo hacen.
En general, algunas de las variadas causas de este
comportamiento son:
La conversacin sustituye a la accin
La memoria de lo realizado en el pasado sustituye al nuevo razonamiento
El miedo y la desconfianza hacia lo nuevo evitan actuar en base al conocimiento
El uso de inadecuados indicadores de control de gestin obstaculiza el razonamiento
La competencia personal interna impide el trabajo en equipo
Esta brecha que se genera entre el saber y el hacer se puede minimizar a travs de
algunas de estas actitudes:
o Usar el qu antes que el cmo
o Entender que el conocimiento surge de hacer y ensear
o Priorizar la accin, antes que los planes muy sofisticados
o Comprender que no hay accin sin errores
o Desterrar el miedo al fracaso
o Hacer que las personas enfrenten a la competencia y no lo hagan entre s
o Utilizar indicadores de control de gestin que sirvan y guen la accin
o Comprometer a los lderes en la accin, y no slo en la toma de dediciones