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ETAPA 03 PROCESSO ADMINISTRATIVO: DIREO E CONTROLE DA AO

EMPRESARIAL.
PASSO 01
A IMPORTCIA DA APLICAO DA DIREO EMPRESARAIAL.
A Importncia da Direo Para algumas pessoas, administrar significa planejar,
organizar, dirigir e controlar. E justamente essas so as mais importantes
funes de um administrador. Segundo Fayol, o trabalho do dirigente
consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir
responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades
de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa
sequncia lgica. Para se obter sucesso alcanando os objetivos da
organizao, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos
devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as
atividades, seleciona as pessoas responsveis por cada tarefa e depois disso
tudo, otimiza todo o processo. Ou seja, lidera, incentiva, se comunica. Busca
promover uma relao de troca de informaes para que ele como
administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de
execuo das atividades caso haja necessidade. Fayol definiu vrios deveres
do administrador para se obter um desempenho satisfatrio nas suas aes: O
administrador acompanha o processo de criao de planejamento, analisa,
estabelece colaboradores, define obrigaes, supervisiona, ou seja, controla e
direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de interesses entre
organizao e trabalhadores. Abrangncia da Direo Dirigir significa
interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los
em direo aos objetivos a atingir. A escala de direo comea pelos diretores
que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo se divide em trs
nveis que so: Institucional, Intermedirio e Operacional.
Enfim, a direo de uma empresa tem que ser democrtica e deve ser exercida
atravs da comunicao, liderana e motivao das pessoas. Assim, os
objetivos da organizao sero alcanados como tambm todas as pessoas
envolvidas com a organizao, sendo esses trabalhadores, sentir-se-o
recompensadas.

A IMPOTNCIA DO CONTROLE EMPRESARIAL.

A importncia do controle empresarial ou controle estratgico tb chamado
como controle organizacional, tratado no nvel institucional da empresa e se
refere geralmente aos aspectos globais q envolvem a empresa como uma
totalidade. Sua dimenso de tempo em longo prazo. Seu contedo
geralmente genrico e sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que
identificam o controle estratgico da empresa: Nvel de deciso; decidido no
nvel institucional da empresa. Dimenso de tempo; orientado para longo
prazo. Abrangncia: devido a enorme complexidade e as multifaces atividades
da empresa, torna-se difcil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que
existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de produo, de
qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, entre outros. Isso significa
que muitas pessoa a se adaptam dentro das empresas, de tarefas relacionadas
com o acompanhamento e avaliao das atividades correntes e passadas,
comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os
resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao
corretiva deve ser tomada. Todo o sistema depende de insumos ou entradas e
procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou
entradas so processos pelos diversos subsistemas e transformados em
sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas
atividades mantendo as sempre dentro dos parmetros. E a surge a noo de
controle. O controle estratgico visa a duas finalidades principais: A correo
de falhas ou erros existentes; o controle serve para detectar falhas ou erros,
seja no planejamento ou na execuo, para apontar as medidas corretivas
adequadas para usa-las. A essncia do controle reside em verificar se a
unidade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Os
controles organizacionais servem para; padronizar o desempenho, proteger os
bens organizacionais de abusos, padronizar a qualidade de produtos servios
oferecidos pela empresa, limitar a quantidade de autoridade que esta sendo
exercida pelas varias posies ou nveis organizacionais, avaliar e dirigir o
desempenho das pessoas.
Tipos de controle estratgicos da mesma forma como existe uma hierarquia
nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de
controle. O importante que, a medida que os planos vo descendo a escala
hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna
bem mais evidente. Os controles so mais vagos e amplos medida que se
sobe na escala hierrquica da empresa. Existem vrios tipos de controle
estratgico: o desempenho global da empresa no nvel institucional so
desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global
da empresa; relatrios contbeis o controle do desempenho global da empresa
geralmente toma a forma d relatrios contbeis; controle dos lucros e perdas o
demonstrativo de lucros e perdas que apresenta uma viso resumida da
posio de lucro ou de perda da empresa em um determinado perodo de
tempo; controle pela analise do retorno sobre o investimento (RSI) com anlise
(RSI) a empresa pode avalias suas diferentes linhas de produtos e verificar
onde o capital esta sendo mais eficientemente empregado, entre outras tipos
de controle.


PASSO 03

O planejamento muito importante dentro de uma empresa, uma maneira
como a empresa ir utilizar melhor seus recursos ou melhor-los para o
alcance dos objetivos da empresa. Muitas empresas tomam decises imediatas
de momento, a falta de planejamento s ser sentida a longo prazo e sua
existncia no mercado poder estar bem comprometida, por isso e por outras
diversas decises feitas , se faz o planejamento, que tem como principio
diminuir incertezas e erros referente a decises diante algum imprevisto ou ate
mesmo para o futuro, h trs tipos de planejamento sendo eles Estratgico,
Ttico e Operacional.
Em nossa empresa de pequeno porte na rea de telefonia, podemos
considerar que o Planejamento estratgico: ele elaborado pelos donos e
diretoria da empresa, que tomam decises de longo prazo, o planejamento
estratgico define onde se pretende chegar e o que se deve ser feito para eles
conseguirem. Sendo assim conseguem diminuir a incertezas sobre
determinada coisa perante o futuro.
As etapas do Plano Estratgico so: Determinao dos objetivos, analise
ambiental externa, anlise organizacional interna, formulao de alternativas,
elaborao do planejamento, implementao e execuo, e, avaliao dos
resultados.
H tambm uma ferramenta administrativa denominada APO que impe uma
cultura participativa e aberta, tem empresas que assumem a mudana como
maneira bsica de operar.
Planejamento Ttico: ele elaborado por gerentes (nvel mdio) , que tomam
decises de mdio prazo, o planejamento ttico cria hipteses a respeito da
realidade atual e futura, tendo que ter uma boa comunicao dentro da
empresa para ser possvel criar o planejamento ttico.
O Planejamento a primeira funo dentro do processo administrativo, esse
tipo de planejamento decidido no nvel hierrquico mais elevado na
organizao. Para que o planejamento seja levado a diante, precisa ser
implementado nos nveis hierrquicos mais baixos das empresas nas quais as
tarefas so executadas. Conceituao do Planejamento Ttico: a funo
administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais
objetivos devem ser alcanados.

Planejamento Operacional: ele diz o que fazer e como fazer para cada
tarefa realizada usadas no dia-a-dia, esto submetidos a um processo de
sistema fechado, voltados a curtos prazos. Enfim para chegar ao planejamento
operacional passa-se pelo nvel institucional, intermedirio e operacional,
quase sempre trabalha dentro da lgica e mxima eficincia possvel.
O planejamento operacional se preocupa basicamente com o que fazer e
com como fazer, refere-se s tarefas operacionais realizadas no dia dia,
como est inserida na lgica, o planejamento operacional focaliza a otimizao
e a maximizao de resultados, ao passo que o planejamento ttico est
voltado para resultados apenas satisfatrios, por meio do planejamento
operacional.



PASSO 04
Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo
a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus
cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera
delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e
motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera.
Dirigir a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos
administradores com seus subordinados, ou seja, significa dizer s pessoas o
que fazer e conseguir que elas o faam da melhor forma possvel e para isso o
administrador precisa comunicar liderar e motivar.
A funo da direo exercida nos diferentes nveis hierrquicos e assume
aspectos diferenciados. Apesar de o exerccio de funo ser o mesmo, a forma
de exerc-la depender das caractersticas especficas das tarefas
desempenhadas nos diferentes nveis.
A funo de direo exercida no nvel institucional influenciada pelo impacto
direto que a empresa enfrenta com o ambiente externo. Neste nvel
hierrquico, os administradores traam a estratgia empresarial e representam
a empresa junto aos acionistas, governo, rgos reguladores, fornecedores,
clientes e pblico em geral. So responsveis tambm pela sintonia entre
polticas internas e estratgias e pela direo da ao empresarial global.
A funo de direo exercida no nvel operacional , usualmente, chamada de
Superviso. O supervisor lida com o pessoal no administrativo que executam
tarefas especializadas, eles so responsveis pelas operaes dirias,
imediatas.
Os Participantes de uma Organizao so:
Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a
organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e
de outros incentivos que a organizao proporciona.
Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os
investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios
para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o
seu investimento.
Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos
para a produo, sejam matrias primas, tecnologia, servios (como
consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica,
componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e
condies de continuidade de suas operaes.
Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou
servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de
clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e
continuidade de suas operaes.
Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou
servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na
expectativa de satisfao de suas necessidades.
A direo est intimamente relacionada com a autoridade e o poder, ou seja,
para a empresa realizar o que foi planejado e dentro do esquema organizado a
fim de alcanar seus objetivos, as pessoas devem ser dirigidas com o objetivo
de desenvolver suas atividades e colaborar para esta ser bem sucedida em
seus negcios. Isso envolve um processo de influenciaro de pessoas. A
autoridade e o poder constituem meios de influncia. A influncia se refere ao
comportamento de uma pessoa, capaz de alterar atitudes e sentimentos. A
influncia pode ser feita por vrios meios, entre persuaso, coao, sanes e
recompensas.
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre
como execut-los. Como tempo dinheiro quando se fala em negcio, a m
interpretao de solicitaes, relatrios ou ms instrues podem provocar
elevados custos.
Enfim, podemos concluir que para ser um empreendedor de sucesso preciso
muito planejamento com: estratgias, tticas e operacionais. A partir da, com
uma viso geral o indivduo to somente ser bem sucedido como elevar a
empresa a qual representa, pois no fundo ele um empreendedor de sim
mesmo.