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N 100

DOCUMENTOS DE TRABAJO
Serie Gestin
I ngeni era de Negoci os: Di seo I ntegrado de
Negoci os, Procesos y Apl i caci ones TI .
Pri mera Parte
Oscar Barros
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I NGENI ER A DE NEGOCI OS
DI SEO I NTEGRADO DE NEGOCI OS, PROCESOS Y APLI CACI ONES TI
Pri mera Parte



CAP TULOS




1. PRLOGO

2. I NTRODUCCI N

3. FUNDAMENTOS ECONMI COS Y DE GESTI N PARA EL DI SEO

4. ONTOLOG A EN QUE SE BASA EL DI SEO












scar Barros V.
Departamento de I ngeni era I ndustri al
Facultad de Ci enci as Fsi cas y Matemti cas
Uni versi dad de Chi le
Enero 2008



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I NGENI ER A DE NEGOCI OS
DI SEO I NTEGRADO DE NEGOCI OS, PROCESOS Y APLI CACI ONES TI
Pri mera Parte




1. PRLOGO

Este l i bro es el resul tado de una l arga bsqueda de fundamentos teri co-conceptual es para el
uso efecti vo de l as TI en l as empresas. Es evi dente que desde que l a computaci n empez a
uti li zarse masi vamente en l a gestin, a parti r de l a populari zaci n de l os PC e I nternet, el uso
que se le ha dado a la tecnologa ha si do bastante poco efecti vo. Esto se mani fi esta en una
hi stori a de horrores, l atamente documentada en l a l i teratura profesi onal , que muestra cmo
grandes i nversi ones en TI no han produci do benefi ci os si gni fi cati vos para l as empresas y, en
muchos casos, han termi nado en proyectos abortados si n resul tado al guno [58]. La raz de
este probl ema est en l a brecha de termi nol oga e i ntereses que exi ste entre l os que
gesti onan l as empresas y l os especi al i stas en TI .

Yo i denti fi qu l a si tuaci n esbozada a comi enzos de l os ochenta y, baj o la di sci pli na de
Si stemas de I nformaci n, desarroll modelos conceptuales que permi tan la i ntegraci n de la
gesti n de empresas y l as TI en si stemas que hacan posible poner l a tecnol oga al servi ci o
de la gesti n de manera explci ta. El ms conoci do y di vulgado de estos modelos es el de
regul aci n, el cual di o l ugar a vari as publ i caci ones en revi stas tcni cas i nternaci onal es y
algunos li bros [6,7,8,9]. Tal modelo fue tambi n adoptado en muchos programas de
enseanza en Si stemas de I nformaci n en Chi l e y otros pases l ati noameri canos y uti l i zado en
vari os proyectos en empresas. Si n embargo, el grado de abstracci n de tal model o era muy
al to e i mpeda l a popul ari zaci n de su uso prcti co. Esta di fi cul tad me l l ev a medi ados de l a
dcada de l os noventa a proponer model os ms expl ci tos que tomaron l a forma de patrones
de procesos que, en esenci a, detallaban el modelo de regulaci n para domi ni os especfi cos
de uso. Tal es model os, que son genri cos, i ntegran l as i deas de gesti n por proceso con l os
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apoyos TI que se requi eren para que el proceso opere en forma efecti va, cumpl i endo con l os
obj eti vos organi zaci onal es. Al estar tal es patrones basados en l a i dea de proceso, aparece el
desafo de cmo ellos apoyan su di seo o redi seo, tal como fue defi ni do por autores como
Davenport[22] y Hammer y Champy[34]. El valor de l os patrones en este contexto es servi r
como modelos de referenci a que i ndi can en una si tuaci n prcti ca cmo debera funci onar el
proceso de acuerdo a l as mej ores prcti cas conoci das. Esta i dea, que fue ori gi nal en su
momento, se vol vi posteri ormente popul ar y apareci eron y si guen apareci endo vari ados
modelos de referenci a, como lo ha destacado Davenport [24], al gunos de l os cual es, en forma
i ndependi ente, han l l egado a propuestas pareci das a l as que yo he hecho.

En este l i bro se pretende una mayor formal i zaci n de l os patrones ya menci onados y una
general i zaci n en l a di recci n de l o que hoy da se l l ama arqui tectura empresari al , Adems se
mostrar una gran canti dad de evi denci a empri ca que muestra el valor de tales i deas en el
di seo i ntegral de l as empresas. En este senti do, l a ambi ci n es grande, ya que l a tesi s que se
plantea es que, i nevi tablemente, el mundo se mueve en l a di recci n de empresas
formal mente di seadas y al tamente automati zadas y que, para que tal di seo sea exi toso, se
requi ere una di sci pli na que le d fundamento y metodol oga. Esta di sci pl i na es l o he
denomi nado I ngeni era de Negoci os y es la que se presenta en este li bro. En la base de esta
di sci pli na est la i dea de proceso de negoci o, por lo que no estamos parti endo desde cero,
si no que aprovechando todas l as buenas propuestas que se han hecho al respecto en l as
lti mas dos dcadas, como, asi mi smo, l a experi enci a, buena y mal a, que se ha acumul ado.

Dado l o cambi ante de l a tecnol oga he el egi do l a modal i dad de l i bro di gi tal para este trabaj o,
poni endo l os captul os, a medi da que se vayan termi nado, en un bl og que compl ementa a mi
si ti o www.obarros.cl , donde se entregan documentos del ti po i nvesti gaci n y muchos casos
de apli caci n de la I ngeni era de Negoci os. El formato blog me permi ti r reci bi r comentari os,
los cuales espero con gran i nters, que hagan posi ble i r perfecci onando el l i bro en forma
permanente. Tambi n espero que el bl og permi ta l a publ i caci n e i ntercambi o de
experi enci as respecto al uso de la metodologa de la I ngeni era de Negoci os.

















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2. I NTRODUCCI N

Durante l a segunda mi tad de l a dcada de l os 80 y la de l os 90, el enfoque de proceso - en
sus vari adas versi ones de mej ora, rei ngeni era, redi seo, BPM (Busi ness Process
Management) y tcni cas conexas, tal es como si x si gma y l ean manufacturi ng - t uvo
resul tados di versos en su apl i caci n prcti ca, si n produci r el cambi o y los resultados
econmi cos que se auguraban. Si n embargo, en l a dcada actual , se est produci endo una
maduraci n de este movi mi ento, exi sti endo empresas l deres que ti enen i mportantes y
exi tosas i ni ci ati vas estratgi cas de i nnovaci n en sus procesos, rel aci onadas con sus
modelos de negoci os, que l es estn generando grandes ventaj as desde el punto de vi sta
competi ti vo [ 70]. Detrs de estas empresas vi ene una gran canti dad de segui dores que, de
acuerdo a encuestas reci entes, estn desarrol l ando i ni ci ati vas de i nnovaci n de procesos
l i gadas a su estrategi a, donde tambi n se persi gue l a obtenci n de ventaj as competi ti vas
sosteni bl es en el ti empo, con apoyo ej ecuti vo de al to ni vel .


Al gunos ej empl os de empresas que han generado ventaj as competi ti vas i nnovando en sus
model os y procesos de negoci os apoyndose en l as TI , i mpul sadas por i ni ci ati vas ej ecuti vas
de al to ni vel, son l os que se descri ben a conti nuaci n.

Casos conoci dos y embl emti cos, como Fedex y Del l , estn avanzando el estado del arte en
tal i nnovaci n, con productos y servi ci os, nuevas formas de rel aci n con sus cl i entes y
proveedores, prcti cas para gesti onar sus operaci ones o maneras de entregar sus productos
di fci l es de i gual ar. Estas empresas han comprendi do que tener una buena estrategi a no es
sufi ci ente; es necesari o di sear model os de negoci os que den cuenta de esa estrategi a y l os
procesos que l a operaci onal i cen. Es as como Fedex cambi su estrategi a desde movedor de
paquetes a proveedor de sol uci ones l ogsti cas, l o que si gni fi c un cambi o sustanci al en su
model o de negoci o, ofreci endo a sus cl i entes l a posi bi l i dad de manej arl es una parte
i mportante de sus acti vi dades l ogsti cas, uti l i zando sus propi os procesos y apl i caci ones
computaci onal es [27] . Del l , adems de su tradi ci onal e i nnovador model o de negoci o de
venta di recta al consumi dor fi nal , si n pasar por una cadena de di stri buci n, ha external i zado
l a fabri caci n de componentes y el ensambl ado de sus productos, todo l o cual sl o es
posi bl e debi do a l os i nnovadores procesos que ha di seado y el apoyo TI que ti enen tal es
procesos,

Los casos anteri ores no son ai sl ados. Una encuesta reci ente, hecha por BPTrends [70],
muestra que l a i nnovaci n en l os procesos de negoci os con el fi n de promover el cambi o a
ni vel estratgi co es popul ar en el mundo. De hecho, de 348 empresas encuestadas - de l os
ms vari ados sectores y pases, i ncl uyendo Lati noamri ca- , 51% estn ej ecutando esfuerzos
i mportantes de cambi o del negoci o con un enfoque de procesos apoyado con TI , con gran o
si gni fi cati va parti ci paci n ej ecuti va. La encuesta referenci ada muestra que ms del 50% de
l as empresas encuestadas l i ga el di seo del negoci o por proceso a obj eti vos estratgi cos,
l i derados por l os ms al tos ej ecuti vos o a proyectos de al to ni vel con apoyo de stos; a su
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vez, 37% ti enen grupos BPM (Busi ness Process Management) a ni vel ej ecuti vo o di vi si onal .
Ej empl os de estos casos, que descri bi remos ms adel ante, son empresas tal es como Bri ti sh
Tel ecom (BT), Bank of Ameri ca y HP.


En cuanto a experi enci a en Chi l e, existen casos como los que resumi mos a conti nuaci n.

Seguros I nterameri cana encontr que su servi ci o al cl i ente en Chi l e en l a producci n de
pl i zas tena probl emas de excesi va demora, l o cual afectaba tambin a l a fuerza de ventas,
dado que l as comi si ones no se pagan hasta que se genera tal pl i za. La gnesi s de l os
probl emas era un proceso anti cuado con muchos papel es y manej os manual es. Por esto se
di se un nuevo proceso de negoci o que permi ti formal i zar en gran medi da l a l gi ca del
negoci o, la cual est relaci onada con l a i nformaci n que ti ene que estar di sponi bl e para
generar l a pl i za y l a eval uaci n de ri esgo basado en el l a. Esto permi ti un proceso
al tamente automati zado basado en tecnol oga web, que permi te prcti camente l a eval uaci n
total de l a pl i za, excepto aspectos mdi cos cuando son rel evantes, y que reduj o l a
producci n de l a pl i za de 45 a 15 das y sol uci on el probl ema de l os ej ecuti vos de ventas,
el i mi nando la rotaci n excesi va que exi sta debi do a l a demora en l os pagos. Dado el xi to
de redi seo en Chi l e, se l l ev a cabo una versi n mej orada en Argenti na y de al l se
extender a otras fi l i al es.

BancoEstado ha defi ni do una nueva manera de i ntermedi ar negoci os entre los comerci antes
mi croempresari os y l as grandes empresas di stri bui doras que los abast ecen, proveyendo
fi nanci ami ento en l nea para l as transacci ones que ocurren entre ambos parti ci pantes. Est o
se har por medi o de un nuevo proceso que permi ti r i nteractuar en l nea, con tecnol oga
apropi ada, a los comerci antes y proveedores con l os sistemas del banco para el
procesami ent o de tal es transacci ones.

Tel efni ca reconoci que el servi ci o al cl i ente es una ventaj a competi ti va en
tel ecomuni caci ones y mej or tal servi ci o en l os puntos de venta por medi o del redi seo de
l os procesos de atenci n. Esto l l ev a formal i zar y automati zar toda l a l gi ca de atenci n y a
i ntegrar l os si stemas computaci onal es de apoyo, i ncl uyendo l a el i mi naci n de papel es,
reempl azndol os por documentos el ectrni cos [ 65]. Esto resul t, adems de l a mej ora de
servi ci o, en mi l l ones de dl ares de benefi ci os y el proceso se apl i ca hoy da al 40% de l as
ventas de tal empresa.

Canal 13, por medi o de model os matemti cos que permi ten eval uaci ones cuanti tati vas, las
cual es persi guen maxi mi zar el val or para el canal , l ogr mej oras en l a pl ani f i caci n de l a
programaci n y producci n tel evi si va, como, asi mi smo, en el vncul o con audi enci as y
avi sadores. Esto se hi zo a travs del redi seo de l os procesos de segui mi ento de proyectos
de programas - di smi nuyendo su tasa de fracasos- , anl i si s de i nversi ones por bl oques
horari os y si mul acin de al ternati vas de programaci n. De esta manera se l ogr defi ni r una
programaci n ms efecti va frente a l a competenci a de l os otros canal es, di stri bui r de modo
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ms efi ci ente l a carga publ i ci tari a, efectuar una sel eccin ms adecuada de l os horari os
tel evi si vos y pl antearse con mayor certi dumbre l as apuestas programti cas [ 75] .

VTR mej or l os est ndares de cumpl i mi ento de compromi sos con sus cl i entes en cuant o a
ti empo y cal i dad, por medi o de un nuevo proceso casi total mente automati zado de
agendami ento de requeri mi entos de cl i entes y de l a asi gnaci n de tcni cos a stos en base
al estado de l os recursos, i ncrementando el cumpl i mi ento de l o agendado y reduci endo el
ti empo oci oso en terreno y de despl azami ento haci a l os puntos de i nstal acin o reparaci n.
Debi do a l os exi tosos resul tados, este proyecto ha si do i mpl ementado a ni vel naci onal [75].

Banmdi ca deci di crear ventaj as competi ti vas con respecto a l os otros parti cipantes del
mercado. Para el l o redi se el proceso de creaci n de pl anes de sal ud y const ruy un
si stema de apoyo para eval uarl os en forma automti ca. Los resul tados del proyecto con el
nuevo proceso de negoci o entregan una di smi nuci n notable en l os ti empos de anl i si s de
l os pl anes de sal ud y una mej ora en l a eval uaci n del ri esgo econmi co de cada uno de
el l os, ya que se puede predeci r el comportami ento fut uro de un pl an medi ante l a real i zaci n
de si mul aci ones y sensi bi l i zaci n de l as vari abl es determi nantes de ste, l o cual asegura
rentabi l i dad, adems de un buen producto para l os cl i entes.


Otros casos i nteresantes en otros pases son el de CEMEX, que ha desarrol l ado una i ni ci ati va
corporati va de mej ora de procesos, l a cual l e ha permi ti do i ncl uso competi r en el mercado
de EEUU y el de Toyota que ha defi ni do como su proceso ms i mportante el que le permi t e
mej orar l os procesos de operaci n de esta empresa

El factor comn de l a mayora de l os casos presentados es vi ncul ar l a mej ora de procesos
con l a estrategi a y model o de negoci o, centrndose en i nnovaci ones estructural es y
si stmi cas que real mente generan ventaj a competi ti va, para l o cual se requi ere apoyo de
ni vel ej ecuti vo, debi do a l a necesi dad de coordi nar agentes de di ferentes reas del negoci o
i mpactadas por el cambi o y de generar l a facti bi l i dad de tal cambi o. Aqu est el germen de
l a necesi dad de l a I ngeni era de Negoci os, ya que, al ampl i arse l a ambi ci n de cambi o a
ni vel de l a empresa como un t odo, se pl antean compl ej os probl emas de di seo que
requi eren una di sci pl i na que l e d fundamento a tal di seo. Esta i dea y l os determi nantes
que i mpul san tal necesi dad se tratan en el captul o si gui ente.









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3. LA NECESI DAD DE DI SEAR LOS NEGOCI OS

3.1. Por qu Di sear l os Negoci os?

De acuerdo a Porter [55], una empresa sl o puede sobrepasar a sus ri val es si est abl ece una
di ferenci aci n que pueda mantener. Por l o tanto, debe entregar mayor val or a l os cl i entes
que l a competenci a o crear un val or comparabl e a otras empresas, pero a un costo menor.
Una de l as maneras que ti enen l as empresas para al canzar esta di ferenci aci n es l a
efecti vi dad operaci onal [55] , que otros tambi n denomi nan excel enci a operaci onal . Est a
consi ste en ej ecut ar de mej or manera que l os competi dores l as acti vi dades necesari as para
desarrol l ar el negoci o. Es evi dente que estas acti vi dades y sus i nterrel aci ones conforman l os
procesos de negoci os de una empresa. Baj o esta defi ni ci n, l a efecti vi dad operaci onal ti ene
que ver con efi ci enci a. Pero hay ms: es necesari o tambi n uti l i zar l as mej ores prcti cas que
permi tan opti mi zar el uso de l os recursos de l a empresa; por ej empl o, reduci r l os
i nventari os con prcti cas de j ust i n ti me , i ntentando al canzar l a Frontera de
Producti vi dad. Esta l ti ma consti tuye l a suma de l as mej ores prcti cas en un momento dado
del ti empo, uti l i zando l as mej ores tecnol ogas, habi l i dades, tcni cas de gesti n e i nsumos
adqui ri dos. Cuando una empresa mej ora su efecti vi dad operaci onal se mueve haci a l a
frontera, l a cual est constantemente cambi ando debi do al progreso tecnol gi co y de
gesti n. Esto i mpl i ca, en l a termi nol oga de este documento, di sear l os procesos de tal
manera que contengan l as mej ores prcti cas con l a mej or tecnol oga. Si n embargo, tal
di seo es una condi ci n necesari a, pero no sufi ci ente, dado que l a rpi da di fusi n de
mej ores prcti cas ti ende a l a i gual aci n de l as empresas en cuanto a producti vi dad.

Por l o tanto, es necesari o un enfoque compl ementari o para generar competi ti vi dad: l o que
Port er defi ne como estrategi a competi ti va. Esto i mpl i ca el egi r - en nuestra termi nol oga
di sear- un conj unt o , o arqui tectura, de acti vi dades di ferentes que entregue una mezcl a
ni ca de val or al cl i ente, l o cual ti ene que ver con el di seo del negoci o. Se trata de
desarrol l ar l as acti vi dades en forma di ferente o desarrol l ar acti vi dades di ferentes que l os
competi dores. Por ej empl o, l os servi ci os l ogsti cos que provee Fedex que l a di ferenci an de
sus compet idores. Otros autores han desarrol l ado al gunas i deas compl ementari as que
ori entan en cuanto a opci ones de posi ci onami ento competi ti vo. As han defi ni do l as
si gui entes opci ones [ 38]:

Estrategi a del mej or producto, con el ms baj o costo del mercado o una
caractersti ca ni ca que l e genere val or a l os cl i entes; por ej empl o, el i ntento
de VTR de asegurar ti empo y cal i dad de servi ci o menci onado anteri ormente.
Est rategi a de sol uci n i ntegral para el cl i ente, l a cual i mpl i ca i ntegrarse con
el cl i ente, entregando sol uci ones de al to val or; por ej empl o, el caso de CI C
que redefi ni su rel aci n con el retai l , entregando el servi ci o de di stri buci n
e i nstal aci n de muebl es, en reempl azo de ste, para l o cual captura l as
transacci ones de venta di rectamente de l os termi nal es de l os puntos de
venta.
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Estrategi a de l ock-i n si stmi co, que i mpl i ca crear condi ci ones que hagan
di fci l que un cl i ente cambi e de proveedor; por ej empl o, el caso de
BancoEstado que, una vez que haya creado una red con muchos proveedores
y mi croempresari os, va a eri gi r una barrera para que otros ofrezcan servi ci os
competi ti vos.

Al el egi r un posi ci onami ento de entre l as opci ones pl anteadas, es evi dente que se requi ere
di sear model os de negoci os, procesos y apl i caci ones de apoyo a stos, que permi tan
materi al i zar l a estrategi a. Si n un di seo di sci pl i nado, como el que propondremos en l a
I ngeni era de Negoci os, es di fci l poder asegurar el xi to de una estrategi a que si gni fi que un
cambi o si gni fi cati vo en l a manera en que se ej ecuta el negoci o.

Exi sten al gunos antecedentes empri cos de l o que si gni fi ca moverse haci a l a Frontera de
Producti vi dad en trmi nos econmi cos. Un est udi o de McKi nsey, en asoci aci n con l a
London School of Economi cs [50], entrega antecedentes al respecto. Este estudi o, efectuado
para 100 empresas de pases de Europa y Estados Uni dos, mi di el efect o del cambi o de
prcti cas de gesti n y el uso de TI en el l as, concl uyendo que aqul l as que sl o usaban ms
TI que un grupo de cont rol (con uso normal de TI ) tenan i ncrementos de producti vi dad de
un 2%, mi entras que aquel l as que mej oraban sl o sus prcti cas respecto al mi smo control
(con prcti cas normal es) tenan i ncrementos de un 8%. Lo i mportante es que l as empresas
que actuaban sobre l as prcti cas y las TI si mul tneamente obt enan i ncrementos de 20%.
O sea hay una si nergi a evi dente entre mej ora de prcti cas en l os procesos y el uso de l as TI ,
para el apoyo a stos, l o cual ori gi na l a necesi dad de di seos i ntegral es de l os negoci os.

Otro estudi o de prcti cas de gestin y uso de TI en Chi le [15] muestra el potenci al de mej ora de
producti vi dad que exi ste en las empresas de este pas. En este estudi o, realizado en el
Departamento de I ngeni era I ndustri al de la Uni versi dad de Chi le para una muestra de 35
grandes empresas naci onales de todos los sectores, stas se sometieron a un benchmarki ng con
compaas lderes en el mundo. La conclusi n ms i mportante de este estudi o es que las
prcti cas de gesti n de las empresas naci onales estn, en promedi o, lej os de ser de ni vel
mundi al, cuyo desempeo, en una escala de 1 a 10, se ubi can en promedi o en 3.0. Esto presenta
una gran oportuni dad de generaci n de valor econmi co y un reto para que las empresas
chi lenas enfrenten el desafo de volverse ms competi ti vas por medi o de l a i nnovaci n en sus
modelos y procesos de negoci os apoyados con TI .

Por otro l ado, al gunos antecedentes adi ci onal es aportados por l a encuest a de BPTrends [ 70]
confi rman l o que persi guen l as empresas al i nnovar en sus procesos. Se comprueba una
tendenci a coherente con l os pl anteami entos de Porter, focal i zndose en l as dos verti entes
generadoras de ventaj as competi ti vas: efi caci a operaci onal y creaci n de val or ni co para
sus cl i entes. En efecto, el 27% aspi ra a mayor producti vi dad - o eficaci a operaci onal - y un
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15% se ori enta a crear nuevos productos o mej orar l os actual es, y otro 15% a mej orar l a
sati sfacci n de l os cl i entes.

Adems de l o di cho, exi sten otros determi nantes que apuntan en l a di recci n de di sear o
redi sear l as empresas, l os cual es se presentan a conti nuaci n.



3.2. Repl anteami ento de l a Estructura Burocrt i ca-Funci onal


El pri mer y t al vez ms fundament al de l os cambi os que det ermi nan l a necesi dad de
di seo es el repl ant eami ent o de l a t radi ci onal est ruct ura burocrti ca-funci onal de l as
organi zaci ones. En snt esi s, st e consi st e en al ej arse de l a i dea de comando y cont rol
asoci ada a est a est ruct ura en l a cual unos pocos, en l os ni vel es al t os de l a j erarqua,
di ri gen y el rest o ej ecut a, l o cual conduce a una descent ral i zaci n de l as deci si ones, un
empoderami ent o de l os que ej ecut an l as act i vi dades operat i vas y una di smi nuci n (o
apl anami ent o) de l os ni vel es de l a j erarqua. Est o va acompaado de un manej o por
proceso, el cual consi st e en que l as act i vi dades en di ferent es reas funci onal es que
componen una cadena asoci ada a l a generaci n de al gn bi en o servi ci o por ej empl o, el
procesami ent o de un pedi do desde que se pi de un product o hast a que st e se ent rega,
que i nvol ucra a market i ng, vent as, abast eci mi ent o, producci n y l ogst i ca se
consi deran como una sol a uni dad, t al como se muest ra en l a Fi gura 2.1. Est a uni dad es
l a que se denomi na un proceso, el cual puede anal i zarse y di searse para cumpl i r su
propsi t o, opt i mi zando su desempeo de una manera apropi ada. Los procesos cort an l as
reas funci onal es de l as empresas, que se muest ran como bl oques vert i cal es en l a Fi gura
2.1, y l as rel aci ones por fl uj o que coordi nan l as act i vi dades del mi smo deberan
di searse para produci r el desempeo requeri do del proceso; por ej empl o, ent regar l os
product os en l a cal i dad y oport uni dad promet i das y mi ni mi zar l os cost os del proceso por
medi o de un buen uso de l os recursos. En el di agrama de l a fi gura se i ncl uyen una seri e
de act i vi dades compl ement ari as, t al es como pl ani fi caci n vent as, pl ani fi caci n
abast eci mi ent o y pl ani fi caci n di st ri buci n, l as cual es deben operar adecuadament e
para asegurar l a ent rega de product os. Para enfrent ar expl ci t ament e t al es di seos naci
l a l l amada Rei ngeni era o Redi seo de Procesos [ 10,17,22,34]. Nt ese que ambos
t rmi nos t i enen l a connot aci n de que l os procesos de una empresa son obj et o de di seo,
t al como l o son una obra ci vi l , una pl ant a mi nera o un refri gerador.


El enfoque de proceso es revol uci onari o, por cuant o rompe l as barreras funci onal es que
t pi cament e exi st en dent ro de una organi zaci n, permi t i endo una coordi naci n expl ci t a
ent re reas que, dent ro de un esquema burocrt i co-funci onal , se manej an en forma
rel at i vament e i ndependi ent e. Por ej empl o, est o permi t e abordar expl ci t ament e l os
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t pi cos desencuent ros y confl i ct os que se producen ent re vent as y
producci n/ operaci ones en empresas manufact ureras, l os cual es t i enen que ver con que
vent as no t ransparent e debi dament e sus pl anes comerci al es a producci n y que st e o
es poco act i vo para prever demandas i rregul ares, ocasi onando prdi das de vent as, o
demasi ado act i vo, generando i nventari os i nnecesari os. Un manej o por proceso proveer
mecani smos expl ci t os y di seados de coordi naci n por ej empl o, manej o por st ock
mni mo o j ust in ti me para cumpl i r obj et i vos decl arados, como sat i sfacer demanda a
mni mo cost o.

Ot ra consecuenci a del manej o por proceso es que l a coordi naci n ent re l as di ferent es
reas funci onal es que son part e de un proceso, adems de ser expl ci t a, se descent ral i za
y es part e de l a operat ori a del proceso o de l a i nt eracci n ent re l as personas que l o
ej ecut an. Est o el i mi na rol es que t i enen que ver con coordi naci n por j erarqua dent ro
de l a est ruct ura organi zaci onal .

La experi enci a de muchas empresas en el mundo es que, al adopt ar un enfoque de
proceso, se generan i ncrement os de benefi ci os muy si gni fi cat i vos y que, al mi smo
t i empo, se mej ora en el manej o de l a vari abl e humana, dada l a descent ral i zaci n de
deci si ones al grupo que manej a el proceso y su aut onoma para aut o coordi narse [ 10,13].
La expl i caci n para una mej ora t an sust ant i va resi de en el hecho de que nunca nadi e ha
est udi ado y di seado l os procesos, si endo ms bi en su operat ori a el frut o de l a t radi ci n
y l as cost umbres.



12

















Modelo cadena funcional.igx
Mercado
Anlisis
mercado
Gestin
campaas
Informacin
Campaas
Atencin
clientes Pedidos
clientes
Planificacin
ventas
Acciones de
marketing
Plan
ventas
Instrucciones
Anlisis
Planificacin
abastecimiento
Compras
Proveedores
Requerimientos
Produccin
Planificacin
peroduccin
Disponibilidad
materiales
Materiales
Entrega
Productos
Producto
al cliente
Plan produccin
Planificacin
distribucin
Plan
distribucin
Disponibilidad
productos
Plan compras
Ordenes de compra
Pedidos
aprobados
Ofertas y
respuestas
Medioambiente Marketing Ventas Abastecimiento Produccin Logstica
13
























Fi gura 2.1. Ej empl o de proceso de sat i sfacci n pedi dos

Tal como l as i ngeni eras t radi ci onal es, l a Rei ngeni era o Redi seo de Procesos t i ene sus
pl anos, que son l os model os de l os procesos, de l os cual l a Fi gura 2.1 es una versi n
pri maria t ema que profundi zaremos en el Capt ul o 8 , l os cual es permi t en expl i ci t ar
de una manera cl ara y preci sa l a forma en que un proceso operar. Est o t ambi n permi t e
su event ual si mul aci n; es deci r, procesar el model o en un comput ador para eval uar el
desempeo del mi smo, si n t ener que recurri r a prueba y error en l a prct i ca.


3.3. El I mpacto de l as Tecnol ogas de l a I nformaci n


Ot ro l ugar comn hoy da es que nos encont ramos en l a Era de l a I nformaci n. Est o, que
es una real i dad, t i ene t ambi n enormes i mpl i canci as para el cambi o organi zaci onal . La
di sponi bi l i dad de cada da ms pot ent es y econmi cas Tecnol ogas de l a I nformaci n
(TI ) hace que el manej o organi zaci onal sea ms suscept i bl e de ser apoyado
comput aci onal ment e [12]. Est a t endenci a i nt eracta est rechament e con l a ant eri orment e
seal ada del enfoque de proceso. En efect o, l as rut i nas o prct i cas di seadas como
part e del redi seo de un proceso se i nt ernal i zan habi t ual ment e en un si st ema
comput aci onal que ori ent a, apoya y coordi na a l as personas que l o ej ecut an. As, por
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ej empl o, es hoy da habi t ual que l as empresas l deres en servi ci o a sus cl i ent es t engan
procesos de at enci n al t ament e comput ari zados. Est e es el caso de Del l , fabri cant e y
di st ri bui dor de comput adores, que permi t e a sus cl i ent es ordenar por medi o de I nt ernet ,
si endo t odo el proceso de sat i sfacci n de una orden ej ecut ado dent ro de est a empresa
con apoyo comput aci onal , desde veri fi caci n de crdi t o, pasando por programaci n del
ensambl aj e segn especi fi caci n del cl i ent e, hast a despacho y at enci n de consul t as del
mi smo; FedEx, que apoya t odo el proceso de rut eo y t ransport e de paquet es en un
si st ema comput aci onal , el cual t ambi n permi t e que un cl i ent e pueda consul t ar por
medi o de la Web l a si t uaci n en que se encuent ra un envo; y Amazon que permi t e
ordenar l i bros y ot ros product os por l a Web y l os ent rega en unos pocos das, apoyada
en un si st ema casi t ot al ment e comput ari zado.

En empresas al t ament e t ecni fi cadas como l as descri t as en l os ej empl os ant eri ores el
proceso es en gran medi da el si st ema comput aci onal que ej ecut a el mi smo y est ,
evi dent ement e, expl ci t ament e di seado.

En ot ras empresas o act i vi dades, donde una rut i ni zaci n como l a ant eri orment e descri t a
no es fact i bl e, dada una nat ural eza ms creat i va y no est ruct urada de l as operaci ones
que const i t uyen un proceso, es t ambi n fact i bl e el apoyo de l as TI , pri nci pal ment e para
faci l i t ar l a coordi naci n de l as di ferent es personas que i nt ervi enen en el mi smo. Un
proceso muy comn con est as caract erst i cas es el desarrol l o de nuevos product os o
servi ci os en una empresa. Obvi ament e cada act i vi dad dent ro de est a cadena es
al t ament e creat i va y no puede rut i ni zarse; por ej empl o un est udi o de mercado o el
di seo del product o o servi ci o. Si n embargo, l a i nformaci n que se genera en el proceso
resul t ado de l os est udi os de mercado, pl anos de di seo, eval uaci ones econmi cas,
etc. puede ser generada, rut eada y compart i da comput aci onal ment e. De hecho hay
soft ware especi al i zados que permi t en hacer est o, l os cual es se denomi nan groupware y
workfl ow [ 12]. Est os soft ware no sl o manej an i nformaci n, si no que t ambi n pueden
asegurar que l as act i vi dades se real i cen de acuerdo a una secuenci a preest abl eci da y en
t i empos predefi ni dos, cont ri buyendo al xi t o del proceso.

En t odas l as empresas en que l as TI se ut i l i zan para ej ecut ar y/ o apoyar un proceso se
favorece el t rabaj o en grupo de l os part i ci pant es en el mi smo, debi do a que l a t ecnol oga
l os i nt erconect a por medi o de redes comput aci onal es y permi t e que i nt ercambi en y
compart an i nformaci n, ya sea en l a forma de mensaj es o document os el ect rni cos de
cual qui er t i po. Est o faci l i t a l a descent ral i zaci n menci onada al comi enzo de est e punt o,
el apl anami ent o de l a organi zaci n y el funci onami ent o por coordi naci n hori zont al
ent re ej ecut ant es en vez de por j erarqua.





15

3.4. Los Paquet es Worl d Cl ass


Los concept os ant eri orment e expuest os en est e capt ul o se han mat eri al i zado en
product os concret os de soft ware que favorecen su i mpl ement aci n prct i ca. Es as como
han apareci do l os l l amados paquet es de soft ware worl d cl ass que t rat an de uni fi car l as
i deas de manej o por proceso y el apoyo de l as TI al manej o organi zaci onal .

Un paquet e worl d cl ass se caract eri za por i nt ent ar una sol uci n i nt egral al manej o de
l os recursos de una empresa, por l o cual al gunos de el l os se denomi nan ERP (Ent erpri se
Resource Pl anni ng). Est a sol uci n i nt egral t rat a de cubri r el manej o de l os recursos
mat eri al es/ product os, fi nanci eros, humanos y de capi t al . Est e manej o se consi dera que
ocurre por proceso e i ncl uye en forma expl ci t a l os apoyos comput aci onal es a l as
act i vi dades part i ci pant es. Si n embargo, en l a prct i ca, est os paquet es han si do sl o
t i l es para aut omat i zar l as bases de dat os asoci adas a t al es recursos, sol uci onando de
manera margi nal l a mej ora de l os procesos del negoci o, dado que no se ha enfrent ado
expl ci t ament e el di seo de st os. Est o se debe a que, por su t ecnol oga de const rucci n,
han resul t ado muy i nfl exi bl es y di fci l es de adapt ar a l as necesi dades del proceso que
requi ere l a empresa. Est o ha l l evado a mi ni mi zar l a adapt aci n del paquet e, que es
ext raordi nari ament e l ent a y cara, a l as necesi dades de l os procesos de una empresa.
Por el cont rari o, l o que se ha hecho habi t ual ment e es adapt ar l os procesos de l a empresa
de fact o, si n un esfuerzo formal de redi seo, a l a operaci n del paquet e, quedando est a
responsabi l i dad, en muchos casos, en l as manos de l os usuari os. Una encuest a del 2004
a 163 empresas y ent revi st as det al l adas a 28, concl uye que l as empresas que l i deraron
l a i mpl ement aci n de l os paquet es ERP a fi nes de l os novent a t odava est aban, en el
moment o de l a encuest a, i nt ent ando obt ener val or de l a t ecnol oga, a t ravs de
consol i daci n de i nst anci as de si st emas, i nt egraci n, est andari zaci n de dat os y
defi ni ci n de procesos [ 23] . Por l o t ant o, exi st e una gran capaci dad t odava no ut i l i zada
de t al es paquet es, ori gi nada en l a fal t a de adapt aci n de l os procesos.


3.5. El I mperati vo de I nnovar para Sobrevi vi r en un Mundo Globali zado


En un mundo de constante cambio discontinuo y radical, slo los que crean potentes capacidades de
innovacin sern viables. Tal como Fingar lo seala en su libro Extreme Competition [28], los
ejecutivos temen que sus empresas se vuelvan commodities en la competencia global. Por ello
buscan desesperadamente maneras de diferenciar sus productos y servicios de tal manera de seguir
siendo competitivos. Algunos factores importantes que impulsan esta tendencia son: l a
globalizacin en la cual el conocimiento se vuelve un commodity al alcance de todos; la innovacin
16
abierta que permite que una empresa compre o licencie la innovacin; y la innovacin dirigida por el
cliente, lo cual implica que se requieren nuevas formas de colaboracin con stos.

Esto significa alejarse de la tradicional idea de innovacin basada en R&D asociada a nuevos
productos y servicios y adoptar un enfoque sistmico que incluya, adems, innovaciones en los
modelos de negocios, en las operaciones de la empresa, parecido a lo que Porter llama eficacia
operacional, y en los habilitadores de la innovacin, tales como herramientas, estructuras y cultura.
De lo recin enumerado, los modelos de negocios son particularmente importantes en lo que
presentaremos en los captulos siguientes, por lo cual daremos una breve introduccin al tema. De
acuerdo a Hamel [33] un modelo de negocio es un marco de referencia que identifica cmo un
negocio crea, entrega y extrae valor. Los pioneros no hacen cambios marginales a sus conceptos del
negocio, como los que hi zo Gillete al agregarle una nueva hoj a a su mquina de afeitar; ellos
repiensan sus negocios desde cero y crean modelos no convencionales, como Dell, Starbuck y Wal -
Mart. Pocas empresas tienen la capacidad para pensar en forma creativa y holstica acerca de un
concepto completo de negocio, ya que pocos entienden en forma integral aspectos tales como el
mercado que se sirve, la propuesta de valor, la cadena de distribucin y las competencias claves en
que hay que concentrarse. Adems tales aspectos no se ven como sujetos a diseo, en el sentido de
la Ingeniera de Negocios, y se consideran la manera en que se hacen las cosas en la empresa y no
sujetas a cuestionamiento. Una empresa que no experimenta con nuevos conceptos de negocios
tiene su tiempo contado en la competencia global que se da actualmente.

La clave es construir una capacidad de innovacin en los modelos de negocios, lo cual requiere
involucrar a grupos importantes de personal de la empresa y crear una cultura de innovacin, que
permita generar, en forma sistemtica, muchas ideas de cambio que puedan someterse a escrutinio y
evaluacin, para seleccionar e implementar las mejores. Un caso espectacular de esta idea l o
desarroll I BM, la cual realiz en el 2006 una iniciativa de brainstorming de innovacin en lnea,
dirigida a sus 350.000 empleados. Se generaron 37.000 ideas, las cuales fueron procesadas
computacionalmente, reducindolas a 300 ideas bien definidas. Finalmente, ms de 50 empleados
se reunieron por una semana en el Centro de Investigaci n de IBM en Nueva York para afinar y filtrar
tales ideas, llegando a 30, en las cuales se est invirtiendo 100 millones de dlares. Otras empresas
que tienen iniciativas corporativas formales de innovacin son la General Motors con su enfoque
CENCOR (Calibrate, Explore, Create, Organize and Realize) y la Clnica Mayo con SPARC (See, Plan,
Act, Refine and Communicate) [28]. En estricto rigor stos son procesos de negocios en el sentido ya
definido, los cuales tienen la especial caracterstica que afectan el diseo de los otros procesos de la
empresas; vale decir, son procesos que desarrollan nuevas capacidades que se ejecutan con los
procesos operativos. Esta relacin la explicitaremos en el Captulo 4.

Es evidente que la innovacin est relacionada con la idea de posicionamiento estratgico de Porter
y es un proceso, como ya lo sealamos, el cual debe ser tambin adecuadamente diseado, tema que
aparecer cuando definamos el macroproceso genrico de desarrollo de nuevas capacidades ms
adelante.

17
3.6. La Tendenci a haci a la Estructuraci n del Conoci mi ento Relati vo al Di seo de la
Empresa


Un tema popul ar en l a l i teratura reci ente en procesos de negoci os y TI es l a bsqueda de
enfoques que permi tan formal i zar - pasar de tci to a expl ci to- el conoci mi ento de di seo en
un domi ni o de apl i caci n; por ej empl o, empresas con cadenas de abasteci mi ento o
empresas fi nanci eras. Esto se hace por medi o del desarrol l o de estructuras genri cas
- patrones y frameworks- que puedan ser reuti l i zadas para faci l i tar el redi seo de procesos
y el desarrol l o de si stemas de apoyo [ 2,3,16,18,19,21,24,29,48,63,68,73] . El obj eti vo de
estas estructuras es si mpl i fi car y acel erar l a i nnovaci n en l os procesos y l os si stemas de
apoyo, comenzando con un marco referenci al que encapsul a mej ores prcti cas. A
conti nuaci n, resumi mos l os enfoques ms conoci dos para l a estructura del negoci o y sus
procesos.

Descri bi mos en pri mer l ugar a SCOR, un enfoque desarrol l ado por un consorci o de
i mport ant es empresas de EEUU . st e provee model os de referenci a para procesos de l a
cadena de abasteci mi ento. Estos model os ti enen l a estructura que se muestra en l a Fi gura
2.2, l a cual corresponde a un rbol de procesos, subprocesos y act i vi dades, adems de
prct i cas, at ri but os de desempeo y mt ri cas para el l t i mo ni vel [63]. Adems exi st e
VCOR, que defi ne una general i zaci n de SCOR consi derando ot ros procesos, adems de l a
cadena de val or [71].

Ot ro ej empl o rel evant e de pat rn es eTOM Tel ecommuni cat i ons Operat i ons Map- [68],
i ni ci at i va que rene a l a mayora de l as grandes empresas de t el ecomuni caci ones del
mundo. Tambi n se t i ene a FEA Federal Ent erpri se Archi t ect ure- [73], que es una
col eccin de model os de referenci a para defi ni r i nt egral ment e l a arqui t ect ura
empresari al para el negoci o del gobi erno de l os EE.UU.

En esenci a, SCOR, eTOM, FEA y ot ras i ni ci at i vas del mi smo t i po son esfuerzos
col aborat i vos para defi ni r l a est ruct ura de procesos i deal dent ro de una ci ert a i ndust ri a,
l a cual puede servi r como referenci a (reut i l i zada) para apoyar el redi seo de procesos
dent ro de cual qui er empresa perteneci ente a tal i ndustri a. Esta estructura de procesos ti ene
di ferentes ni vel es de detal l e, dependi endo del enfoque. As, por ej empl o, SCOR ti ene l os
cuatro ni vel es que muestra l a Fi gura 2.2. Los tres pri meros son esenci al mente una
cl asi fi caci n estructurada de procesos y el l ti mo entrega al gunos detal l es de rel aci ones
entre el ementos y tambi n prcti cas para stos. Adems exi sten mtri cas de medi ci n de
desempeo para todos l os ni vel es.

Desde comi enzos de l a dcada de l os novent a, y en forma i ndependi ent e de l os enfoques
ya ej empl i fi cados, est e aut or ha estado desarrol l ando Pat rones de Procesos de Negoci os
(PPN) que t i enen el mi smo propsi to de l os model os de referenci a reci n presentados
[11,13,16,17,18,19] . La di ferenci a es que son previ os y ms general es, ya que se han
18
demost rado vl i dos para di ferentes i ndustri as y que consi deran l as rel aci ones entre todos
l os ni vel es de procesos que se defi nen. Estos patrones, que i ncl uyen mej ores prcti cas
[25,26,39,61] y que se presentarn en detal l e en el Captul o 5, han si do adaptados
(detal l ados) para l as ms vari adas i ndustri as - hospi tal es, manufactura, bancos, gobi erno,
j usti ci a, tel ecomuni caci ones, etc.- y uti l i zados en ms de 100 proyectos real es
[17,18,46,65,75]; en parti cul ar en l os casos naci onal es reseados en l a Secci n 2.1. La
experi enci a con estos proyectos l a reseamos en l a Secci n 2.7.







































Fi gura 2.2. Estructura de Procesos de SCOR

Procesos de la
Cadena de Suministros
Recursos
Clientes Clientes
Clientes
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR
Nivel 0: Una
cadena de valor
con su cadena
de suministros
Planificacin
Nivel 1: Procesos
Nivel 2: Variaciones
A1
Abastecimiento
para stock
A2
Abastecimiento
para produccin
a pedido
A3
Abastecimiento
para diseo a
pedido
P1
Produccin
para stock
P2
Produccin
a pedido
P3
Diseo y
produccin a
pedido
D1
Distribucin
de stock
D2 Distribucin
de productos a
pedido
D3 Distribucin
de productos
diseados
ABASTECIMIENTO PRODUCCIN DISTRIBUCIN
Nivel 3: Actividades
de una variacin
(A3)
Programacin
entrega de
productos
A3.1 A3.1
Recepcin de
productos
A3.2 A3.2
Comprobacin
de productos
A3.3 A3.3
Transporte de
productos
A3.4 A3.4
Autorizacin
pago a
proveedores
A3.5 A3.5
A3. ABASTECIMIENTO PARA DISEO A PEDIDO
Retorno
19


3.7. El Enfoque de Medi ci n y Gobernabi l i dad de Procesos


Todo l o que hemos di cho hast a ahora apunt a a una i nnovaci n radi cal en l a manera en
que se manej an l os negoci os en una empresa, i ncl uyendo sus procesos. Si n embargo, no
si empre es posi bl e crear l as condi ci ones para que est o ocurra. Una manera ms gradual
de i nnovar en l os procesos consi st e en t ener, a l o menos, una est ruct ura de medi ci n
del desempeo de l os mi smos que permi t a i dent i fi car i ncumpl i mi ent o de met as y act uar
sobre el proceso para l l evarl o al ni vel deseado. Aqu hay grandes oport uni dades, ya que
se ha det ect ado que, t ant o a ni vel naci onal como i nt ernaci onal , est as medi ci ones son
precari as. As, Mi chael Hammer [35] i denti fi ca una seri e de defectos de l a medi ci n del
desempeo operaci onal, tales como manej ar los i ndi cadores para mej orar las apari enci as;
i ndi cadores sesgados por obj eti vos funci onales; medi ci n desde el punto de vi sta de la
empresa y no de los cli entes; medi ci ones i ncompletas; i ndi cadores que generan
comportami ento i nadecuado de l os empl eados; y el egi r i ndi cadores que ocul tan l os probl emas.
Por otro l ado, una encuesta reci ente de Del oi tte a ej ecuti vos chi l enos muestra que un 41.4%
de los encuestados ti enen una presi n creci ente para medi r desempeo no fi nanci ero (56,6%
a ni vel mundi al ) y 44,8 de el l os pi ensan que l os i ndi cadores fi nanci eros no revel an l as
fortalezas o debi li dades de las empresas (78.3 a ni vel mundi al). El estudi o concluye que los
di rectori os y ej ecuti vos no saben acerca de l a sal ud de sus negoci os y navegan en l a oscuri dad.

Como t al , est e enfoque de medi ci n est rel aci onado con l as t cni cas de Bal anced
Scorecard (BSC), que resumi remos post eri orment e, y con Cal i dad Tot al y sus ext ensi ones,
t al es como Si x Si gma. En efect o, el esquema de medi ci n de un proceso puede est ar
basado en l as l l amadas perspect i vas del BCS y l as t cni cas de Si x Si gma pueden
ut i l i zarse para, a part i r de l as medi ci ones, hacer anl i si s que l l even a defi ni r l a
act uaci n correct i va sobre el proceso. El aport e que puede hacer el enfoque de est e
t rabaj o, basado en una concept uaci n ri gurosa y si st mi ca de l os procesos, es permi t i r
una defi ni ci n de i ndi cadores que real ment e refl ej e l o que es ms det ermi nant e en el
desempeo del proceso y, l o que es ms i mport ant e, est abl ecer rel aci ones causal es ent re
i ndi cadores que permi t an ori ent ar l a i nt ervenci n de mayor provecho en el proceso. El
probl ema es que, para hacer est o, se requi ere, a l o menos, t ener model os formal es de
l os procesos act ual es, si t uaci n que se da en muy pocas empresas.

El mayor poder de una medi ci n es cuando se t rabaj a con procesos ya di seados, en
cuya est ruct ura se superpone una de medi ci n, l a cual l l eva a defi ni r i ndi cadores que
permi t en una gest i n por proceso. Est o se hace por medi o de defi ni r responsabl es por el
desempeo medi do por l os di ferent es i ndi cadores, t pi cament e de act i vi dades del
proceso, pero t ambi n responsabl es, l l amados dueos del proceso, que vel an por que el
conj unt o opere de acuerdo al desempeo esperado, ejerci endo l as acci ones de
coordi naci n necesari as ent re act i vi dades, cuando as se requi ere. La est ruct ura de
20
i ndi cadores y de responsabl es del desempeo, l a cual i ncl uye hast a l os ms al t os
ej ecut i vos de l a empresa, const i t uye un mecani smo de gobernabi l i dad que permi t e
conocer en t odo moment o l a si t uaci n de desempeo de l os procesos y act uar para
corregi r desvi aci ones a di ferent es ni vel es organi zaci ones. El caso embl emt i co de est e
t i po de enfoque es Boei ng, que t i ene una estructura que l e permi te conocer en t odo
momento l a si tuaci n de sus operaci ones y actuar sobre l os procesos, con responsabl es bi en
defi ni dos, para consegui r el desempeo esperado [31]. Est e caso l o resumi remos en el punt o
si gui ent e.

En el Capt ul o 5 y en l a Secci n 6.4 most raremos cmo se puede superponer una
est ruct ura de medi ci n sobre un di seo de procesos.


3.8. Experi enci a I nt ernaci onal en I nnovaci n en Procesos y su Rel aci n con
l a I ngeni era de Negoci os


La experi enci a de l as empresas l deres ent rega paut as respect o a l a necesi dad de
di sear l os negoci os y cmo puede enfrent arse el desafo de t al di seo. Empezamos
resumi endo l a experi enci a de i ni ci at i vas corporat i vas est rat gi cas de i nnovaci n en
l os procesos de t al es empresas l deres, ya menci onadas ant eri orment e: BT, I nt el , Bank
of Ameri ca [46] y Boei ng [ 31] :


BT ha enfocado corporati vamente l as i ni ci ati vas BPM de l a empresa, consol i dando para el l o,
en 2001, un grupo central encargado de establ ecer y uni formar l as normas y metodol ogas
requeri das, capaci tar y certi fi car a l os grupos descentral i zados, como asi mi smo redi sear
procesos crti cos defi ni dos a parti r de l a estrategi a empresari al . BT ha desarrol l ado process
bl uepri nts , que son estructuras de redi seo reuti l i zabl es muy si mi l ares a nuestros PPN.
Estas estructuras consti tuyen un conj unto de model os formal es, ori entados a di ferentes
usuari os, que preci san cmo l as di ferentes enti dades del negoci o i nteractan para consegui r
sus obj eti vos. La di fusi n i nterna del enfoque de procesos se l ogr medi ante una estrategi a
bottom up, al canzando, por medi o de proyectos i ni ci al es exi tosos que i nvol ucraron a
ej ecuti vos, operadores y dueos de l os procesos, vi si bi l i dad al ni vel del di rectori o.
Asi mi smo, l a i mpl ementaci n efecti va de l os procesos se desarrol l con una permanente
gesti n del cambi o que permi ti al i nearse con l a manera en que el negoci o funci ona en l a
prcti ca.

I ntel t ambi n ti ene un grupo central corporati vo que defi ne l a metodol oga y herrami entas a
uti l i zar, establ eci endo l as pri ori dades de redi seo basndose en l a estrategi a. Una
di ferenci a i mportante respecto a BT es que el grupo central sl o norma y capaci ta a l os
dueos de l os procesos para que stos hagan el redi seo, basndose en una estructura de
21
procesos desarrol l ada a part i r de l os model os de referenci a de SCOR. Est o permi t e que en l a
actual i dad exi stan ms de 1000 profesi onal es capaci tados y que se uti l i ce un reposi tori o de
procesos uni fi cado, moni toreado por el grupo central . Un aspecto i mportante que determi na
todo el trabaj o de redi seo es que I ntel est redefi ni endo su modelo de negoci o desde un
fabri cante de chi ps a un proveedor de sol uci ones ecol gi cas para el hogar, en l a i dea de que
todos l os artefactos de una casa tendrn chi ps que eventual mente debi eran trabaj ar en forma
i ntegrada. Por lo tanto, se requi eren procesos renovados que se adapten a este desafo, que
son l os que i ntenta desarrol l ar l a i ni ci ati va de redi seo.

Bank of America ti ene una l arga hi stori a de mej ora de procesos basada en Cal i dad Total ,
redi seo de procesos ai sl ados y apl i caci ones TI . Por l o tanto, para organi zar y sacarl e mayor
parti do a l as ml ti pl es i ni ci ati vas de mej ora de procesos que se han desarrol l ado, est a
empresa ha deci di do di ri gi r y normar el trabaj o BPM por medi o de un consej o de
gobernabi l i dad de procesos, formado con ej ecuti vos de al to ni vel que representan l os
i ntereses de l os acci oni stas, el cual ti ene como mi si n generar l a pol ti ca y procedi mi entos
de gobernabi l i dad. Asi mi smo, se ha formado un centro de excel enci a, que desarrol l a l a
metodol oga de model ami ento uni fi cada, genera una arqui tectura y una cl asi fi caci n de
procesos, y provee estndares y manti ene l os model os desarrol l ados. La arqui tectura y
cl asi fi caci n ya menci onadas permi ten una defi ni ci n coherente de todos l os procesos en
forma i ntegrada, asoci ar a st os mtri cas de desempeo y defi ni r un reposi tori o central
donde se al macene l a i nformaci n de l os model os.

Boei ng A&T tena seri os probl emas a comi enzos de l os aos 90, ya que no poda cumpl i r con
los compromi sos de fabri caci n de avi ones con su ni co cli ente, que es la Fuerza Area de los
EEUU, con ri esgo de perder l os contratos [31]. Por l o tanto i ni ci aron un proyecto masi vo de
mej ora de procesos, que comenz con una vi si n focal i zada en mej orar desempeo y cal i dad,
as como sati sfacci n del cli ente. A conti nuaci n se trabaj en l a defi ni ci n de l a empresa en
base a una estructura de procesos. A parti r de tal estructura, se defi ni eron dueos de l os
procesos a di ferentes ni vel es organi zaci onal es, crendose una estructura de gesti n por
proceso di ferente de l a funci onal . Los procesos de l a estructura y l os responsabl es de l os
procesos tenan como propsi to l a sati sfacci n del cl i ente y l a el i mi naci n de desperdi ci o.
Para l ograr esto se defi ni una estructura de medi ci n sobre l os procesos, que al i mentara un
esfuerzo si stemti co de estabi l i zaci n y mej ora de stos. Esta estructura permi te l i gar l os
resul tados con l os pl anes estratgi cos de l a organi zaci n. La estructura de procesos fue
formal mente model ada confi gurando l o que hemos l l amado una arqui tectura de procesos,
que defi ne expl ci tamente l os procesos core . Cada uno de l os grandes procesos de l a
arqui tectura fueron detal l ados en hasta ci nco ni vel es de descomposi ci n, l l egndose a cerca
de 300 acti vi dades del ms baj o ni vel . Tambi n se defi ni una metodol oga de cambi o de
procesos consi stente en defi ni r medi r y mej orar, usando como tcni ca de model ami ento, al
ms baj o ni vel de detal l e, di agramas de pi stas pareci dos a l os di agramas BPMN que
22
presentaremos en el Captul o 5. El resul tado de todo el esfuerzo anteri or es que Boei g A&T
gan el premi o Mal com Bal dri dge en 1998 y vari as otras di sti nci ones. Pero l o ms
importante es que consi gui eron el obj eti vo de darl e un servi ci o i nsuperabl e a su cl i ente y
reduci r sus costos de manera i mportante. Un subproducto i mportante de toda l a experi enci a
es que se l l eg a formal i zar el proceso de mej orar procesos, tema que aparecer
expl ci tamente en l a metodol oga que propondremos en l os captul os si gui entes.


Uno de l os aspectos ms i mportantes de l a experi enci a de estas empresas es l a exi stenci a de
vari os ni vel es de di seo, l os cual es deben ser atacados de manera coordi nada; stos son:

Model o de negoci o y arqui tectura de procesos, y su rel aci n con l a
estrategi a, tambi n l l amada arqui tectura empresari al.

Di seo de procesos que i mpl ementan el model o, con nfasi s en el negoci o.

Di seo y construcci n de l as apl i caci ones TI de apoyo a l os procesos

En l as empresas l deres i nternaci onal es, esta coordi naci n es di fci l debi do a que se ut i l i zan
di ferentes enfoques para cada ni vel , si endo el i deal una metodol oga i ntegrada. En el
Captul o 6 presentaremos una propuesta para esta coordi naci n, acerca de l a cual exi ste
consi derabl e experi enci a en ms de ci en proyectos desarrol l ados con empresas. El l a se basa
en el desarrol l o de l a I ngeni era de Negoci os [ 11,17] que formal i za y uni fi ca el di seo del
modelo y los procesos de negoci os (arqui tectura empresari al ), y de l as apl i caci ones
tecnol gi cas que l os habi l i tan, cuya metodol oga reseamos a conti nuaci n:

Pl ant eami ent o est rat gi co: Este es el punto de parti da; se requi ere un cl aro
pl anteami ento respecto al posi ci onami ento estratgi co al cual aspi ra l a
empresa, sel ecci onado de entre l as posi bi l i dades resumi das en el Punto 2.1.

Defi ni ci n del model o de negoci o: Se est abl ece cmo materi al i zar el
posi ci onami ento estratgi co en una oferta a l os cl i entes que l es genere val or
y por l a cual estn di spuestos a pagar [ 47].

Di seo de la arqui t ect ura de procesos: Se crea a parti r del model o de
negoci o, establ eci endo l as grandes agrupaci ones de procesos, que
l l amaremos macroprocesos, que deben exi sti r para ej ecutar de l a mej or
manera posi bl e tal model o.

Di seo det al l ado de procesos del negoci o: Se real i za detal l ando l os
macroprocesos de l a arqui tectura, ut i li zando como referenci a l os Patrones de
23
Procesos de Negoci os, apoyados con software de model ami ento y si mul aci n
de procesos.

Di seo de l as apl i caci ones TI : Se genera a part i r del di seo de l os procesos
del punto anteri or, que defi nen l os apoyos TI a st os, l o cual determi na
di seos o adaptaci ones de l as apl i caci ones que sern i mpl ementadas con l a
TI el egi da.

Const rucci n e i mpl ement aci n: Con herrami entas que crean un ambi ente
de software para el ti po de di seo y l a TI el egi da, se construyen l as
apl i caci ones necesari as y se i mpl ementan; adems se l l evan a l a prcti ca l os
di seos de procesos que usan l as apl i caci ones, t odo con una adecuada
gesti n del cambi o.

Reci entemente, en un contexto si mi l ar, profesi onal es y acadmi cos de EE.UU. est n
i ntentando desarrol l ar l o que el l os l l aman Servi ces Sci ence, Management and Engi neeri ng ,
que ti ene un espri tu muy si mi l ar a nuestra I ngeni era de Negoci os, pero especi al i zada a
servi ci os [20,62].


3.9. Experi enci a de I nnovaci n en Procesos de Negoci os en el DI I : Col aboraci n
Uni versi dad-Empresa

Desde medi ados de l a dcada de l os 90, el Departamento de I ngeni era I ndustri al de
l a Uni versi dad de Chi l e ha desarrollado proyectos real es de i nnovaci n en procesos de
negoci os con cerca de 70 empresas del pas. Los pri meros aos fueron dedi cados a
proyectos que permi ti eron afi nar y val i dar l os PPN y l a met odol oga de l a I ngeni era de
Negoci os, resumi dos en l as secci ones ant eri ores. Un caso embl emti co que i l ustra este
enfoque fue l a rel aci n establ eci da con Tel efni ca, por medi o de su anteri or Gerente General
Cl audi o Muoz, l o cual permi ti real i zar, en una pri mera fase, ms de di ez proyectos de
mej ora de procesos [ 14] con al umnos de l a carrera I ngeni era Ci vi l I ndustri al (I CI ). Est a
exi tosa experi enci a y muchas otras con vari adas empresas [75] l l ev en el 2003 a l a
creaci n del Magster en I ngeni era de Negoci os o MBE (Master i n Busi ness Engi neeri ng),
cuyo obj eti vo es contri bui r a l a formal i zaci n del di seo de l os negoci os e i ntegrarl o con el
di seo de l as apl i caci ones TI de apoyo, con un enfoque de procesos basados en pat rones y
una metodol oga como l a esbozada en el punto anteri or. Una caractersti ca esenci al del
magster es el requi si to de que, para graduarse, sus al umnos deben desarrol l ar e
i mpl ementar una i nnovaci n si gni fi cati va, al i neada con l a estrategi a, en el model o de
negoci o de una empresa y l os procesos requeri dos, i ncl uyendo l as apl i caci ones
computaci onal es de apoyo. Para esto deben contar con el apoyo formal y tutora de t al
empresa. Ej empl os de estos proyectos son l os que se resumi eron en el Punto 2.1.
24

Tel efni ca es tambi n un al i ado destacado del DI I en el MBE, ya que ha conti nuado haci endo
proyectos con l a Uni versi dad, con sus propi os profesi onal es que han si do envi ados al
programa y al umnos de l a carrera I CI que se i ncorporan al mi smo. Hasta el momento 17
proyectos han si do desarrol l ados por Tel efni ca. Adems de sta, hay vari as otras empresas
que se estn benefi ci ando de est a modal idad, con un nmero i mportante de proyect os; por
ej empl o BCI ti ene 8; BancoEstado, 7; VTR, 3; Metro, 4; MI NI EDUC, 4; e I nterameri cana, 3. En
total ms de 100 proyect os con 70 empresas parti ci pantes han si do termi nados o estn en
desarrol l o [46,65,75], l o cual ha permi ti do acumul ar un cuerpo de conoci mi ento y
experi enci a que se puede resumi r como si gue.

Desde el punto de vi sta metodol gi co, l o ms i mportante es l a confi rmaci n de l a ventaj a de
trabaj ar con conoci mi ento preestabl eci do de procesos conteni do en estructuras formal es
que seal an normati vamente cmo debi era ser un proceso, de acuerdo a l as mej ores
prcti cas. Al respecto, nuestros patrones de procesos, al i gual que l a experi enci a a ni vel
i nternaci onal con l os model os de referenci a menci onada en el Punto 3, han si do apl i cabl es
en l os ms di versos casos en el sector pri vado y pbl i co, permi ti endo el di seo de nuevos
procesos que conti enen un al to grado de i nnovaci n, parti cul armente en el uso de mtodos
anal ti cos proveni entes de I nvesti gaci n Operati va y Busi ness I ntel l i gence, en ti empos
rel ati vamente cortos y con i mpl ementaci ones exi tosas. Esto, a pesar de que, en muchos
casos, el al umno del Magster que parti ci pa en el proyecto no ti ene experi enci a prcti ca
al guna. Por l o tanto, este conoci mi ento expl ci to y estructurado acerca del di seo de
procesos hace una gran di ferenci a en cuanto a efecti vi dad de l a i nnovaci n en l os procesos
de negoci os.

Ahora, desde el punto de vi sta del val or aportado a l as empresas parti ci pantes, hemos
val i dado empri camente el aserto de Porter en cuanto a l a conveni enci a de establ ecer una
estrategi a competi ti va conformada por model os de negoci o y procesos bi en di seados y
al i neados que l a l l evan a l a prcti ca. Esto es coi nci dente con l a experi enci a i nternaci onal
reportada en el Punto 2.6, que seal a que l as empresas l deres en i nnovaci n de procesos
ti enen una cl ara rel aci n entre su estrategi a y l a arqui tectura empresari al , que i ncl uye l os
model os de negoci o, y l os procesos que l a materi al i zan. Esto ha l l evado a que vari as
empresas naci onal es, al vi sual i zar esta oportuni dad de hacer ms efecti va su estrategi a,
estn i nteresadas en l l evar a l a prcti ca esta i dea, con el apoyo del DI I , establ eci endo
mecani smos organi zaci onal es expl ci tos que l i guen estrategi a con i nnovaci n en l os
procesos. Un caso concreto de apl i caci n de esta i dea es l a de una empresa proveedora de
servi ci os TI , para l a cual se ha di seado un proceso de pl ani fi caci n estratgi ca, basado en
l a defi ni ci n de una arqui tectura formal de servi ci os, que permi te generar pl anes,
i ndi cadores de desempeo y metas. Pero l o novedoso de este caso es que l a pl ani fi caci n
estratgi ca est nti mamente l i gada con l os procesos que l a ej ecutan, ya que l a arqui tectura
de servi ci os i ncl uye tal es procesos. Adems, hay una retroal i mentaci n que funci ona de l a
25
si gui ente manera: l os i ndi cadores de desempeo y metas se i mpl ementan en base a una
medi ci n de l o que ocurre en l os procesos de negoci o, l o cual l l eva a l a pl ani fi caci n
estratgi ca a establ ecer acci ones correcti vas sobre tal es procesos, l as cual es pueden ser del
ti po mej ora conti nua o redi seos que i ncrementen l a capaci dad de al i neaci n del proceso
con l a estrategi a de l a empresa [65].

Como concl usi n fi nal podemos afi rmar que l a masi va evi denci a empri ca generada en el
programa, que puede consi derarse como una especi e de l aboratori o de experi mentaci n en l a
i nnovaci n de procesos, confi rma l a experi enci a i nternaci onal actual en cuanto a que tal
i nnovaci n puede converti rse en un medi o poderoso para hacer ms efecti va l a estrategi a de
una empresa y generar verdaderas ventaj as competi ti vas


4. FUNDAMENTOS ECONMI COS Y DE GESTI N PARA EL DI SEO

4.1. La Frontera de Producti vi dad

Como ya se seal , de acuerdo a Port er [55], una empresa sl o puede sobrepasar a sus
ri val es si establ ece una di ferenci aci n que pueda mant ener. Por l o t ant o, debe ent regar
mayor val or a l os cl i ent es que l a compet enci a o crear un val or comparabl e a ot ras
empresas, pero a un costo menor.

Una de las maneras que ti enen las empresas para alcanzar esta di ferenci aci n es l a
efecti vi dad operaci onal [ 55]. Esta consi ste en establ ecer de mej or manera que l os
competi dores las acti vi dades necesari as para desarrollar el negoci o. Es evi dente que estas
acti vi dades y sus i nterrelaci ones conforman los procesos de negoci os de una empresa.

Baj o est a defi ni ci n, l a efect i vi dad operaci onal t i ene que ver con efi ci enci a. Pero hay
ms: es necesari o t ambi n ut i l i zar l as mej ores prct i cas que permi t an opt i mi zar el uso
de l os recursos de l a empresa; por ej empl o, programar l as operaci ones de l a empresa
con model os mat emt i cos que aseguren el cumpl i mi ent o a l os cl i ent es y un buen uso de
l os recursos, como se hi zo en el caso de VTR reseado ant eri orment e [66] . La efect i vi dad
operaci onal puede ser concept uada por medi o del pl ant eami ent o de l a front era de
product i vi dad [ 55] , como se muest ra en l a Fi gura 3.1

La Front era de Product i vi dad const i t uye l a suma de l as mej ores prct i cas en un moment o
dado del t i empo, ut i l i zando l as mej ores t ecnol ogas, habi l i dades, t cni cas de gest i n e
i nsumos adqui ri dos. Cuando una empresa mej ora su efect i vi dad operaci onal se mueve
haci a l a front era, l a cual est const ant ement e cambi ando debi do al progreso t ecnol gi co
y de gest i n. O sea, una empresa que qui ere compet i r con vent aj as debe est ar si empre
t rat ando de acercarse a l a front era.

26



Figura 3.1. Frontera de Productividad


En el cont ext o de est e document o, est o i mpl i ca di sear l os procesos de t al manera que
cont engan l as mej ores prct i cas con l a mej or t ecnol oga. Si n embargo, est a es una
condi ci n necesari a, pero no sufi ci ent e, dado que l a rpi da di fusi n de mej ores prct i cas
t i ende a l a i gual aci n de l as empresas en cuant o a product i vi dad. Adems hay un efect o de
ret ornos margi nal es decreci ent es.

Por l o t ant o, es necesari o un enfoque compl ement ari o para generar compet i t i vi dad: es l o
que Port er defi ne como est rat egi a compet i t i va. Est o i mpl i ca el egi r en nuest ra
t ermi nol oga di sear un conj unt o de act i vi dades di ferent es que ent regue una mezcl a
ni ca de val or al cl i ent e y est o t i ene que ver con el di seo del negoci o. Se t rat a de
desarrol l ar l as act i vi dades en forma di ferent e o desarrol l ar act i vi dades di ferent es que l os
compet i dores. Por ej empl o, l a empresa sueca I KEA deci di cambi ar el model o de negoci o
de vent a de muebl es pasando de un despl i egue parci al de l a ofert a con cust omi zaci n en
col ores, mat eri al es y ot ros habi t ual ment e fabri cados por t erceros a l ocal es
gi gant escos donde t odos l os muebl es di sponi bl es est n expuest os, si endo l a ent rega
i nmedi at a en ki t s para armar, fabri cados por l a mi sma empresa. Est o est ori ent ado al
cl i ent e que val ora el cost o product o est ndar no cust omi zado y fabri cado masi vament e a
baj o cost o y est n di spuest os a sacri fi car servi ci o, ut i l i zando aut oservi ci o y t ransport e
propi o. Est o di ferenci a de I KEA de sus compet i dores y l e ha si gni fi cado una gran vent aj a
compet i t i va.

Valor
entregado
diferente del
precio

Frontera de productividad
(estado de las mejores
prcticas)
Alto Posicin de costo relativo Bajo

27
Una empresa puede, de acuerdo a Port er, posi ci onarse est rat gi cament e de l as si gui ent es
maneras:

a) Produci endo un subconj unt o de l os product os o servi ci os de una i ndust ri a,
l l amado posici onami ent o basado en vari edad. Est e t i ene sent i do cuando una
empresa puede produci r product os o servi ci os part i cul ares usando un conj unt o
de act i vi dades bi en di ferenci adas de l a compet enci a; por ej empl o, l a msi ca
vendi da y ent regada sl o a t ravs de I nt ernet como un product o di ferent e de l os
normal es.

b) Si rvi endo l as necesi dades de t odos o l a mayora de l os cl i ent es de un
grupo part i cul ar, el cual se l l ama posi ci onami ent o basado en necesi dades. Se
j ust i fi ca cuando hay grupos de cl i ent es con part i cul ares necesi dades que puede
sat i sfacer con un conj unt o de act i vi dades di ferent es; por ej empl o, el caso de
I KEA.

c) Segment ando a l os cl i ent es que se pueden acceder en di ferent es maneras.
Aunque sus necesi dades son di ferent es, l a mej or confi guraci n de act i vi dades
para l l egar a el l os es di ferent e, por l o cual se l l ama posi ci onami ent o basado en
acceso. El acceso puede ser basado en geografa, escal a u ot ro.

Cual qui era de l as sel ecci ones ant eri ores i mpl i ca di sear un conj unt o di st i nt i vo de
act i vi dades y real i zarl as de l a mej or manera posi bl e (qu y cmo) para l l evar a l a prct i ca
una ci ert a est rat egi a de posi ci onami ent o con un ci ert o model o de negoci o. O sea l a cl ave
est en el di seo del conj unt o, que en nuest ra t ermi nol oga son l os procesos de l a empresa.

Ahora, Port er sugi ere vari as maneras de produci r el cal ce de l as act i vi dades con l a
est rat egi a.

Para comenzar defi ne el cal ce de pri mer orden, como l a si mpl e consi st enci a ent re cada
act i vi dad o funci n y l a est rat egi a gl obal . Por ej empl o, una est rat egi a de baj o cost o
i mpl i ca que t odas l as act i vi dades debern di searse para generar un baj o cost o. Est o no
sl o requi ere efi ci enci a, si no que t ambi n un di seo del model o de negoci o que apunt e en
l a mi sma di recci n, como es el caso del uso de l a aut o at enci n en I KEA, el cual hace
i nnecesari o l os vendedores, y el ret i ro y t ransport e de l os product os por part e de l os
mi smos cl i ent es, l o cual el i mi na cost os de t ransport e.

El cal ce de segundo orden ocurre cuando l as acti vi dades se refuerzan unas a otras. Por
ej empl o, BI C tiene un posi ci onami ento basado en vari edad para sus l pi ces en todos sus
mercados, enfati zando l a necesi dad de un l pi z aceptabl e de baj o costo. Su marketi ng es de
gran al cance con fuertes campaas de tel evi si n y una gran fuerza de venta, su producto es
di seado para faci l i tar l a producci n, con pl antas confi guradas a baj o costo, y real i za
compras agresi vas de i nsumos en vol umen para mi ni mi zar l os costos de adqui si ci n. Estas
28
acti vi dades se refuerzan de l a si gui ente manera: uti l i zando despl i egues de productos en l os
puntos de venta y cambi os frecuentes de presentaci n se esti mul a compra i mpul si va, l a cual
es reforzada por fuertes campaas de publ i ci dad y una gran fuerza de venta que opera en tal es
puntos, en mej or forma que l a competenci a.

El cal ce de tercer orden i mpl i ca l a opti mi zaci n del esfuerzo. La coordi naci n entre
acti vi dades por medi o de i nformaci n para el i mi nar redundanci a y mi ni mi zar el desperdi ci o
de recursos y esfuerzo son l as maneras ms bsi cas de opti mi zaci n. Estas se pueden manej an
expl ci tamente en el di seo del negoci o y sus procesos, como se detal l a en [17]. Ot ros
esfuerzos de opti mi zaci n ms el aborados ti enen que ver, por ej empl o, con un di seo del
producto que evi te l a necesi dad de caros servi ci os post venta y l a coordi naci n con
di stri bui dores y proveedores para el i mi nar acti vi dades hechas en casa. Un caso espectacul ar
de opti mi zaci n es Del l , que di se un model o de negoci o que es bsi camente venta por
canal es tel efni cos e I nternet de productos confi gurados a pedi do. Esto i mpl i ca el di seo de
un producto y correspondi ente l nea de producci n que sean extremadamente fl exi bl es para i r
confi gurando en l nea l os productos para l as necesi dades de l os cl i entes y adaptando l a
producci n a tal es necesi dades. Esto es parti cularmente i mpresi onante en Del l , ya que ti ene
external i zadas todas sus acti vi dades de producci n. Adems exi ste una coordi naci n apoyada
en si stemas computaci onal es entre toma de pedi dos por autoservi ci o o vendedores
telefni cos- y programaci n de l a producci n de los proveedores para garanti zar ti empo de
entrega y produci r en forma econmi ca. Por l ti mo, adems de el i mi nar l a gesti n y gasto
asoci ado a canal es de di stri buci n tradi ci onal es, ha el i mi nado l a gesti n de i nsumos de
componentes y de productos fi nal es fabri cados por otros, por medi o de una coordi naci n que
permi te que el pl an de entrega de computadores sea transparentado a l os proveedores, a
travs de comuni caci n entre si stemas computaci onal es, l os cual es son total mente
responsabl es de gesti onar el stock de componentes necesari os y el ensambl ado para asegurar
l a entrega. Por supuesto, esto requi ere sel ecci n y certi fi caci n de proveedores con l os cual es
se fi rman conveni os de abasteci mi ento.

Las act i vi dades y sus rel aci ones, di seadas de una ci ert a manera, se pueden represent ar
en un mapa que l as consi dera como un si st ema. En t al mapa, l os di ferent es t i pos de cal ce
se pueden represent ar en forma expl ci t a. Por ej empl o, en l a Fi gura 3.2 se represent a el
mapa de I KEA [ 55].

El mapa de l a Fi gura 3.2 expresa l as rel aci ones ya descri t as para I KEA; por ej empl o, cmo
un model o de negoci o ori ent ado a aut oservi ci o y product os econmi cos armados por el
mi smo usuari o, i mpl i ca un di seo apropi ado del product o y l as i nst al aci ones de vent a,
como asi mi smo de su proceso de vent a; un di seo t ambi n congruent e de l a gest i n de
st ock y rel aci ones con proveedores; y un di seo product i vo que pueda generar gran
vari edad a baj o cost o.

Est os mapas est n expresando una necesi dad obvi a de di sear en forma expl ci t a el
negoci o y sus procesos para generar compet i t i vi dad.
29
Catlogos
informativos,
displays
aclaratorios y
etiquetas bien
diseadas


Transporte
por partede
clientes

Ubicaciones en
suburbios con
amplios
estaciona-
mientos


Diseodeplanta
del local para
altotrfico


Ms compra
impulsiva


Autoservicio
por clientes


Servicios
limitados al
cliente


Ms items en
inventario


Nmero
reducidode
vendedores


Ensambladode
muebles por
clientes


Facilidadde
transportey
ensamblado


Inventario
variadoen
locales


Stock
disponible
desde el ao


Incremento
publicidadventa
futura


Empaqueta-
mientodekits
simple

Diseomodular
delos muebles


Granvariedady
facilidadde
manufactura

Diseopropio
basadoencosto
demanufactura


Bajocostode
manufactura
Abasteci-
miento100%
de proveedo-
res con
compromiso
delargoplazo

























Figura 3.2. Mapa de actividades de IKEA
30


4.2. Di seo de l a I nt eracci ones de McKi nsey

Ot ra fuent e de i deas que apoyan un enfoque de di seo de l os negoci os y sus procesos es
Mcki nsey [ 42], que ha encontrado en forma empri ca que l as i nteracci ones ent re act i vi dades
de una empresa est n cobrando cada da ms rel evanci a y deben abordarse en forma
expl ci ta.

Las i nteracci ones se defi nen como l a bsqueda, moni toreo y coordi naci n necesari as para
gesti onar el i ntercambi o de bi enes y servi ci os. Estas se di ferenci an de l as acti vi dades que
Mcki nsey l l ama de transformaci n, l as cual es son equi val entes a l as dedi cadas a l a
ext racci n y/ o procesami ent o de mat eri as pri mas para convert i rl as en productos o servi ci os.
Las act i vi dades que manej an i nt eracci ones, l as cual es corresponden al rest o de l as
acti vi dades de una empresa, pasan a ser vi t al es en l a nueva economa, cambi ando l as
caract erst i cas fundament al es de el l as. As, en el pasado, cuando predomi naba l a gest i n
por comando y control , tal es acti vi dades estaban centradas en l os ni vel es superi ores de l a
pi rmi de organi zaci onal , que coordi naban -por medi o de mecani smos como pl anes,
programas, procedi mi entos, regl as y otros, apoyados en TI - l as act i vi dades de l os ni vel es
i nferi ores. La si tuaci n actual en l as empresas ms avanzadas en cuanto a prcti cas de
gest i n es que t al es act i vi dades est n di st ri bui das en t odos l os ni vel es de una organi zaci n,
que es mucho ms pl ana. As, rol es t al es como gerent es y j efes de t odo ni vel , represent ant es
de vent as y de servi ci os i nt eract an con ot ros empl eados, cl i ent es y proveedores y proveen
l a coordi naci n necesari a para que l a empresa opere.

La otra caractersti ca actual fundamental de l as acti vi dades de i nteracci n es que est n
pasando de transacci onal es a tci tas. Una acti vi dad transacci onal es aquel l a que ej ecuta un
procedi mi ent o bi en defi ni do para cumpl i r una t area organi zaci onal . Un ej empl o ext remo de
est e t i po es l a recepci n aut omt i ca de pedi dos por I nternet en una empresa, pero muchas
ot ras act i vi dades real i zadas por seres humanos o mqui nas son de est e t i po; por ej empl o,
toda l a contabi l i dad, l a facturaci n, el pago de documentos y el procesami ento de pedi dos
por product os en st ock. Una act i vi dad t ci t a es aquel l a que no t i ene un procedi mi ent o
t ot al ment e defi ni do y en l a que, para l a ej ecuci n de una t area con i nt eracci ones compl ej as,
l a persona a cargo t i ene que enfrent ar ambi gedades y ej ercer j ui ci o basado en
conoci mi ento tci to o experi enci al .

En l a act ual i dad, l as empresas l deres han aut omat i zado en gran medi da l as act i vi dades
t ransacci onal es en l a bsqueda de l a efi caci a t rat ada en el punt o ant eri or, y est o es part e
de l a bsqueda de vent aj as compet i t i vas. Si n embargo, como l o seal a Port er [55] , est as
vent aj as no son sust ent abl es en el t i empo, ya que pueden ser copi adas. Por l o t ant o, el
desafo es cmo mej orar l as act i vi dades t ci t as y, en part i cul ar, di sear el apoyo
31
t ecnol gi co a l as mi smas, l o cual est rel aci onado con l a bsqueda de vent aj as ms
sust ent abl es en el t i empo.

O sea, desde l e punt o de vi st a de di seo que nos preocupa, de l o ant eri or se desprende
que un requi si t o fundament al para ser compet i t i vo es di sear l as act i vi dades
t ransacci onal es y l os procesos en l as cual es i nt ervi enen con un al t o grado de
aut omat i zaci n con TI , para generar efi caci a operaci onal en l a t ermi nol oga de Port er.

Pero, adems hay que enfrent ar el di seo del apoyo TI a l as act i vi dades t ci t as,
ent endi endo que no pueden aut omat i zarse t ot al ment e. Est e apoyo es muy di ferent e al de
l as act i vi dades t ransacci onal es, ya que requi ere procesami ent o anal t i co asoci ado a l gi ca
de negoci o muy compl ej a. Un ej empl o, correspondi ent e a vari os casos real es desarrol l ados
por el aut or, i l ust ra est a i dea, el cual t i ene que ver con l a generaci n de pl anes y
presupuest os de vent a en una empresa. Es obvi o que st a es una act i vi dad t ci t a, ya que
l as i nt eracci ones con l os cl i ent es que demandan l os product os, l a compet enci a y l os
fact ores i nt ernos que det ermi nan l a vent a son muy compl ej os y exi st e gran ambi gedad.
Una manera t ri vi al , muy popul ar en l a prct i ca, de ej ecut ar est a act i vi dad es sl o confi ar
en el conoci mi ent o t ci t o de l os ej ecut i vos i nvol ucrados y generar un pronst i co de vent as
y un pl an sobre base purament e cual i t at i va. Un di seo est ado del art e de est a mi sma
t area es desarrol l ar model os predi ct i vos de l as vent as que segn el caso, pueden i r desde
model os economt ri cos a model os si mpl es de seri e de t i empos- para pronost i car l as
vent as [ 17,36,56] . Tal es model os, en el caso ms perfecci onado, pueden i ncl ui r vari abl es
causal es que expl i quen l as vent as, t al es como creci mi ent o previ st o del PI B, preci o,
publ i ci dad, fuerza de vent a y rest ri cci ones de capaci dad, l o cual permi t e a l os ej ecut i vos
a cargo de est a act i vi dad real i zar pronst i cos por escenari os y, en l t i mo t rmi no, deci di r
acerca de vari abl es que hacen fact i bl e un ci ert o ni vel de vent as; como en el ej empl o del
canal de TV del Punt o 2.1 que, medi ant e model os mat emt i cos de predi cci n de rat i ng,
permi t en est abl ecer una programaci n t el evi si va que maxi mi za el val or para el canal .

El pot enci al de generaci n de vent aj a compet i t i va a part i r del di seo del apoyo a
act i vi dades t ci t as compl ej as es grande, ya que, segn Mcki nsey [42], act ual ment e se hace
poco al respect o, segn dat os recopi l ados en EEUU. En efect o, l as empresas en est e pas
est n i nvi rt i endo en TI para mej orar l as act i vi dades de t rasformaci n, con un 7,4 % de l a
i nversi n, y l as t ransacci onal es, con un 38,2 % de l a i nversi n. Por el cont rari o, a l as
act i vi dades t ci t as se l e dedi ca el 6,2 %. Est os resul t ados fueron obt eni dos con una
muest ra represent at i va de l as empresas correspondi ent es al cuart i l ms al t o, defi ni do en
base a product i vi dad l aboral y creci mi ent o; o sea son l as empresas con mej ores
resul t ados de EEUU.

En concl usi n, se puede generar compet i t i vi dad t ant o con di seo aut omat i zado de
act i vi dades t ransacci onal es, que es di fci l de sust ent ar pero i ndi spensabl e para no quedar
en desvent aj a, como con el di seo expl ci t o de apoyo TI a act i vi dades t ci t as, que, de ser
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exi t oso, es mucho ms di fci l que pueda se i gual ado. Ambos t i pos de di seo deben ser
part e i nt egral de una I ngeni era de Negoci os.

4.3. Otros Conceptos Econmi cos y de Gesti n Relevantes para el Di seo de los
Negocios.

En trabaj os previ os [10,13,17] se detal l an vari os conceptos econmi cos y de gesti n que
proveen un fundamento para di sear l os negoci os y sus procesos. Aqu sl o l os menci onaremos
brevemente para hacer este documento ms autoconteni do.

a) Teora Mi croeconmi ca de l a Empresa.

Est a t eora se cent ra en caract eri zar l a funci n de cost os de producci n de una empresa,
con el fi n de dar un marco de referenci a a l as deci si ones de producci n. Para el l o defi ne
una funci n de cost o t ot al que i ncl uye component es fi j os y vari abl es. El pri nci pal aport e
de est a t eora t i ene que ver con que, en l a medi da que l as component es di gi t al es o de
i nformaci n de l os product os se hacen ms i mport ant es en l as empresas, el l as t i enen un
al t o cost o fi j o y un muy baj o cost o vari abl e de cort o pl azo. En efect o, l as empresas que
proveen cont eni do di gi t al como enci cl opedi as el ect rni cas, di rect ori os de di ferent es
t i pos, mapas el ect rni cos, et c. i ncurren en un cost o consi derabl e al crear y comerci al i zar
el product o, que es el cost o fi j o. El cost o vari abl e de cort o pl azo de proveer el product o
es casi despreci abl e, ya que consi st e en l a mera reproducci n di gi t al del mi smo y su
di st ri buci n por I nt ernet .

Por ot ro l ado, l as empresas que proveen product os di gi t al es ms pareci dos a l os
t radi ci onal es como soft ware, vi deos, msi ca, et c. t i enen l as mi smas caract erst i cas.
Val e deci r, el cost o margi nal de produci r y di st ri bui r una copi a adi ci onal por I nt ernet es
prct i cament e cero y, en al gunos casos, es vl i da para product os ori gi nal ment e fsi cos,
como el software.

Empresas con l as caract erst i cas ant eri ores pueden t ener comport ami ent os poco
t radi ci onal es, pero j ust i fi cados en l a t eora econmi ca present ada. Por ej empl o, muchas
de est as empresas regal an l a i nformaci n o product os, l o cual se expl i ca porque el cost o
margi nal de produci rl os y di st ri bui rl os es prct i cament e cero, y t rat an de fi nanci arse con
publ i ci dad o servi ci os asoci ados al product o; por ej empl o Googl e. Al t ernat i vament e,
al gunas de el l as, como Yahoo, han i nt ent ado ent rar en el negoci o t radi ci onal de vent a de
product os fsi cos [66], dando un servi ci o de acceso por el cual es posi bl e obt ener un
i ngreso asoci ado a cada t ransacci n.

En ot ras pal abras, l a i nformaci n en I nt ernet se vuel ve un commodi t y, por ej empl o, guas
t el efni cas, pl anos de cal l es, et c. except o que hayan derechos por pat ent es t endi endo
el preci o al cost o margi nal , que es cercano a cero, l o cual i mpl i ca que es muy di fci l
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compet i r y obt ener rent abi l i dad. Si n embargo, hay est rat egi as que se pueden segui r y que
anal i zaremos ms adel ant e, l as cual es t i enen que ver con di ferenci aci n y personal i zaci n
de l os product os, y con di scri mi naci n de preci os.

Las est ruct uras de mercado a l as cual es se t i ende con est os product os son t ambi n
caract erst i cas. Las economas de escal a que i mperan l l evan a que exi st a una empresa
domi nant e con un muy baj o cost o de producci n y no necesari ament e el mej or product o,
en part i cul ar cuando st e se convi ert e en un est ndar de fact o y hay prot ecci n del mi smo
por medi o de pat ent es. El caso embl emt i co que i l ust ra est a t endenci a es Mi crosoft , una
empresa cuyos product os fsi cos caj as de soft ware, y, ms an, l os di gi t al es
di st ri bui dos por I nt ernet , t i enen l as caract erst i cas de al t o cost o fi j o y baj o cost o vari abl e.
Est e hecho, j unt o con ot ros fact ores que exami naremos ms adel ant e cost o de cambi o y
ext ernal i dades en redes han l l evado a que Mi crosoft sea domi nant e en el mercado de
si st emas operat i vos para equi pos de escri t ori o y de l os de soft ware de product i vi dad
personal (t i po Offi ce).

Ahora bi en, l as empresas que t ransan product os fsi cos por I nt ernet t i enen, en l a mayora
de l os casos, caract erst i cas de cost os fi j os y vari abl es pareci das a l as t radi ci onal es; por
ej empl o, Amazon Ci sco, Del l y si mi l ares. Cl arament e, est as empresas t i enen un cost o
vari abl e si gni fi cat i vo, el cual se genera en l a producci n o compra, l os i nvent ari os y l a
di st ri buci n de l os product os. Por l o t ant o, su comport ami ent o y est ruct ura de mercado
t i enden a ser ms t radi ci onal es. Si n embargo, el uso de I nt ernet permi t e, en al gunos
casos, i nnovar en cuant o a l os product os y servi ci os, l o cual l es da vent aj as compet i t i vas.
Por ej empl o, al usar l a i nformaci n hi st ri ca de comport ami ent o de cl i ent es en I nt ernet
para personal i zar l os product os y real i zar ofert as di ri gi das como l o hace Amazon.
Si mi l ar es el caso de Del l que est i nt egrado a su cadena de abast eci mi ent o, por medi o de
darl es a conocer a sus proveedores sus pl anes de ent rega para que est os l e ent reguen
product os j ust i n ti me , l o cual cambi a l a rel aci n proveedor-cl i ent e. Asi mi smo, l a
rel aci n di rect a, por I nt ernet , ent re Amazon y Del l con el consumi dor fi nal t i ende a
el i mi nar l a necesi dad de l a cadena de di st ri buci n t radi ci onal .

Por ot ro l ado, l as empresas de subast as por I nt ernet como e-Bay, ChemConnect y
si mi l ares t ambi n cambi an l a est ruct ura de l os mercados al posi ci onarse ent re oferent es
y demandant es, que t radi ci onal ment e operaban en cont act o di rect o.

En cuant o a l os cost os medi os de l argo pl azo, el i mpact o de I nt ernet , t ant o en empresas
que venden product os di gi t al es como fsi cos, es haci a una baj a si gni fi cat i va de st os
debi do al i mpact o de una t ecnol oga que mej ora da a da con cost os decreci ent es. En
part i cul ar, l a habi l i dad de manej ar grandes escal as de operaci n que proveen l as nuevas
t ecnol ogas al faci l i t ar l a coordi naci n y cont rol refuerzan el efect o de economa de
escal a y reducen l os cost os medi os de l argo pl azo a medi da que aument a el vol umen. Por
ej empl o, Amazon ut i l i za de una manera excepci onal l a t ecnol oga de I nt ernet para at ender
34
y procesar a sus cl i ent es y, por agregaci n de nuevos equi pos y soft ware, cada vez
pot ent es y econmi cos, es capaz de manej ar creci ent es vol menes de cl i ent es con cost os
medi os decreci ent es. Por ot ro l ado, en l a part e l ogst i ca, Amazon t ambi n t i ene un manej o
muy bueno para l a escal a act ual . Si n embargo, por est e l ado, una escal a de operaci ones
creci ent e podra event ual ment e, dada l a compl ej i dad de manej ar muchos product os en
numerosas bodegas, l l evar a deseconomas por coordi naci n y cont rol . Pero Amazon
podra ut i l i zar t ecnol oga adi ci onal para obvi ar est e probl ema, como robot i zaci n de l as
bodegas, producci n/ compra on demand de l os product os y deri vaci n del manej o
l ogst i co a t erceros, fact i bl es con una mayor escal a, l o cual reduci ra adi ci onal ment e sus
cost os. Lo ant eri or, combi nado con ot ros efect os que se di scut i rn ms adel ant e como
cost os de cambi o y ext ernal i dades en redes, refuerzan l a t endenci a de concent raci n de
l os mercados en unas pocas empresas.

b) Costo de Coordi naci n

El cost o de coordi naci n es uno de l os component es de l os cost os de producci n
present ados en l a secci n ant eri or j unt o con l os mat eri al es, mano de obra y vari os ot ros
que, como se seal , puede i ncrement arse a medi da que crece el t amao de una empresa,
por deseconomas de escal a, debi do a l a compl ej i dad de manej o, i nherent e a grandes
di mensi ones. Est o puede l l evar a que el cost o medi o de l argo pl azo se i ncrement e.
Veremos aqu l a manera en que se genera est e cost o, l os fact ores que det ermi nan su
magni t ud y l as opci ones que exi st en para l l evarl o a un ni vel pt i mo. Est abl eceremos,
asi mi smo, cmo l a t ecnol oga i nfl uye en l a magni t ud y opt i mi zaci n del mi smo.

La necesi dad de coordi naci n aparece debi do a l as rel aci ones i nherent es ent re act i vi dades,
l as cual es est n vi ncul adas al concept o de i nt eracci n di scut i do previ ament e [ 49].

Las rel aci ones pueden manej arse con menor o mayor grado de coordi naci n,
ent endi ndose est o como l a menor a mayor si nt ona que t engan l os agent es que
i nt ervi enen en el proceso, con l a consecuci n del propsi t o fi nal del mi smo. Por ej empl o,
si se est procesando un pedi do de un cl i ent e, el agent e de vent as puede o no puede t ener
conci enci a, al acept ar un pedi do, de si l o va a poder sat i sfacer pront ament e o no obj et i vo
fi nal de est e proceso; y el agent e de producci n puede est ar consci ent e o no de que hay
un pedi do por sat i sfacer.

Uno puede i nduci r mayor coordi naci n en un proceso por vari ados medi os. Est os medi os o
mecani smos de coordi naci n provi enen de di sci pl i nas t al es como l a Teora Organi zaci onal
[ 30,51], Economa [ 4,74] , I nvest i gaci n Operat i va [ 5] , Tecnol ogas de l a I nformaci n [ 12] y
Gest i n en general . Ent re ot ros, podemos menci onar regl as, j erarqua, pl ani fi caci n,
col aboraci n y l a el i mi naci n de l a rel aci n. Vari os de est os mecani smos pueden ser
pot enci ados con TI .

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La pregunt a es, ent onces, cul ni vel de coordi naci n el egi r o, si t enemos un baj o ni vel de
coordi naci n act ual ment e, hast a qu ni vel es conveni ent e i ncrement arl o. Tambi n una
pregunt a rel evant e es cundo di vi di r una empresa en pedazos ms pequeos
i ndependi ent es, para el i mi nar rel aci ones y evi t ar coordi nar.

La respuest a t i ene que ver con l os cost os vi si bl es y ocul t os que son i nduci dos por un
ci ert o grado de coordi naci n. Los cost os evi dent es asoci ados a l a coordi naci n son
aqul l os rel at i vos a l os medi os que se usan para coordi nar. Mi ent ras ms coordi naci n,
ms personal y ms t i empo dedi cados a l a coordi naci n, ms procesami ent o de
i nformaci n y ms hardware, soft ware y comuni caci ones para apoyar l a coordi naci n. Si
st e fuera el ni co cost o, no se j ust i fi cara coordi nar. Si n embargo, hay un cost o que se
vi sual i za poco en l a prct i ca, cual es el asoci ado a l as consecuenci as de no coordi nar. El
coordi nar poco i mpl i ca que l os recursos de l a organi zaci n se usan de una manera mucho
menos que pt i ma. En part i cul ar, aparecen l os l l amados recursos de hol gura [ 17,30] ,
que son recursos que se asi gnan i mpl ci t a o expl ci t ament e para absorber l as
consecuenci as de l a fal t a de coordi naci n.

Los recursos de hol gura son de vari os t i pos. Tenemos, en pri mer l ugar, l os i nvent ari os
t ant o de mat eri al es, como de product os t ermi nados que exi st en dent ro de l as empresas,
debi do a que no se i nt ent a o no se es capaz de coordi nar expl ci t a y preci sament e l as
necesi dades de l os cl i ent es con l os pl anes de producci n de l a empresa, y t ampoco l as de
manufact ura con l as adqui si ci ones por part e de compras. En rel aci n a est a hol gura, l os
j aponeses y al gunas fi rmas occi dent al es han probado en l a prct i ca que es posi bl e
real i zar t al coordi naci n, con una mecni ca (regl a) del t i po j ust i n t i me y el i mi nar, por
l o t ant o, l os i nvent ari os.

Ot ro recurso de hol gura es el rebaj ar est ndares. As, por ej empl o, una empresa se
conforma con una cal i dad menos que perfect a, al no querer o no poder coordi nar l as
act i vi dades product i vas, para el i mi nar l as fal l as; ot ra acept a un uso de l a capaci dad
i nst al ada menor al 100%, ant e l a i ncapaci dad de coordi nar l a demanda de sus cl i ent es con
l a capaci dad y act i vi dades de producci n, para ut i l i zarl a pl enament e; y una l t i ma, admi t e
product i vi dades baj as en rel aci n a ot ras empresas comparabl es ant e l a i mposi bi l i dad
de coordi nar l a mano de obra, para i nduci r al t a product i vi dad.

Fi nal ment e, t ambi n es recurso de hol gura el dar un ni vel de servi ci o menos que pt i mo a
l os cl i ent es, en aspect os t al es como sat i sfacci n de pedi dos, pl azos de ent rega,
t rami t aci n en l a obt enci n del product o o servi ci o, et c. En est e caso, l a hol gura l a aport a
el cl i ent e, si empre que est di spuest o o no t enga al t ernat i va a acept ar el ni vel de
servi ci o que se l e provee. Pero, si el cl i ent e se va, t emporal o permanent ement e, a
obt ener el product o o servi ci o en ot ras empresas, l a hol gura l a aport a uno.

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Ent onces, l a el ecci n de un adecuado ni vel de coordi naci n se convi ert e en un probl ema
econmi co: hay que bal ancear el cost o de coordi naci n con el cost o de l as consecuenci as
de no coordi nar; est os cost os se mueven en sent i do cont rari o al i ncrement arse el grado de
coordi naci n, t al como se muest ra en l a Fi gura 3.3. Ent endemos como grado de
coordi naci n el i nduci do por una det ermi nada combi naci n de l os mecani smos
ant eri orment e expl i cados. De acuerdo a est e di agrama, exi st i ra un ni vel pt i mo de
coordi naci n donde l a suma de l as dos curvas de l a Fi gura 3.3 es mni ma, pero,
obvi ament e, st e es muy di fci l de cal cul ar en l a prct i ca. Si n embargo, est e anl i si s
provee un marco concept ual que, a l o menos, di ce qu fact ores hay que i dent i fi car e
i nt ent ar eval uar, para deci di r si i ncrement ar o no el ni vel de coordi naci n.
De la experi enci a de las empresas lderes en uso de las TI tanto de productos di gi tal es como
fsi cos se puede observar que l a coordi naci n se automati za en gran medi da,
fundamental mente por medi o de regl as y pl ani fi caci n. As funci onan Amazon, Del l , Ci sco y
muchas otras; y no podra ser de otra manera, ya que todas las acti vi dades que parti ci pan en la
sati sfacci n de l os requeri mi entos de l os cl i entes deben trabaj ar a l a vel oci dad de I nternet, para
poder procesar grandes canti dades de transacci ones. La tecnol oga I nternet hace l o anteri or
posi bl e, al ser apl i cada no sl o a l a i nteracci n con cl i entes y proveedores, si no que tambi n el
manej o i nterno logsti ca, manej o fi nanci ero, producci n/ almacenami ento, etc.
parti cul armente en e-Busi ness con productos fsi cos. Por supuesto que, si mul tneamente a
I nternet, se puede uti l i zar una seri e de Tecnol ogas de I nformaci n, como workfl ow, groupware,
ERP, Datawarehousi ng, Data Mi ni ng, etc. [ 12,36,56] que contri buyen a un mej or manej o
i nterno.

Fi gura 3.3. Balance de costos de coordi naci n

Costos
Costos asociados a la falta
de coordinacin
Costos de
coordinacin
Grado de coordinacin
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I nt erpret ando l o ant eri or a l a l uz del grfi co de l a Fi gura 3.3, t enemos que l as empresas
l deres en uso de TI t i enen un al t o grado de coordi naci n y asumi endo que se ha l ogrado
un bal ance razonabl ement e pt i mo ent re el cost o de coordi naci n y el asoci ado a no
coordi nar l a curva de cost o de coordi naci n est ara despl azada haci a l a derecha. En
ot ras pal abras, l a t ecnol oga permi t e ej ercer una mayor coordi naci n a un cost o
rel at i vament e baj o, l ogrndose un equi l i bri o a un ni vel al t o de el l a. Est e efect o puede
i ncrement arse con l a escal a de operaci ones en el l argo pl azo, ya que es posi bl e ut i l i zar
t ecnol ogas ms pot ent es, que se hacen fact i bl es al t ener mayor vol umen, baj ando el cost o
por i ncrement o de coordi naci n. Est o si gni fi ca un despl azami ent o adi ci onal de l a curva de
cost os de coordi naci n haci a l a derecha y un equi l i bri o a un ni vel ms al t o. Est e efect o se
ve pot enci ado por mej oras propi as de l a t ecnol oga en el t i empo, como l os expresados en
l a l ey de Moore que est abl ece que l a capaci dad de procesami ent o de l os component es
bsi cos de l os comput adores se dobl a cada 18 meses a cost o decreci ent e.

En resumen, l a coordi naci n con t ecnol oga se vuel ve ms barat a con l a escal a y el t i empo,
l o cual enfat i za su apl i caci n, que es l o que est amos observando sucede con l as empresas
l deres. Obvi ament e, est o cont ri buye a l a baj a de l os cost os medi os de l argo pl azo, ya
que l os equi l i bri os que se mueven a l a derecha en l a escal a de l a Fi gura 3.3 se dan a un
ni vel de cost o t ot al cada vez ms baj o.

Exi st e ot ra opci n para manej ar l os cost os de coordi naci n, cual es part i r una empresa en
uni dades ms pequeas que funci onen en forma rel at i vament e i ndependi ent e. Est a i dea es
equi val ent e a l a cl si ca di vi si onal i zaci n ej erci da por muchas grandes empresas en el
mundo, comenzada por General Mot ors al est abl ecer di vi si ones di ferent es para di ferent es
model os de aut omvi l es. Evi dent ement e est o si mpl i fi ca l a coordi naci n y reduce l os
cost os asoci ados a produci r muchos product os di ferent es en l as mi smas i nst al aci ones.
Pero puede i ncrement ar recursos de hol gura al hacer ms di fci l , por probl emas de
demanda, mant ener l a capaci dad pl enament e ocupada. Est a probl emt i ca no es part i cul ar
de manufact ura; en servi ci os hay casos como l os bancos que t i ene l a mi sma di syunt i va:
crear negoci os separados para di ferent es product os, como banca personas, banca
empresas o servi ci os fi nanci eros, o compart i r recursos, como el back offi ce, creando l os
correspondi ent es probl emas de coordi naci n en el uso de t al es recursos. Est e probl ema,
que t ambi n se t rat a en el punt o si guiente, ori gi na uno de l os desafos ms i mport ant es
dent ro del di seo de l a arqui t ect ura empresari al de una empresa, l a cual i ncl uye l a de
procesos, y es part e de l o que i nt ent a formal i zar l a I ngeni era de Negoci os.

c) Costo de Transacci n

El costo de transacci n aparece cuando una empresa hace uso del mercado para adqui ri r bi enes
y/ o servi ci os. Este i ncl uye el costo externo de coordi naci n en que debe i ncurri rse al usar el
mercado: l os costos ex ante de adqui ri r i nformaci n del mercado y negoci ar un trato, y l os ex
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post, para preveni r fraude y sol uci onarl o en caso de que ocurra. Wi l l i amson [74] desarrol l
extensi vamente este concepto y determi n las caractersti cas de las transacci ones, i ndustri as y
mercados que afectan de una manera fundamental l os costos de transacci n.

El concepto de costo de transacci n permi te responder una pregunta cl ave: cul es el papel
que j uega el mercado en la defi ni ci n de la estructura organi zaci onal de una empresa? La
respuesta es que las organi zaci ones y su estructura exi sten para reemplazar al mercado, como
asi gnador de recursos, y ahorrar costos de transacci n. En efecto, uno puede i magi nar que si no
exi sti eran costos y asi metras en la i nformaci n de mercado, la mayor parte de las acti vi dades
de una empresa podran ser reali zadas por fi rmas subcontrati stas, uti li zando el mercado como
mecani smo para fi j ar el preci o de subcontrataci n, convi rti ndol a sl o en una ensambl adora del
producto o servi ci o. Si n embargo, en la reali dad, la empresa debera i ncurri r en una seri e de
costos de transacci n: coti zaci ones o l i ci taci ones, contratos, control es, etc. Por l o tanto, en l a
mayora de los casos, las empresas construyen j erarquas -en el senti do de uni dades que
pertenecen a la empresa- en l as cual es se real i zan l as acti vi dades que l a empresa requi ere para
cumpli r con su propsi to, ahorrando costos de transacci n.

Uno podra dar vuel t a el argument o ant eri orment e expresado y pregunt arse por qu no
usar el mercado en vez de l a j erarqua. De hecho, l a t endenci a act ual a l a ext ernal i zaci n
no es ot ra cosa que una expresi n concret a de est a i dea. Adems, el mercado est
prest i gi ado act ual ment e como un mecani smo muy efi ci ent e que i nt ernal i za una gran
cant i dad de i nformaci n, en l a producci n y t ransaci n de product os y servi ci os; de hecho,
el preci o de un producto o servi ci o conti ene i nformaci n no sl o acerca de su costo de
producci n, si no que tambi n i nternal i za tendenci as de exceso o escasez, tendenci as de preci o
de l as materi as pri mas y l a mano de obra i ncl ui das en el producto, condi ci ones ambi ental es que
afectan l a generaci n del producto o servi ci o, etc. Por l ti mo, el mercado no requiere de una
burocraci a que coordi ne expl ci tamente l as acti vi dades de requi rentes y usuari os -como l o
requi ere l a j erarqua-, ya que i nduce automti camente a l os i ndi vi duos a tomar acci ones
pti mas, desde el punto de vi sta de la soci edad, persi gui endo, si n embargo, sus fi nes
parti culares.

La respuesta a l a pregunta anteri or es que s se puede usar el mercado de una manera mucho
ms i ntensa que lo que se ha usado hasta el momento, y, para ello, exi sten opci ones de
estructura organi zaci onal que i mpl i can ms omenos uso del mi smo. Casos embl emti cos como
el ya ci tado de Del l muestran cun l ej os se puede l l egar en el uso del mercado.

Ahora bi en, cmo afecta la tecnologa los costos de transacci n .

El pri mer efecto i mportante provi ene de los mercados electrni cos (e-Market), que permi t en
t ransar product os por I nt ernet con acceso expedi do a una mucho mayor gama de opci ones,
l o cual genera t ransparenci a y produce una compet enci a perfect a, l o cual reduce una part e
39
del cost o de t ransacci n. El rest o del cost o, que t i ene que ver con l a i mpl ement aci n de l a
t ransacci n, t ambi n puede ser reduci do usando I nt ernet , por medi o de procesos
aut omat i zados de pago y de sat i sfacci n de l as t ransacci ones acordadas. Si n embargo,
quedan aspect os, como i ncumpl i mi ent o de acuerdos o probl emas de cal i dad, que persi st en
como cost os de t ransacci n.

Para l os que qui eren una rel aci n di rect a con un proveedor, t ambi n exi st e t ecnol oga
I nt ernet para faci l i t ar l a t ransacci n. Est a, adems de permi t i r acceso a l os si t i os que
det al l an l a ofert a de muchos proveedores, ofrece agent es i nt el i gent es i mpl ement ados en
una empresa o ut i l i zados a t ravs de un si t i o como mySi mon [ 67] que navegan sobre l os
oferent es y el i gen l os product os con l as mej ores condi ci ones. Al i gual que en el caso
ant eri or, una vez i dent i fi cado uno o ms proveedores, l a i mpl ement aci n de l a t ransacci n
t ambi n puede apoyarse en I nt ernet .

Obvi ament e, l os apoyos ant eri ores son ms vi abl es en product os o servi ci os
est andari zados. Para product os o servi ci os no est ndares, persi st e l a posi bi l i dad de
ut i l i zar I nt ernet para i dent i fi car posi bl es proveedores, negoci ar a t ravs de est e medi o
con compl ej os i nt ercambi os de i nformaci n, como especi fi caci ones t cni cas, pl anos,
presupuest os, et c. e i mpl ement ar l a t ransacci n.

En resumen, l a t ecnol oga reduce si gni fi cat i vament e l os cost os de t ransacci n y, por l o
t ant o, est i mul a el uso del mercado y t i ende a j i bari zar l as j erarquas organi zaci onal es,
reduci endo l a i nt egraci n vert i cal de l as empresas, l o cual no excluye la posi bi li dad de
i ntegraci n en una cadena de abasteci mi ento de vari as empresas di ferentes como ya se ha
ej empli fi cado, en la i dea de una empresa extendi da. Est a t endenci a es coi nci dent e con l a
i dea de cent rar una empresa en l o que son sus compet enci as cl ave (core compet ences) y
ext ernal i zar l o no vi t al [32] Est e efect o ha permi t i do l a apari ci n de muchas
empresas adems de l os mercados el ect rni cos que exi st en para faci l i t ar rel aci ones
por medi o del mercado. Por ej empl o, en el mercado de l os product os de i nformaci n,
part i cul arment e de cont eni do como shows de TV, col umnas de di ari os, t i ras cmi cas,
cursos el ect rni cos (e-Learni ng), art cul os de opi ni n, et c. exi st en empresas que act an
como i nt ermedi ari as o si ndi cal i zadoras (syndi cat ors) ent re l os creadores de cont eni do y
l os di st ri bui dores y consumi dores, real i zando l as funci ones de empaquet ar y agregar
(bundl e) cont eni do, y gest i onar l as rel aci ones ent re el l os [ 72]. Est e concept o, t ambi n es
apl i cabl e a servi ci os y product os fsi cos, como l a si ndi cal i zaci n de su si t i o que ofrece
Amazon.com con su programa de afi l i ados, que permi t e a st os proveer hi perl i nks desde
sus propi os si t i os al de Amazon y obt ener una comi si n por l as compras que se veri fi can
por est e medi o. Hay ot ra i dea, muy act ual , que est en l a l nea de si ndi cal i zaci n. Se
t rat a de l os servi ci os Web, l os cual es consi st en en l a provi si n por I nt ernet en forma
t ransparent e de cual qui er t i po de servi ci o que se requi era que i mpl i que l a ej ecuci n de
una o ms apl i caci ones. Por ejempl o, una versi n personal i zada de i nformaci n de l a
bol sa, vari os programas que i mpl ement en l a funci n de i nt egraci n de l a cadena de
40
abast eci mi ent o, et c. Las empresas que provean est os servi ci os obt endrn l os servi ci os de
ml t i pl es fuent es y l os proveern i nt egrados de una manera que sea t ransparent e al
usuari o. J2EE, Punt o-Net y SOA son t ecnol ogas ori ent adas en est a di recci n.

d) Costos de Agenci a

En l a t eora que vamos a present ar, el dueo de una empresa o su represent ant e se
denomi na el pri nci pal y l os subordi nados son l os agentes. Es por eso que est a t eora se
l l ama de agenci a [4, 40.41]. Di cha t eora econmi ca asume que el supuest o de l a t eora
de l a empresa, en cuant o a que el l a se comport a como maxi mi zadora de ut i l i dades, es
demasi ado rest ri ct i vo para anal i zar el comport ami ent o de l os admi ni st radores de st a. La
t eora de agenci a propone como al t ernat i va l a vi si n de que una empresa es un conj unt o
de cont rat os rel aci onados, ent re i ndi vi duos con i nt ereses propi os [41] . Di cho de ot ro
modo, una empresa es un conj unt o de cont rat os de agenci a, por medi o de l os cual es un
pri nci pal (empresari o) empl ea agent es (empl eados) para que real i cen al gn servi ci o para
l . El supuest o de comport ami ent o que est a t eora hace ms real i st a que el de l a t eora
t radi ci onal de l a empresa es que un agent e maxi mi za su ut i l i dad i ndi vi dual ; que l
prefi ere menos t rabaj o y ms recompensas y que no l e i mport an el bi enest ar del pri nci pal
ni ot ras vi rt udes no pecuni ari as, t al es como el honor, el espri t u de grupo, l a i nt egri dad y
el orgul l o de l a aut oreal i zaci n.

A part i r de l as i deas ant eri ores, se pueden i dent i fi car cost os que ocurren al i nt eri or de l a
empresa y que l a t eora t radi ci onal de l a empresa no consi dera. En pri mer l ugar, t enemos
l os cost os de agenci a, que se defi nen como l os que ocurren a raz de l as di screpanci as
ent re l os obj et i vos del pri nci pal y aquel l os de l os agent es. Por ej empl o, consi deremos el
dueo de un negoci o de di st ri buci n de un product o cual qui era, que cont rat a vendedores
para vent a en t erreno. Las vent as se i ncrement arn a medi da que l a persona real i za ms
esfuerzo, pero cada uni dad de esfuerzo i ncrement a l as vent as en una cant i dad
decreci ent e; o sea t enemos ret ornos margi nal es decreci ent es. La pregunt a es cul es el
cont rat o pt i mo en cuant o a remuneraci ones? Supongamos, en pri mer l ugar, un suel do
fi j o. El supuest o de l a t eora de agenci a i mpl i ca que el vendedor evi t ara t rabaj ar mucho
y vendera l a cant i dad que un esfuerzo razonabl e l e permi t i era. Una al t ernat i va es dar a l a
persona un porcent aj e de comi si n sobre l as vent as. Ent onces, el vendedor maxi mi za sus
ut i l i dades el i gi endo el ni vel de esfuerzo en el cual su cost o margi nal (por esfuerzo ext ra)
i gual a a su i ngreso margi nal . An con est e i ncent i vo, el ni vel de vent as puede ser menor
que l o que espera el dueo.

Hay ot ras posi bl es sol uci ones al probl ema de agenci a pl ant eado. Por ej empl o, el dueo
puede di sear un cont rat o en el cual sl o se real i za un pago cuando l as vent as exceden un
ci ert o ni vel , det ermi nado de t al manera que, cuando se apl i ca l a cant i dad adecuada de
t rabaj o, se al canza t al ni vel ; st e garant i zara que l a persona est ara mot i vada para
apl i car el esfuerzo correct o, reci bi endo, por l o t ant o, l a j ust a recompensa. Si n embargo,
41
st e es un esquema si mpl i st a, ya que hay ot ros fact ores que afect an l as vent as y que no
han si do consi derados, t al es como l a act i vi dad de l a compet enci a, l as condi ci ones de l a
economa, et c. Al t ernat i vament e, el vendedor puede ret ornar una cant i dad fi j a al dueo y
quedarse con el rest o, si es que exi st en i ngresos remanent es. En est e caso, el ri esgo de l a
vent a es asumi do por el vendedor que, en general , va a est ar menos di spuest o a asumi rl o
que el dueo. Aunque est os dos l t i mos esquemas est n en l a di recci n correct a, en
cuant o a sol uci onar el probl ema del cost o de agenci a, son di fci l ment e acept abl es por
part e del vendedor. Por l t i mo, el dueo puede cont rat ar ot ra persona para moni t orear al
vendedor t odo el t i empo (y podra necesi t ar ot ro, para moni t orear al moni t oreador y as
sucesi vament e). En est e caso, el pri nci pal debe bal ancear l os cost os de moni t oreo con el
i ncrement o de i ngresos debi do al moni t oreo. Adems, el vendedor deber dar cuent a
frecuent ement e de sus vent as al dueo y document ar t odas sus act i vi dades de vent as,
consumi endo t i empo y esfuerzo que podra dedi car a l a vent a. Est a prdi da de t i empo
podra evi t arse, si no hubi era un comport ami ent o de t endenci a al esfuerzo mni mo. Por l o
t ant o, est e es ot ro t i po de cost o de agenci a, l l amado cost o de al i neami ent o.

Pero, a pesar del moni t oreo y al i neami ent o, el pri nci pal i ncurri r, de t odas maneras, en
una prdi da parci al de bi enest ar, que l l amaremos prdi da resi dual , que es l a di ferenci a
ent re sus expect at i vas y l o que real ment e obt i ene.

En resumen, l os cost os de agenci a son l a suma de l os cost os de moni t oreo, de
al i neami ent o y prdi da resi dual .

Los cost os de agenci a se compl i can, adems, por l a separaci n de l a propi edad y l a
admi ni st raci n en l as empresas, a raz de que st a puede act uar de acuerdo a sus
i nt ereses, a expensas de l os dueos acci oni st as, por ej empl o. Tambi n se dan
compl i caci ones debi do a confl i ct os l aboral es, conduct as del i ct ual es de l os empl eados y
confl i ct o de i nt ereses ent re l os di ferent es admi ni st radores; por ej empl o, ent re vent as y
producci n.

La pregunt a es, ent onces, cmo puede una empresa sobrevi vi r ant e t ant os probl emas. En
pri mer l ugar, el moni t oreo di rect o de act i vi dades es una respuest a. Adems, se pueden
usar cont rat os ms o menos efi ci ent es para di ri gi r el comport ami ent o de l os agent es; por
ej empl o, l a remuneraci n de l os agent es se puede l i gar al resul t ado (comi si ones y premi os
por product i vi dad). Tambi n l a compet enci a, l os mercados ext ernos y el ri esgo de ser
absorbi dos por ot ra empresa pueden empuj ar a l os admi ni st radores a pri vi l egi ar l os
obj et i vos del pri nci pal que son l os de l a empresa por sobre l os propi os. Por ot ro l ado,
i nst i t uci ones ext ernas, t al es como l os bancos, fi rmas de audi t ora y compaas de seguros,
pueden ayudar a reduci r l os cost os de agenci a, por medi o de su propi o moni t oreo. Por
l t i mo, l a cul t ura de l a empresa y l a nat ural eza humana que, posi bl ement e, no es t an
cont rapuest a con l os obj et i vos de l a empresa como l o supone l a t eora de agenci a pueden
t ambi n ori ent arse para reduci r l os cost os de agenci a.
42

Si n embargo, a pesar de l os fact ores reci ent ement e enunci ados, que pueden mi t i gar l os
cost os de agenci a, st os exi st en y deben ser consi derados al el egi r l as est ruct uras de
coordi naci n i nt erna, ya t rat adas en l os punt os ant eri ores.

Pero el anl i si s no est compl et o si no consi deramos, t ambi n, cmo se afect an l os cost os
de agenci a y ot ros cost os al descent ral i zar l os derechos de deci si n en una empresa, que
es l a vari abl e de di seo que se puede manej ar dent ro de est e esquema. Por supuest o, si
todos l os derechos de deci si n se ubi can en l a cspi de de l a pi rmi de organi zaci onal en
el pri nci pal en t eora, al menos, l os cost os de agenci a se anul an; y a medi da que
descent ral i zamos est os derechos, t al es cost os suben. Pero l a cent ral i zaci n de l os
derechos de deci si n ori gi na ot ros cost os, l os cual es t i ene que ver con l a i nformaci n
necesari a para l a t oma de deci si ones. En pri mer l ugar, exi st en cost os asoci ados a
t ransmi t i r l a i nformaci n desde donde se genera hast a l os ni vel es superi ores, i ncl uyendo
comuni caci n, errores en l a comuni caci n, cost os de oport uni dad debi dos a l a demora en
l a comuni caci n, et c. Est o l l eva a deci si ones subpt i mas por part e del pri nci pal . Por l o
t ant o, t enemos ot ro t em de cost os que l l amaremos cost os de i nformaci n en l as
deci si ones, compuest os de cost os de procesami ent o propi ament e t al es y cost os de
oport uni dad debi dos a mal a i nformaci n. Es cl aro que si baj amos l os derechos de
deci si n dent ro de l a j erarqua organi zaci onal , di smi nui remos est os cost os, ya que
mi ent ras ms baj o es el ni vel de deci si n, ms di sponi bl e est l a i nformaci n, cont i ene
menos errores y es ms oport una.

Por l o t ant o, nuevament e nos encont ramos ant e l a necesi dad de l l egar a un bal ance ent re
l os cost os que se resumen en l a Fi gura 3.4. Est o requi ere l ocal i zar l os derechos de
deci si n donde l a suma de esos cost os sea mni ma.


Lo ant eri or seal a que el di l ema cent ral i zaci n-descent ral i zaci n es fal so y que
habi t ual ment e hay una sol uci n i nt ermedi a, que es di ferent e dependi endo del caso. Por
ej empl o, en una mesa de di nero, donde l as deci si ones t i enen que ser rpi das y el cost o de
oport uni dad es al t o, l a deci si n se l ocal i za en un ni vel baj o. Pero, para di smi nui r l os
cost os de agenci a, se est abl ece una remuneraci n basada en l os resul t ados para l os
agent es. En el ot ro ext remo, l a pl ani fi caci n de i nversi ones en una empresa se manej a en
forma cent ral i zada, ya que sl o el ni vel superi or puede t ener l a i nformaci n comparat i va
ent re l as di ferent es oport uni dades de i nversi n asoci adas a di ferent es agent es, y conocer
l as l i mi t aci ones presupuest ari as como para el egi r una cart era pt i ma de i nversi n, baj o
rest ri cci ones presupuest ari as; si n perj ui ci o de que puedan exi st i r cost os de i nformaci n
si gni fi cat i vos asoci ados a t al cent ral i zaci n, l os cual es son anul ados por l a di smi nuci n de
l a prdi da resi dual .


43




Fi gura 3.4. Costos de coordi naci n i nterna




La t endenci a act ual es haci a l a descent ral i zaci n de l os derechos de deci si n, ya que se ha
concl ui do que una seri e de cost os de moni t oreo t al es como cont rol es y reconci l i aci ones
y de oport uni dad en l a t oma de deci si ones t al es como aprobaci ones e i nst rucci ones
expl ci t as, para real i zar el t rabaj o son act i vi dades que no aport an val or y son evi t abl es,
si n aument o de prdi da resi dual . Est o se consi gue dando ms poder (empoweri ng) a l os
agent es mi ni mi zando l as i nst rucci ones, cont rol es y conci l i aci ones pero proveyendo l os
i ncent i vos correct os y cont rol es ex post que evi t an prdi da resi dual . Un caso ext remo de
est a i dea corresponde a l as i nnovaci ones que ha real i zado Ri cardo Seml er [ 60] en l a
empresa brasi l era SEMCO, en l a cual descentral i z el desarrol l o de nuevos negoci os y l neas de
productos en uni dades satl i tes, conformadas con empl eados de ni vel medi o y baj o, que se
manej aban en forma i ndependi ente, con responsabi li dad sobre los resultados. Con el ti empo
estas uni dades generaban dos terci os de l os nuevos productos y ocupaban el 70% de l os
empl eados de l a empresa. Esto l e permi ti a SEMCO subi r sus ventas desde US$35 mi l l ones en
1994 a US$212 mi l l ones en 2004.

Las TI habi l i t an l a descent ral i zaci n, permi t i endo, en al gunos casos, t ambi n obt ener l os
benefi ci os de l a cent ral i zaci n, como veremos ms adems.
Costos de
Coordinacin
Interna

Costos de
Agenda
Costos de Informacin
en las Decisiones

Costos de Monitoreo

Costos de Alineamiento

Prdida Residual

Costos de Procesamiento

Costos de
Oportunidad
44

Tambi n, l a t ecnol oga puede ayudar a descent ral i zar servi ci os y deci si ones, si n ri esgo de
prdi da resi dual . Por ej empl o, un represent ant e de vent as en t erreno apoyado en un
not ebook conect ado a I nt ernet puede t ener t oda l a i nformaci n sobre l os product os, su
di sponi bi l i dad y l as regl as del negoci o que deben apl i carse en una t ransacci n; por l o
t ant o, puede compromet er vent as si n i nt ervenci n al guna de sus supervi sores, mej orando
el servi ci o evi t ando cost os de oport uni dad si n ri esgo de que sus deci si ones no
concuerden con l as pol t i cas y l os i nt ereses de l a empresa. Asi mi smo, una sucursal de un
banco puede verse como descent ral i zada, desde el punt o de vi st a del cl i ent e, ya que, con
l os si st emas adecuados y comuni caci n a l as ofi ci nas cent ral es, puede proveer t odos l os
servi ci os en forma i nmedi at a, act uando casi como un punt o de vent a. Si n embargo, se
vel a por l os i nt ereses del banco (pri nci pal ) t eni endo l as regl as de negoci os, que aseguran
buenas deci si ones, i nt ernal i zadas en l os si st emas que usan l as sucursal es. O sea, t enemos
una si t uaci n muy conveni ent e en que aprovechamos l o mej or de l a cent ral i zaci n y l a
descent ral i zaci n.

Los cost os de agenci a son ent onces, afect ados por l as TI , de t al manera que l os
negoci os t i enden a operar en forma descent ral i zada, con procesos al t ament e
aut omat i zados que i nt ernal i zan l as pol t i cas y regl as del negoci o, al est i l o de l os casos ya
present ados de Amazon y Del l . A est os habra que agregar Ci sco [ 69] y Si gma Al dri ch [ 59] ,
t odos l os cual es compart en muchas caract erst i cas de l as empresas ant eri ores.

e) Costo de Cambi o

El cost o de cambi o se genera en si t uaci ones de mercado en l as cual es l os cl i ent es se
vuel ven caut i vos y t i enen grandes desi ncent i vos para cambi ar de proveedor de un
product o o servi ci o. El desi ncent i vo se mi de por el cost o de capaci t aci n, el cual i ncl uye,
por ej empl o, l a prdi da de cual qui er act i vo que el cl i ent e haya adqui ri do como part e del
product o o servi ci o; l as nuevas adqui si ci ones que debe hacer; el cost o de capaci t aci n
para usar el nuevo product o o servi ci o, y cual qui er ot ro cost o de adapt aci n para poder
sacarl e part i do al mi smo.

El ej empl o cl si co de al t o cost o de cambi o es el de l os product os de soft ware,
part i cul arment e l os si st emas operat i vos. En efect o, desde l os si st emas operat i vos de
mai nframe I BM hast a el act ual Wi ndows de Mi crosoft ha si do muy compl i cado y caro para
l os usuari os cambi arse a ot ro product o. En est e caso, el cost o de cambi o se genera debi do
a que, adems de i nvert i r en el nuevo soft ware, exi st en cost os consi derabl es de renovaci n
o adaptaci n de todas las apli caci ones que corren en el si stema operati vo actual pero no en
otro competi ti vo y la capaci taci n del personal para poder hacerlo funci onar y operarlo. Estos
costos pueden ser monumental es para una empresa grande que ti ene muchos equi pos y
apl i caci ones que corren en un si stema operati vo y gran canti dad de personas que l os usan. Es
45
exactamente este gran costo el que enfrenta una empresa que qui ere cambi arse de Wi ndows, NT
o Wi ndows 2000 a Li nux, una opci n que muchos estn consi derando hoy da.

Es evi dent e que el cost o de cambi o i nt roduce ri gi dez y genera fri cci n en l a economa
haci endo l os mercados menos compet i t i vos.

El costo de cambi o se ori gi na en ml ti pl es factores tal es como compati bi l i dad de equi pos,
costos de transacci n y de aprendi zaj e, i ncerti dumbre acerca de l a cal i dad de marcas no
probadas, costo de aprender a usar un nuevo producto, cupones de descuent o y mecani smos
si mi l ares, costo si col gi co de cambi o y costos contractual es.

Los cost os de cambi o t ambi n son i ncurri dos por l as empresas proveedoras, ent re l os
cual es se pueden menci onar l os cost os de abri r cuent as para l os nuevos cl i ent es y l a
i ncert i dumbre acerca de l a cal i dad de l os nuevos cl i ent es. Ya sea que l a empresa o el
cl i ent e pague est os cost os, l a i nversi n se pi erde al t ermi narse l a rel aci n.

Cuando en un mercado se dan l os cost os ant eri orment e descri t os de manera si gni fi cat i va,
se producen efect os que exami namos a cont i nuaci n.

El efect o ms obvi o es que el cost o de cambi o l e da a l a empresa poder de mercado sobre
sus cl i ent es act ual es t ransformndol os en caut i vos y crea, por l o t ant o, un pot enci al
para obt ener gananci as monopl i cas.

En part i cul ar, Kl emperer [44,45] ha demost rado que l a demanda i ndi vi dual de una
empresa se vuel ve ms i nel st i ca y se reduce l a ri val i dad con ot ras empresas. Est o
conduce a una segment aci n en submercados, si endo cada submercado monopol i zado por
una empresa.

Lo ant eri or conduce a una part i cul ar forma de compet enci a, en l a cual l os esfuerzos se
cent ran en l a compet enci a por part i ci paci n de mercado en l as fases de i ni ci aci n de l os
cl i ent es en el product o. Est o i mpl i ca que l os preci os son ms baj os en esa et apa, ya que
se t rat a de obt ener part i ci paci n de mercado que ser val i osa en el fut uro, debi do al
efect o monopl i co. Ej empl o de est e comport ami ent o son l os bancos que dan cost o cero de
mant enci n o regal os a l os al umnos de uni versi dades para que abran cuent as corri ent es;
equi pos de comput aci n que se ofrecen a preci o rebaj ado a i nst i t uci ones educaci onal es
para capt urar l as preferenci as de l os al umnos en compras fut uras; compaas fabri cant es
de aut omvi l es que acept an gananci as pequeas en model os barat os para capt urar
cl i ent es que pueden comprar despus aut os ms caros; y pl i zas de seguro rebaj adas para
nuevos cl i ent es.

La compet enci a descri t a t ambi n puede conduci r a guerras de preci os cuando se i nt roduce
un product o nuevo o cuando un nuevo grupo de cl i ent es ent ra en un mercado.
46

Una vez convert i dos l os cl i ent es en caut i vos, l os preci os que se l es cobran son mayores
que l os que t endran si no exi st i eran cost os de cambi o [ 44,45].

Ot ro efect o de l os cost os de cambi o es que l as empresas t i enen menos i ncent i vo a
di versi fi carse, l o cual di smi nuye l a vari edad de product os y hace que l os consumi dores
t engan menos i ncent i vos a cambi arse i ncurri endo en el cost o de cambi o ent re product os
equi val ent es. Por ot ro l ado, l as empresas que venden una sol a versi n de un product o
quedan en desvent aj a, ya que l os cl i ent es, al t ener un al t o cost o de cambi o, prefi eren un
sol o proveedor con una l nea de product os; por ej empl o l a l nea si st ema operat i vo con
versi ones equi po de escri t ori o, red depart ament al y corporat i va. Est o favorece l a
exi st enci a de empresas con l neas de product os.

Por l t i mo, el cost o de cambi o desi ncent i va l a ent rada de nuevas empresas al mercado, al
t ener st as que capt urar cl i ent es renuent es a i ncurri r en gast os, l o cual reduce
adi ci onal ment e l a compet enci a.

f) External i dades en Redes

Las external i dades en redes aparecen cuando l a uti l i dad que un parti ci pante obti ene al
parti ci par en una red se i ncrementa al aumentar el nmero de usuari os de l a mi sma. Esta i dea
fue desarrol l ada para redes fsi cas, como l as de tel ecomuni caci ones, que tenan caractersti cas
monopl i cas [57]. Si n embargo, el caso ms i nteresante se produce cuando vari as empresas
compi ten en un mercado con estas caractersti cas. Esta si tuaci n puede darse de las si gui entes
maneras [43]:

i . Se pueden generar externalidades por el efecto que tiene el nmero de usuarios en la
cali dad del producto; por ej emplo, el nmero de poseedores de una fax o de una conexin
a Internet i nfluye claramente sobre las posi bi li dades de uso de los otros parti ci pantes en
la red.

i i . Existen tambin efectos indirectos que generan externalidades, como el que se produce
sobre los compradores de j uegos de vi deo, DVD y otros si mi lares, en cuanto a que el
nmero total de usuarios determina la disponibilidad de contenido para stos. Lo mismo
sucede con el nmero de computadores de una determi nada vari edad Mac, PC, Sun, etc.
en relaci n al software.

iii. Otra forma de externali dad ti ene que ver con los bi enes durables, cuando la cali dad de
servi ci o post venta depende del tamao de la red de servi ci o que, a su vez, depende del
nmero de usuari os; por ej emplo, en el mercado automotri z, una marca poco di fundi da es
perci bi da como suscepti ble a problemas de servi ci o y esto retarda el creci mi ento de sus
ventas.
47

La cl ave para l a exi st enci a de ext ernal i dades es que l os consumi dores est n en l a mi sma
red. El t amao de est a red depender del t i po de mercado. En al gunos casos como en
l os aut omvi l es l a red est ar conformada por l os consumi dores de una ci ert a marca de
una empresa. En el ot ro ext remo, l a red i ncl ui r a t odas l as empresas que venden en el
mercado; por ej empl o el mercado de l os DVD.

La caract erst i ca que det ermi na el t amao y al cance de una red es el hecho de que l os
product os de l as di ferent es empresas se puedan usar i nt ercambi abl ement e. En redes de
comuni caci ones est o t i ene que ver, por ej empl o, con el hecho de que l as subredes de
di ferent es empresas est n i nt erconect adas y que un usuari o de una subred pueda
comuni carse con l os de cual qui er ot ra. En hardware, el efect o si mi l ar es que el soft ware
hecho para un equi po puede ut i l i zarse en ot ros y en product os durabl es, como aut omvi l es,
es el conj unt o de marcas que pueden compart i r servi ci os comunes.

En mercados donde exi sten vari as redes que compi ten por l os mi smos consumi dores, stos se
forman expectati vas acerca del tamao futuro de stas para deci di r por cual optar. Esto
genera external i dades de demanda y, consecuentemente, economas de escal a por el l ado de
l a demanda. Katz y Shapi ro [43] muestran que, dependi endo de tal es expectati vas, sl o una
empresa tendr producci n mayor de cero y, con otras, habr vari as empresas en el mercado.
En otras pal abras, si l os consumi dores esperan que una empresa y su red sern domi nantes,
entonces estarn di spuestos a pagar ms por l os productos de l a empresa y sta ser, en
efecto, domi nante. Este efecto se denomi na retroal i mentaci n posi ti va.

Ot ra pregunta i mport ant e es acerca de l os i ncent i vos que t i ene una empresa para produci r
product os compat i bl es con l os ot ros en el mercado, ya sea por medi o de est ndares
formal es o de fact o. Se puede demost rar [43] que l as fi rmas con buena reput aci n o
grandes redes preexi st ent es se resi st i rn a l a compat i bi l i dad y que aqul l as con pequeas
redes o reput aci n precari a favorecern l a compat i bi l i dad.

La Economa Di gi t al t i ene como caract erst i ca fundament al l a exi st enci a de ext ernal i dades
en redes. Ahora, si bi en exist en redes fsi cas como I nt ernet , predomi nan l as redes
vi rt ual es, det ermi nadas por l os efect os descri t os en (i ) y (i i ) de est e punt o. Est as redes
vi rt ual es pueden darse para product os fsi cos como hardware/ soft ware por ej empl o
Wi nt el o para product os de i nformaci n, como l os port al es de I nt ernet por ej empl o
Googl e y Yahoo.

La ret roal i ment aci n posi t i va ya menci onada en que el ms fuert e se vuel ve ms fuert e
expl i ca una gran cant i dad de si t uaci ones, en que un product o ha l ogrado domi nar un
mercado haci endo desaparecer a ot ros o dej ndol os con una muy pequea part i ci paci n
en l . Casos cl si cos de est e t i po son el VHS versus Bet amax; Wi nt el (PC I nt el con
Wi ndows) v/ s Mac; Excel v/ s Lot us 1-2-3; NT v/ s Novel l ; y Expl orer v/ s Navi gat or.
48

A di ferenci a de l as economas de escal a de ofert as t radi ci onal es que t i enen ret ornos
decreci ent es a un vol umen al t o, por compl ej i dad de coordi naci n y cont rol l as economas
de escal a de demanda no se di si pan con el t amao, si no que aument an, debi do al efect o
que se muest ra en l a Fi gura 3.5. Una empresa debe moverse en est a curva, en l a cual
al gunas al canzan masa crt i ca y despegan y ot ras fal l an.

En l as redes vi rt ual es, en l as cual es exi st en product os y l a correspondi ent e red de
di st ri buci n ms product os compl ement ari os por ej empl o, Wi ndows ms Offi ce, cada
part i ci pant e adi ci onal que se i ncorpora afect a posi t i vament e a t odos l os dems. Una vez
que se pasa l a masa crt i ca, se genera un cost o de cambi o col ect i vo que hace muy di fci l l a
i nt roducci n de product os compet i t i vos.




Figura 3.5. Efecto de economas de escal a de demanda



Cuando hay est andari zaci n de product os y cual qui era puede fabri carl os o proveerl os se
rompe el efect o de ret roal i ment aci n posi t i va. Product os con est as caract erst i cas son l os
PC (como hardware), l os t el fonos, l os PBX y l os I SP.

Los mercados de redes con al t as ext ernal i dades de demanda y baj a vari edad de product os
t i enden a i ncl i narse haci a una de l as redes compet i t i vas. Al t ener un mercado est a
Valor para
el usuario
N usuarios
compatibles
49
caract erst i ca, l a est rat egi a de est andari zaci n puede ser l a adecuada para que el mercado
despegue, dado el ri esgo de compet i r en ot ras condi ci ones.

En l os mercados de redes se dan, habi t ual ment e, economas de escal a de ofert a y demanda,
l o cual favorece ms t odava l a apari ci n de empresas domi nant es en l a ausenci a de
est andari zaci n.

5. ONTOLOG A EN QUE SE BASA EL DI SEO


5.1 I ntroducci n

Tal como lo seala Davenport [24] en un documento reci ente, exi ste hoy da una i mportante
tendenci a en el mundo a la estandarizacin de procesos de negocios. Iniciativas tales como SCOR
[63], eTOM [68], FEA [ 73], APQC [1] y la propuesta de este autor basada en Patrones de Procesos de
Negocios (PPN) han desarrollado modelos genricos reutilizables de procesos de negocios, que
permiten a una empresa hacer rediseo aprovechando el conoci mi ento y experi enci a de otros,
i nternali zada en tales modelos. Asi mi smo, esto, j unto con tecnologa nueva tales como los Web
Servi ces, est posi bi li tando el outsourci ng de procesos de negoci os estndares [24].

El factor comn de todas las i ni ci ati vas anteri ores es que si nteti zan conoci mi ento empri co y
experi enci a acerca de procesos de negoci os en estructuras que no ti enen una formali zaci n que
descri ba adecuadamente sus fundamentos. Vale deci r, no hay una descri pci n formal de los
elementos componentes de tales estructuras, lo cual genera vari as di fi cultades en su apli caci n:

i) La interpretacin de los elementos de las estructuras es ambiguo, lo cual produce
problemas al ser aplicados, ya que es poco directa su asociacin con elementos de un
proceso real; es decir las abstracciones de las estructuras no estn suficiente
definidas como para una aplicacin directa, dejando mucho a la interpretacin del
diseador, convirtiendo el rediseo en un arte ms que una i ngeni era. Al respecto, las
ingenieras tradicionales no tienen este tipo de ambigedades; por ejemplo en
estructuras civiles, los modelos genricos estructuras estndares por ejemplo-
incluyen elementos fcilmente identificables en la prctica, tales como vigas, pilares,
muros y otros, para los cuales existen procedimientos especficos de diseo.

ii) Si bi en l os model os genri cos se refi eren a gesti n de negoci os, l a mayora de
ellos no expli ci tan aspectos fundamentales de tal gesti n, tal es como coordi naci n,
central i zaci n o descentral i zaci n asoci adas a probl emas de agenci a y el rol de l a
tecnologa en las acti vi dades del proceso, lo cual hace que las opci ones de
redi seo desde el punto de vi sta de gesti n no estn claras.

i i i ) Los model os, en consecuenci a, no expl i ci tan una gran canti dad de conoci mi ento
tci to del proceso, l o cual di fi cul ta su uso prcti co y atenta contra l a cal i dad de l os
redi seos basados en el l os.
50

Para una disciplina nueva, cual es la Ingeniera de Procesos, que este autor incluye dentro de la
Ingeniera de Negocios [11], esta formalizacin es indispensable, ya que una metodologa de diseo de
procesos debe tener un slido fundamento en una formalizacin del objeto de diseo, cuales son los
procesos de negocios de una empresa. Es por esto que en este documento hacemos un primer intento
de conceptuacin basado en el formalismo de la Ontologa, tal como ha sido desarrollada bajo la
disciplina de Gestin del Conocimiento. Especficamente, desarrollaremos una Ontologa de los
procesos de la empresa, que formalice los PPN que hemos propuesto previamente. Entonces, a partir
de tal Ontologa, reinterpretaremos nuestra propuesta de PPN y desarrollaremos una metodologa
integrada de diseo de la arquitectura de procesos de una empresa y de los detalles de stos.

5.2 Bases par a al Ont ol oga

Para conceptuar de manera ri gurosa l os procesos de negoci os de una empresa, recurri mos a l as
i deas de l a Ontol oga, l a cual es parte de la I nteli genci a Arti fi ci al [ 52,64]. Esta se defi ne como
una descri pci n formal y explci ta de los conceptos en un domi ni o de di scurso, en la forma de
cl ases, propi edades de cada concepto que descri ben l as caractersti cas y atri butos de ste,
llamados slots o roles, y restri cci ones sobre los slots, llamados facets o restri cci ones de los roles
[52]. Una Ontologa, j unto con un conj unto de i nstanci as de clases, consti tuye una base de
conoci mi ento.

Por l o tanto, l as cl ases, que son conceptual mente si mi l ares a l as defi ni das en model ami ento
enti dad-rel aci n y en Ori entaci n a Obj etos, son el foco de una Ontol oga, ya que descri ben
l os conceptos de un domi ni o. Al desarrol l ar una Ontol oga es i mportante empezar por preci sar
el domi ni o y el al cance de l a mi sma. Esto i mpl i ca establ ecer el mbi to de acci n de el l a, el uso
que se l e dar, el ti po de preguntas que i ntentar responder y cmo se mantendr. A
cont i nuaci n deben defi ni rse l os t rmi nos i mport ant es de l a Ont ol oga, que son aqul l os
acerca de l os cual es se qui eren real i zar decl araci ones o expl i car a un usuari o. Lo ant eri or
permi t e defi ni r l as cl ases de l a Ont ol oga y su j erarqua, l as propi edades de cada cl ase o
sl ot , que descri ben su est ruct ura i nt erna, y l os facet s de st os, que defi nen t i pos de
val ores de l os sl ot s, su cardi nal i dad, y ot ras caract erst i cas que el l os t engan.

Basado en este pequeo resumen de las i deas de una Ontologa, i lustramos, va ej emplos, cmo se
construye una Ontologa para una empresa. El producto preli mi nar completo de este pri mer
esfuerzo se entregar en el punto sigui ente.

Empezamos por defi ni r el domi ni o. El domi ni o se refi ere a todos los elementos necesari os, con
nfasis en sus procesos de negocios, para que una empresa opere en forma competitiva, de acuerdo
a las mejores prcticas conocidas. Tales elementos, configurados de acuerdo a una estructura de
relaciones bien definida, constituyen lo que llamamos una arquitectura. El mbito de accin de la
Ontologa resultante es el de di seo de la arqui tectura y sus procesos componentes para empresas
especficas y el uso que se pretende es apoyar una metodologa que formalice tal diseo. Preguntas
tpi cas que debe responder la Ontologa son: qu elementos de la arqui tectura son vi tales para que
una empresa opere competitivamente; cules son las relaciones que deben existir entre los
elementos para cumpli r el mi smo propsi to; y cules son las prcti cas que deben regi r el
funcionamiento de los elementos.
51

Ahora, l os trmi nos i mportantes en nuestra Ontol oga ti enen todos que ver con l a
conceptuaci n del funci onami ento de una empresa: entorno, stakehol ders (l os que ti enen
i ntereses en el negoci o), vi si n, pl an del negoci o y estructura organi zaci onal , de procesos, TI
e i nfraestructura. Esto nos l l eva a esbozar l as cl ases de l a Ontol oga. La cl ase ms i mportante
y general es evi dentemente empresa. Esta puede j erarqui zarse, a l o menos, de dos maneras:
por ti pos de empresas y por l a defi ni ci n de l as cl ases que componen una empresa, muy
rel aci onado con l a defi ni ci n de sl ots. En l a pri mera i dea de ti pos, una j erarqua posi bl e de l a
cl ase empresa es l a si gui ente:

Empresa

Empresa producti va

Producci n para stock

Producci n conti nua

Producci n lotes

Producci n a pedi do

Empresa de servi ci os

Servi ci os fi nanci eros

Bancos

AFP

Seguros

Otros

Servi ci os de salud

Servi ci os del gobi erno

Servi ci os de transporte

Otros servi ci os

Est a j erarqua sl o se da a va de ej empl o y no pret ende ser exhaust i va, ya que no l a
ut i l i zaremos en nuest ro desarrol l o post eri or, debi do a que no haremos di ferenci as, por el
moment o, ent re vari os t i pos de empresas.

La segunda jerarqua es la que nos interesa ms y se relaciona con el hecho de que la estructura
interna de la clase Empresa es muy compleja y est compuesta de mltiples subclases por medio de la
relacin compuesta de . Esto tambin puede interpretarse como que Empresa tiene slots cuyos facets
tienen la caracterstica de clases. Adoptando este ltimo punto de vista, las posibles clases que
conforman una Empresa son: Entorno relevante, Stakeholder y Estructura empresa.

Defi ni remos cada una de l as cl ases planteadas por medi o de sus slots. As, en la Tabla 4.1 se
presenta Stakeholder.
52

En la Tabla 4. 2 se define Entorno relevante y, en la Tabla 4.3, Estructura empresa. Los dos primeros
slots de sta son un resumen de las clases definidas en un modelo de la empresa de la OMG [53]. El
facet organizacin, que tiene caracterstica de clase, define los mltiples atributos que puede tener
una organizacin del entorno.

La defi ni ci n de l a cl ase Estructura empresa refl ej a l as rel aci ones que exi st en con l as ot ras
cl ases pl anteadas. En efecto, el l a ti ene como sl ots (atri butos) a St akehol der y Ent orno
rel evante, represent ando el hecho de hay un ci ert o nmero de el ement os del ent orno
i nt eract uando con l a empresa y que exi st en t ambi n ci ert os St akehol der que part i ci pan en l a
empresa.





SLOTS CLASE STAKEHOLDER


NOMBRE

TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS

Nombre

String nica
Vinculacin Smbolo nica

Valores posibles= (due-
o,aliado,
organizacin
sindical, etc.)

Participacin Smbolo Mltiple

Valores posibles=
(directorio, mesa
negociacin,
cargo ejecutivo,
etc.)


Tabla 4. 1. Slots Stakehol der









53

SLOTS CLASE ENTORNO RELEVANTE


NOMBRE

TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS

Nombre

String nica
Relacin Smbolo nica

Valores posibles= (clien-
te,proveedor,
competidor,
regulador, etc.)

Caracterstica Instancia Mltiple

Clases= (organizacin)


Tabla 4.2. Sl ots Entorno Relevante



SLOTS CLASE ESTRUCTURA EMPRESA


NOMBRE

TIPO CARDINALIDAD OTROS FACETS
Visin y
objetivos
Instancia nica

Clases= (Visin y objeti-
vos de una empresa)

Plan del negocio Instancia nica

Clases= (Plan de negocio
de una empresa)

Arquitectura
empresa
Instancia nica

Clases= (Arquitectura
empresa)


Stakeholder de
la empresa

Instancia Mltiple Clases= (Stakeholder)
Entorno relevante
de la
empresa
Instancia Mltiple

Clases= (Entorno
relevante)


Tabla 4.3. Sl ots Estructura Empresa

54

Todas l os facets de l os sl ots de Estructura empresa son cl ases, l o cual i mpl i ca que tambi n
deben ser defi ni dos como tal es. Por el l o, bosquej amos a conti nuaci n l os atri butos de l as cl ases
que no han si do defi ni das.

Vi si n y obj eti vos de una empresa

Vi si n
Metas
Obj eti vos
Resultados deseados

Pl an del negoci o de una empresa

Mi si n
Est rat egi a
Tct i ca
Di rect i vas


Arqui t ect ura de una empresa

Procesos
Uni dades del negoci o
Arqui t ect ura TI
I nfraest ruct ura


Est a es evi dent ement e una descri pci n parci al de una empresa, con un sesgo haci a su
est ruct ura, l a cual pret ende ent regar l os el ement os necesari os para defi ni r con preci si n
l o que debe di searse en el l a.

Usando l as i deas esbozadas y enfat i zando el punt o reci n pl ant eado de refl ej ar
adecuadament e l a est ruct ura de l as cl ases que conforman Empresa, deci di mos
represent ar nuest ra Ont ol oga como un di agrama comn de cl ases, t i po UML, el cual se
present a en el punt o si gui ent e.





55
5.3. Desarrol l o de una Ont ol oga de Procesos

Empezamos con un pri mer ni vel de l a Ont ol oga, que se basa en l as defi ni ci ones del
punt o ant eri or, l a cual nos permi t e poner l os procesos en el cont ext o de l a est ruct ura de
l a empresa. Est e pri mer ni vel de l a Ont ol oga se muest ra en l a Fi gura 4.1. Como ya se
seal , l a part e superi or de est a Ont ol oga es una snt esi s de l a propuest a de un grupo
de l a OMG para un Busi ness Mot i vat i on Model [ 53] , cuyo foco est en cmo se genera
operat i vament e un pl an de negoci o en una empresa. El aport e nuest ro es l a expl i ci t aci n
de l a Arqui t ect ura empresa, o Ent erpri se Archi t ect ure [ 37] , por medi o de l os el ement os
que l a componen, defi ni dos como cl ases de especi al i zaci n
*
. En part i cul ar, aparece l a
Arqui t ect ura Macroprocesos que es l a que queremos det al l ar, ya que es nuest ro obj et o
de di seo.

Es conveni ent e expl i ci t ar l a rel aci n ent re l as dos part es i dent i fi cadas en el prrafo
ant eri or, l a cual es, en resumen, l a rel aci n ent re una est ruct ura que deber ser di seada y
una operaci n que ut i l i za t al est ruct ura, pero que, adems, l a det ermi na. Est o se muest ra
en l a Fi gura 4.1 por medi o de l a rel aci n Det ermi na, que est abl ece que l a Arqui t ect ura
empresa debe est ar al servi ci o de l a Vi si n y obj et i vos; de Proveer bases para, que
seal a que un Pl an del negoci o ent rega paut as para el di seo de l a Arqui t ect ura
Empresa; y Desarrol l a, que represent a el hecho que, una vez di seada una Arqui t ect ura
empresa, el l a, al ser operada, provee l os medi os - procesos, uni dades organi zaci onal es,
recursos, et c. para generar el Pl an del negoci o. O sea, exi st e una cl ara rel aci n de
ret roal i ment aci n ent re l a cl ase Arqui t ect ura empresa y Pl an del negoci o y, en
consecuenci a, l a necesi dad de una seri e de i t eraci ones para l l egar a l a consi st enci a
ent re t al es cl ases. Est o t ambi n se puede i nt erpret ar como recursi vi dad, ya que l a
empresa genera su propi a est ruct ura (arqui t ect ura) sobre l a cual ej ecut a sus act i vi dades,
si endo una part e de est as act i vi dades el di seo de el l a mi sma.

Tambi n puede deci rse que l a empresa est cont i nuament e adapt ando su arqui t ect ura
para hacer ms compet i t i va su operaci n.

Ahora bi en, dado que nuest ro i nt ers est en el di seo de l os procesos, debemos det al l ar
l a Arqui t ect ura Macroprocesos, l a cual nos ent regar el det al l e de l o que hay que di sear
y, en al guna medi da, cmo hacer t al di seo.


*
Utilizamos los smbolos estndares para especializacin ( punta cerrada de flecha) y relacin (punta abierta) de UML[17]
56
Est a arqui t ect ura no es neut ra en cuant o a i dent i fi car l os el ement os que l a componen,
si no que t i ene un cl aro sesgo a est abl ecer normat i vament e l a mej or est ruct ura posi bl e,
basndose en l a evi denci a empri ca di sponi bl e respect o a l as est ruct uras que funci onan
mej or. Por l o t ant o hay una gran i ncorporaci n de conoci mi ent o i mpl ci t o que exi st e
acerca de l os procesos de negoci os en l a empresa, el cual se i nt ent a formal i zar.

La parte normati va de esta arqui tectura es que, de l a observaci n y experi enci a de muchas
empresas parti cul armente l as l deres en cuanto a i nnovaci n en l a gesti n-, se ha
determi nado que en una empresa exi sten procesos de negoci os bi en defi ni dos y di seados
que ej ecutan l as acti vi dades de una organi zaci n. Ms an, stos se pueden ti pi fi car en cuatro
grandes grupos o macroprocesos, a l os cual es pertenecen todos l os procesos que una empresa
ej ecuta; de acuerdo a nuestra propuesta [ 11,13], stos son l os si gui ent es:

Macroproceso 1 (Macro1): Conj unto de procesos que ej ecuta l a producci n de
l os bi enes y/ o servi ci os de l a empresa, el cual va desde que se i nteracta con el
cl i ente para generar requeri mi entos hasta que stos han si do sati sfactori amente
sati sfechos. A este macroproceso, l o l l amaremos cadena de val or, adoptando
una defi ni ci n l i geramente di ferente de l a de Port er y segui dores de st e, que
i ncl uyen otros procesos dentro de tal cadena, como el desarrol l o de nuevos
productos, el cual nosotros i ncl ui mos en otros macroprocesos.

Macroproceso 2 (Macro2): Conj unto de procesos que desarrol l an l as nuevas

capaci dades que l a empresa requi ere para ser competi ti va: l os nuevos productos
y servi ci os, i ncl uyendo model os de negoci os, que una empresa requi ere para
mantenerse vi gente en el mercado; l a i nfraestructura necesari a para poder
produci r y operar l os productos, i ncl uyendo l a i nfraestructura TI ; y l os nuevos
procesos de negoci os que aseguren efecti vi dad operaci onal y creaci n de val or
para l os cl i entes, establ eci endo, como consecuenci a, l os si stemas basados en TI
necesari os. En este macroproceso se l l eva a cabo l a i nnovaci n requeri da, segn
l o seal ado en el Punto 4.5.

Macroproceso 3 (Macro3): Pl ani fi caci n del negoci o, que comprende el
conj unto de procesos necesari os para defi ni r el curso futuro de l a organi zaci n
en l a forma de estrategi as, que se materi al i zan en pl anes y programas.

Macroproceso 4 (Macro4): Conj unto de procesos de apoyo que manej an l os
recursos necesari os para que l os anteri ores operen. Hay cuatro versi ones que se
pueden defi ni r a pri ori : para recursos fi nanci eros, humanos, i nfraestructura y
materi al es.

57

Reci entemente han apareci do, en forma total mente i ndependi ente, propuestas de l o que
nosotros l l amamos macroprocesos, que son casi i dnti cos a l os nuestros
*
. As, l a estructura de
procesos de HP que se muestra en l a Fi gura 4.2, hecha a parti r de SCOR, ti ene l os si gui entes
macroprocesos: Di seo de productos que equi val e a Macro2; Desarrol l o del negoci o, a
Macro3; Procesos Habi l i tadores, a Macro4; y Cadena con el cliente y Cadena de suministros, que
juntos equivalen a Macro1 Son, tambin, similares nuestros macroprocesos con los propuestos por
VCOR [71] y APQC [1]; la estructura de APQC se muestra en la Figura 4.3, junto con la equivalencia a
nuestros macroprocesos.

La Ont ol oga resul t ant e se muest ra en l a Fi gura 4.4.







*
Nuestra propuesta data de 1998 y las de HP, VCOR y APQCson posteriores al 2000.
58



Fi gura 4.1. Pri mer ni vel de l a Ontol oga
Apoya
Desarrolla
Usa Uti l i za
Participa en
Ej ecuta
Contiene
Compuesta de
Provee bases
para
Det ermi na
Se hace opera-
tiva con
Participa en definicin
Influencia
ENTORNO
RELEVANTE

STAKEHOLDER
PLAN DEL
NEGOCIO

VISION Y
OBJETIVOS

ARQUITECTURA
EMPRESA

ARQUITECTURA
MACROPROCESOS

ARQUITECTURA
SISTEMAS Y TI

INFRAESTRUCTURA Y
OTROS RECURSOS

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
UNIDAD
NEGOCIO

ROL

RRHH
59





Fi gura 4.2. Macroprocesos de HP










Procesos Habilitadores Procesos Habilitadores
Recursos Recursos Clientes Clientes
Nivel 0: Divisi Nivel 0: Divisin
organizacional en
organizacional en
cuatro dominios cuatro dominios
principales. principales.
Nivel 1: Procesos Nivel 1: Procesos
Nivel 2: Variaciones Nivel 2: Variaciones
Planificacin
Nivel 3: Nivel 3:
Subprocesos Subprocesos
Recepcin
validacin y
aprobacin
R3.1 R3.1
Desarrollo
del negocio
Cadena de
suministros
Cadena con
el cliente
Diseo de
productos
Investigacin
Diseo
Integracin
Correccin
Planificacin
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
Devolucin
Planificacin
Estudio mercado
Diseo del negocio
Revisin del negocio
Planificacin
Venta
Relacin
Nivel 4: Actividades Nivel 4: Actividades
especificas para una especificas para una
empresa y proceso empresa y proceso
particular.
particular.
Asignacin
de equipo y
ejecutivo de
cuenta
R3.2 R3.2
Definir
modelo de
contacto
R3.3 R3.3
Capturar
necesidade
s del cliente
R3.4 R3.4
Determinar
perfil del
cliente
R3.5 R3.5
Informar
reglas del
negocio
R3.6 R3.6
Liberacin
para
venta
R3.7 R3.7
Tablas para cada Tablas para cada
proceso y proceso y
subproceso subproceso
- M tricas
- Mejores pr cticas
ORGANIZACIN
Soporte
Contacto
Anlisis del negocio
60





















































































Fi gura 4.3. Macroprocesos de APQC


MACRO3 MACRO2 MACRO1
MACRO4
61

Implementa
Compuesto de
Usa
Ut i l i za
Norma
Dirige
Producido por
Actual i za
Apoya
Incl uye
Ut i l i za
Ut i l i za
Di r i ge
Al i menta /
Producto de
Compuesto de
Usa
Compuesto de
MACRO1 CADENA
DE VALOR
MACRO2 DESARROLLO DE
NUEVAS CAPACIDADES
MACRO3 PLANIFICACION
DEL NEGOCIO
MACRO4 GESTION RE-
CURSOS HABILITADORES
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
DESARROLLO
INFRAESTRUCTURA
DESARROLLO
PROCESOS

GESTIN RRHH
ARQUITECTURA
MACROPROCESOS

PROCESO

RELACION
GESTION RECURSOS
FINANCIEROS
GESTION
INFRAESTRUCTURA
GESTION OTROS
RECURSOS

GESTION

EJECUCION
MANTENCION
DE ESTADO

SUBPROCESO
Compuesto de
Usa

ACTIVIDAD
I/O
INFORMACION

CONTROL
FLUJO
INFORMACION

FLUJO FISICO
FLUJO MANTEN-
CION ESTADO
PRACTICA DE
TRABAJO
LOGICA DE NEGO-
CIOS Y REGLAS

I/O FISICO

RECURSO

INSUMO

PRODUCTO
ARQUITECTURA
EMPRESA
Fi gura 4.4. Detal l e de Arqui t ectura Macroprocesos
62
A conti nuaci n, damos al gunos detal l es de l a Arqui tectura macroprocesos.

Enfati zamos nuevamente que un macroproceso en una col ecci n de procesos i nterrel aci onados
que generan un resul tado bi en defi ni do dentro del funci onami ento de l a empresa. Ahora bi en, l a
estructura i nterna de cada macroproceso es si mi l ar en el senti do que conti ene, a l o menos, una
i nstanci a de cada uno de l os si guientes ti pos de procesos:

Ej ecuci n: conj unto de subprocesos y acti vi dades que transforma ci ertos i nsumos y
recursos en un producto que ti ene val or para l a empresa. El producto es defi ni do
con total generali dad y puede i r desde un producto fsi co o un servi ci o entregado a un
cli ente fi nal, hasta un servi ci o a un cli ente i nterno, tal como un plan del negoci o, un
di seo de procesos, un di seo de un nuevo producto, etc.

Gesti n: conj unto de subprocesos y acti vi dades que, a parti r de requeri mi entos de
clientes, di ri gen la Ej ecuci n, por medi o de, por ej empl o, establ ecer obj eti vos,
desarrollar planes, asi gnar recursos, programar acti vi dades en detalle y hacer
segui mi ento; todo lo anteri or con el fi n de sati sfacer adecuadamente los requeri mi entos
y poder tener una rel aci n apropi ada con el cl i ente.

Mantenci n estado: conj unto de subprocesos y acti vi dades que se al i menta de fl uj os
de i nformaci n que establ ecen l a si tuaci n de l a Ej ecuci n y Gesti n y retroal i menta
i nformaci n actual i zada de estado a stos, generando un ci cl o que permi te a todas l as
acti vi dades del macroproceso conocer l a si tuaci n del mi smo en todo momento.

Esta estructura vi ene del model o de regul aci n, que menci onamos en el Prl ogo [6,7,8,9] .

La defi ni ci n anteri or puede representarse en un di agrama de acti vi dades, que se muestra en la
Fi gura 4.5, el cual modela las relaci ones defi ni das en base a fluj os fsi cos e i nformaci n,
si gui endo l a notaci n I DEF0
*
. Tpi camente, Gesti n y Ej ecuci n pueden tener vari as versi ones
dentro de un macroproceso.









*
Elegi mos IDEF0 [13,17] por ser el ni co mtodo de di agramaci n de procesos que ti ene conteni do, en el senti do de
establecer con precisin los diferentes elementos del modelo y darle sentido en el contexto de lo que pretende el proceso.
Si n embargo, las mi smas i deas se pueden llevar a la prcti ca con mtodos como BPMN [54].; de hecho todos los di agramas
que vienen a continuacin en el texto han sido hechos con un software BPMN.
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Fi gura 4.5. Di agrama de fl uj o (rel aci ones) entre procesos ti po

Damos al gunos ej empl os para un mej or entendi mi ento del model o de l a Fi gura 4.5. El obvi o es
manufactura de productos fsi cos, di gamos productos de papel . El Producto al cl i ente
(externo) es, por ej empl o, cartul i na o rol l os de papel ; el Fl uj o fsi co est compuesto de l os
i nsumos necesari os: cel ul osa, ti nturas y otros productos qumi cos; l a Ej ecuci n es l a
transformaci n en mqui nas papel eras de l os i nsumos en productos; l a Gesti n va desde l a
atenci n a l os cl i entes para reci bi r pedi dos hasta l a confecci n de pl anes y programas de
producci n para l as mqui nas papel eras, y un segui mi ento para asegurar el cumpl i mi ento de
stos y l a sati sfacci n de l os cl i entes; Mantenci n estado son l os si st emas que permi t en
capturar l o que sucede en Gesti n y Ej ecuci n pedi dos, especi fi caci ones, pl anes, programas,
trabaj o ej ecutado, etc. para saber en todo momento l a si tuaci n del proceso y
retroal i mentarl o a l as acti vi dades del mi smo. Otro ej empl o es el de generaci n de un pl an de
negoci o. El Producto al cl i ente (i nterno) es el pl an del negoci o; el Fluj o fsi co est compuesto
de documentos vari os tal es como vi si n y obj eti vos de l a empresa, estudi os de mercado e
i nformaci n del entorno antecedentes cl i entes, competi dores, al i ados, regul adores, etc. l a
Ej ecuci n es l a transformaci n de l os documentos i nput en el documento output, cual es el
pl an del negoci o; l a Gesti n consi ste, en este caso, en asi gnar y organi zar personal en un
grupo de trabaj o que confecci onar el pl an, generar un programa de trabaj o y hacer
DIAGRAMA DE FLUJO (RELACIONES) ENTRE PROCESOS TIPO.IGX
Gestin
Ejecucin
Mantencin
estado
Flujo fsico input (insumos, pro-
ductos, carpetas, documentos, etc)
Informacin input
(Requerimientos clientes)
Recurso
Informacin cambio
estado (Transacciones)
Informacin
estado
Informacin output (Relacin con cliente)
Flujo fsico output ("Producto" al cliente extero o interno)
Control (Instrucciones
de Ejecucin)
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segui mi ento para cumpl i rl o; Mantenci n estado regi stra e i nforma l a situaci n del programa
de trabaj o a todos los i nvolucrados y faci l i ta el manej o el ectrni co de l os documentos.

Tal como l o muestra l a Fi gura 4.4, los Procesos conti enen Subprocesos y stos Acti vi dades. Los
Subprocesos son conj untos de acti vi dades que generan un resul tado bi en defi ni do necesari o
dentro de un proceso; por ej empl o, en el proceso de Ej ecuci n del di seo de un nuevo producto,
un subproceso que genera un prototi po o model o a escal a del mi smo, o en el proceso de gesti n
de l a cadena de val or, un subproceso de anl i si s de comportami ento de cl i entes para poder
ali mentar campaas de marketi ng. Las Acti vi dades son l os el ementos de menor desagregaci n
dentro de l os macroprocesos, l os cual es ej ecutan Prcti cas de trabaj o que conti enen Lgi ca de
negoci o y reglas.

Las Prcticas se entienden como mejores prcticas, vale decir la mejor manera posible de desarrollar una
actividad, sujeto a las restricciones tcnicas, operativas y econmicas que existan en la empresa. La
referencia para definir mejor es el conocimiento que existe acerca de cmo las mejores empresas del
mundo desarrollan sus actividades. Por ejemplo, una prctica reconocidamente buena para manejar
proveedores es la de Dell, que, previa una seleccin de los mismos, les entrega la total responsabilidad
de entregar los insumos just in time, dndoles el conocimiento de su plan de produccin. La lgica de
negocio de una actividad es el detalle de su procedimiento de realizacin, de acuerdo a un formalismo
adecuado. Este puede ir desde reglas formales o seudocdigo para actividades que sern totalmente
automatizadas, hasta diagramas de pistas para actividades con una gran componente humana, pero que
interactan con un apoyo computacional.

Los Procesos hacen uso de una Rel aci n para efecto de coordi narse entre el l os, como se muestra
en la Fi gura 4.5. Una Rel aci n puede ser un Fl uj o i nformaci n o un Fl uj o fsi co. Un Fl uj o
i nformaci n puede ser I/ O i nformaci n, Control o Fl uj o mantenci n estado. El pri mero conti ene
l a i nformaci n i nput/ output que requi eren l os macroprocesos, procesos, subprocesos y
acti vi dades para poder funci onar, de acuerdo a las prcti cas, lgi ca de negoci o y reglas. Por
ej emplo, la acti vi dad plani fi car, parte de Gesti n en manufactura, necesi ta como i nput un
pronsti co de ventas o l os pedi dos de l os cl i entes y genera como output el pl an de producci n.

Un Fluj o de Control se defi ne de acuerdo a l o establ eci do en I DEF0; val e deci r, uno que norma,
di ri ge o restri nge el comportami ento de una acti vi dad. Un ej emplo, en la Fi gura 4.5, es el de
I nstrucci ones de ej ecuci n, por medi o del cual Gesti n di ri ge a Ej ecuci n.

Un Fl uj o mantenci n estado es uno que permi te actual i zar l a si tuaci n del proceso en
Mantenci n estado, con i nformaci n proveni ente de acti vi dades de Gestin o Ej ecuci n, o l a
retroali mentaci n desde aqul a stos. En la Fi gura 4.5 hay vari os ej empl os de estos fl uj os.

Las relaci ones de Fluj o fsi co son aqullas que son i nput a Ej ecuci n por ej emplo i nsumos o
output de ste por ej emplo, un producto; a los cuales llamamos I/ O fsico. Tambi n pueden ser
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un Recurso, donde uti li zamos la defi ni ci n I DEF0 para ste; vale deci r, cualqui er elemento
relevante que se requi era para ej ecutar un proceso y que no se i nsume. Por ej emplo, maqui nari a
para reali zar una Ejecucin en la manufactura o un si stema que se requi ere para reali zar una
acti vi dad cualqui era de Gesti n. Los recursos se representan con flechas que entran por debaj o en
representaci ones como la de la Fi gura 4.5, donde se muestra un Recurso que se requi ere en
Ej ecuci n.

Ntese que el Fl uj o mantenci n estado ti ene una dual i dad, ya que tambi n se representa como
un Recurso, porque, al al i mentar a un proceso o acti vi dad (por abaj o), si empre hay un si stema o
apli caci n TI que habi li ta tal fluj o.

La arqui tectura presentada en la Fi gura 4.4, refl ej a todas l as defi ni ci ones que hemos dado, si n
perj ui ci o que hay al gunas rel aci ones que se han omi ti do para no compli car el di agrama.

A lo anteri or podemos agregar que hay relaci ones entre los macroprocesos que no hemos
expli ci tado en la Fi gura 4.4, para no compli car el grfi co, pero que podemos detallar uti li zando
un di agrama de fluj o, como el de la Fi gura 4.6. Tal di agrama se muestra en la Fi gura 4.6, donde
tambi n uti l i zamos l as convenci ones de I DEF0, model adas en base a l as faci l i dades que ofrece
el lenguaj e BPMN.























Fi gura 4.6. Arqui tectura de macroprocesos
RELACIN DE LOS MACROPROCESOS DE UNA EMPRESA.IGX
Planificacin del
negocio
Desarrollo
de nuevas
capacidades
Cadena
de valor
Procesos de apo-
yo (RR.HH, Finan-
cieros, etc.)
Informacin mercado
Ideas y resultados
Requerimientos
clientes
Ideas y resultados
Insumos y otros recursos
de proveedores
Nuevas ca-
pacidades
Necesidades
Recursos desde el mercado
Informacin al mercado
Productos y servicios al mercado
Recursos al mercado
Recursos
Planes
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Las rel aci ones de l a Fi gura 4.6 no son exhausti vas, si no que refl ej an l os ti pos general es de
fl uj os de i nformaci n que exi sten entre l os macroprocesos en un caso parti cul ar; sl o si rven
como ori entaci n para encontrar l os fl uj os especfi cos que deberan exi sti r en tal caso. En l a
prcti ca son rel ati vamente fci l es de vi sual i zar, ya que corresponden a mecani smos bsi cos
de coordi naci n que permi ten que el conj unto de macroprocesos opere como un si stema. As,
por ej emplo, los Planes que se generan en macro3 son l os que guan el desempeo de l os otros
macroprocesos; las nuevas capaci dades productos y servi ci os, procesos, i nfraestructura y
si stemas- cambi an l a manera de operaci n de l a Cadena de valor; macro4 provee l os recursos
humanos, materi ales, fi nanci eros y otros- que requi ere el resto de l os procesos; y exi sten
retroali mentaci ones entre procesos, como l a que permi te traspasar i nformaci n para que
macro3 establ ezca desempeo y haga control de gesti n y que i deas de nuevos productos y
servi ci os se transfi eran a macro2 y macro3.

La estructura de la Fi gura 4.6 tambi n puede i nterpretarse como un arqui tectura genri ca de
l os macroprocesos que deben exi sti r en cual qui er empresa y l as rel aci ones que l os l i gan. Como
tal puede servi r como referenci a al di sear l a arqui tectura de procesos en un caso parti cul ar,
como l o veremos en el Captul o 7. La i dea cl ave es i nstanci ar cada uno de l os ti pos de
macroprocesos de la arqui tectura al caso parti cular. Tpi camente exi sti rn vari as i nstanci as
para cada uno de el l os. En parti cul ar, l a mayora de l a empresas ti enen vari as cadenas de val or
y tambi n habrn i nstanci as de macro2 y macro4, como l o seal a l a ontol oga.
















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50. El Desarrol l o como un Proceso Conversaci onal de Construcci n de Capi tal Soci al : Marco Teri co, una Propuesta Soci otecnol gi ca y
un Caso de Apl i caci n en l a Regi n de Aysn
72
Carlos Vi gnolo F., Chri sti an Potocnj ak C. y Al varo Ramrez A.
51. Extreme value theory: Value at ri sk and returns dependence around the worl d
Viviana Fernndez
52. Paral l el Repl acement under Mul ti factor Producti vi ty
Mxi mo Bosch y Samuel Varas
53. Extremal Dependence i n Exchange Rate Markets
Viviana Fernndez
54. I ncerti dumbre y Mecani smo Regulatori o pti mo en los Servi ci os Bsi cos Chi l enos
Eduardo Contreras y Eduardo Saavedra

2004
55. The Credi t Channel i n an Emergi ng Economy
Viviana Fernndez
56. Frameworks Deri ved from Busi ness Process Patterns
Oscar Barros y Samuel Varas
57. The Capm and Value at Risk at Di fferent Ti me Scales
Viviana Fernndez
58. La Formaci n de Lderes I nnovadores como Expansi n de l a Conci enci a de S: El Caso del Di pl omado en Habi l i dades Di recti vas en
la Regi n del Bo-Bo Chi l e
Carl os Vi gnol o, Sergi o Spoerer, Cl audi a Arrati a y Sebasti n Depol o
59. Anl i si s Estratgi co de l a I ndustri a Bancari a Chi l ena
Teodoro Wi godski S. y Carl a Torres de l a Maza
60. A Novel Approach to Joi nt Busi ness and System Desi gn
Oscar Barros
61. Los deberes del di rector de empresas y pri nci pal es ej ecuti vos Admi ni straci n de cri si s: navegando en medi o de l a tormenta.
Teodoro Wi godski
62. No ms VAN: el Val ue at Ri sk (VaR) del VAN, una nueva metodol oga para anl i si s de ri esgo
Eduardo Contreras y Jos Mi guel Cruz
63. Nuevas perspecti vas en la formaci n de di recti vos: habi l i dades, tecnol oga y aprendi zaj e
Sergi o Spoerer H. y Carlos Vi gnolo F.
64. Time-Scal e Decomposi ti on of Pri ce Transmi ssi on i n I nternati onal Markets
Viviana Fernndez
65. Busi ness Process Patterns and Frameworks: Reusi ng Knowledge i n Process I nnovati on
Oscar Barros
66. Anl i si s de Desempeo de l as Categoras en un Supermercado Usando Data Envel opment Anal ysi s
Mxi mo Bosch P., Marcel Goi c F. y Pablo Bustos S.
67. Ri sk Management i n the Chi lean Fi nanci al Market The VaR Revoluti on
Jos Mi guel Cruz

2005
68. External i zando el Di seo del Servi ci o Tursti co en l os Cl i entes: Teora y un Caso en Chi l e
Carlos Vi gnolo Fri z, Esteban Zrate Roj as, Andrea Martnez Ri vera, Sergi o Celi s Guzmn y Carlos Ramrez Correa
69. La Medi ci n de Fal tantes en Gndol a
Mxi mo Bosch, Rafael Hi lger y Ari el Schi lkrut
70. Di seo de un I nstrumento de Esti maci n de I mpacto para Eventos Auspi ci ados por una Empresa Peri odsti ca
Mxi mo Bosch P., Marcel Goi c F. y Macarena Jara D.
71. Programa de Formaci n en ti ca para Gerentes y Di recti vos del Si gl o XXI : Anl i si s de l as Mej ores Prcti cas Educaci onal es
Yuli Hi ncapi e y Teodoro Wi godski
72. Adj ustment of the WACCwi th Subsi di zed Debt i n the Presence of Corporate Taxes: the N-Peri od Case
Ignaci o Vlez-Parej a, Joseph Tham y Vi vi ana Fernndez
73. Apli caci n de Algori tmos Genti cos para el Mej orami ento del Proceso de Programaci n del Rodaj e en la I ndustri a del Ci ne
I ndependi ente
Marcel Goi c F. y Carlos Caballero V.

74. Seguro de Responsabi l i dad de Di rectores y Ej ecuti vos para el Buen Gobi erno Corporati vo
Teodoro Wi godski y Hctor H. Gai tn Pea
75. Creati vi dad e I ntui ci n: I nterpretaci n desde el Mundo Empresari al
Teodoro Wi godski
73
76. La Reforma del Estado en Chi le 1990-2005. Balance y Propuestas de Futuro
Mari o Wai ssbluth
77. La Tasa Soci al de Descuento en Chi l e
Fernando Cartes, Eduardo Contreras y Jos Mi guel Cruz
78. Assessi ng an Acti ve I nducti on and Teami ng Up Program at the Uni versi ty of Chi l e
Patri ci o Pobl ete, Carl os Vi gnol o, Sergi o Cel i s, Wi l l i am Young y Carl os Al bornoz

2006
79. Marco I nsti tuci onal y trabas al Fi nanci ami ento a la Exploraci n y Medi ana Mi nera en Chi le
Eduardo Contreras y Chri sti an Moscoso
80. Modelo de Pronsti co de Ventas.
Viviana Fernndez
81. La I ngeni era de Negoci os y Enterpri se Archi tecture
scar Barros V.
82. El Val or Estratgi co de l a i nnovaci n en l os Procesos de Negoci os
scar Barros V.
83. Strategi c Management of Cl usters: The Case of the Chi l ean Sal mon I ndustry
Carl os Vi gnol o F., Gastn Hel d B., Juan Pabl o Zanl ungo M.
84. Conti nuous I nnovati on Model for an I ntroductory Course to I ndustri al Engi neeri ng
Carlos Vi gnolo, Sergi o Celi s , Ana Mi ri am Ramrez
85. Bolsa de Productos y Bolsa Agrcola en Chi le: un anli si s desde la teora de carteras
Eduardo Contreras, Sebasti n Sali nas

2007
86. Arqui tectura Y Di seo De Procesos De Negoci os
scar Barros V.
87. Personali zando la Atenci n del Cli ente Di gi tal
Juan Vel squez S.
88. En el pas de l as maravi l l as?: equi pos de al ta gerenci a y cul tura empresari al
Sergi o Spoerer
89. Responsabi li dad Soci al Empresari al : El Caso De Forestal Mi ni nco S.A. y Comuni dades Mapuches
Teodoro Wi godski
90. Busi ness Processes Archi tecture And Desi gn
scar Barros V.
91. Gesti n Estratgi ca: Sntesi s I ntegradora y Di l emas Abi ertos
Teodoro Wi godski
92. Evaluaci n Multi cri teri o para Programas y Proyectos Pbli cos
Eduardo Contreras, Juan Franci sco Pacheco
93. Gesti n De Cri si s: Nuevas Capaci dades Para Un Mundo Compl ej o.
Teodoro Wi godski
94. Tres Aos Del Si stema De Al ta Di recci n Pbl i ca En Chi l e: Bal ance Y Perspecti vas
Rossana Costa y Mari o Wai ssbluth
95. ti ca En Las Organi zaci ones De Asi stenci a Sani tari a
Teodoro Wi godski

2008
96. Caso Chi spas: Lealtad debi da en el di rectori o de una soci edad
Teodoro Wi godski
97. Caso Falabella Almacenes Pars: Profesi onali zaci n de la Empresa Fami li ar
Teodoro Wi godski
98. Eval uaci n de i nversi ones baj o i ncerti dumbre: teora y apl i caci ones a proyectos en Chi l e.
Eduardo Contreras
99. Si stemas Complej os Y Gesti n Publ i ca
Mari o Wai ssbluth
100. I ngeni era de Negoci os: Di seo I ntegrado de Negoci os, Procesos y Apli caci ones TI . Pri mera Parte
Oscar Barros