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ossier

Anlisis y perspectivas de la funcin

de Recursos Humanos en 2001
La nueva economa supone una
verdadera revolucin en el paradigma
competitivo actual, e implica nuevas
reglas del juego y nuevos jugadores. Este
cambio de paradigma ha tenido dos
claros impulsores: el primero, de carcter
econmico social, es la evolucin hacia
mercados de demanda personalizada. El
segundo, de carcter tecnolgico, es el

FICHA TECNICA
Autor: BENJUMEA, Mara y ARAGON,
Salvador.
Ttulo: Anlisis y perspectivas de la funcin
de Recursos Humanos en 2001.
Localizacin: 04/2001.
Fuente: Capital Humano, n. 140, pg. 52.
Enero 2001.
Resumen: El desarrollo de la nueva economa ha modificado de tal manera el
campo de los recursos humanos que hoy
el sector tecnolgico acapara una tercera parte del empleo cualificado en Espaa. La demanda de profesionales con
conocimientos en nuevas tecnologas aumenta cada da y de forma paralela
aparecen organizaciones estructuradas
en red que modifican profundamente el
perfil de los profesionales no tcnicos.
En este contexto, se puede considerar a
los recursos humanos como el motor imprescindible de la transformacin organizativa, el agente del cambio, y la formacin como la herramienta adecuada
para llevarlo a cabo. Y cabe tambin, a
partir de aqu, explicar cul es el papel
cambiante que la formacin va a desempear en la nueva economa, cules
van a ser los modelos emergentes de
prestacin de servicios en RRHH y los
perfiles ms demandados.
Descriptores: Gestin de RR.HH. / Formacin / Nuevas Tecnologas.

desarrollo de las infocomunicaciones.

Ambos han definido un escenario
determinado por la globalizacin en el
que nunca hay que olvidar lo local, lo
personal y cercano.
Mara Benjumea, directora general, y Salvador Aragn,
coordinador de Estudios, de Crculo de Progreso

1. Nuevas perspectivas de los

RR.HH. en la e-Corporacin

a referencia a la nueva economa est siendo una constante

en los mbitos empresariales
y econmicos durante el ltimo ao.
Trminos hasta hace poco desconocidos como e-Business, empresas en
red o marketplaces son ahora de uso
comn. Todo ello nos indica que algo
est cambiando en la manera de ver
los negocios.
De manera paralela los mercados
burstiles lanzan mensajes contradictorios. Tras observar cmo las
empresas de la nueva economa alcanzaban cotizaciones astronmicas
se ha pasado con idntica rapidez a
severas correcciones. La cuestin
que inmediatamente se ha planteado ha sido: nos encontramos ante
una nueva economa o ante una
simple burbuja especulativa propiciada por un espejismo tecnolgico?
De la respuesta que se d va a depender en buena medida cmo las
organizaciones se vean a s mismas
y a sus profesionales en los prximos aos.
La respuesta que desde Crculo
de Progreso se ha dado es que la
nueva economa es realmente un

52

cambio en el paradigma competitivo actual, con nuevas reglas del

juego y nuevos jugadores. Este
cambio de paradigma ha tenido dos
claros impulsores mutuamente interrelacionados: el primero de ellos,
de carcter econmico-social, es la
evolucin hacia mercados de demanda personalizada. El segundo,
de carcter tecnolgico, consiste en
el espectacular desarrollo de las infocomunicaciones. Estos impulsores
han definido un escenario determinado por dos reglas cuya actuacin
simultnea define un escenario
completamente nuevo en la historia
empresarial.
Regla 1: El acceso global
La globalizacin de mercados y
competidores constituye el primer
gran cambio al que se enfrenta la
empresa. Por vez primera, sta tiene acceso a mercados globales en su
doble naturaleza de cliente y vendedor. El lado negativo viene de la
mano de los competidores, que ven
abiertos mercados cuyo acceso les
estaba anteriormente vetado. Siguiendo el ttulo de un conocido
N 140 Enero de 2001

ANALISIS Y PERSPECTIVAS DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS EN 2001

Es importante resaltar que el acceso global tiene un doble carcter:

acceso a mercados y a recursos. Y
dentro de estos recursos el capital
humano es sin duda crtico. El mejor ejemplo de estas nuevas posibilidades de acceso a profesionales lo
constituye la industria del software
donde se consigue un servicio de 24
horas a travs de equipos que operan en localizaciones geogrficas
muy distantes en zonas horarias
complementarias.
Regla 2: Un mercado de
demanda personalizada
El otro gran cambio en el marco
competitivo viene dado por el creciente poder del cliente. En el pasado el cliente poda ser satisfecho con
productos o servicios uniformes elaborados de forma masiva. Ahora el
cliente desea que cada producto o
servicio que adquiere se encuentre
adaptado de forma individualizada
a sus necesidades, gustos o preferencias, es decir, personalizado. Todo ello sin perder los niveles de precio alcanzados por la produccin en
serie.
Estas dos reglas pueden ser resumidas en el concepto de glocalidad
que implica que las empresas deben
competir en un marco de referencia
global pero actuar en un marco local
que puede llegar a restringirse al
cliente. (Grfica 1).
N 140 Enero de 2001

Acceso a Recursos

La desaparicin de las barreras

que impedan el acceso a mercados
no se ha producido de forma fortuita. Ms all de la desaparicin de
barreras arancelarias, lo que ha
precipitado la apertura es el disponer de la posibilidad fsica del acceso, posibilidad que ha sido abierta por las nuevas tecnologas de telecomunicaciones. Operar en
mercados alejados slo es posible
cuando el intercambio de informacin y conocimiento es rpido, fiable y barato.

GRAFICA 1. Nuevo posicionamiento de la empresa

Acceso a Mercados

best-seller, es la muerte de la distancia.

Global

Industria
Masiva

e-Corporation

Local

Agricultura
Tradicional

Artesana
Servicios

Bajo

De la nueva economa a las

nuevas organizaciones
Los nuevos condicionantes competitivos introducidos por la nueva
economa tienen como respuesta la
aparicin de nuevas formas organizacionales. En este sentido, la flexibilidad de procesos requerida para
satisfacer una demanda glocal da
lugar a un nuevo tipo de organizacin con una estructura en red.
La estructura en red es altamente flexible y est orientada a procesos con una gran variabilidad. Bsicamente trata de coordinar de una
manera eficiente a todos los participantes en un proceso de negocio
concreto. Dentro de esta red la empresa tan slo asume las actividades crticas que se encuentran dentro de sus competencias clave. El
resto de actividades son delegadas
entre los diversos integrantes de su
red de negocio donde pueden encontrarse proveedores, socios de negocio, socios tecnolgicos e incluso
competidores.
La flexibilidad de esta estructura en red se apoya en la facilidad

Medio

Alto

para cambiar a los distintos participantes en la misma adaptando su

configuracin a los distintos objetivos de negocio. De hecho, en su
versin ms extrema, cada cliente
personalizado debera llevar asociado una estructura de la red particularizada para su demanda.
(Grfica 2).
Los ejemplos ms evolucionados
de empresas con estructura en red
se encuentran dentro del mundo relacionado con lo que en el argot de
la nueva economa ha venido en denominarse contenidos. Valga como
ejemplo la industria cinematogrfica donde cada produccin configura
una red nica que agrega desde el
productor y el guionista hasta todos
los implicados en la filmacin. Una
vez finalizado el filme esta red desaparece o se reconfigura para iniciar
un nuevo proyecto. Otro ejemplo lo
constituyen las empresas de Internet, donde los contenidos (materia
prima) provienen de numerosas
fuentes, la tecnologa (produccin)
est subcontratada a un socio tecnolgico y la actividad clave que retiene la empresa es la relacin con sus
clientes.

Pese a la escasez de profesionales formados en tecnologas

de vanguardia el impacto de la nueva economa va a ser
ms significativo entre los perfiles no tcnicos
53

ossier
La otra lnea de presin se encuentra a nivel organizativo, donde
por un lado la demanda de profesionales con conocimientos en tecnologa cada vez es mayor y por otro la
aparicin de las organizaciones estructuradas en red modifica profundamente el perfil de los profesionales no tcnicos.

GRAFICA 2. Empresa en Red

Clientes

Proveedores

Socios de Negocio

Empresa en Red

Socios Tecnolgicos

GRAFICA 3. Evolucin sectorial de la Oferta

de Empleo Cualificado en Espaa
45%
40%

1997-1998

35%

1998-1999

30%

1999-2000

25%
20%
15%
10%
5%
0%
Infocom.

Industrial

Servicios

Construccin

Fuente: Infoempleo.com

El papel de los Recursos

Humanos en las nuevas
organizaciones
El desarrollo de la nueva economa esta modificando el desarrollo de
los recursos humanos en las organizaciones a travs de dos lneas de accin complementarias y simultneas.
La primera lnea se vincula al propio
impacto macroeconmico de la nueva
economa y conlleva un desplazamiento sustancial de la oferta de empleo desde los sectores ms tradicionales hacia los ms innovadores.
En el contexto espaol este des 54

plazamiento es significativo especialmente en el empleo cualificado. El macrosector de las infocomunicaciones genera ya casi una
cuarta parte de dicho empleo. Si a
esta demanda se une la de servicios de alta cualificacin como consultora podemos estimar que la
nueva economa est generando a
da de hoy una tercera parte del
empleo cualificado en Espaa.
(Grfica 3).

La demanda de profesionales de
las tecnologas de la informacin ha
sido el efecto con una mayor repercusin social. Rozando en ocasiones el
alarmismo, la prensa ha divulgado
diversas estimaciones sobre la carencia de IT workers. Dentro del contexto de la Unin Europea los analistas ms reputados han estimado la
diferencia entre los puestos ofertados
y los profesionales disponibles en torno a un 20 por ciento, en una oferta
que en el 2002 alcanzar los 12 millones de empleos. (Grfica 4).
Esta demanda no cubierta se est
articulando en torno a nuevas profesiones con un perfil de capacidades
muy concretas. En 1998 un informe
de la OCDE anunciaba una autntica explosin de estos perfiles destacando consultores de negocio en comercio electrnico o especialistas en
la seguridad en redes o en la gestin
de contenidos. Esta previsin ha sido plenamente confirmada. Sirva como ejemplo la demanda de webmasters en Espaa que de ser inexistente en 1998 ha pasado a suponer un
0,3 por ciento sobre el conjunto de la
oferta de empleo cualificado segn el
informe Infoempleo 2000.
Pese a la espectacularidad de la
escasez de perfiles formados en las
nuevas tecnologas es entre los perfiles no tcnicos donde el impacto de
la nueva economa va a ser ms significativo. Cada uno de los elementos que caracterizan a la nueva economa va a tener su reflejo en la
evolucin de los perfiles requeridos
por las organizaciones.

Es importante resaltar que el acceso global tiene un doble

carcter de acceso a mercados y a recursos, y, dentro de
estos recursos el capital humano es sin duda crtico
N 140 Enero de 2001

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GRAFICA 4. Desequilibrio de la oferta y demanda

de empleo para profesionales de los SI/TI dentro
de la Unin Europea
14,0

25%

12,0

20%

10,0
15%

8,0
6,0

10%

Empleos
Empleados
Gap

4,0
5%

2,0
0,0

1998

1999

2000

2001

2002

0%

Fuente: IDC.

GRAFICA 5. Caractersticas de la nueva economa

y su impacto en los perfiles demandados
Globalizacin

Multiculturalidad

Personalizacin

Diversidad de
Competencias

Aceleracin

Capacidad de
Cambio

La globalizacin del acceso va a

incidir directamente en las habilidades de relacin multicultural de los
profesionales. Esta relacin multicultural no debe limitarse a un concepto geogrfico o espacial de cultura sino que debe extenderse a un
concepto funcional. Los profesionales integrados en redes organizativas deben ser capaces de interactuar
con perfiles muy diferentes a los propios en trminos de conocimientos,
capacidades y habilidades. Se trata,
por tanto, del desarrollo de una nueva capacidad asociada al concepto de
adecuacin a la diversidad.
La necesidad de responder a una

Nuevos
Perfiles

demanda personalizada no debe limitarse a las funciones en contacto

con el cliente final. La extrema variedad que ello implica se traslada
de forma directa a los clientes internos dentro de la empresa o dentro de la red articulada alrededor
de la organizacin. Esta extrema
variabilidad se traduce en la necesidad de disponer de una amplia diversidad de competencias que permitan una relacin efectiva con una
amplia variedad de posibles interlocutores.
La adecuacin a la diversidad
junto con la disponibilidad de una
amplia gama de competencias se

El grueso de la formacin ha desplazado su centro

de actividad desde el mbito de la educacin
hacia el de la empleabilidad
56

traduce en una capacidad de cambio que permite hacer frente a la

tercera caracterstica ya comentada de la nueva economa, la aceleracin. La frase ya tpica de que
un ao en la nueva economa equivale a seis de la economa tradicional esconde una mayor proximidad
a la velocidad de cambio de lo que
a menudo se quiere admitir. (Grfica 5).
Como consecuencia de todo lo anterior, el desarrollo de la empresa
en red precisa de profesionales cuyos perfiles se ajusten a las caractersticas sealadas. Por lo tanto, podemos hablar de los recursos humanos como el motor imprescindible de
la transformacin organizativa que
adopta el papel de lo que en comportamiento organizacional se ha denominado agente del cambio. La herramienta que va a actuar como posibilitadora de este cambio es la
formacin.
El cambiante papel de la
formacin
Considerar la formacin como catalizador de la transformacin organizativa supone en primer lugar
asumir el cambio de las funciones
que tradicionalmente le haban sido
propias. Si se adopta un enfoque
histrico, la formacin en su estadio
ms inicial la gremial tena como
principal objetivo la transmisin de
habilidades. Este modelo inicial
evolucion hacia otro basado en la
transmisin de conocimientos, cuyo
mximo exponente fue la universidad de corte occidental.
En la actualidad, la formacin ha
superado este enfoque en conocimientos para centrarse de manera
creciente en el desarrollo de capacidades que garanticen el desarrollo
de los formandos. De hecho el grueso de la formacin ha desplazado su
centro de actividad desde el mbito
de la educacin hacia el de la empleabilidad. Este fenmeno ha sido
denominado como extensin del alcance de la formacin.
N 140 Enero de 2001

ossier

La creciente importancia del desarrollo de capacidades es el resultado de algunos de los procesos vistos con anterioridad. Por un lado,
ya se ha comentado la importancia
de disponer de un amplio repertorio
de competencias asociadas a una
importante capacidad de cambio.
Por el otro, la fuerte variabilidad
del entorno ha incrementado de forma notable la caducidad de los conocimientos frente al inters permanente de competencias orientadas paradjicamente al cambio.
(Grfica 6).
La extensin del papel de la formacin se ha visto facilitada por el
desarrollo de nuevos canales de soporte a la formacin, asumiendo el
concepto de acceso global que, como
se ha visto, caracterizaba la nueva
economa. De hecho, se pueden
identificar dos modelos de globalizacin de la accin formativa: la formacin on line y la formacin distribuida.
La formacin on line parte del
precedente de los modelos tradicionales de educacin a distancia. Desde un enfoque relacional obedece a
un modelo de distribucin de contenidos de uno a muchos (one to
many) donde la institucin formativa acta como generador de contenidos y los soportes digitales como
canal de distribucin. La diversidad
de estos soportes va en continuo aumento desde los CD-Rom, el broadcasting a travs de satlite hasta
llegar a Internet.
El principal inconveniente de la
formacin on line se encuentra en
su reducida interactividad debida a
las limitaciones de su canal de retorno desde el formado hasta el formador. Ello restringe notablemente
la capacidad de la formacin on line
como mecanismo para el desarrollo
de capacidades, aunque su potencial
para la transferencia de conocimientos es enorme.
Este potencial no ha pasado desapercibido en Espaa. Universidades, escuelas de negocios y nuevos
58

jugadores estn desarrollando un

notable esfuerzo para tomar posiciones dentro del mercado de formacin on line en lengua espaola.
La formacin distribuida es un
modelo slo viable a travs de las
nuevas plataformas digitales siguiendo un enfoque de distribucin
muchos a muchos (many to many).
Dentro de estas plataformas se potencia la interaccin de formadores
y formandos mediante la creacin
de grupos de trabajo virtuales y la
generacin de una dinmica de colaboracin. La clave de esta formacin
es el desarrollo de habilidades a travs de la interaccin y la relacin,
incorporando componentes de trabajo en equipo, negociacin y respuesta a entornos muy variables.
En una visin de futuro, la formacin distribuida intenta replicar la
variabilidad y complejidad que subyace dentro de las organizaciones
en red. Se trata por tanto de una
formacin orientada al desarrollo de
capacidades.
En ambos tipos de formacin
uno de los problemas principales

es el tecnolgico, asociado tanto al

nivel de expertise requerido para
hacer uso de las diferentes plataformas tecnolgicas como a la disponibilidad de redes que garanticen un acceso adecuado a estos recursos formativos tanto en calidad
como en disponibilidad de acceso.
Por ejemplo, que la penetracin de
Internet en la PYME espaola no
supere el 12 por ciento o que en el
14 por ciento de los hogares se
pongan de manifiesto las limitaciones del mercado potencial, lo que
puede frenar a corto plazo el desarrollo de estas iniciativas. (Cuadro
n. 1).
Un breve anlisis de los niveles
formativos demandados por las empresas ilustra la extensin del papel
de la formacin hacia el desarrollo
de capacidades. El desarrollo de capacidades es especialmente importante en la formacin de posgrado, y
un incremento en la demanda de esta formacin implica una creciente
valoracin de dichas capacidades.
En este sentido, la formacin de
posgrado ha pasado de ser requerida en un 1,3 por ciento de la oferta

GRAFICA 6. El cambiante papel de la formacin

Conocimientos

Conocimientos

Conocimientos

Conocimientos

Habilidades

Habilidades

Antes

Ahora

CUADRO 1. Cuadro de seleccin de actividades

formativas en la e-Corporation
Grado de
Personalizacin
de la Formacin

Tipo de
Acceso a la
Formacin

Enfoque
Formativo

Enfoque
Relacional

Ejemplos

Formacin
Ocupacional

Medio

Local

Conocimientos

Uno a
muchos

Universidad
Tradicional

Formacin
Competencial

Alto

Local

Conocimientos
Capacidades

Muchos a
muchos

Formacin
in Company

Formacin
On line

Medio

Global

Conocimientos

Uno a
muchos

Universidades
Virtuales

Formacin
Distribuida

Medio

Global

Conocimientos
Capacidades

Muchos a
muchos

Business
Schools
Virtuales

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en el ao 1998 a un 2,5 por ciento

en el ao 2000, como claro indicador
de la tendencia apuntada. Esta demanda creciente se ha visto correspondida con una oferta que ha experimentado un crecimiento ininterrumpido desde 1993 que puede
cuantificarse en un incremento acumulado del 200 por cien en el nmero de programas en el periodo 19931999. (Grfica 7).
La formacin de posgrado tambin ilumina la extensin de la formacin hacia aquellas reas temticas propias de la nueva economa en
perjuicio de reas ms tradicionales. Frente al nacimiento de nuevos
programas en comercio electrnico,
e-business o tecnologas de la informacin se asiste a la disminucin
del nmero de programas en reas
como sanidad y humanidades. El
auge de los programas en reas de
gestin empresarial refleja esta inquietud por el futuro de la gestin
en este nuevo entorno.
La creciente valoracin de programas MBA frente a programas
especializados es un dato adicional
que refuerza la percepcin de que
la empresa espaola valora de manera creciente el desarrollo de capacidades propio de un MBA frente
al mayor enfoque en conocimientos
muy concretos propios de los programas funcionales o sectoriales.
(Grfica 8).

GRAFICA 7. Evolucin del requerimiento

de Posgrado en la Oferta de Empleo Cualificado
9%
8%

1998-1999

7%

1999-2000

6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%

Direccin

Mandos

Tcnicos

Empleados

Total Oferta

Fuente: Infoempleo.com

GRAFICA 8. Evolucin temtica

de la Oferta de Programas de Posgrado
35%
30%
25%

1993

20%

1995
1997

15%

1999

10%
5%
0%

Empresa Sanidad Ciencias

Sociales

SI/TI

Derecho Educacin

Fuente: Infoempleo.com

2. Modelos emergentes de prestacin de servicios

a en el Anlisis y Perspectivas de la Funcin de RR.HH.

desarrollada por Crculo de
Progreso y publicada por Capital
Humano en diciembre de 1999 se
pona de manifiesto la importancia
de las prcticas de outsourcing dentro de la gestin de los departamentos de RR.HH. Paralelamente se vaticinaba la importancia de Internet
en la intermediacin laboral.
60

Ambas tendencias han ido convergiendo a lo largo de este ltimo

ao en lo que se denominan modelos de terciarizacin de servicios en
Internet, cuyo principal exponente
son los ASP o Application Service
Providers (Proveedores de Servicio
de Aplicaciones).
Un ASP es una empresa que
da acceso a mltiples usuarios a

una aplicacin pre-empaquetada

de forma remota a travs de Internet o cualquier otra red de
rea extensa. La aplicacin es
desarrollada, mantenida y hospedada en servidores centrales del
ASP, que genera sus ingresos
asociados al uso que el cliente da
a la aplicacin, no a la transferencia de la propiedad de la aplicacin.
N 140 Enero de 2001

ANALISIS Y PERSPECTIVAS DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS EN 2001

Una de las tendencias ms sorprendentes en la evolucin

de la oferta de empleo en 2000 ha sido un ligero descenso
de los niveles formativos requeridos
De forma genrica un ASP se estructura en relacin con una empresa independiente que ha desarrollado un software dado. Esta empresa
que es denominada ISV (Independent Software Vendor) pone a disposicin del ASP la aplicacin a
cambio de una participacin en los
ingresos del ASP. Por su parte este
ltimo hace accesible la aplicacin
al cliente final a cambio de un canon por su uso.
Dentro de los ASP pueden distinguirse dos categoras segn su mayor o menor grado de vinculacin a
la externalizacin de procesos de
negocio:

to. De hecho comienza a hablarse de

los Recruting Service Providers
(RSP) como una tipologa de ASP
con entidad destacada. Los RSP
agrupan en una aplicacin nica
servicios de gestin documental de
currcula, capacidades de filtrado y
screening as como mdulos de integracin con diversas aplicaciones de
gestin existentes en la empresa.
(Grfica 10).
En lgica continuacin con su
trayectoria como proveedor de servicios de reclutamiento y preseleccin
Infoempleo ha adoptado de manera

Dentro de los procesos susceptibles de ser asumidos por los ASP,

aquellos relacionados con la formacin y la gestin de RR.HH. ocupan
un lugar preferente. Los servicios
educativos y de formacin va ASP
van a ser asumidos por un 34 por
ciento de las empresas que utilizarn ASPs de manera coherente con
el desarrollo del canal Internet para
fines educativos. De manera paralela un 22 por ciento de dichas empresas utilizarn ASPs orientados a los
recursos humanos.
Dentro del amplio abanico de actividades agrupadas dentro de los
RR.HH. destacan aquellas actividades relacionadas con el reclutamienN 140 Enero de 2001

La estructura de e-Preselec es
una excelente muestra de las capacidades que puede incorporar un
Recruiting Service Provider. e-Preselec se articula en torno a tres mdulos complementarios. El primer
mdulo, el de gestin curricular,
permite la recepcin, anlisis, evaluacin y codificacin de currcula
en una base de datos documental.
Los criterios utilizados para la clasi-

GRAFICA 9. Estructura de un ASP

ASP Puro, cuya funcionalidad

se limita a proporcionar el acceso
remoto a una aplicacin informtica.
ASP de Externalizacin, en
el que la aplicacin informtica accesible de forma remota es tan slo
la herramienta de gestin para un
conjunto de actividades externalizadas por la empresa y desarrolladas
por el ASP. (Grfica 9).

pionera el modelo de RSP para dar

respuesta a las crecientes necesidades de la empresa espaola en este
campo. En este sentido, ha desarrollado e-Preselec como herramienta
orientada a proporcionar a las empresas la posibilidad de externalizar
el proceso de preseleccin garantizando el control y seguimiento de la
misma a travs de una aplicacin
propia.

Licencia

Independent
Software
Vendor

Application
Service
Provider
(ASP)

Software

Pago
Servicios ASP

Cliente
Servicios
ASP

Participacin
Ingresos ASP

GRAFICA 10. Funciones asumidas por los ASP

Comunicaciones
Finanzas & Contabilidad
e-Commerce
Educacin
CRM
RR.HH.
SCM
Proyect Management
SFA
ERP
0%

10%

20%

30%

40%

50%

Fuente: Zona Research, Mayo 2000

61

60%

70%

ossier

CUADRO 2. Vocabulario Bsico para Definir un Acuerdo de Nivel de Servicio

Disponibilidad

El concepto de disponibilidad se define como el grado de operacin continua de los sistemas de informacin. Los sistemas requerirn diferentes niveles de disponibilidad, dependiendo del impacto que tenga en
el negocio el tiempo muerto.
El logro de sistemas de alta disponibilidad implica la disponibilidad de servicios cuando se requieren, la
minimizacin de los tiempos en que el sistema se encuentra fuera de servicio sea por causas programadas (mantenimiento) o no programadas o sistemas para prevenir las consecuencias de las fallas de los
servicios.

Escalabilidad

Capacidad para incrementar la capacidad de servicio a medida que se incrementa el volumen de servicios requeridos.

Seguridad

El ASP debe garantizar la integridad y confidencialidad de los datos gestionados en el data center tanto
durante su almacenamiento o transferencia a travs de redes. Asimismo debe quedar garantizada el contro e identificacin de los accesos a las aplicaciones.

ficacin de historial son aquellos

que define la empresa contratante
incluyendo aspectos tan importantes como descriptores funcionales de
la experiencia profesional del candidato. Todo ello permite garantizar
una completa personalizacin que
puede llegar incluso a seleccionar
entre el conjunto de CV los ms
adecuados a cada rea de la empresa, para su posterior incorporacin
a procesos de seleccin.
Un segundo mdulo permite gestionar las comunicaciones de la empresa usuaria de e-Preselec con diversos tipos de comunicaciones segn los diversos status que la
empresa defina dentro de su proceso de gestin curricular y preseleccin.
El tercer mdulo proporciona a
la empresa un front-end accesible
va web a los mdulos descritos.
Este acceso puede incorporar accesos a bases curriculares y laborales
externas como las desarrolladas
por Infoempleo, formularios para
la entrada y visualizacin de currculos y ofertas de empleo o herramientas de bsqueda y segmentacin de perfiles. Todo ello accesible
on line mediante un simple navegador.
Las principales ventajas asociadas al uso de los ASP pueden ser
tanto econmicas como tecnolgicas.
Dentro de las econmicas destacan
62

CHECK LIST
CUANDO OPTAR POR UN ASP PARA ACCEDER
A UNA APLICACION?
SI

NO

1 Dispone de un departamento de SI altamente cualificado?

2 Se plantea utilizar una aplicacin informtica de ltima

generacin?

3 Precisa de un despliegue muy rpido de la aplicacin

deseada?

4 Puede asumir el coste de un error en la decisin de

compra de la aplicacin?

5 Se plantea el desarrollo interno de una aplicacin crtica

para su negocio?

6 Ha cambiado de aplicacin con alta frecuencia?

7 Suele desarrollar el mantenimiento de sus aplicaciones

con personal propio?

8 La aplicacin hace uso de informacin altamente

confidencial?

9 Prev un cambio sustancial en la volumen de uso de la

aplicacin?

10 Dispone de una red de telecomunicaciones fiable de

banda ancha?

11 Son los procesos de su empresa nicos?

12 Se plantea el acceso a multiples aplicaciones va ASP?

13 Es crtica una alta disponibilidad de la aplicacin?

14 Tiene capacidad para proporcionar formacin en el uso

de una aplicacin?

Evaluacin:
Cuestiones 1-7: Cada respuesta negativa suma un punto
Cuestiones 8-14: Cada respuesta positiva resta un punto
Resultados:
Mas de 4 puntos: Un ASP es la mejor opcin para desarrollar la aplicacin
Entre 4 y 4 puntos: Debe analizar la decisin en detalle
Menos de 4 puntos: Debe adoptar un desarrollo propio

N 140 Enero de 2001

ANALISIS Y PERSPECTIVAS DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS EN 2001

las reducciones de costes asociadas

a la externalizacin, el mayor grado
de predictibilidad de los desembolsos frente a desarrollos domsticos y
la posibilidad de concentrar los recursos en las actividades crticas del
negocio. Las ventajas tecnolgicas
se centran en la reduccin de los
tiempos de despliegue de una aplicacin, la transferencia del riesgo
tecnolgico y la posibilidad de acce-

der a tecnologas de ltima generacin.

Los principales frenos al desarrollo de los ASP se localizan en su
seguridad, especialmente en cuanto a los accesos y al almacenamiento de informacin confidencial del
cliente en el data center del propio
ASP. Otros aspectos a considerar
son su disponibilidad, su escalabili-

dad, que deben quedar perfectamente fijados en el acuerdo de nivel de servicio (ANS). Finalmente,
dado que se trata de una aplicacin
remota, no puede olvidarse el ancho de banda disponible que resultar especialmente crtico si buena
parte de los datos utilizados por la
aplicacin se encuentran residentes en el data center del ASP. (Cuadro 2).

3. Tendencias en el perfil de los RR.HH. en Espaa

a emergencia de empresas y
sectores con una creciente
vinculacin a la nueva economa esta influyendo ya de manera directa en la funcin de Recursos Humanos, tanto en cuanto
a su dispersin sectorial y geogrfica como en las propias funciones asumidas por este departamento. Asimismo, la formacin
requerida a sus profesionales de
esta rea se ve profundamente
modificada.
Por segundo ao consecutivo,
Crculo de Progreso analiza la evolucin del rea de Recursos Humanos, que muestra respecto al
ao anterior algunas caractersticas diferenciales consecuentes con
la complejidad y variedad de las
funciones que desarrolla esta
rea.
El anlisis de la oferta de empleo
con destino al rea de RR.HH. recogida por Infooempleo.com ha permitido identificar seis tendencias claves en el perfil de los Recursos Humanos en Espaa que resume el
cuadro nmero 1.
TENDENCIA 1:
CRECIENTE DISPERSION
GEOGRAFICA
De manera anloga al ao anterior la oferta de empleo en el rea
de los RR.HH. se concentra espeN 140 Enero de 2001

CUADRO 1
TENDENCIAS EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
Tendencia 1: Creciente concentracin geogrfica
Tendencia 2: Creciente concentracin sectorial
Tendencia 3: Presencia cada vez mayor de la formacin
Tendencia 4: Mayor definicin funcional
Tendencia 5: Ligera disminucin de la formacin requerida
Tendencia 6: Especializacin estable en la titulacin y menor en el
posgrado

cialmente en Madrid y Catalua

donde se localiza ms del 64 por
ciento de la misma, de manera coherente con el conjunto de la oferta
de empleo.
Entre los aos 1999 y 2000 se observa una creciente concentracin
de la oferta que rompe la tendencia
mostrada hasta hace unos aos. Es-

te fenmeno esta vinculado a la distribucin sectorial de la funcin que

como se ve en el siguiente apartado
tambin ha disminuido su dispersin, en este caso sectorial. La importancia de este hecho ha sido mayor que la del fenmeno de disfusin de RR.HH. a lo largo y ancho
del tejido empresarial espaol. (Tabla 1).

Tabla 1. Distribucin Geogrfica de los RR.HH.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Madrid
Catalua
Valencia
Galicia
Pas Vasco
Andaluca
Navarra
Canarias
Aragn
Castilla y Len

1998

1999

2000

34,91%
26,78%
7,30%
4,77%
5,76%
5,05%
1,48%
2,25%
1,87%
2,36%

32,63%
22,64%
9,91%
7,81%
5,85%
4,55%
2,48%
1,81%
4,11%
2,66%

39,25%
25,54%
6,03%
5,64%
4,45%
3,68%
2,59%
2,56%
2,38%
2,35%

63

ossier

TENDENCIA 2: CRECIENTE
CONCENTRACION
SECTORIAL
De forma anloga a lo comentado
con el reparto geogrfico, la distribucin sectorial tambin tiende hacia una mayor concentracin vinculada al creciente peso de sectores como la consultora o los servicios de
forma paralela a la del conjunto de
la economa. Las empresas de seleccin de personal y afines han colaborado de forma importante a esta
concentracin. (Tabla 2).

Tabla 2. Demanda Sectorial de los RR.HH.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

TENDENCIA 3: ESTABILIDAD
EN LA DISTRIBUCION
INTERNA
Desde sus orgenes, con funciones
de control administrativo de personal, los departamentos de Recursos
Humanos han ido aumentando tanto en el nmero de funciones que
desarrollan como en la complejidad
de cada una de ellas. La codificacin
de la oferta de empleo utilizada por
Crculo de Progreso agrupa esta diversidad de funciones en seis grandes categoras:

Recursos Humanos
Formacin
Personal
Seleccin
Relaciones Laborales
Compensacin y beneficios

La comparativa respecto a 1999

muestra un comportamiento estable
donde contina el crecimiento de
formacin y la disminucin de personal. Ha de resaltarse una ligera
recuperacin en la subrea de compensacin. (Tabla 3).

TENDENCIA 4: MAYOR
DEFINICION FUNCIONAL
Ya en los datos del ao pasado se
constataba la tendencia decreciente de la superposicin funcional entre el rea de Recursos Humanos y
64

1998

1999

2000

Consultora
Servicios
Seleccin de Personal
Informtica
Industrial
Automocin
Telecomunicaciones
Construccin
Alimentacin y Bebidas
Banca

11,22%
7,73%
7,03%
6,40%
3,11%
2,85%
2,92%
1,20%
1,96%
0,44%

10,07%
5,28%
6,67%
4,75%
2,17%
2,13%
1,64%
1,10%
1,15%
0,88%

17,20%
11,02%
9,58%
6,75%
4,69%
3,86%
3,66%
2,17%
1,43%
1,04%

Resto de Sectores

55,14%

34,84%

60,40%

Tabla 3. Funciones dentro de las reas de RR.HH.

Formacin
Recursos. Humanos
Personal
Seleccin
Relaciones Laborales
Compensacin

1998

1999

2000

31,72%
28,15%
22,72%
14,79%
2,44%
0,18%

41,89%
28,45%
17,97%
9,50%
1,43%
0,76%

46,32%
28,16%
14,32%
12,97%
2,16%
1,93%

Tabla 4. Nivel de solape entre los RR.HH.

y otras reas funcionales

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Admn & Finanzas

Comercial
Produccin
Marketing
Servicios Generales
Organizacin
Calidad
Att. Al Cliente
Dir. General
Comunicacin
Conjunto Areas

1998

1999

2000

4,77%
4,11%
2,98%
0,95%
2,98%
2,15%
1,43%
1,55%
0,06%
2,98%
22,39%

4,10%
1,89%
2,29%
1,42%
1,50%
0,63%
0,63%
0,75%
0,39%
1,50%
16,12%

4,82%
0,66%
0,56%
0,54%
0,45%
0,39%
0,36%
0,27%
0,21%
0,17%
8,89%

otras reas de la empresa. Esta

tendencia se ha mantenido a lo largo del ao 2000 con la excepcin
del solapamiento con el rea administrativa. En el resto de los componentes del organigrama funcional el grado de superposicin ha
disminuido de forma notable. (Tabla 4).

TENDENCIA 5: LIGEROS
DESCENSOS EN LA
FORMACION REQUERIDA
Una de las tendencias ms sorprendentes en la evolucin de la
oferta de empleo para RR.HH. a lo
largo del 2000 ha sido un ligero descenso de los niveles formativos reN 140 Enero de 2001

ANALISIS Y PERSPECTIVAS DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS EN 2001

queridos, posiblemente relacionado

con el mayor peso de los puestos
ms bsicos sobre el conjunto de la
oferta en este ao. En cualquier caso, esta rea es una de las de mayor
cualificacin en su oferta de empleo
ya que se requiere titulacin universitaria en ms del 80 por ciento de
los puestos que demanda, frente a
un 68 por ciento del conjunto de reas funcionales. (Tabla 5).

Tabla 5.
Nivel de Formacin requerida

No Especfica
BUP, FP
Universitaria

1998

1999

2000

20,7%
2,2%
77,1%

17,1%
2,4%
80,5%

19,2%
2,5%
78,3%

Tabla 6. Titulaciones demandadas

TENDENCIA 6:
ESPECIALIZACION
EN LA TITULACIN ESTABLE
Y MENOR EN POSGRADO
La demanda de titulados en
RR.HH. puede agruparse en tres
grandes categoras. Primero, las titulaciones muy vinculadas a los
RR.HH. como Psicologa, Relaciones
Laborales o Sociologa. Un segundo
bloque lo constituyen titulaciones
de gestin empresarial entre las que
destacan Administracin de Empresas, Economa y Ciencias Empresariales. Por ltimo, se tiene un conjunto de titulaciones diversas que
van desde el Derecho hasta Informtica.
Tras el comportamiento del ao
pasado, tendente a una menor especializacin en las titulaciones solicitadas a lo largo del ao 2000. se observa una clara estabilizacin con
alguna excepcin puntual como el
auge de trabajo social y la reduccin
drstica de derecho. (Tabla 6).
De manera asociada a los menores requisitos formativos en cuanto
a titulacin universitaria hay que
situar la menor valoracin de formacin de posgrado. Las causas son
en ambos casos similares y asociadas a la demanda creciente de perfiles con menor categora profesional. El menor grado de especificidad de los perfiles demandados
tiene su reflejo en una menor demanda de posgrado especfico en
RR.HH., frente a programas generalistas de gestin empresarial.
(Tabla 7).
N 140 Enero de 2001

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

1998

1999

2000

Cualquier diplomado
Cualquier licenciado
Cualquier ingeniera tcnico
Cualquier ingeniera

9,7%
18,6%
1,3%
2,3%

9,9%
16,9%
1,2%
2,1%

9,3%
16,6%
1,1%
1,3%

Relaciones Laborales (Ddo.)

Psicologa
Administracin y Direcc. de Empresas
Economa
Sociologa
Pedagoga
Informtica (Ing.)
Informtica (I.T.)
Industrial (IT)
Trabajo Social

16,3%
16,4%
3,9%
4,3%
2,4%
2,1%
1,8%
1,1%
2,1%
2,4%

12,4%
14,2%
4,6%
4,4%
1,5%
1,6%
2,8%
1,6%
1,6%
1,5%

18,0%
12,9%
3,4%
3,1%
1,5%
1,2%
0,9%
0,7%
0,4%
0,3%

Tabla 7. Valoracin de Estudios de Posgrado

Posgrado

MBA
Especfico

1998

1999

2000

8,28%

8,32%

6,49%

1998

1999

1999

18,90%
81,10%

17,15%
82,85%

25,27%
74,73%

1998

1999

2000

12,9%
67,9%
13,4%
5,1%
0,6%

25,0%
57,6%
12,7%
4,3%
0,5%

25,4%
57,8%
12,1%
4,1%
0,6%

Tabla 8. Perfil Experiencia

Sin experiencia
Hasta 3 aos
Entre 3 y 5 aos
Entre 5 y 10 aos
Ms de 10 aos

65

ossier
OTRAS
CONSIDERACIONES

Tabla 9. Perfil-categora

Empleados
Tcnicos
Mandos
Direccin

1998

1999

2000

15,84%
52,79%
22,62%
8,75%

16,64%
51,75%
26,87%
4,75%

19,29%
50,09%
24,97%
5,64%

Tabla 10. Puestos demandados

Puesto
Formador
Tcnico de RR.HH.
Jefe de RR.HH.
Consultor
Jefe de Personal
Director de RR.HH.
Tcnico de Formacin
Jefe de Seleccin
Jefe Administrativo
Tcnico de Seleccin
Jefe de Formacin
Tcnico Administrativo
Jefe de Estudios
Director de Formacin
Administrativo
Resto de Puestos

Categora

% Ofertas
Area

Empleado
Tcnico
Mando
Tcnico
Mando
Direccin
Tcnico
Mando
Mando
Tcnico
Mando
Tcnico
Mando
Direccin
Empleado

15,63%
11,28%
8,14%
5,72%
4,36%
4,18%
4,07%
3,24%
2,60%
2,47%
2,19%
1,35%
1,20%
1,09%
1,02%
31,46%

Existen otros elementos definitorios de la oferta de posgrado cuya

fuerte variabilidad impide deducir
tendencias fiables, aunque no por
ello carezcan de inters. Entre ellos
destacan la experiencia requerida,
la categora del puesto y el propio
puesto ofertado. A lo largo del ao
2000 la reduccin en la experiencia
requerida es consecuente con la disminucin en los niveles formativos
demandados. Esta apreciacin se
refuerza con el anlisis de la categora de los puestos ofertados. (Tabla 8).
La oferta codificada por Infoempleo distingue cuatro categoras
profesionales: empleados, tcnicos,
mandos y direccin, segn su nivel
de responsabilidad y formacin requerida. La tendencia a lo largo de
2000 ha supuesto una ligera reduccin del nivel profesional medio, gracias sobre todo a la mayor
demanda de empleados.
(Tablas 9 y 10).

CIRCULO DE PROGRESO
Directora: Mara Benjumea Cabeza
de Vaca
Coordinador de Estudios: Salvador
Aragn
Crculo de Progreso es una institucin
especializada en actividades de seleccin y reclutamiento de RRHH para empresas lderes en sus respectivos sectores
y la orientacin profesional. Desarrolla,
adems, programas profesionales laborales y acadmicos, consultora de
orientacin laboral y acadmica y la
edicin de publicaciones.
En el rea de seleccin realiza ntegramente el proceso de preseleccin. En
este sentido, ha creado e-Preselec, un
programa especfico para la gestin en
Internet de los RRHH y adecuado a las
necesidades de toda empresa. Este sistema permite agrupar todas las fuentes

66

de reclutamiento en una sola base de

datos diseada a medida, en funcin
de las necesidades de la propia organizacin. Al estar todos los historiales
agrupados en un solo espacio, se potencia el ahorro de tiempo dedicado a
los procesos de contratacin y se minimizan los costes asociados.
Asimismo, lleva a cabo la seleccin de
personal, tanto de perfiles tcnicos como del resto de profesionales, para empresas de todos los sectores. En definitiva, ofrece servicios que facilitan la gestin global a los departamentos de
seleccin de las grandes empresas
Pionera en la aplicacin de las ventajas
de las nuevas tecnologas a la gestin
de los RRHH, Crculo de Progreso ha
lanzado Infoempleo.com, el primer portal espaol de empleo, salidas profesio-

nales y formacin. Infoempleo.com, que

se dirige a los tres pilares del mercado
laboral: profesionales, empresas y centros de formacin. A travs de este espacio en la Red que engloba el mayor
escaparate virtual de formacin, Inf-formacin, las empresas tienen una plataforma para la mxima difusin de sus
ofertas de empleo y puedan seleccionar
rpidamente a aquellos profesionales
que respondan al perfil requerido.
Crculo de Progreso es promotora de
dos grandes proyectos destinados a la
identificacin del talento profesional:
Operacin Retorno y Proyecto Atenea.
Crculo de Progreso
Paseo de la Castellana, 70, 1
28046 Madrid
Tfno. 91 562 57 84 - Fax: 91 562 31 74
e-mail: info@circulop.com

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