DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama permite detectar los problemas que tienen mayor importancia mediante la
aplicacin del principio de Vilfredo Pareto (1923), que indica, que por lo general, el 80%
de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Es una herramienta que
se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. Segn este
concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 %
del problema.
Para el caso en estudio el diagrama de Pareto mostrara de forma simple y rpida la
importancia del problema, definiendo la causa clave que dan origen al problema
proporcionando resultados que podrn ser utilizados para el cumplimiento de diversos
propsitos:

Planeacin de una mejora continua.

Demostracin del progreso en el desarrollo de un proyecto.

Presentacin de la informacin al personal responsable de la operacin y

mantenimiento de los mtodos de las conclusiones del estudio.
Adicionalmente se presentan otros diagramas como herramienta bsicos para la

mejora de la calidad:
Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado se utiliza para encontrar las causas
que dan origen a un problema, haciendo ms fcil el anlisis y la bsqueda de soluciones
debido a que permiten visualizar de forma simple los problemas, especificando las causas
y sub causas que dan origen a la situacin en cuestin. El diagrama muestra una visin
global del problema permitiendo de manera ms simple identificar las soluciones
potenciales al mismo.

Diagrama de Gantt.
Constituye una herramienta til para la planeacin y control de proyectos. El
diagrama de Gantt muestra el tiempo de terminacin planeado para las diferentes
actividades que conforman un proyecto, a travs de barras graficadas contra el tiempo en
un eje horizontal. Para el desarrollo del diagrama es necesario un plan anticipado para
que se pueda brindar un informe del avance del proyecto en relacin a lo planificado al
inicio del mismo.
Caso
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra
que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para
separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad
en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica", llegando a una calidad
de diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos
sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una
filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al
personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y

planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza
da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes
procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de
actuacin.
Ejemplo aplicativo
Hielo Plus C.A. fabricante de hielo en cubito busca analizar cules son los defectos
ms frecuentes que generan las mermas en las unidades bolsas de hielo al salir de la
lnea de produccin. Para ello, se clasifican todos los defectos posibles en sus diversos
tipos:

Cuadro N 1

Tipo de defectos
Proceso de productivo:
Mal llenado
Mal Amarre

Bolsas Defectuosas
Fallas en el Motor
Almacenamiento Cava
Poco enfriamiento
Arranques del motor

Puerta de la cava
Paletas y anaqueles deficientes

Despachos:
Mala praxis de carga en los camiones.

Detalle del problema

El operario sin prctica deja las bolsas, sin
un llenado compacto y completo.
Un mal amarre hace que la bolsa filtre
temperatura ambiente, ocasionando la
merma del hielo.
El mal sellado en las bolsas, ocasiona la
prdida total del hielo en el llenado.
El motor de la maquina se detiene cuando
alcanza temperaturas muy bajas.
El motor arranca pero la cava no enfra a
temperaturas bajo cero grado.
En ocasiones el motor no arranca
automticamente despus del ciclo de
parada.
Tiempo en que la puerta de la cava
permanece abierta por carga y descarga.
Anaqueles interiores para organizar las
bolsas de hielo con rajaduras,
ocasionando cada y roturas de las bolsas
de hielo.
La bolsa es deslizada a gran velocidad por
un tobogn en el que se balancea, pierde
nivel y se rompe.

Posteriormente el supervisor de turno revisa cada bolsa a medida que sale de produccin
y cava, registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada se
obtuvieron dichos resultados.
Hoja de Verificacin e Inspeccin
Cuadro N 2
Tipos de Defectos

Detalle del problema

Aplastamiento

La bolsa de hielo se
aplasta durante el
llenado.
La bolsa se rompe por
mal llenado en el
proceso productivo.
Llenado menor a lo
admitido por peso en Kg.
Debido al poco tiempo
de enfriamiento en las
maquinas.

Rotura

Fuera de Medida
Mal colortransparencia del
hielo
Mal alabeo
Mal terminacin

Incompleto

Otros
Total

Nivel de Flexin de la
bolsa no aceptable
La bolsa se abre antes
de llegar a la cava o al
camin de despacho
El ciclo de llenado es
incompleto e
interrumpido.
Otros defectos

Frec Frec.
%
40
42,7 %

Acumul.
%
42,7 %

37

38,3 %

81,0 %

8.7 %

89.7 %

3,7 %

93,4 %

3,2 %

96,6 %

2,3 %

98,9 %

1,1 %

100 %

0
94

0%
100 %

100 %

En el cuadro N 2. La tercera columna muestra el nmero de bolsas de hielo que

presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numrica se utiliza la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje de producto en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna.
En la ltima columna se van acumulando los porcentajes.

Grafico N 1
Representacin grafica de los datos

Tipos de Defectos

100

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

la
Ap

80
60
40
20
0
am
st

o
nt
ie

Ro

ra
tu
er
Fu

de

a
id
ed
M

frecuencia
Porcentaje
% acumulado

Porcentaje

frecuencia

Diagrama de Pareto

40
42,6
42,6

37
39,4
81,9

al

al
M

eo
ab
l
a

ar
sp
n
a
- tr
r
lo
co

8
8,5
90,4

a
ci
en

3
3,2
93,6

de

lo
ie
h
l

3
3,2
96,8

ro
Ot

3
3,2
100,0

En el grfico, resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Se

observa que los dos primeros tipos de defectos se presentan en el 81.9 % de los
productos con fallas. Por el Principio de Pareto, se concluye que: La mayor parte de los
defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales),
de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte
de los defectos.
De forma complementaria el diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado muestra
grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores que
lo originan (causas). Permitiendo al analista concentrarse en el contenido del problema.

Grafico N 2
Diagrama de Espina de Pescado
Figura 1

En el grfico, dicho anlisis combinado de causas y efectos relaciona los problemas y

ordena las causas que lo generan, proporcionando el diseo para mejorar los procesos en
la organizacin.
Para Hielo Plus C.A. la forma de obtener mayor efectividad en la solucin de sus
problemas, es redefiniendo sus programas y diseos, incorporando nueva tecnologa que
mejoren sus procesos, redimensione sus costos operativos y eleve la calidad de su
producto a nuevos niveles de competitividad.
Mejorando los Procesos: Mejora la productividad ya que las horas hombre y las
horas mquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se
deterioran.

Disminuyendo Costos: Se generan menos desperdicios, menor reproceso, menos

errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean los
insumos necesarios.
Mejoras en la calidad del producto: Se conquista nuevos mercado se planifica y se
produce en relacin con las preferencias de los consumidores.

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER)

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste.
La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:

1.

Amenaza de entrada de

nuevos competidores
El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si
las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por
nuevos
puedan

participantes
llegar

con

que
nuevos

recursos y capacidades para

apoderarse de una porcin del

An tienes chance de ganar... pero creo que

mercado.

perdiste tu ventaja competitiva sostenible

cuando te aplicaron la llave Nelson...

2.

La rivalidad entre los competidores

Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

3.

Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos

y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene

estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de
integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica
Tradicional).
4.

Poder de negociacin de los compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto
de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica
Tradicional).
5.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan
globalmente.
2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una
mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir
sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin
de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en
la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes
antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los

pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que
comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos

que

no

pueden

ser

emuladas

por

competidores

potenciales

independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas

ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para
utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un
nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a
los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y
aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos
sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia
es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias,

a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico

supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde
los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia
dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos
y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en
las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo
fuertemente interconectado le estn permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin
del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.

PREMIO DE CALIDAD MALCOLM BALGRIGE

El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcolm Baldrige, se cre el

ao 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impuls. La importancia del
premio viene dada por el hecho de que los galardones son entregados por el propio
presidente.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la
gestin de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente
impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfaccin.
El premio trata de promover entre las empresas:
- La preocupacin por la calidad como un elemento cada vez ms importante para la
competitividad.
- El entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestin.
- El intercambio de informacin sobre estrategias empresariales con xito y los beneficios
derivados de la implantacin de dichas estrategias.

HAY UN MAXIMOS DE 6 PREMIOS

2 para empresas industriales
2 para empresas de servicios
2 para pequeas empresas

CADA CRITERIO DEL MALCOLM BALDRIGE SE BASA EN UNOS CONCEPTOS Y

VALORES FUNDAMENTALES, QUE SON LOS SIGUIENTES:
Poltica y planificacin de la compaa
Operativa de la organizacin
Formacin en control de calidad y su difusin
Recogida, transmisin y uso de la informacin sobre la calidad
Anlisis
Estandarizacin
Control

 Garanta de calidad
Impacto
Planes futuros
PERSPECTIVA DEL SISTEMA
Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestin
de la organizacin. La base del sistema est formada por las siete categoras y los valores
del modelo.
Para alcanzar el xito, es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin,
representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo
de las principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo.

BIBLIOGRAFIA

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Venezolana de Gerencia. Ao 10. N32, 2005, 583-604. Universidad del Zulia
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conflictos familiares. Editorial Dykinson. Madrid.
Moigne y Morn (2000). Inteligencia de la Complejidad. Bases para una Reforma
Educativa. Buenos Aires: (Ediciones Nueva Visin).
Rodrguez Estrada, M (2006). Manejo de Conflictos. Serie de Capacitacin Integral. El
Manual Moderno, S.A. de C.V. Mxico.
Ruiz Lquez, J (2009). La dialgica y recursividad. Consultor en Psicologa de las
Organizaciones
Ruiz Luquez, J (2013). Proceso de solucin de conflictos en organizaciones
Empresariales o Educacionales. Seminario avanzado de resolucin de conflictos
organizacionales. Consultor en Psicologa de las Organizaciones. Universidad
Yacambu