Belitza Cáceres TG Teis

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

EZEQUIEL ZAMORA
VICERECTORADO DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIN DE REA DE ESTUDIO DE POSTGRADO
LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO COMO

ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES
HOTELERAS UBICADAS EN EL MUNICIPIO BARINAS
AUTORA: Econ. BELITZA MARA CCERES MONTILLA

TUTORA: MSC. ZULAY GUERRERO DE BARRETO
Barinas, Julio de 2003

EZEQUIEL ZAMORA
VICERECTORADO DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO SOCIAL
LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO COMO

ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES
HOTELERAS UBICADAS EN EL MUNICIPIO BARINAS
Trabajo de Grado realizado para

Optar al Ttulo de MSC. en Administracin
Mencin: Gerencia General
AUTORA: Econ. BELITZA MARA CCERES MONTILLA

TUTORA: MSC. ZULAY GUERRERO DE BARRETO
Barinas, Julio de 2003
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por darme la fuerza y la constancia

que me permitieron alcanzar esta meta.
A mis padres Belisario y Gundelina, por ser siempre mi norte, modelo de
virtudes, ejemplo de constancia y perseverancia.
A mi hijo, Wilmer Alexander, ser maravilloso que llena mi vida de
alegra, felicidad, amor e ilusin, por ti cualquier sacrificio vale la pena; de
igual manera a mis sobrinos, Mara Gabriela, Esther Arinana,
Ariana Gabriela, Jos Belisario y Luis Jos, motivo de mi superacin
A mi esposo, Wilmer, por su amor, paciencia y comprensin.
A mis hermanas, BelKis, Betzaida y Beira, que ms que hermanas,
amigas incondicionales.
A mis cuados, Jess y Carlos Alberto, por su colaboracin y apoyo.
AGRADECIMIENTO
Deseo dejar constancia de los estmulos y la colaboracin que
recib a lo largo de la cristalizacin de este esfuerzo investigativo.
A la Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora, por darme la oportunidad de
formarme.
A la Profesora Zulay Guerrero de Barreto, por haber aceptado
incondicionalmente la tutora de este trabajo, por su apoyo, valiosa
colaboracin, observaciones y recomendaciones en el desarrollo del
mismo.
A la profesora Duvaylin, amiga de toda la vida, gracias por darme
estmulo y motivacin en el momento preciso, juntas logramos alcanzar
esta meta y de aqu rumbo a Espaa.
A las profesoras y amigas, Yelitza Mogolln, Dianosky Pulido y
Beatriz Carvajal, por su ayuda y orientacin en la realizacin de este
trabajo.
A mi compadre y amigo Guillermo Gatita, por estar siempre
presente, brindndome su apoyo incondicional.
Al seor Ramn Dugarte, por toda la colaboracin institucional que
siempre me brindaste en el INCE.
A todos ustedes GRACIAS.
NDICE GENERAL
CONTENIDO
pp.
DEDICATORIA
Iii
AGRADECIMIENTO
Iv
RESUMEN
Xiii
INTRODUCCIN
Xiv
CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1
mbito social del problema.
1.2
Formulacin el problema
1.3
Importancia y Justificacin
1.4
Alcances y Limitaciones
1.5
Objetivos de la Investigacin
10
1.5.1 Objetivo General

1.5.2 Objetivos Especficos
CAPTULO II. MARCO TERICO
2.1
2.2
Antecedentes
11
2.1.1 Resea histrica
11
2.1.2 Investigaciones previas
16
Bases Tericas
2.2.1 La pequea y mediana empresa
23
24
Definicin de empresa
24
Clasificacin de la empresas
25
La pequea y mediana empresa
27
Caracterizacin de las pymes
29
Ventajas de las pymes
30
Necesidades de las pymes
31
2.2.2 La Capacitacin de los Recursos Humanos
33
Importancia de la Capacitacin
42
El Proceso de Capacitacin
43
Limitaciones y Alcances de la Capacitacin
46
Deteccin de las Necesidades de Capacitacin
47
Tcnicas de Aplicacin en la Capacitacin
49
Objetivos de la Capacitacin
52
Beneficios de la Capacitacin
52
2.2.3 Planificacin Estratgica del Capital Humano
55
Visin y Misin Organizacional
56
Valores de la Organizacin
57
El Proceso de Planificacin Estratgica del Factor
57
Humano
Factores Externos e Internos determinantes en la
58
planeacin y el funcionamiento de la organizacin

Fuerzas Externas e Internas para la Planeacin
61
Estratgica del Capital Humano.

Diseo de la Matriz F.O.D.A.
62
Diseo de la Matriz de Planeacin Estratgica.
63
Relevancia Estratgica del Factor Humano en la
64
Actividad Empresarial.
2.2.4 El Turismo
74
Conceptualizacin
74
El Turismo no es una Industria
76
Perspectivas del Turismo Mundial
81
Mercado
Interno
Movimientos
de
Viajeros
83
Oferta
86
Venezuela.
Producto
Turstico.
Venezolana.
Caracterstica
de
la
Equipamiento y Servicios para el Turismo.
92
Nivel de Posicionamiento del Producto Turstico de
96
Venezuela en el Mercado Internacional.

El Empleo Turstico en la Economa Venezolana.
99
El Recurso Humano necesario en el sector Turstico.
100
Marco Institucional del sistema Turstico Venezolano
109
Instituciones Relacionadas con el Sector Turstico.
111
Turismo y Recreacin en el Municipio Barinas.
122
Plan Estratgico Nacional de Turismo
124
2.3 Bases Legales

2.3.1 Marco Poltico Legal e Institucional de la Pyme en
140
140
Venezuela
2.4
2.3.2 Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
143
2.3.3 Decreto con Fuerza de Ley Orgnica de Turismo.
144
Bases Conceptuales.
152
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

3.1
Consideraciones Generales
157
3.2
Tipo de Investigacin.
158
3.3
Identificacin de las Variables.
160
3.4
Definicin Conceptual de las Variables.
160
3.4.1 La Capacitacin del recurso humano en las pymes
160
tursticas hoteleras.
3.4.2 Estrategia
3.5
Definicin Operacional de las Variables

3.5.1 La Capacitacin del recurso humano en las pymes
161
161
162
3.5.2 Estrategia
162
3.6
Mapa de Variables.
163
3.7
Diseo de la Investigacin.
163
3.8
Poblacin o Universo de Estudio.
164
3.9
Muestra, tipo y tamao de la muestra.
165
3.10 Fases de la Investigacin
169
3.11 Instrumentos de recoleccin de informacin
170
3.12 Confiabilidad y Validez de los instrumentos de medicin.
172
3.13 Anlisis de los Datos
176
CAPTULO IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Presentacin y anlisis de los datos de acuerdo al
179
instrumento de medicin empleado.
4.1.1 Presentacin y anlisis de la informacin suministrada
179
por los representantes de las instituciones relacionadas

al sector turstico hotelero.
184
por los gerentes hoteleros.

229
por los empleados de los hoteles.

242
por los clientes de los hoteles.

4.2
Presentacin y anlisis de los datos de acuerdo a los
253
objetivos especficos de la investigacin.

4.2.1 Objetivo Especfico 1
253
254
259
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1
Conclusiones
263
5.2
Recomendaciones
270
CAPTULO VI. PROPUESTA
273
BIBLIOGRAFA
284
ANEXOS
293
NDICE DE CUADROS
CUADRO
pp.
Beneficios de la Capacitacin de los Empleados
54
Ingresos a Venezuela por Turismo y Gastos en el Exterior
86
Destinos Competidores en Amrica Central y Suramrica
92
Mapa de Variables
163
Pymes tursticas seleccionadas para el estudio y sus

respectivos nmero de empleados
167
Informacin General sobre los hoteles.
185
Demanda y Servicios prestados en los hoteles
187
Mezcla ideal y satisfaccin del cliente hotelero.
188
Mecanismos que emplea el hotel para conocer la opinin de

la clientela.
190
10
Informacin General sobre el gerente hotelero.
192
11
Nivel de preparacin del gerente en el sector turstico

hotelero.
12
194
Aspectos a considerar en la supervisin de los empleados

hoteleros
196
13
Caractersticas generales de los empleados hoteleros.
198
14
Nivel de Capacitacin y Disposicin hacia la capacitacin de

los empleados hoteleros.
15
Tcnicas
de
Administracin
199
de
Recursos
Humanos
empleadas en los hoteles.
201
16
Aspectos del Proceso de Induccin aplicada en los hoteles.
203
17
Mtodos para Detectar las Necesidades de Capacitacin de

los Recursos Humanos.
18
205
Aspectos Generales sobre la Capacitacin de los empleados

hoteleros.
207
210
25
Tcnicas de Capacitacin de Recursos Humanos empleadas

en los hoteles.
reas prioritarias en las que se capacita al personal que
labora en los hoteles
Aspectos sobre la Capacitacin de los Recursos Humanos en
los hoteles
Aspectos que afectan en mayor proporcin la demanda de
los servicios hoteleros
Aspectos Generales sobre la Ley de Turismo y su influencia
en la actividad turstica.
Oportunidades y Amenazas presentes en el sector turstico
desde la ptica del gerente hotelero.
Caractersticas Generales de los hoteles.
26
Incentivos o estmulos que percibe el empleado hotelero.
226
27
Caractersticas de los empleados hoteleros
228
28
Aspectos Generales sobre la Capacitacin de los empleados

hoteleros
Actividades de Capacitacin en la que participa los
empleados hoteleros
desde la ptica del empleado hotelero.
Informacin General y Servicios que ofrecen los hoteles
desde la ptica del cliente.
Aspectos a considerar al momento de hospedarse.
230
247
36
Beneficios que trae la Capacitacin de los empleados

hoteleros desde la ptima del cliente.
Conocimientos mnimos que deben tener los empleados de
los hoteles desde la ptica del cliente.
desde la ptica de los clientes.
Matriz de Evaluacin del factor Interno
275
37
Matriz de Evaluacin del Factor Externo
278
19
20
21
22
23
24
29
30
31
32
33
34
35
212
214
217
219
220
224
235
237
243
245
249
251
NDICE DE GRFICOS
GRFICO
pp.
Ciclo de Capacitacin
Organigrama del Ministerio de la Produccin y Comercio
112
rbol de Problema
127
rbol de Objetivos
128
Aspectos que incluira para mejorar los servicios que
41
presta el hotel
191
Aos de experiencia en el sector turstico hotelero.
193
Actividades de mejoramiento profesional en el rea

turstica hotelera.
195
Aspectos a considerar al momento de supervisar a los

empleados de los hoteles
197
Disposicin que tiene el empleado hacia la capacitacin
200
10
Tcnicas
202
de
Administracin
de
Recursos
Humanos
empleadas en los hoteles

11
12
Aspectos del proceso de induccin empleado en los

hoteles.
204
Mtodos aplicados en los hoteles para detectar las
206
necesidades de capacitacin de los recursos humanos

13
Quienes reciben capacitacin dentro de la organizacin
208
14
Quienes asisten a las actividades de capacitacin
209
15
Instituciones que imparten actividades de capacitacin
209
16
Tcnicas
de
capacitacin
de
recursos
humanos
empleadas en los hoteles

17
211
reas prioritarias en las que se capacita al personal que

labora en los hoteles
217
18
Cuanto invierten anualmente los hoteles en capacitar a
216
sus empleados
19
Aspectos que afectan la demanda de los servicios
218
hoteleros
20
Caractersticas Generales de los hoteles
21
Reciben por su desempeo estmulo o incentivos de parte
225
de la gerencia.
227
22
Nivel de instruccin de los empleados de los hoteles.
229
23
Puesto de trabajo que desempea
232
24
Reciben Capacitacin
233
25
Oportunidades presentes en el sector turstico hotelero en

el municipio Barinas.
240
26
Amenazas presentes en el sector turstico hotelero.
241
27
Recomendaciones para mejorar el servicio del hotel
245
28
Aspectos por los cuales se hospeda en el hotel
246
29
Conocimientos mnimos que debe poseer el personal que

labora en los hoteles.
250

EZEQUIEL ZAMORA
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO SOCIAL
MAESTRA EN GERENCIA, MENCIN: GERENCIA GENERAL
LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO COMO ESTRATEGIA
PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES HOTELERAS UBICADAS EN
EL MUNICIPIO BARINAS
AUTOR: BELITZA MARA CCERES MONTILLA
TUTOR: MSC. ZULAY GUERRERO DE BARRETO
AO 2003. MES DE JULIO
RESUMEN
En este estudio se determinan, las fortalezas y oportunidades as como las
amenazas y debilidades presentes en las pymes tursticas hoteleras, ubicadas en el
municipio Barinas. El objetivo del estudio es disear estrategias de capacitacin del
recurso humano que promuevan el desarrollo en las pymes hoteleras. La investigacin
es descriptiva de tipo evaluativa no experimental, atendiendo a los objetivos propuestos,
se orienta hacia la incorporacin de un diseo de campo y en funcin de su dimensin
temporal en cuanto a la recoleccin de los datos es de tipo transeccional. La poblacin y
muestra seleccionada estuvo constituida por todos lo trabajadores que laboran en todas
las pymes tursticas hoteleras adscritas a CORBATUR, quedando identificado de la
siguiente manera los sujetos objeto de estudio, los representantes de las instituciones
relacionadas con el sector (INCE, CORBATUR), los gerentes de las pymes tursticas
hoteleras ubicadas en el municipio Barinas, los trabajadores y/o empleados de las pymes
y los clientes de las pymes hoteleras. A los representantes del sector se les aplic una
entrevista estructurada de preguntas abiertas y a los gerentes, empleados y clientes se
les aplic una encuesta. La misma fue validada a travs de su relacin con el contenido,
el criterio y el constructo. Para hallar su confiabilidad se utiliz la tcnica del alfa de
Cronbach. Entre la conclusiones ms relevantes se destaca que la instituciones
relacionadas con el sector no cuentan con un listado actualizado de los hoteles tursticos
existentes en el municipio Barinas, el nivel de ingreso del empleado no depende del
nivel de capacitacin, en cuanto a las instituciones que imparten actividades de
capacitacin se puede decir, que es el INCE quien ms imparte capacitacin, ya que
cuenta con un programa formal de capacitacin turstico. Entre las sugerencias se
propone que en las pymes tursticas se debe capacitar en todos los niveles de la
organizacin, se deben crear los Fondos Mixtos Estadales de Promocin y Capacitacin
para la participacin turstica. Por lo tanto se establecen las siguientes estrategias,
capacitar al personal que labora en los hoteles lo que conducir a reactivar a el sector
turstico y por ende la consolidacin del turismo como actividad econmica rentable,
reactivar los programas de postgrado, auspiciados a travs de los Fondos Mixtos de
Capacitacin, aprovechar las oportunidades formativas del INCE, fortalecer los vnculos
entre el empresario hotelero y el Gobierno a travs de la reactivacin de las
actividades de capacitacin.
Palabras Claves: Capacitacin, Pymes, Hoteles, Estrategias, Turismo
INTRODUCCIN
El nuevo rol o papel que tienen las pymes en el logro del desarrollo
econmico, de una sociedad, requiere que sean empresas eficientes con
un alto grado de competitividad. No obstante, en Venezuela se ha
evidenciado en los diferentes gobiernos, la implementacin de polticas
econmicas paternalistas que lejos de fortalecer el aparato empresarial y
hacerlas
ms competitivas en el mercado interno y externo las han
transformado en organizaciones dbiles e ineficientes, descuidando

inclusive sectores tan importantes como las pymes del sector turstico.
Como consecuencia
de la nueva realidad econmica, Venezuela
debe aprovechar su potencial turstico vagamente explotado para

solventar en gran medida la depresin econmica en que se encuentra,
diversificando as el origen de sus ingresos, pues el turismo ha sido uno
de los factores productivos que ha permitido a otros pases liberarse de la
recesin.
Es por ello que para las pymes tursticas hoteleras actualmente para
crecer y sobrevivir en el mundo empresarial necesitan ser capaz
de
atender y responder con rapidez a las nuevas tendencias y necesidades

del mercado que est en constante movimiento, para lo cual es necesario
contar con un personal capacitado y guiado a travs de un liderazgo que
tome en cuenta los valores humanos, que genere un ambiente de trabajo
eficiente, en una organizacin que desea ser exitosa en el sector turstico.
En este sentido se orienta la presente investigacin la cual busca disear
estrategias de capacitacin del recurso humano que promuevan el
desarrollo en las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el municipio
Barinas del estado Barinas.
Es importante destacar que los turistas de hoy no son simples

consumidores o blancos de ventas, cada da son ms exigentes y
selectivos, al momento de escoger sus destinos tursticos. Al hacer
turismo, ellos estn inmersos en una experiencia ms compleja que la
simple transaccin comercial, andan en bsqueda de lugares que les
permitan tener contacto directo con la naturaleza, lugares lejanos pero
que a su vez les ofrezca una alta calidad en el servicio de alojamiento, al
igual que en la atencin y ello se logra a travs de la capacitacin del
empleados en las diversas reas que integran el sector turstico hotelero.
Para lograr consolidar el desarrollo del turismo como una actividad
comercial en el estado Barinas se requiere algo ms que contar con la
combinacin de los recursos naturales ampliamente escasos en el mundo
como lo son la flora, la fauna y dems condiciones requeridas para la
aventura, basado en un conocimiento ecolgico y ambiental, se necesita
del compromiso de todos los sectores que integran la actividad turstica
logrndose a travs de la sensibilizacin y cultura turstica.
El presente estudio consta de seis captulos. En el primer captulo se
expone el planteamiento del problema, aqu se comenta la situacin
actual de la capacitacin en las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas y la necesidad de disear estrategias gerenciales que
promuevan la capacitacin del recurso humano que se encuentra inmerso
en las pymes tursticas, y se definen los objetivos establecidos en la
investigacin. En el segundo captulo se hace una breve sntesis de los
antecedentes del problema planteado, tambin contiene las bases
tericas sobre la cual se sustenta la investigacin. En el tercer captulo
se describe la metodologa, las tcnicas y procedimientos usados par
abordar la investigacin. El cuarto capitulo trata lo relativo a la
presentacin y anlisis de los resultados. En el quinto captulo se
presentan las conclusiones y recomendaciones que surgieron de la

investigacin. Por ltimo, se presenta el sexto captulo donde se expone
la propuesta que consiste en el diseo de estrategias de capacitacin del
recurso humano en las pymes tursticas hoteleras.
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. AMBITO SOCIAL DEL PROBLEMA
En un entorno econmico como el actual, caracterizado por una
economa globalizada altamente compleja, dinmica y cada vez ms
competitiva, las empresas necesitan encontrar mecanismos que les
permitan desarrollar una gestin eficiente para lograr mejores resultados
(Rubio y Aragn 2000). Cmo posicionarse de forma competitiva en un
determinado mercado y qu hacer para obtener o mejorar la posicin
alcanzada empieza ser un aspecto clave para la supervivencia y el xito
de las empresas, independientemente del tamao o del sector en que
compitan.
Las pequeas y medianas empresas (pymes), en Venezuela sea cual
fuese su grado de desarrollo tecnolgico cumplen un papel importante
como generadoras y distribuidoras del ingreso nacional. Su capacidad
para emplear mano de obra poco calificada, durante las fases iniciales de
los procesos de industrializacin, las convierte en factores de estabilidad
social. (Naim 1990), constituyendo un pilar fundamental para garantizar
bienestar social y econmico a los habitantes, ya que est llamada a ser
fuente empleadora de mano de obra de la poblacin econmicamente
activa, igualmente a promover el crecimiento y desarrollo en el mbito
econmico, social y cultural pues garantiza una mejora integral en la
calidad de vida de las personas (Schwarzenberg 2000).
Se puede decir entonces, que para cumplir las exigencias de los
nuevos modelos de industrializacin, las pymes modernas necesitan
personal cada vez ms calificado y gerentes dispuestos a competir en

mercados globales. Esto deja poco espacio para las pymes tradicionales,
que generan servicios de deficiente calidad, cuya innovacin tecnolgica
es escasa o nula y sus gerentes estn poco dispuestos a integrarse con
otras empresas. (Naim, 1990)
Es importante destacar que una de las principales debilidades que
enfrentan actualmente las pymes, es la ausencia de claras polticas en
cuanto al mercadeo, financiamiento y la gerencia de recursos humanos, y
es en sta ltima donde presenta grandes dificultades, ya que las pymes
venezolanas tienen poca capacidad para contratar un nuevo personal
calificado, pues no puede ofrecer las remuneraciones y beneficios de las
grandes empresas. (Mondy y Noe, 1996).
En Venezuela se evidencia que durante la ltima dcada la actividad
econmica ha presentado una evolucin errtica, caracterizada por tener
perodos
de
crecimiento
recesin
con
inflacin,
lo
que
consecuentemente ha propiciado un aumento en la tasa de desempleo y

prdida del poder adquisitivo en la sociedad. Esta realidad se debe en
gran parte a la vulnerabilidad que tiene la economa venezolana por los
ingresos de la exportacin petrolera. (Mogolln, 2002).
Una forma de contrarrestar la volatilidad de los precios del petrleo y
su repercusin negativa sobre la economa ser a travs de la
diversificacin de la actividad productiva. Permitiendo indudablemente
obtener divisas diferentes a las que se obtienen del mercado internacional
de hidrocarburos.
En este orden de ideas, el turismo se presenta como una opcin
capaz de generar ingresos si se toma en consideracin que el pas posee
un gran potencial en este sector que aun no ha sido desarrollado.
Palacios (1999), afirma que como consecuencia de la nueva realidad

econmica, Venezuela debe aprovechar su potencial turstico vagamente
explotado para solventar en gran medida la depresin econmica en la
cual se encuentra, diversificando as el origen de sus ingresos, pues el
turismo ha sido uno de los factores productivos que ha permitido a otros
pases liberarse de la recesin.
Mogolln (2002), destaca que el turismo es un sector de negocios que
tiene inmensas bondades como elemento de cohesin de todo el proceso
de cambio que requiere Venezuela pues, ofrece una visin de pas, que
permite relacionar la actividad con la enorme capacidad de socializacin y
solidaridad que demuestra el venezolano comn. Por consiguiente, la
actividad turstica es un sector de servicios con una gran capacidad de
generacin de empleo y apto para formalizar la actividad de numerosas
micro empresas. Descentraliza la poblacin, porque los principales sitios
de inters tursticos estn dispersos por todo el pas en zonas donde se
desea potenciar la actividad comercial, para descongestionar las grandes
ciudades.
Es importante destacar que el gerente hotelero barins, acta con
base emprica, pues la mayora no emplea el conocimiento cientfico a la
hora de gerenciar, donde generalmente el administrador es el dueo, de
la misma manera se evidencia que en Barinas, no existen suficientes
establecimientos de alojamientos tursticos, situacin que se destaca en
temporadas de alta demanda tales como la Feria de Nuestra Seora del
Pilar, Semana Santa o Carnaval. (Corporacin Barinesa de Turismo
2002).
Sobre esta base de ideas la capacitacin del recurso humano como
estrategia para el desarrollo de las pymes tursticas hoteleras del
municipio Barinas por parte del empresario barins har que gente comn
se convierta en emprendedores ejecutivos. Con el fin de prestar un mejor

servicio y dar respuesta a las exigencias propias de la actividad, es de
vital importancia que las personas que se dedican a este oficio tengan un
nivel de capacitacin en el rea de turismo hotelero.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

El campo de la administracin de recursos humanos ha cambiado
drsticamente en aos recientes, lo que ha generado un papel mucho
ms amplio al administrador de dichos recursos; el cual consiste en la
utilizacin
eficiente
del
personal
para
alcanzar
los
objetivos
organizacionales; en consecuencia comprende a los gerentes de todos

los niveles.
En la actualidad los problemas en recursos humanos son enormes y
parecen que se amplan cada vez ms. El gerente enfrenta una multitud
de
desafos
que
constantemente
van
hasta
desde
la
una
multiplicidad
fuerza
laboral
siempre
que
presente
cambia
de
las
regulaciones gubernamentales. Los tiempos actuales exigen una

adaptacin continua, los principales retos de las organizaciones son: la
entrada de nuevos competidores, un panorama poltico incierto, una
economa de alta volatilidad, el rpido avance de la tecnologa y la
escasez de un personal calificado, entre otros (Naim, 1990).
La gestin de los recursos humanos es una de las reas menos
atendidas por los gerentes de las pymes, que por lo general son
organizaciones familiares. La clsica actividad en sta rea est referida a
la elaboracin y pago de nminas que slo amerita la contratacin de un
empleado dedicado especialmente a stas labores. Una gestin reducida
a una simple administracin de personal que no contribuye a desarrollar la

competitividad empresarial. (Arias, 1999).
Los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan
mediante un sistema de administracin constituido por seis reas
funcionales asociadas con la administracin efectiva que incluye: la
planeacin de recursos humanos, reclutamiento y seleccin, desarrollo de
recursos humanos, compensaciones y prestaciones, seguridad e higiene,
relaciones laborales
con los empleados, e investigacin de recursos
humanos; (Mondy y Noe 1996).

Una organizacin debe contar con individuos aptos en puestos
especficos, en lugares y momentos especficos con el fin de poder
alcanzar sus objetivos. La obtencin de estas personas comprende la
planeacin, el reclutamiento y la seleccin de recursos humanos. El
desarrollo de recursos humanos ayuda a los individuos, a los grupos y a
toda la organizacin a volverse
ms efectivos, siendo ste necesario
porque las personas, los puestos y las empresas constantemente estn

cambiando, adems, el mejoramiento contnuo es obligatorio para que la
empresa pueda seguir siendo competitiva, por tal motivo el proceso de
desarrollo se debe iniciar al momento de ingresar en la organizacin y
continuar durante su permanencia en la empresa.
El desarrollo de recursos humanos, es un esfuerzo continuo y
planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los
empleados y el desempeo organizacional por medio de programas de
capacitacin y desarrollo. Por tal motivo la capacitacin del personal,
constituye una herramienta bsica para asegurar que este recurso se
convierta en un soporte para el logro de los objetivos de la organizacin
tanto en el corto como en el largo plazo, por tal razn la capacitacin debe
ser entendida como un proceso contnuo, estructurado y bien planificado

que tome en cuenta las necesidades de la organizacin as como las
necesidades individuales. (Carnevali, 2000).
Por lo expuesto anteriormente, el desarrollo industrial en el estado
Barinas debe tener una visin amplia y a largo plazo, para lo cual se
requiere unificar criterios, darle cabida y apoyo al empresario barins. An
cuando las pymes constituyen el eje fundamental para lograr un bienestar
sostenible en el mbito social y econmico en la poblacin barinesa, sta
ve frenado su crecimiento y desarrollo debido a dificultades para obtener
financiamiento para mercadear sus productos, accesar a nuevas
tecnologas as como capacitar sus recursos humanos. (CORBATUR,
2002). En este sentido las empresas que no inviertan en capacitar y
actualizar constantemente las habilidades y destrezas de sus empleados,
se enfrentaran pronto con una fuerza de trabajo obsoleta y poco
preparada para afrontar los retos del mundo moderno. (Dessler, 1994).
Con base en la importancia que representa el capital humano en las
pymes, es oportuno analizar con mayor amplitud los aspectos
relacionados con la capacitacin del personal, de esta forma, obtener
conocimiento de como se comporta esta variable actualmente en las
pymes tursticas hoteleras.
En resumen la presente investigacin, busca disear estrategias de
capacitacin del recurso humano que promuevan el desarrollo en las
pymes tursticas hoteleras ubicadas en el municipio Barinas del estado
Barinas.
1.3. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

El cambio significa pasar de una condicin a otra y afecta a individuos
y organizaciones completas, en virtud de su impacto sobre la organizacin
y sus empleados, el cambio debe emprenderse slo cuando es

verdaderamente
necesario.
(Dessler,
1997).
En
determinadas
circunstancias en los ambientes internos o externos pueden hacer que el

cambio sea deseable o hasta necesario, la razn bsica para promoverlo
proviene de la creencia de que la organizacin y sus recursos humanos
pueden ser ms productivos y tener mayor xito despus del cambio.
Aunque se resiste al cambio con frecuencia y en ocasiones en forma
muy vigorosa, esta oposicin no es innata. Ms bien, se puede explicar la
resistencia en trminos de expectativas de los empleados y sus
experiencias anteriores. Con el fin de que las organizaciones logren
aceptar el cambio necesario, la gerencia debe estar consciente de las
formas en que se puede reducir la resistencia. Aunque no se pueden
vencer de la noche a la maana las actitudes negativas, los siguientes
enfoques pueden ayudar a incrementar la aceptacin al cambio por parte
de los empleados: la creacin de confianza y respeto; el desarrollo de
comunicaciones abiertas y la participacin de los empleados. En este
punto es donde el desarrollo de recursos humanos visto como un
esfuerzo contino y planeado por la gerencia, a travs de los programas
de capacitacin; puede vencer esta resistencia. (Mondy y Noe, 1996).
Esta investigacin pretende disear estrategias de capacitacin del
recurso humano para mejorar los procesos gerenciales en las pymes
tursticas hoteleras, donde la mayor ventaja competitiva no depende de la
nueva tecnologa, sino de la dedicacin, el grado de compromiso y la
competencia del personal en las organizaciones (Scott y Jaffe, 1994).
Las pymes tursticas hoteleras estn carentes de informacin sobre
como manejar de manera eficiente la calidad de los servicios que ellos
prestan, dado que en la actualidad las personas son ms exigentes en
cuanto a la hospitalidad, la cual tiene un papel muy significativo en la

seleccin de los servicios hoteleros.
Es de hacer notar que la Asociacin Nacional de Hoteles de
Venezuela (ANAHOVEN), expresa que la baja ocupacin confrontada por
los hoteles de Venezuela debe llamar a la reflexin a los gerentes de
stos y seala como causa, la falta de un diseo de estrategias
novedosas que apunten a elevar la calidad del servicio prestado.
(Marcano, 1995). En este orden de ideas se enmarca esta investigacin.
La capacitacin del recurso humano, la cual se constituye en una
herramienta gerencial para el desarrollo de las pymes tursticas hoteleras
del municipio Barinas, le aportar a los empresarios hoteleros la
posibilidad de ser competitivos en los servicios tursticos prestados por
ellos.
En Venezuela, el turismo tiene el potencial para convertirse en una de
las principales fuentes de divisas, as como en un estmulo a la
diversificacin econmica y a la redistribucin de los ingresos a nivel
regional y local para lo cual es necesario hacer nfasis en las
microempresas y las pymes para lograr estimular el crecimiento de la
industria del turismo. (Mogolln, 2002).
Como seala Palacios (1999), el turismo es un sector de negocios
que tiene inmensas bondades como elemento de cohesin del proceso de
cambio que necesita Venezuela, ya que ofrece una visin de pas,
requiere empresas trabajando a nivel global, permite el desarrollo de las
pymes, genera empleo, descentraliza a la poblacin, produce amor por lo
propio, lo cual se traduce en el cambio cultural, y finalmente es un
negocio grande y econmicamente rentable.
1.4.- ALCANCES Y LIMITACIONES

Este estudio es descriptivo, pues se circunscribe en detectar en las
pymes tursticas hoteleras, las necesidades, las tcnicas y el nivel de
capacitacin existente, la experiencia laboral de los gerentes, niveles de
compensacin, formacin profesional, identificacin de la competencia,
planes de la empresa, visin y misin, as como los objetivos de las
pymes.
Los resultados de esta investigacin permiten servir como base para
estudios posteriores, establecindose como punto de partida para la
realizacin de trabajos de investigacin en el rea de capacitacin del
recurso humano.
Esta investigacin pretende resaltar la importancia que tiene la
capacitacin del recurso humano en las pymes tursticas hoteleras, ya
que permite mejorar su funcionamiento y desarrollo, de manera que el
empresario pueda contar con un capital humano que le ayude a
desarrollar los proyectos a mediano y largo plazo.
Es importante destacar que el presente estudio solo incluye las pymes
tursticas hoteleras ubicadas en el municipio Barinas, del estado Barinas,
por lo que se toman en consideracin las opiniones, necesidades y
oportunidades de este grupo especfico en los resultados del anlisis.
La veracidad de la investigacin est directamente relacionada con la
informacin recolectada en los distintos instrumentos, suministrada por las
diferentes personas seleccionadas en la muestra.
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.5.1.- Objetivo General
Disear estrategias de capacitacin del recurso humano que
promuevan el desarrollo en las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas del estado Barinas.
1.5.2. Objetivos Especficos

1. Identificar las tcnicas de administracin del recurso humano
existente en las pymes tursticas hoteleras.
2. Describir las tcnicas de capacitacin
del recurso humano
empleadas en las pymes tursticas hoteleras del Municipio

Barinas.
3. Detectar las fortalezas y oportunidades as como las debilidades
y amenazas que presentan en las pymes tursticas hoteleras
objeto de estudio.
4. Disear estrategias de capacitacin del recurso humano que
promuevan el desarrollo en las pymes tursticas hoteleras.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Una vez definido el planteamiento del problema y precisados sus
objetivos que determinan los fines de la investigacin, es necesario
establecer los aspectos tericos que sustentaran el estudio en cuestin.
En tal sentido el presente captulo proporciona informacin referente a
los antecedentes de la investigacin y las bases tericas sobre las cuales
se apoya y fundamenta la
misma; adems de contener las bases
conceptuales.
2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. Breve Resea Histrica
Las personalidades de dirigentes como Bolvar, Madero, San Martn,
Benito Jurez, Mart, Morazn, Cuauhtmoc y muchos otros ilustres
latinoamericanos guardan entre s muchas diferencias, pero muestran
tambin un factor comn. Aunque vivieron en pocas distintas y en
regiones muy separadas unas de otras, todos ellos tuvieron que
enfrentarse a la magna labor de conducir a grandes grupos de seres
humanos. En la paz y en la guerra, en regiones de selvas impenetrables,
de fras cumbres de nieves eternas, o de llanos y sabanas infinitas, cada
uno de estos conductores de hombres y mujeres
debieron persuadir,
convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos

respectivos a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por
sus conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener
determinadas metas y en otras por los conocimientos que adquirieron en
las academias y universidades de la poca, cada uno de ellos logr dejar

en la historia de sus pases respectivos una profunda y vigorosa marca
personal. (Dessler, 1997).
Para determinar de qu manera se desarrollaron los primeros tipos de
entrenamiento, basta detenernos en una etapa de la historia y precisar
cmo trabajaban las personas en tiempos remotos, esto lo podemos
observar en los monumentos arquitectnicos que an existen.
Tales monumentos nos permiten inferir que para su construccin se
tuvo que haber movilizado a un gran contingente de personas con
diferentes oficios, pues en las obras se incluyen trabajos de albailera,
carpintera, pintura, escultura y arquitectura.
Segn Grados (1999), en la antigedad (aos 2100 a.C), la
alfabetizacin se limitaba a ciertos sectores sociales y la nica manera
que haba de comunicar los conocimientos era mediante la transmisin
verbal de generacin en generacin. De esta forma se iba entrenando a
familias completas que se especializaban en algn oficio o actividad.
Consecuentemente, el llegar a ser un maestro reconocido se torn muy
difcil.
Los gremios en si constituyen la primera forma del concepto de
empresa y dan origen tambin a las agrupaciones de trabajadores, fueron
creados para proteger sus intereses y en la actualidad se conoce como
sindicatos, dentro de ellos surgieron reglamentaciones como la limitacin
en el nmero de aprendices, la cantidad y calidad de trabajo que se
deba realizar de acuerdo con el sistema bsico de remuneracin. Los
gremios estaban formados por grupos de personas unidas por intereses
comunes y en ellos destacaban la ayuda mutua.
Por otra parte, en el contexto socioeconmico, previo a la Revolucin

Industrial, la capacitacin constituy ms que un hecho educativo, una
frmula para controlar los secretos de los diferentes oficios con el
propsito bsico de proteger intereses econmicos y de estatus social de
artesanos y comerciantes.
Werther y Davis (1996), indican que a mediados del siglo XVIII el
perfeccionamiento de diversas maquinarias y tcnicas complejas en el
seno de la sociedad inglesa, y en menor grado en las sociedades
francesa y alemana, dio inicio al fenmeno denominado Revolucin
Industrial.
El perfeccionamiento de dispositivos como la mquina de vapor y el
telar moderno hicieron necesario contar con instalaciones de creciente
nivel de complejidad. Estos cambios demandaron grupo de trabajadores
cada vez ms grandes que deban coordinar sus esfuerzos en labores de
progresiva complejidad. La Revolucin Industrial trajo consigo grandes
adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez ms
rentable, productiva y con un nivel de mecanizacin, pero condujo
tambin a condiciones de inseguridad, hacinamiento y profunda
insatisfaccin (ob. cit).
A
fines del siglo XIX diversas compaas latinoamericanas
empezaron a establecer los departamentos de bienestar que constituyen

el antecesor directo de las actuales reas de personal. Estos
departamentos tenan entre sus funciones las de atender
ciertas
necesidades de los trabajadores, como vivienda, atencin y educacin.

Otro de sus objetivos fundamentales era prevenir la formacin de
sindicatos, aspecto que con frecuencia condujo a conflictos y choques
laborales que caracterizaron la historia
de varios pases durante el
perodo que va de la dcada de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra

Mundial (Grados, 1999).
En la medida en que los empresarios fueron adquiriendo un mayor
nmero de nociones relativas a crecimiento y desarrollo, fueron
entrenando a los trabajadores no slo en la tarea que tenan que realizar,
sino tambin en otro tipo de actividades, de manera que stos empezaron
a participar ms en el proceso que se estaba llevando a cabo. Aparece
entonces la fabricacin en serie y, en consecuencia, los especialistas en
determinado tipo de actividades del proceso productivo. Este cambio en
los objetivos y mtodos en la capacitacin se debi a que la
industrializacin propici una gran demanda de mano de obra capacitada
para realizar las tareas que el manejo de las nuevas mquinas exiga
(ob.cit).
La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal se
hizo evidente, as como la conveniencia de mantener los salarios a
niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los
candidatos adecuados para determinados puestos, y de manejar las
quejas del personal de manera eficiente y justa.
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran
Depresin, que afect al mundo industrializado de 1929 a 1938, los
departamentos de personal desempearon funciones de creciente
importancia para las empresas. Se concedi cada vez ms atencin a las
necesidades de los empleados.
La segunda Guerra Mundial oblig al personal de las empresas a
trabajar a un ritmo que debe describirse como frentico. Algunas de las
peores pginas de la historia laboral se escribieron durante esos aos
porque se recurri incluso al uso de poblaciones esclavizadas para la

produccin de armamentos y equipos diversos; no obstante, en general
los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la
labor que se llevaba a cabo durante los difciles aos de la guerra y
descubrieron las ventajas de la persuasin y la motivacin moderna.
Mondy y Noe (1996) destacan que con el crecimiento de la industria,
la capacitacin adquiri importancia, pues pas de la etapa en que
solamente comparta un secreto dentro de un proceso, a la etapa de una
sistematizacin de la enseanza. En consecuencia, surge una nueva
forma de entrenamiento representada por las escuelas industriales, entre
las que se encuentran Hoe y Cia. (1872), Westhinhouse (1888), General
Electric e International Harvester (1907).
En
forma
paralela
se
desarrolla
el
entrenamiento
mediante
instituciones como la Asociacin Cristiana de Jvenes (YMCA. 1892), la

Sociedad Nacional para la Promocin de la Educacin Industrial, la
Asociacin Nacional de Escuelas Privadas (1914) y la American
Management Association (1923).
Desde 1920 a la fecha, la capacitacin ha sufrido una evolucin
contina y en el mbito laboral de las organizaciones se reconocen y
aceptan los beneficios que de sta se derivan. Los gobiernos tambin han
tomado en cuenta su existencia y han establecido mecanismos legales y
operativos que se encargan de este elemento tan importante para todo
ser humano.
Hoy da el objetivo de la unidad de recursos humanos es ayudar a las
personas y a las
organizaciones a lograr sus metas. Enfrentando
numerosos desafos que surgen de las demandas y expectativas de los
empleados, de la organizacin y de la sociedad. Tanto en el mbito

nacional como internacional, la administracin de los recursos humanos
afronta nuevos retos a causa de la creciente diversidad de la fuerza de
trabajo y globalizacin de la economa mundial. (Dessler, 1994). La
unidad de administracin de recursos humanos se plantea el considerable
reto de los cambiantes entornos legales porque las nuevas condiciones
fuerzan
a muchos pases latinoamericanos a proceder a una revisin
fundamental de su legislacin en materias laborales. Con este marco de

referencia, la unidad de personal debe contribuir con la empresa
alcanzar sus metas, dentro de parmetros ticos y en una forma

socialmente responsable. (Grados, 1999). En conclusin el nivel de xito
de un administrador de recursos humanos depende de la manera en que
sepa conducir al personal; haciendo referencia en la importancia de la
capacitacin, permitindole enfrentar los retos y lograr vencerlos. El grado
en que las organizaciones logren sus metas afecta a toda la sociedad,
especialmente a sus integrantes.
2.1.2. Investigaciones Previas

Hasta ahora no se tiene conocimiento sobre la existencia de
estudios orientados hacia la capacitacin del recurso humano de las
pymes tursticas hoteleras del municipio Barinas en el estado Barinas,
pero si el uso de esta herramienta en el sector empresarial con muy
buenos resultados.
Para efectos de esta investigacin, fueron consideradas aquellas
investigaciones que hacen referencia, al estudio del capital humano con
nfasis en la capacitacin, formulacin de estrategias y ventajas
competitivas.
Sez (1998), en su investigacin titulada El anlisis competitivo en el

proceso de formulacin de la estrategia empresarial, aborda el estudio
del entorno competitivo en el que se mueve la empresa como paso
fundamental en el proceso de formulacin de la estrategia empresarial. El
objetivo de la investigacin se enfoca en elaborar las estrategias tomando
en consideracin el potencial empresarial, cuales son sus recursos y
capacidades, para luego confrontarlos con la situacin del entorno en el
que se desarrolla. Este estudio es realizado desde la ptica de dos
escuelas del pensamiento: La escuela del posicionamiento (Porter, 1980)
y la Escuela Cognoscitiva (Simn, 1957), citados por Sez.
Garrido y Prez (1998), en su trabajo: La determinacin de las
necesidades de capacitacin en las empresas de servicios, ponen de
relieve que actualmente las empresas se mueven en un entorno que se
caracteriza por altos niveles de competencia. Para que la empresa pueda
conseguir el xito en el entorno cambiante y competitivo, es preciso entre
otras cosas una competencia distintiva entendido como lo que la
empresa hace mejor. Y lo que la empresa hace mejor depende del
conjunto de conocimientos que tengan los miembros de la organizacin,
desarrollndose
mediante adecuadas polticas de personal, lo que va
determinar el valor estratgico. De lo dicho anteriormente se puede

deducir que los recursos y capacidades son los potenciadores de
conocimientos y habilidades, en si son los generadores de los factores
estratgicos. Y esos recursos son tanto capital humano como las polticas
de recursos humanos. Los referidos autores se centran en el directivo de
ventas como un recurso de la empresa caracterizado por ser escaso, no
imitable y difcilmente sustituible y entre las herramientas que dispone la
empresa utilizaron el marketing interno para ofrecer al directivo de ventas
unas condiciones de trabajo que lo satisfagan y motiven por medio de la
retribucin, formacin, promocin y estabilidad en la relacin.
Lpez, Barreiro y Snchez (1998) en su trabajo de investigacin

realizado en la Universidad de Santiago de Compostela, titulado: La
deteccin de las necesidades de formacin en la empresa, sealan que
la formacin a nivel empresarial no se puede improvisar. La simple
observacin, la realizacin de cursos, o la utilizacin del sentido comn no
son suficientes para garantizar que las acciones formativas a realizar,
son las que realmente necesita la empresa, ni para saber como se debe
formar. Cuando se realiza un estudio de deteccin de necesidades de
formacin surgen algunas preguntas Qu formacin debe impartirse,
cundo y cmo va a hacerse? Las respuestas a estas preguntas sirven de
gua a la actividad de los organismos encargados de la correcta
planificacin de las polticas de formacin. Lo que buscaban los autores
antes citados era identificar en el tiempo y en el espacio, las necesidades
de la empresa para conseguir y mantener sus ventajas competitivas en un
determinado marco productivo. El objetivo central de sta investigacin es
resaltar la formacin del recurso humano como un proceso contino y la
importancia de la deteccin de las necesidades formativas como
condicin para garantizar la supervivencia de la empresa en un entorno
cada vez ms competitivo.
Gutirrez y Maeztu (1998), realizaron un Diagnstico de las
necesidades de formacin en las pequeas y medianas empresas, este
trabajo nace de la ausencia de una adecuada formacin, impidiendo en la
mayora de los casos, el desarrollo ptimo de cualquier actividad
empresarial, algunos empleados carecen de los conocimientos bsicos
para desempear con eficacia las tareas especficas que tienen
asignadas. Con la finalidad de contribuir al conocimiento de las
necesidades de formacin del tejido empresarial, el objetivo de este
trabajo se centr en anlisis de grupo de pequeas y medianas empresas
pertenecientes a distintos sectores de actividad (pesca, comercio al por
mayor, empresas de servicios), donde se pone de manifiesto sus

necesidades de formacin y cules deberan ser las acciones a llevar a
cabo desde la administracin para satisfacer dicha demanda.
Daz (1998), en su trabajo de investigacin titulada Calidad en el
Servicio y Recursos Humanos, seala que las organizaciones cada da
estn prestando mayor atencin a la calidad, por ser en la actualidad un
elemento fundamental para la satisfaccin de los clientes y por tanto,
lograr mayores niveles de competitividad. Para alcanzar el nivel de
calidad establecido, es fundamental contar hoy con los recursos humanos
adecuados, lo cual, se pone especialmente de manifiesto cuando se trata
de servicio. En este sentido, es imprescindible disear un programa de
calidad de servicios orientado hacia la satisfaccin de las necesidades del
cliente. Y en su diseo se necesita la participacin de los profesionales de
recursos humanos, capaces de crear, poner en marcha y controlar
programas de formacin, motivacin, comunicacin, que hagan posible
los necesarios cambios de actitudes, conocimientos y habilidades. El
propsito de este trabajo, es poner de relieve la incidencia que los
recursos humanos tienen en la calidad de los servicios, haciendo breve
referencia a la empresa pblica de emergencia sanitaria.
Rastrollo (1999), investig sobre Las estrategias socioeconmicas y
gestin de recursos humanos, haciendo nfasis en que la calificacin de
recursos humanos como un activo intangible fundamental para la
organizacin, es una de las pocas consideraciones de consenso que
estn asentadas tanto en el mundo acadmico como en el mundo
profesional, pero aspectos relacionados con la gestin de recursos
humanos en la estrategia de la empresa o al papel que deben
desempear los directores de recursos humanos continan siendo objeto
de atencin, donde las estrategias de recursos humanos se ven relegados
a un segundo plano por la primaca de los resultados inmediatos de

productividad y rentabilidad. En este trabajo se busc mostrar el rol activo
que debe asumir la direccin de recursos humanos no solo en la
implantacin
sino
tambin
en
la
formulacin
de
estrategias
socioeconmicas.
Rubio y Aragon (2000), en su trabajo de investigacin Factores
Explicativos del xito Competitivo. Un estudio emprico en las pymes;
realizaron una revisin de la literatura sobre el concepto de xito
competitivo y los factores explicativos del mismo para contrastar los
principales resultados con las pymes de la Regin de Murcia, Espaa. Los
resultados de esta investigacin coinciden parcialmente con la literatura
revisada, encontrando como principales factores explicativos del xito de
las pymes
el factor tecnolgico, la calidad del producto o servicio, la
innovacin y la capacitacin del personal. El objetivo de este trabajo es

identificar aquellos factores sobre los que la empresa articula su xito,
definiendo los factores claves del xito empresarial aquellos elementos o
tcnicas que la empresa debe asegurarse o aplicar para lograr obtener y
mantener una ventaja competitiva, por lo tanto representan aspectos
claves a los que la direccin debe prestar atencin si quiere conseguir
resultados superiores. Boynton y Zmud, citado por Rubio y Aragn. En
este trabajo se parte de la premisa de que el xito empresarial es algo
dinmico que cambia con el tiempo, y que factores que lo determinan en
un pas no tienen porque coincidir en otro, y el primer factor que aparece
resaltado en la mayora de los trabajos es el que se refiere a los recursos
humanos de las empresas, ya que los conocimientos, habilidades y
actitudes de los trabajadores y como stos trabajan son factores cada
vez ms vitales para las empresas debido a que las fuentes tradicionales
de xito, tecnologa, productos, mercado, recursos financieros y
economas de escala, son menos poderosas de lo que una vez lo fueron.
El xito de las pymes viene de la mano de las personas y por ello es
necesario contar con una adecuada poltica de gestin y direccin de los

recursos humanos que promueva la atraccin del personal competente,
la motivacin a travs de las polticas tributarias y una adecuada gestin
de los planes formativos para lograr que el personal est lo
suficientemente calificado para afrontar los retos organizativos. Una
organizacin que busque el xito deber prestar especial atencin a la
capacitacin permanente de las personas a todos los niveles de la
organizacin.
Martn, Aragon y Serise (2001) investigaron acerca de Las
interacciones tericas e influencia de la
perspectiva de recursos y
capacidades en la investigacin sobre recursos humanos, haciendo

importantes aportaciones en el estudio de los recursos humanos donde
ponen de manifiesto que la frase popular nuestra gente es nuestro activo
ms importante ha estado con frecuencia vaca de contenido. Por el
contrario, la funcin de recurso humano est entre las que menos
influencia tiene en la mayora de las organizaciones y tradicionalmente las
estrategias organizativas no se haban basado en las habilidades,
capacidades y conducta de los empleados. Los resultados de esta
investigacin indican que no hay mejor estrategia que la que recae sobre
los recursos organizacionales destacndose el recurso humano.
Hopis y Ubeda (2002), hicieron un anlisis de Nuevas pequeas
empresas; donde el objetivo central del trabajo consisti en conocer y
aplicar los elementos bsicos del pensamiento estratgico sobre el
colectivo de nuevas pequeas empresas, desarrollando para tal fin una
propuesta tipolgica y analizando posteriormente si se producen
diferencias en su rendimiento. Los resultados obtenidos en este trabajo
vienen a mostrar la conveniencia de utilizar el enfoque estratgico sobre
las nuevas empresas, ya que ayuda a entender el rendimiento que estas
obtienen. Se destaca que desde la vertiente de la planificacin estratgica

las empresas deben esforzarse en realizar un anlisis externo o del
mercado, as como un anlisis interno y en este aspecto indica que a
travs de este anlisis se pueden reducir los problemas en cuanto al
marketing y la comercializacin, la gestin productiva y los relacionados
con la correcta ejecucin de las tareas, es decir, detectando las
necesidades de capacitacin.
Lpez (2002), realiz una investigacin dirigida a Determinar el rol de
los recursos organizativos en el contexto estratgico, destacando que los
recursos de la organizacin son los determinantes cruciales de las
ventajas competitivas. El objetivo de la investigacin se centra en
determinar el papel de los recursos intangibles, definiendo estos recursos
como activo, porque son cosas que uno posee, mucho de los cuales a
menudo tienen proteccin legal. Entre los recursos intangibles que son
activos, se incluye la marca, patente, diseos registrados, reputacin y
dentro de las habilidades abarca el capital humano y la cultura. En cambio
Grant citado por Lpez, no considera al capital humano como un recurso
intangible. Los resultados de sta investigacin enfatiza en la importancia
de los recursos heterogneos de cada organizacin como generadores de
venta para las empresas que los poseen y los controla, en cuanto a los
recursos intangibles resultan especialmente eficientes para aquellas
empresas que, se han preocupado de su creacin y desarrollo, sobre todo
en el recurso humano.
Claver, Marco y Zaragoza (2002), en su trabajo de investigacin, Las
alianzas estratgicas como fuente de generacin de conocimiento y
capital intelectual, presentan al conocimiento como un recurso esencial
en la nueva economa, favoreciendo a las organizaciones a diferenciarse
en un entorno caracterizado por altas tasas de complejidad y dinamismo;
en ese contexto, las alianzas estratgicas constituyen una herramienta

esencial que proporcionan a las empresas el conocimiento que ellas no
poseen y que necesitan, convirtindose en un slido pilar de
competitividad. De acuerdo con esta ltima, el conocimiento se presenta
como un recurso fundamental para alcanzar ventajas competitivas
sostenibles, de ah la importancia que se le ha otorgado a la gestin del
mismo como motor generador del capital intelectual de la organizacin
las
conclusiones
arrojadas
en
esta
investigacin,
enfatizan
al
conocimiento como principal y ms valioso recurso con el que cuentan las

empresas, y la gestin del mismo es una tarea fundamental a realizar por
aquellas organizaciones que pretenden aumentar su capital intelectual
como fuente indiscutible de ventajas competitivas sostenibles.
Daz (2002), realiz un estudio sobre La capacitacin de los recursos
humanos y la competitividad
de las empresas farmacuticas. El
instrumento para la recoleccin de datos fue aplicado a los representantes

de las instituciones relacionadas con el sector farmacutico, empleados y
clientes. Los resultados obtenidos permitieron conocer las tcnicas de
administracin de recursos humanos, determinaron el nivel de instruccin
del
personal
diferenciaron
los
factores
determinantes
en
la
competitividad. La conclusin arrojada en sta investigacin pone de

relieve que la competitividad de las empresas farmacuticas dependen
del nivel de capacitacin en el rea que posea el personal, y en segundo
lugar, al nivel de precios que ofrece la farmacia al pblico.
2.2. BASES TERICAS

A continuacin se presentan las bases tericas en las cuales
se
sustenta la presente investigacin, constituidas por las teoras y

conceptos, relativos a la capacitacin del recurso humano en las pymes
tursticas hoteleras. Tomando en cuenta lo antes expuesto, las bases

tericas en esta investigacin estn enfocadas en cuatro aspectos
fundamentales como lo son la caracterizacin de la pequea y mediana
empresa, las teoras que destacan la capacitacin del recurso humano, la
planificacin estratgica dirigida al recurso humano, para culminar con el
estudio del turismo.
2.2.1. La Pequea y Mediana Empresa (Pymes)
Definicin de Empresa
Existen infinidad de definiciones, sin embargo para los objetivos de
sta investigacin, se han tomado en consideracin las que se exponen a
continuacin en virtud de la relacin que tienen con la investigacin
planteada.
Naim (1990), indica que la palabra empresa se identifica con el
esfuerzo y el riesgo. Con el esfuerzo porque el hecho de iniciar una
empresa requiere de intenso trabajo y con frecuencia de muchas ms
horas de lo que las normas dictan; y con el riesgo porque para poner en
marcha una idea
se arriesgan todos los recursos disponibles y en
ocasiones el patrimonio familiar. La empresa representa por naturaleza un

riesgo permanente de perder la inversin. Mientras ms grandes son las
empresas, mayores son los riesgos de una mala decisin y las
consecuencias de mayor amplitud.
La Confederacin Venezolana de Industriales. Conindustria (2000), la
define como la unidad de produccin que mediante la combinacin del
capital y el trabajo, elabora, transporta y/o distribuye productos entre los
consumidores y ofrece servicios; de tal manera que, por medio de la
inversin del capital en bienes instrumentales o directivos, se obtiene o

pone a disposicin con la colaboracin del trabajo, bienes de consumo
que, al ser vendidos o transportados, le permiten obtener de nuevo el
capital, ms una unidad, que es el objeto de la misma.
Segn el Fondo Monetario Internacional (1997) la empresa se define
como un sistema socio tcnico que se plantea satisfacer necesidades de
la sociedad, de clientes y usuarios, de sus trabajadores y de sus
accionistas. Para lo anterior, transforma insumos en productos y/o presta
servicios. As mismo, es capaz de desarrollar una estrategia competitiva
en el tiempo, en un medio ambiente cambiante tanto a nivel de mercado
nacional como a nivel de otros pases.
La empresa, entendida como organizacin, constituye el ncleo
donde el directivo desempea su actividad, su marco de actuacin
inmediato. Las empresas generan una serie de valores y una cultura
propia que constituye su razn ltima de ser. La visin de la empresa es
la meta que la organizacin se propone para el futuro. Una meta que no
llega a alcanzarse nunca, pero hacia donde han de dirigirse todos los
pasos.
Clasificacin de las Empresas

Para los fines de esta investigacin se tom en consideracin la
clasificacin de acuerdo al tipo de actividad a la que se dedican las
empresas (Palacios 1999):
Empresas Comercializadoras: aquellas que se dedican a la compra y

venta de productos.
Empresas Industriales: las encargadas de transformar materia prima a

travs de diversos procesos hasta convertirlos en productos
terminados para el consumo del pblico en general.
Empresas de Servicios: las que no transforman ni comercializan

productos, sino que primordialmente obtienen sus utilidades al ofrecer
tiempo y conocimiento, los cuales
ofrece a otras empresas o al
pblico.
Por otra parte, conviene presentar la clasificacin realizada por la
Oficina Central de Estadstica e Informtica (OCEI) actual del Instituto
Nacional de Estadstica (INE), la cual hace una diferenciacin tomando en
consideracin la actividad realizada y el nmero de trabajadores.
Microempresa: es aquella en cuyo proceso productivo predomina la

actividad manual, pudiendo ser complementada con la utilizacin de
equipos y herramientas menores. Sus propietarios suelen participar en
el proceso productivo y no son dueos de otras unidades de
produccin.
Pequea Empresa: suele contar con un nmero entre 6 y 20

trabajadores, es dirigida por los socios propietarios quienes no poseen
en propiedad ms que una unidad de produccin, no pertenecen a
grupos econmicos nacionales y/o extranjeros y el mercado de su
zona de influencia no sobrepasa los lmites de la regin a excepcin
de aquellas empresas que por su carcter especializado cubran el
mercado nacional.
Mediana Empresa: se pueden encontrar dos posibles subgrupos, la

mediana inferior caracterizada por generar empleos entre 21 y hasta
50 personas y la mediana superior que es capaz de contratar entre 51
y hasta 100 trabajadores. Suelen tener socios o propietarios que no
poseen en propiedad ms de una unidad de produccin y no

pertenecen a grupos econmicos nacionales o extranjeros.
La Gran Empresa: es una compaa formalmente constituida, capaz

de emplear a ms de 100 personas, con capital suficiente para su
operacin, suele invertir fuertemente en equipos y tecnologa, por lo
general atienden mercados de carcter nacional e internacional,
usualmente sus acciones se cotizan en los mercados de valores con
los que es comn tener inversin extranjera, suelen tener contacto y
acceso al financiamiento bancario.
En conclusin se puede decir que (pymes), son las siglas de pequea
y mediana empresa, la importancia que ellas tienen puede reflejarse

atendiendo al criterio del tamao de la empresa donde ms del 80% del
sector empresarial latinoamericano est constituido por pequeas y
medianas empresas. Adems son las pymes las empresas con mayor
capacidad de creacin de empleo, sobre todo durante los ltimos aos,
una vez superada la crisis que tuvo lugar a principios de la dcada de los
noventa. (Conindustria 2000).
La Pequea y Mediana Empresa Turstica

Pizani (2001); afirma que la pequea y mediana empresa turstica es
aquella que est destinada a ofrecer servicios de alojamientos y
hospedajes al turista. El turismo se presenta como una interminable red
de posibilidades de hacer negocios y, en cierto sentido, se puede ser
optimista al respecto.
Aunque hay problemas importantes que enfrentar porque se unieron
cambios
transformaciones
realmente
de
fondo
que
afectaron
profundamente, no slo el rea de la industria manufacturera, del

comercio y de los servicios, sino prcticamente todas las esferas de la
vida social, incluyendo la vida familiar.
En primer lugar, estos cambios profundos sufridos por las polticas
econmicas nacionales y la mundial, transformaron a su vez las reglas
del juego en los ltimos diez aos enfrentando as un nuevo panorama en
materia de polticas econmicas formando parte del vocabulario palabras
que hace ocho o diez aos no se escuchaban, pero que tienen una
enorme influencia en el rea del turismo: globalizacin, apertura,
competitividad, calidad, servicio, entre otras. (ob.cit).
Una de esas transformaciones de fondo la enfrentamos con los
cambios de origen tecnolgico, como la aparicin de los microchips y de
la teleinformtica, que transformaron sustancialmente la organizacin de
la produccin, tanto, que ni las pequeas empresas ni los grandes
negocios conciben el hecho como hace veinte aos. Los nuevos aportes
de la tecnologa divulgados en estos aos han trado cambios que han
afectado transversalmente el aparato productivo y han generado nuevos
enfoques en la forma de organizar la produccin; incluso, las grandes
empresas se han visto obligadas a reestructurarse para poder
mantenerse competitiva. (ob.cit)
Esa consecuencia causada por la nueva tecnologa favorece,
precisamente, a la pequea y mediana dimensin pues abre una cantidad
de oportunidades y posibilidades de negocios infinitas materialmente.
Por aadidura, hay un tercer cambio que tuvo su origen en Japn y
cre graves problemas en Estados Unidos porque las grandes empresas
estadounidenses no lograban entender cmo era que las empresas
japonesas podan producir a tan bajo costo. Es que los cambios

organizacionales pueden originar profundas repercusiones en los costos,
en los ahorros, en la eficiencia de la calidad del servicio y en ganar
nuevos mercados. Estamos entonces frente a tres cambios: los polticos,
los tecnolgicos y los organizacionales. (Pizani, 2001)
Y como el futuro es muy promisorio, conviene recordar que implican
los retos, implica obligaciones e implica esfuerzos para enfrentarlo. Los
esfuerzos no solamente se le pueden pedir a los gobiernos nacional,
regional local y a sus dirigentes, sino que tambin se requieren esfuerzos
de los empresarios para poder ser competitivos en el mercado,
manteniendo siempre la diferencia entre competitividad y competencia.
Resulta que ser competitivo tiene que ver con la
capacidad
de la
pequea o mediana empresa para prestar mejores servicios, con ser ms

competente para estar entre las mejores del ramo, para poder captar y
mantener un mercado, para ofrecer alta calidad y productividad en el
servicio, para bajar los costos, entre otras competencias. Competir
realmente sobre la base de la calidad y buen precio. Ser competitivo a
nivel de la pequea y la mediana empresa es generar riquezas. (ob.cit).
No solamente la empresa debe ser competitiva sino tambin el sector
debe ser competitivo, las regiones y el pas deben ser competitivos al
garantizar la educacin, la salud, las buenas comunicaciones, el apoyo
financiero, la asistencia tcnica, la coordinacin e instrumentos que
permitan activar la red. Este mundo de pequeos y medianos negocios
est abierto para todos. (ob.cit).
Caracterizacin de las pymes

Lo expuesto anteriormente permite caracterizar las pymes. En tal
sentido se puede afirmar que las pymes venezolanas son un tipo de
organizacin joven; pues su edad promedio est en el orden de los 20

aos, bastante menor a los 30 aos de la gran empresa. Sin embargo
esta cifra denota la juventud global de la economa venezolana y lo tarde
que sta se insert en la revolucin industrial. Es de hacer notar que las
pymes se formaron ms bien en las dcadas recientes de recesin, (Naim
1990).
La empresa venezolana es una compaa netamente local, formada
por capital privado, as lo resea una encuesta realizada por el INE (2001)
donde se evidencia que el 86% de las empresas est constituido
exclusivamente por dinero local. Estos resultados permiten concluir que el
futuro del pas no vendr por la famosa y buscada inversin extranjera,
sino por el simple y comn ahorro nacional disponible en nuestro pas si
se logra la confianza como para que nuestros ciudadanos traigan e
inviertan sus capitales en su propio pas.
Es importante resaltar que en Venezuela se han creado ciertos
prejuicios relacionados con las pymes pues, estas no deben ser
consideradas como un sector, tampoco hay que tratarlas como a las
dbiles que hay que proteger. A este tipo de empresa hay que verlas
como la base fundamental de una economa slida y para ello hay que
buscar estrategias gerenciales y de apoyo que comprendan su situacin
para as buscar su consolidacin, lo que necesariamente no implica su
crecimiento. (Mogolln 2002).
Ventajas de las pymes

Es importante destacar que; en los ltimos aos ha ocurrido un
fenmeno trascendental que le ha dado ms fuerza e importancia a las
pymes, relacionado con los recortes que ha hecho la gran industria para
poder sobrevivir en trminos de su tamao, sus reas, su personal y la

contratacin externa de las labores que no estn ntimamente
relacionadas con su negocio. De esta forma han surgido pequeas y
medianas empresas dispuestas a llevar a cabo todos estos servicios, bajo
una modalidad de trabajo conocida como outsourcing, trmino que se ha
puesto de moda y que ha representado la tabla de salvacin para muchas
empresas de servicios y el origen de otras tantas. (ob.cit).
En lo que respecta al tema de las ventajas de las pymes Palacios
(1999), indica las siguientes, no sin antes acotar que se podran enumerar
una infinidad de ellas.
Las pymes en la economa moderna se ha convertido en la principal

fuente de empleo a nivel mundial, por encima de las grandes
empresas que por el contrario han reducido el nmero de sus
empleados.
Es una de las mayores generadoras de Producto Interno Bruto (PIB),

para un pas cuya solidez y tamao de su parque industrial, que en la
mayora de los casos esta constituido por pymes.
La atencin ms personalizada a sus clientes y procesos, marca un

nivel muy
inferior de burocracia en comparacin con las grandes
empresas, que para ejecutar una accin tienen que fluir por una gran
cantidad de canales y puntos de control para obtener aprobaciones,
perdindose mucho tiempo en el proceso.
Tienen una gran capacidad de adaptacin, pudiendo atacar fcilmente

los nichos de mercado que han surgido debido a los cambios sufridos
en cuanto a gustos y preferencias en las sociedades modernas. A
diferencia de la gran empresa que se maneja segn las economas de
escalas y se les hace improductivas capaces de satisfacer estos

mercados. Las pequeas empresas tienen alta competitividad dentro
del sector servicio, ya que la economa actual ha obligado a las
grandes empresas a dedicarse exclusivamente a su verdadero
negocio.
Necesidades de las pymes

Naim (1990), destaca como la pequea y mediana empresa
contribuye a la solucin de los graves problemas del desarrollo industrial,
es procedente dedicar un esfuerzo considerable a determinar cules son
los principales aspectos que ataen al funcionamiento de las pequeas
unidades industriales. Para ello es necesario detectar y jerarquizar la
frecuencia de fallas inherentes a la condicin de pequea y mediana
empresa: baja productividad del trabajo, procesos tcnicos cuestionables,
mtodos de trabajo deficientes, sistema de direccin ineficaz, entre otros.
El autor antes citado, destaca las principales necesidades que
afrontan las pymes venezolanas, entre las que se encuentra:
1. Financiamiento: Un pequeo industrial necesita con mayor urgencia el
capital, para incorporar una nueva maquinaria, aumentar la produccin
de sus equipos actuales, proveerse de materias primas, ofrecer
condiciones de crdito a los distribuidores y consumidores satisfacer
requerimientos de nminas, entre otros.
2. Produccin: El objeto de toda unidad industrial es la obtencin de
beneficios a travs de la produccin de bienes de buena calidad
mediante la aplicacin de tcnicas adecuadas
a la naturaleza del
producto que se fabrica y las materias primas que se utilizan. La

actividad implica el uso racional de la maquinaria y los procesos que el
conocimiento cientfico aporta a la industria.
3. Distribucin: El proceso productivo se completa cuando los bienes son

puestos
al
alcance
de
los
consumidores.
La
funcin
de
comercializacin comprende actividades tales como: determinacin de

demanda, ubicacin de consumidores, precios de venta de los
productores cambios en el consumo y tendencias de la demanda de
perodos futuros. Por las caractersticas sealadas anteriormente, para
el pequeo y mediano industrial es muy difcil dominar individualmente
los mecanismos de comercializacin, ms an si piensa en los
mercados de exportacin.
4. Recursos Humanos: El recurso humano
decisivo
para
la
operacin
eficiente
representa el elemento
de
cualquier
unidad
organizacional. Sin recursos humanos capacitados no es posible la

direccin efectiva de una empresa, ni la operacin de los equipos y
maquinarias de produccin.
Esto fija el problema en dos reas fundamentales que son: recursos
humanos para la direccin y administracin de las empresas y mano de
obra calificada. En este ltimo aspecto las Naciones Unidas, identifica
como un caso comn a todos los pases en desarrollo la escasez de
mano de obra calificada, lo que supone una dificultad especial para las
pequeas empresas que tienen que competir con la gran industria para
lograr los servicios de los operarios calificados, pero con frecuencia no
pueden atraer o retener a estos operarios con los salarios y condiciones
de empleo que pueden ofrecer.
2.2.2 La Capacitacin de los Recursos Humanos

El futuro de una organizacin est principalmente en manos de sus
gerentes. Ellos desempean ciertas funciones que son esenciales para la
supervivencia y prosperidad de la organizacin. Los gerentes deben
efectuar una eleccin correcta en la mayor parte de las numerosas

decisiones que toman, siendo una de las importantes aquellas que estn
referidas con Administracin de Recursos Humanos. De otra manera, la
organizacin no crecer y hasta puede fracasar. (Dessler 1997).
Segn Chiavenato (1994), el ambiente en que se desenvuelve la

Administracin de Recursos Humanos (ARH) la distingue de las otras
reas de la organizacin. Administrar recursos humanos es diferente a
administrar cualquier otro recurso de la organizacin porque implica
algunas dificultades, entre las cuales se encuentran:
La ARH est vinculada directamente con medios y no con fines;

cumple una funcin de asesora que consiste en planear, prestar
servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
Maneja
diversificados y variables.
No se limita solamente al rea de ARH, sino que adems, estn
las
personas,
que
son
recursos
vivos:
complejos,
distribuidos por las dems dependencias de la organizacin, bajo la

autoridad de varios jefes.
Se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el

aspecto ms resaltante de su labor es el que ella no controla con
facilidad los hechos o las condiciones que la producen; esto se debe a
que los resultados de sus operaciones dependen de las diversas
actividades de las diferentes reas de la organizacin y del
comportamiento heterogneo de sus miembros.
Tiene que adaptarse, ajustarse y transigir en ambientes y sistemas

que ella no ha diseado ni determinado y sobre los cuales ha tenido
muy poca influencia.
Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son

muy complejos y diferenciados, varan segn el nivel jerrquico, el
rea de actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o atribucin.
La ARH no trata directamente con los aspectos financieros de la

organizacin, pero, existe el compromiso en el que tener personas
implica obligatoriamente gastos.
La dificultad para evaluar la gestin de la ARH, es uno de sus

aspectos ms crticos, debido a que los recursos humanos estn
rodeados de riesgos y de desafos incontrolables, no se rigen por un
patrn determinado y son imprevisibles; es un terreno poco firme, en
que la visin no es clara, y donde pueden cometerse errores para
obtener la certeza de que se acta de manera correcta.
La administracin de recursos humanos, no siempre cuenta con el
apoyo de la alta direccin, ya que ste se orienta hacia otras reas

consideradas de mayor prioridad, ello no es bueno para la empresa como
un todo, porque lo que es bueno para un segmento de la empresa, no
necesariamente es bueno para toda ella.
Dessler (1991), afirma que la administracin de personal se refiere a
los conceptos o tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo
relacionado con el personal en el trabajo administrativo. Estas acciones
comprenden:
El anlisis de puestos, que determina la naturaleza del trabajo de cada

empleado.
La planeacin de las actividades de mano de obra.
La seleccin y el reclutamiento de los candidatos a los puestos,

previendo las necesidades futuras del personal.
La induccin y capacitacin a los nuevos empleados y a los ya

existentes.
La compensacin, asumiendo la forma de sueldos y salarios,

prestaciones legales y prestaciones extralegales, que la empresa
puede decidir otorgar. Adems, la empresa puede emplear tcnicas de
comunicacin y asesora, el ofrecimiento de incentivos y beneficios
para mantener alto el nivel de desempeo y la satisfaccin de los
empleados.
La evaluacin del desempeo, se realiza para conocer la forma en que

cada persona lleva a cabo sus tareas. La evaluacin indica no
solamente la contribucin y confiabilidad de las actividades de
recursos
humanos.
Probablemente,
un
desempeo
deficiente
generalizado en toda la organizacin indica que es necesario modificar

algunas actividades del departamento de personal, como pudiera ser
la capacitacin y la deteccin de la existencia de deficiencias en la
motivacin.
La comunicacin interpersonal que se encarga de realizar las

entrevistas, asesoras, imponer disciplina al personal y establecer
relaciones con el sindicato y los empleados, en el caso de la existencia
de una institucin gremial de carcter legal.
El desarrollo de gerentes, consiste en preparar los mismos para la

generacin de oportunidades iguales, seguridad y salud de los
empleados y, el manejo positivo de quejas y relaciones laborales.
El seguimiento de las tcnicas de administracin de personal
contribuye a evitar que el jefe de recursos humanos incurra en errores

indeseables en el desempeo de sus funciones, entre los cuales se
pueden citar: el contratar a la persona equivocada para el puesto, la
existencia de alta rotacin de personal, que la gente no aporte lo mejor de
s, perder el tiempo con entrevistas intiles, que la compaa sea
demandada debido a acciones discriminatorias, que la compaa sea
sealada de acuerdo con las leyes vigentes de seguridad ocupacional

debido a prcticas inseguras, que los empleados consideren que sus
salarios son injustos, que la falta de capacitacin limite la eficacia del
departamento a su cargo e incurrir en cualquier tipo de prctica laboral
incorrecta, entre otros.
Al respecto, Dessler (1994) da un enfoque en el caso de las
compaas de servicio (lo que puede ser extensivo hacia las de otro
ramo), la primera lnea de defensa debe ser la seleccin eficiente. Existen
algunas personas que carecen de temperamento, madurez, aptitudes
sociales y tolerancia para el contacto humano frecuente, para evitar este
problema hay que realizar un cuidadoso proceso de seleccin. Hay
innumerables casos en que los puestos en la lnea frontal como es la
recepcin en las empresas de servicio son a menudo posiciones de
sueldo mnimo con relativo poco potencial de carrera. Como resultado, el
trabajo de seleccin se aplica por el hecho de que suele existir una
historia de trabajo relativamente limitada cuando se contrata a este nivel,
sin ver lo importante que suele ser esta primera imagen para una
empresa de servicios.
Lo sealado anteriormente destaca las razones por la cual los
gerentes deben estar al corriente de los ltimos avances en sus campos
de trabajo que les permitan manejar una fuerza de trabajo siempre
cambiante que opera en un ambiente dinmico. De tal manera, muchas
organizaciones hacen nfasis en los programas de induccin o
socializacin, de capacitacin y desarrollo gerencial. (Grados 1999).
El esfuerzo inicial de la unidad de recursos humanos destinada a los
nuevos empleados se llama induccin, el cual es definido como el ajuste
dirigido a muchos empleados en la compaa, al puesto y al trabajo en
grupo. Mondy y Noe (1996). Para desempearse con efectividad, los

nuevos empleados necesitan informacin que les permita desarrollar su
trabajo, e informacin que les ayude a entender los patrones de conducta
de sus compaeros de trabajo.
La induccin es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal
de capacitacin y el supervisor de lnea. La persona recin contratada
est preocupada bsicamente por el puesto y su supervisor. Cuando se
reduce la ansiedad de estos factores, se puede comunicar el mensaje
corporativo con mayor efectividad. Los programas exitosos de induccin
suelen tener alto grado de participacin por parte de la gerencia, tanto en
el desarrollo del programa como en su implantacin. En realidad para que
pueda tener xito cualquier tipo de programas, es esencial el apoyo de la
alta direccin.
Dessler (1997), seala los propsitos de la induccin citando,
integracin al equipo de la compaa, la participacin en grupos, la
obtencin de responsabilidades, la planeacin del desarrollo del
empleado, la solucin de asuntos en el lugar de trabajo y la confrontacin
al cambio. (p. 237). Los programas de induccin estn diseados
bsicamente para los nuevos empleados, un alto porcentaje de la fuerza
laboral de una organizacin es nueva no slo en el puesto, sino tambin
en el mercado de trabajo. Muchos de estos individuos son inexpertos y
sienten ansiedad al ingresar a una organizacin. Un programa efectivo de
induccin puede hacer mucho para reducir tal ansiedad.
La induccin tiene tres propsitos principales, Mondy y Noe (1996),
sealan: El primero consiste en facilitar el ajuste del nuevo empleado a la
organizacin, tanto formal como informalmente. De manera formal, la
organizacin desea que el empleado se vuelva productivo con mayor
rapidez; y de manera informal, a los nuevos empleados no se les da la

bienvenida de manera automtica con los brazos abiertos, generando en
algunos casos bromas y novatadas.
El segundo propsito es proporcionar informacin respecto de las
tareas y las expectativas en el desempeo, los empleados desean y
necesitan exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se debe
informar a los recin contratados acerca de las normas, as como de la
compaa y del departamento especfico al que ha sido asignado.
Tercer y ltimo propsito es reforzar una impresin favorable, el
proceso de induccin puede hacer mucho para calmar los temores que
pudiera tener el nuevo empleado acerca de si habra tomado una decisin
de empleo correcta.
Una vez culminado el proceso de induccin o socializacin, queda de
parte de la gerencia la aplicacin del proceso de capacitacin.
La
palabra
especialistas
en
capacitacin
tiene
administracin
de
muchos
personal
significados.
consideran
Algunos
que
la
capacitacin es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos

ocupados. Otros los interpretan con ms amplitud y conciben la
capacitacin como un medio para lograr un desempeo adecuado en el
cargo, y extienden el concepto a una nivelacin intelectual lograda a
travs de la educacin general. Otros autores se refieren a un rea
genrica denominada desarrollo, la cual dividen en educacin y
capacitacin: La capacitacin significa la preparacin de la persona para
el cargo, en tanto que el propsito de la educacin es preparar a la
persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo. (ob.cit).
Desde el nacimiento hasta la muerte, el ser humano vive en constante

interaccin con el ambiente, recibiendo influencias e influyendo en sus
relaciones con ste. Educacin es toda influencia que el ser humano
recibe del ambiente social durante su existencia para adaptarse a las
normas y los valores sociales vigentes y aceptados. No obstante, el ser
humano recibe estas influencias y las asimila segn sus inclinaciones y
predisposiciones, y enriquece o modifica su comportamiento de acuerdo
con sus propios principios. (Grados, 1999).
La educacin puede ser institucionalizada y ejercida no slo de modo
organizado y sistemtico, como en las escuelas e iglesias donde se sigue
un plan preestablecido, sino que tambin puede ser desarrollada de modo
difuso, desorganizado y asistemtico, como en el hogar y en los grupos
sociales a los que pertenece el individuo, sin obedecer a ningn plan
preestablecido. La educacin es la preparacin para la vida y por la vida.
Puede hablarse de tipos de educacin: social, religiosa, cultural, poltica,
moral, profesional. (ob.cit).
La educacin profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre
para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
Formacin profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin.
Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona al hombre

para una carrera dentro de una profesin.
Capacitacin. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin.

La capacitacin es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden

conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.
La capacitacin implica la transmisin de conocimientos especficos

relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la
tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea
compleja, o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Segn
Granel (1997), dentro de una concepcin ms limitada, el entrenamiento
es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para
el desarrollo de determinado cargo o trabajos. (p.271). Arias (1999)
seala que la capacitacin significa educacin especializada. Abarca
todas las actividades que van desde la adquisicin de habilidad motora
hasta la obtencin de conocimientos tcnicos, el desarrollo de actitudes
administrativas y actitudes referentes a problemas sociales. Algunos
autores, como Grados (1999), van ms all, al considerar que la
capacitacin es una inversin empresarial destinada a capacitar un
equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeo
actual, los objetivos y las realizaciones propuestas. En un sentido ms
amplio, la capacitacin es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la
finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la
manera ms econmica posible.(p.321). En este sentido la capacitacin
no es un gasto, sino una inversin cuyo entorno es bastante
compensatorio para la organizacin.
Dessler (1997) define la capacitacin como aquel acto intencionado
que procura medios para que tenga lugar un aprendizaje. Con esa
definicin se excluye cualquier capacitacin desorientada y todo
aprendizaje
casual
posible
en
la
tarea
diaria.
El
aprendizaje,
efectivamente, se produce da tras da en el acontecer de cada persona.

La
capacitacin
industrial
intenta
simplemente
encauzar
estas
experiencias diarias por canales beneficiosos, positivos y completarlas

mediante actividades encaminadas a reforzarlas. A travs de estas
actividades programadas, cabe asegurar que todo individuo, sea cual
fuere su nivel dentro de la empresa, desarrollar con mayor rapidez los

conocimientos, actitudes y destrezas beneficiosas para la empresa y para
s mismo.
De acuerdo con la definicin dada, la capacitacin, al cubrir una serie
programada de sucesos, puede considerarse como un proceso continuo,
con posibilidades y limitaciones que pueden preverse. Hasta ahora se ha
dicho que es el acto de procurar instrumentos para el desarrollo del
aprendizaje. Acto que, en realidad, se presenta con una serie de etapas:
de reflexin, de estructuracin y de accin. La capacitacin no tiene
principio ni fin, sus informes no cierran un asunto, lo encaminan de nuevo,
simplemente. El ciclo de capacitacin posee medidas integrantes que le
permiten autorregularse. (ver Grfico 1).
Determinacin de las
necesidades
de
capacitacin.
Mtodos de
instruccin
Valoracin de la
direccin
Preparacin
de un
programa de capacitacin.
(capacitacin equilibrada)
Principios del
aprendizaje
Aprovechamiento
de los resultados
Esquema
valoracin
de
Medidas anteriores a
La capacitacin
Medidas posteriores
a
la capacitacin
Instruccin
Grfico 1. Ciclo de la Capacitacin. Tomado de Administracin de Personal por

Dessler G. (1997.p.232).
Dessler (1997) seala que la capacitacin especfica precisa estar

determinada por la organizacin. Estas necesidades suelen surgir por si
misma en los problemas que se plantean en la realidad, as como en los
proyectos
comerciales
de
la
organizacin.
Al
descubrirse
tales
necesidades, bien individuales o de grupo, se proyectan los planes

adecuados para aumentar los conocimientos, adquirir mayor destreza o
de
la
provocar un cambio en las actitudes; esto se consigue poniendo en

prctica uno o una combinacin de los distintos mtodos de instruccin.
La compresin de los principios de capacitacin, ayuda al especialista y al
director a escoger los mtodos de instruccin ms apropiados a preparar
y llevar a cabo el programa de capacitacin.
Si bien los tipos de programas de capacitacin difieren con el tiempo y
segn las empresas, habr de coordinarse y modificarse el esfuerzo total
de acuerdo con el concepto de capacitacin equilibrada. Toda direccin
bien orientada exige resultados prcticos en cualquier clase de
actividades ligadas a la empresa. Esto significa, aplicado a la
capacitacin, que debe de haber alguna forma de medida, elaborada en
los programas, para determinar la naturaleza y direccin del beneficio
recibido.
Cuando se plantea, modificar o completar un programa, cabe resumir
su efectividad en un informe de capacitacin. Su interpretacin procura a
la organizacin directiva cualquier informacin necesaria para adoptar las
decisiones pertenecientes acerca de futuros esfuerzos de capacitacin.
(ob.cit)
Importancia de la Capacitacin
Garca y Maeztu (2000) entienden por organizacin la disposicin
que permite realizar un trabajo mediante el esfuerzo de seres humanos.
Organizar consiste en disear la estructura de la organizacin, definiendo
el trabajo que hay que hacer y la responsabilidad jerrquica de hacerlo as
como reclutar, formar y motivar al personal que integra la estructura,
Juran citado por los autores antes nombrados.
Aunque el diseo de la estructura es necesario y fundamental para

fomentar una actitud positiva del personal hacia la calidad, no es
suficiente; es necesario hacer referencia al factor humano de una forma
ms genrica, es decir, analizar otros factores que a nuestro juicio,
adems de la propia estructura organizacional, puedan influir en su
comportamiento. (Garca, 1996).
La organizacin debe considerar la motivacin y formacin de la
direccin, de los mandos intermedios y del resto de personal, as como la
comunicacin ascendente y descendente facilitada por parte de los
directivos, sobre todo si nos estamos refiriendo a la implantacin de un
modelo de gestin de la calidad en pequea y mediana empresa, ya que
los altos costes de personal, la inflexibilidad de las plantillas y su reducida
productividad, son factores que an no han sido considerados por los
empresarios de las pymes como origen de las
desventajas ms
importantes que sufren para competir en el mercado con las empresas de

mayor tamao. (Arthur, 1995).
Un entorno turbulento induce a las pequeas y medianas empresas
abiertas al exterior a exigir a sus miembros la participacin activa y
continua en el aprendizaje y la motivacin. A este respecto los negocios
de pequeo tamao cuentan con una ventaja, ya que es ms fcil que su
personal est altamente motivado, se identifique con los objetivos de la
organizacin y que en consecuencia, proporcione mayor aportacin para
lograrlos. (Lpez y otros 1998).
El Proceso de Capacitacin
Segn
Grados
(1999)
para
estudiar
con
profesionalismo
la
capacitacin de personal, es necesario profundizar en un campo que
resulta por dems extenso y que merece una especializacin. Sin

embargo, en su planteamiento conceptual dicho estudio consiste en la
visualizacin de un proceso central de cuatro fases dentro de un contexto
legal y medioambiental (los dems sistemas que integran la empresa y el
subsistema de recursos humanos). Antes de conocer el proceso de la
capacitacin es conveniente precisar los conceptos siguientes:
Capacitacin: Accin destinada
a incrementar las actitudes y los
conocimientos del trabajador con el propsito de prepararlo para

desempear eficientemente una unidad de trabajo especfico e
impersonal.
Adiestramiento: Accin destinada a desarrollar las habilidades y

destrezas del trabajador, con el propsito de incrementar la eficiencia
en su puesto de trabajo.
Desarrollo: Accin destinada a modificar las actitudes de los seres

humanos, con objeto de que se preparen emotivamente para
desempear su trabajo y que esto se refleje en la superacin personal.
En trminos generales, por capacitacin se entiende aquella
enseanza intencional que se imparte fuera del sistema formal de

educacin. Algunas autoridades la definen como capacitacin y
adiestramiento y otras como desarrollo de recursos humanos o educacin
extraescolar. La terminologa tambin vara entre pases. (ob.cit).
La capacitacin no es nueva, ya que las destrezas y los
conocimientos necesarios para desempaar un puesto de trabajo se han
transmitido desde siempre, aunque su forma, su mtodo y sus
procedimientos hayan evolucionado. Cuando hablamos de capacitacin
nos referimos a un proceso mediante el cual se busca obtener

determinados beneficios que justifican su existencia.
Para que se pueda proporcionar capacitacin se debe partir de una
necesidad o una carencia, o bien, de una mejora. Lo importante es que
exista una razn que le de vida a la capacitacin, pero sta no va a ser
detectada fcilmente, puesto que es necesario realizar un estudio o una
investigacin para conocer a fondo el problema y disear el programa
idneo de capacitacin.
De acuerdo con el proceso correspondiente, Grados (1999) seala las
fases para implantar adecuadamente un programa de capacitacin las
que se detallan a continuacin:
En la planeacin se determina qu hacer y consta de tres elementos
principales:
deteccin
de
necesidades
de
capacitacin
(DNC),
establecimiento de objetivos y establecimiento de planes y programas.

En la DNC se identifican las reas de ineficiencia susceptibles de ser
corregidas a travs de la capacitacin, se determina a quien va dirigida
sta, cundo y en qu orden se impartirn los cursos. La DNC tiene como
funcin seleccionar problemas y deben redactarse de tal manera que
sean factibles y cuantificables; en esta fase se prevn los controles que
debe contener un programa de capacitacin para que llegue a cumplirse
tal como se plane.
Mientras la primera fase del proceso responde estrictamente al qu
hacer, la organizacin instrumenta el con qu hacerlo; en otras palabras
se trata de disponer de los elementos tecnolgicos, humanos y fsicos
para su realizacin. La ejecucin es la puesta en marcha del plan, es la
accin misma, la realizacin y la fase donde se llevan a cabo los planes

establecidos. Implica los elementos siguientes: Materiales y apoyos de
instruccin, contratacin de servicios y coordinacin de cursos.
Con la evaluacin se corrobora o se comprueba lo alcanzado
respecto a lo planeado. Sirve para tomar medidas correctivas y est
presente en todo el proceso.
El seguimiento es
evaluar
las actividades que realizan los
participantes una vez que han concluido su instruccin. Se traduce en la

observacin de la transferencia de la capacitacin al trabajo, la revisin y
superacin de los obstculos para aplicar las nuevas habilidades,
conocimientos y aptitudes adquiridos en un curso.
Limitaciones y Alcances de la Capacitacin de los Recursos

Humanos
Dessler (1997), seala la organizacin puesta al servicio de la
capacitacin, el inters del director, la idoneidad del especialista o el clima
en el que acta el personal directivo y asesor, existen limites insalvables
para la capacitacin. Aun bajo las condiciones ms favorables, la
capacitacin no puede:
Resolver problemas de organizacin defectuosa
Servir como sustituto a la minuciosa seleccin inicial y a la debida

distribucin de empleados.
Aumentar el potencial de aprendizaje
Asegurar infaliblemente una realizacin superior o una mayor

eficiencia
Superar el hecho de que el olvido se produce con ms facilidad y

mayor rapidez que el aprendizaje.
Ensear cualquier cosa a cualquier persona.

Estas son limitaciones reales; sin embargo, cabe reducirlas a su
menor expresin y, por ende, conseguir que se produzca un beneficio

pese a ellas. La mejora de actitudes y destrezas y unos conocimientos
superiores, enlazados a una adhesin personal mayor por parte de todos
y cada uno de los empleados, aportan resultados tangibles y especficos,
entre los que destacan los siguientes:
Aumento de la satisfaccin laboral.
Reduccin de fallas al trabajo y de despidos
Acrecentamiento del nivel de capacidad
Mejora de mtodos y sistemas
Reduccin de mtodos y sistemas
Reduccin de las horas extraordinarias
Disminucin de molestias
Disminucin de los agravios personales
Mejores comunicaciones
Empleados ms polifacticos
Moral ms elevada
Mayor cooperacin
Deteccin y Evaluacin de las Necesidades de Capacitacin de los

Recursos Humanos
Werther y Davis (1996), indican que la evaluacin de las necesidades
detecta los problemas actuales de la organizacin y los desafos que a
futuro deber enfrentar.
El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando

se considera en trminos globales y su efecto sobre los presupuestos de
los diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un
rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse
en el personal y los campos de mximo atractivo y rendimiento potencial.
Dessler (1994) seala que existen dos tcnicas principales para la
determinacin de los requerimientos de capacitacin; el anlisis de tareas
y el anlisis del desempeo.
El anlisis de tareas consiste en el estudio detallado de un puesto
para identificar las habilidades requeridas, de forma tal que se pueda
realizar un programa de capacitacin adecuado. Esta tcnica es
especialmente aplicable para determinar las necesidades de capacitacin
de los empleados que son nuevos en sus puestos.
En el anlisis de desempeo, se realiza un estudio cuidadoso del
desempeo para identificar las deficiencias de los empleados actuales y
posteriormente corregirlas con nuevos equipos, nuevos empleados, un
programa de capacitacin o cualquier otro ajuste o correccin, con el
objetivo de distinguir si la capacitacin ayuda a evitar y resolver
problemas.
Segn Grados (1999) la deteccin de necesidades de capacitacin es
la parte medular de la planeacin. A su vez, determinar necesidades
implica cuatro pasos:
Establecer en qu reas se necesita capacitacin para desempear

correctamente un puesto de trabajo.
Identificar quines son los empleados que, en un mismo puesto,

necesitan capacitacin y en qu actividad.
Determinar la profundidad y en qu cantidad se requiere que un

empleado domine su especialidad (ya sean conocimientos, habilidades
o actitudes).
Determinar cundo y en qu orden sern capacitados segn las

prioridades y los recursos con que cuenta la empresa.
De
lo
anterior
se
desprende
la
necesidad
de
actualizar
conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores de la

organizacin, mediante un sistema integral de capacitacin con el fin de
garantizar su adaptacin en el contexto social.
Todos los factores mencionados son de suma importancia para
detectar necesidades de adiestramiento, capacitacin y desarrollo que se
efecta en la organizacin, ya que nos proporcionan los indicios o
sntomas para identificar las diferencias que puedan existir entre los que
las personas en una organizacin debern realizar y lo que en realidad
hacen.
Tcnicas de Aplicacin en la Capacitacin de los Recursos Humanos

Dessler (1997) indica que despus de determinar las necesidades de
capacitacin de los empleados y de fijar los objetivos de la capacitacin,
se puede proceder al entrenamiento real. La tcnica de capacitacin que
se utilice depender de varios aspectos, como la naturaleza de las tareas
y la experiencia que hay que obtener, el nmero de empleados a
capacitar y los recursos de la empresa. A continuacin se explican las
ventajas y desventajas de las tcnicas de capacitacin ms comunes.
a. Capacitacin en el Puesto (CEP): La capacitacin en el puesto prev

que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo
real. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la
ms conocida es el mtodo de asesoramiento en el que el empleado
recibe la capacitacin en el puesto de trabajo, por parte de un trabajador
experimentado o el supervisor mismo. La capacitacin en el puesto tiene
varias ventajas. Es relativamente barata; los trabajadores en capacitacin
aprenden al tiempo que producen y no hay necesidades de instalaciones
costosas fuera del trabajo como salones de clase o dispositivos de
aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el aprendizaje ya que
los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen
retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.
b. Conferencias: Dar conferencias a los nuevos empleados puede tener
varias ventajas. Es una manera rpida y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas en capacitacin, como
cuando hay que ensear al equipo de ventas
las caractersticas
especiales de algn nuevo producto. Aunque en estos casos tambin se

pueden utilizar materiales impresos como libros y manuales, podra
representar gastos considerables de impresin y no permiten el
intercambio de informacin en las preguntas que surgen durante las
conferencias. Por lo tanto es posible utilizar una conferencia como parte
integral de un programa de capacitacin en el que la
prctica real
requerida para aprender las nuevas habilidades derivaran de una tcnica

de capacitacin como la directa en el trabajo.
c. Tcnicas Audiovisuales: La presentacin de informacin a los
empleados mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito
cerrado de televisin, cintas de audio o cintas de vdeo puede resultar
muy eficaz y en la actualidad estas tcnicas se utilizan con mucha

frecuencia.
Los
audiovisuales
son
ms
costosos
que
las
conferencias
convencionales pero ofrecen algunas ventajas nicas. Primero, los

audiovisuales pueden ser muy tiles cuando existe la necesidad de
ilustrar la forma en que se debe seguir una secuencia en el tiempo.
Segundo, cuando exista la necesidad de exponer a las personas en
capacitacin a sucesos que no se pueden demostrar fcilmente durante
las conferencias. Tercero, habr que utilizarlos cuando la capacitacin se
llevar a cabo a nivel de toda la organizacin y es demasiado costoso
trasladar a los empleados de un lugar a otro.
d. Aprendizaje Programado: Ya sea que el dispositivo de instruccin
programada sea un libro de texto o una mquina, el aprendizaje
programado siempre consiste en tres funciones:
Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas.
Permitir que la persona responda
Proporcionar retroalimentacin sobre la precisin de las respuestas.

La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el
tiempo de capacitacin en aproximadamente un tercio. En trminos de los

principios de aprendizaje listados previamente, la instruccin programada
puede facilitar tambin el aprendizaje ya que permite que las personas en
capacitacin aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentacin
inmediata y reduce el riesgo de errores.
e. Capacitacin Vestibular
o Simulada: La capacitacin vestibular o
simulada es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo

real o simulado que utilizarn en su empleo, pero en realidad son
instruidos fuera del empleo. Por tanto, la capacitacin vestibular busca

obtener las ventajas de la capacitacin en el trabajo sin colocar realmente
en el puesto a la persona en capacitacin. Esta tcnica es casi una
necesidad en los empleos donde resulta demasiado costoso o peligroso
capacitar a los empleados directamente en el puesto.
f. Instruccin con Apoyo de Computadoras (IAC): Muchas
empresas
utilizan en la actualidad las computadoras para facilitar el proceso de

capacitacin. Los sistemas de instruccin con apoyo de computadoras
(IAC) tienen varias ventajas. Ofrecen instruccin individualizada a un ritmo
propio, fcil de utilizar y los capacitados reciben retroalimentacin
inmediata con respecto a su esfuerzo. Los IAC ofrecen tambin control en
cuanto a que las pruebas se efectan en la computadora para que la
gerencia pueda vigilar los progresos y necesidades de cada persona en
capacitacin.
Objetivos de la Capacitacin de los Recursos Humanos

Chiavenato (2000) destaca que los principales objetivos de la
capacitacin son:
Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas

del cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no

slo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales
puede ser considerada la persona.
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms

satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos
ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Beneficios de la Capacitacin de los Recursos Humanos

Werther y Davis (1996), indican que aunque la capacitacin auxilia a
los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir
al desarrollo personal para cumplir futuras responsabilidades. Las
actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo
de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician slo para capacitar a un empleado
concluyen ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como
empleado de nivel ejecutivo.
Las razones para brindar capacitacin son muchas. A todas esas
razones
puede agregarse un breve comentario acerca de uno de los
fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por los socilogos

actuales la explosin del conocimiento; signo de que el siglo XXI
experimenta una sed inagotable de conocimientos.
Con toda probabilidad los miembros de las organizaciones del futuro
continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems de
enriquecer sus vidas personales beneficiar a la organizacin a que
pertenecen.
En el Cuadro 1 que a continuacin se presenta muestra los beneficios
de la capacitacin en las organizaciones, en el individuo, con las
relaciones humanas, en las relaciones internas y externas as como en la
adopcin de polticas.
CUADRO 1.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS
CMO BENEFICIA LA CAPACITACIN A LAS ORGANIZACIONES
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crea una mejor imagen.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relacin jefes subordinados.
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la compresin y adopcin de nuevas polticas.
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajo los costos en muchas reas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Promueve la comunicacin en toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.
BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO QUE REPERCUTEN FAVORABLEMENTE EN LA

ORGANIZACIN
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
BENEFICIO EN RELACIONES HUMANAS, RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS Y

ADOPCIN DE POLTICAS
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin de las disposiciones oficiales en muchos campos.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de los grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
Nota: Tomado de Werther y Davis (1996. p. 243)
2.2.3. Planificacin Estratgica del Capital Humano

El alto desempeo del sector humano de una organizacin tiene
mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento
a corto, mediano y largo plazos en la misin y las metas de la misma, si
se toman en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno de
aquella as como los mercados de trabajo y, por ende, se llevan a cabo
las estrategias necesarias para mantener el nivel competitivo.
Para lograr lo anterior, es preciso realizar la planeacin estratgica del
rea relativa al factor humano. Este es un proceso que comienza con la
identificacin sistemtica de las fuerzas y debilidades de la organizacin
as como de dicha rea y las oportunidades y amenazas del entorno
econmico, poltico y social, lo cual permite a la organizacin localizar los
factores crticos y tomar las decisiones que la llevarn a elegir, capacitar,
desarrollar y motivar mejor a su personal, hacer los cambios pertinentes e
implantar los planes que faciliten la consecucin de la misin y los
objetivos institucionales en el presente y el futuro. (Wright, Dyer y Takla
2000).
Una vez que la organizacin ha concebido su misin o perspectiva de
negocios est lista para formular los planes tcticos de las reas
funcionales o las diversas unidades, los que servirn de vehculo para
convertir esa misin en realidad. De esta manera, la estructura de la
organizacin emana de dichos planes, y el desarrollo de tal estructura
exige que la estrategia referente al factor humano se elabore a partir de
ste, adems de incluir la descripcin de responsabilidades y medidas de
desempeo de los distintos puestos o trabajos y los requerimientos del
clima organizacional. (ob.cit).
Misin y Visin Organizacional

Arias (1999), destaca que la misin organizacional expresa los
objetivos fundamentales y las normas mediante las cuales opera. Debe
ser redactada por los directivos y actualizar continuamente, de acuerdo
con las exigencias econmicas, polticas y sociales del momento, adems
de las futuras, hasta donde sea posible. Adems de los propsitos, debe
incluir la filosofa organizacional, la visin de los directivos acerca de los
fines a alcanzar y una breve descripcin de los productos y/o servicios
que la organizacin provee as como la importancia de los mismos para la
sociedad.
En tal sentido los especialistas en planeacin estratgica sealan que
la concepcin de una misin clara debe considerar los siguientes
aspectos, aunque no todos queden de forma explcita en la redaccin de
la misma:
1. Filosofa organizacional.
2. Imagen pblica de la organizacin.
3. Productos o servicios para proporcionar.
4. Importancia del factor humano.
5. Clientes a quienes van dirigidos los servicios y/o productos.
6. Mercado real y potencial.
7. Tecnologa necesaria para cumplir con las metas.
8. Beneficios econmicos previstos.
9. Ventajas competitivas.
La visin organizacional es la capacidad de visualizar a la institucin
en un plano conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin, una
unidad que concentra en s misma talentos humanos as como recursos
econmicos y tecnolgicos; metas y acciones a realizar hasta alcanzar,
en un tiempo determinado y bajo las condiciones previstas, los propsitos

deseados. (ob.cit.).
Valores de la Organizacin
Granell (1997), pone de manifiesto que los principios que caracterizan
el comportamiento de las personas dentro de la organizacin y a la misma
en su conjunto. Constituyen la base en la cual se apoya la filosofa de la
organizacin y el verdadero sustrato de identidad y cohesin entre los
miembros de sta. Estos valores son de tres tipos:
1. Organizacionales:
legitimidad,
honestidad,
respeto,
calidad
compromiso social, ecolgico y econmico con la comunidad.

2. ticos: lealtad, honradez, justicia, equidad, discrecin, dignidad y
responsabilidad en el desempeo.
3. Profesionales: puntualidad y asistencia, creatividad, actualizacin
profesional, eficacia, cooperacin, iniciativa, productividad, solidaridad,
espritu de servicio y tenacidad.
El Proceso de Planificacin Estratgica del Factor Humano

Arias Galicia (1999) en su libro Administracin de recursos humanos
para el alto desempeo, indica que el proceso se inicia con el anlisis y
la integracin respecto a la planeacin estratgica de toda organizacin.
Aunque aqu se dar nfasis al factor humano, no por ello debe concluirse
la separacin con todas las dems reas de la organizacin. Por tal
motivo, es preciso conocer tambin la informacin econmica, social y
poltica de los acontecimientos nacionales e internacionales que
repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la
organizacin, produciendo cambios en el orden estructural, administrativo
y tecnolgico en la misma. Significan, a la vez, nuevas amenazas y
oportunidades (entendidas como variables no controladas del entorno)
que
se presentan inesperadamente, beneficiando o perjudicando a la
organizacin y, a menudo, modificando el estado de fortalezas y

debilidades de la organizacin misma y, sobre todo, de su factor humano.
Lo anterior implica mantenerse no slo alerta al acontecer inmediato,
sino prever las tendencias evolutivas para planear mejor las repuestas
con la finalidad de minimizar las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Factores Externos e Internos Determinantes en la Planeacin y el

Funcionamiento de la Organizacin
El autor antes citado, destaca los factores internos y externos que
afectan a las organizaciones estando entre los principales factores
externos, aquellos que inciden sobre la diaria operacin de las
organizaciones encontrando los siguientes:
1) La tasa de inflacin.
2) La Productividad
3) La tasa de empleo.
4) Los patrones de consumo.
5) La paridad de las monedas.
6) Las tasas de impuestos.
7) Las polticas monetarias.
8) La productividad del mercado.
9) La tendencia del mercado de valores.
10) La escolaridad de la poblacin.
11) La evolucin de la poblacin econmicamente activa.
Otros factores socioculturales, demogrficos y ambientales por
considerar son:
1. Las tasas de nacimiento, muerte y divorcio.

2. Los programas de seguridad social.
3. El ingreso per capita.
4. Los valores culturales.
5. Los estilos de vida.
6. La confianza en el gobierno.
7. Los roles sexuales.
8. Los programas ambientales.
9. El manejo de los desperdicios y del material sujeto a reciclaje.
10. Los valores y las actitudes de la comunidad.
Existen mltiples factores internos y externos que influyen en el buen
funcionamiento de la organizacin.
1. El conocimiento y manejo de las fortalezas y debilidades del rea
relativa al factor humano.
2. La tecnologa instalada.
3. La estructura administrativa
4. La cultura organizacional.
5. Los objetivos organizacionales.
6. El estado financiero de la misma.
En relacin con el primer punto, al hablar de las fortalezas del rea
respectiva al factor humano, a continuacin se sealan algunos de los
ms importantes:
1. Productividad de la organizacin.
2. Capacitacin y desarrollo del personal.
3. Infraestructura adecuada para la capacitacin.
4. Relaciones con el sindicato.
5. Planes de prestaciones y beneficios.
6. Sistema eficiente de comunicacin interna.
7. Adecuado sistema de incentivos.

Y al mencionar las debilidades, destacan las siguientes:
1. Cultura corporativa dbil y disfuncional.
2. Injusticia y desigualdad interna en sueldos y salarios.
3. Clima organizacional insatisfactorio.
4. Poca calidad del servicio proporcionado.
5. Falta de planeacin y desarrollo del factor humano.
6. Servicio desorganizado en el comedor de la empresa.
7. Deficiente sistema de evaluacin de seguridad e higiene.
8. Falta de control de las normas de seguridad e higiene.
Con base en el anlisis de los factores mencionados, podemos decir
que una estrategia de recursos humanos deber:
1. Ser proactiva; es decir, adelantarse a los acontecimientos en vez de
esperar a su ocurrencia.
2. Asegurar que el personal sea capaz
de cumplir la misin
encomendada.
3. Evaluar el perfil y la naturaleza de la organizacin futura.
4. Formular y poner en prctica los planes que permitan contar con los
talentos humanos necesarios para apoyar el desarrollo de la
organizacin.
5. Contar con un coordinador del rea relativa al factor humano que sea
un estratega, con conocimientos en el rea de los negocios y en el
xito de los mismos.
Fuentes Externas e Internas para la Planeacin Estratgica del

Capital Humano
Wrigth y Otros (2000) destacan como fuentes externas los pronsticos
sobre lo que se espera ocurrir en el ambiente de la organizacin, pues
esto influir sobre ella.
a. Pronsticos de la economa nacional. Aqu es necesario tener en
cuenta el crecimiento del producto nacional bruto, del ingreso, de la
poblacin, de la industria del ramo en particular donde se localice la
actividad de nuestra organizacin, de la demanda de nuestros productos
o servicios.
b. Planes educativos a nivel nacional. Ya se ha dicho que los
conocimientos constituyen parte importante de los recursos humanos. Es
necesario conocer ahora en qu forma planea el estado invertir en la
educacin elemental, media y superior; los planes de estudio que se
pondrn en vigencia, a fin de estimar las habilidades que tendrn en el
futuro los egresados de esos sectores educativos.
c. Planes educativos a nivel institucional. No slo el estado, sino las
universidades y otros centros tienen un papel importante en la formacin
del capital humano; es necesario, por tanto, recurrir a ellas con el objeto
de realizar la estimacin mencionada en el prrafo anterior. Resulta
frecuente, que los planes educativos sean obsoletos y no resuelvan las
necesidades de las organizaciones. Es muy comn que los estudiantes
obtengan una serie de teoras, sin saber cmo y para qu hacer las
cosas. No es de desdearse la teora; simplemente se aboga por una
fundamentacin originada en la prctica.
Las fuentes internas de la planeacin de recursos humanos
se
refieren a la propia organizacin. (ob.cit).

a. Objetivos de la organizacin: Se deben tener en cuenta las metas que
pretende lograr la organizacin en el plazo fijado para la planeacin;
aunque no es raro encontrarse con que la organizacin no tiene metas
definidas. Los objetivos cuantificados, es decir metas, indicarn los
requerimientos futuros de recursos humanos.
b. Pronsticos econmicos de la organizacin: Con fundamento en los
pronsticos econmicos nacionales y sus objetivos, la organizacin debe
preparar sus pronsticos econmicos. La penetracin en el mercado, el
volumen de ventas, son datos importantes para configurar el monto y la
calidad de los recursos humanos que se requerirn para lograr las metas.
c. Pronsticos tecnolgicos de la organizacin. Una proyeccin de las
necesidades tecnolgicas en el plazo de la planeacin es indispensable
para tener idea de los conocimientos y experiencias con que debern
contar en el futuro los miembros de la propia organizacin, ya que stos
darn una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos.
Diseo de la Matriz F.O.D.A (Fortalezas / Amenazas - Debilidades /

Oportunidades)
Arias G. (1999) indica que, mediante el empleo de la matriz F.O.D.A,
una herramienta muy utilizada, se formulan las estrategias que permiten a
la organizacin alcanzar sus objetivos a largo plazo. Al respecto, pueden
delinearse los cuatro tipos siguientes:
1. Estrategias FO (las fuerzas de la organizacin se utilizan para

aprovechar las ventajas de las oportunidades externas).
2. Estrategia DO (se minimizan las debilidades de la organizacin,
aprovechando las oportunidades externas).
3. Estrategia FA (las fuerzas de la organizacin permiten reducir las
amenazas que la acechan).
4. Estrategia DA (sistema defensivo en el cual se reducen las debilidades
internas para disminuir la influencia de las amenazas externas).
Por lo general, las organizaciones deciden seguir estrategias de
debilidades contra oportunidades, fuerzas contra amenazas y debilidades
contra amenazas para llegar a una situacin en que puedan aplicar las
estrategias de fuerzas contra oportunidades. Cuando una organizacin
tiene mayores debilidades debe intentar sobreponerse a ellas y
neutralizarlas o convertirlas en fuerzas. (ob.cit).
Diseo de la Matriz de Planeacin Estratgica

Wright y otros (2000) exponen que, con esta matriz se presentan las
opciones de accin ms viables para implantar las estrategias
presentadas. Incluye los siguientes:
1. Lista de oportunidades y amenazas externas, y de las fuerzas y
debilidades internas.
2. La conjugacin de las matrices de factores internos y externos, y la
identificacin de opciones estratgicas que la organizacin debe
considerar.
3. Se ponderan cada uno de los factores, con relacin a la importancia
del mismo. De esta manera puede tenerse un panorama ms amplio y
preciso de las prioridades. Las ponderaciones se realizan mediante la
comparacin de xito con fracasos. La ponderacin a cada factor vara

de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Las ponderaciones
asignadas se aplican a todos los competidores; la columna de
ponderaciones debe sumar 1.0. Designar el factor clave de xito a
travs de los siguientes valores: 1= debilidad y amenazas graves, 2=
debilidad y amenazas menor, 3= fortaleza y oportunidad menor; y 4=
fortaleza y oportunidad importante. Luego se procede a determinar el
resultado ponderado que resulta de la multiplicacin de la ponderacin
asignada
cada
factor
clave
de
xito por la clasificacin
correspondiente. Al finalizar se suman los resultados ponderados por

cada competidor. Los totales ponderados pueden variar de 1.0 (el ms
bajo) a 4.0 (el ms alto).
Relevancia estratgica del factor humano en la actividad empresarial

Ordiz (2000), seala que para obtener un rendimiento econmico
superior, las empresas deben tener alguna ventaja competitiva sostenible.
Sin embargo, reconocer que la base para la obtencin de esa ventaja
competitiva ha cambiado es esencial para desarrollar un nuevo marco de
referencia que permita examinar temas de administracin y estrategia.
Las fuentes de xito tradicional como los mercados protegidos o
regulados, el acceso a recursos financieros y las economas de escala
pueden proporcionar poder competitivo, pero ahora en menor medida que
en el pasado, haciendo que, comparativamente, adquieran mayor
importancia
otros
aspectos
como
la
cultura
las
capacidades
organizativas relacionadas con la administracin del personal en la

empresa.
Uno de los principales retos de las empresas es hacer frente a los
nuevos paradigmas tecnolgicos; para ello las empresas implementan
tecnologa avanzada, a la vez que centran su atencin en la estrategia, el

control de calidad, control de inventarios y diseo de puestos entre otros.
Sin embargo, el fracaso de la mayor parte de estas empresas viene
determinado por una excesiva focalizacin en problemas tcnicos en
detrimento de los recursos humanos. En particular, algunos autores
atribuyen este fracaso al hecho de que se realizan cambios estratgicos
en la empresa que no van acompaados de los cambios necesarios en la
gestin de los recursos humanos para que dichas estrategias sean
puestas en marcha eficazmente. De esta forma, mientras disminuye la
importancia de otras fuentes del xito competitivo, la organizacin del
trabajo permanece como un factor crucial de diferenciacin. Por ello, es
importante analizar por qu el xito basado en la fuerza laboral se puede
mantener y no puede ser objeto de fcil imitacin por los competidores.
Existen dos razones fundamentales: 1) el xito que proviene de
administrar con efectividad a las personas con frecuencia no es tan visible
o transparente como su fuente, 2) lograr el xito competitivo a travs de
las personas supone modificar fundamentalmente la forma de pensar en
cuanto a la fuerza laboral, y la relacin de empleo significa, en definitiva,
lograr el xito trabajando con las personas, no reemplazndolas o
limitando el alcance de sus actividades. (Ordiz 2000).
Cada empresa debe buscar una ventaja de cara a los clientes a los
que se dirige. La ventaja competitiva existe en los clientes, y la lista de
atributos que constituyen ventaja competitiva para unos clientes no lo es
necesariamente para otros. De acuerdo con la teora de los recursos
existen
una
serie
de
criterios
bsicos,
como
hemos
apuntado
anteriormente, que permiten evaluar la importancia y valor estratgico de

un recurso. As, los recursos humanos sern fuente de ventaja
competitiva cuando crean valor en la empresa, sean escasos, difciles de
imitar y tengan pocos sustitutivos. (ob.cit).
Recurso Valioso:
Las condiciones bajo las cuales el capital humano
crean valor, llegando a la conclusin que cuando la demanda de trabajo

es homognea (los trabajadores son perfectamente sustituibles)
y la
oferta de trabajo tambin es homognea (todos los trabajadores activos y

potenciales son iguales en su capacidad productiva) no existe una
variacin en su contribucin a la empresa. Bajo estos supuestos no es
posible crear valor a travs de la inversin en capital humano. Sin
embargo de hecho, la demanda y la oferta de trabajo no son
homogneas. En primer lugar, las empresas cuentan con diferentes
puestos de trabajo que requieren habilidades distintas y, en segundo
lugar, los individuos difieren en el tipo y nivel de cuantificaciones. En
conclusin, bajo estos supuestos los trabajadores pueden crear valor en
la empresa. (ob.cit).
Recurso Escaso:
En principio se podra argumentar que los recursos
humanos nunca son escasos debido a que en todos los mercados de

trabajo existe un cierto nivel de desempleo, lo cual es un indicador de un
stock de trabajadores disponible en el mercado. Partiendo de la
argumentacin del apartado anterior, debemos distinguir el tipo de oferta
de trabajadores a la cual nos referimos: si se trata de trabajadores con las
mismas habilidades, dicho recurso no se puede considerar escaso. Sin
embargo, cuando un puesto se disea de forma que requiere una
contribucin individual de carcter superior por parte del trabajador, se
dan las condiciones bajo las cuales dicho recurso puede resultar escaso,
al no ser la habilidad requerida un denominador comn a todos los
recursos disponibles en el mercado. (ob.cit).
Recurso No Sustituible: Hace referencia a la posibilidad de que otra
empresa pueda compensar una ventaja basada en el capital humano con
otros recursos, como por ejemplo una tecnologa superior. Es importante

resaltar dos aspectos:
Los recursos humanos no se vuelven obsoletos. Urich (1998) afirman

que es el nico activo de la empresa que se aprecia si la empresa
prospera. Y aunque el cambio tecnolgico ha creado nuevos puestos,
dejando obsoletas determinadas habilidades, la puesta en prctica de
programas de formacin constantes, asegura que dichos trabajadores
no se vuelven obsoletos.
Cuando se manifiesta una habilidad superior de un trabajador, sta es

transferible a otros mbitos de la empresa. Este estudio apoya el
argumento de que si la empresa cuenta con un grupo de trabajo que
presente una actuacin superior, an en el caso de una modificacin
de la naturaleza de los puestos, los trabajadores desarrollarn
habilidades semejantes, ya que la ventaja se basa en las habilidades
cognitivas de los trabajadores y no en las caractersticas concretas de
los puestos de trabajo. (ob.cit).
Recurso No Imitable: El objetivo de la estrategia de recursos humanos es

establecer polticas sobre la adquisicin y desarrollo de dichos recursos
para crear activos difciles de imitar en forma de conocimientos,
capacidades y habilidades, aplicables nicamente en el entorno de la
organizacin. Para que un recurso sea difcil de imitar es necesario que
los competidores no sean capaces de identificar la fuente de la ventaja
competitiva ni de duplicar los recursos y capacidades junto con las
circunstancias en las que dichos recursos funcionan. (Urich 1998).
Lpez y otros (1998), indican que las empresas son organizaciones
sociales que deberan tener como preocupacin fundamental la creacin y
transformacin de conocimientos. Y todo ello justificado porque su base
competitiva, ms que centrarse en los productos que ofrece, debe hacerlo

hacia los conocimientos que ostenta y desarrolla, los cuales se van a
materializar, a buen seguro, en capacidades diferenciales para competir
en los mercados. En este sentido, resulta relevante lo que plantean
Boynton y Vctor, (1991).
... las firmas deben ser definidas por sus habilidades para aplicar
los conocimientos organizativos especficos, lo cual constituye
su
capacidad para desarrollar una variedad de productos... (p. 141).

Lo expresado anteriormente pone de relieve la importancia de mejorar
la oferta de formacin para las pymes, si bien se presentan en relacin a
ella una serie de situaciones que deben de tenerse en cuenta:
Derivado de su tamao, las pymes no cuentan con un nmero elevado

de personas que presentan idnticas carencias formativas al mismo
tiempo, y por lo tanto deben llevarse a cabo acciones formativas
dirigidas a pequeos grupos, lo cual resulta ms costoso.
El mercado de las pymes, y como consecuencia de la gran

competencia existente, resulta mucho ms completo y heterogneo
que el mercado de las grandes empresas. Por ello, es ms difcil para
los proveedores de formacin estar al tanto de sus necesidades
formativas, pues la comunicacin entre stos y las grandes empresas
funciona mejor que con las pymes, cuando son precisamente estas
ltimas las que dependen de los proveedores de formacin por no
poseer unidades de formacin propios. Derivado de estos problemas
durante mucho tiempo las pymes han prescindido de la formacin,
tanto para sus empleados de menor cualificacin, como para sus
gerentes y directivos. (ob.cit).
El entorno econmico actual cambia da a da. A las pymes le queda
adaptarse y tomar posiciones, o sucumbir ante los competidores. Y esto
todava se agrava en mayor medida si consideramos la desproporcionada

competencia que se establece con las grandes empresas, nacionales o
multinacionales, que ponen en el mercado productos a bajo precio y de
calidad suficiente o con nuevos atractivos. Estas grandes empresas
incluyen en su presupuesto sustanciosas partidas para la formacin y el
reciclaje de sus empleados y directivos. Las grandes multinacionales
cuentan en su estructura organizativa interna con las correspondientes
unidades de formacin. La formacin les resulta rentable no slo porque
mejora el funcionamiento y las ventas, sino tambin porque influye en la
reduccin de sus costes. (Lpez y otros 1998).
Rubio y Aragn (2000), distinguen como las concepciones de la
formacin en la empresa han ido variando con el tiempo. Se pueden
distinguir cuatro grandes formas de entender la formacin: como gasto
necesario, como beneficio social, como sistema indirecto de retribucin,
como inversin empresarial.
La primera concepcin plantea que la formacin es un elemento
esencial para desempear un puesto de trabajo. No aporta ningn valor
que no sea la mejora del desempeo del puesto.
La formacin como beneficio personal incide en la motivacin de los
trabajadores ms que en su desarrollo profesional. En otros casos, la
formacin a travs de la asistencia a cursos se considera como una forma
de premio o retribucin indirecta. (ob.cit).
La concepcin ms moderna es la consideracin de la formacin
como una inversin. De la misma forma que se invierte en equipamientos,
tecnologa, edificios, se puede invertir en elevar la cualificacin de los
recursos humanos. Desde este punto de vista se pretende desarrollar a
las personas tanto en conocimiento y habilidades como en actitudes,

dando como resultado una mayor polivalencia y la posibilidad de ocupar
puestos de mayor responsabilidad.
En este sentido, se puede comprobar que muchas de las acciones
formativas llevadas a cabo por las empresas ms grandes son muy
beneficiosas para las pymes, particularmente en el mbito referido a la
capacitacin de mandos, la gestin de la calidad y la introduccin de las
nuevas tecnologas. Los problemas de las pymes que comentamos
anteriormente, relativos al reducido nmero de personas que muestran
idnticas carencias formativas, y a la dificultad de detectar sus
necesidades formativas, pueden encontrar solucin a travs de la
transferibilidad de la experiencia formativa de las grandes empresas a las
ms pequeas. (ob.cit.).
Tampoco hay que olvidar la importancia de la comunicacin entre las
pymes para compartir sus necesidades de formacin, resultando
fundamental conseguir mejorar la comunicacin entre los agentes
implicados, y las organizaciones empresariales como instrumento
permanente de ayuda a las pymes en su actividad formativa.
Siendo conscientes de que la formacin a nivel empresarial no se
puede improvisar, y que la vida de una empresa depende de sus propios
recursos y de la capacidad para percibir y captar las oportunidades que le
brinda el entorno, la realizacin de cursos a veces no es suficiente para
garantizar que las acciones formativas son las que realmente necesita
una empresa. Si cada empresa tiene una cultura y una estrategia
diferente, lgico es que tenga tambin unas carencias formativas
diferentes. Todo ello sin perder de vista la enorme influencia que el medio
ambiente o el entorno ejercen sobre la actividad empresarial y que la van

a condicionar en mayor o menor medida. (Wright y otros 2000).
El diagnstico de las necesidades de formacin en la empresa es muy
simple, viene dado por la diferencia entre los requerimientos de formacin
y los conocimientos que realmente tiene la empresa.
Por competencias de los empleados se entiende el conjunto de
conocimientos, habilidades y aptitudes que posee el personal que presta
sus servicios en la empresa. Los requerimientos de formacin se refieren
al conjunto de conocimientos o habilidades necesarias para que la
empresa funcione.
Muchas empresas, especialmente las pymes, reflexionan poco sobre
su actuacin actual y pasada, sobre sus planes y proyectos futuros, as
como sobre los mtodos para afrontarlos. Consideramos que para una
correcta deteccin de necesidades formativas y posterior planificacin, es
fundamental el anlisis global de la empresa. La informacin que se
obtenga en esta
etapa ser de gran utilidad para realizar el anlisis
concreto de las necesidades formativas. (Rastrollo 1999).

Garrido y Prez (1998), indican que el anlisis de la situacin actual
de la empresa y del anlisis de sus competencias actuales y futuras,
surgen las necesidades formativas reales que debern ser cubiertas a
travs de planes formativos adecuados.
El anlisis de la situacin actual gira en torno a siete aspectos
principales que podemos clasificar de la siguiente manera:
* Desde el punto de vista interno de la empresa, para ver sus puntos
fuertes y dbiles, se distinguen los siguientes factores:
1. Historia de la Empresa: Se trata de recoger la informacin bsica

sobre los acontecimientos que han influido los resultados y/o los
objetivos de la empresa a lo largo del tiempo.
2. Nuevos Productos y/o Mercados: La diversificacin de productos

debe entenderse como una fuente de cambios y por lo tanto
generadora de necesidades de formacin.
En cuanto a los mercados los aspectos a considerar son entre otros:
caractersticas de los mercados actuales en los que est la empresa,
posicionamiento de la empresa en cada segmento de mercado, nmero
de intermediarios antes de llegar el producto al cliente final, valoracin de
la influencia sobre la empresa a las nuevas exigencias del mercado, entre
otros.
3. Cultura de Empresa: Normalmente los responsables de las pymes no
invierten demasiado esfuerzo en el estudio de la cultura y el clima
empresarial. La realizacin de un correcto anlisis
de necesidades
formativas exige conocer el conjunto de valores compartidos
y que
conforman la cultura de la empresa. Entre otros habra que estudiar

aspectos como: en que consiste el saber hacer de la empresa (signos,
smbolos, comportamientos hacia el exterior, imagen), actitud de las
empresas ante la innovacin y la formacin, satisfaccin del personal con
sus funciones y salarios, grado de pertenencia y de identificacin de los
trabajadores
con la empresa. Una conclusin importante sobre este
punto es que se ha comprobado que la relacin cultura-formacin no es

unidireccional, sino bidireccional, ya que los vacos culturales pueden
llenarse a travs de acciones formativas adecuadas.
4. Organizacin: Se trata de conocer los mtodos de gestin y

organizacin del trabajo, la flexibilidad, la polivalencia, la autonoma, la
participacin, la comunicacin interna; en definitiva la relacin existente
entre un puesto de trabajo y todos los dems.
5. Recursos Humanos: Lo que busca es identificar en aspectos generales
como es el capital humano de la empresa, su nivel tcnico, la poltica de
personal, la pirmide de edades, la poltica de retribuciones, entre otros.
La informacin necesaria sobre este tema puede encuadrarse en los
siguientes
puntos:
nmero
de
trabajadores,
distribucin
de
los
trabajadores por antigedad y por edad, horarios de los turnos de trabajo,

perfil
de
competencias
por
puesto
de
trabajo,
definicin
de
responsabilidades, estudio de la relacin entre la descripcin del puesto y

la valoracin y retribucin del mismo, existencia de sistemas de incentivos
del personal, personas empleadas en la empresa en los ltimos tres aos
y funciones prioritarias en que se han empleado, existencia de
subcontratacin, grado de conocimientos tcnicos y profesionales del
personal de la empresa, poltica de formacin interna, entre otros.
6. Situacin Econmica: No se trata de conocer simplemente el balance y
la cuenta de resultados de la empresa, sino tambin de saber si la
empresa se encuentra en una etapa de crecimiento o de recesin, cual
ser su capacidad de inversin en el futuro, as como la inversin
necesaria en formacin.
* Desde el punto de vista de la empresa, podemos detectar
oportunidades y amenazas, a travs de los siguientes factores:
1. Entorno de la Empresa: La actividad de una empresa carece de sentido
si no responde a las condiciones y exigencias del entorno que la rodea.
La informacin necesaria sobre este punto se refiere a: la importancia de

los agentes con los que la empresa tiene relacin (clientes, proveedores,
empresas de servicio, entidades pblicas.), posicionamiento de la
empresa respecto a los mercados de trabajo y financiero, posicionamiento
de la empresa frente a su entorno institucional, identificacin de los
principales competidores (actuales, potenciales y substitutivos), posicin
de nuestra empresa respecto a ellos (diferencias principales en relacin al
principal competidor.
2.2.4. El Turismo
Conceptualizacin:
El Turismo es considerado por Acerenza (1983), como la suma de las
relaciones y prestaciones que se derivan de los desplazamientos
humanos voluntarios, efectuados temporalmente por razones diferentes
ya sea de negocios, profesionales o familiares.
La Academia Mundial del Turismo, en 1979, seala que en el siglo
XVIII, el trmino TOUR hace su aparicin en el idioma ingls para
designar viajes que se emprendan por diferentes motivos, lo que defina
al turismo como el fenmeno social fundamentado en el desplazamiento
voluntario y temporal de individuos por motivos de recreacin, descanso,
cultura o salud y con ellos, el logro de mltiples interrelaciones de
importancia social, econmica y cultural.
El profesor Cceres (2001) define al turismo como ...un sistema de
servicios que conecta a las personas mediante el uso del transporte y
comunicaciones con destinos donde se ofrecen servicios esenciales, tales

como alojamiento, alimentacin y otras atracciones bsicas. (p. 41).
Segn la Biblioteca de Consulta Encarta (2003), todos los tipos de
viajeros que hacen turismo son descritos como visitantes, un trmino que
constituye el concepto bsico de todo el sistema de estadstica turstica; el
trmino visitante puede ser subdividido en visitantes de un da o
excursionistas y en turistas, de la forma siguiente: 1) los visitantes son
quienes viajan a un pas distinto de su pas de residencia habitual, fuera
de su medio ambiental usual, durante un perodo que no exceda los 12
meses y cuyo propsito principal de visita es cualquiera que no sea el
ejercicio de una actividad remunerada en el lugar visitado, 2) los visitantes
de un da o excursionistas son aquellos que no pasan la noche en un
alojamiento pblico o privado en el pas visitado y 3) los turistas son
visitantes que permanecen una noche como mnimo en el pas visitado.
Cuando los pases utilicen esas nuevas definiciones aumentar la
calidad y fiabilidad actual de las estadsticas tursticas, que no son fciles
de analizar debido a las inconsistencias en las definiciones y
clasificaciones utilizadas.
Teniendo en cuenta esas limitaciones, el turismo sigue siendo
reconocido como una actividad de importancia econmica global.
De estas definiciones se puede conceptualizar el trmino turista como
aquella persona que viaja fuera de su lugar de residencia y permanece
fuera del mismo por lo menos por un lapso de 24 horas, as lo refiere la
Organizacin Mundial del Turismo (OMT).
En la Ley Orgnica del Turismo (2001) se considera turista a toda

persona natural que viaja fuera del lugar de su residencia, que recorra el
pas o visite un lugar por inters histrico, artstico, natural, en forma
temporal, con fines de esparcimiento y recreacin, o que utilice algunos
de los servicios prestados por los integrantes del Sistema Turstico
Nacional.
El Reglamento de Ley de Extranjeros en Venezuela (1999) acepta
como turista a los extranjeros que viajan por el territorio nacional cuya
finalidad es el esparcimiento.
Se puede mencionar tambin que la actividad turstica est formada
por un conjunto de empresas interrelacionadas entre si que se encuentran
al servicio de los turistas, donde el trato con el pblico adquiere una
importancia social, econmica y poltica de los viajes y del turismo,
convirtindose de esa manera en uno de los sectores econmicos de ms
rpido crecimiento de los prximos tiempos.
El Turismo no es una Industria

Briceo (1989), expresa la importancia de saber cul es el marco de
referencia, los parmetros y la concepcin que se le da al turismo, pues la
historia indica que cada vez que no se ha sabido qu hacer con el
turismo, se le ha calificado como lo que no es y se le ha ubicado donde no
pertenece.
La historia acerca de la primera presencia orgnica del turismo en
Venezuela, es decir, la primera vez que se tom en cuenta el turismo
como una funcin y responsabilidad del Estado, fue el 25 de febrero de
1936, cuando por decreto se cre el Ministerio de Agricultura, y se le
asignaron las materias concernientes a la administracin del sector
primario de la economa. As en el aparte 7 de las ramas que

corresponden al nuevo despacho se fija Turismo y Deportes. (ob.cit).
Y es recin en 1938, cuando el 27 de agosto se promulgaba la
primera Ley que habr de regir esta actividad en Venezuela. Desde
entonces y hasta ahora son muchos los tropiezos que la presencia
orgnica ha dado, precisamente, por la falta de definicin o por definirla
de acuerdo con los intereses del momento. La verdad es que el turismo
nunca ha tenido una identidad definida, lo cual es explicable por la
cantidad de aristas, dada su interrelacin con la mayora de actividades
de la vida nacional.
Pero igual ha sucedido con la adscripcin al Ministerio de la Industria
y el Comercio, en estos tiempos conocido como los de la Produccin y el
Comercio, es decir, de los sectores secundario y terciario de la economa.
El de la transformacin, mejor conocido y representado como el sector
industrial; y el del comercio, conocido como el terciario. Pero resulta que
el turismo no es industria ni es comercio, por lo tanto no es una actividad
propia de ninguno de esos dos sectores de la economa, especialmente
del secundario. El industrial, que es donde confusamente se le ubica
como resultado de una mala traduccin y de una conveniencia ocasional.
La primera es producto de un anglicismo al traducir industry como
industria, cuando en realidad en el idioma de Shakespeare su acepcin es
actividad, e industria corresponde al manufacturing ingls. (Villalba 1998).
La segunda, la interpretacin por conveniencia es doble, una fornea
y una local. La interpretacin fornea tiene su origen en Espaa. Durante
la poca de Franco se le identific como la la industria sin chimenea con
el propsito
de conseguir recursos financieros para desarrollar una
actividad que no tena asidero en la asignacin de fondos de parte de
ninguna poltica del Estado. Igual sucedi en Venezuela al comienzo de

los aos sesenta cuando un titular del entonces despacho de Fomento, a
pesar de que estaban diferenciadas las carteras de Industria, de
Comercio y de Turismo, dio un paso atrs y calific este ltimo como
industria para que pudiese optar por los fondos destinados a crditos
industriales. (ob.cit)
Pero eso es ya historia antigua. Hoy en la economa existen cuatro
sectores con metas y objetivos, esencia e intereses, espritu y
caractersticas
completamente
distintos,
pero
idnticamente
complementarios en su finalidad.
La Organizacin Mundial de Turismo, desde el mismo momento de su
creacin en 1975, acept la acepcin de turismo como una actividad,
motivada por la prdida que en ese entonces se hiciera de que el
Turismo, en su concepcin presente y de futuro, es una actividad integral
permanente, propia de un sector de la economa, el cuaternario.
Actividad, porque agrega servicios, genera industrias, incentiva el
comercio y, como suma de todo, genera empleo y bienestar.
Integral, porque abarca lo local, lo regional, lo nacional y lo
internacional; porque contribuye al desarrollo econmico, al desarrollo
social y al desarrollo cultural, con la promocin interna y externa del
territorio nacional; porque promueve a su gente y los valores que
constituyen su patrimonio; porque a ella concurren de forma participativa y
complementaria los sectores pblico y privado.
Permanente, ya que su objeto y esencia es el pas con sus

costumbres e idiosincrasia, sus recursos naturales renovables, y sus
beneficiarios son los hombres y mujeres que en l habitan.
El turismo es la actividad propia de un sector de la economa, el
cuaternario, y como tal debe ser valorado, sin confundir su esencia ni
diluir su accin dada sus estrechas interrelaciones con las dems
actividades de la vida nacional en todos sus niveles. El turismo es, pues,
una actividad con significado econmico, contenido social y dimensin
poltica propios. (Aranguren, 1994).
Si ello no se entiende as como filosofa de accin, se estar
desperdiciando una herramienta de desarrollo integral, por su capacidad
de generar ms actividades conexas y complementarias de tipo
productivo, su gran capacidad de generar divisas, que tanta falta le hacen
al pas, adems de ser la mayor generadora de empleo directo e indirecto
por unidad monetaria invertida, y, a la vez, concentradora de un gran
contenido socio-poltico ya que es la actividad que alcanza a ms lugares
e involucra a ms personas, tanto en su prestacin como en su ejercicio,
lo que a su vez significa una mejor distribucin de la riqueza y, por ende,
un mayor bienestar social. (ob.cit).
La actividad turstica en el pas no ha tenido la trascendencia
necesaria para convertirse en un factor de desarrollo econmico y social
debido a que no se ha considerado como una de las principales
actividades econmicas generadoras de divisas, lo que le ha restado
importancia porque no se ha tenido en cuenta que el turismo puede crear
una plataforma de desarrollo que puede convertirse en una de las
primeras fuentes generadoras de empleo y, en consecuencia, de armona
social; adems de coadyuvar al conocimiento y a la difusin de valores
culturales, que debido a diversos factores no estn al alcance del

venezolano. (ob.cit).
La Ley Orgnica de Turismo de 1998 otorg a un solo ente un cmulo
de responsabilidades que impidieron se desarrollara de manera
concurrente y armnica la actividad turstica para que todos pudiramos
conocer al pas. Por estas razones, se decide suprimir el Instituto
Autnomo Corporacin de Turismo de Venezuela y liquidar sus bienes
con el fin de que el sector privado optimice la operatividad de los bienes
tursticos nacionales que hoy le pertenecen a dicho instituto.
La actual Ley de Turismo (2001), tiene como norte regular y controlar
la poltica nacional de turismo, lo que constituye una ley marco del sector
siendo su objeto regular la orientacin, la facilitacin, el fomento, la
coordinacin y el control de la actividad turstica como factor de desarrollo
econmico y social del pas, estableciendo los mecanismos de
participacin y concertacin de los sectores pblicos y privados en esa
actividad para lograr el desarrollo humano integral, promoviendo a su vez
el Estado, espacios para que las personas interacten como usuarios y
consumidores de bienes tursticos o como prestadores de servicios
tursticos con el objeto de promover, apoyar y desarrollar la cultura
popular en todos los aspectos. La finalidad de esta Ley es, adems de
establecer los lineamientos generales de accin de los organismos
pblicos y privados y preservar y garantizar los intereses del Estado en
una
actividad
de
importancia
trascendencia
concreta
en
la
transformacin econmica y social del pas, regular la organizacin y

funcionamiento del sistema turstico nacional.
Entre las innovaciones de esta Ley se encuentra que el territorio
nacional, en su conjunto, se considera como una unidad de destino
turstico, con tratamiento integral, en su promocin, dentro y fuera del pas

y a la imagen de Venezuela, todo, como destino turstico.
Igualmente, se le confiere rango legal al Consejo Superior de Turismo
y se reconocen los Fondos Mixtos Estadales de Promocin y
Capacitacin para la Participacin Turstica como elementos de
concertacin de los sectores pblicos y privados, que a su vez trabajarn
coordinadamente con el Instituto Autnomo Fondo Nacional de Promocin
y Capacitacin para la Participacin Turstica. (INATUR).
Otras de las innovaciones de esta Ley es el establecimiento de la
Planificacin de la Actividad Turstica, la Coordinacin del Plan Nacional
de Desarrollo con el Plan Estratgico Nacional de Turismo y la exigencia
de desarrollar el turismo de forma sustentable a fin de salvaguardar el
medio ambiente.
Se definen, el turismo y la recreacin para la comunidad como el
servicio promovido por el Estado con el propsito de facilitar a las
personas de ingresos econmicos limitados el disfrute de actividades
tursticas; as como los sistemas que se organicen para que dichas
personas interacten como usuarios y consumidores de servicios y bienes
tursticos, o bien como prestadores de servicios tursticos con el fin de
promover, apoyar y desarrollar la cultura popular en todos sus aspectos
cumplindose as los principios constitucionales.
Dada la importancia que tiene la formacin y la capacitacin turstica
como soporte de la actividad turstica, en la Ley se fijan contribuciones
con
ese
propsito
se
dictan
normas
de
coordinacin,
especialmente con el Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes.
muy
A los fines de organizar de manera coherente la poltica turstica en

todo el territorio nacional, se regula en forma precisa lo concerniente a las
zonas de inters turstico, zonas con vocacin turstica, incluyndose las
zonas geogrficas tursticas.
Perspectiva del Turismo Mundial

En relacin con los destinos emisores de Norteamrica, Sudamrica
como en Europa, el mayor porcentaje de viajes de placer corresponde a
motivaciones de inters general, caracterizadas por:
-
Realizarse en circuitos organizados por grandes tour operadores.
No son estacionales.
Utilizan alojamiento de 3 y 4 estrellas.
Alta importancia del value - for - money (relaciones precio/valor).
Se dirigen a destinos conocidos y accesibles.
Requieren
buenas
comunicaciones,
transportes
para
grupos,
seguridad, confort y guas con dominio de idiomas.

El turismo de inters especial (aventura y naturaleza), conjuntamente
con el de los cruceros, ha sido uno de los segmentos que ms ha crecido
en la ltima dcada, con un crecimiento aproximado al 15% an cuando el
volumen de la demanda mundial es de difcil estimacin debido a la
presencia de gran nmero de operadores independientes y ausencia de
definiciones precisas y estadsticas contrastadas.
Segn el Plan Estratgico Nacional de Turismo (2001) el mercado
actual de aventura y naturaleza alcanzara a unos 5 millones de viajeros
anuales, lo que supone 1% del total de las llegadas internacionales, sin
embargo, tambin considera que el mercado potencial para este
segmento puede estar en el orden de los 60 millones de personas. El
crecimiento de este producto se debe a la rpida innovacin que se

observa en su oferta, desde los viajes de aventura y naturaleza para
familias, pasando por la multiactividad, los deportes extremos, hasta los
llamados viajes prestigiosos.
De acuerdo a la encuesta realizada en 2001 por la revista Outside,
especializada en actividades de aventura, en este tipo de viaje no se han
producido cancelaciones masivas de reservas con los sucesos del 11 de
septiembre, situndose stas en 10% en comparacin con las
cancelaciones sufridas por otros tipos de viajes. El fuerte crecimiento de
la demanda a escala mundial y los cambios en el entorno econmico,
social, cultural y tecnolgico se traducen en:
-
Sociedad con mayor tiempo libre, anticipacin progresiva de la edad

de jubilacin y aumento de poblacin mayor de 60 aos.
Mejores condiciones de transporte y comunicaciones.
Proceso de globalizacin y explosin tecnolgica.
Turistas con nuevas motivaciones, necesidades y deseos que se

traducen en la bsqueda de entornos naturales, no contaminados y
autnticos.
Universalizacin de la exigencia de calidad.
Preferencia por los viajes de inters especial.
Rechazo al estrs en el empleo del tiempo libre, con la bsqueda del

valor por esfuerzo, es decir, menos incomodidades, inseguridades,
mayor exigencia de sensaciones, mejores precios.
Mercado Interno y Movimientos de Viajeros a Venezuela

Briceo (2000) destaca que, la demanda del turismo nacional a
destinos internos est condicionada por variables que son independientes
al esfuerzo promocional realizado, como son:
La disponibilidad de un ingreso real o disponible (descontando los

impuestos);
- El ndice del costo de la vida, todo lo cual dar origen a un gasto extra
de ingresos o viceversa.
En consecuencia, es correcto sealar que cuando se produce una
situacin de recesin econmica nacional, la actividad turstica interna se
ve frenada. Sin embargo, a pesar de lo anteriormente expuesto, el turismo
es una actividad que ha demostrado no ser pasajera ya que sta puede
soportar crisis coyunturales o inclinar la balanza de viajes a favor de la
oferta nacional, por disminucin de viajes al exterior. (ob.cit).
De acuerdo con la informacin de la Organizacin Mundial del
Turismo (OMT) (2000), en Venezuela ha descendido la demanda
internacional de turistas en aproximadamente 20% para el periodo 1999 2000, producto de una serie de factores internos que han afectado
negativamente el turismo tales como:
-
La tragedia del Estado Vargas, acaecida en diciembre de 1999;
La falta de planificacin de los destinos tursticos,
Poca conservacin del entorno natural;
Falta de polticas orientadas a la seguridad y salud, as como el

desarrollo social y econmico de la comunidad que permita el
crecimiento de un turismo sostenible;
Faltas de polticas de financiamiento que permita el acceso a la

pequea y mediana empresa en apoyo a la actividad turstica,
Inexistencia de una poltica de promocin coherente y constante

dirigida a los principales mercados metas;
Deficiencia en los servicios bsicos de infraestructura:
Falta de existencia de una plataforma tecnolgica que permita

gestionar,
desarrollar
promocionar
la
industria
turstica
en
Venezuela.
Los turistas llegados a Venezuela proceden principalmente de
Estados Unidos, Canad, Alemania, Holanda, Italia, Argentina. Espaa,
Colombia, Brasil y Chile. Pero a partir del ao 2000, hubo un descenso
notable de turistas procedentes especialmente de Argentina, Mxico,
Estados Unidos, Italia, Portugal, Francia y Espaa. El 54% de las llegadas
a Venezuela provienen de los pases de la Unin Europea especialmente
de Alemania, Italia, Espaa, as corno los Estados Unidos y Canad.
(INATUR, 2002).
El principal aeropuerto utilizado para las llegadas de pasajeros
Internacionales es el de Maiqueta, en segundo lugar se ubica el
aeropuerto de Porlamar, en el Estado Nueva Esparta y el aeropuerto de
La Chinita en Maracaibo.
Los estados ms visitados son: Nueva Esparta, Carabobo, Bolvar,
Anzotegui, Mrida, Falcn, Aragua. Distrito Federal. La demanda
turstica en los Parques Nacionales se concentra en Morrocoy (estado
Falcn). Henry Pittier (estado Aragua), San Esteban (estado Carabobo),
Yurubi (estado Gurico), Mochima (estado Anzotegui y Sucre), Los
Roques (Dependencias Federales), Mdanos de Coro (estado Falcn),
Cueva del Gucharo (estado Monagas) y Canaima (estado Bolvar). De
acuerdo con los Indicadores Bsicos proyectados a 2002, al finalizar el
ao se espera una llegada de 664 mil visitantes internacionales de los
cuales, 431 mil corresponden a la categora de turistas y 233 mil a
pasajeros en crucero. Estos totales, representan disminuciones de 16% y
23% en la llegada de visitantes y turistas respectivamente. Sin embargo,
la tendencia, en lo que respecta a pasajeros en crucero, tiende a

incrementar este segmento en 12% aproximadamente. (ob.cit).
En lo que concerniente a la Cuenta de Viajeros, para finales del ao
2002 se estimaron ingresos por concepto de turismo receptivo por el
orden de 615 millones de US$ y los gastos de los venezolanos en el
exterior por 1.848 millones de US$. Estos totales, se traducen en una
disminucin de divisas tursticas, respecto al ao 2001, de 4% y un
incremento de 2.6 % por concepto de gastos de los venezolanos con el
resto del mundo. La balanza turstica continuar siendo deficitaria con un
saldo de 1.233 US$. Por su parte, debido a la paridad cambiaria de
nuestra moneda frente a la divisa norteamericana, se estima que para
2003 disminuyan los viajes de los venezolanos hacia el exterior, lo cual
mejorar la brecha deficitaria de la cuenta de viajeros. (ob.cit).
CUADRO 2.
INGRESOS A VENEZUELA POR TURISMO Y GASTOS EN
EL EXTERIOR (MILLONES DE US$) 1996-2003
Aos
Ingresos
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
994
993
961
736
634
643
615
629
Gastos
2.251
2.552
2.451
1.668
1.705
1.801
1.848
1.645
Saldo
-1.307
-1.619
-1.490
-932
-1.071
-1.158
-.1.233
-1.016
Fuente: Ministerio de Produccin y el Comercio/Despacho del Viceministro de

Turismo. (2003).
En lo que respecta a las razones que motivaron a los visitantes para

venir a Venezuela, a finales del presente ao contina la tendencia a
realizar turismo de negocios con un estimado de 201 mil visitantes, en
contraposicin de los 162 mil que arribarn por concepto de vacaciones

y/o recreacin. Es importante destacar que en el periodo 1996-2002, en
promedio, el 37.4% de los turistas que visitaron Venezuela lo hicieron por
motivos de ocio, vacaciones y/o recreacin. Por su parte, 48% de ellos
llegaron por negocios y/o motivos profesionales y 3% por otros motivos.
(ob.cit).
Producto Turstico. Caractersticas de la Oferta Venezolana

Su especial localizacin al norte de la Amrica del Sur y la extensin
de su territorio, hacen de Venezuela no slo un pas caribeo, sino
tambin atlntico, andino, guayans, llanero y amaznico ofreciendo tal
diversidad de paisajes que podra considerarse la sntesis de Sudamrica
frente al Caribe. (Molina, 1994).
La variedad de formas y relieves que presentan los diferentes
paisajes naturales del pas, permite que en su territorio se encuentren
unas 3.336 especies y subespecies de animales entre ellas 1.315
especies de aves (equivalente al 15% del total de las conocidas en el
mundo y 40% de las 3 mil especies que habitan en el neotrpico) y 25.000
especies de plantas, lo que coloca a Venezuela como uno de los pases
con mayores ndices de diversidad en el mundo, ello le permite albergar
especies muy raras, nicas en el mundo: cuenta con 51 especies de aves
singulares sumadas a unas 45 especies que tienen una distribucin
geogrfica muy limitada en el mbito mundial. A lo anterior se unen 332
especies de reptiles, 113 de anfibios, 1.195 de peces y 328 de mamferos.
(ob.cit).
Para la proteccin y conservacin de estas riquezas naturales,
Venezuela posee un sistema de reas protegidas en el que se incluyen 43
Parques Nacionales que cubren alrededor del 16% del Territorio Nacional
y 21 Monumentos Naturales. La demanda turstica en los Parques
Nacionales de Venezuela, se concentran en casi 50% en el Parque
Nacional de Morrocoy, que represent ms de 889.000 visitantes durante
el ao 2000. El segundo parque en importancia referida a la visitacin
turstica es el de Henry Pittier con 11,4% de participacin o ms de
209.000 visitantes. (INATUR, 2002).
Por otra parte el Producto Turstico Venezuela presenta una
significativa variedad de maravillas geogrficas e histricas, entre las
cuales se destacan:
- El Salto ngel en el estado Bolvar que constituye la cada de agua
natural ms alta del mundo con una altura de 979 mts.
- El Lago de Maracaibo que es el ms extenso de Sudamrica con 13.280
km2.
- La Sierra Nevada de Mrida que forma parte de la Cordillera de los
Andes que es la segunda ms grande del mundo, donde se localiza el
telefrico de Mrida que es el ms largo del mundo.
- El Escudo Guayans con una altiplanicie de 425.000 km2, siendo la
regin natural ms extensa y antigua del pas.
- Venezuela forma parte del inmenso tropical Amazonas considerada
como la selva ms grande del mundo.
- El ro Orinoco como el tercero ms largo de Sudamrica.
- El Parque Nacional Canaima, que se ubica entre los cinco parques ms
grandes del mundo.
- La Campaa Admirable de Simn Bolvar en 1813, catalogada dentro
de las diez estrategias militares ms extraordinarias y brillantes de toda
la Historia Militar Universal.
Esta biodiversidad representa escenarios naturales de grandes

contrastes, que junto a su fauna, flora y poblacin, logran una coherencia
entre hombre y ambiente, dando como resultado una infinidad de paisajes
tales como los que se indican a continuacin:
Costas e Islas
Venezuela cuenta con 3.726 Km. de costas, de las cuales 1.700 Km.
son playas arenosas, con abundante sol durante todo el ao y de aguas
tranquilas y cristalinas, sin contar con el conjunto de 72 islas e islotes
diseminados a lo largo de las mismas en el Mar Caribe. Lo anterior
sugiere paisajes que se extienden desde el Golfo de Venezuela hasta el
Delta del Orinoco, con importantes recursos tursticos naturales tales
como: playas cristalinas, golfos, bahas, ensenadas, cayos, cabos,
refugios de fauna silvestre, sitios de observacin de aves, montaas,
bosques tropicales hmedos, cuevas, rica flora y fauna pesca salinas
golfetes farallones palafitos aguas termales lagunas salobres, ros,
parques nacionales, monumentos naturales, arrecifes coralinos, islas,
isletas, sierras, mdanos o dunas de arenas finas.
Esta regin costera concentra ms del 70% de la oferta de
alojamiento turstico de Venezuela y se concentra en nueve micro
regiones:
- Maracaibo
- Coro y Paraguan
- Morrocoy - Tucacas - Chichiriviche
- Henry Pittier
- Caracas y Vargas
- Archipilago de Los Roques
- Mochima - Puerto La Cruz
- Nueva Esparta
- Sucre.
Andes
Los Andes venezolanos son la prolongacin de la Cordillera de los
Andes. Est conformado por los estados Tchira, Mrida y Trujillo y parte
de Lara con una longitud de 406 Km., de suroeste a noroeste. Adems del
valor escnico de este extraordinario entorno se le suman otros atractivos
tursticos tales como el Telefrico de Mrida, poblados tpicos andinos,
sitios de intereses histricos y arqueolgicos, centros de altos estudios
universitarios,
museos,
zoolgicos,
parques
temticos,
un
centro
astrofsico. Centro de truchicultura, singulares ferias, artesanas, oferta

gastronmica y fiestas tradicionales.
El mayor nmero de plazas / camas que ofrece la zona se ubica en la
ciudad de Mrida y Barquisimeto, y constituyen tambin los centros de
servicios mejor equipado para la actividad turstica. All se concentra
aproximadamente casi el 20% de la oferta total de alojamiento en
Venezuela.
La mayor oferta est dirigida al mercado del descanso y
contemplacin, el soft adventure, el trekking, la pesca de trucha los
deportes extremos, la observacin de aves, las convenciones y los
congresos.
Selva
Se ubica al sur del Ro Orinoco, conformado por los estados
Amazonas y Bolvar. Presenta una gran diversidad biolgica, donde se
encuentran especies endmicas, minerales, agua en abundancia,
exuberantes paisajes, rica fauna, extica flora, caudalosos rios e
interminables sabanas y selvas.
Los recursos naturales que identifican a esta gran regin son:

cadenas de 25 tepuyes tales como el Roraima, Autana y Auyantepuy;
montaas, grandes ros caudalosos (Orinoco, Caroni, Caruao), saltos y / o
grandes cadas de agua (Salto ngel), lagunas esteros, cuevas, rpidosraudales, bosques de galera, sabanas, bosque tropical lluvioso y
hmedo, bromelias como vegetacin endmica de la formacin de
tepuyes, diversidad de fauna y avifauna, playas de ros, caos,
afloramientos rocosos de ros, afloramientos rocosos, sitios de paso y
nidificacin de aves.
Adems de la amplsima oferta de recursos naturales existen otros
atractivos que enriquecen a esta zona, como es la presencia de
numerosas etnias locales, mercados artesanales, y museos etnolgicos,
as como tambin la presencia de castillos, museos y parques.
En esta zona se concentra el 10% de la oferta total de alojamiento en
Venezuela, donde predomina el desarrollo de campamentos y posadas
tursticas. Las micro regiones de esta zona estn centradas por:
-
Ciudad Bolvar
Ciudad Guayana
Canaima y la Gran Sabana
Ro Caura
Puerto Ayacucho
Los productos que se ofrecen en estas micro regiones son
principalmente los viajes de aventura y naturaleza, ecoturismo, estudios

cientficos y deportes extremos.
Llanos
Ubicados entre la Cordillera de los Andes, de la Costa y el Ro
Orinoco. Se extiende desde el mar a travs del Delta cubriendo una
superficie aproximada de 300.000 Km2. ocupando la tercera parte del
territorio nacional; se divide por condiciones geomorfolgicos en Llanos
Orientales, que incluye parte de los estados Monagas y Anzotegui; los
Llanos Centrales, formados por los estados Gurico, Cojedes y
Portuguesa y los Llanos Occidentales, conformados por los estados
Barinas y Apure.
En esta zona se puede apreciar bancos de arena, playas fluviales,
bajos, esteros, lagunas, bosques de galera, dunas o mdanos, mesas,
as como tambin una variedad de fauna. La zona de los Llanos tiene
aproximadamente entre el 7 y 8 % de la oferta total de alojamiento de
Venezuela.
La oferta tradicional de sol y playa es poco competitiva en la mayora
de los casos con respecto a otros destinos del Caribe, por lo que debe
hacerse un esfuerzo en la adecuacin de los servicios bsicos y
complementarios a los requerimientos del mercado. Existe una moderada
competitividad con respecto a Costa Rica, Chile y Brasil al nivel de los
productos de nuevas experiencias o de inters especial, pero puede llegar
a ser alta si se aprovechan los excelentes recursos naturales disponibles
que junto a la valorizacin de los recursos culturales, complementndolos
con servicios de alta relacin precio/valor.
En cuanto al mercado regional (Caribe y Sudamrica), Venezuela
puede competir con productos tradicionales y no tradicionales, siempre
que mejore su relacin precio/ valor. Aunque la competencia es muy
amplia a nivel mundial, la ms relevante es la regional
CUADRO 3.
DESTINOS COMPETIDORES EN AMRICA CENTRAL Y
SUDAMRICA
Segmentos
Viajes de inters especial
Turismo de sol y playa
Turismo Naturaleza
Turismo Cultura
Rutas de Aventura
Deportes de Aventura
Turismo de Congreso y
Convenciones
Competidores
Costa Rica, Mxico, Ecuador, Per, Bolivia, Argentina y Chile
Islas del Caribe (Cuba Repblica Dominicana), Mxico y
Colombia.
Brasil, Costa Rica, Ecuador y Colombia.
Colombia, Brasil, Mxico, Guatemala, Puerto Rico y Cuba.
Brasil, Costa Rica, Ecuador, Colombia, Per.
Aruba, Bonaire, Trinidad, Repblica Dominicana, Brasil y
Mxico.
Colombia, Ecuador, Panam, Cuba y Puerto Rico.
Fuente: Plan de Mercado Estratgico 1995-2000. Tomado de www.turismoparatodos.org

(Consultado 23-05-03)
Equipamiento y Servicios para el Turismo

Actualmente en Amrica Latina se desempean alrededor de unas
doce mil empresas dedicadas a la planificacin de itinerarios, a las
reservaciones y emisiones de boletos; a las reservaciones de hoteles,
campamentos, posadas; a la organizacin de convenciones, ferias,
congresos, foros; adems, la actividad contempla el asesoramiento y la
tramitacin
de
documentos
del
cliente,
con
un
trato
siempre
personalizado y directo. En definitiva el papel de las agencias de viajes y

turismo, de intermediacin y de asesoramiento al viajero es considerado
en general el eslabn ms evidente de la cadena de comercializacin de
los servicios tursticos. (Briceo, 2000).
De cara al futuro, las agencias de viajes confrontan varios retos y
temores. Uno de ellos consiste en la incorporacin del ciberturismo, que
obliga aceleradamente a capacitarse y a apoyarse en elementos
tecnolgicos que se sumen en el amplio mundo de las comunicaciones
electrnicas y de la globalizacin, para atender as, en tiempo rcord, las

demandas de los usuarios. Esta tecnologa avasalladora, lejos de ser una
amenaza tal como se ha pronosticado se ha convertido en nuestra mejor
aliada para ofrecer una excelente calidad en el servicio a travs de un
personal de contacto calificado, que sabe mantener una relacin
personalizada, lo que en definitiva har invariable e irreversible el papel
del agente dentro del mundo de los viajes y del turismo. (ob.cit).
En sintona con la necesidad de las agencias de viajes de mantener
un personal capacitado tecnolgicamente y en el plano de las relaciones
humanas, la Asociacin de Agencias de Viajes y Turismo de Venezuela
(Avavyt) ha creado un Instituto de Estudios Tursticos a travs del cual se
asume la responsabilidad de capacitar tcnicamente al personal de las
agencias a fin de enfrentar el reto del prximo milenio con la
modernizacin de la planta e infraestructura de servicio, garantizando
altos estndares de servicios y de calidad. (Cceres, 2001).
Es digno destacar la presencia de empresas areas nacionales, con
ofertas y flotas cada vez ms competitivas as como el surgimiento de
aerolneas
regionales
que
cubrirn
en
el
futuro
las
crecientes
necesidades de movilizacin. Pero paralelamente existe la preocupacin

que afecta a las agencias como es la escalada de la venta directa que
practican algunas aerolneas, ocasionada quiz por los altos costos del
combustible, de los equipos y de los salarios. Sin embargo, cabe esperar
que tales aerolneas recapaciten y verifiquen que el sistema de
distribucin representado por los agentes de viajes es el ms econmico
al proporcionarles innumerables puntos de venta.
Por otra parte, son alentadoras unas proyecciones de la Organizacin
Mundial del Turismo (OMT), que afirman que para el 2020 habr un
movimiento mundial de 1600 millones de turistas y que Centroamrica, el

Caribe y Sudamrica recibirn 90 millones de visitantes, tres veces ms
de lo que actualmente llega. La progresin del incremento anual del
turismo en esta regin se calcula entre un 6 y 7 por ciento y ello es
realmente esperanzador. (Briceo, 2000).
Es de resaltar los cambios que en Venezuela se han adelantado y
que se acentuarn en el futuro: El fortalecimiento de las manifestaciones
folclricas nacionales, la recuperacin de la gastronoma criolla en
cualquier latitud del pas, el auge de la artesana local y la existencia de
cuatrocientas posadas tursticas y alrededor de cincuenta campamentos
los cuales, iniciados bajo una administracin familiar o domstica,
constituyen un complemento seguro y tpico al nmero de habitaciones
tursticas que conforman la oferta de ms de quinientos hoteles
habilitados para recibir a visitantes nacionales y forneos. Y cabe
igualmente resaltar lo esencial para el logro de un turismo sostenible a
largo plazo en Venezuela, al mantener y controlar el sistema ecolgico y
ambiental. (ob.cit).
Segn OMT (2001) en la actualidad Venezuela dispone, segn cifras
registradas, de un total de 2.456 establecimientos de alojamiento. La
oferta de alojamiento turstico se clasifica en hoteles, posadas,
campamentos, hoteles residenciales, estancias y moteles, contndose
con 78.212 habitaciones y un total de 169.910 plazas camas. En lo que se
refiere a las empresas de servicios tursticos, estn registradas 2.547
Agencias de Viajes y Turismo, 680 transportes tursticos, 1.484 Guas de
Turismo acreditadas y 1.901 conductores tursticos. Sin embargo se
estima que la oferta es an mayor por la gran cantidad de servicios no
registrados y que se encuentran operando dentro del Sistema Turstico
Nacional. Los estados que concentran el mayor nmero de Posadas y
Campamentos, son los Estados: Mrida, Trujillo, Falcn, Aragua, Sucre,

Bolvar, Nueva Esparta, Amazonas, Tchira y Los Roques, ofertando
5.568 habitaciones y un total de 14.000 plazas/ camas, dedicadas al
ecoturismo y turismo de aventura. En la oferta extra-hotelera, la
multipropiedad es una opcin vacacional que utilizan la modalidad del
Sistema
de
Tiempo
Compartido
con
afiliaciones
cadenas
internacionales de intercambios, las cuales permiten disfrutar al turista de

otros espacios geogrficos en muchas partes del mundo, concentrndose
estos desarrollos tursticos en el territorio nacional en Nueva Esparta,
Anzotegui, Miranda, Falcn, Zulia, Monagas, Sucre, Mrida, Tchira y
Trujillo, con una estimacin de mas de 8.888 habitaciones.
Conocer las debilidades y opciones del pas, que permitirn enfrentar
con optimismo de poder crear temporadas altas de movilizacin turstica
nacional en pocas no estacionales al promulgarse la legislacin sobre
recreacin. Y si la descentralizacin se consolida en el futuro, el
compromiso pleno de los municipios y las comunidades de crear y ubicar
nuevos destinos tursticos as como la mejor utilizacin de los que ya
existen, no slo redundar en beneficio de las regiones y de su medio
ambiente, sino que mejorar tambin la calidad y vialidad del turismo y de
sus servicios. (ob.cit).
Hay que soar con ptimos servicios tursticos y es deber de
cualquier gerente exitoso sopesar y calificar las condiciones reales dentro
de las cuales se maneja cualquier proyecto de modernizacin. Conviene
advertir que ese crecimiento estar condicionado por las situaciones
reales que ofrezcan la sociedad civil y la administracin futura del Estado.
Los enfoques de las polticas relacionadas con la seguridad jurdica y
personal, con el sistema impositivo, con el ordenamiento legal y con la
calidad de los servicios pblicos, son incgnitas que podran alterar los
resultados ptimos que visualizamos para la prestacin de servicios

tursticos en Venezuela. (ob.cit).
El Sector
Turstico Nacional, que ha demostrado y seguir
demostrando su calidad de respuesta, estar preparado para este milenio,

como un todo globalizado, a participar exitosamente en el mercado de los
primeros veinte aos fijados como un hito referencial, porque as
Venezuela recuperar para los venezolanos y para el contexto mundial, el
papel de pas protagnico que nunca debi perder y por el que todo el
sector debe luchar desde diferentes posiciones.
Los entes enemigos
encargados de planificar y dirigir la actividad turstica debern ser

gerenciados por personas idneas y capacitadas para administrar este
gran futuro nacional y slo as se podr recibir y hacer del nuevo milenio
la edad de oro del turismo venezolano. (ob.cit).
Nivel de Posicionamiento del Producto Turstico de Venezuela en el
Mercado Internacional.
La actividad turstica en el mbito mundial ha tenido un crecimiento
constante en los ltimos treinta aos. Los pases que conforman el Caribe
presentan para el ao 1990 al 2000 un incremento del 4,5 % que
constituye la misma tasa de crecimiento mundial. (Cceres, 2001).
Sin embargo, con los sucesos del 11 de septiembre en Estados
Unidos y la recesin econmica mundial, la llegada de turistas a los
destinos del Caribe disminuy sensiblemente. Venezuela quedo excluida
de esta situacin, a lo que se le sum al brusco descenso en las llegadas
de turistas internacionales observado desde el ao 1998 y acelerado con
los acontecimientos naturales ocurridos en el estado Vargas en el ao
1999.
De acuerdo al Compendio de Turismo de la Organizacin Mundial de

Turismo (2001), la mayora de los pases de Amrica Latina han
aumentado el nmero de visitantes, sin embargo en Venezuela ha
descendido drsticamente desde el ao 1995. Segn estos datos los
pases del Caribe han crecido a una tasa de 15,4%, Amrica Central,
53,2% y Amrica del Sur 30,2%, en contraposicin con Venezuela que ha
descendido 16,1%.
Segn la Travel & Tourism Arialyst (2002), Venezuela no est bien
posicionada en el mercado europeo y estadounidense, porque su oferta
es poco diversificada y los precios medios de los tours son muy altos. En
este sentido se sita como destino caro en el Caribe, con un precio medio
de 150US$, mientras que el ms barato es Repblica Dominicana con un
precio de 124US$.
En Espaa, Italia y Alemania, los destinos competidores de
Venezuela son: Repblica Dominicana, Cuba y Cancn en Mxico con
68%. Situndose el producto Venezolano en 7% del total. En el resto de
Europa contina la misma tendencia. En relacin con la comercializacin
de destinos latinoamericanos Venezuela, tiene una presencia muy
reducida, siendo los destinos mas competitivos Mxico, Argentina y Brasil.
En encuestas realizada por la empresa Travel & Tourism Arialyst
(2001), a los operadores de los mercados emisores, se observa con
relacin a la imagen percibida por los operadores de los mercados
emisores de Espaa, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos, que los
puntos fuertes son Canaima, Los Roques, Caracas y en menor medida La
Gran Sabana, Isla de Margarita y Delta del Orinoco. Consideran que los
puntos fuertes de la Imagen de Venezuela son naturaleza, playas buenas,
turismo no masificado. La imagen de Latinoamrica se asocia
bsicamente a Mxico, Costa Rica y Repblica Dominicana que son a su

vez reconocidos como competidores de Venezuela.
En Alemania 11% de los operadores entrevistados dej de
comercializar Venezuela por falta de demanda. De los operadores
estadounidense, 21% dejaron de comercializar Venezuela por dificultades
con los operadores locales, menor inters por Venezuela de parte de los
consumidores de naturaleza y aventura, dificultad para trabajar con las
aerolneas locales, debido a continuos cambios y cancelaciones, lo cual
implica ajustes constantes y reembolsos despus del viaje y lo caro del
destino. Los del Reino Unido, consideran que hay muy malas conexiones
areas y precios muy elevados, falta de experiencia y de conocimiento del
producto, falta de soporte promocional y falta de alojamiento de alto nivel.
La mayora de los operadores ubicado en nivel medio-alto de ingresos.
(ob.cit).
En cuanto a las barreras en la venta del destino, los problemas
identificados son:
- Fallas en el transporte areo, continuos cambios, cancelaciones y altas
tarifas.
- Malos servicios y falta de promocin y apoyo a los operadores.
- Inestabilidad social.
- Destino poco conocido en los mercados emisores.
- Mala infraestructura.
- Altos ndices de criminalidad en el destino.
- Alta masificacin en la Isla Margarita.
- Existencia
de
enfermedades
tropicales
enfermedades tropicales.
- Falta de control de calidad, impuesto turstico.
miedo
contraer
El Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 2001-2007,

elaborado por el Ministerio de Planificacin y Desarrollo en el ao 2001,
establece cinco lneas generales en los equilibrios Econmicos, Social,
Poltico, Territorial e Internacional, el cual se relaciona directa e
indirectamente con la actividad turstica, al establecer una prioridad
implcita para el Sistema Turstico Nacional en su interrelacin con las
inversiones a prever en el Plan Nacional de Desarrollo y otros niveles de
la Planificacin Nacional. (Plan Estratgico Nacional de Turismo 2002).
El Empleo Turstico en la Economa Venezolana

El turismo se caracteriza, desde el punto de vista econmico por ser
una actividad de consumo de servicios que se apoya en: un soporte fsico
(instalaciones tursticas, equipamiento); un personal de contacto para
atender al viajero (toda la fuerza de mano de obra que actan como
anfitriones); y en las mismas necesidades de quienes viajan por diversas
motivaciones. (Briceo, 2000).
El turismo tiene una importante significacin econmica y social.
Durante el ao 2001, ms de 314 millones de personas alrededor del
mundo estaban empleados en la actividad de viajes y turismo; estos
servicios devengaron US$ 4.3 trillones anualmente, movilizando pasajeros
internacionales en vuelos areos que sobrepasaron los 400 millones de
dlares. Es decir, estamos en presencia de una actividad econmica de
muy rpido desarrollo, siendo en muchos pases la actividad de comercio
exterior ms importante.
En Venezuela el empleo turstico directo, considerando todos las
actividades del sector turismo, se estima que casi 120 mil trabajadores. Si
se utiliza un multiplicador de empleo de 3 veces, para estimar el empleo
indirecto, es posible que el empleo en turismo sea mayor a 460 mil

personas (6% de la poblacin econmicamente activa). El alojamiento
hotelero, las posadas y campamentos emplean mas de 46 mil personas
(aproximadamente 41% del total), por lo que otras actividades que apoyan
el alojamiento emplean el 59% restante.
Si este estimado de empleo se hace slo para aquellas actividades
genuinamente turstica como son: los hoteles de 5, 4 y 3 estrellas
clasificados y categorizados, las posadas y campamentos tursticos, el
alojamiento extrahotelero, las Agencias de Viajes y Turismo, los
Mayoristas de Viajes y Turismo, Guas de Turismo y el empleo en lneas
areas, el empleo se estimara en casi 75 mil trabajadores.
El Recurso Humano Necesario en el Sector Turstico

Carnevali (2000), seala que el 2000 es la fecha tope para lograr los
objetivos de desarrollo en los sectores econmicos y sociales de la
Nacin para insertar definitiva y promisoriamente a Venezuela en el
acontecer internacional.
Diversificar la economa nacional para hacerla menos dependiente de
la cuestin petrolera es una de las tareas prioritarias ya que, debido a las
constantes bajas de los precios del barril de crudo, el presupuesto
nacional del cual dependen innumerables servicios pblicos, ha llegado a
los limites ms bajos de la historia moderna venezolana, impidiendo el
adecuado funcionamiento de muchos de los organismos e instituciones y
provocando honda preocupacin social. Por ello ahora, ms que nunca
antes, se hace imperativo acometer la explotacin adecuada de los
inmensos recursos tursticos del pas, recursos que en otras latitudes han
servido para salir de la oscuridad econmica, ampliando la oferta laboral y

llevando satisfaccin a sus ciudadanos. (ob.cit).
Pero para lograrlo es necesario que el sector profesional venezolano
lleva a cabo una labor de planificacin que consiste en:
Identificar de manera clara cules son los recursos
diferenciales
comunes.
Dotar de manera clara cules son los recursos diferenciales comunes.
Dotar y adecuar nuestra infraestructura las zonas tursticas ms

atractivas del pas.
Organizar los servicios pblicos a nivel a fin de garantizar su adecuada

prestacin y uso por parte de propios y turistas.
Interesar al empresario a crear servicios hoteleros y tursticos de tipo

privado.
Hacer uso de los instrumentos legales necesarios para la proteccin y

el desarrollo de cada zona turstica.
Educar y capacitar al personal que llevar a cabo la prestacin de los

servicios.
Realizar una promocin efectiva sobre la base de las tcnicas
de
mercado ms modernas.
Para que esta labor de planificacin sea verdaderamente efectiva es
necesario que la misma sea ejecutada en un marco de autntica armona
entre el sector pblico, el sector privado y las distintas Asociaciones
Gremiales Nacionales, que permita el respeto de todos. No se alcanzarn
los niveles deseados con esfuerzos disgregados y con polticas
incoherentes que no contemplan a Venezuela como un todo. Es necesario
que se acte en bloque como una Nacin para que el turismo sea fuente
de verdadero beneficio colectivo. Fundamental es, sin duda alguna, que la

poblacin venezolana tome consciencia de la vocacin turstica de cada
zona y adquiera pleno convenimiento de la posibilidad de desarrollo
existente y de los beneficios que ste puede proporcionar a los
venezolanos. Si se cumplen disciplinadamente y con la constancia
requerida los pasos aconsejados por la planificacin, se convertir en
realidad el desarrollo necesario. (ob.cit).
Ahora bien, se sabe que el tema de la educacin es tan insoslayable
como el de la infraestructura cuando se habla de turismo. La lgica indica
que, simultneamente con el urbanismo y la infraestructura, debe
capacitarse el recurso humano. Jos Joaqun Salcedo en La revolucin
de la esperanza, citado por Carnevali (2000) sostiene lo siguiente:
Amrica Latina es una de
las regiones del mundo ms
favorecidas por las riquezas naturales, est bordeada por

mares y ocanos, playas blancas y vegetacin tropical, islas y
paisajes deslumbrantes, minas de oro y de otros minerales
preciosos que incitaron la codicia y la imaginacin de los
conquistadores. Amrica Latina, en sntesis, ha siso definida
por los poetas como la tierra del topacio y la esmeralda, del
caimn y la anaconda.
Para
describir
la
situacin
de
Amrica
Latina,
tradicionalmente se han sealado las diferencias entre ricos y

pobres pero poco se ha hablado y escrito sobre las
diferencias entre los que saben y los ignorantes y las grandes
injusticias derivadas de esta situacin dado el enorme poder
que genera el saber y que no siempre es bien utilizado.
(p.531).
Uno
de los
esfuerzos ms consistentes y significativos de los
gobiernos de Amrica Latina en los aos de la postguerra y en

cumplimiento de los mandatos constitucionales ha sido la lucha por abrir
posibilidades educativas para todos, pero ste constituye otro de los
campos en el cual los resultados obtenidos no han sido satisfactorios y, a
nivel social, se han sentido las mayores frustraciones.(Carnevali,2000).
Desde 1970 Venezuela capacita al personal del sector turstico,
aunque de forma tmida. Se pueden recordar los esfuerzos del INCE a
nivel bsico, la aparicin en 1972 de la opcin turismo a nivel de la
Escuela de Administracin de la Universidad de los Andes, los esfuerzos
de la (Conahotu), la operadora de hoteles, el trabajo de la Universidad
Simn Bolvar con su ncleo del litoral, el trabajo ms reciente de la
Escuela de Hotelera y Turismo de la Universidad
de Oriente y la
aparicin de la Especialidad como carrera corta, a nivel de Tcnico

Superior de los Colegios Universitarios Nueva Esparta y Nuevas
Profesiones, entre otros, sin olvidar el trabajo constante de la Corporacin
de Turismo de Venezuela para formar guas de turismo y la creacin, en
octubre de 1988, del Hotel Escuela de Venezuela, proyecto educativo de
mucho xito en virtud de los cambios que introdujo en el modelo
educativo hasta entonces conocido.(INATUR,2003).
En este punto es obligatorio resaltar los diferentes niveles observados
en la educacin y la capacitacin para el turismo en Venezuela,
expuestos por INATUR (2003), en el Plan Nacional Estratgico de
Turismo:
El nivel de la Alta Gerencia se obtiene a travs de cursos de
especializacin y de postgrado, llevados a cabo principalmente en
Venezuela a travs de la experiencia de la Universidad Francisco de
Miranda, con un proyecto para ser desarrollado en el ao 2020 por la

Universidad Metropolitana.
El nivel de la Gerencia Media corresponde a los currcula de las
carreras cortas para formar Tcnicos Superiores Universitarios pero
tambin se ha contemplado a los pregrados para formar licenciados entre
las instituciones con experiencia a este nivel en Venezuela. Entre otras se
encuentran la Universidad de Oriente, la Universidad Simn Bolvar, el
Hotel Escuela de Venezuela y el resto de Colegios Universitarios que
ofrecen la carrera corta de Hotelera y Turismo.(ob.cit).
El nivel de Gerencia Bsica tiene sustento en los conocimientos que
se imparten en la escuela bsica y las diferentes experiencias de
formacin para el trabajo. Entre las iniciativas mas representativas de
este nivel cabe destacar el INCE Turismo, pero tambin la reciente forma
curricular que en el estado Mrida se adelanta en la escuela bsica y que
introduce, desde los primeros aos del preescolar, la educacin turstica;
el ensayo de la Universidad Simn Rodrguez en Mrida y el proyecto,
que en un futuro cercano se espera sea una realidad, del Centro
Entrenamiento Hotelero de nivel bsico de la Fundacin Hotel Escuela de
Venezuela.(ob.cit).
A fin de que los niveles educativos implementados en materia de
Turismo y de Hotelera puedan verdaderamente satisfacer los objetivos
de desarrollo nacional, es necesario contemplar las tendencias tursticas
a nivel internacional como el ecoturismo, el turismo de la salud, el turismo
cultural, el turismo de convenciones, asambleas y congresos, el
agroturismo y el turismo religioso, entre otros. De estas tendencias
depende que una vez implementada la planificacin hotelera y turstica,
se tomen en cuenta con sus similitudes y diferencias particulares los seis
pilares fundamentales del turismo: el alojamiento, el transporte, los

alimentos y bebidas, la recreacin y animacin los eventos y el shopping.
Un somero anlisis de los resultados obtenidos en la experiencia
educativa nacional de estos ltimos veinticinco aos indica lo siguiente:
El nivel de la Alta Gerencia realmente no constituye un problema
todava pues el mismo se mueve de manera rotativa, por intermediacin
de las grandes cadenas hoteleras internacionales que rota a su personal
cuando as lo consideran conveniente.
En el nivel de la Gerencia Media (educacin superior) se enfrentan
problemas porque se ha generado un volumen significativo de jvenes
egresados que no consiguen emplearse dentro del mercado de trabajo
nacional y la mentalidad de la poblacin estudiantil ha sido formada para
que opere como empleado y no como empleador. Por otra parte, se
padece una franca desactualizacin en relacin con las nuevas
tecnologas. Hay ausencia de la tecnologa apropiada para el proceso de
entrenamiento prctico en las instituciones educativas. Los egresados
cuentan con mayores conocimientos tericos que prcticos. Las
pasantas son generalmente utilizadas para aprender los procesos
prcticos y no para entrenarse en los diferentes oficios y posiciones
ocupacionales. En general, existe poca o ninguna comunicacin entre el
sector empresarial y el educativo, por lo cual hay una desfase entre la
educacin impartida y la que verdaderamente necesitan las empresas
hoteleras. Hay dificultad para conseguir profesores y a los especialistas
les presentan problemas en el Ministerio de Educacin para ser
aceptados como docentes. A este cuadro se le suma el bajo nivel
remunerativo del profesorado, si se toma como patrn el nivel alcanzado
por la industria hotelera. Y por ltimo, las universidades nacionales no
reconocen
las unidades curriculares cursadas en los colegios
universitarios, impidiendo que los Tcnicos Superiores puedan continuar

hacia la licenciatura. (INATUR, 2003).
En el nivel bsico los esfuerzos del INCE, que han sido muchos, no
han sido suficientes para atender la demanda del sector. Aparte del INCE
no hay escuelas hoteleras para la formacin del nivel bsico; slo ahora
es cuando se conocen algunos ensayos para preparar a los nios en el
acontecimiento turstico
y despertar su vocacin hacia el servicio. An
no se conoce el nivel de xito del bachillerato en su ciclo diversificado.

Venezuela es un pas que, con un adecuado entrenamiento de sus
recursos humanos y una infraestructura hotelera apropiada en muchas y
diversas zonas tursticas, tiene inmensas posibilidades de convertirse en
un importante ncleo receptor de turistas extranjeros durante el siglo XXI.
Venezuela es actualmente un destino barato, con grandes atractivos,
muchos de ellos de caractersticas diferenciales, no hay conductas
xenofobitas y su ubicacin geogrfica es envidiable en virtud de cada da
aumenta el inters por el Caribe como destino turstico.(ob.cit).
Qu debe hacerse de cara al siglo XXI en educacin y capacitacin
para el turismo? Se debe actuar de manera inmediata en cada uno de los
niveles educativos de la gerencia hotelera. Algunas sugerencias basadas
en la experiencia del Hotel Escuela de Venezuela y en la informacin de
otras que se adelantan en el sector de la educacin y la capacitacin en
general, adems de recoger el espritu de las conclusiones obtenidas en
las Jornadas de Educacin para el Turismo, citadas por Briceo (2000),
son las siguientes:
En el Nivel de la Alta Gerencia
Poner en marcha el proyecto de la Universidad Metropolitana para

formar y especializar profesionales de diferentes carreras en
Maestras relacionadas con el tema del turismo.
Continuar con la experiencia del Instituto de Estudio Superior en

Administracin (IESA) en la formacin de la Alta Gerencia.
Darle un impulso positivo a la experiencia de la Universidad Simn

Bolvar con su ncleo del litoral.
Implementar y reimplementar los convenios de la Fundacin Gran

Mariscal de Ayacucho y el Programa Leonardo de Vinci con los
diferentes Hoteles Escuela del mundo, para especializar y actualizar
a los jvenes Tcnicos Superiores Universitarios de Hotelera y
Turismo egresados del pas.
En el Nivel de la Gerencia Media
Educar con elevado nivel de profesionalismo para que los egresados

en turismo conozcan el verdadero significado de ser profesional.
Educar para ser competitivos. Se requieren

trabajar
como
transportistas,
tour-operadores,
especialistas
en
profesionales para
especialistas
restauracin,
de
mercadeo,
especialistas
en
hospitalidad, en promocin, publicidad, especialistas en gastronoma.
Abandonar la tendencia de formar generalistas, que si bien conocen

un poco de todo no llegan al fondo de ninguna especialidad en
particular y, por ende, no actan como verdaderos expertos en su
rea.
Estrechar la comunicacin con la industria hotelera y turstica para

poder educar efectivamente para ella y no con fundamento en teoras
que no se compadecen con la realidad de la actividad.
Fomentar el dominio de los idiomas extranjeros a todo nivel para que

se pueda establecer una comunicacin efectiva con los visitantes. Si
bien es cierto que debemos estar orgullosos de nuestro idioma,
hablarle a los turistas en su propio idioma es la mejor forma de ser
hospitalarios.
Desarrollar un proceso educativo orientado a la enseanza y a los

aspectos operativos y financieros de la microempresa, como forma de
garantizar que el desarrollo nacional alcance a todos los ciudadanos.
En el Nivel Bsico y Capacitacin para el Trabajo
Se debe promover la incorporacin del contenido programtico

referido a la Educacin Turstica en el nivel preescolar en la primera y
segunda y tercera etapa de la Educacin Bsica y Diversificada.
Crear centros de capacitacin y entrenamiento para la Hotelera y el

Turismo con ms y mejores escuelas tcnicas. Los pases
desarrollados por ejemplo, tiene bien capacitados a sus jvenes con
Programas de Capacitacin Ocupacional para cada uno de los oficios
de la Hotelera y el Turismo como un medio muy eficiente de
capacitacin y empleo.
Capacitar y preparar a los actores de la toma de decisiones de las

alcaldas
del pas para que asuman con acierto el papel de
planificadores y ejecutores de acciones destinadas al desarrollo

turstico de sus localidades, ya que hoy da la operacin turstica est
en manos de la gerencia municipal.
En 1988 el Hotel Escuela de Venezuela conjuntamente con INATUR

tuvieron una visin de futuro en la que la Hotelera y el Turismo tendran
un papel protagnico dentro del desarrollo de la Nacin. Al igual que esta
iniciativa, la de otros institutos y universidades nacionales ha estado
orientada hacia ese norte: Hacer de Venezuela un pas econmicamente
libre, prspero, fundamentado en un empleo adecuado de sus recursos
naturales y humanos, en su rea tan difcil pero de tan grande
satisfaccin, como es la de compartir con los visitantes la belleza de
nuestros paisajes, nuestra rica cultura y la amabilidad y el cario de los
venezolanos. (Palacios, 1999).
Marco Institucional del Sistema Turstico Venezolano

Con la promulgacin de la Ley de Turismo publicada en Gaceta Oficial
N 1.591 extraordinaria de fecha 22 de Junio de 1973, se cre la
Corporacin de Turismo de Venezuela, con carcter de Instituto
Autnomo,
personalidad
jurdica
patrimonio
propio,
distinto
independiente del Fisco Nacional, adscrita al Ministerio de Fomento la

cual tuvo por objeto estimular, planificar, desarrollar y coordinar las
actividades tursticas en el territorio nacional.
En fecha 24 de junio de 1998 se publica la Ley Orgnica de Turismo
en Gaceta Oficial N 36.546 donde se indica a la Corporacin de Turismo
de Venezuela corno el Organo Rector y ejecutor de la poltica turstica,
encargado de formular el Plan Nacional de Turismo.
En fecha 22 de octubre de 1999, mediante Decreto N 374, se
aprueba el Reglamento Orgnico del Ministerio de la Produccin y el
Comercio, donde en su artculo N 2 incluye al Despacho del Viceministro
de Turismo como uno de los cuatro Despachos que conforman al

Ministerio de la Produccin y el Comercio.
El artculo N 31 del referido Decreto establece tres (3) Direcciones
Generales que son: Poltica Turstica, Promocin Turstica y de Desarrollo
Turstico, que supliran las funciones que tena la Corporacin de Turismo
de Venezuela a travs de las Direcciones de Planificacin y Presupuesto,
Informacin y Promocin y Promocin de Inversiones Tursticas
respectivamente. (ver Grfico 2).
En fecha 26 de noviembre de 2001 se modifica la Ley Orgnica de
Turismo, establecindose en el Artculo 70 al Ministerio del ramo como el
rgano rector y la mxima autoridad administrativa en materia de turismo;
all se decreta la supresin de la Corporacin de Turismo de Venezuela
(Corpoturismo).
En el pas existe una diversa gama de instituciones vinculadas a la
actividad turstica tanto en el sector pblico como en el sector privado. A
nivel del sector pblico el ente rector a nivel nacional est representado
por el Despacho del Viceministro de Turismo dentro del Ministerio de
Produccin y Comercio; a nivel estadal por las Direcciones y/o
Corporaciones de Turismo y a nivel municipal por las Direcciones o
Coordinaciones de Turismo.
Por otra parte, la Ley Orgnica de Turismo cre el marco legal para la
constitucin del Instituto Autnomo Nacional de Promocin y Capacitacin
Turstica para la Participacin Turstica (INATUR) y los Fondos Mixtos
Estadales de Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica a
nivel estadal. INATUR es el encargado adems de mantener actualizado
el Registro Turstico Nacional.
En el sector privado existe Conseturismo, el cual representa a las

diversas empresas tursticas que prestan servicios directo a los usuarios;
la Federacin de Hoteles de Venezuela (Fenahoven), el cual afilia a los
hoteles de una a cuatro estrellas, Avecintel el cual agrupa a los hoteles de
cinco estrellas, la Asociacin de Posadas y la Asociacin de Agencia de
Viajes y Turismo (Avavit), la Asociacin de Guas de Turismo y la Cmara
de Transporte Turstico, entre otros. Adems, existe un inters creciente
en el acercamiento entre los sectores pblicos y privados a todos los
niveles.
Instituciones Relacionadas con el Sector Turstico

Ministerio de la Produccin y el Comercio (MPC)
Misin
Propiciar el desarrollo industrial, comercial y turstico del pas, a travs
del diseo de polticas coherentes y viables, mediante la concertacin del
sector pblico y privado y la sociedad civil organizada, con la finalidad de
contribuir
a incrementar de manera sistemtica los niveles de
productividad y competitividad de dichos sectores.

Visin
Ser la institucin lder del desarrollo integral y sustentable de los
sectores productivos de la economa real, a travs de la formulacin,
regulacin, seguimiento y control de polticas, con la participacin de los
actores pblicos y privados vinculados, con el fin de generar riqueza y
bienestar a la poblacin.
A continuacin se presenta el organigrama del Ministerio de la
Produccin y el Comercio. (ver Grfico 2).
Despacho del Ministro
Direccin del
Despacho
D.G.
Administracin
D.G. Relaciones
Internacionales
Institucionales
e Intersectoriales
D.G.
Planificacin y
Polticas
Consultora
Jurdica
D.G.
Informacin y
Relaciones Pblicas
Contralora
Interna
D.G.
Recursos Humanos
Despacho
del Viceministro
de Industria
Despacho
del Viceministro
de Comercio
Despacho
del Viceministro
de Turismo
D.G.
Poltica Industrial
D.G.
Poltica de Comercio
D.G.
Desarrollo Industrial
D.G.
Comercio Interior
D.G.
Promocin de Turismo
D.G.
Sectores Industriales
D.G.
Comercio Exterior
Desarrollo del Turismo
D.G.
Poltica Turistica
D.G.
Grfico 2. Organigrama del Ministro de la Produccin y Comercio, Decreto 374.

Gaceta Oficial 36.873 de Fecha 22 de Octubre 1999. Tomado de www.inatur.gou.ve.
(Consultada 22-05-03)
Vice-Ministerio de Turismo
Misin
Promocionar de forma integral el producto turstico de Venezuela y
la formacin del recurso humano, con la participacin y esfuerzo de todos
los sectores que convergen
en la actividad, pblicos y privados,
nacionales e internacionales.
Visin
Alcanzar el posicionamiento de Venezuela como producto turstico
altamente competitivo a nivel internacional y promover el turismo interno,
a travs de eficientes mecanismos promocionales y oportuna formacin
del recurso humano vinculado directamente a la actividad, de manera
integrada y coordinada con todos los actores vinculados al sector.
Objetivos:
Ejecutar los planes de accin para la promocin de Venezuela

como destino turstico y para la capacitacin del recurso humano,
siguiendo las polticas establecidas por el Ministerio de la
Produccin y el Comercio.
Impulsar el desarrollo del turismo mediante el trabajo conjunto y

coordinado con los Fondos Mixtos Estadales y Corporaciones
Regionales, para as promocionar a Venezuela como destino
turstico.
Dar a conocer a Venezuela con una serie de atractivos productos:

sol y playa; negocios y convenciones; ecoturismo, observacin de
aves, pesca y deportes de aventura, entre otros, de manera
sustentable y ecolgica.
Investigar las necesidades de capacitacin para el diseo de

planes y acuerdos de cooperacin, relacionados con la materia.
Administrar los recursos obtenidos por la recaudacin de 1%.
Instituto Autnomo Fondo Nacional de Promocin y Capacitacin

para la Participacin Turstica (INATUR)
Es un instituto autnomo, adscrito al Ministerio del ramo, con
personalidad
jurdica,
dotado
de
patrimonio
propio
distinto
independiente de la Repblica, con autonoma tcnica, financiera,

organizativa y administrativa.
Misin
Promover el desarrollo del talento humano vinculado con la actividad
turstica,
mediante
los
procesos
de
diagnostico,
planificacin,
coordinacin, evaluacin, seguimiento y control para el apoyo y fomento

de proyectos, convenios y acuerdos con organizaciones pblicas y
privadas, cuyas propuestas estn orientadas a la formacin y capacitacin
de los prestadores de servicios tursticos y a la sensibilizacin de la
comunidad receptora.
Visin
Consolidarnos como una Direccin de alto nivel en el fomento de los
procesos de formacin y desarrollo del talento humano vinculado con la
actividad turstica, adems, de promover la sensibilizacin de la
comunidad local con relacin a su participacin en los beneficios sociales,
econmicos y culturales generados por el turismo
como bases
fundamentales para convertir a Venezuela en un destino turstico
competitivo por la calidad del servicio y la hospitalidad en la atencin a

los visitantes.
Objetivos
Ejecutar los planes de accin para la promocin de Venezuela como

destino turstico y para la capacitacin del recurso humano, siguiendo
las polticas establecidas por el Vice-Ministerio de Turismo.
Investigar las necesidades en capacitacin para el diseo de planes y

acuerdos de cooperacin, relacionados con la materia.
Fortalecer el desarrollo del talento humano vinculado con la actividad

turstica nacional, mediante el proceso de diagnstico, planificacin,
coordinacin, evaluacin, seguimiento y control para el apoyo a
proyectos, convenios y acuerdos con organizaciones pblicas y
privadas, cuyas propuestas estn orientadas a la Formacin y
Capacitacin de los prestadores de servicios tursticos y la
sensibilizacin de la comunidad.
Realizar los cursos, talleres y programas de capacitacin dirigidos al

mejoramiento profesional y de servicios.
Corporacin Barinesa de Turismo (CORBATUR)

La Corporacin Barinesa de Turismo
tiene carcter de Instituto
Autnomo con Patrimonio Propio, independiente del Fisco Nacional y

Estadal, creado segn Decreto N 005 del Ejecutivo del Estado Barinas,
en su nmero extraordinario de fecha 24-01-97.
Es el organismo rector y ejecutor de la poltica turstica y recreativa
del estado, en concordancia con los lineamientos establecidos en el Plan
Estadal de Turismo.
Visin
Ser una Corporacin tcnica lder, rectora y promotora del desarrollo

turstico local en el Estado Barinas, bajo el contexto de modernizacin
municipal, especialmente bajo el rol protagnico que asume el turismo en
el desarrollo del pas, en conjunto a la gestin que despliega la
Gobernacin del Estado Barinas, a nivel del contexto de las diferentes
comunidades en el mbito estadal.
Misin
Ser una Corporacin de apoyo tcnico y de gestin, conformada por
un grupo de profesionales y tcnicos, orientados a estimular el proceso de
desarrollo turstico local, como parte de la modernizacin del mbito
municipal en el contexto nacional y bajo la filosofa de la prosecucin
conjunta del desarrollo econmico-social de nuestras comunidades
utilizando para ello las ms avanzadas tcnicas y concepciones de la
actividad turstica, lo cual nos permitir garantizar el marco de desarrollo
turstico nacional con miras al nuevo milenio en el estado Barinas.
Orientacin General de la Gestin
Estructuracin de las bases tcnicas del desarrollo y consolidacin de

la actividad turstica en el estado Barinas, a travs de la elaboracin
del Plan de Desarrollo Turstico del Estado.
Estructuracin tcnica de las necesidades de formacin, capacitacin

y concienciacin de los recursos humanos para la actividad.
Difundir y lograr posicionar la imagen turstica del estado Barinas en

Venezuela y en el exterior a partir de la puesta en funcionamiento de
programas y estrategias modernas de Marketing Turstico.
Promocin del crecimiento del sector privado a travs del apoyo

tcnico y financiero como incentivo para mejorar la planta turstica y
los servicios tursticos del Estado.
Municipalizacin del Turismo como instrumento de descentralizacin,

fomento y participacin en la consolidacin de la actividad turstica
local.
Rescate, revalorizacin y conservacin de patrimonio histrico,

arquitectnico, artstico y de cultura popular del Estado.
Objetivos Especficos
Definir la poltica turstica regional que servir de base para impulsar el

desarrollo sostenible de la actividad.
Presentar los elementos estratgicos y operativos que comprenden la

gestin de la Corporacin Barinesa de Turismo.
Determinar las necesidades de recursos econmicos, financieros y

humanos para emprender una gestin exitosa.
Establecer criterios generales de orden tcnico turstico para el

desarrollo y fomento de la actividad.
Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE)

Organismo autnomo, adscrito al Ministerio de Educacin, Cultura y
Deportes, creado por Ley el 22 de agosto de 1959, se constituye en el
ente RECTOR
de la Formacin Profesional en Venezuela y en
herramienta para la transformacin del pas: razn por la cual su accin a

lo largo de 43 aos de existencia , ha estado dirigida a la Formacin y
Capacitacin de la Fuerza Laboral, en consonancia con las necesidades
de los sectores productivos y con las polticas de desarrollo econmico y
social del estado venezolano.
Visin
El INCE Instituto lder, Rector de la Formacin Profesional en
Venezuela, reconocido Nacional e Internacionalmente por la calidad de su
sistema Nacional de Formacin Profesional; su constante incorporacin
de innovaciones Tecnolgicas-Metodolgicas; su slido Recurso Humano,
destacado por su especialidad como
Profesional
excelencia,
consultores
en
Formacin
y sus valores Organizacionales consolidados, por la

de
sus
productos
egresados,
tecnologa
educativa,
instructores multiplicadores. Esta posicin le ha permitido ser un elemento

dinamizador de cambios en el Mundo de la Educacin/Trabajo, y otorgarle
a la Fuerza Laboral del Pas las capacidades competitivas necesarias
para el crecimiento sostenido de Venezuela.
Misin
El Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE). Organo
Rector de la Formacin Profesional en la Repblica Bolivariana de
Venezuela, tiene como misin formar y capacitar de manera integral, bajo
la tutela del estado y con la participacin y compromiso de los
empleadores y trabajadores, a la fuerza laboral que demandan los
sectores productivos orientando la formacin hacia el empleo productivo,
en aras de la competitividad, contribuyendo as al desarrollo social
econmico y tecnolgico del pas.
INCE - Programa Turismo

Se encarga de desarrollar programas de formacin, capacitacin,
adiestramiento y especializacin a travs de un sistema de formacin
profesional, al servicio de la hotelera y el turismo en Venezuela.
Misin del INCE - Programa Turismo
Lograr en concordancia con el INCE rector, bajo la tutela del estado y

la participacin de patronos y trabajadores, ejecutar las acciones
necesarias para alcanzar una formacin y capacitacin continua de la
fuerza recibida en el sistema formal.
Ofrecer asesoramiento tcnico a empresas e instituciones pblicas y

privadas vinculadas a la hotelera y el turismo.
Promover la actividad turstica y la incorporacin de nuestros

egresados al mercado laboral.
Objetivo de la Capacitacin Turstica

1. Facilitar los conocimientos sobre Turismo sin considerar el aspecto de
la profesin.
2. La educacin de los turistas.
3. La educacin del sentido de la hospitalidad en los anfitriones o
ciudadanos que reciben huspedes o invitados.
Cursos del Programa INCE - Turismo
Elaboracin y Conservacin e Higiene de Alimentos
-
Higiene y manipulacin de alimentos
Mdulos de salas
Cocina bsica
Panadera y Pastelera
-
Elaboracin de pasapalos
Pastelera
Bombonera
Alta repostera
Administracin y Finanzas
-
Almacn de hotel
Atencin al pblico
Compras hoteleras
Sistemas contables aplicados a la hotelera
Control de costos de alimentos y bebidas
Caja departamental
Recepcin de alimentos y bebidas
Administracin de Recursos Humanos

-
Relaciones humanas
Legislacin turstica
Gerencia y Supervisin
-
Gestin de alimentos y bebidas
Idiomas
-
Ingles tcnico hotelero para restaurant
Ingles tcnico hotelero para bar
Ingles tcnico hotelero para recepcin
Mercadotecnia
-
Marketing Turstico
Promocin de valores y recursos tursticos
Bsico de relaciones pblicas
Ventas hoteleras
Hotelera
-
Banquetes
Elaboracin de figuras de hielo
Posadas tursticas
Recepcin del hotel
Seguridad hotelera
Servicio a la vista del cliente
Servicio de bar bsico
Servicio de bar
Servicio de comedor bsico (ayudante de mesonero)
Servicio de comedor medio (mesonero)
Servicio de comida rpida
Servicio de habitacin
Servicio de lencera
Servicio de vinos
Turismo
-
Animacin y recreacin
Diseo de recorrido turstico y programa de viajes
Gua de feria
Organizacin de eventos y protocolo
Orientacin al turismo
Trfico areo
Informtica
-
Ambiente Windows
Excel For Windows
Power Point For Windows
Turismo y Recreacin en el Municipio Barinas

El estado Barinas cuenta con innumerables paisajes de montaa,
piedemonte
y llanura, los cuales presentan notables contrastes que
sirven de atractivos para la actividad turstica; adems los ros y

quebradas ofrecen balnearios naturales, que debe contar con la
infraestructura necesaria, para impulsar el desarrollo de la misma

(CORBATUR, 2003).
El municipio autnomo Barinas es la capital del estado, ubicado en el
occidente del pas posee una diversidad de paisajes desde la serrana del
ro Santo Domingo hasta las llanuras que colindan con el ro Apure. El
hecho de que el municipio est interconectado con el centro del pas a
travs de la autopista Jos Antonio Pez, con la troncal 5 que lo une con
el estado Tchira y Colombia, que posee una ruta de relevancia que
conduce hacia el llano, exactamente a Puerto Nutrias en el ro Apure y
finalmente una carretera que lo une con el estado Mrida por la va del
pramo, convierten el municipio Barinas en un puente hacia
destinos tursticos, lo que evidencia
otros
una fuerte competencia con los
estados vecinos, donde el turismo es ms desarrollado como es el caso

del Estado Mrida, si el turista busca montaa, Apure cuando busca
dirigirse hacia la selva de los estados Bolvar y Amazona con Tchira si
quiere montaa, fro o visitar Colombia. (ob.cit).
Necesitando el hotelero barins un nuevo enfoque gerencial apoyado
en la capacitacin como estrategia gerencial en las pymes tursticas
hoteleras que le permitan a ese conjunto de empresas atraer al turista,
convencerlos de que hagan turismo en el municipio, para poder stos
sobrevivir y crecer en la nueva realidad econmica venezolana que les
toca enfrentar.
Sitios tursticos ubicados en el municipio Barinas (CORBATUR 2003):
Parques
a. Parque la Carolina: Ubicado en Barinas, se caracteriza por ser un
parque recreacional y a la vez deportivo, con una superficie de 2
hectreas.
b. Parque los Mangos: Est situado en el municipio Barinas, posee una
superficie de hectrea y media y est repleto de frondosos rboles de
mangos.
c. Balneario Ro Santo Domingo: Nace en pleno piso trmico paramero y
es compartido por dos entidades nacionales: Mrida y Barinas. En la
ciudad de Barinas
se construye el balneario que sirve de
esparcimiento y recreacin.
Sitios de Inters Cultural

a. Casa de la Cultura: Edificio de clsica arquitectura colonial, construido
antes de la independencia. A partir de 1799 pasa a ser sede del ilustre
cabildo de Barinas.
b. Catedral de Barinas Nuestra Seora del Pilar: Construida entre 1770 y
1780, es una importante joya de la arquitectura colonial donde reposan
recuerdos histricos y religiosos de gran valor, mide 55,90 mts de
largo y 16,20 mts de ancho, en su interior posee tres naves que
ofrecen un ambiente de contagiosa fe catlica. Est ubicada frente a la
plaza Bolvar, en el municipio Barinas.
c. Museo Alberto Arvelo Torrealba: Este museo est situado en la
esquina entre la Av. Medina Jimnez y la calle 5 de Julio, a una cuadra
de la Plaza Bolvar. Es una gran mansin donde funciona actualmente
el Museo que lleva el nombre de Alberto Arvelo Torrealba, poeta
barins de gran fama. Con su nombre se honra al ms grande e
insigne poeta, nacido en estas tierras de marqueses. Su accin y
propsito van dirigidos a la comunidad para mostrar la cultura del
hombre del llano.
d. Palacio El Marqus: Es un impresionante monumento colonial,

residencia de Jos Ignacio del Pumar, Marqus de las riberas del
Masparro y Bocono, alcalde y teniente gobernador de Barinas. En
1814 el palacio fue incendiado y bombardeado en la Guerra de
Independencia. Ha sido restaurado y convertido en sede del Gobierno
del estado, mantenindose como tal hasta los actuales momentos,
Fiestas Patronales
a. Ferias y Fiestas Nuestra Seora del Pilar: Estas fiestas se han
celebrado desde tiempos de la Colonia. Entonces eran fiestas
religiosas y la ciudadana acuda a la plaza mayor a festejar,
estrenando sus galas para el 12 de Octubre.
b. Toros Coleados: Todos los municipios en todas las fiestas patronales,
ferias concursos y campeonatos los realizan en diferentes pocas del
ao. Tradicin llanera que comenz cuando el llanero despus de
culminar sus faenas buscaba una forma de recreacin. Consiste en
correr a caballo y agarrar al toro por el rabo en plena carrera y hacerlo
rodar por el suelo.
Plan Estratgico Nacional de Turismo

Lograr un alto posicionamiento de Venezuela como producto turstico
en los mercados de Europa y Estados Unidos en un plazo no mayor de
cinco aos, es el objetivo principal del Plan Estratgico Nacional de
Turismo diseado por el Vice Ministerio de Turismo en concordancia con
las directrices establecidas en el Plan de Desarrollo Econmico y Social
de la Nacin. (INATUR, 2002).
Para ello se ha establecido una serie de polticas, las cuales abarcan
los sectores: econmico, social, poltico, territorial e internacional.
Dentro de las estrategias diseadas en el equilibrio econmico se

establecen programas de financiamiento e incentivos para la creacin y
fortalecimiento de las pymes, las microempresas y las cooperativas de
servicios tursticos, con una asistencia tcnica adecuada que fomente la
asociatividad estratgica productiva. (ob.cit).
En el plano social, se busca garantizar el disfrute de los beneficios
sociales del turismo, fortaleciendo una cultura de atencin al visitante y de
reconocimiento de lo local.
En lo relativo al equilibrio poltico, este instrumento busca fortalecer el
nivel de liderazgo institucional elevando la capacidad de control y gestin
de los organismos del Estado, as como la participacin de los
prestadores de servicios en los niveles de decisin para una mejor
articulacin del Sistema Turstico Nacional (STN).
Promover la consolidacin del territorio y la disminucin de los
desequilibrios en el patrn poblacional, es el aspecto resaltante dentro del
equilibrio territorial, al buscar la consolidacin de un ordenamiento
turstico sostenible.
Por
ltimo,
en
el
aspecto
internacional,
se
promover
el
fortalecimiento de la soberana nacional y el exitoso posicionamiento del

Producto Venezuela fuera de nuestras fronteras, ofertndolo como un
destino diversificado y singular.
Para esta promocin se ha diseado todo un programa que abarca el

mercadeo y la informacin, y el apoyo de otros organismos como el
Ministerio de la Produccin y el Comercio (MPC), cancillera, direcciones

regionales de turismo y fondos mixtos regionales, cmaras del sector
privado, entre otros.
La capacitacin del recurso humano, as como la sensibilizacin
turstica, son aspectos contenidos dentro de los programas que establece
este Plan, y en tal sentido se ha diseado una serie de acciones que
engloban programas de adiestramiento en coordinacin con el sector
privado, educacin ambiental, sealizacin turstica y hasta lneas de
financiamiento.
Diagnostico Estratgico
Est dirigido a la identificacin de causas y efectos del problema
fundamental que determin la disminucin de la competitividad del
Productor Turstico Venezuela, a travs de la construccin de un Arbol de
Problemas. (ver Grfico 3). Lo anterior
sugiere un esfuerzo similar a
sintetizar una diversidad de factores que intervienen en el Sistema

Turstico Nacional, que permitir en positivo formular estrategias,
objetivos, visin de desarrollo y programas de accin que significan un
reto para alcanzar un desarrollo sostenible y participativo del sector
turismo en el pas a travs del Plan Nacional Estratgico Turismo (PNET).
(ver grfico 4).
Para el logro de este reto, se evaluar el impacto en los equilibrios
econmico, social, poltico, territorial e internacional, con el fin de
equilibrar las polticas de actuacin posteriores.
A continuacin se presenta el rbol del problema y el rbol de
objetivos, desarrollados para el Diseo del Plan Estratgico Nacional.
EFECTOS
Desequilibrio en la
relacin costo
beneficio del
producto ofertado
Falta de una
cultura de
atencin al
visitante
Ausencia de un
modelo
gerencial
acorde con la
dinmica de la
actividad
Poco
posicionamiento de la
marca Venezuela
en el mercado
nacional e
internacional
Degradacin
ambiental de
los espacios
tursticos
Inexistencia de un producto turstico integral y sostenible
El PROBLEMA
Baja cantidad
de los servicios
ofertados
Inexistente
control de
calidad
Deficiente
marco
regulatorio
Baja incorporacin
de la comunidad al
desarrollo
Bajo nivel de
liderazgo
institucional
Desconocimien
to de los
valores
culturales y
naturales del
pas
Escasas
opciones y
equipamiento
para el disfrute
de la
recreacin
Baja
capacidad de
gestin de los
organismos
pblicos
Inexistencia de
mecanismos
de
coordinacin
interinstitucional
Desconocimiento y
desinformacin sobre
el producto
Venezuela
Deficiente
promocin
del
producto
Poca demanda
internacional
del destino
Venezuela
Inexistencia
de una lnea
area bandera
Insuficiente
Financiamiento
CAUSAS
Insufiiciente
asignacin de
recursos
financieros
Bajo nivel de
empleo
cuantificado y
productivo
Altos costos de
los pasajes
areos
Deficiente
capacitacin
del recurso
humano
Reduccin de
las rutas
areas
Falta de gestin
en el proceso
de
descentralizacin
Baja
participacin
del sector
privado en el
desarrollo
turstico
Deficiente
manejo de los
desechos
slidos
Degradacin
de reas
protegidas
Indefinicin
de los
canales de
comercializ
acin
Inseguridad
jurdica
Deficiencias
en el control
de gestin
Desorden
urbanstico
Insuficiente
aplicacin de
normas sobre
calidad
ambiental
Subutilizacin de las
embajadas
y
Consulados
de
Venezuela
en el
exterior
Deficiente
control
de
gestin sobre
las Zonas de
inters
Turstico
Inconsistencia
en las
relaciones de
asistencia
tcnica
Inexistencia de
asociaciones estratgicas
con pases de
Latinoamrica y el Caribe.
Grfico 3. Arbol del Problema. Plan Estratgico Nacional de Turismo. (2002). Tomado
de www.turismoparatodos.org (Consultada 22-05-03)
Desorganizaci
n ambiental
de las zonas
tursticas
ESTRATEGIAS
Equilibrio en la
relacin costo
beneficio del
producto ofertado
Existencia de
una cultura de
atencin al
visitante
Fortalecimiento
de un modelo
gerencial
competitivo
acorde con la
dinmica de
Alto posicionamiento
de la Venezuela en
el mercado nacional
e internacional
Recuperacin
ambiental de
los espacios
tursticos
Consolidacin del Sistema Turstico Nacional de Venezuela

como un producto turstico integral y sostenible
OBJETIVO
Alta calidad de
los servicios
ofertados
Efectivo control
de calidad
Eficiente marco
regulatorio
Alta incorporacin de
la comunidad al
desarrollo
Reconocimiento de los
valores
culturales y
naturales del
pas
Adecuadas
opciones y
equipamiento
para el disfrute
de la
recreacin
Alto nivel de
liderazgo
institucional
Gran
capacidad de
gestin de los
organismos
pblicos
Existencia de
mecanismos
de
coordinacin
interinstitucional
Conocimien
to
adecuado
sobre el
producto
Venezuela
Alta demanda
internacional
del destino
Venezuela
Eficiente
promocin
del
producto
Existencia de
una lnea
area bandera
Adecuado
Financiamiento
Alto nivel de
empleo
cuantificado y
productivo
Adecuados
costos de los
pasajes areos
Adecuada
capacitacin
del recurso
humano
Aumento de
las rutas
areas
ACCIONES
Correcta
aplicacin de
normas sobre
calidad
ambiental
de
Adecuada
asignacin de
recursos
financieros
Competitiva
gestin en el
proceso
de
descentralizaci
n
Alta
participacin
del sector
privado en el
desarrollo
turstico
Excelente
manejo de los
desechos
slidos
Rehabilitacin
de reas
protegidas
Definicin de
los canales de
comercializacin
Seguridad
jurdica
Eficientes
control es
gestin
Espacios
Tursticos
urbanos
ordenados
Utilizacin de
las embajadas
y Consulados
de Venezuela
en el exterior
Eficiente
control de
gestin sobre
las Zonas de
inters
Turstico
Consistencia
en las
relaciones de
asistencia
tcnica
Organizacin
ambiental de
las zonas
tursticas
Existencia de asociaciones
estratgicas con pases
de Latinoamrica y el
Caribe.
Grfico 4. Arbol de Objetivos. Plan Estratgico Nacional de Turismo. (2002). Tomado

de www.turismoparatodos.org (Consultada 22-05-03)
Visin del Plan Estratgico Nacional de Turismo

Para el ao 2007, el Producto Turstico Venezuela estar altamente
posicionado en los mercados de Europa y Amrica del Norte como un
destino de oferta diversificada, donde la propuesta combinada de Playas
del Caribe, Selva, Llanos, Andes y Cultura Tradicional se asienta en un
Sistema Turstico Nacional perfectamente articulado entre el estado, los
prestadores de servicio y los consumidores, con una planta turstica
altamente competitiva y con tecnologa de punta, desarrollada en un
marco normativo y crediticio adecuado que de respuesta a las diferentes
demandas de los mercados potenciales, entre los que destaca el
equilibrio de la balanza de viajes con una mayor participacin del mercado
nacional en el consumo de los servicios locales y una verdadera
activacin de los programas de turismo comunitario, en el marco de una
organizacin territorial a partir de polos de desarrollo tursticos ello
generar una alta generacin de riqueza en el territorio nacional y una
mayor participacin en el producto interno bruto del pas, convirtindose el
turismo en el mayor generador de divisas en Venezuela, despus de la
industria
petrolera,
lo
que
fortalecer
la
soberana
nacional
la
diversificacin de las actividades econmicas del pas.
Misin del Plan Estratgico Nacional de Turismo
Consolidar
fundamentando
el
su
turismo
como
desarrollo
en
una
actividad
principios
de
estratgica
real,
sostenibilidad
sustentabilidad con el fin de alcanzar el equilibrio en lo econmico, social,

territorial, internacional y poltica.
Estrategias del Plan Estratgico Nacional de Turismo
Equilibrio Econmico
Desarrollar la economa productiva al alcanzar el crecimiento
econmico sostenible de la actividad turstica con un equilibrio en la
relacin costo - beneficio del consumo del producto Venezuela.
Acciones
1. Establecer programas de financiamiento e incentivos para la creacin
y fortalecimiento de las pymes, las microempresas y las cooperativas
de servicios tursticos, con una asistencia tcnica adecuada que
fomente los niveles de asociatividad estratgica productiva.
2. Difundir y aplicar la normativa jurdica del sector turismo para contribuir
a eliminar la volatilidad econmica.
3. Fortalecer los mecanismos de evaluacin de la calidad de los servicios
acorde con los precios ofertados.
Equilibrio Social
Alcanzar la justicia social al garantizar el disfrute de los beneficios
sociales del turismo, fortaleciendo una cultura de atencin al visitante y de
reconocimiento de lo local.
Acciones
1. Formular planes de educacin y capacitacin efectivos para promover
la
incorporacin
de
las
comunidades
al
desarrollo
turstico,
fomentando la aplicacin de sistemas tecnolgicos de avanzada que

contribuyan a elevar el nivel de empleo productivo y cualificado.
2. Disear campaas de fomento de la identidad nacional que permitan
el reconocimiento y revalorizacin de lo local como orgullo del
gentilicio que nos hace ser diferentes y singulares como nacin, en un
mundo globalizado y de paradigmas culturales en la oferta turstica
mundial.
3. Promover programas de turismo comunitario estudiantil y juvenil para
el disfrute de toda la poblacin.
4. Articular acciones de seguridad ciudadana desde las comunidades y
los entes locales de proteccin.
Equilibrio Poltico
Contribuir a la construccin de una democracia bolivariana al
fortalecer el modelo de gestin de las instituciones integrantes del
Sistema Turstico Nacional para prestar un servicio competitivo acorde
con la dinmica del sector.
Acciones
1. Fortalecer el nivel de liderazgo institucional elevando la capacidad de
control y gestin de los organismos del estado y la participacin de los
prestadores de servicios en los niveles de decisin para una mejor
articulacin del Sistema Turstico Nacional.
2. Implantacin del sistema integral de informacin y estadsticas
nacionales.
3. Mejorar los mecanismos de gestin y coordinacin entre los
organismos del Estado para la ejecucin de programas, proyectos y
acciones prioritarias para el desarrollo de la actividad turstica.
4. Lograr una adecuada asignacin de recursos financieros para la

ejecucin de programas y proyectos.
Equilibrio Internacional
Promover el fortalecimiento de la soberana nacional y la aceptacin
de un mundo multipolar con el exitoso posicionamiento del Producto
Venezuela en el mercado internacional, reconocida como oferta
diversificada y singular.
Acciones
1. Incrementar las relaciones de Cooperacin Tcnica Internacional a
travs de programas para el mejoramiento del Producto Venezuela.
2. Disear y posicionar la marca Venezuela como producto turstico
competitivo, con una imagen que exprese un destino suramericano,
continental, andino, amaznico y del Caribe con variedad de atractivos
naturales en sus ecosistemas y singular riqueza cultural, definiendo los
canales de comercializacin y el aprovechamiento de las sedes
protocolares venezolanas en el mundo para una promocin efectiva.
3. Consolidar las asociaciones estratgicas para el desarrollo del turismo
regional con pases del Caribe y Latinoamrica, a travs de la
participacin en eventos y organismos internacionales.
4. Fortalecer el reconocimiento de una lnea area bandera.
Equilibrio Territorial
Promover la consolidacin del territorio y la disminucin de los
desequilibrios en el patrn poblacional, al consolidar un ordenamiento
turstico, sostenible y sustentable que incremente la superficie ocupada
del espacio geogrfico nacional en reas de desconcentracin, con la

definicin de polos de desarrollo turstico a partir de ventajas
comparativas que impulsen el fomento adecuado de actividades
econmicas
diversas
en
un
marco
de
conservacin
ambiental,
infraestructuras tursticas competitivas y servicios bsicos ptimos.
Acciones
1. Ejecutar los Planes de ordenacin del territorio en los polos de
desarrollo propuestos.
2. Articular estrategias interinstitucionales para el desarrollo de los
servicios bsicos en los polos de desarrollo: electricidad, agua potable,
tratamiento de aguas servidas, tratamiento de desechos slidos,
comunicaciones, accesibilidad, gas, entre otros.
3. Promover programas de recuperacin, conservacin y manejo
ambiental desde las comunidades, con el apoyo de los organismos
involucrados.
Programas del Plan Estratgico Nacional de Turismo
Plan De Marketing Turstico

El mercadeo y comercializacin del pas, requiere la estructuracin de
la marca Venezuela en funcin de la diversidad y complementariedad de
sus productos, integrando mensajes, contenidos y medios, condicin que
debe ser planificada anualmente a travs del Plan Integral de Promocin,
elaborado por INATUR y complementado con acciones de informacin y
sealizacin por parte del Despacho del Viceministro de Turismo del
Ministerio de Produccin y Comercio (MPC). La marca debe fundamentar
su competitividad en:
Venezuela como destino nico y diverso
Variedad de ecosistemas y culturas
Calidad de los espacios tursticos ofertados
Manejo sostenible del producto

Para ello se plantea como polticas
1. Concentracin de los esfuerzos promocionales y de comercializacin

en
productos
diseados
desarrollados
bajo
criterios
de
sostenibilidad, enfocados a segmentos y mercados consumidores de

las ofertas articuladas en los PDT priorizados por el PNET
2. Creacin de oficinas de apoyo al turismo en las embajadas o
consulados de Venezuela en los mercados objetivo (New York,
Madrid, Mxico, Brasil, Japn).
3. Propiciar la creacin o fortalecimiento de los Fondos Mixtos Estadales
de Capacitacin y Promocin, con especial nfasis en aquellos estados
o regiones donde se localizan los PDT, aprovechando las innovaciones
tecnolgicas y los procesos de participacin e integracin nacional e
internacional para el acceso a los mercados objetivos dentro de la
marca Venezuela.
4. Mejorar la participacin del pas como sede de importantes eventos o
ferias de inters especifico, considerados como mercados de
oportunidad, tales como: Ferias o Eventos de Ecoturismo, Turismo de
Aventuras y Depones Extremos, Cruceros, Espectculos Artsticos,
entre otros.
5. Mejorar la oferta para el turismo y la recreacin comunitaria,
gestionando ante el sector privado una poltica de descuentos en los
precios de las instalaciones hoteleras en poca de baja temporada.
6. Consolidar alianzas estratgicas con pases del Caribe (CARICOM,

CTO) y el entorno latinoamericano (Pacto Andino y MERCOSUR) con
el fin de captar mercados y complementar ofertas.
Fortalecimiento Institucional
El fortalecimiento institucional para la implantacin del PNET requiere

de la modernizacin de los entes que conforman el Sistema Turstico
Nacional. Lo anterior indica adaptar su gestin a los retos tecnolgicos y
de requerimientos de la demanda para consolidar la actividad turstica
como nuevo rubro de exportacin.
Para ello se establecen como polticas:
1. Implantacin de estructuras organizacionales pblicas competitivas y
de alto desempeo tecnolgico para la administracin del Sistema
Turstico Nacional.
Someter a la aprobacin de los Ministerios de Produccin y Comercio,

y de Planificacin y Desarrollo, la propuesta de estructura del
Despacho del Viceministro de Turismo y la del Instituto Autnomo
Nacional Fondo de Promocin y Capacitacin para la Participacin
Turstica.
Desarrollar una plataforma tecnolgica de avanzada y un sistema

efectivo de gestin institucional, con el fin de mejorar la calidad de los
procesos, productos y servicios ofrecidos por el ente rector de turismo
y sus entes adscritos. En este sentido se disear e implantar un
sistema de estadsticas tursticas (cuentas satlites) que contribuya a

reforzar el sistema estadstico nacional.
2. Mejoramiento de los mecanismos de coordinacin interinstitucional
pblica para la ejecucin de programas y proyectos prioritarios.
Crear las Oficinas Coordinadoras Locales de las Zonas de Inters

Turstico (ZIT) formadas por los PDT propuestos en el PNET, tomando
en cuenta los principios de integridad territorial, cooperacin,
solidaridad y corresponsabilidad. Ellas dependern del ente rector de
turismo y se encargarn de la gestin administrativa que por Ley le
corresponde
en
estos
espacios,
conforme
los
planes
de
ordenamiento y reglamento de uso especficos, debiendo los

diferentes actores pblicos y privados que tienen inherencia en el
rea, al igual que aquellos polos de desarrollo donde no exista ZIT
comprometerse mediante la firma de un convenio marco, que
garantice la ejecucin, coordinacin y control de las acciones y obras
identificadas en el presente PNET.
3. Perfeccionamiento de las normativas existentes en materia de
instalaciones y servicios para el turismo.
Racionalizar y simplificar las normativas tcnicas que regulan la

actividad, propiciando la participacin de las organizaciones del sector
privado integrantes del STN y orientando la formulacin de las
normativas con la aplicacin de parmetros que tiendan a establecer
indicadores de calidad en el servicio y en la oferta de la planta y el
equipamiento del sector.
4. Optimizacin de la gestin de los organismos pblicos responsables

del turismo en Venezuela.
- Continuar el proceso de privatizacin de los bienes muebles e

inmuebles tursticos a travs de la aplicacin de mecanismos de
licitacin pblica, una vez realizado el correspondiente avalo. Para
ello tanto, la Junta Liquidadora de Corpoturismo, como el resto de los
organismos centrales, estadales y locales que tengan bajo su custodia
alguna edificacin de tipo hotelera o de equipamiento turstico
(balnearios, paradores u otros), procurarn privatizarlos bajo criterios
de rentabilidad y eficiencia administrativa.
Capacitacin del Recurso Humano y Sensibilizacin Turstica

El modelo de desarrollo sostenible y sustentable que se pretende
desde el PNET, debe crear condiciones atractivas que atraigan al pas
capital y tecnologas y contribuya al crecimiento econmico del pas y la
generacin de riqueza de las comunidades.
En este sentido se plantean como polticas
1. Fortalecimiento de los programas de capacitacin de los recursos
humanos para el turismo.
-
Establecer acciones conjuntas entre el INATUR, el sector privado a

travs de los Fondos Mixtos Estadales y los organismos de formacin
profesional en sus diferentes niveles, para ajustar los programas de
estudio a las necesidades reales de operacin del STN.
2. Conservacin del ambiente a travs de la sensibilizacin turstica y

educacin ambiental.
Articular acciones coordinadas entre el Despacho del Viceministro de

Turismo, el Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales y los
medios
de
comunicacin
para
el
diseo
de
campaas
de
sensibilizacin y educacin ambiental y turstica. Se establecern

convenios de cooperacin tcnica y financiera entre los organismos
involucrados.
3. Desarrollo de un sistema de sealizacin turstica nacional.
Elaborar un manual para la sealizacin turstica nacional en

coordinacin con el Ministerio de Infraestructura, en especial la
identificacin de las necesidades en cada
uno de los PDT a ser
desarrollados y la ejecucin de la sealizacin en los mismos.

4. Establecimiento de mecanismos financieros e incentivos para al
desarrollo de la actividad.
- El Despacho del Viceministro de Turismo realizar las gestiones
necesarias para lograr que los organismos financieros del Estado y la
Banca Privada, desarrollen lneas de financiamiento para la inversin
privada en planta (hotel, posadas y campamentos), equipamiento
turstico (balnearios, paradores, miradores, centros de visitantes,
paseos marinos) y servicios tursticos (transporte, equipamiento de
empresas de observacin de flora y fauna, turismo de aventuras y
deportes extremos), procurando que la negociacin resulte atractiva
para el inversionista.
Asimismo se disearan los requisitos y procedimientos legales para
que los operadores e inversionistas tursticos disfruten de los
incentivos planteados en la Ley Orgnica de Turismo y se estudiar
con los organismos del estado lo correspondiente a las facilitaciones
referidas a visados y eliminacin de barreras arancelarias en los
destinos prioritarios para el desarrollo turstico. As mismo se crearn
las condiciones para que exista una lnea area bandera con capital
mixto privado y pblico, de modo de contribuir al fortalecimiento de la

imagen de Venezuela como destino turstico.
5. Participacin de la Comunidad Organizada en la operacin de la
actividad turstica.
- En las comunidades debidamente organizadas, se propiciar la
creacin de empresas prestadoras de servicio de tipo asociativa con el
fin que se conviertan en agentes transformadores y actores de su
propio desarrollo, al administrar en forma cogestionaria los recursos
locales.
Polos de Desarrollo Turstico
Se identifican como Polos de Desarrollo Turstico (PDT) aquellos

espacios
del
territorio
nacional
que
favorezcan
la
poltica
de
descentralizacin desconcentrada del pas y el fortalecimiento del

Producto Turstico Venezuela, cuyas caractersticas fundamentales estn
determinadas por la presencia de atractivos naturales, culturales y
productivos, capaces de atraer visitantes nacionales e internacionales
motivados por una oferta diversificada.
Lo anterior sugiere el fomento de servicios tursticos competitivos
desde los prestadores y las comunidades, a travs de polticas
impulsadas por el Estado. En el perodo 2003-2007, la consolidacin de
estos PDTs se gestionar en forma coordinada a travs de la firma de
convenios con los organismos pblicos (MINFRA, MARN, MPC, MPD,
Gobernaciones
Alcaldas)
encargados
de
ejecutar
obras
de
infraestructura, saneamiento ambiental, equipamiento urbano y todos
aquellos proyectos estructurantes que contribuyan a la consolidacin de

estos territorios. Asimismo, se dirigirn acciones prioritarias hacia los
centros poblados estratgicos seleccionados por cada PDT, denominados
Ncleos de Desarrollo Estratgico (NDE).
A tal fin se definieron 7 Polos de Desarrollo Turstico en el pas,
seleccionados en funcin de:
La
alta
calidad
de
los
atractivos
existentes
en
el
rea,
fundamentalmente la calidad de los Monumentos Naturales, los

Parques Nacionales, los Refugio de Fauna y las formaciones de Tepuy
que se encuentran insertas en los PDT.
-
La potencialidad y motivaciones de los mercados objetivo.
Las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la

Nacin 2001-2007, fundamentalmente en el objetivo de ocupacin
desconcentrada del territorio.
Los 7 Polos de Desarrollo Turstico (PDT) identificados son:
PDT 1.- Eje Patanemo -San Juan de Los Cayos

PDT 2.- Eje Nor Oriental Costero
PDT 3.- Eje Orinoco-Santa Elena de Uairn
PDT 4.- Ruta de la Campaa Admirable
PDT 5.- Eje Insular Los Roques- La Tortuga
PDT 6.- Eje de los Llanos Centrales
PDT 7.- Eje Metropolitano del Centro.
2.3. BASES LEGALES

2.3.1. MARCO POLITICO LEGAL E INCONSTITUCIONAL DE LA
PYME EN VENEZUELA.
Los obstculos para instalar
un escenario propicio para la
consolidacin de las pymes en Venezuela, son producto de una situacin

compartida con numerosos pases del tercer mundo, donde se pueden
citar: la inestabilidad poltica y econmica, el bajo nivel educativo de la
poblacin en general (el nivel educativo promedio de la fuerza laboral
venezolana es de quinto grado de primaria), el desempleo del talento
humano altamente capacitado existente en el pas, la debilidad
institucional en el sector del Gobierno, la poca demanda de ciencia y
tecnologa por parte del sector empresarial y tambin del sector gobierno,
la
insuficiente
capacidad
de
desarrollo
cientfico
tecnolgico
acompaada de la subutilizacin de la oferta existente en general el bajo

desarrollo del capital social. Lo dicho anteriormente indica que para elevar
la competitividad de las pymes y su productividad, requiere un enorme
esfuerzo y la adecuada implementacin de polticas pblicas que generen
un entorno propicio a la innovacin.(CONINDUSTRIA, 2000).
En la actualidad los nuevos tiempos exigen una definicin de las
actividades del Estado donde su rol no sea, el de formular polticas,
implementarlas de manera vertical, consolidar la oferta y otorgar fondos
pblicos, sino el de promover la participacin de todos los actores para la
construccin conjunta de las polticas, incentivar la demanda y promover
la participacin del sector privado en el financiamiento. El rol es mucho
ms activo, que exige fortalezas institucionales en el seno de los
organismos pblicos, para la promocin y negociacin, as como el

monitoreo del entorno, la evaluacin y seguimiento de la gestin. (ob.cit)
Tomando en consideracin el marco poltico y legal de Venezuela en
l se presentan algunas limitaciones que impiden el desarrollo y por ende
la consolidacin de las pymes debido a que las polticas que envuelven a
las pymes son en realidad procesos puramente formales y enunciativos
del sistema nacional, que en la prctica, no tienen un sustento real en el
desarrollo de la fuerza y organizacin productiva, social e institucional
necesarias para garantizar su funcionamiento. La situacin de retraso y
exclusin con respecto a los
verdaderos procesos que conlleve al
desarrollo de las pymes, exigen del Estado la necesidad de empezar por

innovar en la formulacin de polticas, estrategias y esquemas de gestin
pblica novedosos y creativos que permitan, si no la consolidacin
inmediata de las pymes, el aprovechamiento estratgico de las ventajas
comparativas y fortalezas del pas, para desarrollar sectores de
oportunidad y fortalecer los ya existentes o potenciales, a nivel nacional
con el fin de competir en los mercados regionales y globales a corto
plazo, para lograr un rpido impacto en la reactivacin de la economa, el
crecimiento productivo, la creacin de empleo y la mejora de la calidad de
vida de la poblacin. (CORPOINDUSTRIA, 1999).
En cuanto al marco institucional, se tiene un marco sin orientacin
definida para la promocin de las pymes as como un sistema legal
regulatorio y entrabado, generando un clima desfavorable para el
crecimiento de este sector, as como una inadecuada relacin de las
universidades ya que no existe un vnculo que las una dificultando la
difusin tecnolgica y la preparacin profesional. (ob.cit).
En conclusin la existencia de polticas y de un marco legal e

institucional especfico son factores importantes para la consolidacin de
las pymes y por ende del aparato productivo del pas; pero esto no basta.
Para que estas iniciativas se concreten en prcticas y logros concretos, y
no se queden en simples enunciados formales sin viabilidad prctica, es
indispensable la coherencia sostenida y el trabajo conjunto de todas las
instancias de gobierno en la formulacin y ejecucin de polticas
nacionales, regionales
y sectoriales, incentivando la participacin de
todos los actores sociales, a lo largo y ancho del territorio nacional, la

construccin de una visin comn, la transparencia en la toma de
decisiones y en la accin, as como la confianza en las acciones y la
credibilidad de las instituciones, con base de su fortalecimiento y
transformacin.
En concordancia con la informacin suministrada por Corporacin
Barinesa de Turismo (CORBATUR) y el Instituto Nacional de Cooperacin
Educativa
(INCE),
se
exponen
los
siguientes
aspectos
legales
concernientes a los fines de esta investigacin.

El marco legal que rige la actividad turstica se norma por:
-
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Ley Orgnica de Turismo
Reglamento General de la Ley de Turismo
Existen adems otras normas jurdicas relacionadas con el turismo, como

son:
-
Normas Constitucionales.
Normas Legislativas.
1. Normas aprobatorias de tratados y acuerdos internacionales
2. Leyes Orgnicas: Ambiente, ordenacin del territorio; rgimen

municipal, del trabajo, planificacin, de la administracin central y de
seguridad y defensa.
3. Leyes Nacionales: Ley para el control de los casinos, salas de bingo y
mquinas traganqueles; Ley de Multipropiedad y Tiempo Compartido;
Ley de Licitaciones; Ley del Impuesto Sobre la Renta; Ley
de
Promocin y Proteccin de Inversiones, Ley de Estadsticas y Censos

Nacionales, Ley
de Inmigracin Fiscal; Ley que regula el Sistema
Nacional de Garantas Reciprocas para la pequea y mediana

empresa; Ley de Concesiones; Ley de Privatizaciones; Ley de Zonas
Costeras; Ley de Zonas Especiales.
4. Leyes Estadales
5. Ordenanzas Municipales
Asimismo, el marco legal vigente provee una serie de incentivos
fiscales para el desarrollo de la actividad turstica.
En cuanto al marco legal que rige la capacitacin en el sector turstico
se norma por:
2.3.2. CONSTITUCIN DE LA REPBLICA BOLIVARIANA DE

VENEZUELA
CAPTULO V: De los Derechos Sociales y de las Familias
Artculo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.
El estado garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los fines
de que toda persona puede obtener ocupacin productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo.
CAPTULO I: Del Rgimen Socioeconmico y la Funcin del Estado en la

Economa.
Artculo 308: El estado proteger y promover la pequea y mediana
industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, as como tambin la
empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociacin
comunitaria para el trabajo, con el fin de fortalecer el desarrollo
econmico del pas, sustentndolo en la iniciativa popular. Se asegurar
la capacitacin, la asistencia tcnica y el financiamiento oportuno.
Artculo 310: El turismo es una actividad econmica de inters nacional,
prioritaria para el pas en su estrategia de diversificacin y desarrollo
sustentables.
Dentro
de
las
fundamentaciones
del
rgimen
socioeconmico previsto en esta constitucin, el Estado dictar las

medidas que garantice su desarrollo. El Estado velar por la creacin y
fortalecimiento del sector turstico nacional.
2.3.3. DECRETO CON FUERZA DE LEY ORGNICA DE

TURISMO
TTULO I
DISPOSICIONES FUNDAMENTALES
Artculo 6. El sistema Turstico Nacional est conformado por los
siguientes sectores, instituciones y personas, quienes relacionados entre
si contribuirn al desarrollo del turismo.
El sector mixto, integrado por el Instituto Autnomo Fondo Nacional
de Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica y los Fondos
Mixtos Estadales de Promocin y Capacitacin para la Participacin

Turstica.
Las Instituciones de educacin turstica formal, en sus niveles tcnico,
universitario, de postgrado y de educacin continua, son consideradas en
este Decreto Ley, como soporte del desarrollo turstico y de su
competitividad. En tal condicin el Ministerio del ramo propiciar su
fortalecimiento y participacin, concertadamente y en coordinacin con el
Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes.
TTULO II
RGANOS Y ENTES DE LA ADMINISTRACIN CENTRAL Y

DESCENTRALIZACIN ENCARGADOS DEL TURISMO
Captulo I
Organo Rector en Materia de Turismo

Artculo 8. El Ministerio del ramo, sin perjuicio de las dems funciones
que le son propias, tendr las siguientes atribuciones:
Coordinar el Plan de accin del Instituto Autnomo Fondo Nacional de

Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica, de acuerdo
con los lineamientos del Plan Nacional Estratgico de Turismo.
Fomentar e impulsar, conjuntamente con el Instituto Autnomo Fondo

Nacional de Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica
mediante convenios que se celebren con el Ministerio de Educacin,
Cultura y Deportes, la creacin de escuelas, instituciones y centros
especializados en la formacin de recursos humanos para la actividad

turstica.
Captulo II
Instituto Autnomo Fondo Nacional de Promocin y Capacitacin

para la Participacin Turstica
Artculo 10. El Fondo Nacional de Promocin y Capacitacin Turstica es
un instituto autnomo, adscrito al Ministerio del ramo, con personalidad
jurdica, dotado de patrimonio propio, distinto e independiente de la
repblica, con autonoma tcnica, financiera, organizativa y administrativa
de conformidad con este Decreto Ley dems disposiciones legales que le
sean aplicables.
El Instituto tiene por objeto administrar los recursos obtenidos
conforme a este Decreto Ley, destinndolos a la promocin nacional e
internacional de Venezuela como destino turstico y a la formacin de
recursos humanos para la prestacin de servicios tursticos.
Artculo 15. Son atribuciones del Instituto Autnomo Fondo Nacional de
Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica, las siguientes:
Desarrollar los planes diseados en materia de capacitacin,

formacin y desarrollo de los recursos humanos del sector turstico
nacional.
Suscribir los convenios, contratos o cualquier otro tipo de acuerdo con

integrantes del Sistema Turstico Nacional o con entes pblicos y
organismos privados; nacionales e internacionales, dirigidos a la

promocin y capacitacin para la actividad turstica.
Coordinar los planes de promocin y capacitacin turstica requeridos

por los Fondos Mixtos Estadales de Promocin y Capacitacin para la
Participacin Turstica.
TITULO IV
MECANISMOS DE PARTICIPACIN Y CONCENTRACIN ENTRE LOS
SECTORES PBLICOS Y PRIVADOS EN LA ACTIVIDAD TURISTICA
Captulo II
Fondos Mixtos Estadales de Promocin y Capacitacin

para la Participacin Turstica
Artculo 32: El objeto de los Fondos Mixtos Estadales de Promocin y
Capacitacin para la Participacin Turstica ser administrar los recursos
que obtengan de conformidad con lo establecido en este Decreto Ley,
destinndolos a la promocin de sus estados como destino turstico y a la
formacin de recursos, humanos capacitados para la prestacin de
servicios tursticos, de acuerdo con las necesidades estadales y locales.
Para el cumplimiento de su objeto, tendr las siguientes atribuciones:
Contribuir con la formacin terica y prctica de los recursos humanos

para el sector turstico del estado, de acuerdo con sus necesidades,
evolucin y desarrollo, en concordancia con los programas
recomendaciones
del
Instituto
Autnomo
Fondo
Nacional
y
de
Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica.
Destinar los recursos que reciban en virtud de este Decreto Ley,

exclusivamente, a los fines propios de su objeto, salvo los recursos
que le fueren asignados dentro del presupuesto de los estados para

sus gastos de personal y funcionamiento, as: treinta por ciento (30%)
para los programas regionales de formacin y capacitacin de
recursos humanos; sesenta por ciento (60%) para los programas de
promocin turstica regional y el diez por ciento (10%) restante para
sus gastos de administracin y financiamiento.
TTULO VI
PROMOCIN Y FOMENTO DEL TURISMO
Captulo II
Incentivos para el Fomento de la Actividad Turstica

Artculo 53. El Presidente de la Repblica en Consejo de Ministros podr
otorgar a los prestadores de servicios tursticos que cumplan con la
normativa vigente, los siguientes incentivos:
Rebaja del impuesto sobre la renta calculada hasta un setenta y cinco

por ciento (75%) del monto incurrido en nuevas inversiones destinadas
a la construccin de hoteles, hospedajes y posadas; a la prestacin de
cualquier servicio turstico o a la formacin y capacitacin de sus
trabajadores.
TTULO VII
FORMACIN Y CAPACITACIN TURSTICA

Artculo 59. Corresponde al Instituto Autnomo Fondo Nacional de
Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica, para lograr la
formacin y capacitacin del sector turstico nacional, lo siguiente:
Organizar programas de formacin y capacitacin turstica,
en
coordinacin con las dependencias y rganos de la administracin

pblica nacional, estadal, municipal y organismos pblicos y privados,
nacionales e internacionales, con el objeto de crear escuelas y centros
de educacin y capacitacin para la formacin de profesionales y
tcnicos para la actividad turstica.
Promover la enseanza turstica a nivel de la educacin superior y de

postgrado en instituciones pblicas y privadas, dirigidas al personal
que labora en el sector.
Fomentar la creacin de Hoteles Escuelas con el objeto de cubrir las

necesidades de formacin de los recursos humanos del sector
turismo.
Firmar acuerdos con empresas que operen establecimientos de

alojamiento turstico, de categora igual o superior a cuatro (4)
estrellas, para que funcionen como Hotel Escuela.
Apoyar la formacin turstica mediante becas y otros beneficios,

especialmente destinados a la adquisicin de conocimientos y
tecnologas, de vanguardia, nuevas especialidades y formacin de
profesores, as como la iniciacin y perfeccionamiento en el
conocimiento de lenguas extranjeras.
Artculo 60. El Ministerio del ramo conjuntamente con el Ministerio de

Educacin, Cultura y Deportes, podrn elaborar planes y programas
tendentes a la formacin turstica en los estudios de instruccin bsica,
para ser ejecutados por el
Instituto Autnomo Fondo Nacional de
Promocin y Capacitacin para la Participacin Turstica.
TTULO VIII
PRESTADORES DEL SERVICIO TURSTICO
Captulo III
Deberes y Derechos de los Prestadores de Servicios Tursticos
Artculo 66. Son deberes de los prestadores de servicios tursticos, los
siguientes:
Inscribirse en el Registro Turstico Nacional y obtener la autorizacin,

permiso o licencia correspondiente.
Darle preferencia en la contratacin de su personal, a los

profesionales venezolanos egresados de institutos y centros de
enseanza especializados en el rea de turismo.
Prestar a solicitud del Ministerio del ramo, toda la colaboracin que

coadyuve en el fomento, calidad y control de la actividad turstica.
Artculo 69. Los prestadores de servicios tursticos que cumplan todos los
deberes establecidos por este Decreto Ley y sus Reglamentos, gozarn
de los derechos siguientes:
Incorporarse a los planes de promocin turstica del Instituto

Autnomo Fondo Nacional de Promocin y Capacitacin para la
Participacin Turstica.
TTULO X
RGIMEN SANCIONATORIO
Captulo I
Sanciones Administrativas
Artculo 87. Sern sancionadas con multa entre cien (100) y mil (1000)
unidades tributarias, en funcin de la clasificacin y categorizacin del
prestador del servicio turstico y sin perjuicio de las dems sanciones,

quienes:
Contraten personal, que carezca de la preparacin acadmica

adecuada para la prestacin del servicio turstico.
En conclusin, una vez estudiado a profundidad lo aspectos claves,
en los cuales se fundamenta la presente investigacin, a continuaciones

se exponen las definiciones en las cuales se sustenta el presente estudio.
Al momento de hablar de las pymes tursticas, se hacen referencia
aquellas empresas que estn destinadas a ofrecer servicios de
alojamiento y hospedaje al turista. (Pizani, 2001).
En cuanto a la
capacitacin, se tomar la definicin de Grados (1999), donde expone

que la misma, debe ser definida como la accin destinada a incrementar
las actitudes y conocimiento del trabajador, con el propsito de prepararlo
para desempear eficientemente una unidad de trabajo especfico e
impersonal. Dessler (1997), afirma que la administracin de personal se
refiere a las tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo
relacionado con el personal en el trabajo. Estas acciones comprenden:
anlisis de puesto, seleccin y reclutamiento, induccin y capacitacin,
compensacin,
interpersonal.
evaluacin
del
desempeo
la
comunicacin
Al hablar acerca de las tcnicas de capacitacin ms
comunes estn: la capacitacin en el puesto de trabajo, conferencias,

tcnicas audiovisuales, aprendizaje programado, capacitacin simulada y
la instruccin con apoyo de computadoras. (Chiavenato, 1994).
La planificacin estratgica del factor humano, es considerada
como el proceso que inicia con la identificacin sistemtica de las
fortalezas y debilidades de la organizacin, as como de las oportunidades
y amenazas del entorno, lo cual permite a la organizacin localizar los
factores
crticos y disear las estrategias que los llevar a elegir,
capacitar, desarrollar y motivar mejor a su personal, y de esa manera

hacer los correctivos pertinentes e implementar los planes que faciliten el
logro de los objetivos institucionales en el presente y el futuro. (Wright,
Dyer y Takla, 2000).
Para finalizar el turismo, es entendido como un sistema de
servicios, que conecta a las personas, mediante el uso del transporte y
comunicaciones, con destinos donde ofrecen servicios esenciales, tales
como: alojamiento, alimentacin y otras atracciones bsicas. (Cceres,
2001).
2.4. BASES CONCEPTUALES
Constituyen el grupo de conceptos que han sido utilizados en el

desarrollo de la investigacin y los cuales se consideran de utilidad para
la comprensin del tema.
Actividad Turstica: Comprende aquellos actos que realizan las

personas para que puedan acontecer hechos de carcter tursticorecreacional. Es la suma de todas aquellas empresas que invierten
valiosos recursos para producir bienes y servicios en beneficio de las
comunidades anfitrionas. (Plan Estratgico Nacional 2002),
Aprendizaje: Mtodo sistemtico para ensear habilidades. (Gmez

1999).
Aprendizaje en accin: Una tcnica de capacitacin por medio de la

cual los gerentes y aprendices reciben la oportunidad de trabajar
tiempo completo analizando y resolviendo problemas en otros
departamentos o agencias de gobierno (Gmez 1999).
Aprendizaje
programado:
Mtodo
sistemtico
para
ensear
habilidades en el trabajo, que consiste en presentar preguntas o

hechos,
permitir
que
la
persona
responda,
ofrecerle
retroalimentacin inmediata sobre lo acertado de sus respuestas.

(Dessler 1997).
Aptitudes: Incluyen la inteligencia, aptitud numrica, comprensin

mecnica y destreza manual, as como el talento (al artstico, teatral o
musical), que desempean
un papel importante en la decisin de
carrera. (Dessler 1997)
Anlisis de Desempeo: Estudio cuidadoso del desempeo para

identificar luego las diferencias y posteriormente corregirlas. (Dessler
1997).
Anlisis de Tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las

habilidades requeridas. (Dessler 1997).
Capacitacin de Recursos Humanos: Proceso que se centra en

proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a
corregir deficiencia en su rendimiento. (Gmez 1999).
Capacitacin en el Puesto (CEP): Capacitar a una persona para que

aprenda un trabajo mientras lo desempea. (Gmez 1999).
Capacitacin para adecuacin del lder: Programa que identifica los

tipos de lderes y les ensea cmo ajustar sus estilos de liderazgo a su
situacin. (Robbins 1995).
Capacitacin por instructivos del trabajo: Listado de cada una de las

tareas bsicas del puesto, junto con un punto clave para cada una, a
fin de proporcionar una capacitacin paso a paso para los empleados.
(Dessler 1997).
Capacitacin Turstica: Facilitar herramientas terico-prcticas a

personas y organismos vinculados a la actividad turstica, lo cual
permite el desarrollo de habilidades y destrezas que promueven el
desempeo efectivo en la prestacin de servicios tursticos.
Capacitacin vestibular o simulada: Capacitacin a los empleados con

equipo especial fuera del trabajo, como el entrenamiento a los pilotos
de aviones, por medio del cual los costos y peligros de la capacitacin
pueden reducirse. (Gmez 1999).
Ciclo de carrera: Las etapas por la que evoluciona la carrera de una

persona. (William 1996).
Demanda Turstica: Es el conjunto de servicios solicitados por el

consumidor: abarca
por lo tanto,
todas las caractersticas del
consumidor presente, es decir, cubre el mercado actual. (Plan

Estratgico Nacional de Turismo 2002).
Desempeo: Cantidad y calidad de trabajo realizado por un individuo,

grupo u organizacin. (Robbins 1995).
Diagnstico Turstico: Es la descripcin, anlisis y en evaluacin

cuantitativa y de una serie de variables relacionadas con el
funcionamiento histrico y presente del sistema turstico, de tal manera
que lleguen a conocerse los aspectos estructurales y coyunturales que
se oponen y facilitan el desarrollo turstico. (Plan Estratgico Nacional
de Turismo 2002).
Estrategia: Es el medio empleado para el despliegue de los recursos

disponibles hacia el logro de los objetivos propuestos. (Arias 1999).
Evaluacin del desempeo: Proceso de evaluar el desempeo

individual comparndolos con los estndares u objetivos actuales.
(William 1996).
Formacin Turstica: Proceso de obtencin de conocimiento y

desarrollo de aptitudes que permitan la preparacin integral del talento
humano en materia turstica para una vida activa, productiva y
satisfactoria, as como para un eficiente desempeo, a travs de un
proceso de enseanza y aprendizaje, estructurado e intencional que
se imparte en instituciones educativas pblicas y privadas. (Plan
Estratgico Nacional de Turismo 2002)
Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven a

la organizacin para alcanzar sus metas. (Pez 1996).
Habilidad: Capacidad del individuo para realizar diversas tareas en el

trabajo. (Blacke 1991).
Incentivos: Constituye un expediente a travs del cual la autoridad

competente otorga determinados beneficios, en un sentido general, a
sectores e instituciones de la actividad econmico. (Arias 1999).
Lineamientos: Marca la estrategia a seguir o acciones importantes que

se deben tomar para alcanzar o exceder los objetivos. (Arias 1999).
Motivacin: Factores que encausan, canalizan y sostienen el

comportamiento de un individuo. (William 1996).
Oferta Turstica: Es el conjunto de recursos tursticos y servicios

pblicos en general no especficos de otras actividades. (Plan
Orientacin: Proceso mediante el cual se dice a los nuevos empleados

lo que se espera de ello en su puesto de trabajo ayudndolos a
superar la tensin de la transicin. (Gmez 1999).
Organizacin: Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y

de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para
alcanzar sus metas. (Gmez 1991).
Pymes: Siglas de pequea y mediana empresa, que suele contar con

un nmero entre 6 y 20 trabajadores, dirigida por socios propietarios
que no poseen en propiedad ms que una unidad de produccin.

(Naim 1990).
Pymes tursticas hoteleras: Siglas de pequea y mediana empresa,

que suele contar con un nmero de empleados no mayor de 20,
gerenciadas por sus propietarios y cuya razn social radica en ofrecer
alojamiento al turista. (CORBATUR 2003).
Planificacin del Turismo: Es un proceso racional cuyo mximo

objetivo consiste en asegurar el crecimiento o el desarrollo turstico.
Este proceso implica vincular los aspectos relacionado con la oferta,
demanda y en fin, todos los sub-sistemas tursticos, en concordancia
con las orientaciones del resto de los sectores de un pas. (Plan
Planificacin Estratgica: Es el proceso destinado a determinar los

objetivos generales del desarrollo, las polticas y las estrategias que
guiarn los aspectos relativos a las inversiones, el uso
y el
ordenamiento de los recursos utilizables con este fin. (Plan Estratgico

Nacional de Turismo 2002).
Recurso Humano: Es el activo ms valioso que posee una

organizacin. (Gmez 1999).
Recursos Tursticos: Estos comprenden los atractivos tursticos, las

facilidades y los recursos humanos utilizados por el turismo. (Plan
Retroalimentacin de encuestas: Mtodo para analizar las actitudes de

los empleados y ofrecer retroalimentacin a los gerentes de
departamento, para que los problemas puedan ser resueltos por los
gerentes y los colaboradores. (Gmez 1999).
Rotacin de puesto: Tcnica de capacitacin administrativa que

implica mover a la persona que se est capacitando de un
departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus
puntos fuertes y dbiles. (Dessler 1997).
Servicio Turstico: Es el producto de la planta turstica que en definitiva

consume el turista, pero como la planta est orientada a la facilitacin
de las actividades tursticas, el servicio tursticos es un medio ms
que un fin, lo cual debe tomarse en cuenta en el momento de
programar inversiones. (Plan Estratgico Nacional de Turismo 2002).
Sensibilizacin Turstica: Proceso orientado al intercambio constante

de
valores
con
la
comunidad
receptora
que
promueve
el
fortalecimiento de la identidad Nacional e induce la conservacin del

patrimonio natural y cultural y el desarrollo de una cultura turstica.
(Plan Nacional Estratgico de Turismo 2002)
Sistema Turstico: Es un conjunto bien definido de relaciones servicios

e instalaciones que se generan en virtud de ciertos desplazamiento
humanos. (Plan Estratgico Nacional de Turismo 2002).
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El presente captulo, muestra informacin relacionada con la
metodologa llevada a cabo en la investigacin, identificando el tipo de
investigacin, definiendo y operacionalizando las variables, determinando
el diseo de los instrumentos as como la poblacin y muestra a estudiar.
3.1. Consideraciones Generales

Toda investigacin cientfica, requiere que los hechos estudiados, las
relaciones que se establecen entre estos, los resultados obtenidos y las
evidencias significativas encontradas en relacin al problema investigado
adems de los nuevos conocimientos que es posible situar, renan las
condiciones de fiabilidad, objetividad y validez interna. Para lograr este
propsito es preciso delimitar los procedimientos de orden metodolgicos,
a travs de los cuales se intenta dar respuesta a las interrogantes objeto
de investigacin.
En consecuencia, en el marco metodolgico, se hace necesario situar
en detalle, el mtodo, la tcnica y el instrumento que se emple en el
proceso de recoleccin de los datos requeridos en la investigacin
propuesta.
En tal sentido, se desarrollaron los aspectos relacionados con el tipo
de estudio y su diseo de investigacin, incorporados en relacin a los
objetivos establecidos. La determinacin del universo o poblacin a
estudiar, as como, el nmero total de sujetos que la integran; la muestra
que se utiliz y cmo fue seleccionada, las tcnicas e instrumentos que se

emplearon en la recoleccin de datos y las caractersticas esenciales de
los mismos, la codificacin y presentacin de los datos, los cuales
permitieron destacar las evidencias ms significativas encontradas con
relacin a la capacitacin del recurso humano en las pymes tursticas
hoteleras, ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
3.2. Tipo de Investigacin

Tamayo, citado por Rodrguez y Pineda (2003), indica que es
necesario tener en cuenta el tipo de investigacin que se va realizar, ya
que cada uno de ellos tiene estrategias diferentes para su tratamiento, en
este sentido el presente estudio se ubica en un investigacin aplicada de
campo, es aplicada ya que se emplean los conocimientos en la
recabacin de los datos, en problemas reales y en las condiciones en que
ocurren. Y se orienta hacia la incorporacin de campo, por cuanto,
permite no slo observar, sino recolectar los datos directamente de la
realidad objeto de estudio en su ambiente cotidiano,
para luego
ordenarlos, analizarlos e interpretar los resultados. (Bavaresco, 1994)

De acuerdo al problema planteado y en funcin de sus objetivos, el
tipo de estudio utilizado en la presente corresponde a una investigacin
descriptiva de tipo evaluativa. Es de carcter descriptivo porque se
describen situaciones y eventos, es decir, busca especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenmeno que sea sometido a anlisis. (Hurtado 2000).
Segn Hernndez y otros (1997); los estudios descriptivos miden de
manera ms bien independiente los conceptos o variables con los que
tienen que ver. Es decir, los estudios descriptivos no miden relacin o

correlacin
entre
variables.
Sostienen
los
autores
citados
con
anterioridad, refirindose a los estudios descriptivos, que aunque desde

luego, pueden integrar las mediciones de cada una de las variables para
decir como es y cmo se manifiesta el fenmeno de inters; su objetivo
no es indicar como se relacionan las variables medidas.
Ary, Jacobs y Razavich (1992), destacan que el objetivo de los
estudios descriptivos consiste en describir lo que existe con respecto a las
variaciones o a las condiciones de una situacin.
Segn los autores
citados, la investigacin descriptiva no busca relacionar variables ni

comprobar hiptesis; el investigador busca informacin que le permita
describir la variable medida.
La presente investigacin adems de ser descriptivo, tambin es de
tipo evaluativo ya que este tipo de investigacin tiene como funcin la
evaluacin de programas, donde el investigador puede evaluar un
programa de cambio con el fin de mejorarlo o suprimirlo. (Bisquerra 1989).
Para Cabrera citado por Bisquerra (1989) es un proceso sistemtico de
recogida y anlisis de informacin como soporte para la toma de
decisiones sobre programas. Es por lo tanto, una investigacin orientada
a decisiones, va encaminada a determinar si un determinado programa ha
logrado los objetivos esperados.
Segn la clasificacin establecida por Bisquerra (1989) la presente
investigacin se ubica en un diagnstico evaluativo, ya que consiste en
analizar la situacin de entrada de los sujetos al inicio del programa y a
partir del diagnstico se disea el programa, que en este caso son las
estrategias. En este estudio el diagnstico es realizado en el objetivo
especfico 3 donde se establecen cuales son las oportunidades,
debilidades, fortalezas y amenazas que presenta el sector turstico

hotelero en el municipio Barinas.
3.3. Identificacin de las Variables

Hernndez y otros (1997), definen las variables como una propiedad
que puede variar y cuya variacin es susceptible de medirse; pudindose
aplicar a un grupo de personas u objetos, los cuales pueden adquirir
diversos valores respecto a la variable.
Partiendo del objetivo general de esta investigacin, el cual es disear
estrategias de capacitacin del recurso humano que promuevan el
desarrollo de las pymes tursticas hoteleras, ubicadas en el municipio
Barinas del estado
Barinas, en el ao 2003, las variables objeto de
estudio se denominan de la siguiente manera:

Variable 1: Capacitacin del recurso humano en las pymes tursticas
hoteleras del municipio Barinas.
Variable 2:
Estrategias
3.4. Definicin Conceptual de las Variables

Una definicin conceptual define el trmino o variable con otros
trminos segn Kerlinger y Rojas citados por Hernndez y otros (1997),
los cuales indican que son definiciones de diccionario o libros
especializados.
De esta manera, se definen conceptualmente las variables objeto
de estudio en esta investigacin las cuales se definen a continuacin.
3.4.1. La capacitacin del recurso humano en las pymes

tursticas hoteleras: En el rea turstica hotelera la capacitacin del
recurso humano est definida por la accin destinada a incrementar las
actitudes
conocimientos
del
personal
necesarias
en
el
rea
(conocimientos, experiencias, actitudes, valores, destrezas y habilidades),

con el propsito de prepararlo para desempear eficientemente una
unidad de trabajo especfico y de esa manera contribuya al logro de los
objetivos de la empresa turstica hotelera. (Grados, 1999).
3.4.2. Estrategias: Son lneas de accin que contribuyen a poner
en orden y asignar con base tanto en las fortalezas y debilidades , los
recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y
original, as como anticiparse a los posibles cambios del entorno y las
acciones
imprevistas de los competidores. (Mintzberg, Quinn, Voyer,
2000).
3.5. Definicin Operacional de las Variables

Segn Hernndez y otros (1997), una definicin operacional es la
que especfica que actividades u operaciones deben realizarse para medir
una variable, en otras palabras una definicin operacional nos dice que
para medir esta variable, hay que realizar una serie de acciones o pasos.
Mrquez (2000), indica que la definicin operacional de la variable
establece las bases para su medicin y la definicin de los indicadores
constituyen los elementos ms concretos de una variable de donde el
investigador derivar los tems o preguntas para el instrumento con que
recolectar la informacin.
Tomando
en
consideracin
lo
expuesto
anteriormente,
operacionalmente las variables en estudio se definen:
3.5.1 La capacitacin del recurso
humano en las pymes
tursticas hoteleras: Partiendo de la informacin terica investigada, los

elementos bsicos para la medicin de esta variable, estn constituidos
por el nivel de instruccin de los gerentes y empleados del sector turstico
hotelero, la experiencia laboral en el rea turstica hotelera de los
gerentes y empleados, identificacin de las necesidades de capacitacin,
evaluacin y seguimiento de la capacitacin, nivel de instruccin exigido
por el sector turstico hotelero, los mtodos de supervisin del personal,
formacin profesional y niveles de compensacin.
3.5.2 Estrategias: Tomando en cuenta la revisin terica respecto
a la variable en estudio y de dnde se derivan los indicadores que
permiten definir las preguntas que conforman los instrumentos de
medicin utilizados
para la obtencin de informacin necesaria, la
estrategia est conformada por el nivel de conocimiento que tiene la

gerencia de su entorno y de la empresa misma para definir las lneas de
accin.
3.6. Mapa de Variables

Partiendo del objetivo general, se podr determinar la dimensin y los
indicadores de la presente investigacin (ver Cuadro 4).
Objetivo General: Disear estrategias de capacitacin del recurso
humano que promuevan el desarrollo de las pymes tursticas hoteleras
ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
CUADRO 4.
MAPA DE VARIABLES
VARIABLES
DIMENSIN
INDICADORES
La capacitacin del 1. Conocimiento

recurso humano en 2. Desempeo
las
PYMES 3. Experiencia
Estrategias
1.
Anlisis
entorno.
del
INSTRUMENTO
1.1 Nivel de instruccin de los

gerentes y empleados.
1.2 Formacin profesional
1.3 Nivel de instruccin exigidos `por
el sector.
2.1 Identificacin de las necesidades

de capacitacin.
2.2 Tcnicas de capacitacin de los
recursos humanos.
2.3 Evaluacin y seguimiento de la
capacitacin.
2.4 Niveles de compensacin.
3.1 Experiencia laboral en el rea de
los gerentes y empleados.
3.2 Aos de servicios en el sector.
.
Cuestionario
(Encuesta) a los
gerentes.
Cuestionario
(Entrevista) a los
representantes
del
INCE,
CORBATUR.
Cuestionario
(Encuesta) a los
clientes.
Conocimientos de la
competencia.
1.2 Identificacin de la competencia.
Cuestionario
(Encuesta) a los
trabajadores y/o
empleados.
Fuente: Elaborado por la investigadora. Ao 2003.
3.7. Diseo de la Investigacin

Segn el carcter, los objetivos y el propsito del trabajo, el
investigador escoger el mtodo que ms se adapte. En este sentido la
presente investigacin requiere del mtodo cuantitativo, donde busca
medir y cuantificar los datos. (Rodrguez y Pineda 2003).
Una vez seleccionado el mtodo es imprescindible construir el plan a
seguir en la obtencin y tratamiento de los datos, as pues en la presente
investigacin, atendiendo a los objetivos propuestos, se ubica en una
investigacin no experimental descriptiva, caracterizada por la ausencia
de manipulacin de variables. Definido as el estudio, el diseo de la
investigacin en funcin de su dimensin temporal o del nmero de
momentos donde se va a efectuar la recoleccin de los datos, es de tipo

descriptivo transeccional. Tal como lo plantea Hernndez y otros (1997),
los diseos de este tipo recolectan los datos en un solo momento, en un
tiempo nico y su propsito es describir variables y analizar su incidencia
en un momento dado.
3.8. Poblacin o Universo de Estudio

Bavaresco (1994) manifiesta que en toda investigacin debe
plantearse inicialmente la delimitacin espacial. Esa limitacin seala el
universo operacional, de lo contrario se hara muy complejo el proceso.
En tal sentido en la presente investigacin, la unidad de anlisis
objeto de observacin o estudio,
est constituida por todos los
empleados y/o trabajadores que laboran en cada una de las pymes

tursticas hoteleras ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
Una vez que se ha definido la unidad de anlisis, se procede
delimitar la poblacin que va ser estudiada y sobre la cual se pretende

generalizar los resultados. (Hernndez y otros 1997). En la presente
investigacin la poblacin esta constituida por 192 empleados y
trabajadores que laboran en 38 pymes tursticas hoteleras, establecidas
en el municipio Barinas. (Ver Anexo A-1).
Estas pymes tursticas estn adscritas a la Corporacin Barinesa del
Turismo (CORBATUR) tomndose en consideracin para ello el ltimo
listado que maneja
la Corporacin,
de fecha Noviembre 2000.
Es
importante destacar que existen en el municipio ms de 38 pymes

hoteleras, pero estas no estn adscritas a CORBATUR, y no son
consideradas pymes tursticas, ya que son de alta rotacin.
3.9
Muestra, Tipo de Muestra y Tamao de la Muestra

Una muestra es una parte representativa de una poblacin, cuyas
caractersticas deben reproducirse en ella, lo ms exactamente posible.

(Balestrini, 1997).
Por las caractersticas que reviste el presente estudio, los sujetos
objeto de estudio quedan identificados por los representantes de las
instituciones
relacionadas al sector turstico del estado Barinas, los
gerentes de las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el municipio

Barinas, los trabajadores y/o empleados de las pymes tursticas y los
clientes de las pymes tursticas hoteleras, es importante destacar que
este amplio grupo de estudio, aportarn datos importantes para el estudio
en la aplicacin de la matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
En cuanto a los representantes de las instituciones relacionadas con
el sector turstico, en el estado Barinas, solo hacen vida activa en el
sector, la Corporacin Barinesa de Turismo (CORBATUR) y el Instituto
Nacional de Cooperacin Educativa (INCE), en el estado no existe la
Cmara de Turismo, ni a nivel municipal hay inferencia en el rea
turstica.
Definido la poblacin de estudio de manera clara, precisa y
homognea, a los fines de obtener una muestra estadstica, lo
ms
representativamente posible, se aplic un muestreo probabilstico

aleatorio, donde todos los elementos de la poblacin tiene la misma
posibilidad de ser escogidos. (Hernndez y otros, 1997). En lo referente a
los gerentes, empleados y/o trabajadores de las pymes tursticas, el
siguiente paso es calcular el tamao de la muestra, en funcin de las 38

pymes tursticas hoteleras, adscritas a CORBATUR.
El tamao de la muestra se calcula con base en la varianza de la
poblacin y la varianza de la muestra.
La determinacin del tamao de la muestra, se determina de la
siguiente manera:
1) n = S2/V2 = Tamao provisional de la muestra.
2) Tamao provisional de la muestra = varianza de la muestra / varianza
de la poblacin.
Se corrigen con otros datos, ajustndose al tamao de la poblacin.
n = n1/
1+ (n1/N)
N = Tamao de la poblacin de Pymes tursticas hoteleras = 38

Se = Error estndar = 0,05 determinado por el investigador
V2 = Varianza de la poblacin
S2 = Varianza de la muestra expresada como la probabilidad de
ocurrencia de Y.
n1 = Tamao de la muestra sin ajustar
n = Tamao de la muestra
Sustituyendo se obtiene el tamao de la muestra
n1= 0.9 (1-0.9) / (0.05)2 = 0.09/0.0025 = 36
n= 36/
1 + (36/38)
N = 36/1.947368421 = 18,48 18 pymes tursticas hoteleras
En consecuencia el tamao de la muestra aplicando la

frmula y los datos indicados, es de 18 pymes tursticas
hoteleras, identificados de la siguiente manera:
CUADRO 5.
PYMES TURSTICA SELECCIONADAS PARA EL ESTUDIO
Y SUS RESPECTIVOS NMEROS DE EMPLEADOS
Pymes tursticas Hoteleras
No. De Empleados y/o

Trabajador
10
11
12
13
14
15
16
17
18
TOTAL
48
Fuente: Tomado del Inventario de las pymes tursticas hoteleras adscritas a CORBATUR
en el municipio Barinas para el ao 2000.
Quedando identificados
siguiente manera:
los sujetos de estudio de la
18 gerentes, un gerente por cada pyme turstica.
48 trabajadores y/o empleados que laboran en las 18 pymes

tursticas, lo que representa el 25% de la poblacin en estudio.
En relacin a los clientes y en funcin de la discrecionalidad, se le

solicit la colaboracin de las pymes tursticas, para que le suministraran
al cliente el cuestionario, dejando 10 cuestionarios en cada pyme, de los
cuales respondi el 11,11%, representado por 20 clientes.
En resumen la muestra queda identificada de la siguiente

manera:
a. Los representantes de las instituciones relacionadas al sector turstico
del estado Barinas: Corporacin Barinesa de Turismo (CORBATUR) y
el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE).
b. Los gerentes de la pymes tursticas hoteleras ubicadas en el municipio
Barinas, representado por un nmero de dieciocho (18) gerentes. (Un
gerente por cada pyme turstica.
c. Los trabajadores o empleados de las pymes tursticas hoteleras del
municipio Barinas quienes tengan contacto directo con el cliente;
representado por un nmero de cuarenta y ocho (48) empleados o
trabajadores.
d. Los clientes de las pymes tursticas hoteleras del municipio Barinas,
correspondiente a veinte (20) clientes seleccionados a criterio del
investigador.
Fases de la Investigacin:
Son los procedimientos a seguir para el logro de los objetivos
planteados, se pueden organizar en fases o etapas, lo que permiti el
procesamiento de los datos en forma organizada. (Rodrguez y Pineda,
2003). A continuacin se presentan las fases en las cuales se constituye
la presente investigacin:
Fase Documental: Se inici desde la recoleccin y anlisis de
materiales bibliogrficos, as como la revisin de los antecedentes y
estudios afines de la investigacin. Incluye la delimitacin del problema,
el
planteamiento
del
objetivo
general
los
especficos,
la
operacionalizacin de las variables, para cerrar con la elaboracin de los

instrumentos para ser aplicados a la muestra seleccionada.
Fase de Campo: Incluye la seleccin de la poblacin a investigar, la
determinacin de la muestra, la validacin y la confiabilidad de los
instrumentos, la recoleccin, organizacin y clasificacin de los datos
recopilados por los instrumentos y la tabulacin de los datos.
Fase de Anlisis e Interpretacin de los datos: Est constituida por
la elaboracin de cuadros y grficos e interpretacin de lo mismos,
aplicacin de la matriz FODA, formulacin de las conclusiones del
diagnstico realizado para disear la propuesta.
Fase Operativa: En esta fase se elabor la propuesta que consisti en
Disear estrategias de capacitacin del recurso humano que promuevan
el desarrollo de las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el municipio
Barinas del estado Barinas.
3.11. Instrumentos de Recoleccin de Informacin

En funcin de los objetivos definidos en el presente estudio, donde se
plantea el diseo de estrategias de capacitacin del recurso humano que
promuevan el desarrollo en la pymes tursticas hoteleras del municipio
Barinas, ubicada dentro de la modalidad de los denominados descriptivos,
se emple una serie de instrumentos y tcnicas de recoleccin de
informacin, orientadas de manera esencial a alcanzar los fines
propuestos, entre los cuales se destaca la entrevista y el cuestionario.
La entrevista, considerada por Balestrini (1997), como un proceso de

comunicacin verbal recproca, con el fin ltimo de recoger informacin a
partir de una finalidad previamente establecida. Esta tcnica, dentro de la
presente investigacin, se plante a travs de preguntas abiertas, con un
orden preciso y lgico. Busot, citado por Rodrguez y Pineda (2003) indica
que la entrevista puede clasificarse segn su finalidad, estructuracin y
nmero de participantes. En tal sentido, la entrevista aplicada en la
presente investigacin segn su finalidad es de investigacin, ya que se
dirige a recabar informacin en cuanto al rea en estudio nicamente.
Segn su grado de estructuracin, la misma fue estructurada,
caracterizada por la elaboracin de un guin de entrevista que
predetermina el trabajo y se mantiene fiel la estructura de las preguntas y
segn el nmero de participantes fue individual, es decir, una relacin
didica (de dos) entrevistador y entrevistado.
A partir de la entrevista de preguntas abiertas y del dialogo directo,
espontneo y confidencial, se intent producir una gran interaccin
personal, entre los sujetos investigados y el investigador en relacin al
problema en estudio. Es importante sealar que sta informacin

recolectada permiti disear ms acertadamente el otro instrumento de
recoleccin de informacin como lo es la encuesta.
La encuesta es considerada un medio de comunicacin escrito y
bsico, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos
y las variables de la investigacin a travs de una serie de preguntas muy
particulares, previamente preparada de forma cuidadosa, susceptibles de
analizarse en relacin al problema en estudio. (Rangel, 1995). Este
importante instrumento de recoleccin de informacin se aplic con el
propsito
de
permitirle
al
individuo
entrevistado
expresar
sus
pensamientos con respecto a la capacitacin del recurso humano en las

Para la obtencin de los datos necesarios en el desarrollo de esta
investigacin, se utiliz como instrumento de medicin el cuestionario
administrado de la siguiente forma:
a. Un cuestionario aplicable a travs de una entrevista personal,
orientada a los representantes de las Instituciones competentes al
sector turstico (Corporacin Barinesa de Turismo y el Instituto
Nacional de Cooperacin Educativa en el estado Barinas.
b. Un cuestionario empleado mediante una encuesta dirigida a los
gerentes de las pymes tursticas hoteleras del municipio Barinas del
estado Barinas.
c. Un cuestionario (encuesta) destinado a los empleados de las pymes
tursticas hoteleras del municipio Barinas.
d. Un cuestionario (encuesta) dirigido a los clientes de las pymes
tursticas hoteleras del municipio Barinas del estado Barinas.
3.12. Confiabilidad y Validez de los instrumentos de

medicin
Los instrumentos de medicin deben reunir una serie de requisitos. Lo
ms importante son la validez y la confiabilidad; otras caractersticas son
sensibilidad, adecuacin, objetividad y viabilidad. (Rangel, 1995).
Hernndez y otros (1987), definen la confiabilidad de un instrumento
de medicin, como el grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto
produce iguales resultados.
Para llevar a cabo el clculo de la
confiabilidad se aplic una prueba piloto a personas con las mismas

caractersticas de la poblacin en estudio, pero que no forman parte de
ella. Mrquez (2000), recomienda probar el instrumento con el 10% de la
poblacin, para garantizar la confiabilidad de la informacin obtenida.
Quedando integrada la muestra a realizar la prueba piloto de cuatro
(4) pymes tursticas hoteleras:
4 gerentes, uno por cada pyme.
10 empleados y/o trabajadores que laboran en las pymes tursticas

hoteleras.
8 clientes de las pymes tursticas.
En este estudio, la confiabilidad se clculo a travs del coeficiente de

Alfa de Cronbach, el cual se mide con la siguiente formula:
K
S2 i
= ----------------- x (1 - --------------) donde
K-1
S2 t
K = Nmero de items.
S2 i = Varianza de los puntajes de los tems.

S2 t = Varianza de los puntajes totales.
En cuanto al instrumento aplicado a los Gerentes de las pymes
tursticas, los resultados obtenidos son los siguientes:
K = 35 preguntas.
S2 i = 33, 25
S2 t = 631, 75
35
33, 25
= ----------------- x (1 - ----------------)
34 1
631, 75
= 1, 0294 x 0, 9473 = 0,975 0, 98

Como resultado se obtuvo un 0,98, lo cual
demuestra una alta
consistencia por los que se concluye que el instrumento es confiable.

Con lo referente al instrumento suministrado a los empleados y/o
trabajadores que laboran en las pymes tursticas hoteleras, los resultados
obtenidos fueron los siguientes:
K = 12 preguntas.
S2 i = 11, 92
S2 t = 125, 34
12
11,92
= ----------------- x (1 - ----------------)
12 1
125,34
= 1, 09 x 0, 90 = 0,98
Este resultado demuestra una alta consistencia, por los que se
concluye que el instrumento es confiable.
El instrumento empleado a los clientes, suministro la siguiente
informacin:
K = 11 preguntas.
S2 i = 10, 48
S2 t = 115, 75
11
10,48
= ----------------- x (1 - ----------------)
11 1
115,75
= 1, 1 x 0,90 = 0,99
= 0,99
El resultado obtenido indica que existe una alta incidencia, por lo que
se considera que el instrumento es confiable.
Para Pardinas (1983), un cuestionario, es confiable cuando su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce los mismos
resultados
y es operativo cuando su vocabulario es entendido en un
sentido unvoco, o sea exactamente con el significado definido por el

diseador del instrumento.
Con la prueba piloto se analiz si las instrucciones y los tems se

comprenden y funcionan adecuadamente y con base a los resultados de
la prueba el instrumento preliminar se ajusta y se mejora para conseguir
lograr la encuesta definitiva que se aplic a la muestra formada por 18
Rangel (1995), denomina validez de un instrumento al grado en que
mide lo que se pretende medir. La mayora de los autores se refiere a la
validez de los instrumentos coincidiendo en sealar diversos tipos de
validez: Validez relacionada con el contenido, Validez relacionada con el
criterio, Validez relacionada con el constructo. (Hernndez y otros, 1997).
La validez relacionada con el contenido, se refiere al grado en que un
instrumento refleja el dominio especfico del contenido de lo que se mide.
(ob.cit.). En concordancia con lo antes
expuesto, los instrumentos de
medicin objeto de este estudio se corresponden con la validez de

contenido, ya que la informacin presentada en el marco terico de esta
investigacin (Captulo II) representa la base de los tems incluidos en los
instrumentos de recoleccin de informacin, que a la vez miden todos los
aspectos de inters asociados con las variables en estudio y que se
complementan con la informacin obtenida a travs de su aplicacin.
La validez relacionada con el criterio, se refiere a la validez de un
instrumento de medicin comparndola con algn criterio externo, es
decir, se juzga de acuerdo a un criterio externo. (ob.cit.). Entre mayor sea
la relacin entre los resultados del instrumento de medicin con el criterio,
ser mayor la validez de criterio. En este caso especfico, las opiniones
emitidas por los representantes de las instituciones relacionadas con el
sector turstico, CORBATUR y el INCE presentan concordancia con los
resultados obtenidos en la aplicacin de los cuestionarios a los gerentes,
empleados y clientes de los hoteles que conforman la muestra, por lo que

los instrumentos son vlidos desde el punto de vista del criterio.
En lo que se refiere a la validez relacionada con el constructo, como
se expuso al inicio de este captulo, esta es una investigacin de tipo
descriptiva, en la cual no se estn planteando hiptesis ni relaciones entre
las variables directamente.
Finalmente, para verificar la validez del instrumento aplicado se utiliz
la tcnica de juicio de experto. Segn Van y Meyer (1986) para evaluar la
validez del contenido el investigador debe verificar por si mismo y con la
ayuda de otros.
En el proceso de validacin participaron: Profa. Beatriz Carvajal como
experta en el rea metodolgica, Profa. Gloria Zuccarro como especialista
en el rea turstica y el Prof. Isidoro Mejias como experto en el rea de
recursos humanos. (Ver Anexo B-1)
3.13. Anlisis de los Datos.

Mediante la aplicacin de los diversos instrumentos elaborados para
la recoleccin de los datos, se obtuvo la informacin necesaria para
alcanzar los objetivos establecidos que a su vez permiti lograr el diseo
de las estrategias de capacitacin del recurso humano en las pymes
Es por ello que en la presente investigacin se hizo uso de la
estadstica descriptiva y de la matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
Las tcnicas estadsticas, tal como lo seala Hurtado (2000), pueden

ser utilizadas para el anlisis en investigaciones descriptivas cuando el
inters del investigador est en conocer la intensidad con la cual se
presenta un evento, o con qu frecuencia
aparecen las variables
estudiadas, es por ello que en la presente investigacin se aplic
el
estudio de distribucin de frecuencia, para identificar las tcnicas de

administracin del
recurso humano existente en las pymes tursticas
hoteleras, as como para describir las tcnicas de capacitacin
del
recurso humano empleadas en las pymes tursticas del municipio Barinas.

Otras formas de anlisis existente son las matrices de evaluacin
estratgicas en este caso la matriz FODA. Rodrguez y Pineda (2003),
sealan que esta matriz es uno de los instrumentos ms tiles con que
cuenta el investigador y es una forma de anlisis de informacin
empleada en la planificacin estratgica,
aplicada para ponderar la
situacin de las organizaciones en relacin a sus posibilidades internas

(Fortalezas y Debilidades) y a las condiciones externas (Oportunidades y
Amenazas). En otras palabras frente a un entorno de alta turbulencia e
incertidumbre,
es
necesario
que
las
organizaciones
identifiquen
permanentemente los factores que le permitirn desarrollar sus ventajas

comparativas y potenciar la competitividad. En tal sentido esta matriz fue
empleada para poder detectar las fortalezas y oportunidades as como las
debilidades y amenazas existentes en las pymes tursticas hoteleras
objeto de estudio.
Con la aplicacin de la matriz FODA,
se obtuvieron los insumos
necesarios para el diseo de las estrategias de capacitacin del recurso

humano que promuevan el desarrollo de las pymes tursticas hoteleras
ubicadas en el municipio Barinas, que es justamente el objetivo general
planteado en la presente investigacin.
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

En este captulo se presenta la informacin obtenida a travs de la
aplicacin de los diversos instrumentos de medicin empleados en la
investigacin. La entrevista personal administrada a los representantes de
las instituciones relacionadas con el sector turstico hotelero y las
encuestas aplicadas a los gerentes, empleados y clientes de los hoteles,
para analizar el comportamiento de las variables objeto de estudio, la
estrategia y la capacitacin del recurso humano en las pymes tursticas
hoteleras del municipio Barinas del estado Barinas en el ao 2003, para
as alcanzar el objetivo planteado y finalizar con el planteamiento de las
conclusiones y recomendaciones resultantes de la investigacin.
Para iniciar el proceso de anlisis de los datos es importante hacer
algunas indicaciones que facilitan la comprensin de los resultados.
La entrevista empleada a los representantes del sector (CORBATUR
e INCE), fue analizada a travs de comentarios ya que fue pequeo el
nmero de personas a quienes se les aplic, donde se hizo un registro fiel
de las respuestas dada por los entrevistados
En cuanto a los datos obtenidos en las encuestas aplicadas a la
muestra seleccionada, estos resultados se ordenaron, clasificaron y
tabularon, presentndose a travs de cuadros de doble entrada seguido
en algunos casos de grficos circulares que permiten ilustrar los
resultados y lograr una mejor comprensin.
Es importante destacar que todos los tems analizados van acordes a

los objetivos de la investigacin para ello se consider lo siguiente.
Los cuadros que van desde el 6 al 24, se corresponden con la
encuesta aplicada a los gerentes de cada uno de los hoteles y en la cual
se renen aspectos relacionados con las variables en estudio como son,
informacin general sobre el funcionamiento del hotel, informacin
general sobre el gerente, informacin acerca de el empleado, aspectos
sobre la capacitacin del capital humano y lo concerniente al entorno de
las pymes hoteleras.
De igual manera, los cuadros que van desde 25 al 30 contienen
informacin referida al instrumento (encuesta) aplicado a los empleados
que tiene contacto directo con el cliente, el cual es analizado sobre los
tpicos antes mencionados.
Los cuadros 31, 32, 33, 34 y 35, reflejan los tems de la encuesta
practicada a los clientes de los hoteles, quienes van a corroborar,
complementar y fortalecer las opiniones emitidas por los gerentes y los
empleados de los hoteles.
4.1. PRESENTACIN
ACUERDO
EMPLEADO.
Y ANLISIS DE LOS DATOS DE

AL
INSTRUMENTO
DE
MEDICIN
4.1.1. Presentacin y anlisis de la informacin suministrada por los

representantes de las instituciones relacionadas al sector
turstico hotelero:
La entrevista dirigida a los representantes de las instituciones
relacionadas al sector turstico hotelero, aborda aspectos generales sobre
el funcionamiento de los hoteles, conocimientos sobre los gerentes y
empleados, aspectos relacionados con el proceso de capacitacin del
recurso humano, as como del entorno que envuelve a las pymes

tursticas hoteleras (ver Anexo C-1).
En cuanto al funcionamiento de los hoteles, se puede decir, que las
instituciones relacionadas con el sector no cuentan con un listado
actualizado de los hoteles tursticos existentes en el municipio Barinas,
adems en los ltimos aos se han construido nuevos hoteles y los
mismos no estn adscritos ni registrados a CORBATUR. De igual forma
en cuanto al funcionamiento, algunos hoteles, moteles, residencias,
campamentos y posadas en la actualidad no estn funcionando, sin
embargo aparecen en los listados de los establecimientos que en la
actualidad prestan servicios hoteleros en el municipio Barinas, lo cual
indica que no estn actualizados.
Todos los hoteles prestan el mismo servicio a grandes rasgos en
cuanto al alojamiento, porque existen muchas diferencias en cuanto a, la
calidad del servicio, la atencin al cliente, la comodidad y la seguridad e
higiene, los cuales son solo algunos de los aspectos a considerar en
cuanto al hospedaje. El servicio bsico del sector turstico hotelero es
prestar alojamiento al turista, sin embargo puede ofrecer otros servicios
como: restaurant, piscina, bar, parque infantil, sala de juego, organizacin
de eventos, entre otros, marcando estos servicios adicionales
la
diferencia entre unos y otros.

Para ser gerente de un hotel, los informantes indican que se requiere,
conocimiento especializado de carcter turstico o de aplicacin turstica,
con ttulos o certificados que lo habiliten para ello. Es por ello que para ser
gerente, el perfil que debe tener a grandes rasgos es, ser profesional en
el rea (Licenciado egresado de Universidad Prestigiosa) preferiblemente
con estudios de post-grado en el rea turstica, debe tener vocacin
turstica, amplio conocimiento del sector turstico hotelero y dominio del

idioma
ingles
como
requisitos
imprescindible
as
como
amplio
conocimiento de todas y cada una de las reas que constituyen el hotel.

Segn los informantes, la forma en que los gerentes apoyan y
motivan a los trabajadores a realizar actividades de mejoramiento
profesional en el rea, es a travs del prstamo de la instalacin hotelera
a la institucin que imparte la actividad de capacitacin de manera que
todos los empleados participen en la capacitacin sin ausentarse
totalmente del hotel. Esta estrategia es llevada a cabo por un reducido
grupo de hoteles, sin embargo la gran mayora no apoya ni econmica ni
moralmente al empleado a realizar actividades de capacitacin, por el
contrario ven con recelo y hasta se oponen a que el trabajador realice
actividades de capacitacin, negndole permiso para su asistencia,
porque generalmente cuentan con un horario de trabajo poco flexible, esto
se debe bsicamente a que el gerente hotelero considera que contar con
un personal capacitado exigir mejoras en la remuneracin.
En lo que se refiere al proceso de contratacin de personal, por parte
de los gerentes hoteleros, los entrevistados afirman, que por lo general el
nivel de instruccin exigido por el sector depende del puesto de trabajo al
cual se aspira, adems agregan, que en el sector los candidatos proceden
a introducir el curriculum vitae donde indica el grado de instruccin y aos
de experiencia, luego del estudio del curriculum se procede a la toma de
decisin de contratarlo o no.
El nivel de instruccin o de preparacin del empleado, exigido por la
gerencia del hotel, va a depender del puesto de trabajo, los informantes
indicaron que para los puestos de trabajo denominados cargadores de
maleta, botones de hotel, portero, camareras, mesoneros, barman y
cocineros, no se precisa estudios especficos, sino conocimientos y
experiencia en el rea, por tratarse de cometidos de carcter manual. En

cuanto a los puestos de director o gerente del hotel, jefe de recepcin,
contador, conserje, jefe de comedor, chef y gobernanta, se requieren
conocimientos tcnicos o especializados en contabilidad, relaciones
pblicas, recepcin, idiomas y gastronoma.
El nivel de ingreso de los empleados no depende del nivel de
capacitacin, por lo general los gerentes hoteleros contratan a todos los
empleados con un determinado nivel de remuneracin el cual es
generalmente el reconocido como salario mnimo.
En cuanto a la capacitacin, el Instituto de Cooperacin Educativa
(INCE), cuenta con un programa formal de capacitacin turstica
estructurado hace dos (2) aos, constituido en nueve (9) reas bsicas,
cada una de ellas bien diferenciadas, elaboracin, conservacin e higiene
de alimentos, panadera y pastelera, administracin y finanzas,
administracin de recursos humanos, gerencia y supervisin, idiomas,
mercadotecnia, hotelera, turismo y finaliza con informtica, la duracin de
estos cursos vara, desde 16 horas hasta cursos que requieren 360 horas
de duracin, la frecuencia de ellos depende de la demanda de los cursos.
En la actualidad el INCE tiene suspendido el inicio del curso de barman,
debido a que la presidencia est realizando modificaciones de los cursos
all impartidos. En cuanto a la Corporacin Barinesa de Turismo,
anteriormente realizada actividades de capacitacin dirigido a los
gerentes y empleados hoteleros, en la actualidad
desde hace
aproximadamente dos aos y medio no realiza ningn tipo de actividad,

en el ao 2002 se otorgaron 8 crditos financieros de montos que
oscilaron entre 5 y 15 millones.
El INCE, toma en consideracin para realizar estas actividades de
capacitacin, un estudio de mercado donde conocen las necesidades
reales para el dictado del prximo curso. Los cursos impartidos por el
INCE son totalmente gratuitos, no se pide ningn tipo de colaboracin,
todos los gastos son cubiertos por el instituto, los participantes solo deben
tener ganas de aprender. Otra forma de solicitar el dictado de cursos es a
travs de la solicitud formal de una comunidad, es decir, la existencia de
una demanda real, el aval de la asociacin de vecinos y preferiblemente
la solicitud por parte de la alcalda.
CORBATUR, en la actualidad est afrontando un momento crtico, ya
que el sector turstico est pasando por un proceso de transicin. En el
estado an no se ha creado el Fondo Mixto Estadal de Promocin y
Capacitacin para la Participacin Turstica, para ello se requiere que la
Gobernacin emita su creacin por decreto. Adems INATUR est
elaborando un diagnstico acerca de las necesidades de capacitacin del
sector en el estado Barinas, para ello hace poco se dicto el taller
Formulacin de Lineamientos Estratgicos del Plan Nacional de
Formacin, Capacitacin y Sensibilizacin turstica, bajo el enfoque del
Marco Lgico. En lo que se refiere al INCE los cursos son elaborados a
travs de la Oficina de Apoyo Tcnico en Caracas, se van actualizando
constantemente y aquellos cursos que no son dictados, son suprimidos y
sustituidos por otros.
Otro aspecto importante es la competitividad en los hoteles, la misma
es medida a travs de la calidad del servicio, imagen y prestigio, atencin
al cliente, relacin precio/producto, edificio (construccin) y por los
servicios adicionales al hospedaje que pueda prestar.
Segn informacin suministrada por los representantes de las
instituciones, el INCE
no se encarga de supervisar ni chequear los
hoteles, a diferencia de CORBATUR, quien se encarga en verificar que
los hoteles, moteles campamentos y posadas, cumplan con los servicios

ofrecidos a la clientela.
En cuanto a la normativa legal por la cual se rige el sector turstico se
encuentran la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley
Orgnica de Turismo, Reglamento General de la Ley de Turismo.
Adems existen otras normas jurdicas como son: Leyes Orgnicas:
Ambiente,
Ordenacin
del
Territorio,
Rgimen
Municipal.
Leyes
Nacionales: Ley para el Control de Casinos, Salas de Bingo y Mquinas

Traganqueles y Ley de Impuesto Sobre la Renta, entre otros.
Los informantes indican que en la actualidad el sector turstico est
atravesando uno de los peores momentos, puesto que, hay una marcada
disminucin en los ingresos provenientes del alojamiento, no hay
incentivo, no hay promocin, ni publicidad, ni propaganda del sector
turstico, tanto a nivel nacional, como a nivel internacional. Falta motivar al
empresario nacional y al internacional; tampoco hay una clara definicin
en las polticas que afectan al sector turstico.
En cuanto a las oportunidades presentes en el sector turstico se
encuentran la diversidad de paisajes con los que cuenta el estado, la
ubicacin geogrfica del estado y su cercana con otros estados tursticos,
pudiendo ser usado como puente, adems de contar con gente joven
preparada en el sector turstico y con muchos deseos de trabajar.
gerentes hoteleros:
De la aplicacin de la entrevista a los gerentes hoteleros del municipio
Barinas, se obtuvo la siguiente informacin:
a) El funcionamiento del hotel.
b) Los gerentes.
c) Los empleados.
d) Aspectos sobre la capacitacin.
A continuacin se presenta el Cuadro 6, el cual contiene informacin
referida a los aspectos generales sobre el funcionamiento de los hoteles.
CUADRO 6.
INFORMACIN GENERAL SOBRE LOS HOTELES
Informacin
Hoteles
Ubicacin
Geogrfica
Nmero de
Empleados
Frente la UNELLEZ
Frente Plaza
Zamora
Carretera Nac.
Bnas. San Crist.
Av. 23 de Enero
Av. Medina
Jimnez
Av. Elas Cordero
Av. 23 de Enero
Av. 23 de Enero
Detrs de la
Catedral
Fte. al Terminal
Av. 23 de Enero
Carretera
Nac.
Bnas- Sn. Crist.
Calle Plaza
Frente al Terminal
Carretera va El
Toreo
Av. Briceo Mndez
Av. Elas Cordero
Av. 23 de Enero
15
15
15
10
No
No
15
10
Si
20
5
25
10
Si
No
10
15
10
5
15
10
15
10
No
No
No
No
15
20
15
20
10
15
No
Si
No
5
10
20
10
15
20
No
No
Si
10
15
5
20
5
15
No
No
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Promedio
de ocupacin
(%)
Tiene definido
la visin y la
misin
Si
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes

hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003.
El Cuadro 6 contiene las respuestas de las preguntas 1, 2,4 y 9 de la

entrevista aplicada a los gerentes de los hoteles (ver Anexo B-2). Segn
informacin obtenida, los hoteles, tienen un promedio de quince (15)

empleados contratados y se encuentran ubicados geogrficamente
44,44% en la Av. 23 de Enero, 11,11% Carretera Nacional Barinas - San
Cristbal, Av. Elas Cordero y Frente al Terminal de Pasajeros y 5,5%
frente a la Plaza Zamora, Av. Medina Jimnez, detrs de la Catedral y la
Carretera Vieja va El Toreo del municipio Barinas del estado Barinas. Lo
cual permite inferir que la mayor parte de los hoteles se encuentran
ubicados en una zona altamente transitable y de referencia en la ciudad
de Barinas.
El 38,88% de los hoteles encuestados tuvieron un porcentaje
promedio de ocupacin en los ltimos tres meses de 10% y 15%, el
11,11% expres haber tenido 20% de ocupacin y 5,5% indic haber
alcanzado un 5% y
25% de ocupacin.
Lo cual demuestra el grave
problema por el cual estn atravesando las pymes tursticas hoteleras del
municipio.
El 72,22% de los gerentes encuestados indicaron que la organizacin
no tiene establecido la visin ni la misin en contraposicin de 27,78%
que seal que si tiene claramente definido la visin y la misin.
Quedando demostrado, que las pymes tursticas no estn siendo
administrada tomando en consideracin lo ltimos avances tericos en
cuanto al manejo organizacional.
CUADRO 7.
DEMANDA Y SERVICIOS PRESTADOS EN LOS HOTELES
Informacin
Hoteles Los demandantes de este servicio Servicios adicionales que presta
en su mayora son:
el hotel pblico en general
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
11
12
13
14
15
16
17
18
Turistas /Personas de Negocios
Restaurant/Sala de
Juego/Bar/Piscina
Personas de Negocio
Restaurant/Organizacin de
Eventos
Turistas /Parejas
No presta
Turistas/Trabajadores
Petroleros Restaurant/Saln de Fiesta
Personas de Negocio
Bar/Organizacin de Eventos
Parejas
No presta
Parejas/Personas de Negocio
No presta
Parejas/Turistas/
Personas
de No presta
Negocio
Parejas/ Personas de Negocio
No presta
Parejas
No presta
Turistas/Parejas/Trabajadores
Restaurant/bar/Organizacin de
Petroleros Personas de Negocio
eventos/Farmacia/Centro
de
Telecomunicacin.
Parejas/ Personas de Negocio
Restaurant/bar/Parque Infantil
Parejas
No presta
Parejas
No presta
Turistas/Parejas
Restaurant/bar/Parque Infantil.
Pareja/ Personas de Negocio
No presta
Pareja/ Personas de Negocio
No presta
Turistas/Parejas/Trabajadores
Restaurant/bar/Organizacin de
Petroleros Personas de Negocio
Eventos.

El Cuadro 7,
presenta informacin referente a la demanda del
servicio hotelero as como de los servicios adicionales al alojamiento que

prestan las pymes tursticas al pblico en general, suministrada por los
dieciocho (18) gerentes de los hoteles que conforman la muestra de
estudio y en el cual se presentan los resultados de las preguntas 3 y 5
contenidas en el instrumento de medicin (ver Anexo B-2).
De los resultados que arroja la pregunta 3, la cual se refiere a los

demandantes de este servicio 67% corresponde a parejas, 17% a
personas de negocio, 10% a trabajadores del sector petrolero, para
finalizar con
6% de turistas. En cuanto a los servicios adicionales al
alojamiento que prestan al pblico en general, 61,11% de los gerentes

entrevistados manifestaron que no prestaban servicios adicionales y
38,89% que si prestaban estos servicios, entre los ms comunes estn,
restaurant 100%, bar 71,43%, organizacin de eventos 42,86%, parque
infantil 42,86%, sala de juego 14,28% y piscina 14,28%. Los resultados
obtenidos, sirven de insumo para que la gerencia conozca quienes son
sus demandantes y cuales son sus necesidades, de esa manera
anticiparse a las mismas a travs de los servicios adicionales.
CUADRO 8.
MEZCLA IDEAL
HOTELERO
SATISFACCIN
DEL
CLIENTE
Informacin
Hoteles Cul es la mezcla ideal para la La satisfaccin del cliente est
clientela de este hotel
relacionada con:
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Buena imagen/Excelente servicio

Servicio funcional/Buena imagen
Bajo precio/Servicio funcional
Servicio funcional/Buena imagen
Atencin que recibe

Atencin que recibe
Precio
Calidad del Servicio
Precio
Precio
Precio
Precio
Precio
Precio
Calidad del servicio
Precio
Precio
Precio
Atencin que recibe
Precio
Precio
Atencin que recibe

En el cuadro 8, se presentan las respuestas a las preguntas 6 y 8 del

instrumento tipo encuesta aplicado a los gerentes hoteleros, all se
encuentra reflejada la informacin referente a la mezcla ideal de la
clientela desde el punto de vista del mercado, lo referente a la satisfaccin
del cliente y con cual aspecto se encuentra relacionada.
En cuanto a los resultados que arroja la pregunta 6, la cual se refiere
a la mezcla ideal de la clientela donde 55,56% expresa que la mezcla
ideal est referida al bajo precio/servicio funcional, 33,33% seala que la
mezcla es la buena imagen/excelente servicio y 11,11% indican que lo
ideal en cuanto a mezcla desde la ptica del gerente es aquella que est
relacionada con un servicio funcional/buena imagen. Los resultados
obtenidos, pone de manifiesto que la mayor parte de la clientela anda en
busca de un servicio hotelero que ofrezca cmodas habitaciones a
precios razonables.
En lo referente a la pregunta 8, se trata de conocer con que esta
relacionada la satisfaccin del cliente, encontrando que 66,67% seala
que est referida con el precio, 22,22% con la atencin que recibe el
cliente y 11,11% con la calidad del servicio que recibe el cliente. Lo
expuesto anteriormente reafirma lo antes indicado, en cuanto a que el
precio del servicio, es el principal aspecto tomado en consideracin por la
clientela hotelera.
CUADRO 9.
MECANISMOS QUE EMPLEA EL HOTEL PARA CONOCER
LA OPININ DE SU CLIENTELA
Informacin
Hoteles Qu incluira para mejorar
servicios que presta el hotel.
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
los Mecanismos que usa el hotel

para conocer la opinin de su
clientela.
Cambio en las habitaciones

Nada
Reacomodo del Saln de Fiesta
Nada
Nada
Reacondicionamiento del Saln de Fiesta
Nada
Ampliacin de la cocina
Libro de sugerencias
Nada
Libro de quejas
Ninguno
Ninguno
Ninguno
Ninguno

El Cuadro 9, expone los datos obtenidos en la encuesta aplicada a los

gerentes de los hoteles del municipio Barinas, correspondientes a las
preguntas 7 y 10 del instrumento de medicin empleado.
En cuanto a la pregunta 7, tiene que ver con que incluira la gerencia
para mejorar los servicios que presta el hotel. El 77,78% indic que si
hara cambios o modificaciones para mejorar el servicio que presta el
hotel y 22,22% respondi que no hara ningn tipo de reforma, por estar
conforme con el servicio que actualmente presta el hotel.
Entre las
modificaciones que se incluiran para mejorar el servicio estn, 78,57%

cambios
remodelaciones
en
las
habitaciones,
14,28%
en
el
reacondicionamiento del saln de fiesta y 7,14% en la ampliacin de la

cocina (ver Grfico 5). Lo expuesto anteriormente, permite inferir que la
gerencia hotelera no se encuentra satisfecha con el servicio ofrecido, el
cual considera que puede ser mejorado.
7,14%
14,28%
Am pliacin en la
cocina
Reacondicionam iento
del saln de fiesta
Cam bio en las
habitaciones
78,57%
Grfico 5. Aspectos que incluira para mejorar los servicios que presta el
hotel. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes
La pregunta 10, est referida al mecanismo que usa la gerencia para

conocer la opinin de su clientela, observndose que 72,22% de los
gerentes expresaron tener un mecanismo para conocer las opiniones de
sus clientes y 100% de ellos indic que lo hacan a travs del libro de
sugerencias, en contraposicin del 25,78%, el cual indic que la gerencia
no empleaba ningn mecanismo para conocer las opiniones de los
clientes. Los resultados demuestran que la gerencia hotelera cumple con
lo estipulado por la Ley de Turismo en su Artculo 66, donde exige tener a
disposicin de los turistas o usuarios tursticos un libro de sugerencias y
reclamos, permitindoles conocer la opinin de la clientela en cuanto al
servicio que all se presta.
En resumen, los Cuadros 6, 7, 8 y 9 exponen los aspectos ms
resaltantes en cuanto al funcionamiento de los hoteles, donde labora un
promedio de quince (15) empleados contratados, la mayora de los
hoteles se ubican en la Av. 23 de Enero, zona de alta afluencia de trnsito

dentro del municipio Barinas, el porcentaje promedio de ocupacin en los
ltimos tres meses oscila entre 10% y 15%, en su gran mayora no tiene
establecida formalmente la visin y la misin de la misma. En cuanto a la
demanda del servicio hotelero un alto porcentaje
se corresponde a
parejas, los servicios que ofrecen los hoteles son exclusivamente el

alojamiento, la mezcla ideal desde el punto de vista del mercado est
representada por bajo precio/servicio funcional, y la satisfaccin del
cliente est relacionada con el precio. En cuanto a que incluira para
mejorar los servicios que prestan los hoteles, indican que
haran
remodelaciones y cambios en las habitaciones, para culminar este

apartado que habla del funcionamiento general de los hoteles, un alto
porcentaje de los mismos indic usar el libro de sugerencias para conocer
las opiniones de sus clientes.
CUADRO 10.
INFORMACIN GENERAL SOBRE LOS GERENTES
Informacin
Hoteles
Aos de servicio
Nivel de
responsabilidad
Nivel de
Instruccin
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
12
10
7
15
5
10
10
10
10
5
15
3
5
10
15
15
18
21
Gerente
Administrador
Administrador
Gerente
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Gerente
Administrador
Administrador
Administrador
Gerente
Propietario
Propietario
Administrador
Tcnico Superior
Universitario
Universitario
Universitario
Tcnico Medio
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Tcnico Medio
Tcnico Superior
Universitario
Tcnico Medio
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Tcnico Superior
Primaria
Secundaria
Universitario

En el Cuadro 10, se presentan los datos correspondientes a las

caractersticas generales de los gerentes, suministrados por los dieciocho
(18) gerentes hoteleros y en l se encuentran los resultados de las
preguntas 11, 12 y 13 contenidas en el instrumento de medicin (ver
Anexo C-2).
De los resultados que arroja la pregunta 11, la cual se refiere a los
aos de servicio o de experiencia en el sector turstico hotelero, 66,66%
de los gerentes posee de 10 a 19 aos de servicio en el sector, 27,78%
tiene menos de 10 aos de servicios y 5,56% tiene ms de 20 aos
ejerciendo la profesin. Lo que hace notar que el mayor porcentaje de los
gerentes hoteleros que se encuentran trabajando en el sector turstico
presentan entre 10 a 19 aos de experiencia en el ramo (ver Grfico 6).
Indicando as
que el gerente hotelero en el municipio Barinas, es un
empresario con muchos aos de experiencia
en el sector turstico
hotelero.
5 ,5 6 %
2 7 ,7 8 %
m enos de 10
aos
de 10 a 19 aos
6 6 ,6 6 %
m s de 20 aos
Grfico 6. Aos de experiencia en el sector turstico hotelero. Elaborado

por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes hoteleros del
municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003.
En la informacin obtenida en la pregunta 12, referida al nivel de

responsabilidad, se observa que 66,68% son administradores, 22,22%
son gerentes y 11,11% son los propietarios de los hoteles, verificando as

que la mayora de los hoteles, cuenta con la asistencia de un profesional
del sector turstico hotelero. Los resultados obtenidos, ponen de
manifiesto
que la gerencia hotelera, es llevada en su mayora por
profesionales universitarios.
Segn los datos correspondientes a la pregunta 13 del instrumento
aplicado al gerente hotelero, referida al nivel de instruccin, 44,44% de
ellos son tcnicos superiores, 27,78% son universitarios, 16,67% son
tcnicos medio, 5,60%
tiene aprobada secundaria para finalizar con
4,50% que apenas tiene primaria culminada.
CUADRO 11.
NIVEL PREPARACIN DEL GERENTE EN EL SECTOR
TURSTICO HOTELERO
Informacin
Hoteles Ha recibido capacitacin
en el rea turstica
hotelera
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Si
Si
Si
Si
No
No
Si
No
Si
No
Si
Si
No
Si
Si
No
No
Si
En qu ha recibido capacitacin
Administracin de hoteles
Contabilidad hotelera
Atencin y Servicios hoteleros
Manejo y administracin de hoteles
Ninguna
Ninguna
Contabilidad hotelera
Ninguna
Atencin al pblico
Ninguna
Servicios hoteleros y atencin al cliente
Ninguna
Atencin al cliente
Ninguna
Ninguna
Servicios hoteleros y atencin al cliente

El Cuadro 11, muestra informacin referida a la realizacin de

actividades de mejoramiento profesional en el rea turstica por parte del
gerente, es por ello que la pregunta 14
indica las actividades de
capacitacin en las cuales el gerente ha participado y en que rea del

sector las ha recibido, encontrando que 61,11% de los mismos ha recibido
capacitacin en el rea turstica hotelera y 39,99% manifest no haber
recibido capacitacin. En cuanto a los gerentes que recibieron
capacitacin, 63,64% manifest haberla recibido en atencin al cliente y
servicios hoteleros, mientras que 36,36% en administracin de hoteles.
(ver Grfico 7).
Destacando as que el gerente es un empresario
preparado para servir en el sector turstico hotelero.
3 6 ,3 6 %
6 3 ,6 4 %
A d m inis ta rc i n d e
h ote les
A te nc i n a l c lie nte y
se rvicios h ote lero s
Grfico 7. Actividades de mejoramiento profesional en el rea turstica

hotelera. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por la
gerente del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003
En resumen, los gerentes hoteleros presentan de 10 a 19 aos de

experiencia en el sector, el cargo que ocupan es el de administrador, el
nivel
de instruccin es tcnico superior,
la mayora ha recibido
capacitacin en reas del sector turstico siendo la ms frecuente la

referida a la atencin al cliente y servicios hoteleros.
CUADRO 12.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA SUPERVISIN DE LOS
EMPLEADOS HOTELEROS
Informacin
Hoteles Rendimiento
en el trabajo
Quejas
Puntualidad
Ausencias
Cantidad
De aspecto
(%)
25
25
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
X
X
Hotel N
Hoteles
(%)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
66,68
X
X
28,78
X
X
X
X
X
X
X
X
X
61,11
X
X
50
50
25
50
50
25
25
25
75
50
50
25
50
50
50
75
11,11

El cuadro 12, presenta la respuesta de la pregunta 15 del instrumento

aplicado a los gerentes de los hoteles, correspondiente a la informacin
general sobre los empleados que laboran en los mismos.
La pregunta 15, referida a los aspectos tomados en consideracin al
momento de supervisar a los empleados de los hoteles, evidencia que en
nueve (9) hoteles se aplican 50% de los aspectos al momento de

supervisar a los empleados estando representada por el rendimiento en
el trabajo y la puntualidad, siete (7) pymes tursticas emplean 25% de los
aspectos
y finalmente dos (2) hoteles emplean 75% de los aspectos
tomados en cuenta para supervisar a los empleados de los hoteles (ver

Grfico 8). Es importante destacar que supervisar a los empleados es
una actividad que le permite a la gerencia conocer que medidas puede
tomar en cuanto a la capacitacin y la deteccin de deficiencia en la
motivacin.
11,11%
Emplean 25% los
aspectos
38,89%
Emplean 50% de
los aspectos
50%
Emplean 75% de
los aspectos
Grfico 8. Aspectos a considerar al momento de supervisar a los

empleados de los hoteles. Elaborado por la investigadora. Informacin
aportada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del estado Barinas,
ao 2003.
Es importante destacar, que es mayor el nmero de hoteles (9) que

aplican 50% de los aspectos al momento de supervisar al empleado, es
decir, 2 aspectos de un total de 4 y
de los que se usan con mayor
frecuencia son, rendimiento en el trabajo, la puntualidad, las quejas y por

ltimo las ausencias.
CUADRO 13.
CARACTERSTICAS GENERALES
HOTELEROS
Informacin
Hoteles Adems del sueldo
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
bsico existe algn

tipo de
compensacin
flexible
No
Si
Si
Si
No
No
Si
No
Si
No
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
DE LOS EMPLEADOS
Qu tipo de compensacin
flexible existe
Horas extras
Horas extras
Horas extras
Horas extras
Horas extras
Bono fin de ao
Horas extras
Horas extras
Horas extras
Horas extras
Bono fin de ao
Los empleados
conocen los
objetivos y metas
establecidas por
gerencia
No
Si
No
Si
No
No
No
No
No
No
Si
No
No
No
No
No
No
No

El Cuadro 13, presenta informacin de las preguntas 16 y 17 del

instrumento aplicado a los gerentes hoteleros, las cuales estn referidas a
conocer si existe compensacin flexible en las pymes hoteleras y el tipo
de compensacin, por ltimo saber si los empleados conocen los
objetivos y metas establecidas por la organizacin.
En cuanto a la pregunta 16, referida a conocer si existe compensacin
flexible, 61,11% manifest que si existe y lo reciben aparte del sueldo
bsico y 38,89% indic que slo perciben el sueldo bsico. En cuanto al
tipo de compensacin, 81,89% expres recibirla a travs del pago de las
horas extras y 11,11% a travs de un bono fin de ao. Los resultados
obtenidos indican, que la organizacin hotelera ofrece incentivos y

beneficios para mantener en alto el nivel de desempeo y la satisfaccin
de los empleados.
La pregunta 17, muestra lo referido al conocimiento que tienen los
empleados sobre los objetivos y metas establecidas por el hotel, donde
83,33% manifest no conocerlos y slo 16,67% expres conocerlos.
Indicando lo sealado anteriormente, que en el proceso de induccin o
socializacin, no hacen del conocimiento del empleado, los objetivos y
metas establecidas por la organizacin, quedando demostrado que los
empleados no participan en las decisiones gerenciales.
CUADRO 14.
NIVEL DE CAPACITACIN Y DISPOSICIN HACIA LA
CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS HOTELEROS
Informacin
Hoteles
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Cmo considera el actual nivel de Cmo califica la disposicin a la

capacitacin de parte de los
capacitacin de los empleados
empleados
Regular
Buena disposicin para hacer cursos
Regular, pueden mejorar
Buena
Regular
Buena, siempre dispuestos
Excelente
Excelente
Regular
Buena, no les molesta
Buena
No les gusta hacer cursos
Regular
Buena disposicin
Regular
Buena
Buena
Regular
Buena
Regular
Excelentes
Buena
Buena
Regular
Buena
Buena
Regular
Excelente
Buena
Buena
Regular
Buena
Regular
Buena

El Cuadro 14, resume la informacin contenida en las preguntas 18 y

19 de la encuesta aplicada a los gerentes de los hoteles, la cual expone
informacin sobre el nivel de capacitacin que presentan los empleados
y la disposicin que el mismo tiene hacia la capacitacin. En cuanto a la
pregunta 18 segn los datos suministrados por los informantes, el nivel de
capacitacin
de los empleados, 66,67% lo considera regular, 27,78%
bueno y 5,56% excelente.

La pregunta 19, expone la disposicin que tiene el empleado hacia la
capacitacin, donde 61,11% manifest tener de regular a buena
disposicin hacia la capacitacin, 16,67% excelente disposicin a
capacitarse en contraposicin de 22,22% que presenta mala disposicin
hacia la capacitacin o preparacin (ver Grfico 9).
1 6 ,6 7 %
2 2 ,2 2 %
6 1 ,1 1 %
E xc e le n te d is p o s ic i n
a la c a p a c ita c i n
M a la d is p o s ic i n a la
c a p a c ita c i n
R e g u la r a b u e n a
d is p o s ic i n a la
c a p a c ita c i n
Grfico 9. Disposicin que tiene el empleado hacia la capacitacin. Elaborado

por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes hoteleros del
municipio Barinas del estado Barinas, ao 2003.
Lo expuesto anteriormente, pone de manifiesto la necesidad que

tienen los empleados
aumentar
hoteleros de ser capacitados
y de esa forma
los conocimientos y destrezas en el trabajo
por ellos
desempeados.
En resumen, en cuanto a la informacin general de los empleados se
puede afirmar que, la mayora de los hoteles aplican 2 aspectos al
momento de supervisar y los mayormente empleados son el rendimiento

en el trabajo y la puntualidad, que en los hoteles adems del sueldo
bsico aplican la compensacin flexible a travs del pago de las horas
extras, los gerentes hoteleros manifiestan que sus empleados no estn
bien capacitados presentando una disposicin hacia la capacitacin que
va de regular a buena.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Hoteles (%)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
50
X
100
16,67
22,22
11,11
Cantidad de
tcnicas (%)
RECURSOS
Perodo de
prueba
Evaluacin del
desempeo
Capacitacin de
personal
Induccin a
nuevos
empleados
Hotel N
Proceso de
seleccin del
personal
Informacin
Hoteles
Reclutamiento
de personal
CUADRO 15.
TCNICAS
DE
ADMINISTRACIN
DE
HUMANOS EMPLEADA EN LOS HOTELES
57,14
57,14
57,14
100,00
42,86
28,57
42,86
42,86
28,57
28,57
57,14
28,57
28,57
28,57
57,14
28,57
28,57
57,14
5,56

El Cuadro 15, resume la informacin contenida en la pregunta 20 de

la encuesta aplicada a los gerentes, la cual expone informacin referida a
las tcnicas de Administracin de Recursos Humanos (ARH) empleada
en los hoteles.
Los datos demuestran que en ocho (8) hoteles aplican 28,57% de las
tcnicas de administracin de recursos humanos, seis (6) pymes emplean
57,14% de estas tcnicas, en tres (3) aplican 42,86% y finalmente un (1)
hotel aplica 100% de las tcnicas de administracin de recursos humanos
(ver Grfico 10). Los resultados expuestos, permite inferir que para la
gerencia hotelera, la aplicacin de las tcnicas de (ARH), es un aspecto
de poca importancia, lo cual ocasiona la contratacin de personal no
preparado, la alta rotacin del personal, que los empleados no aporten lo
mejor de si y consideren que su salario es injusto, entre otros.
5 ,5 6 %
4 4 ,4 4 %
E m p le a n e l 1 0 0 % d e
la s T c n ic a s
3 3 ,3 3 %
E m p le a n e l 5 7 ,1 4 %
d e la s T c in a s
E m p le a n e l 4 2 ,8 6 %
d e la s T c n ic a s
1 6 ,6 7 %
E m p le a n e l 2 8 ,5 7 %
d e la s T c n ic a s
Grfico 10. Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos empleadas en

los hoteles. Elaborado por la investigadora. Informacin aportada por los gerentes
Es de notar, que en los ocho (8) hoteles que emplean 28,57% de las
tcnicas de ARH, es decir, 2 tcnicas de un total de 7. De las tcnicas
antes mencionadas, las que utilizan con mayor frecuencia son, el proceso
de seleccin del personal, reclutamiento del personal, capacitacin del
personal, induccin al nuevo empleado y por ltimo el perodo de prueba.
Es importante resaltar que los hoteles estudiados emplean todas las

tcnicas de administracin de recursos humanos, es decir, no obvian
ninguna tcnica, sin embargo las menos empleadas son, periodo de
prueba, evaluacin del desempeo e induccin al nuevo empleado.
De igual forma se puede observar que 100% de los hoteles
encuestados aplican el proceso de seleccin del personal.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Hoteles (%)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
11,11
x
33,33
x
x
x
x
x
x
X
X
16,67
22,22
44,44
Cantidad de
aspectos (%)
Descripcin
detallada del
cargo
Trminos del
contrato
Deberes y
Derechos del
personal
Normas y
reglamentos
internos del
hotel
Hotel N
Servicios que
ofrece el hotel
Informacin
Hoteles
Historia,
desarrollo y
organizacin del
hotel
CUADRO 16.
ASPECTOS DEL PROCESO DE INDUCCIN APLICADA EN
LOS HOTELES
33,33
50,00
50,00
100,00
33,33
100,00
50,00
50,00
33,33
38,89
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes hoteleros
del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003.
El Cuadro 16, resume la informacin contenida en la pregunta 21 de

la entrevista aplicada a los gerentes hoteleros, la cual expone los
diferentes aspectos que involucra el proceso de induccin aplicado al
nuevo personal. Los datos suministrados por los informantes demuestran
que nueve (9) de la totalidad de los hoteles estudiados no emplean el
proceso de induccin, es decir, 50% del total. Cuatro (4) hoteles emplean
50% de los aspectos, tres (3) pymes aplican 33,33% de los aspectos y
dos (2) hoteles emplean 100% de los aspectos del proceso de induccin
al nuevo personal (ver Grfico 11). Estos resultados permiten inferir, que
el nuevo empleado no es preparado por la gerencia para desempearse
con efectividad en las tareas y expectativa en el desempeo de su
trabajo, no conoce el funcionamiento y operatividad de la organizacin y
por ltimo no minimiza los temores que pudiera tener el nuevo empleado
acerca de si habra tomado una decisin acertada de empleo.
1 1 ,1 1 %
1 6 ,6 7 %
E m p le a n to d o s lo s
a s p e c to s d e l p ro c e s o d e
in d u c c i n
E m p le a n 2 a s p e c to s d e l
p ro c e s o d e in d u c c i n
E m p le a n 3 a s p e c to s d e l
p ro c e s o d e in d u c c i n
50%
2 2 ,2 2 %
N o e m p le a n e l p ro c e s o
d e in d u c c i n
Grfico 11. Aspectos del proceso de induccin empleado en los hoteles.

Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes
Entre los aspectos de induccin, los usados con mayor frecuencia por
los hoteles objeto de estudio, se encuentran trminos del contrato,
descripcin detallada del cargo, servicios que ofrece el hotel, deberes y
derechos del personal, para finalizar con la historia desarrollo y

organizacin del hotel.
Entre los aspectos antes mencionado, el que ms se da a conocer en
el proceso de induccin y fue utilizado por 44,44% de los hoteles fue
conocimiento sobre los trminos del contrato.
Es de hacer notar que siendo un proceso fundamental para la
adaptacin del nuevo empleado, la mitad de los gerentes entrevistados
no lo emplean, demostrando as la poca importancia
que tiene este
proceso.
CUADRO 17.
MTODOS
PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Informacin
Hoteles
Observacin y
evaluacin del
desempeo
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Hoteles
(%)
Cuestionarios
Entrevistas al
relacionados
personal
con la actividad
turstica
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,22
Realizacin de
reuniones
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72,22
X
50
Cantidad de
Mtodos
(%)
50
50
25
50
50
50
75
50
50
50
50
75
25
25
50
25
25
75

El Cuadro 17, contiene informacin de la pregunta 22 del instrumento

aplicado a los gerentes hoteleros, referido a los mtodos aplicados por los
hoteles para detectar las necesidades de capacitacin de los recursos
humanos. Los datos muestran que en diez (10) hoteles aplican 50%
de los mtodos, cinco (5) hoteles emplean 25% de los mtodos para
determinar las necesidades de capacitacin y tres (3) hoteles aplican 75%
de los mtodos (ver Grfico 12).
1 6 ,6 8 %
E m p le a n e l 2 5 % d e
lo s M to d o s
5 5 ,0 0 %
2 7 ,7Y
8%
lo s M to d o s
la s T c n ic a s
Grfico 12. Mtodos aplicados en los hoteles para detectar las necesidades
de capacitacin de los recursos humanos. Elaborado por la investigadora.
Informacin suministrada por los gerentes hoteleros del municipio Barinas del
estado Barinas.
Se hace notorio que en los diez (10) hoteles que aplican 50% de los
mtodos, los que con mayor frecuencia se usan son, la observacin y la
evaluacin del desempeo, las entrevistas personales, la realizacin de
reuniones, quedando fuera de los mtodos para detectar las necesidades
de capacitacin la aplicacin de cuestionarios relacionados con la
actividad turstica.
Esto permite inferir que para la gerencia es ms fcil emplear los
mtodos
de contacto directo con el empleado; dejando de lado la
aplicacin de cuestionario ya que se requiere para ello, la inversin de
tiempo y dinero
en cuanto a la
anlisis del mismo.
elaboracin, aplicacin, tabulacin y
La aplicacin de estos mtodos trae como
consecuencia que la gerencia, conozca la necesidad de actualizar los

conocimientos y habilidades de sus empleados.
CUADRO 18.
ASPECTOS GENERALES SOBRE LA CAPACITACIN DE
LOS EMPLEADOS HOTELEROS
Informacin
Hoteles
Del personal que

labora quienes reciben
capacitacin
Quien escoge las

actividades de
capacitacin
Con qu frecuencia
asisten los empleados
a las actividades de
capacitacin
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Personal Admit
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Personal Admit
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
Todo el personal
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
La gerencia
Anual
Anual
Anual
Semestral
Anual
Semestral
Anual
Anual
Anual
Anual
Semestral
Anual
Anual
Anual
Semestral
Anual
Anual
Semestral
Instituciones
relacionadas con el
sector turstico que
imparten ms
actividades de
capacitacin
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
CORBATUR
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
INCE
CORBATUR

El Cuadro 18, contiene las respuestas de las preguntas 23, 24 26 y 28

del instrumento tipo entrevista aplicado a los gerentes de los hoteles,
donde se busca conocer quienes reciben capacitacin en las pymes
tursticas hoteleras, quien escoge las actividades de capacitacin, con
qu frecuencia asisten a dichas actividades y que institucin relacionada

con el sector imparte ms actividades de capacitacin.
La pregunta 23, est referida a conocer del personal que labora en los
hoteles quienes reciben capacitacin destacndose que 88,89% de los
gerentes estudiados expresaron que todo el personal participa en las
actividades de capacitacin, y 11,11% manifest que solo eran
capacitados el personal administrativo que trabaja en el hotel (ver Grfico
13)
11,11%
Capacita todo el
personal
Capacita solo
personal
administrativo
89,89%
Grfico 13. Quienes reciben capacitacin dentro de la organizacin.
Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes del
municipio Barinas del estado Barinas en el ao 2003.
La pregunta 24, trata acerca de
quien escoge las actividades de
capacitacin dentro de la organizacin destacando que 100% de los

hoteles objeto de estudio indic que la gerencia es quien decide las
actividades de capacitacin a la cual sus empleados deben asistir.
Poniendo de manifiesto que la toma de decisin es centralizada, sin
tomar en consideracin las opiniones ni necesidades individuales de los
empleados.
Con respecto a la pregunta 26, que indica la frecuencia con la que
asisten los empleados a las actividades de capacitacin se expone que en
trece (13) de los hoteles estudiados sus trabajadores asisten a dichas

actividades anualmente y slo cinco (5) hoteles manifestaron que las
actividades de capacitacin son llevadas a cabo semestralmente (ver
Grfico 14).
27,78%
72,22%
Se capacitan
sem estralm ente
Se capacitan
anualm ente
Grfico 14. Quienes asisten a las actividades de capacitacin. Elaborado

por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes del municipio
Barinas del estado Barinas en el ao 2003.
La pregunta 28, esta referida en conocer cual es la institucin del

sector turstico que ms imparte actividades de capacitacin, destacando
que diecisis (16) gerentes expresaron que la institucin que ms
actividades de capacitacin realiza es el INCE - Programa Turismo y
slo dos (2) hoteles indicaron que CORBATUR es el que ms actividades
realiza (ver Grfico 15).
11%
CORBATUR
INCE
89%
Grfico 15. Instituciones imparten actividades de capacitacin. Elaborado por la

investigadora. Informacin suministrada por los gerentes hoteleros del municipio
Barinas del estado Barinas en el ao 2003.
A pesar de que el INCE imparte cursos durante todo el ao, los

gerentes indicaron que el personal participa en las actividades de
capacitacin anualmente, poniendo de manifiesto la poca importancia que
tiene la misma para la gerencia de las pymes tursticas hoteleras
CUADRO 19.
TCNICAS DE CAPACITACIN DE RECURSOS HUMANOS
EMPLEADAS EN LOS HOTELES
Informacin Capacitacin en el
Hoteles puesto de trabajo
Conferencia o
charlas sobre
aspectos del
sector tursticos
Tcnicas
audiovisuales
para transmitir
conocimiento
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Hoteles (%)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
100
Cursos
dictados por
instituciones
relacionadas
con el sector
11,11
-0-
X
22,22
Cantidad de
tcnicas (%)
25
25
25
75
25
50
25
25
25
25
50
25
25
25
50
25
25
50

El Cuadro 19, contiene informacin sobre la pregunta 25 de la

encuesta destinada a los gerentes hoteleros, referida a las tcnicas de
capacitacin de recursos humanos. Los datos indican que
trece (13)
hoteles aplican 25% de las tcnicas de capacitacin de recursos

humanos, es decir, 1 de un total de 4 representada por la capacitacin en
el puesto de trabajo, cuatro (4) pymes tursticas emplean 50% de las
tcnicas de capacitacin y un (1) hotel emplea 75% de las tcnicas de
capacitacin de recursos humanos (ver Grfico 16).
5,56%
22,22%
Emplean 75% de
las Tcnicas
Emplean 50% de
las Tcnicas
72,22%
Emplean 25% de
las Tcnicas
Grfico 16. Tcnicas de capacitacin de recursos humanos empleada por

los hoteles. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los
gerentes del municipio Barinas del estado Barinas en el ao 2003.
Se hace notorio que de dieciocho (18) hoteles estudiados 100% de

ellos tiene una marcada tendencia hacia la aplicacin de la tcnica de
capacitacin en el puesto de trabajo, seguida por 22,22%
de los
informantes se inclinan hacia los cursos dictados por instituciones

relacionadas al sector turstico, para luego finalizar con 11,11% con el
uso de conferencias o charlas sobre aspectos relacionados con el sector.
Es importante destacar que ningn hotel pone en prctica la tcnica de
audiovisuales para transmitir conocimientos; en conclusin ningn hotel
aplica todas las tcnicas de capacitacin de recursos humanos.
An cuando es importante destacar que en los hoteles la tcnica de
capacitacin ms usada es la capacitacin en el puesto de trabajo, es
importante resaltar que cada tcnica de capacitacin tiene ventajas

particulares y usos especficos. En tal sentido, es conveniente que la
gerencia no deseche las diversas opciones en cuanto a las tcnicas de
capacitacin.
CUADRO 20.
REAS PRIORITARIAS EN LAS QUE SE CAPACITA AL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Hoteles (%)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
50
X
X
X
16,67 44,44 22,22
X
X
33,33 16,67
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
100
X
X
16,67 27,78
Cantidad de reas
(%)
Organizacin de
eventos y
protocolo
Preparacin de
bebidas y licores
Tendido de camas
Animacin y
recreacin
Seguridad hotelera
Idiomas
Hotel N
Atencin al cliente
Informacin
Hoteles
Elaboracin,0
conservacin e
higiene de
alimento
Legislacin
turstica
PERSONAL QUE LABORA EN LOS HOTELES
22,22
33,33
22,22
100,00
11,11
22,22
22,22
11,11
11,11
22,22
100,00
22,22
22,22
33.33
55,56
11,11
22,22
100,00

El Cuadro 20, muestra informacin referida a las reas prioritarias en

las que se capacita al personal que labora en los hoteles, correspondiente
a la pregunta 29 del instrumento aplicado a los gerentes objeto de
estudio. Es por ello que se puede decir que en ocho (8) hoteles capacitan
22,22% de las reas, cuatro (4) hoteles capacitan 11,11% de las reas
que esta constituido el hotel, tres (3) hoteles capacitan 100% las reas del
hotel, dos (2) hoteles capacita 33% las reas, para finalizar con un (1)
5,56%
C apacitacin en 56,56% las

reas prioritarias
11,1 1%
44,44%
1 6 ,67 %
C apacitacin en 33% las

reas prioritarias
reas prioritarias
C apacitacin en 11,11% las
reas prioritarias
22,22%

reas prioritarias
hotel quien capacita 55,56% (ver Grfico 17).

Grfico 17. reas prioritarias en las que se capacita al personal que labora
en los hoteles. Elaborado por la Investigadora. Informacin suministrada por los
Es importante resaltar que las reas en las cuales se capacita con

mayor frecuencia estn representadas por el tendido de cama, atencin al
cliente, seguridad hotelera, elaboracin, conservacin e higiene de
alimentos, animacin y recreacin, organizacin de eventos y protocolo,
para finalizar con idiomas y legislacin turstica. Es notorio que todos los
hoteles, es decir, 100% de ellos, capacitan en el tendido de cama.
El trabajador que labora en las pymes tursticas hoteleras debe tener
amplio conocimiento en las diversas reas funcionales en las cuales se
constituye el hotel, en tal sentido, la capacitacin no debe estar dirigida
exclusivamente al tendido de cama, dejando de lado reas tan

importantes como lo son la legislacin turstica, dominio de idiomas
extranjeros y relaciones interpersonales, entre otros.
CUADRO 21.
ASPECTOS
SOBRE
LA
CAPACITACIN
DE
LOS
RECURSOS HUMANOS EN LOS HOTELES

Informacin
Hoteles
Capacitacin dirigida
a la atencin del
cliente
Existe un programa
formal de
capacitacin
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
Si
No
Si
No
No
Si
Si
No
No
Si
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Cunto invierten
anualmente en capacitar
(Bs.)
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
200.000
100.000
250.000
50.000
20.000
20.000
20.000
100.000
50.000
20.000
20.000
20.000
20.000
50.000
100.000
20.000
20.000
500.000

El Cuadro 21, muestra informacin referida a las preguntas 27, 30 y

31 del instrumento aplicado a los gerentes hoteleros sujeto de estudio; en
la cual busca conocer, si los empleados hoteleros reciben capacitacin
dirigida a la atencin del cliente, la existencia de un programa formal de

capacitacin para finalizar por indagar cuanto invierte la organizacin
hotelera en capacitar a sus empleados.
La pregunta 27, est orientada a conocer, si los gerentes objetos de
estudio se encargan de capacitar a sus empleados en reas como
atencin al cliente, 55,57% indic que sus empleados si reciben
capacitacin en esta rea y 44,53% manifest que no capacita a sus
empleados en atencin al cliente.
En cuanto a la pregunta 30, que contiene informacin acerca de la
existencia de un programa formal de capacitacin
en los hoteles
estudiados, estos manifestaron en su totalidad (100%) la ausencia de un

programa formal de capacitacin. Lo cual indica que la gerencia
desconoce los beneficios que ofrece la capacitacin en la organizacin,
en el individuo, en las relaciones humanas, en las relaciones internas y
externas, as como en la adopcin de polticas.
En lo que se refiere a la pregunta 31 que refleja informacin acerca
de cuanto invierten los hoteles anualmente en capacitar a sus empleados
se observ que en nueve (9) hoteles invierten 20.000 Bs. /ao, seis (6)
hoteles invierten entre 50.000 Bs./ao y 100.000 Bs./ao y tres (3) hoteles
invierten entre 200.000 Bs./ao y 500.000 Bs./ao. (ver Grfico 18).
Es importante destacar la contradiccin existente, en lo expresado por
el gerente, ya que el mismo manifest que todo el personal que labora
en los hoteles recibe capacitacin y la cantidad que invierten anualmente
en capacitar a su personal (20.000 Bs.), lo cual pone de manifiesto la
ausencia de planificacin
y la poca coherencia en las actividades
realizadas por parte de la gerencia
1 6 ,6 8 %
In v ie rte n 2 0 ,0 0 0 B s /a o
5 0 ,0 0 %
In v ie rte n 5 0 ,0 0 0 B s /a o y
1 0 0 ,0 0 0 B s /a o
3 3 ,3 3 %
In v ie rte n 2 0 0 ,0 0 0 B s /a o
y 5 0 0 ,0 0 0 B s /a o
Grfico 18. Cuanto invierten anualmente los hoteles en capacitar a sus

empleados. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los
Es importante destacar que 50% de los hoteles estudiados invierten

20.000 Bs./ao en capacitar a sus empleados, seguido por 33,33% que
invierten entre 50.000 Bs./ao y 100.000 Bs./ao para culminar
con
16,68% que invierten entre 200.000 Bs./ao y 500.000 Bs./ao.

En resumen en cuanto a la informacin sobre la capacitacin, se
puede decir que, la mayora de los hoteles emplean reclutamiento y el
proceso de seleccin de personal en cuanto a las tcnicas de
administracin de recursos humanos de un total de 7, los hoteles
estudiados no hacen uso del proceso de induccin, los datos muestran
que las organizaciones hoteleras aplican solo 50% (observacin y
evaluacin del desempeo y entrevistas al personal) de los mtodos para
detectar las necesidades de capacitacin, la capacitacin es aplicada en
todo el personal que labora en los hoteles, es la gerencia quien escoge
las actividades de capacitacin y se realizan anualmente por el Instituto
Nacional de Cooperacin Educativa (INCE) en su mayora. En cuanto a
las tcnicas de capacitacin de recursos humanos empleado por los
hoteles destaca que existe una marcada tendencia hacia la capacitacin
en el puesto de trabajo y las reas en las que ms se capacitan son en

tendido de cama, atencin al cliente y seguridad hotelera, los gerentes
capacitan a sus empleados en atencin al cliente, la totalidad de los
hoteles estudiados no cuentan con programas formales de capacitacin y
la mayora invierte 20.000 Bs./ao en capacitar a su recurso humano.
CUADRO 22.
ASPECTOS QUE AFECTA EN MAYOR PROPORCIN LA
DEMANDA DE LOS SERVICIOS HOTELEROS
Informacin
Hoteles
Problemas
econmicos
Problemas
polticos
Inseguridad
El desinters
por parte del
Gobierno en el
sector
turstico
(%)
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Hoteles (%)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77,78
11,11
16,67
50
25
25
75
25
25
25
50
25
25
50
25
25
50
25
25
25
25
27,78
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes hoteleros
En el Cuadro 22, muestra informacin correspondiente a los aspectos

generales del entorno que rodea a los hoteles, suministrados por
dieciocho (18) gerentes y en el cual se presenta los resultados de la
pregunta 32 contenida en la encuesta (ver Anexo C-2).
De los resultados de la pregunta 32, referente a los aspectos que

afectan en mayor proporcin la demanda de los servicios hoteleros, se
puede observar que en catorce (14) hoteles consideran que 1 de 4
aspectos influyen con mayor incidencia en la demanda, representado por
los problemas econmicos, tres (3) pymes tursticas toman en cuenta dos
(2) aspectos que afectan en mayor proporcin el sector hotelero, para
finalizar que un (1) solo hotel considera
que son 3 aspectos los que
afecta en mayor grado la demanda de los servicios tursticos hoteleros

(ver Grfico 19).
Tom an en cuenta 1
solo aspecto
5,56%
16,67%
Tom a en cuenta 2
aspectos
77,78%
Tom a en cuenta 3
aspectos
Grfico 19. Aspectos que afectan la demanda de los servicios hoteleros.

Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los gerentes del
municipio Barinas del estado Barinas en el ao 2003.
Es importante resaltar que los aspectos que afectan en mayor proporcin

la demanda en los hoteles son, los problemas econmicos, el desinters
por parte del Gobierno en el sector turstico y la inseguridad. En cuanto a
los problemas de tipo poltico, los gerentes objeto de estudio consideran
que no afecta la demanda de los servicios hoteleros.
CUADRO 23.
ASPECTOS GENERALES SOBRE LA LEY DE TURISMO Y
SU INFLUENCIA EN LA ACTIVIDAD TURSTICA
Informacin Considera que la En qu forma consideras que la Ley
Hoteles Ley del Turismo afectar a la actividad turstica
Hotel N
reactivar
la
actividad turstica
1
2
3
4
5
6
No
Si
No
No
No
Si
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
No
No
No
Si
No
No
No
Si
No
No
No
No
Desconoce la Ley
Habla de ayuda al empresario
Todo queda en promesas
Desconoce la Ley
Desconoce la Ley
Promueve el financiamiento al empresario
hotelero
Todo queda en lo mismo
Es ms de lo mismo
Tiene aspectos novedosos en el sector
Es ms de lo mismo
Es todo igual ms de lo mismo
Se debe ser optimista, ayuda al empresario
Es ms de lo mismo
No van hacer nada, promesas
No van hacer nada, promesas
Todo queda en puras palabras, es ms de lo
mismo.

El Cuadro 23, est referido a la pregunta 33 del instrumento aplicado

a los gerentes donde se trata de conocer si la nueva Ley de Turismo
contribuir a reactivar el sector turstico, encontrando que catorce (14)
gerentes expresaron que no contribuir a reactivar las actividades en el
sector turstico, en contraposicin de cuatro (4) gerentes quienes
consideran que si lo reactivar. Entre las razones que exponen
los
gerentes por las cuales consideran que no contribuir a la reactivacin del

sector se encuentra, seis (6) gerentes opinan que la Ley es ms de lo
mismo, cinco (5) gerentes consideran que son puras promesas y tres (3)
expresaron desconocer el contenido de la Ley. En cuanto a los que

opinaron que si reactivar las actividades tursticas se encuentra que la
Ley ayuda al empresario hotelero, promueven el financiamiento del sector
turstico, contiene aspectos novedosos y por ltimo consideran que se
debe ser optimista.
CUADRO 24.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PRESENTES EN EL
SECTOR TURSTICO DESDE LA PTICA DEL GERENTE
HOTELERO
Informacin Oportunidad que tiene el Amenazas que tiene el sector
Hoteles sector turstico en el municipio turstico en el municipio Barinas
Barinas
Hotel N
1
Paisajes naturales
Ubicacin del Estado
Inestabilidad del pas.

No hay dlares.
La vialidad y las vas de acceso

terrestres y areas.
El paisaje
La
buena
disposicin
de
Gobierno Regional y municipal.
Los paisajes
La diversidad de los servicios
hoteleros (posadas, hoteles,
campamentos).
Los paisajes
El aeropuerto est dentro de la
ciudad.
Ubicacin del Estado.
La vialidad y vas del acceso
Los paisajes
Ubicacin del Estado.
Gran disposicin por parte del
Empresario.
El paisaje
Inestabilidad.
Indices de Inseguridad.
El gobierno no ayuda
Inseguridad
El alto costo de la vida
El gobierno
Inseguridad
No hay dlares
Inseguridad
Problemas econmicos
CORBATUR no ayuda
No existe la Cmara de Turismo
La alcalda no tiene programas
tursticos
No existe la Cmara de Turismo
No toman en cuenta las necesidades
de los empresarios en los programas
de capacitacin.
El gobierno Regional ni el Municipal
no tienen programas hacia el
Turismo.
5
6
9
10
Ince dicta buenos cursos y

gratis.
Gente dispuesta a trabajar.
El paisaje
La hospitalidad de la gente.
Gente dispuesta a trabajar.
Ince-Turismo
La buena comida criolla
CORBATUR no hace nada
El gobierno no ayuda al sector.

* No toma en consideracin al empresario
al momento de hacer proyectos.
CUADRO 24 (CONTINUACIN)
Gente joven con ganas de

trabajar.
Atractivos naturales
12
Mano de obra disponible.

El paisaje
13
La variedad de paisajes
Mano de obra
11
14
El paisaje
El gentilicio barins
15
16
Existe gente joven que quiere

trabajar.
El valor del barins
Las bellezas naturales
17
Ubicacin del estado
18
Abundante oferta laboral

Vialidad
El paisaje
El gobierno municipal no ayuda

CORBATUR no funciona
No existe vnculo entre gobierno
empresario.
No hay dlares
CORBATUR tiene ao que dictan
curso.
No existe Cmara de Turismo
El gobierno Regional y el Municipal
no hacen nada
No toman en cuenta la opinin ni
necesidades del empresario.
No otorgan financiamiento al sector
turstico.
CORBATUR no sirve
No
existen
polticas
de
financiamiento
El gobierno no hace nada
Falta de buenas polticas de parte del
gobierno.
No hay financiamiento
No hay promocin turstica
No existe Cmara de Turismo
CORBATUR es como si no existiera
No hay dlares
No hay polticas de financiamiento

El Cuadro 24, resume las preguntas 34 y 35 del instrumento tipo

encuesta aplicado al gerente hotelero donde se busca conocer cuales son
las oportunidades y amenazas que presenta el sector turstico del
municipio Barinas.
Respecto a la pregunta 34, referida a las oportunidades que tiene el
sector turstico en el municipio Barinas; se puede decir, que entre las de
mayor frecuencia estn, la diversidad del paisaje, contar con gente joven
con ganas de trabajar en el sector, las vas y medios de acceso al estado
ello incluye las vas terrestres y area, la ubicacin geogrfica del estado
y su cercana con otros estados como Mrida, Apure y Tchira, el
gentilicio y calor humano del barins, para culminar con la diversidad en
cuanto a la oferta hotelera, la buena gastronoma tpica de la regin, la
gran disposicin por parte de los empresarios y la ayuda del Gobierno al
sector hotelero.
En cuanto a la pregunta 35, que trata sobre las amenazas presentes
en el sector turstico en el municipio destaca, la poca ayuda del Gobierno
(Nacional, Regional y Municipal), la ausencia de poltica en el sector
turstico en cuanto a financiamiento y promocin del producto turstico, el
poco apoyo y asesora de CORBATUR, la inexistencia de la Cmara de
Turismo, la falta de divisas, inseguridad del pas, la inestabilidad del pas
y la poca vinculacin entre el gobierno y los empresarios.
En resumen en cuanto los aspectos generales del entorno

afectan al sector turstico en el municipio Barinas se destaca que,
que
la
mayora de los hoteles consideran que los problemas econmicos son el

principal factor que influye en la demanda de los servicios hoteleros, un
alto porcentaje de los gerentes no creen que la nueva Ley de Turismo
contribuya a reactivar el sector turstico puesto que la consideran ser
ms de lo mismo, en cuanto a las oportunidades presentes en el sector
se destaca la variedad de paisajes con lo que cuenta el estado y entre la
amenaza se encuentra la poca ayuda del Gobierno tanto Nacional,
Regional como el Municipal.
4.1.3 Presentacin y anlisis de la informacin suministrada por los

empleados de los hoteles.
El cuestionario tipo encuesta aplicado a los empleados que
conforman la muestra, al igual que los anteriores, contiene informacin
suministrada por cada uno de ellos y la cual est referida:
a.- Informacin general sobre el funcionamiento del hotel.

b.- Informacin general sobre el gerente
c.- Informacin general sobre el empleado
d.- Aspectos sobre la capacitacin
e.- Aspectos generales sobre el entorno
A continuacin se presenta el Cuadro 25, referido acerca de las
caractersticas generales de los hoteles ubicados en el municipio Barinas
del estado Barinas.
CUADRO 25. CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS HOTELES

Informacin Empleado
Hoteles
N
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
03
01
02
03
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
01
02
03
01
02
03
04
01
02
01
02
01
02
01
02
03
04
05
Hotel
Grande
Hotel
Mediano
Hotel
Pequeo
Campamento
Posada
Motel
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los empleados de

los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el ao 2003.
El Cuadro 25, contiene las respuestas de la pregunta 1 de la

entrevista aplicada a los empleados de los hoteles del municipio Barinas
del estado Barinas (ver Anexo C-3). Segn informacin obtenida en la
pregunta que est referida con la clasificacin del hotel un promedio de
veinte (20) empleados opinaron que trabajan en hoteles medianos, once
(11) empleados expresaron que laboran en hoteles pequeos, seis (6)
que lo hacen en posadas tursticas, cuatro (4) trabajan en grandes
hoteles, cuatro (4) empleados manifiestan que laboran en campamentos
tursticos, para finalizar con tres (3) empleados quienes indicaron que
prestaban sus servicios en moteles (ver Grfico 20).
Labora en M oteles
6,25%
8,33%
8,33%
41,67%
12,50%
Laboran en C ampamento
T urstico
Laboran en G randes H oteles
Laboran en Posad as
T ursticas
Laboran en H otele s P equeos
Laboran en H otele s M edianos
22,92%
Grfico 20. Caractersticas Generales de los Hoteles. Elaborado por la

investigadora. Informacin suministrada por los empleados de los hoteles del
municipio Barinas en el estado Barinas.
En resumen se puede decir que la mayor parte de los empleados

objeto de estudio trabajan en hoteles considerado por ellos como
mediano.
CUADRO 26.
INCENTIVO O ESTMULOS QUE PERCIBE EL EMPLEADO
HOTELERO
Informacin
Hoteles
Empleado
N
Recibe por su
desempeo estimulo
o incentivo
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
03
01
02
03
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
01
02
03
01
02
04
04
01
02
01
02
01
02
01
02
03
04
05
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
No
Qu tipo de incentivo o estimulo

recibe
Hotel N
1
2
3
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Mejora en el sueldo
Aumento de sueldo
Mejor remuneracin
Mejor remuneracin
Mejor pago
Mejor remuneracin
Mejor remuneracin
Mejor remuneracin
Mejor remuneracin
Mejor remuneracin
Mejor remuneracin

En el Cuadro 26, se refleja informacin acerca de la pregunta 2 del

instrumento aplicado a los empleados que trata sobre informacin general
acerca de los gerentes. All lo que se pretende es conocer si el empleado
recibe algn tipo de estmulo o incentivo por el desempeo realizado,
encontrndose que treinta y siete (37) empleados manifestaron que no
reciban ningn tipo de estmulo, en contraposicin de once (11)
empleados quienes expresaron recibir estimulo e incentivo por parte de la
gerencia y en su totalidad (100%) de los encuestados que contestaron
afirmativamente sealaron que el estmulo recibido era a travs de mejor
remuneracin (ver Grfico 21). Lo expresado por los empleados se
contradice con lo expuesto por los gerentes (ver Cuadro 13), ya que la
misma indica que los empleados
a dems del sueldo bsico reciben
compensacin flexible y la mima es a travs del pago de horas extras.
22,92%
77,08%
Si recib en est imulo o

incent ivo d e p art e d e la
g erencia
N o recib en est imulo ni
incent ivo s d e p art e d e
la g erencia
Grfico 21. Recibe por su desempeo estimulo o incentivo de parte de la

gerencia del hotel. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por
los empleados de los hoteles del municipio Barinas en el estado Barinas
Es importante destacar que 77,08% de los empleados objeto de

estudio manifestaron no recibir estimulo ni incentivo de parte de la
gerencia.
CUADRO 27.
CARACTERSTICAS DE LOS EMPLEADOS DE LOS HOTELES
Informacin
Hoteles
Empleado
N
Aos de servicio en
el sector turstico
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
03
01
02
03
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
01
02
03
01
02
03
04
01
02
03
04
01
02
01
02
03
04
05
7
5
1
2
2
1
5
5
5
8
5
6
5
2
3
2
8
5
3
5
5
3
3
3
5
7
3
1
5
3
5
7
2
5
3
3
3
3
6
2
5
5
6
3
3
7
5
3
Sabe leer
escribir
y Nivel de
instruccin
Hotel N
1
2
3
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Tec. Medio
Sec. Completa
Tec. Superior
Tec. Medio
Tec. Superior
Sec. Incompleta
Sec. Completa
Sec. Completa
Tec. Superior
Tec. Superior
Universitario
Sec. Completa
Sec. Incompleta
Sec. Completa
Sec. Incompleta
Sec. Incompleta
Sec. Incompleta
Sec. Incompleta
Sec. Completa
Primaria Completa
Sec. Completa
Sec. Incompleta
Tec. Superior
Tec. Superior
Sec. Completa
Sec. Completa
Sec. Incompleta
Sec. Completa
Sec. Incompleta
Sec. Incompleta
Sec. Completa
Tec. Medio
Sec. Incompleta
Sec. Incompleta
Sec. Incompleta
Tec. Superior
Tec. Medio
Tec. Medio
Tec. Superior
Tec. Medio
Tec. Superior
Tec. Medio
Sec. Completa
Sec. Completa

El Cuadro 27, rene la informacin general acerca de los empleados,

en las preguntas 3, 4 y 5 estn referidas a los aos de servicio en el
sector turstico, el conocer si sabe leer y escribir y cual es su nivel de
instruccin.
En lo que se refiere a los aos de servicios se observa que 47,92% de
los 48 empleados estudiados presentan menos de 5 aos trabajando en
el sector turstico hotelero y 52,08% entre 5 y 10 aos laborando en los
hoteles. Esto indica que ms del 50% de los trabajadores hoteleros tiene
entre 5 y 10 aos de experiencia en rea turstica hotelera.
En los datos se observa que 91,67% de los empleados manifestaron
saber leer y escribir y 8,33% de los 48 empleados que conforman la
muestra expresaron no saber leer ni escribir.
En cuanto al nivel de instruccin de los empleados que trabajan en los
hoteles, 31,82% de los empleados encuestados tienen estudios de
secundaria completa, 27,27% de los empleados tienen secundaria
incompleta, 20,45% de los trabajadores son tcnicos superiores, 15,91%
de los informantes son tcnico medio, 2,27% de los empleados tiene la
primaria incompleta y 2,27% de los trabajadores son universitarios (ver
Grfico 22)
2 ,2 7 %
U n iv e r s ita r io s
2 ,2 7 %
1 5 ,9 1 %
3 1 ,8 2 %
P rim a r ia In c o m p le ta
T c n ic o M e d io
T c n ic o S u p e rio r
2 0 ,4 5 %
2 7 ,2 7 %
S e c u n d a ria in c o m p le ta
S e c u n d a ria c o m p le ta
fico 22. Nivel de instruccin de los empleados de los hoteles. Elaborado

por la investigadora. Informacin suministrada por los empleados de los
hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003.
En resumen podemos decir que el mayor porcentaje de los

empleados que trabajan en los hoteles tienen entre 5 y 10 aos
de experiencia en el sector turstico, la mayora de los
trabajadores que laboran en las pymes expresaron saber leer y
escribir teniendo estudios de secundaria completa como grado
de instruccin.
CUADRO 28. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA
CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS EN LOS HOTELES
Inf.
Empleado Puesto de trabajo
Recibe
Empleado
N
que desempea Capacitacin
Hotel
N
Cree que
La gerencia
Que recomendacin
necesita
fomenta un
dara
conocimiento
ambiente
para promover la
adicional para
de
capacitacin en el hotel
mejor
aprendizaje
desempeo
No
Si
Que tomen en cuenta las
necesidades de los
empleados
No
Si
Que pregunte al empleado
que cursos les gustara
hacer.
No
Si
Que los manden hacer
cursos
Si
Si
necesidades de los
trabajadores
Si
No
Que les den permiso.
Si
No
Que le den permiso para
poder estudiar
Si
Si
Que le den permiso para
hacer cursos
Si
No
Que le pregunten al
empleado que cursos les
gustara hacer
Si
Si
Flexibilidad en los horarios
01
Portero
Si
02
Mucama
Si
01
Mucama
Si
02
Recepcionista
Si
01
02
Mucama
Portero
No
No
03
Recepcionista
No
04
Mucama
No
01
Si
02
Asistente
Administrativo
Recepcionista
Si
Si
Si
03
Portero
Si
Si
Si
01
Mucama
No
Si
No
02
Recepcionista
No
Si
No
03
01
Portero
Portero
No
No
No
No
No
No
02
01
Recepcionista
Portero
No
No
No
No
No
No
02
Portero
No
No
No

necesidades
Mayor flexibilidad en los
horarios de trabajo
Flexibilidad en los
horarios
Que se interesen por las
necesidades del
empleado
Que sean comprensivos al
momento de hacer cursos
Que motiven al empleado
Que los lleven hacer
cursos
Que le expliquen al
empleado cuales son sus
obligaciones
8
01
02
Mucama
Portero
No
No
No
No
No
No
01
Mucama
No
No
No
02
Mucama
No
No
No
01
Portero
No
No
No
02
Mucama
No
No
No
01
Maletero
Si
No
Si
02
Recepcionista
Si
Si
Si
03
Recepcionista
Si
Si
Si
04
Mucama
Si
Si
Si
01
Portero
No
No
No
02
Portero
No
No
No
01
Recepcionista
No
Si
No
02
Mucama
No
Si
No
03
Mucama
No
No
No
01
02
03
04
01
Recepcionista
Recepcionista
Mucama
Portero
Recepcionista
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
02
Mucama
Si
Si
No
01
Recepcionista
No
Si
No
02
Portero
No
No
No
01
Recepcionista
Si
Si
No
02
Recepcionista
Si
No
No
01
Recepcionista
No
Si
No
02
Mucama
No
Si
No
03
Portero
No
No
No
04
Mucama
Si
Si
No
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Flexibilidad en el horario
opiniones de los
empleados
Que los inscriban en los
cursos
Que les otorguen permiso
para hacer cursos
Que les motiven con
aumento de sueldo
para asistir a los cursos
Que roten a las personas
que hacen los cursos
Mayor flexibilidad con los
horarios
Mayor flexibilidad con los
horarios
Tomen en cuenta las
necesidades individuales
Mejor trato al empleado al
solicitar permisos para
hacer cursos.
Que estimulen al
empleado para realizar
cursos.
Que motiven al empleado
a realizar cursos.
para hacer cursos
Que sean flexibles en los
permisos y horarios
Que es otorguen permisos
para hacer cursos
Que tomen en cuenta al
empleado en cuanto a
sus necesidades
al empleado para hacer
cursos
Que los enven hacer
cursos
Que tomen en cuenta la
opinin del empleado
Que los motiven hacer
cursos
Que les otorguen
permisos al empleado
Que tomen en cuenta al
empleado y le den
permiso
para asistir a cursos
para asistir a cursos
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los empleados de los
hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003
La informacin referente al puesto que desempea el empleado,

conocer si recibe capacitacin, si considera necesitar conocimientos
adicionales para mejorar su desempeo, saber si la gerencia fomenta un
ambiente de aprendizaje y que recomendaciones hara para promover la
capacitacin en el hotel; es presentada en el Cuadro 28, el cual se
corresponde con las preguntas 6, 7,8, 11 y 12 del cuestionario aplicado a
los empleados de los hoteles del municipio Barinas.
En cuanto a la pregunta 6 que est referida al puesto de trabajo que
el empleado desempea en el hotel se encontr que diecisiete (17) de los
48 empleados encuestados se desempean como mucamas, quince (15)
trabajan como recepcionistas, catorce (14) laboran como porteros, uno (1)
trabaja como maletero, para concluir con un (1) empleado que se
desempea como asistente administrativo (ver Grfico 23).
2,10%
2,10%
35,42%
29,17%
Asistente
Administrativo
Maletero
Portero
Recepcionista
Mucama
31,25%
Grfico 23. Puesto de Trabajo que desempea. Elaborado por la investigadora.

Informacin suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del
estado Barinas, en el ao 2003.
Respecto a la pregunta 7 referida a si el empleado recibe

capacitacin se encontr con que veintisiete (27) empleados expresaron
no recibir capacitacin y veintin (21) trabajadores indicaron que si
reciben capacitacin (ver Grfico 24). Los resultados obtenidos reafirman
el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a los alcances
que trae consigo la capacitacin del recurso humano.
43,75%
56,25%
Si reciben
capacitacin
No reciben
capacitacin
Grfico 24. Reciben capacitacin. Elaborado por la investigadora. Informacin

suministrada por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado
Barinas, en el ao 2003.
En lo que respecta a saber si considera necesitar conocimientos

adicionales para mejorar su desempeo se observ que, veintisis (26)
empleados de los 48 estudiados indicaron necesitar conocimientos
adicionales, en cambio veintids (22) trabajadores manifestaron
no
necesitar conocimientos adicionales para mejorar el desempeo en las

actividades que realiza. Lo expuesto anteriormente permite inferir que las
tcnicas de (ARH) no son llevadas a cabo de forma eficiente por parte de
la gerencia ya que no existe una correcta evaluacin del desempeo.
En cuanto a la pregunta 11, que trata de conocer si la gerencia

fomenta un ambiente de aprendizaje, 75% de los empleados encuestados
representado por 36 trabajadores de 48 estudiados expresaron que la
gerencia no fomenta un ambiente de aprendizaje y 25% de los
trabajadores indic que la gerencia si promueve un ambiente de
aprendizaje entre los empleados que laboran en los hoteles del municipio
Barinas. Lo dicho anteriormente reafirma lo expuesto por la gerencia al
expresar que las pymes tursticas hoteleras no cuentan con un programa
formal de capacitacin.
La pregunta 12, contiene informacin referida a las recomendaciones
que el empleado hace a la gerencia para promover la capacitacin en el
hotel, encontrndose que 31,25% de los empleados indicaron que la
gerencia debe concederles permiso para asistir a los cursos, 25%
manifest que se debe promover la flexibilidad en los horarios de trabajo,
20,83% sugiri que la gerencia debe tomar en cuenta las opiniones y
necesidades del empleado al momento de asistir a un curso, 14,58%
manifest necesitar
estmulos y los motivacin para participar en las
actividades de capacitacin, 4,17% indic que no los inscriben en los

cursos o cualquier actividad de capacitacin, para finalizar con 2,08%
expres que debe existir alternabilidad en las personas que asisten
actividades de capacitacin de tal manera que todo los empleados
puedan ser capacitados. Lo anteriormente indicado evidencia la poca
comunicacin existente entre la gerencia hotelera y los empleados que
laboran en las pymes.
CUADRO 29.
ACTIVIDADES DE CAPACITACIN EN LAS
PARTICIPAN LOS EMPLEADOS DE LOS HOTELES
Informacin
Hoteles
Empleado
N
Actividades de
Institucin que lo dicto
capacitacin en las que ha
participado
Hotel N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
03
01
02
03
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
01
02
03
04
01
02
01
02
03
01
02
04
04
QUE
Cursos
Cursos
Cursos
Cursos
INCE
INCE
INCE
INCE
Cursos
Cursos
INCE
INCE
Cursos
Cursos
Cursos
INCE
INCE
INCE
Cursos
Cursos
Cursos
Cursos
INCE
INCE
INCE
INCE
15
16
17
18
01
02
01
02
01
02
01
02
03
04
05
Cursos
Cursos
INCE
INCE
Cursos
Cursos
Cursos
Cursos
Conferencia
INCE
INCE
INCE
INCE
CORBATUR

los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003.
El Cuadro 29, contiene informacin relativa a la pregunta 9 en la cual

se quiere conocer cuantos empleados han participado en actividades de
capacitacin, observndose que, veintiocho (28) empleados de los 48
objetos de estudio indicaron no haber participado en actividades de
capacitacin representado por 41,67% del total de la muestra y veinte (20)
trabajadores expresaron haber participado en actividades de capacitacin
58,33%, distribuida de la siguiente manera, 92,86% ha participado en
cursos, 3,57% en charlas y 3,57 en conferencias. Es importante destacar
la contradiccin entre lo expresado por la gerencia al manifestar que todo
el personal recibe capacitacin, con lo indicado por los empleados
hoteleros.
El cuadro antes indicado muestra informacin en cuanto a la
institucin que imparti las actividades de capacitacin referida a la
pregunta 10, diecinueve (19) empleados de 20 que respondieron de
manera afirmativa indicaron que la actividad fue llevada a cabo por el
INCE y un (1) empleado expres que la ltima vez que realiz actividades
de capacitacin fue realizada por CORBATUR, es importante destacar
que la Corporacin no realiza actividades de capacitacin desde hace dos
(2) aos y medio aproximadamente. Lo sealado anteriormente reafirma
lo expresado por la gerencia, en cuanto a que es el INCE la institucin

que ms imparte actividades de capacitacin.
CUADRO 30.
SECTOR TURSTICO DESDE LA PTICA DEL EMPLEADO
HOTELERO
Informacin
Hoteles
Empleado
N
Oportunidades
que Amenazas que tiene el
tiene el sector turstico sector turstico
Hotel N
1
01
Mano de obra joven

dispuesta a trabajar.
02
Ros, montaas y llanos
No hay compromiso ni amor

por turismo.
01
El calor barins
Mala proyeccin del pas

ante el mundo.
02
Gente joven dedicada a

este sector.
El gobierno no ayuda al
turstico.
01
Ubicacin del estado y la

cercana
a
MridaApure.
No existe
estado.
02
El paisaje.
INCE
03
Mano de obra joven en

el sector.
Inseguridad.
Inestabilidad del pas
04
El calor y afecto del

barins.
01
Gente joven dispuesta a

trabajar.
El gobierno no ayuda.
Desunin de parte del
gobierno-empresario.
El dinero no alcanz para
hacer turismo.
02
Lo cerca que
Mrida y Apure.
03
La gran cantidad de ros

y paisajes.
01
Ubicacin del estado.
02
Buenas
vas
comunicacin.
03
queda
de
No
hay
turstica.
sensibilizacin
promocin
del
Carencia
de
polticas
dirigidas hacia el sector.
No existe polticas
promocin del estado.
de
Falta de cultura turstica.

Poca sensibilidad turstica
de parte del gobierno
regional.
El dinero no alcanza para
hacer turismo.
Malas polticas de parte del
gobierno regional.
01
CORBATUR tiene tiempo sin

dictar cursos.
02
Ince como institucin

que prepara a la mano
de obra.
Falta de financiamiento al
empresario hotelero.
01
El venezolano ya no puede
hacer turismo interno.
02
Las vas de acceso al

estado son buenas.
Buen servicio hotelero
existente.
01
02
01
Que existen
como el INCE.
INCE
El paisaje
10
11
12
13
instituciones
02
Los paisajes
01
Buen servicio hotelero
02
La buena comida criolla
01
El paisaje
02
03
04
La gran cantidad de
lugares tursticos como

los parques.
La
econmico
del
estado.
Bellezas naturales con

que cuenta el estado.
01
El paisaje.
Las vas de acceso
02
La oferta hotelera es
muy diversa hay para
todos los gustos.
01
La
diversidad
paisaje.
02
INCE dicta excelentes

cursos y gratis.
03
La
diversidad
paisajes.
del
Mala proyeccin del pas

ante el mundo.
La disminucin del poder
adquisitivo.
La crisis econmica y
poltica de Venezuela.
Las pocas posibilidades del
venezolano
para
hacer
turismo.
Inseguridad del pas.
Falta de polticas de
promocin del municipio.
Falta
de
sensibilidad
turstica.
No existe cultura turstica.
Malas polticas del gobierno.
La mala proyeccin del pas
ante el mundo.
El gobierno regional
municipal no ayudan
activar al turismo.
y
a
CORBATUR tiene aos que

no cumple ninguna funcin
en el sector turstico.
Estn suspendidos en la
actualidad los cursos que
dicta el INCE.
mala
gerencia
de
de La
CORBATUR.
14
01
Mano de obra dispuesta

a preparar y trabajar con
muchas ganas.
La economa no ayuda a
que el venezolano haga
turismo interno.
02
La
diversidad
de
paisajes.
Las malas polticas del

gobierno (Nacional, Regional
y Municipal).
La
existencia
de
instituciones como el
INCE.
La
diversidad
de
paisajes.
La mala situacin del pas.

Los problemas sociales.
15
16
17
18
03
04
01
02
01
El paisaje
La economa actual que vive

el venezolano.
02
Gente joven dispuesta a

trabajar.
01
La oferta hotelera es
muy variada.
Inestabilidad poltica.
Mala proyeccin del pas en
el mundo.
El hotelero barins tiene
temor en invertir y en
actualizarse.
02
La vas de acceso del

estado son buenas.
01
Buena comida
Empresario le
actualizarse.
02
Los paisajes del estado.
Ausencia
tursticas.
03
La ubicacin del estado

y la cercana con otros.
La buena vialidad.
04
05
La economa que es el
estado.
La buena comida criolla.
Las vas de
comunicacin.
La
diversidad
de
paisajes.
El jardn botnico de la
UNELLEZ.
Mano de obra preparada
en el sector.
INCE
Falta de promocin del

municipio de parte del
gobierno y el empresario.
Inestabilidad poltica.
Falta de sensibilizacin por

parte de los organismos
pblicos y privados.
Falta de polticas tursticas y

de promocin.
de
da
temor
polticas
Mala
proyeccin
Venezuela en el mundo.
Inseguridad
de
Inestabilidad.
El poco inters del gobierno
por el sector turstico.
Ausencia de polticas de
financiamiento.
No existe cultura turstica.
hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el ao 2003.
El Cuadro 30, contiene informacin referente a la pregunta 13

del instrumento aplicado a los empleados donde se busca conocer los
aspectos generales sobre en entorno que rodea al sector hotelero.
La pregunta 13, est referida en determinar cules son las
oportunidades y amenazas presentes en el sector turstico del municipio
Barinas desde la ptica del empleado. En cuanto a las oportunidades, se
puede decir, que el trabajador hotelero considera que la variedad de los
paisajes as como la cantidad de parques existentes representan la
primera oportunidad con 33,33%, la mano de obra existente en el sector
constituido por gente joven, preparada y dispuesta a trabajar en el rea
hotelera es la segunda oportunidad representado por 14,58%, como
tercera oportunidad se encuentra la ubicacin estratgica del estado y su
cercana con otros estados como Mrida y Apure, as como el buen
estado de las vas terrestre y buen servicio de las lneas areas con
12,50%, otra oportunidad est representada a travs del INCE ya que
imparte cursos de excelente calidad aparte de que el costo en los mismos
son gratuitos con 12,50%, el buen servicio y diversidad
de la oferta
hotelera que se ajusta a cualquier presupuesto 12%, el calor y gentilicio

del barins y su trato hacia el turista est representado por 8,09%, para
finalizar con lo econmico del estado en cuanto a gastronoma
diversin con respecto a los estados del centro del pas, manifestado por
7% (ver Grfico 25).
7,00%
Buena comida
8,09%
33,33%
12%
Gentilicio barins
Diversidad oferta hotelera
INCE
Vas de acceso al estado
12,50%
14,58%
12,50%
Ubicacin estratgica del

estado.
Mano de obra disponible
Grfico 25. Oportunidades que presentan el sector turstico hotelero en el

municipio Barinas. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por
los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao
2003.
En lo que se refiere a las amenazas 35,42% seala que la falta de

polticas por parte del Gobierno Nacional, Regional y Municipal que
permitan la reactivacin del sector turstico, 25% considera que la
ausencia de sensibilizacin y cultura turstica por parte del Gobierno y del
empresario es otro aspecto que afecta al rea, 16,50% indica que la
inestabilidad poltica y econmica hacen que el turismo se convierta en la
ltima alternativa para el venezolano comn, 12,50% considera que la
mala proyeccin de Venezuela ante el mundo hace que los turistas
extranjeros escojan destinos tursticos diferentes a nuestro pas, 8,50%
seala que la inseguridad representa otro obstculo para la reactivacin
del sector y para finalizar 2,08% indica la gran desunin existente entre
el gobierno y empresario hotelero, reflejado por el temor que siente el
empresario en invertir en el negocio hotelero.(ver Grfico 26).
2,08%
8,50%
12,50%
35,42%
16,50%
25%
Desunin entre gobierno y

el empresario
Inseguridad
Mala proyeccin de
Venezuela ante el mundo
Inestabilidad poltica y
econmica
Falta de sensibilizacin y
cultura turstica
Falta de polticas
Grfico 26. Amenazas que presenta el sector turstico hotelero en el

municipio Barinas. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada
por los empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el
ao 2003.
En conclusin, se puede decir, en cuanto a los aspectos que afectan

el entorno desde la ptica del empleado que dentro de las oportunidades
en el sector turstico estn, la variedad y diversidad del paisaje del estado
(ros, llanos, montaas) la existencia de una gran oferta laboral constituida
en su gran mayora por gente joven con ganas de aprender y dispuesta a
trabajar en el sector, la ubicacin estratgica del estado y su cercana con
estados que cuenta con un sector turstico ampliamente desarrollado.
En cuanto a las amenazas presentes en el sector se destacan falta de
polticas ello incluye malas decisiones como es el caso de la suspensin
de los cursos impartidos por el INCE, la poca participacin en la
actualidad de CORBATUR, la falta de sensibilizacin y cultura turstica
trayendo como consecuencia que el turismo no sea considerado una

actividad econmica rentable lo que ocasiona que el turismo decaiga al no
haber demanda en el sector hotelero.

clientes de los hoteles
A continuacin se presenta la informacin de la encuesta aplicada a

los clientes de los hoteles que conforman la muestra de estudio, al igual
que los anteriores contiene informacin referida:
a.- Informacin general sobre el funcionamiento del hotel.
b.- Aspectos sobre la capacitacin.
c.- Aspectos generales sobre el entorno
En el Cuadro 31, que a continuacin se presenta refleja informacin
general de los clientes y de los servicios que ofrecen las pymes tursticas
hoteleras ubicados en el municipio Barinas del estado Barinas.
CUADRO 31.
INFORMACIN GENERAL Y SERVICIOS QUE OFRECEN
LOS HOTELES DESDE LA PTICA DEL CLIENTE
Inf. Hotel Siempre
se Su visita a
hospeda
en esta
ciudad
este hotel
se debe
Cliente
N
Considera
Que recomendacin hara usted para
razonable el mejorar el servicio de hotel
precio
del
hotel
01
Si
Negocio
Si
02
No
Si
03
Si
04
Si
05
No
06
07
No
No
Asuntos
familiares
Asuntos
familiares
Asuntos de
trabajo
Asuntos
familiares
Negocio
Turismo
Si
Si
08
No
Turismo
Si
09
Si
Negocio
Si
10
Si
Negocio
Si
11
No
12
Si
Asuntos
trabajo
Negocio
13
No
14
Si
15
16
17
Si
Si
No
18
19
No
No
20
No
Asuntos
familiares
Negocio
Negocio
Negocio
Asuntos
familiares
Negocio
Negocio
Asuntos
familiares
de
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
Si
Si
Que coloquen frutas en las

habitaciones.
Arreglo en los aires acondicionados
de las habitaciones.
Modernizar un poco el hotel en
cuanto la decoracin.
Cambiar el estado de la decoracin
sobre todo en las habitaciones.
Mejorar la atencin al cliente.
Incorporar un bar dentro del hotel.
Que el hotel tenga organizado
paseos por la ciudad.
Que se puedan hacer llamadas
internacionales desde el telfono de
las habitaciones.
Que los hoteles cuenten con guas
tursticas.
Que en el hotel haya un paquete o
promocin de paseos por la ciudad.
Mejor trato y atencin al cliente.
Mayor higiene con la lencera de las
habitaciones.
Mejor trato y atencin al cliente.
Que incluya una discoteca en el
hotel.
Que tuviera piscina
Amplen el estacionamiento
Mayor higiene en las habitaciones
Que fumiguen las habitaciones
Que cambien el mobiliario de las
habitaciones.
Que fumiguen las habitaciones
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los clientes de los
El Cuadro 31, muestra informacin acerca de las preguntas 1, 3 y 4

del cuestionario aplicado a los clientes (ver Anexo C-4), las cuales estn
referidas en conocer si el cliente se hospeda siempre en el mismo hotel, a
que se debe su visita a la ciudad, si considera razonable el precio y que
recomendaciones hara al hotel para mejorar el servicio que prestan las
pymes tursticas.
En cuanto a la pregunta 1, que plantea si el cliente se hospeda
siempre en el mismo hotel se encontr que once (11) clientes de los 20
estudiados expresaron que no se hospedan siempre en el mismo hotel
representado por 55%, nueve (9) clientes indicaron fidelidad en el
hospedaje al alojarse siempre en el mismo hotel. En lo referente a la
pregunta 2, diez (10) clientes indicaron que su visita a la ciudad se debe
asuntos de negocios representado por 50%, seis (6) clientes afirmaron
que su visita se debe asuntos familiares lo que equivale al 30%, dos (2)
clientes expresaron que eran turistas y que su visita a la ciudad de
Barinas se debe asuntos de trabajo manifestado por 15%.
La pregunta 5, en cuanto a las recomendaciones que hara para
mejorar el servicio de hotel se encuentra que 50% de los clientes
estudiados aconsejan efectuar cambios, mejoras y remodelaciones en las
habitaciones as como mejorar la limpieza, higiene y fumigacin de las
mismas, 25% de los mismos sugieren a la gerencia organizar paseos por
la ciudad o que ofrezcan los servicios de guas tursticos que sepan
asesorar al turista, 15% de los clientes destacan la importancia de la
atencin al cliente, para finalizar con 10% a quien le gustara que el hotel
prestara servicios adicionales diferentes al alojamiento (bar, discoteca,
piscina).(ver Grfico 27 ). Lo expuesto anteriormente reafirma lo dicho por
la gerencia en cuanto a que incluira para mejorar los servicios que presta
el hotel.
15%
A tenci n al cliente
Organizaci n de paseo s
po r la ciudad
50%
25%
M ejo ras en las

habitacio nes
Otro s servicio s
10%
Grfico 27. Recomendaciones para mejorar el servicio del hotel. Elaborado
por la investigadora. Informacin suministrada por los empleados de los hoteles
CUADRO 32.
ASPECTOS A
HOSPEDARSE
Inf. Hotel Buen
servicio
Cliente N
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Hoteles (%)
CONSIDERAR
Comodidad
de sus
habitaciones
Precio
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
60
65
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
80
AL
Seguridad
de higiene
MOMENTO
Ubicacin
Experiencias
anteriores
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
45
30
X
X
50
DE
%
66,67
50,00
66,67
16,68
50,00
33,33
50,00
50,00
100,00
100,00
16,68
33,33
16,68
100,00
100,00
100,00
16,68
16,68
100,00
33,33
hoteles del municipio Barinas del estado Barinas en el ao 2003
El Cuadro 32, muestra informacin relacionada con las razones por

las cuales se hospeda en el hotel, pregunta 2 del instrumento aplicado al
cliente. All se destaca que seis (6) clientes de 20 estudiados indicaron
que se hospedan all porque cumple con todas los requisitos exigidos por
ellos, cinco (5) clientes manifestaron que el hotel cumple con 5 de 6
aspectos a considerar, cuatro (4) indicaron que el hotel cumple con 3 de 6
aspectos, tres (3) opinaron cumplir slo con 2 para finalizar con dos (2)
clientes expusieron que el hotel cumpla con 4 de los aspectos (ver
Grfico 28).
Cumple con solo 2
aspectos
15%
30%
10%
Cumple con 3 aspectos

20%
25%

Cumple con todos los
aspectos
Grfico 28. Aspectos por los cuales se hospeda en el hotel. Elaborado por la
investigadora. Informacin suministrada por los empleados de los hoteles del
municipio Barinas del estado Barinas, en el ao 2003.
Es importante destacar los aspectos que son
tomados en
consideracin con mayor frecuencia como lo son el precio, la comodidad

de las habitaciones, el buen servicio, experiencias por visitas anteriores,
seguridad e higiene para concluir con la ubicacin del hotel.
En resumen, se puede decir, que desde la ptica del cliente en cuanto
al funcionamiento de las pymes tursticas hoteleras, la mayora de ellos no
se hospedan siempre en el mismo hotel, su visita a la ciudad se debe a
actividades de negocio, consideran razonable el precio del hospedaje con
respecto al sector, la principal recomendacin que le hacen a la gerencia
es el efectuar mejoras, cambio y remodelaciones en las habitaciones y el
principal aspecto que el cliente toma en cuenta al momento de

hospedarse es el precio.
CUADRO 33. BENEFICIOS QUE TRAE LA CAPACITACIN

DE LOS EMPLEADOS DE LOS HOTELES DESDE LA
PTICA DEL CLIENTE
Inf. Hotel Est satisfecho por la Considera importante que Qu beneficio considera usted le
atencin recibida
Cliente N
el personal que labora trae al hotel contar con un

este capacitado
personal capacitado
01
Si
Si
02
Si
Si
03
Si
Si
04
No
Si
05
No
Si
06
No
Si
07
No
Si
08
Si
Si
Mayor productividad
Clientes satisfechos
Clientes fieles del hotel
Mayores ganancias
Mayores ganancias
Mayores ganancias
Clientes fieles al hotel
Mayores ganancias
Aumenta el prestigio del
hotel.
Mayores ganancias
Mayores ganancias
Aumento en la clientela
Alta satisfaccin de los
clientes.
Aumento
de
las
ganancias.
Ofrecen
un
mejor
servicio.
Disminucin
de
las
quejas.
09
No
Si
Mayores ganancias
Mayor imagen del hotel
Mayores ganancias
Mayores ganancias
Mejor servicio
Si
Si
Aumenta el prestigio del

hotel.
Mayores ganancias
Mayor prestigio del
hotel.
10
No
Si
11
No
Si
12
No
Si
13
No
14
Si
15
Si
Si
16
No
Si
17
No
Si
Mayores ganancias
Menores quejas
Clientes mas
satisfechos.
Mejor servicio
18
No
Si
Mayores ganancias
19
Si
Si
20
Si
Si
Mayor satisfaccin de
los clientes.
Mayores ganancias
Clientes fieles al hotel.
Excelente imagen del
hotel.
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los clientes de los
El Cuadro 33, muestra las respuestas a las preguntas 6, 7 y 9 donde

se busca conocer los aspectos relacionados con la capacitacin, desde el
punto de vista del cliente del municipio Barinas.
La pregunta 6, est referida con la satisfaccin por la atencin
recibida encontrando que 60% representado por 12 de los 20 clientes
estudiados indicaron no estar satisfechos por la atencin recibida en el
hotel y 40% constituido por 8 de los 20 clientes que conforman la muestra
expresaron sentirse satisfecho. En cuanto a la pregunta 7, referida a s
considera importante que el personal que trabaja en los hoteles est bien
capacitado, 100% de los clientes considera que si es importante y
necesario que el trabajador este preparado para servir en el sector
hotelero.
La pregunta 9, se refiere a conocer los beneficios que trae al hotel
contar con un personal capacitado, destacando que 60% de los clientes
estudiados indicaron que contribua en la obtencin de mayores
ganancias para las pymes tursticas, 18% de los clientes entrevistados

indicaron considerar que ayuda a mantener satisfecha a la clientela, 12%
expres que aumenta el prestigio y la imagen del hotel, y 10% manifest
creer conseguir fidelidad en la clientela. An cuando la gerencia
manifiesta que el personal que labora en los hoteles, estn altamente
capacitada en atencin al cliente, el mismo, manifiesta no estar satisfecho
por la atencin recibida. Adems la gerencia desconoce de la importancia
que tiene para la organizacin
contar con un personal altamente
capacitado.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Hoteles (%)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
60
X
X
55
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
100
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
65
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
100
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
70
X
X
Preparacin de
bebidas y licores
Organizacin de
eventos y
protocolo
Orientacin al
Turismo
Animacin y
recreacin
Seguridad hotelera
Relaciones
pblicas
Idiomas
Atencin al cliente
Hotel N
Legislacin
turstica
Informacin
Hoteles
Elaboracin,
conservacin e
higiene del alimento
CUADRO 34.
CONOCIMIENTOS MNIMOS QUE DEBEN TENER LOS
EMPLEADOS DE LOS HOTELES DESDE LA PTICA DE
LOS CLIENTES
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
45
X
X
45
X
X
50
X
X
50
(%)
100
40
50
60
70
30
100
70
60
100
20
20
30
100
100
100
20
20
100
100
En el Cuadro 34, contiene la informacin de la pregunta 8 del

instrumento aplicado a los clientes, donde se busca conocer cuales deben
ser los conocimientos mnimos con los que debe contar el empleado que
labora en los hoteles encontrando que ocho (8) clientes de los 20
estudiados opinaron que deba tener conocimiento en 100% de las reas
que conforman el hotel, cinco (5) clientes creen deben tener 20% de
conocimiento en las reas primordiales, dos (2) clientes consideran que
deben saber 70% de las reas principales del hotel; dos (2) clientes
manifiestan que debe tener 60% de preparacin en los aspectos
primordiales, para concluir con tres (3) clientes quienes expresaron que
los empleados deben conocer 30%, 40% y 50% de las actividades
centrales para el buen funcionamiento de las pymes tursticas hoteleras.
(ver Grfico 29)
25%
40%
5%
5%
5%
10%
10%
Deben
reas
Deben
reas
Deben
reas
Deben
reas
Deben
reas
Deben
reas
Deben
reas
conocer 20% de las

conocer 30% de las
conocer 40% de las
conocer 50% de las
conocer 60% de las
conocer 70% de las
conocer 100% de las
Grfico 29. Conocimiento mnimo que debe poseer el personal que labora en
los hoteles. Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por los
empleados de los hoteles del municipio Barinas del estado Barinas, en el ao
2003.
Es importante resaltar que las reas en las cuales el empleado debe

poseer mayor conocimiento son, atencin al cliente, relaciones pblicas,
idiomas, seguridad hotelera, elaboracin, conservacin e higiene de
alimentos, organizacin de eventos y protocolo, preparacin de licores y
bebidas, para concluir con animacin, recreacin y orientacin al turismo.
En conclusin se puede decir que desde la ptica del cliente en

cuanto a la capacitacin, la mayora de los mismos no estn satisfecho
por la atencin recibida, 100% de los clientes estudiados considera
importante que el empleado este capacitado para trabajar en el sector
turstico ya que trae como beneficio el aumento de las ganancias. En
cuanto a que rea debe tener mayor preparacin, atencin al cliente y en
relaciones pblicas son las que destacan los clientes estudiados. An
cuando anteriormente se indic que son una de las reas en las cuales
ms se capacita al empleado.
CUADRO 35.
SECTOR TURSTICO DESDE LA PTICA DE LOS
CLIENTES
Informacin Oportunidades que tiene el sector Amenazas que tiene el sector turstico
Hoteles turstico
Hotel N
03
La economa del estado

Los paisajes
La ubicacin del estado
Vas de acceso son buenas
Belleza natural
04
Las vas de acceso son buenas

(terrestres-areas)
05
Ubicacin del estado
Malas polticas del estado
06
Gente joven dispuesta a trabajar

en el sector.
Falta de polticas turstica
07
Los paisajes
Poca promocin turstica
08
Lo econmico del estado

Poca promocin del estado a nivel

nacional e internacional.
09
Que an no ha sido explotado

puede ser muy rentable.
10
Bellezas naturales del estado.
Lo desacertado de las polticas
11
El paisaje
Comida
No le tienen amor al turismo ni el

gobierno ni el empresario.
12
Los ros, llanos y las montaas
La inestabilidad del pas
13
Barinas es un estado tranquilo y

seguro.
14
Bellezas naturales, sus ros.
01
02
Malas polticas
Falta de promocin
Inestabilidad del pas
El bajo poder adquisitivo del bolvar
Falta de promocin del estado
No existe promocin del estado
La falta de polticas de Marketing
Los hoteleros no promueven

turismo en el municipio.
el
El turismo no es considerado una

actividad rentable.
15
El gentilicio del barins
16
La ubicacin del estado y su

cercana con Mrida y Apure.
No existen polticas tursticas que

reactiven el sector.
17
La gran diversidad de hoteles.
Que el gobierno no considera al

turismo una actividad rentable.
18
Falta de poltica de incentivos al

sector turstico.
19
El estado es muy tranquilo y

seguro.
Las bellezas naturales.
20
Se le debe sacar provecho a los

parques existentes.
El desanimo existente el en pas.
Que el gerente hotelero desconoce

los sitios tursticos de la ciudad.
El Cuadro
35, destaca la informacin general en cuanto al entorno,
del cuestionario aplicado a los clientes de los hoteles. La pregunta 11

busca
conocer las oportunidades que tiene el sector turstico en el
municipio Barinas donde se observ que 45% de los clientes estudiados

considera que la diversidad del paisaje es la principal oportunidad que
presenta el sector, 30% de ellos opin que la masa laboral dispuesta a
trabajar en el sector, 10% expres la ubicacin geogrfica del estado con
respecto a otros, 10% indic lo econmico del estado y 5% expres la
calidad de las vas de comunicacin.
En cuanto a la pregunta 12, referente a las amenazas se encontr
que 50% de los clientes considera la falta de promocin y publicidad del
estado como destino turstico tanto a nivel nacional como internacional la
primera amenaza, 35% habla de la falta de polticas all incluyen al
Gobierno (Nacional, Regional y Municipal), y 15% manifiesta la
inestabilidad econmica, poltica y social.
En resumen, se destaca en cuanto al entorno, como principal
oportunidad la diversidad de paisaje y sus bellezas naturales con los que
cuenta el estado, la gente joven dispuesta a trabajar en el sector turstico

hotelero y entre las amenazas ms importantes resaltan la falta de
promocin de parte del Estado con fines tursticos.
Lo indicado anteriormente sirve de insumo para la gerencia ya que le
permite conocer las necesidades reales de los clientes y a su vez le indica
las nuevas reas en las cuales debe capacitar al empleado hotelero como
lo son, el de promotor y guas tursticas.
4.2.- PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS DATOS DE ACUERDO A

LOS OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA INVESTIGACIN.
A continuacin se presenta el anlisis de los datos en funcin de los

objetivos especficos propuestos en la investigacin, tomando en
consideracin los aspectos estudiados, de esta forma se realizarn
comparaciones con la informacin obtenida
de los diferentes sujetos
objeto de estudio.
4.2.1.-
Objetivo
Especfico
1.
Identificar
las
tcnicas
de
administracin de recursos humanos aplicadas en las pymes tursticas

hoteleras del municipio Barinas.
En cuanto a las tcnicas de Administracin de Recursos Humanos
(ARH), empleadas en los hoteles, el cuadro 15 contiene la informacin
referida a ello.
Los datos all reflejados muestran que en ocho (8) de los hoteles
aplican 28.57% de las tcnicas de administracin de recursos humanos;
es decir, 2 tcnicas de un total de 7; y de stas la ms empleadas son, el
procesos de seleccin
del personal y el reclutamiento del personal.
Dentro de las tcnicas menos aplicadas estn el perodo de prueba,

evaluacin del desempeo,
induccin al nuevo empleado y la
capacitacin al personal.
De igual forma, es importante destacar que 100% de
los hoteles
emplean la tcnica del proceso de seleccin, en cambio 22.22% de los

hoteles estudiados pone en prctica la capacitacin del personal, siendo
este un porcentaje relativamente bajo, destacando as la poca importancia
que representa esta tcnica para las pymes tursticas hoteleras del
4.2.2.- Objetivo Especfico 2. Describir las tcnicas de capacitacin
del capital humano
empleadas en la pymes tursticas hoteleras del

Antes de abordar el punto de las tcnicas de capacitacin empleadas
en el sector turstico, es importante iniciar con el proceso de induccin,
segn los datos obtenidos por informacin suministrada por los gerentes
hoteleros, demuestran que en nueve (9) de los hoteles estudiados, no
emplean el proceso de induccin, lo cual representa el 50%
de la
totalidad (ver Grfico 11).

En cuanto al proceso de induccin se puede decir, que trminos del
contrato, descripcin detallada del cargo, servicios que ofrece el hotel, los
deberes y derechos del personal, son los aspectos ms aplicados en las
pymes hoteleras. Y de los nombrados anteriormente el que ms se da
conocer en el proceso y de hecho fue utilizados por el 44.44% de los
hoteles objeto de estudio, es el que se refiere a los trminos del contrato
(ver Cuadro 16).
En lo que respecta al proceso de contratacin del personal, los

representantes de las instituciones relacionadas con el sector afirman que
el nivel de instruccin exigido depende del puesto de trabajo al cual se
aspire, agregando que los candidatos proceden a introducir el currculo
vitae, luego de su estudio se toma la decisin de contratarlo o no.
Con respecto
a la supervisin de los empleados hoteleros (ver
Cuadro 12). 50% de los gerentes entrevistados expresaron que emplean

2 aspectos de un total de 4, al momento de supervisar. Y entre los ms
usados estn el rendimiento en el trabajo 66.68%, puntualidad 61.11%,
quejas 28.78%, para finalizar con las ausencias 11.11%.
El Cuadro 14, resume la informacin sobre el nivel de capacitacin
que presentan los empleados hoteleros
y su disposicin hacia la
capacitacin, 66,67% de los gerentes hoteleros estudiados indicaron que

el empleado tiene un nivel de capacitacin regular, 27.78% considera que
el empleado tiene un buen nivel y 5.55% manifiesta que el nivel de
preparacin de su masa laboral es excelente. En lo referente a su
disposicin hacia la capacitacin 61.11% de los gerentes indicaron que
los empleados eran receptivos mostrando buena disposicin hacia las
actividades de capacitacin.
El Cuadro 17, contiene informacin
suministrada por el gerente
hotelero, donde se destaca que 55.55% de los hoteles estudiados

emplean 50% de los mtodos para detectar las necesidades de
capacitacin, de los cuales los ms aplicados son la observacin
evaluacin del desempeo y las entrevistas personales con 72.22%. La

aplicacin de cuestionarios relacionados con las actividades tursticas, es
el mtodo obviado 100% por los gerentes hoteleros.
En cuanto a conocer quienes realizan actividades de capacitacin

88.89% de los gerentes, seal que todo el personal recibe capacitacin
y las actividades de capacitacin son escogidas en 100% por la gerencia
del hotel, estas actividades de capacitacin son llevadas a cabo
anualmente. Acerca de cual institucin es la que ms imparte actividades
de capacitacin 88.89%
de los
gerentes estuvieron de acuerdo en
afirmar que es el INCE Programa Turismo. (ver Grfico 15).

En lo referente a las tcnicas de capacitacin
empleadas en los
hoteles tursticos, los gerentes informaron que en trece (13) hoteles se

aplican 25% de las tcnicas, es decir, 1 de 4 en total. La tcnica de
capacitacin de recursos humanos empleada en los hoteles en 100% de
aplicacin es la capacitacin en el puesto de trabajo, seguida por cursos
dictados por instituciones relacionadas con el sector, para finalizar con el
uso de charlas o conferencias sobre aspectos relacionados con el sector
turstico.
La
conocimientos
tcnica
del
uso
de
audiovisuales
para
transmitir
fue obviado en 100% por los hoteles estudiados (ver
Cuadro 19).
Con respecto a las reas prioritarias en las que se capacita al
personal que labora en los hoteles, se puede decir, que en ocho (8)
hoteles la capacitacin se orienta fundamentalmente hacia 2 aspectos,
siendo el ms importante el aprendizaje de tendido de cama, en el cual,
100% de los entrevistados coincidi que es el ms importante, seguido
por atencin al cliente, seguridad hotelera, conservacin y elaboracin
de alimentos, siendo los aspectos menos frecuentes de capacitacin,
idiomas y la preparacin de bebida (ver Grfico 17).
El Cuadro 20, contiene la informacin
referida a conocer si los
empleados han recibido capacitacin dirigida a la atencin al cliente. All
se observa que 55.57% manifest haber recibido capacitacin en esta

rea, en cuanto a conocer si en los hoteles estudiados tienen establecidos
programas formales de capacitacin, 100% de ellos afirm no tener
establecido programas de capacitacin. El 50% de los gerentes
entrevistados coincidi en que durante el ao 2002 el monto invertido en
capacitacin fue de 20.000 Bs. (ver Grfico 18).
El Cuadro 27, rene informacin general sobre los empleados, all se
refleja que 52.08% de los empleados tiene entre 5 y 10 aos de
experiencia en el sector turstico hotelero, 91.67% de los empleados
estudiados saben leer y escribir y 31.82% tienen estudios de secundaria
completa. Lo expresado anteriormente, se puede comparar con la
informacin suministrada por los representantes de las instituciones
relacionadas con el sector, sealando que el nivel de preparacin del
empleado, exigido por la gerencia, varia de acuerdo al puesto de trabajo,
para los puestos de: cargadores de maleta, botones, porteros, camareras,
mesoneros, barman y cocineros, no precisa estudios especializados, ni
ttulos, sino conocimientos propios y experiencia en el rea, por tratarse
de cometidos de carcter manual. Los resultados obtenidos reafirman
esta informacin ya que 68.75% de los empleados se desempean en
puestos
de
trabajos
denominados
como:
camareras
(mucamas),
maleteros y porteros.
56.26% de los empleados expres que no recibe capacitacin y el
54.17% de los mismos expres necesitar conocimientos adicionales para
mejorar el desempeo de su trabajo. El 75% de los empleados que
constituyen la muestra inform que la gerencia no fomenta un ambiente
de aprendizaje. En cuanto a las recomendaciones que hara para
promover la capacitacin se encuentran, concederle permiso para asistir a
cursos, mayor flexibilidad en el horario, tomar en cuenta las opiniones y
necesidades individuales de los empleados, mayor estimulacin y

motivacin al empleado y que exista alternabilidad entre los empleados
que asisten a los cursos de capacitacin de manera
que todos los
empleados estn capacitados.

En cuanto al porcentaje de participacin del empleados en las
actividades de capacitacin, se puede decir, que 41,67% ha participado
en actividades de capacitacin, distribuidas de la siguiente forma: 92.86%
en cursos, 3.57% charlas y 3.57% en conferencias. Para el 96.43% de
los encuestados
la institucin que imparte ms actividades de
capacitacin es el INCE. En este sentido es importante destacar, que en

informacin suministrada por los representantes de las instituciones
relacionadas con el sector, el INCE cuenta con un programa formal de
capacitacin turstica, estructurado hace ms de 2 aos, constituidos en
nueve reas bsicas, cada una de ellas bien diferenciadas, la duracin de
estos cursos varan y van desde 16 horas hasta cursos que requieren
360 horas, los cursos all impartidos son totalmente gratuitos y la
frecuencia en el dictado de los mismos dependen de la demanda
existente. En cuanto a CORBATUR, se conoce que desde hace dos aos
y medio no imparte ningn tipo de actividades de capacitacin.
Desde el punto de vista del cliente, se puede decir que, 70% de ellos
expres no estar satisfechos por la atencin recibida, 100% de los
clientes indicaron lo importante y necesario que el trabajador hotelero este
preparado para servir en el sector turstico y entre los beneficios que trae
a las pymes hoteleras destaca, la obtencin de mayores ganancias,
aumento en la satisfaccin del cliente, mayor prestigio e imagen del hotel
y lograr conseguir la fidelidad de la clientela.
Acerca de cuales deben ser los conocimientos mnimos que debe

tener el empleado que labora en los clientes expresaron que, la atencin
al cliente, relaciones pblicas, idiomas, seguridad hotelera, elaboracin,
conservacin e higiene de alimentos, organizacin de eventos y protocolo,
preparacin de licores y bebidas, animacin y recreacin, para culminar
con orientacin al turismo (ver Grfico 29).
4.2.3.-
Objetivos
Especfico
3.
Detectar
las
fortalezas
oportunidades as como las debilidades y amenazas que presentan las

pymes tursticas hoteleras objeto de estudio.
Esta informacin se obtuvo con la entrevista aplicada a los gerentes,
empleados y clientes de las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas del estado Barinas, as como la entrevista realizada a
los representantes de las instituciones relacionadas con el sector turstico.
A continuacin se presentan las amenazas y oportunidades
detectadas del anlisis externo.
Amenazas:
El Estado no considera al turismo una actividad econmica rentable.
Falta de promocin y publicidad de la potencialidad y diversidad

turstica existente en el estado Barinas.
Falta de planes de inversin del Estado en el Turismo.
Ausencia de polticas de financiamiento.
Escasa ayuda del Gobierno: Nacional, Regional y Municipal.
Poco apoyo de CORBATUR.
Inexistencia de la Cmara de Turismo.
Ausencia de divisas.
Inseguridad.
Inestabilidad poltica y econmica.
Nueva Ley de Turismo.
Disminucin del poder adquisitivo del turista nacional.
Falta de incentivos.
Poca sensibilizacin y cultura turstica.
Mala proyeccin del pas.
Falta de coordinacin entre el empresario y el Gobierno.
Oportunidades:
La diversidad de paisajes y cantidad de parques.
Ubicacin geogrfica del estado.
Mercado laboral existente.
Vas y medios de comunicacin (terrestre y reas).
Gentilicio y calor humano del barins.
La diversidad hotelera, a travs de la existencia de hoteles, moteles,

posadas, campamentos y residencias.
La existencia del INCE, a travs de la oferta de cursos de

capacitacin en reas turstica.
Precios razonables en cuanto a los servicios de restaurant y diversin.

Del anlisis interno se detectaron las siguientes fortalezas y
debilidades:
Fortalezas:
Compensacin flexible.
La disposicin del empleado hacia la capacitacin es de regula a

buena.
Empleados con experiencias en el sector.
Gerentes con experiencias en el sector.
Precios razonables.
Uso del libro de sugerencias.
Todo el personal recibe capacitacin.
El personal est capacitado en atencin al cliente.
Empleados jvenes.
Gran disposicin del empresario hotelero a trabajar.
Debilidades:
Ausencia de misin y visin.
Bajo porcentaje de hospedaje.
No prestan servicios adicionales diferentes al alojamiento.
Desconocimiento del funcionamiento operativo del hotel por parte de

la gerencia.
Los gerentes no son profesionales especializados en el sector.
Los empleados desconocen los objetivos de la organizacin.
Poca aplicacin de las tcnicas de capacitacin.
Poca aplicacin de los mtodos para detectar las necesidades de

capacitacin.
Las actividades de capacitacin son escogidas por la gerencia.
No existen programas formales de capacitacin.
Las actividades de capacitacin son realizadas anualmente.
Carencia de capacitacin en reas como: idiomas, legislacin

turstica, animacin y recreacin.
El porcentaje de inversin para capacitar al personal es muy bajo.
Poca aplicacin del proceso de induccin.
No reciben estimulo, ni incentivos a los empleados hoteleros.
La remuneracin no depende de la capacitacin.
La gerencia no fomenta un ambiente de aprendizaje.
No se otorgan permisos para hacer cursos en el rea.
Los horarios no son flexibles.
No toman en cuenta la opinin, ni las necesidades individuales de los

empleados.
Existe temor a invertir de parte del empresario.
Hay poco uso de la tecnologa.

En resumen se puede concluir que las pymes tursticas hoteleras
presentan muchas debilidades en el rea gerencial, lo que trae como

consecuencia que las amenazas se potencialicen y las fortalezas y
oportunidades estn minimizadas. Por lo expuesto anteriormente se
evidencia que hay crisis en la gerencia de la pymes tursticas, debindose
implantar procesos de cambios gerenciales que logren la productividad
requerida.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1.- CONCLUSIONES
Como
resultado
del
anlisis
interpretacin
de
los
datos
suministrados por los sujetos objetos de estudios constituidos por los

representantes de las instituciones relacionadas al sector turstico
hotelero como los son, la Corporacin Barinesa de Turismo (CORBATUR)
y el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa (INCE), gerentes
hoteleros, empleados que trabajan en los hoteles y clientes, se procede a
continuacin a presentar las siguientes conclusiones:
Las instituciones relacionadas con el sector turstico, no cuentan

con un listado actualizado de los hoteles tursticos existentes en el
municipio Barinas, en los ltimos aos se han construido nuevos
hoteles y los mismos no estn adscritos ni registrado en
CORBATUR, de igual forma
en la actualidad algunos
hoteles
tursticos han dejado de funcionar y aparecen en los registros de la

Corporacin.
Todos los hoteles prestan el mismo servicio en cuanto alojamiento,

a grandes rasgos.
Pero existen diferencias en cuanto a este
servicio como son la atencin al cliente, la comodidad de las

habitaciones, seguridad e higiene. Son tan solo algunos aspectos
a considerar. El servicio bsico del sector turstico hotelero
es
prestar alojamiento al turista, sin embargo, pueden prestar otros

servicios como: restaurant, bar, parque infantil, sala de juegos,
entre otros. Marcando estos servicios adicionales la diferencia de

unos con respecto a otros.
Para ser gerente hotelero, se requiere poseer conocimientos

especializados de carcter turstico o de aplicacin turstica, con
ttulo o certificados que lo habiliten a ello. El perfil que debe tener
un gerente a grandes rasgos es ser profesional en el rea
(licenciado
egresado
de
una
Universidad
Prestigiosa),
preferiblemente con estudio de post-grado en el rea turstica, con

vocacin
turstica y amplio conocimiento en el sector turstico,
dominio del idioma ingles como aspectos imprescindible, y

conocimiento de todos y cada una de las reas que conforman el
hotel.
El nivel de instruccin o preparacin del empleado, exigido por la

gerencia, depende del puesto trabajo como, cargadores de maleta,
botones, camareras, mesoneros, barman y cocineros, que no
requieren estudios especializados, ni ttulo alguno,
sino los
conocimientos propios de cada rea, por tratarse de contenidos de

carcter manual.
El nivel de ingreso del empleado no depende
del nivel de
capacitacin, por lo general, los gerentes contratan a todos los

empleados con una determinada remuneracin, que generalmente
es el salario mnimo.
En cuanto a las instituciones que imparten actividades de

capacitacin en el municipio se puede decir que el Instituto de
Cooperacin Educativa (INCE), tiene un programa formal de
capacitacin turstico, constituido por nueve (9) reas bsicas. La
Corporacin Barinesa de Turismo (CORBATUR),

realizaba actividades de capacitacin
anteriormente
dirigida a los gerentes y
empleados hoteleros, en la actualidad desde hace dos aos y

medio
no imparte o dicta cursos, conferencias en cuanto a
sensibilizacin y cultura turstica.
La actividad turstica esta regida por: Constitucin de la Repblica

de Bolivariana de Venezuela, Ley de Turismo y su Reglamento, ley
de Extranjera, Ley del Ambiente, Ley del Ordenamiento Territorial,
Ley de Control para los Casinos, Salas de Bingo y Mquinas
Traganqueles, Ley de Inmigracin, Ley de Zonas Costeras y Ley
de Zonas Especiales, entre otros.
En cuanto al funcionamiento de los hoteles, se puede decir, que

los hoteles cuentan con un promedio de quince (15) empleados
contratados, la mayor parte de las pymes tursticas se encuentra
ubicadas en la Av. 23 de Enero, por ser una zona de alta afluencia
vehicular, el porcentaje de ocupacin de los hoteles en los tres (3)
ltimos meses ha sido muy bajo, oscilando entre 10 y 15%, las
pymes tursticas hoteleras , no tienen establecido ni su misin ni
visin, as como la gerencia no da a conocer a sus empleados
cuales son los objetivos y metas trazados por la organizacin, lo
cual destaca que los hoteles no llevan acabo las funciones
administrativas.
La demanda del servicio hotelero, es llevada a cabo principalmente

por parejas, los servicios ofrecidos por las pymes tursticas son de
hospedaje
exclusivamente,
la
satisfaccin
del
cliente
esta
relacionado con el precio y en cuanto a que accin realizara la

gerencia
para
mejorar
el
servicio
ofrecido,
destacan
remodelaciones, cambios y mejoras en las habitaciones, lo que

pone de manifiesto que la gerencia no est satisfecha ni conforme
con el servicio ofertado. El factor que afecta en mayor proporcin la
demanda del servicio hotelero, son los problemas econmicos que
aunado con la disminucin del poder adquisitivo de la moneda y el
encarecimiento de los
productos y servicios, ha repercutido de
manera desfavorable en el sector turstico. Lo expuesto aqu

reafirma el porque de tan bajo porcentaje de ocupacin en los
hoteles del municipio Barinas.
El gerente hotelero, tiene entre 10 a 19 aos de experiencia en el

sector turstico, el nivel de instruccin es de tcnico superior, donde
la mayora ha recibido capacitacin en reas tursticas, siendo las
ms frecuentes, atencin al cliente y servicios hoteleros. Lo
expuesto anteriormente destaca que el gerente hotelero, es un
servidor con muchos aos de experiencia en el ramo, pero no
cuenta con la preparacin requerida, segn el perfil indicado por
los representantes de las instituciones relacionadas con el sector
turstico.
El empleado hotelero, cuenta entre 5 a 10 aos de experiencia en

el sector, teniendo secundaria completa como grado de instruccin,
adems del sueldo bsico recibe compensacin flexible, a travs
del pago de horas extras. Estas son canceladas, aparte del sueldo
bsico que devenga. la compensacin flexible
puede ser vista
como un incentivo o estmulo, del hotel para con el empleado,

mejorando as su nivel de ingreso.
Todos los aspectos al momento de supervisar al empleado, se

usan
las
pymes
proporciones,
rendimiento
tursticas
encontrando
hoteleras,
entre
los
pero
ms
en
diferentes
empleados,
el
en el trabajo, puntualidad y las quejas. Esto
demuestra la importancia que tiene para la gerencia el supervisar

al empleado hotelero en el desenvolvimiento de su trabajo.
El nivel de capacitacin actual del empleado hotelero, segn la

gerencia es regular, considerando que
empleado hace bien su
trabajo y todas las actividades que le son asignadas pero que

puede mejorar a travs de la capacitacin, presenta buena
disposicin hacia la capacitacin, quedando comprobado que al
empleado hotelero le gusta prepararse, es decir, participa en las
actividades de capacitacin, dictadas por el sector turstico. Todo
el personal que trabaja en los hoteles recibe capacitacin, y las
actividades son escogidas por la gerencia hotelera, estas
actividades son llevadas a cabo anualmente y son impartidas por
el INCE. Esta informacin contradice lo expuesto por los
empleados,
quienes
manifiestan
necesitar
conocimientos
adicionales para mejorar su desempe laboral, adems de indicar

que no reciben capacitacin y su participacin en las actividades
de capacitacin que se imparten en el sector es muy poca.
En cuanto a las tcnicas de administracin de recursos humanos,

empleada por todas las pymes tursticas, las que se usan con
mayor frecuencia son, proceso de seleccin, reclutamiento
capacitacin del personal.
En cuanto al proceso de induccin
realizado en los hoteles, este se basa principalmente, en conocer
los trminos
del contrato y descripcin detallada del cargo a
desempear.
De los mtodos empleados para detectar las necesidades de

capacitacin, se puede decir, que el cuestionario relacionado con
actividades tursticas, no es empleado por las pymes hoteleras, los
ms utilizados son aquellos de observacin directa y de contacto
personalizado con el trabajador.
Las tcnicas de capacitacin empleadas por las pymes tursticas

ubicadas en el municipio Barinas son la capacitacin en el puesto
de trabajo, la realizacin de cursos y el dictado de charlas o
conferencias. Y la institucin que ms imparte estas actividades de
capacitacin es el INCE, esta informacin reafirma lo dicho por los
gerentes y empleados hoteleros.
El uso de las tcnicas
audiovisuales no son empleadas por las pymes tursticas, por el

costo que representa su empleo.
Las reas de prioridad en cuanto a capacitacin, en los hoteles

tursticos son el tendido de cama, atencin al cliente, seguridad
hotelera, y la elaboracin, conservacin e higiene de alimentos.
Las reas donde menos se capacita al personal son en legislacin
turstica, idiomas, organizacin de eventos, animacin y recreacin,
para culminar con preparacin de bebidas. An cuando el cliente
hotelero manifest que el empleado debe estar bien capacitado en
ests reas, lo cual contradice lo expuesto por el gerente hotelero.
Los hoteles tursticos no cuentan con un programa formal de

capacitacin, ni fomentan un ambiente de aprendizaje. En cuanto
al monto que invierte la gerencia anualmente para capacitar a sus

empleados, se puede decir, que es muy poca casi nula, basndose
en el monto anual dispuesto para capacitar, esto da entender que
para la gerencia de las pymes tursticas, la capacitacin es vista
ms como un gasto y no como una inversin, adems de
contradecir lo expuesto por la gerencia quienes afirman que todo
el personal que labora en los hoteles son capacitados.
En cuanto a las recomendaciones para promover la capacitacin

en las pymes tursticas hoteleras, se puede decir, que la gerencia
no concede autorizacin ni permisos para la asistencia a las
actividades de capacitacin en el rea, la rigidez del horario es otro
factor que no contribuye a fomentar la capacitacin y por ultimo
exponen que las necesidades y opiniones del empleado no son
tomados en consideracin al momento de realizar las actividades
de capacitacin, ello reafirma el hecho de que la gerencia es quien
escoge las actividades de capacitacin al cual los empleados
hoteleros vayan asistir.
Para el gerente hotelero, la nueva Ley de Turismo, no contribuir a

reactivar el sector, puesto que considera que la misma es ms de
lo mismo, es decir, ocurrir lo de siempre, el turismo es
considerado como una actividad de poca importancia econmica,
por lo tanto al momento de hacer reducciones presupuestarias, el
turismo es el primer afectado.
El cliente que se hospeda en las pymes tursticas hoteleras

ubicadas en el municipio Barinas, su visita al estado se debe por
actividades de negocio, consideran el precio del hospedaje
razonable con respecto al sector y no siempre se hospedan en el

mismo hotel. En cuanto a las recomendaciones para mejorar el
servicio
se destaca, cambios en las habitaciones. El cliente
hotelero no est satisfecho por la atencin recibida y considera

muy importante que el empleado hotelero est altamente
capacitado ya que trae como consecuencia el aumento de
ganancias, lo que conllevara a la reactivacin del sector turstico y
consolidacin del turismo como una actividad econmica rentable.
El sector turstico hotelero presenta las siguientes amenazas, la

falta de promocin y publicidad, falta de inversin, ausencia de
polticas de financiamiento, poca ayuda por parte del gobierno
(Nacional, Regional y Municipal), escaso apoyo de CORBATUR,
inexistencia de la Cmara de Turismo, inseguridad, falta de divisas,
la poco importancia que el Gobierno tiene en el Turismo, poca
sensibilizacin y cultura turstica, mala proyeccin del pas, falta de
coordinacin entre el empresario y el gobierno, entre otros.
El sector turstico presenta las siguientes oportunidades, la

diversidad de paisajes y la cantidad de parques, la ubicacin
geogrfica del estado, calidad de las vas de comunicacin,
gentilicio y calor humano del barins, la diversidad hotelera, la
existencia del INCE y lo econmico del estado en servicios como
restaurant y diversin.
Lo expuesto anteriormente, pone de manifiesto que el recurso

humano representa en las pymes tursticas hoteleras y para toda
organizacin, un capital valioso, para el logro de los objetivos trazados.
Es por ello que las pymes tursticas deben contar siempre con individuos
aptos, en lugares especficos con el fin de poder alcanzar
objetivos
propuestos. El desarrollo del recurso humano ayuda a los individuos, a los

grupos y a toda la organizacin a volverse ms efectivo, siendo ste
necesario
porque
las
personas,
los
puestos
las
empresas
constantemente estn cambiando, adems el mejoramiento contino es

obligatorio para que la empresa hotelera pueda ser
competitiva,
resaltando aun ms la importancia del proceso de capacitacin y este se

debe iniciar al momento de ingresar en la organizacin y continuar
durante toda su carrera.
5.2.- RECOMENDACIONES
Finalmente, es necesario proponer algunas sugerencias que se

consideran oportunas y favorables para el desarrollo
eficiente de la
actividad turstica hotelera en el municipio Barinas del estado Barinas.

En las pymes tursticas hoteleras debe aplicarse el proceso de
capacitacin en todos los niveles de la organizacin, es decir, se debe
preparar desde el gerente hasta el ltimo empleado que labora en el
hotel, de esa manera poder contar con un personal preparado que se
adapte fcilmente a los cambios y retos que el mundo moderno tiene
deparado, y as lograr reactivar el sector turstico.
En el sector hotelero del municipio Barinas, deben aplicarse las
tcnicas de Administracin de Recursos Humanos como un proceso
sistemtico, de tal forma, que el personal que forma parte de la empresa
turstica hotelera cumpla con las expectativas y planes que la
organizacin se ha trazado, para as garantizar el desarrollo eficiente de
la actividad turstica.
Actualizar los listados de las pymes tursticas existentes en el

municipio Barinas, para poder conocer con exactitud la oferta hotelera en
cuanto al nmero de hoteles, posadas, campamentos, moteles y
residencias con los cuales cuenta el municipio.
Incorporar al estado Barinas, dentro de los Polo de Desarrollo
Turstico (PDT), que aparece en el Plan Estratgico Nacional Turstico, ya
que el estado cuenta con la presencia de atractivos naturales, culturales
y productivos, capaces de atraer a visitantes nacionales e internacionales
motivados por una oferta turstica diversificada.
Crear los Fondos Mixtos Estadales de Promocin y Capacitacin para
la participacin turstica y de esa manera dar cumplimiento con lo
establecido en el artculo 32 de la Ley de Turismo en cuanto a la
promocin del estado como destino turstico y la formacin terica
prctica de los recursos humanos, capacitados para la prestacin de
servicios tursticos, de acuerdo con las necesidades estadales y locales.
Elevar la inversin en tecnologa de punta, para la promocin,
comercializacin e informacin turstica, tomando en cuenta las
particularidades locales y de mercado que prefieren no solo grandes
resort, sino ofertas particularizadas en pequeos hoteles y posadas del
alto nivel de servicios, que requieren de pginas Web en redes para su
promocin.
Promocionar la oferta turstica de atractivos histricos culturales, pero
para ello hay que intensificar esfuerzos en la capacitacin en cuanto al
manejo de idiomas extranjeros
tursticos.
y la profesionalizacin de los guas
Promocionar el estado Barinas como destino turstico que cuenta con

una diversidad de ambientes y paisajes naturales, con riqueza de flora y
fauna que constituyen un atractivo hacia diversas corrientes tursticas,
requirindose para ello el esfuerzo de todos los sectores, para un uso
responsable
de los recursos naturales, culturales y productivos,
necesitndose fomentar la capacitacin en cuanto a sensibilizacin y

cultura turstica.
Aprovechar la actual condicin econmica en cuanto a la devaluacin
de la moneda, ya que favorece la afluencia de turistas internacionales,
an cuando afecta la capacidad adquisitiva del venezolano, pero
promueve el turismo interno al variar la posibilidad del destino externo.
CAPITULO VI
DISEAR ESTRATEGIA GERENCIALES QUE PROMUEVAN
LA CAPACITACION DEL CAPITAL HUMANO EN LAS
PYMES TURSTICAS HOTELERAS DEL MUNICIPIO
BARINAS EN EL ESTADO BARINAS.
El alto desempeo del capital humano de una organizacin tienen
mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento
a corto, mediano y largo plazo de la misin y las metas de la misma, si se
toman en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno de
aquella as como los mercados de trabajo y, por ende, se llevan a cabo
las estrategias necesarias para mantener el nivel competitivo.
Para lograr lo expuesto anteriormente, es preciso realizar la
planificacin estratgica del rea relativa al factor humano; este proceso
se inicia con la identificacin sistemtica de las fortalezas y debilidades de
las pymes tursticas hoteleras del municipio Barinas, y de las
oportunidades y amenazas del entorno econmico, poltico, social , lo cual
les permite a las pymes tursticas localizar los factores crticos y tomar las
decisiones que la llevaran a elegir, capacitar, desarrollar y motivar mejor a
su personal de esa manera , realizar los cambios pertinentes e implantar
los planes
que faciliten la consecucin de la misin y los objetivos
institucionales en el presente y el futuro. Aunque aqu se dar nfasis al

capital humano, no por ello debe concluirse la separacin con todas las
dems reas en las cuales se desarrollan las pymes tursticas hoteleras.
La Matriz F.O.D.A
(Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) es uno de los instrumentos ms tiles para iniciar el proceso
de reflexin sobre las pymes tursticas hoteleras del municipio Barinas,

que conduzca al establecimiento de los planes estratgicos. El primer
paso trata de identificar, tanto en el ambiente externo ( es decir, el
entorno de las pymes tursticas hoteleras) como el ambiente interno,
cuales son los factores sobre los cuales habr que actuar y con los
cuales habr que contar para mantener y desarrollar las ventajas de
las pymes hoteleras y minimizar o neutralizar las desventajas.
En otras palabras, el anlisis estratgico de estos factores permite
que las pymes tursticas conozcan tanto su propia realidad, como es la
situacin en la cual les toca desempearse, con el objeto de actuar para
desarrollar sus ventajas y potenciar su competitividad.
Anlisis Interno:
La evaluacin del mbito interno de las pymes tursticas requiere

identificar las fortalezas y debilidades en cada uno de los subsistemas
que la integran, entendindose por fortalezas
aquellos elementos o
caractersticas de un subsistema en particular que permite a las pymes

tursticas alcanzar sus objetivos y metas. Por el contrario, las debilidades
sern aquellos factores que entorpecen o dificultan el cumplimiento de
los objetivos y metas. Los subsistemas en los cuales se estudian las
pymes tursticas son las siguientes: Aspectos generales del hotel, ofertas
y servicios, mezcla ideal y niveles de satisfaccin, informacin de los
gerentes, aspectos de la capacitacin y las caractersticas de los
empleados.
La auditoria realizada a las pymes tursticas hoteleras, a travs de la
aplicacin de encuestas, representa el fundamento para precisar los
factores internos claves de xito de las mismas, y proporcionar las bases
para el diseo de estrategias.
En la presente investigacin
se
establecieron treinta y dos (32) factores internos claves, de los cuales

veintids (22) factores son debilidades y diez (10) son fortalezas. De las
veintids (22) debilidades, diez (10) son consideradas debilidades
mayores y doce (12) debilidades menores. En lo que
respecta a las
fortalezas, siete (7) son fortalezas mayores y tres (3) fortalezas menores.
A continuacin se presenta la matriz de evaluacin del factor interno.
CUADRO 36.
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO
FACTOR INTERNO CLAVE
PONDERACIN
CLASIFICACIN
RESULTADOS
PONDERADOS
- Compensacin Flexible.
- Regular a buena disposicin
hacia la capacitacin.
0.02
0.05
2
4
0.04
.020
- Empleados con experiencia en

el sector.
- Gerentes con experiencia en el
sector.
- Precios razonables
- Uso del libro de sugerencias.
- Todo el personal recibe
capacitacin.
- El personal esta capacitado en
atencin al cliente.
-Trabajadores jvenes.
Gran
disposicin
del
empresario a trabajar.
- Bajo porcentaje de hospedaje.
- Ausencia de visin y misin.
No
prestan
servicios
adicionales.
Desconocimiento
del
funcionamiento operativo de
parte de la gerencia.
Los
gerentes
no
son
profesionales en el sector.
0.04
0.16
0.04
0.16
0.02
0.02
0.04
3
3
4
0.06
0.06
0.16
0.04
0.16
0.02
0.02
4
4
0.08
0.08
0.03
0.03
0.02
1
2
2
0.03
0.06
0.04
0.03
0.06
0.04
0.04
0.03
0.06
0.04
0.04
- Los empleados desconocen

los objetivos y metas de la
organizacin.
- Escasa aplicacin de las
tcnicas de capacitacin.
- Poca aplicacin de los
mtodos para detectar las
necesidades de capacitacin.
Las
actividades
de
capacitacin son escogidas por
la gerencia.
- No existen programas formales
de capacitacin.
Las
actividades
de
capacitacin son realizadas
anualmente.
- No capacitan en reas como
idioma, legislacin turstica,
animacin y recreacin.
Escasa
inversin
en
capacitacin.
- Poca aplicacin del proceso de
induccin.
- Falta de estmulo e incentivos.
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.04
0.04
0.02
0.04
0.03
0.03
0.03
0.03
0.02
0.04
- La remuneracin no depende
de la capacitacin.
- La gerencia no fomenta un
ambiente de aprendizaje.
- No conceden permisos para
hacer cursos en el rea.
- Los horarios no son flexibles.
- No toman en cuenta la opinin,
ni las necesidades individuales
de los empleados.
- Temor a invertir de parte del
empresario.
- Poco uso de la tecnologa.
0.04
0.08
0.03
0.03
0.02
0.04
0.02
0.02
3
2
0.06
0.04
0.02
0.04
0.03
0.06
RESULTADOS TOTALES
PONDERADOS
1.00
Fuente: Elaborado por la investigadora. Ao 2003
2.17
Anlisis Externo:
Las pymes tursticas hoteleras, se desenvuelven dentro de un entorno

o medio ambiente, y las caractersticas de ste,
en un momento
determinado, la afectan positiva o negativamente. Este medio ambiente

es incontrolable por las pymes, identificar las fuerzas y factores que
puedan afectarla
tiene como objetivo adaptarse de la mejor manera
posible a dicho entorno, aprovechando las oportunidades y neutralizando

las amenazas.
El estudio del anlisis externo o ambiental de las pymes tursticas
hoteleras, implican la recoleccin y anlisis de informacin suministrada
por los representantes de as instituciones relacionadas con el
sector
turstico, los gerentes, los empleados, as como los clientes
de los
hoteles , los cuales incluyen factores: econmicos , sociales, culturales,

demogrficos, polticos, gubernamentales, jurdicos y tecnolgicos.
La auditoria externa, aplicada a las pymes tursticas, proporciona las
bases para determinar los factores externos claves de la misma, que junto
con la auditoria interna representan las bases para la formulacin de
estrategias. En concordancia con este factor se consideran veinticuatro
(24) factores claves, de los cuales, diecisis (16) son amenazas y ocho (8)
son oportunidades. De las diecisis (16) amenazas nueve (9) son
amenazas mayores y siete (7) amenazas menores. De las oportunidades,
tres (3) son oportunidades mayores y cinco (5) son oportunidades
menores. A continuacin se presenta la matriz de evaluacin del factor
externo.
CUADRO 37.
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO
FACTOR EXTERNO CLAVE
PONDERACIN
CLASIFICACIN
RESULTADOS
PONDERADOS
- No considerar al turismo una

actividad econmica rentable.
- Falta de promocin y
publicidad.
- Falta de polticas de inversin.
- Ausencia de polticas de
financiamiento.
Poca ayuda del Gobierno
(Nacional,
Regional
y
Municipal).
- Poco apoyo de CORBATUR.
- Inexistencia de la Cmara de
Turismo.
- Ausencia de divisas.
- Inseguridad.
Inestabilidad
poltica
y
econmica.
Disminucin
el
poder
adquisitivo.
- Falta de incentivos.
- Poca sensibilizacin y cultura
turstica.
- Mala proyeccin del pas.
- Falta de coordinacin entre el
empresario y el Gobierno.
- La diversidad de paisajes y
cantidad de parques.
- Ubicacin geogrfica del
estado.
- Calidad de las vas y medios
de comunicacin.
- Gentilicio y calor del barins.
- La diversidad de la oferta
hotelera
- La existencia del INCE.
- Los precios razonables en
cuanto a comida y diversin.
0.07
0.07
0.07
0.07
0.03
0.04
2
2
0.06
0.08
0.06
0.06
0.06
0.04
1
1
0.06
0.04
0.03
0.03
0.03
2
2
2
0.06
0.06
0.06
0.03
0.06
0.05
0.03
1
2
0.05
0.06
0.05
0.05
1
1
0.05
0.05
0.04
0.16
0.04
0.12
0.03
0.09
0.03
0.04
3
4
0.09
0.16
0.05
0.03
4
3
0.20
0.09
RESULTADOS
PONDERADOS
TOTALES
1.00
Fuente: Elaborado por la investigadora. Ao 2003
1.85
De la matriz de evaluacin del factor externo, se observa que la

posicin estratgica global de las pymes tursticas hoteleras, encuestadas
es de 1,85 y considerando que el valor promedio es de 2.50, se puede
inferir que las pymes, se desenvuelven en un ambiente externo poco
atractivo, donde se enfrentan a amenazas relativamente importantes.
Despus de haber efectuado tanto el anlisis interno y externo,
elaboradas las matrices de factor interno y externo, se procede a la
formulacin de estrategias. Para el diseo de las estrategias, producto
del anlisis de la Matriz F.O.D.A, debe tomarse en consideracin las
siguientes reglas:
Las oportunidades
son aprovechadas
con las fortalezas de la
organizacin.
Tambin pueden encontrarse oportunidades
para minimizar las
debilidades o hacerlas desaparecer.
Las amenazas deben ser contrarrestadas oponindoles las fortalezas

de la organizacin.
Cuando una particular amenaza coincide
con una o varias
debilidades de las pymes, se est en la presencia de un rea crtica.

Tomando en consideracin todo lo antes expuesto, a continuacin se
presentan las estrategias de capacitacin del recurso humano en las
pymes tursticas hoteleras en el municipio Barinas del estado Barinas.
1. Capacitar al personal que labora en los hoteles lo que conducir a
reactivar el sector turstico y por ende la consolidacin de turismo con
una actividad econmica y rentable.
2. Reactivar los programas de postgrado, auspiciados a travs de los

Fondos Mixtos de Capacitacin.
3. Reactivar las actividades de capacitacin impartidas por CORBATUR,
dirigidos al gerente hotelero.
4. Disear nuevos programas de capacitacin, dirigidos
a todos los
niveles operativos de los hoteles.

5. Disear las actividades de capacitacin en horarios flexibles al
empleado hotelero, ello implica el uso de horas diurnas, nocturnas y
fines de semana.
6. Promover programas de capacitacin a nivel gerencial en cuanto a
sensibilizacin turstica.
7. Aprovechar las oportunidades formativas disponibles en el INCE.
8. Establecer convenios entre el INCE y los hoteles, en el dictado de los
cursos dentro de las instalaciones hoteleras.
9. Establecer convenios entre los organismos pblicos y los institutos
privados, para crear campaas de concientizacin en la gerencia, en
cuanto a la importancia
que tiene el uso de las tcnicas de
capacitacin, el proceso de induccin y los mtodos para determinar

las necesidades de capacitacin en los empleados.
10. Fortalecer los vnculos entre el empresario hotelero y el Gobierno a
travs de la reactivacin de las actividades de capacitacin.
11. Establecer convenios interinstitucionales con el Hotel Escuela del
estado Mrida para la preparacin y capacitacin del empleado
hotelero.
12. Fomentar la cultura turstica entre todos los empleados que laboran
en las pymes tursticas hoteleras.
Como se indic anteriormente en el marco terico, el presente trabajo
hace referencia en la capacitacin del recurso humano en las pymes
tursticas hoteleras, no por ello debe considerarse la separacin con todas
las dems reas en las cuales se desarrollan las pymes. Es por ello que
a continuacin se presentan estrategias gerenciales en cuanto al
funcionamiento general de los hoteles:
1. Reactivar la figura
de la Cmara de Turismo, constituyndose
legalmente, con todos sus miembros.

2. Vincular las opiniones y necesidades del empresario hotelero, en los
planes, proyectos y polticas diseadas por el Gobierno.
3. Ofrecer paquetes tursticos a precios solidarios cuyo destino sea el
estado Barinas.
4. Disear polticas de financiamiento dirigidas hacia la incorporacin de
servicios diferentes al hospedaje que beneficien a los hoteles
tursticos.
5. Reactivar las polticas de inversin en el sector turstico
hotelero
proveniente de fuentes pblicas y privadas.

6. Disear paseos recreativos con el fin de dar a conocer las bondades
tursticas del municipio.
7. Reactivar la figura de los guas tursticos.
8. Establecer convenios con los estados vecinos como Mrida y Apure,
para que sus paquetes tursticos incluyan un da de visita al municipio
Barinas.
9. Promocionar el estado como destino turstico que cuenta con una
diversidad de paisaje, donde el hospedaje se ajusta a cualquier
presupuesto.
10. Disear campaas publicitarias donde se destaque el calor y
gentilicio del barins hacia el turista.
11. Disear campaa publicitaria por Internet donde se promueva el
turismo en el estado, a nivel nacional e internacional.
Despus de disear las estrategias aplicables a las pymes turstica
hoteleras ubicadas en el municipio Barinas, queda por parte de la
gerencia de estas organizaciones hacer de la estructura del diseo

organizacional su siguiente prioridad, ya que las estrategias se implantan
a travs de la estructura organizacional, es por ello que al momento de
ponerlas en prctica es necesario tomar en consideracin:
Implementar una estrategia de forma exitosa depende de la seleccin

del sistema correcto de estructura y control ajustable a la estrategia
de una organizacin.
La herramienta
bsica de implementacin de estrategia
es el
diseo organizacional. El buen diseo organizacional incrementa las

utilidades en dos formas: primero, ahorra
costos burocrticos y
disminuye los costos generados por las actividades de creacin de

valor. En segunda instancia, el buen diseo amplia la capacidad de
las funciones de creacin de valor de las organizaciones, logrando
niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad para
satisfacer las necesidades al cliente y as obtener una ventaja de
diferenciacin.
En resumen se puede decir; que las pymes tursticas hoteleras no son
solo sistemas racionales de toma de decisin donde los gerentes
framente calculan los rendimientos potenciales de sus inversiones. Las
pymes tursticas son reas de poder, donde los individuos
y grupos
luchan por el prestigio y la obtencin de escasos recursos.
En la
bsqueda de intereses los gerentes compiten y entran en conflicto. La

propia naturaleza de las pymes hace inevitable esta situacin.
Los
gerentes deben afrontar el conflicto en forma creativa con el fin de lograr

beneficios organizacionales a partir de ellos. Tambin tiene que manejar
el proceso de cambio de tal manera que las pymes tursticas hoteleras
puedan maximizar sus habilidades para explotar el ambiente. Hay que
tener siempre presente que as empresas ms exitosas son aquellas

donde el cambio
se considera una norma
y los gerentes buscan
constantemente mejorar las fortalezas organizacionales y eliminar
las
debilidades de tal modo que puedan maximizar la rentabilidad futura y

todo ello se logra a travs del diseo de estrategias. Todo ello se puede
lograr a travs del recurso humano, como factor clave para el desarrollo
del sector turstico hotelero, pero sobre todo contar con un recurso
capacitado, altamente preparado y de esa manera poder enfrentar los
cambios que el actual mundo globalizado tiene preparado, as poder
alcanzar el xito en las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el
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ANEXOS
ANEXO A
INVENTARIO DE LAS PYMES TURISTICAS
HOTELERAS ADSCRITAS A CORBATUR EN EL
MUNICIPIO BARINAS, NOVIEMBRE 2003
ANEXO A - 1
INVENTARIO DE LA PYMES TURISTICAS HOTELERAS
ADSCRITAS A CORBATUR EN EL MUNICIPIO BARINAS
HOTELES
Nombre de la Empresa
Valle Hondo
Bristol
Turstico Varyna
Cacique
Comercio
Internacional
Espor
Los Pinos
La Feria
Caroni
Libardo
El Marques
Roma
Sucre
Vesubio
Mnaco
Baha
Don Ripio
La Media Avenida
Plaza
Casa Vechia
Lisboa
El Palacio
Madeira
Le Barn
Brisas del Caipe

Trabajadores
10
10
7
9
6
5
7
5
5
4
2
2
2
2
2
2
2
7
5
6
10
6
6
2
6
5
Fuente: Elaborado por la investigadora. Informacin suministrada por CORBATUR.
MOTELES
El Bosque
El Diamante
Murachi
San Marino
Donatello

Trabajadores
20
5
2
2
5
POSADAS TURISTICAS Y RESIDENCIAS

El Toreo
Los ngeles
Doa Delfina
Primavera
Campo Real

Trabajadores
3
5
4
2
3
FINCAS O HACIENDAS ECOTURISTICAS

Finca Jerusaln Campamento
Osiris
Finca Agropecuaria El Teresero

Trabajadores
3
3
ANEXO B
INVENTRUMENTOS DE VALIDEZ
Barinas, 6 de Mayo de 2.005
Prof.
Presente.-
Con motivo de disear estrategias de capacitacin del

recurso humano que promuevan el desarrollo en las pymes
tursticas hoteleras del municipio Barinas del estado Barinas,
solicito su valiosa colaboracin para validar los instrumentos
elaborados con el propsito de recolectar la informacin
requerida para llevar a cabo el estudio planteado.
Seguidamente
se
le
proporcionan
los
mismos,
conjuntamente con los objetivos planteados en la investigacin.

Estar agradecida por la sinceridad, objetividad y
pertinencia de sus observaciones, con el fin de efectuar una
investigacin veraz y garantizar el xito de la misma.
Muchas Gracias.
Eco. Belitza M, Cceres M.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
TITULO:
La capacitacin de recurso humano como estrategia para
el desarrollo de las pymes tursticas hoteleras ubicadas en el
municipio Barinas.
OBJETIVO GENERAL:
Disear estrategias de capacitacin del recurso humano
que promuevan el desarrollo de las pymes tursticas hoteleras
ubicadas en el municipio Barinas del estado Barinas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. Identificar las tcnicas de administracin del recurso
humano existentes en las pymes tursticas hoteleras del
municipio Barinas.
2. Describir las tcnicas de capacitacin del recurso
humano empleadas en las pymes tursticas hoteleras del
municipio Barinas.
3. Detectar las fortalezas y oportunidades as como las

debilidades y amenazas que presentan las pymes
tursticas hoteleras objeto de estudio.
4. Disear estrategias de capacitacin del recurso humano
que promuevan el desarrollo de las pymes tursticas
hoteleras.
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXO B - 1
ANEXOS B - 1
ANEXO C
CUESTIONARIO EMPLEADO EN EL
PROCESO DE INVESTIGACIN
ANEXO C - 1
ANEXO C - 2
ANEXO C - 3
ANEXO C - 4

Belitza Cáceres TG Teis

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES

LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO COMO

AUTORA: Econ. BELITZA MARA CCERES MONTILLA

Barinas, Julio de 2003

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

LA CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO COMO

Trabajo de Grado realizado para

AUTORA: Econ. BELITZA MARA CCERES MONTILLA

Barinas, Julio de 2003

A Dios todopoderoso, por darme la fuerza y la constancia

CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

mbito social del problema.

1.5.1 Objetivo General

2.1.1 Resea histrica

2.1.2 Investigaciones previas

La pequea y mediana empresa

Caracterizacin de las pymes

Ventajas de las pymes

Necesidades de las pymes

2.2.2 La Capacitacin de los Recursos Humanos

Limitaciones y Alcances de la Capacitacin

Deteccin de las Necesidades de Capacitacin

Tcnicas de Aplicacin en la Capacitacin

2.2.3 Planificacin Estratgica del Capital Humano

Visin y Misin Organizacional

El Proceso de Planificacin Estratgica del Factor

planeacin y el funcionamiento de la organizacin

Estratgica del Capital Humano.

Diseo de la Matriz de Planeacin Estratgica.

Relevancia Estratgica del Factor Humano en la

El Turismo no es una Industria

Perspectivas del Turismo Mundial

Equipamiento y Servicios para el Turismo.

Nivel de Posicionamiento del Producto Turstico de

Venezuela en el Mercado Internacional.

El Recurso Humano necesario en el sector Turstico.

Marco Institucional del sistema Turstico Venezolano

Instituciones Relacionadas con el Sector Turstico.

Turismo y Recreacin en el Municipio Barinas.

Plan Estratgico Nacional de Turismo

2.3 Bases Legales

2.3.2 Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

2.3.3 Decreto con Fuerza de Ley Orgnica de Turismo.

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

Identificacin de las Variables.

Definicin Conceptual de las Variables.

3.4.1 La Capacitacin del recurso humano en las pymes

Definicin Operacional de las Variables

Poblacin o Universo de Estudio.

Muestra, tipo y tamao de la muestra.

3.10 Fases de la Investigacin

3.11 Instrumentos de recoleccin de informacin

3.12 Confiabilidad y Validez de los instrumentos de medicin.

3.13 Anlisis de los Datos

CAPTULO IV. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS

por los representantes de las instituciones relacionadas

por los gerentes hoteleros.

por los empleados de los hoteles.

por los clientes de los hoteles.

Presentacin y anlisis de los datos de acuerdo a los

objetivos especficos de la investigacin.

4.2.2 Objetivo Especfico 2

4.2.3 Objetivo Especfico 3