MTODOS Y FORMAS DE COMPRA

MTODOS DE COMPRA
Los mtodos de compra depender de la situacin que se presente en el
momento de realizar la adquisicin, como ser la cantidad y el plazo de entrega.
Pudiendo definir cuatro tipos de Compras, segn el mtodo a adoptar:
1. AJUSTADAS A LA NECESIDAD:
En general, son las compras realizadas para satisfacer un pedido
especfico del usuario. Se solicita toda vez que este sea requerido, su
frecuencia de consumo es eventual, normalmente cubre situaciones
Urgente no tenindose en Stock permanente, necesitndose
proveedores confiables y honestos, que no especulen por la urgencia del
requerimiento.
2. DE PEDIDO CONTINUO:
Son las compras Planificadas, basadas en los consumos establecidos y
los niveles de existencias en almacn, son solicitados de acuerdo a un
plan de produccin.
3. SEGN CONDICIONES DE MERCADO:
Es aprovechar las fluctuaciones de los precios en el mercado, requiere
estudiar permanentemente la tendencia del precio que se presenten o se
prevean, lo que incidir para establecer la cantidad por adquirir.
4. ESPECULATIVAS:
Esta Compras es asumida por la Alta Direccin por implicar un mayor
riesgo, ya que estas pueden generar grandes prdidas financieras.

FORMAS DE COMPRA
Las formas de comprar tambin son Polticas de Compras, que pueden ser:
1. COMPRAS POR CONTRATO:
Es el uso de un Cronograma de Entrega, ofreciendo los siguientes
beneficios; aprovechar mejor precio por compra a escala, uso de
Almacenes del proveedor, Asegurar un abastecimiento oportuno, todo lo
que conlleva a desarrollar una Planificacin Logstica de alto nivel.
2. COMPRAS EN PARTIDAS AGRUPADAS:
La que se desarrollan cuando debemos comprar artculos de consumo
menor, dado que el costo de tramitacin es mayor al bien mismo,

adquirindose en una sola operacin, logrando economa importante,

pudiendo incluso bajar sus costos por volumen.
3. COMPRAS CON ARREGLO AL PLAN DE PRODUCCIN:
Es prcticamente desarrollar pedidos continuos, permitiendo tener un
acercamiento ms eficaz con el proveedor y tener controlado los niveles
de existencias reduciendo los costos de adquisicin.

PROCESO DE LA COMPRA

CICLO DE PEDIDO
Tiempo total del Ciclo del Pedido

Tiempo del pedido

-Generacin del
pedido.
-Solicitud de los
pedidos a los
almacenes.

Tratamiento del
pedido y ensamble

Tiempo de compra
stock adicional

-Preparacion de
Factura y Guia de
carga.
-Picking y
comprobacin del
pedido, desde el
almacen.

-Si no hay Stock,

tiempo adicional
para conseguir stock
en la fabrica.

Tiempo de entrega

-Tiempo de envio
desde la fabrica.
-Tiempo de envio.
-Tratamiento del
envio al cliente.

-Ensamblaje del
pedido en el
almacen.

El ciclo del Pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la
emisin del pedido y la recepcin de las mercaderas solicitadas, a
continuacin se podr observar un tpico ciclo y los tiempos totales y parciales
que se reparten en las actividades de transmisin, procesamiento, preparacin,
disponibilidad, produccin y entrega del producto.

1. TRANSMISION DEL PEDIDO

Es el medio empleado para la comunicacin del pedido (correo, radios,
E.D.I., etc.)
2. PROCESAMIENTO
Abarca las actividades como la documentacin, registros de inventarios,
aduanas, comprobacin de pedido y la comunicacin entre las reas
comprometidas como son: Clientes, Departamento de Ventas,
Produccin, Finanzas y Contabilidad.
3. DISPONIBILIDAD DE STOCK
Afecta directamente al tiempo total utilizado, debido a que
permanentemente, se ve forzada la actividad del flujo de informacin y
los procesos de produccin que se adicionan al canal utilizado
habitualmente.
4. TIEMPO DE ENTREGA
Es el tiempo que se estima necesario para el transporte de los
requerimientos solicitados desde el origen hasta el destino final.

AJUSTE A LOS CICLOS DE PEDIDO

El Ciclo de Pedido requiere de un tiempo adecuado, el que en algunas
ocasiones es alterado con el afn de la pronta atencin al Cliente, condicionado
al tipo de pedido como tambin los tamaos de los mismos.
1. PRIORIDADES EN EL PROCESAMIENTO DE PEDIDO
Cuando se junta una cantidad excesiva de pedidos pendientes, es
necesario diferenciar el tratamiento segn el cliente de acuerdo a un
criterio predefinido.
2. CONDICION ESTANDAR DE LOS PEDIDOS
Si el cliente recibe sus pedidos en condiciones inutilizables con defectos
o fallas es necesario estandarizar los pedidos.
3. LIMITACIONES DE LOS PEDIDOS
El objetivo de estas limitaciones es conseguir ahorros significativos, al
establecer un mnimo en la cantidad pedida, ya que los movimientos de
mercaderas en volmenes conllevan menores costos y los tiempos de
despachos se aminoran por el proceso de distribucin por cantidad.

LA ORDEN DE COMPRA
La orden de compra es una forma de contrato, con las condiciones que el
comprador estipula, y que es aceptada por el vendedor. Incluye descripcin de
la mercanca o servicio, cantidades, plazos de entrega, precios y condiciones
de pago, etc.
Al emitir la orden de compra, debemos registrar la cantidad pedida, sumndola
a nuestro saldo de pedidos pendientes. Esto es porque cuando determinemos
las cantidades a comprar (Necesidades netas de Insumos) debemos conocer
las cantidades pendientes de entrega por nuestros proveedores.
REQUISITOS DE UNA ORDEN DE COMPRA
Nmero de la Orden de Compra.
Fecha en que se realiza el pedido.
Nombre de la persona con quien se confirm el pedido.
Nombre y direccin del proveedor.
Direccin del lugar a donde se debe entregar la mercadera.
Cargo del departamento que har uso del bien o servicio.
Numero de requisicin.
Nmero del proveedor.
Nmero de cuenta
Persona que recibir en planta.
Va de embarque
Condiciones de pago.
Impuestos correspondientes.
Nmero y descripcin de partida.
Numero de parte
Unidad de medida.
Cantidad.
Precio unitario.
Sub. Total de la orden de compra.
Descuentos
Notas y observaciones
Nombre y firma del comprador
Nombre y firma del Gerente de Compras.

GESTION GLOBAL DEL PROCESO DE COMPRAS

EL APOYO INFORMTICO
Toda organizacin en la que exista un departamento de Compras con una
casustica compleja, es consciente de que la buena marcha del mismo, influye
de forma considerable en la gestin global de la Empresa.
Un departamento de Compras es, en la mayor parte de los casos, el origen o
punto de partida de la actividad de toda Empresa. Por ello, interviene en forma
muy directa en la marcha y gestin de otros departamentos de la organizacin,
como pueden ser Logstica, Produccin y Ventas por lo que a plazos de
suministros y recepciones de materias primas y dems materiales se refiere;
incluso en el departamento de Tesorera en la elaboracin y obtencin de su
previsin de pagos y cash-flow.
Por ello es vital que exista un departamento de Compras eficaz y eficiente con
el respaldo de un sistema informtico, para que la empresa funcione y lleve a
cabo con xito sus objetivos.
CONDICIONES COMERCIALES
La Compra, soporta la adaptacin y parametrizacin de todo tipo de
condiciones comerciales. En este sentido, se puede llevar a cabo la definicin y
asignacin de condiciones comerciales a nivel de proveedores o grupos de
proveedores, con capacidad de poder tener parmetros como:

Tarifas de precios,
Descuentos generales,
Descuentos por pronto pago y descuentos a nivel de artculo.

Teniendo en cuenta que las condiciones comerciales se establecen por un

perodo de vigencia, es posible disponer de un registro histrico de las
variaciones realizadas en las condiciones comerciales de forma cronolgica, lo
cual permitira realizar comparaciones entre perodos con el fin de analizar su
evolucin.
Se debe incluir un sistema de copia y actualizacin de condiciones comerciales
por diversos parmetros y criterios.
REGLAS DE NEGOCIO Y WORK FLOW
Las fases del Flujo de Trabajo y circuitos que un documento puede seguir
dentro de una organizacin estn intrnsecamente ligadas a las reglas de
negocio y gestin que se hayan establecido dentro de la misma.
En este sentido, es necesario disponer de una potente herramienta de diseo,
que parametrice y adapte el sistema a los circuitos y reglas de negocio propios

de cada compaa, las cuales se pueden definir a cualquier nivel:

departamentos, personas, documentos, etc.; y desde un punto de vista
cuantitativo y / o cualitativo.
OFERTAS
La operacin debe contemplar la definicin de distintas modalidades de ofertas
o presupuestos. Una oferta puede nacer u originarse por dos vas, bien de
forma directa, o por la necesidad manifiesta de un determinado producto o
servicio reflejada en una solicitud.
Una vez registradas y analizadas se pueden someter al cumplimiento de toda
una serie de reglas de gestin previamente definidas y contempladas mediante
el sistema de reglas del negocio: precios, condiciones comerciales, plazos,
importes, etc.
Cuando el proveedor confirma su aceptacin, se confeccionar el pedido en
firme. As, desde una determinada oferta se pueda consultar de forma
inmediata, gil y sencilla, el pedido o los pedidos realizados contra la misma o,
en su caso, las solicitudes que la han originado.
Et registro de todas y cada una de las ofertas posibilita un seguimiento
exhaustivo del margen por cada proveedor.
SOLICITUDES
Una solicitud consiste en el manifiesto al Departamento de Compras y / o
Logstica, de una necesidad por parte de un departamento o seccin de la
organizacin. Es aqu donde se definen las distintas modalidades de
solicitudes:

Peticin de Compra,
Consumo,
Orientacin de Precios, etc;

En funcin de la cual, seguir un circuito u otro.

Cuando una solicitud se registra, al igual que con las ofertas, se puede someter
al cumplimiento de toda una serie de reglas de gestin previamente definidas y
contempladas mediante el sistema de reglas de negocio: cantidades,
precios, importes, especificaciones tcnicas, plazos, etc.
El sistema debe permitir desde una determinada solicitud, consultar el pedido o
los pedidos realizados contra la misma o, en su caso, las ofertas que se hayan
cursado.

ACUERDOS MARCOS
Al establecer acuerdos marcos o contratos con los proveedores es donde se
refleja el resultado de una serie de condiciones pactadas para un periodo de
tiempo (anual, semestral, trimestral, etc.), expresadas en importes, cantidades
o ambos.
Una vez establecido un acuerdo, el sistema GESTION GLOBAL DEL
PROCESO DE COMPRAS permite la introduccin de cualquier tipo de
documento: pedido, factura, etc.; con cargo a dicho acuerdo. Esto nos permite
obtener en cualquier momento la situacin exacta en la que se encuentra un
acuerdo, notificando a su responsable de aquellos casos en que ya se haya
llegado a su lmite mximo establecido.
PEDIDOS
Es indispensable contemplar la definicin de distintas modalidades de pedidos:

Pedidos a partir de una solicitud,

Pedidos directos,
Programaciones de recepciones,
Pedidos de servicios prestados,

As como la introduccin y seguimiento de pedidos por campaas o

temporadas.
Los procedimientos tambin incluirn la generacin automtica de pedidos de
compras de reposicin de stocks, para aquellos casos de artculos que estn
por debajo del stock de reposicin establecido.
La valoracin del pedido se puede realizar segn las condiciones comerciales
pactadas, con opcin a ser particularizadas para ocasiones espordicas u
ocasionales.
En el proceso se incluir la definicin e incorporacin de todas aquellas reglas
de gestin y validacin particulares de la organizacin, mediante el sistema de
reglas de negocio, de forma que se pueden establecer toda una serie de
condiciones a considerar a la hora de validar un pedido.
Se tendr contemplado la posibilidad de introducir un pedido en los distintos
formatos de presentacin que utiliza el proveedor, manejando de forma
automtica y simultnea la unidad de medida del proveedor y la de stock que
hayamos establecido.
Para un pedido determinado, debe ser factible consultar los suministros o
entradas de artculos que se han realizado contra el mismo, as como, en su
caso, consultar la oferta o solicitud que nos lo ha originado.

GUIA DE RECEPCION
Las guas de Recepciones internas de control debieran ser en forma
automtica en el momento de realizar la entrada o suministro. Tambin se
pueden establecer distintas modalidades de guas, en funcin del tipo de
entrega o servicio.
Idealmente se mantendr vinculados electrnicamente los distintos
documentos al igual que en pedidos, de tal manera que nos permita consultar
la factura o facturas recibidas contra el mismo, as como los suministros o
entradas que nos lo ha originado
FACTURAS
En generar un sistema automatizado, debe estar dotado de un mtodo de
conformacin de facturas contra guas con el uso de un adecuado sistema de
informacin computarizado, nos permitir confrontar facturas recibidas con sus
correspondientes guas para poder detectar de forma sencilla y rpida las
diferencias que se produzcan entre precios y / o cantidades, as como
condiciones comerciales: descuentos, tipo de efecto, forma de pago, etc.
Para las diferencias detectadas, el sistema debe permitir la introduccin directa
de facturas Cargos y Abonos contra la factura originaria de tales divergencias.
Adems de mantener vnculos electrnicos entre documentos tambin es
necesario realizarlos entre mdulos, y as, para una determinada factura, se
podr consultar la informacin contable relacionada con la misma (asiento,
cartera de pagos, registro de Impuestos, etc.), as como el suministro o entrada
que nos la ha originado o los guas contra los cuales se ha recibido.
IMPORTACIN
Es importante contemplar de forma muy sencilla y a la vez con gran nivel de
funcionalidad todas las cuestiones que giran en torno al mundo de la
importacin. Desde la definicin y parametrizacin de condiciones comerciales
por diferentes divisas, seguimiento y control del crdito documentario con
importes mximos de FOB y fletes, hasta la generacin de la informacin
necesaria y el tratamiento de descripciones.

LA REINGENIERIA EN COMPRAS
ANTECEDENTES
Cada da las empresas se ven precisadas de contar con profesionales ms
competentes y actualizados con la tecnologa de avanzada, Considerando que
generalmente la responsabilidad Logstica recae normalmente en personal o
funcionarios de alta confianza, con el objeto de lograr una mayor eficiencia,
dinamismo y rentabilidad, pretendiendo un ahorro significativo de los recursos
disponibles, como en tiempo, el que debe ser racionalizado, maximizando la
economa, lo que debe tender a la excelencia en el servicio como en el
producto final que se le otorgue al cliente.
La logstica, desde el enfoque de la Compra como una gestin que satisface
los requerimientos faltantes en un proceso productivo, es fundamental dado
que en la actualidad los sistemas y procedimientos son bsicos sino
elementales. La competitividad cada da nos lleva a desarrollar ms eficiencia
en el proceso de compras, siendo sta una gestin que ha tomado una
importancia relevante, ya que se percibe que el aporte que la funcin Compras,
ejerce en el proceso productivo general de la empresa, un efecto de
rentabilidad en la comercializacin del producto final, lo que es de vital
importancia.
La empresa ya no solo orienta sus esfuerzos a multiplicar sus ventas para
lograr la rentabilidad esperada, la globalizacin la ha llevado a desarrollar
mecanismos tendientes a mantener y estabilizarse en el mercado, La
organizacin est comprendiendo que la mejor forma de lograr xito en su
cometido, es obtener mayores ventajas competitivas, va el proceso de compra
de sus insumos, con esto no significa adquirir productos baratos y de inferior
calidad, por el contrario, implica definir la mejor opcin de compra, en calidad
sostenida aprovisionamiento constante, entrega, servicios post venta, garantas
y formas de pago acorde a sus necesidades.
DEFINICIN BASE
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas criticas de rendimiento (costos, calidad,
servicio, rapidez) y en los resultados de las empresas.

Una vez que se ha tomado conciencia de la situacin real de la organizacin, la

empresa debe detenerse y redisear sus procesos, no solo productivos,
tambin administrativos, tcnicos y sin ninguna duda el mbito logstico
considerando la funcin de compras.

La reingeniera es una sola pero puede adaptarse o implementarse a todas las

reas de la empresa, en este caso orientaremos la reingeniera con un enfoque
prctico desde el aspecto de la compra, que no est ajeno a esta tecnologa de
avanzada.

ELEMENTOS RESPONSABLES DE LA CREACION DE UN NUEVO MUNDO

PARA LOS NEGOCIOS
(Figura)
Los parmetros de la reingeniera son absorbidos en su totalidad con un
conocimiento cabal de las tcnicas disponibles, que unidos a la prctica
adquirida y desarrollada, permitirn al profesional de mando superior y medio,
aplicar y asesorar con medidas tendientes a maximizar el logro de los objetivos
planteados, como un reto planteado por la cpula superior de la empresa.
La reingeniera bien aplicada, apoya eficientemente a la gestin y actividades
operativas y administrativas en el mundo de las ms variadas actividades tanto
comercial, de servicios como en el rea industrial, ya que sta, procura
administrar racionalmente los recursos necesarios para satisfacer la demanda
exigida e implementarlas a todo nivel, desde una maquinaria pesada,
herramientas y materiales en general.

LA SUBCONTRATACION (OUTSOURCING)
ANTECEDENTES
Es la subcontratacin de Servicios y productos, en una alianza tal con los
proveedores elegidos, que stos se convierten prcticamente en una extensin
de la empresa, aunque se ocupan de su propia gestin. Es recurrir al exterior
para realizar una funcin que se realizaba en la propia empresa por ms de
alguna razn como por ejemplo, lograr mayor economa por ende se consigue
una importante rentabilidad, por otro lado, el hecho de producir un determinado
elemento complementario, distrae o desvirta el objetivo principal como es el
de producir el elemento principal

CONCENTRACION DE ACTIVIDADES EN LA EMPRESA

Por ejemplo, analicemos el caso de un laboratorio farmacutico, que concentra

toda su gestin empresarial en la misma organizacin, centraliza el proceso
productivo desde desarrollar el producto base, sus combinaciones genricas,
los envases el packing, almacenamiento y su distribucin, entonces podemos
apreciar que contrario a los nuevos conceptos de gestin empresarial que en la
actualidad tienden a descentralizar a objeto de lograr mayor eficiencia en su
funcin principal o nuclear. Que es en este caso, producir medicamentos.
Todo las dems funciones son requeridas e importantes pero son
complementarias, pero en muchos casos indispensables a la funcin principal.
Preocuparnos de los procesos anexos, de alguna forma podra impedir buscar
el desarrollo de otros elementos qumicos o mejorar la calidad de los mismos,
dejando las otras actividades, a los especialistas que desarrollan de la mejor
forma, en calidad y cantidad los productos complementarios.

Si estas funciones fueran traspasadas a terceros, entonces, tendremos como

resultado que el laboratorio slo concentrar todo su esfuerzo a la Mejora
Continua de los productos en que son lderes y los otros elementos como son,
las tapas de los envases podr desarrollarlas y producirlas en mejores
condiciones el experto en el tema como es el especialista en confeccionar
tapas para productos farmacuticos, tambin otros elementos tales como, las
etiquetas, cajas, envases, etc. y cada uno se empear en ser ms eficaz en
su tema, lo que ser recomendable ya que as, cada experto tendr la
oportunidad de obtener logros significativos obteniendo un desarrollo y
evolucin de productos complementarios que evidentemente salen de la lnea
de produccin, lo que cada da se ve ms complicado mantener estas
infraestructura, traspasndosela a terceros en condiciones de socio o
partnership.

DESCONCENTRACION DE ACTIVIDADES A TRAVES DEL OUTSOURCING

Todo lo anterior, en definitiva permite repotenciar la capacidad de su

produccin especfica, logrando la Excelencia, mejoras en la Calidad del
producto y la Mejora Continua orientada a su especialidad, dirigiendo sus
esfuerzos a la l+D en productos farmacuticos.
Por lo que no se ocupar tiempo ni personal en disear tipo de envases,
procesos de envasados, sistemas de empaques, proceso para etiquetado,
espacio para almacenamiento, sistemas de distribucin, disponibilidad de
transporte y toda funcin inherente al proceso de produccin y comercializacin
del producto y servicios, en consecuencia es factible o quizs aconsejable
analizar cada uno de los temas expuestos y definir qu funcin se hace
internamente y qu se debe subcontratar, con el objeto de liberar energas para
que toda su capacidad sea dirigida a mejorar nuestros procesos y mantener el
liderazgo, muy difcil de recuperar si es que se pierde.

Como hemos podido establecer, la tendencia actual es que la empresa, se

libere de responsabilidades que requieren un sacrificio adicional en desmedro
de lograr mayor eficacia en sus procesos productivos de origen, debiendo tener
presente en que:

ESQUEMA ACTUAL, SISTEMA APROVISIONAMIENTO

La empresa debe hacer aquello en lo que es mejor o lder (debiendo

mantener y conservar su ventaja estratgica) por lo que todo aquello en
que no es su especializacin, buscar un experto que lo haga mejor y en
condiciones econmicas ms favorable.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

1.
2.
3.
4.
5.

Mayor libertad de desarrollar mejores procesos donde se es lder.

Espacio disponible para aumentar la lnea de produccin.
Inversin en cambios tecnolgicos.
Impulsar el desarrollo en l+D.
Mejor capacidad para detectar Oportunidades de Negocios.

NUEVOS IMPULSORES DE OUTSOURCING.

Cuando una empresa se enfrenta a la Competitividad, busca una serie de
instancias que le permitan definir su campo de accin y herramientas que
ayuden a estabilizar la situacin y posiciona- miento en el mercado objetivo, o

en muchos casos aumentarlo. Si la empresa analiza sus procesos de negocios

llegar*a lo que se conoce como la Reingeniera de Procesos, al revisar
radicalmente los procesos existentes con el objeto de mejorar los costos, la
calidad, el servicio, la operatividad y velocidad de la Informacin y porsupuesto
lograr una Respuesta Eficaz al Cliente (REC)
QUE SUBCONTRATAR Y QUE NO?
Se plantea la necesidad o conveniencia de aadir valor a los productos o
servicios a ofrecer.
Es aqu donde se generan una serie de situaciones e interrogantes que nos
ayudar a replantear la gestin, para obtener una rentabilidad acorde a la
naturaleza del negocio y la inversin realizada. Una de las preguntas que se
hace internamente la empresa es: Es factible desarrollar la totalidad de las
funciones necesarias en el proceso, con el personal y elementos disponibles o
es necesario incurrir en inversin adicional para desarrollar estas tareas o ser
mejor estudiar y analizar seriamente la posibilidad de subcontratar las
siguientes funciones? como: Servicios de Etiquetado, Almacenamiento,
Transporte,
Distribucin,
Cobranza,
Despacho,
Distribucin
de
Correspondencia, Seguridad, Servicio de Aseo, Servicio de Comedores y
muchos otros servicio tan necesarios en el proceso de Comercializacin pero
susceptibles a ser traspasados a terceros.
No existe una receta generalizada, es necesario analizar concienzudamente
cada situacin en particular que permitir definir en consecuencia la
conveniencia, bien vale la pena disponer de un comit que estudie todas las
alternativas disponibles, analizando punto por punto las ventajas y desventajas
de hacer o mandar a hacer, considerando los siguientes antecedentes que
ayudarn a decidir que puede ser Subcontratado:

Que no sea una actividad Nuclear es decir que no sea el ncleo del
negocio.
La actividad a analizar es slo un servicio anexo.
Si la actividad no es una ventaja competitiva.
Implica mucha mano de obra.
Si se consigue disminuir el tiempo de respuesta o entrega de los
productos requeridos.
Incidencia entre costos fijos y costos variables

BENCHMARKING
Muchas veces nos percatamos que otras empresas de la misma rama o
productos similares ya estaran haciendo o desarrollando cosas con mayor o
mejor tecnologa, con resultados ptimos.
Porque no imitar ciertos procedimientos que han logrado xito en otras
empresas y quizs nos permita Incluso mejorarlos y generar mayores
beneficios en trminos de rentabilidad.
Todos los procesos son susceptibles a ser revisados y en cualquier momento,
desde la prctica misma del Outsourcing pasando por la organizacin
empresarial, el mantenimiento y la distribucin, ms an cuando nos
enfrentamos a situaciones de crisis econmica. El examinar los servicios debe
considerarse como Importante ver los tiempos de respuesta a los
requerimientos y su pronta entrega de los productos a los clientes.
REPARTO DE COSTOS.
Prestar la mxima atencin al reparto de los costos fijos o no proporcionales,
nos lleva a pensar que como resultado de una buena negociacin, debe ser
con el nuevo enfoque de las buenas relaciones con los proveedores, es decir,
el nuevo concepto nos refiere a los contratos Ganar - Ganar lo que significa
que cada una de las partes pondr inters en aportar lo mejor de s, para el
engrandecimiento de los negocios mancomunados.
Sin duda, para que ambas partes se vean beneficiadas tambin es necesario
que los costos se repartan equilibradamente, tanto los costos fijos y variables,
sin perder de vista que los mrgenes de rentabilidad sean distribuidos
adecuadamente.
Es muy discutible la ventaja de fabricar para mejorar los gastos generales, un
competidor que compre tal artculo en lugar de fabricarlos, tendr su producto

aparentemente ms barato, dado que los procesos y sus costos (riesgos,

planillas, etc.) sern de cargo del fabricante.
Por otro lado tenemos que los gastos generales son absorbidos mejor o peor
segn la compaa crezca o disminuya y tal vez pueden obtenerse mayores
beneficios en otras reas o productos, al buscar nuevas oportunidades de
negocios.
CALIDAD AL FABRICAR O AL COMPRAR.
Analizando el concepto de Calidad del producto, tendremos que ver el costo
que significa controlar y lograr la Calidad del producto cuando es fabricado,
versus, Asegurar la Calidad en la Compra y la continuidad de la misma.
En el caso que fabriquemos, nuestra preocupacin se inicia con la gestin
eficaz de la compra de insumos, el adecuado mantenimiento de las
maquinarias, controles de calidad, la definicin de la cantidad a producir, la
carga social.
HACER O MANDAR HACER?
Existe una gran compaa transnacional del rubro de fotografas que ha
decidido subcontratar los servicios complementarios, ya que han detectado que
stos distraen a su gestin principal como es desarrollar mayor tecnologa en
su rubro donde realmente son lderes.
La comercializacin de sus productos requiere todo un proceso de Exportacin
desde su casa matriz, implicando con esto el almacenamiento de los mismos,
transporte y la distribucin adecuada a los puntos de venta en el mbito
internacional.
Por lo que la casa matriz ha dispuesto que cada filial, en los distintos pases
donde tienen representacin, libere estas funciones, para abocarse a su
gestin nuclear, en el caso particular de Per, no est ajeno a esta nueva
evolucin, que representar una desconcentracin de la gestin comercial, lo
que le permitir redimensionar el aparato y gestin comercial.
Es as como han decidido licitar la administracin de sus almacenes en Lima, lo
que consiste en manejar la recepcin, estiba y distribucin interna,
almacenamiento de productos refrigerados, pre despacho, despacho y
distribucin a los puntos de venta en el mbito nacional, donde sin duda ellos
no son expertos.

Con esto se persigue;

Reorientar su estrategia de comercializacin

Abaratar costos por el servicio.
Traspasar la planilla a terceros.
Minimizar carga administrativa.
Centralizacin del Control.
Disponer de especialistas en el rea de Almacenes y distribucin
Evitar distraer fondos financieros de envergadura que distraen a la
inversin en tecnologa y desarrollo l+D
Lograr mayor rentabilidad para el negocio.
Mejorar la Distribucin.
Agilizar los procesos.

PROCESO DE LA CALIDAD EN COMPRAS

CALIDAD CONCERTADA
La Calidad Concertada es un acuerdo establecido entre clientes y
suministrador, segn el cual se atribuye al proveedor, la responsabilidad de
suministrar productos que satisfagan los niveles establecidos de Calidad,
previamente convenidos
Para formalizar esta Calidad Concertada, se debe reflejar por escrito las
condiciones establecidas
CONDICIONES QUE DEBE ABARCAR

Planes de muestreo y niveles de Calidad

Especificaciones de Calidad y Fiabilidad que deben cumplir los
productos.
Condiciones de envo y embalajes.
Certificados que deben acompaar los lotes

LA CALIDAD CONCERTADA, SE BASA EN TRES PUNTOS PRINCIPALES

Motivacin del personal de Direccin y Ejecucin.

Proceso satisfactorio para la obtencin del producto.
Mtodo de Calidad e Inspeccin

LOS OBJETIVOS
Si se cumplen los puntos anteriores, el fabricante podr entregar un
CERTIFICADO DE CALIDAD de cada uno de los envos.
Los objetivos de la calidad concertada son:

Formalizar compromiso, que la Calidad de un producto, en el momento

de la entrega, coincide con lo convenido.
Asegurar que el producto est conforme debido a la Garanta de Calidad
de Fabricacin.
Optimizar los costos Globales al reducir el Control de Recepcin.
Obtener un aprovisionamiento regular en la cadena, evitando retorno de
piezas defectuosas.
Agilizar el flujo de materiales Proveedor / Cliente.

VENTAJAS
PARA EL PROVEEDOR:

Relacin ms firme y a largo plazo.

Planificacin clara y estable.
Menos presiones, al evitar criterios subjetivos.
Aumento en las ventas, participacin ms elevada Prestigio de marca y
proyeccin de imagen.
Ganancia conjunta de productividad.
Mayor eficiencia administrativa, trmites, menos burocracia. Motivacin
del personal de Productividad y Calidad.
Argumento Comercial y Publicitario.

PARA EL CLIENTE

Seguridad en el suministro, directamente a su lnea de produccin.

Mayor flexibilidad en su produccin.
Tiempo de reaccin ms cortos
Reduccin de sus Stock. No producindose devoluciones. Reduccin de
los costos, al reducir control de recepcin. Calidad del producto
mejorado.
Agilidad en trmites administrativos.

CONDICIONES PARA ESTABLECER LA CALIDAD CONCERTADA

OBJETIVOS
Compromiso calidad proveedor
Optimizacin costos conjuntos de Calidad
Calidad acordada al costo minimo
Agilizar trfico material
Servicio en lugar de venta.

VENTAJAS
Para el Proveedor
Para el Cliente
Comunes para ambos

DESVENTAJAS
Para el Proveedor
(Costos)
Para el Cliente ( Riesgos)

INCONVENIENTES
PARA EL PROVEEDOR:

Encarecimiento de los costos de Calidad, al inicio del sistema.

La puesta en marcha de todo sistema, tiene un alto costo inicial.
Reacondicionamiento parcial o total de los procesos que garantizan la
ausencia de fallas.
El reacondicionamiento significa reestructurar los procesos y a su
personal.
Reacondicionamiento de su organizacin
La reorganizacin debe enfrentar los cambios que esta situacin
conlleva

PARA EL CLIENTE.

Riesgo de deteccin tarda de fallas.

El adaptarse a las nuevas tcnicas, sugiere un cambio estructural y
prepararse a enfrentar los nuevos procedimientos que permitan detectar
las fallas en forma oportuna.
Aparicin de fallas imprevistas, no especificadas.
Los imprevistos, siempre son un riesgo de fallas, los que deben ser
cubiertos en todas sus fases.

CONDICIONANTES
El acuerdo de Calidad Concertada debe fijar:

Condiciones de Calidad unitaria de productos defectuosos en casa del

proveedor y cliente.
Informe de las causas de rechazo y acciones correctivas
El acuerdo de Calidad Concertada debe fijar:
Responsabilidad y compensaciones econmicas.
La situacin econmica debe quedar especificada con antelacin con
equilibrio y responsabilidad mutua.
Destruccin piezas defectuosas e irrecuperables.
La idea es disminuir al mximo los defectos y fallas.
Acciones especiales cuando los rechazos vienen del mercado y
sobrepasan los porcentajes determinados.

Es indispensable establecer cmo enfrentar situaciones originadas por

rechazos, de ser as los porcentajes deben ser controlados.

LO QUE ABARCA
EL PLAN DE CALIDAD CONCERTADA ABARCA:
1. Seguridad en el procedimiento de produccin.
La gestin de Calidad merece un alto grado de desarrollo y planificacin.
2. Definicin de los mtodos y ensayos de verificacin.
La verificacin de la calidad de los procesos y productos se establecern
al inicio del plan de Calidad.
3. Certificacin de la Calidad sobre las entregas.
Las entregas, permitir medir con que eficacia se logra la Calidad no
solo como producto sino tambin el cumplimiento de los compromisos.
4. Definicin de los embalajes.
Con el objeto de asegurar que el movimiento y traslado de los productos,
es necesario procurar que el embalaje garantice la calidad de los
mismos.

SEGURIDAD EN EL PROCEDIMIENTO DE PRODUCCIN

El cliente constatar de diversas formas:
Por la valorizacin realizada anteriormente.
Al comparar los costos de operacin que existan antes del nuevo contrato, con
los actuales costos deben ser significativamente menores en la actualidad.

Por la garanta del suministro anterior.

El actual sistema de suministro debe garantizar al menos igual o mejores
resultados operativos y de calidad.
Por visitas y contactos personales.
Las buenas relaciones con los proveedores mejorarn con las
constantes visitas y contactos personales pretendiendo flexibilizar el
sistema.

DEFINICIN DE LOS MTODOS Y ENSAYOS DE VERIFICACIN:

El cliente recibir pautas de verificacin con los siguientes puntos de control:

Control de Materias Primas a la Recepcin.

Si una materia prima es revisada y verificada al inicio del proceso,
permitir con toda seguridad obtener los logros esperados.

Control de los productos en curso de fabricacin.

Al margen que la materia prima est garantizada, tambin es necesario
verificar los procesos de fabricacin con la ayuda y apoyo del ISO 9000.

PAUTAS DE VERIFICACION
EL CLIENTE RECIBIR PAUTAS DE VERIFICACIN CON LOS SIGUIENTES
PUNTOS DE CONTROL:

Control de productos acabados.

Habiendo sistemas de verificacin desde el inicio del proceso,
selectivamente es sano ejercer un control al finalizar, verificando el
producto terminado.
Control de productos en ensamblaje.
Los stocks de materiales en proceso de ensamblaje estarn
tcnicamente controlados en cantidad y calidad.
Ensayos, funcionalidad v pruebas de duracin.
Este punto no solo debe ser efectuado en forma interna, es preciso
contar con el consenso del usuario final, en trminos prcticos.

PAUTAS DE CONTROL
Las pautas de Control deben definir claramente los sistemas de verificacin
en las siguientes formas
QUE CONTROLAR, clasificacin de las caractersticas orden de accin por
operacin, normas y especificaciones.
COMO CONTROLAR, por variables o por atributos, auto control, que tipo de
calibre o utillaje a emplear.
CUANDO CONTROLAR, durante el proceso, al final, a la recepcin.
CON QUE CRITERIO, criterios, planes de aceptacin con standard
establecidos y nivel de calidad acordado.
DONDE CONTROLAR, talleres, laboratorios, etc.

CERTIFICACIN DE LA CALIDAD EN LAS ENTREGAS:

Segn la modalidad de entrega, el proveedor: debe hacer llegar:

Certificado para entregas por lote.

Varias entrega, mismo lote, solo se entrega una al inicio.
Tantos certificados por lote de control.

Los resultados de inspeccin deben ser conservados, mnimo:

Dos aos

=> Productos de Seguridad

Tres meses => Otros productos

RECHAZOS:
A. Rechazos en casa del cliente:
Cuando la mercadera ha sido entregada al cliente, este verificar la
calidad en los siguientes trminos;
Apartar el lote defectuoso del rea productiva.
Aviso al proveedor y en conjunto verificarn las fallas.
El proveedor enva gente a la casa del cliente.
Las piezas defectuosas, Irrecuperables sern destruidas.
El proveedor se obliga a seleccionar el stock de sus almacenes y los
del cliente.
El proveedor informar al cliente, las causas del rechazo El
proveedor efectuar las compensaciones econmicas
B. Rechazos en Servicio:
De igual forma que en el caso de productos los servicios sern
verificadas para su conformidad
El Control de Calidad de ambas partes analizara en comn, los
motivos de la falla, determinando responsables.
En caso que responsabilidad sea del proveedor, ste responder por
piezas o conjunto defectuoso.
Por otro lado, si se detecta en Stock del cliente, fallas, el proveedor
retirar las piezas o conjunto de las mismas.
Si las reclamaciones exceden los niveles expresados en contrato: El
cliente podr retirar el Contrato de Calidad Concertada
indefinidamente.

VIGILANCIA DE CONTRATOS
El establecimiento de Calidad Concertada, supone un grado de confianza
Control en casa del cliente por parte del proveedor
Proveedor podr ejercer una adecuada vigilancia del resultado de sus
procesos.

LAS NORMAS
1. INTRODUCCION
Proveedores con tratamiento especial
Cuando el proveedor que suministra productos en forma habitual, tenga un
nivel de calidad elevado y desee acogerse a un tratamiento especial, debe
someterse a las condiciones ms adelante estipuladas
2. REQUISITOS PREVIOS AL ESTABLECIMIENTO DE LA CALIDAD
CONCERTADA.
Se estima necesario establecer claramente los trminos del contrato teniendo
presente las siguientes especificaciones para lograr los objetivos

Problemas de Recepcin.
Homologacin de Proveedores.
Formalizacin del contrato de Calidad.
Inspecciones peridicas en su fbrica.
Reuniones peridicas de Calidad.
Controles Finales.
Mejora de Calidad.
Embalajes de Piezas.
Averas en Servicio

3. TRATAMIENTO ESPECIAL.
Curso de las piezas.
Se considerar el flujo de las piezas desde la fase de produccin hasta
su entrega conforme.
Inspecciones.
Se define qu tipo de inspecciones ser necesario para asegurar la
calidad.
Falta de Calidad.
Se debe establecer qu se considerar fallas o faltas a la calidad.
4. FIABILIDAD:
Al definirse qu piezas y conjunto han de ser sornetidos a ensayos de
fiabilidad, el tratamiento a seguir es:

Definiciones de piezas y conjuntos.

La Direccin Tcnica de Calidad enviar relacin de piezas y conjuntos
a compras y Control.
Ensayos en Proveedor.
Debe establecerse en que periodos y la cantidad mnima en que deben
realizarse los ensayos de verificacin de calidad.
Suministros < 2000 und./ao

>

Suministros de 500 a 2000 und/ao

Suministros >500 und. /ao

>

uno cada 6 meses

-*

uno cada ao
uno cada 2 aos

EVALUACION DE PROVEEDORES
CONCEPTO
La evaluacin de proveedores es un examen sistemtico, para determinar en
qu medida un proveedor est capacitado para satisfacer las exigencias
especficas de un suministro.
EVALUACION Y HOMOLOGACION DE PROVEEDORES
GENERALIDADES.
En este mundo cada da ms globalizado, al enfrentarnos a la toma de la
decisin de una Compra, para que cumpla con los conceptos de eficiencia,
calidad permanentemente, nos enfrentamos a la gran competencia del
mercado, entonces, Cmo determinar cul es el producto que se adapta a
nuestras necesidades? La solucin est en nuestras manos. La Homologacin
es la respuesta a esta interrogante; bsicamente consiste en analizar,
comparar y evaluar a los prospectos de Proveedores, con el objeto de tener
una completa informacin de las caractersticas tcnicas tanto del Fabricante,
Distribuidor como tambin del Producto requerido.
En la actualidad disponemos de una poderosa herramienta, que " nos permitir
en una forma ms eficiente y certera y es ISO 9000, la cual nos certificar que
el producto o servicio se ha desarrollado bajo procesos tcnicos de ltima
generacin, apoyndonos en los parmetros que nos define este concepto nos
permitir tener la absoluta seguridad que los procesos con que fue
confeccionado el producto en cuestin es de calidad, o en el caso que fuese un
servicio a contratar tendremos la tranquilidad que ste es confiable, por lo tanto
los resultados estarn garantizados.
Por lo tanto toda Compaa que posea en sus registros el ISO 9000, tendr una
ventaja comparativa significativa, sobre aquellas que no la posean.
La homologacin ha de efectuarse considerando una serie de elementos,
teniendo presente por ejemplo:

Realidad nacional en el caso de los productos o servicios internos.

Condiciones de mercado.
Tipo de producto.
Localizacin, tanto de nuestro emplazamiento como el de los
proveedores.

PROCESO DE EVALUACION DE PROVEEDORES

EL PERFIL DEL PROVEEDOR REQUERIDO

No siempre los proveedores cumplen con las expectativas del cliente.

PROVEDORES QUE SE AJUSTEN AL PERFIL

El perfil del proveedor requerido debe estar definido previamente
considerando los intereses del cliente.

CRITERIOS O POLITICA DE EVALUACION.

Al igual que el perfil se debe tener presente criterios y polticas que
permitan para evaluar al proveedor.

ESTABLECIMIENTO DE CRITERIOS O POLITICAS

Al existir criterios y polticas establecidas es necesario poner en prctica
la evaluacin con el marco de referencia estndar ya establecido.

SU FINALIDAD ES
Evaluar con respeto a un cdigo deontolgico preestablecido,
(figura)

OBJETIVOS DE SELECCIN DE PROVEEDORES

NUEVOS
1. Flexibilidad de su equipo industrial
Capacidad para entregar pequeas cantidades en tiempos cortos.
2. Utilizacin de tcnicas eficaces de calidad
Aprovechar los datos sobre el control estadstico de los productos.
3. Proximidad geogrfica.
Es recomendable que el proveedor dentro de lo que sea posible tenga
una ubicacin geogrfica cercana.
4. Conformidad en ser evaluado y homologado.
La evaluacin y homologacin debe ser de comn acuerdo entre las
partes.

5. Voluntad en mejorar la productividad, la calidad y la flexibilidad.

Se requiere de un mutuo inters por mejorar la productividad, la calidad,
lo que ir en beneficio de las partes.
6. Inters en acuerdos a largo plazo
Comnmente cuando se establece este tipo de contratos es para
hacerlos durar en el tiempo lo que incentiva al apoyo permanente y
sostenido.
LA EVALUACION

Concierne tanto a proveedores potenciales como a los existentes

La evaluacin se har en forma permanente tanto a proveedores
existentes como a potenciales, ya que es necesario vislumbrar en todo
momento la posibilidad de mejorar la calidad.

Puede llevarse a cabo sobre todo o parte del sistema del

proveedor:
Dependiendo del tipo de producto como tambin las condiciones del
proveedor, ser la evaluacin que se lleve a cabo, teniendo presente:
Aspectos tcnicos
Aspectos comerciales

Sistema de calidad
Aspectos financieros

NIVLES DE UNA SELECCIN DE PROVEEDORES

Medidas potenciales de la capacidad demostrada para realizar sus suministros
CALIFICACION DE PROVEEDORES
CATEGORIZACION DE LOS PROVEEDORES EN FUNCION DE:
La categora de los proveedores podr establecerse de acuerdo a los
siguientes parmetros.
1. Capacidad potencial.
Permitir definir claramente la capacidad del proveedor.
2. Productos suministrados.
El anlisis de los productos, nos asegurar la excelencia de los mismos.
3. Riesgos aportados
Al tener considerado los riesgos, es factible minimizar.

4. Experiencia comparada.
La comparacin de las experiencias acumuladas, siempre ser positiva
para lograr las mejoras necesarias.
5. Calidad documentada
Es recomendable dejar registros que permitan mantener o en muchos
casos mejorar los estndares de calidad.

APROBACION DE PROVEEDORES
Procedimientos, que evala y certifica constatando que las muestras
suministradas cumplan con los requisitos y son coherentes con la calificacin
final.
Concierne tanto a proveedores potenciales corno a los existentes.
Puede llevarse a cabo sobre todo o parte del sistema del proveedor:

Aspectos tcnicos
Se refiere a los procedimientos con apoyo tecnolgico.

Aspectos comerciales
Con relacin a los sistemas de Comercializacin y Marketing.

Sistema de calidad
Con los avances tecnolgicos la gestin de calidad, se ve garantizada.

Aspectos financieros
Un proveedor solvente financieramente da garanta.
LA EVALUACION TIENE POR FINALIDAD

LA CONFIANZA DEL COMPRADOR EN LA APTITUD DE SUS PROVEEDORES, PARA SATISFACER

SUS NECESIDAD