UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES
E.A.P. DE CONTABILIDAD
ASIGNATURA

CONTABILIDAD DE COSTOS

AULA

303

CICLO

IV

DOCENTE

ELSA ESTHER CHOY ZEBALLOS

TEMA

PARTICIPANTES

GESTION BASADA EN ACTIVIDADES Y SU

INCIDENCIA EN EL COSTO DE SERVICIOS
EN UNA EMPRESA HOTELERA
ROA CASTRO SILVIA
QUISPE AYALA LEESLY
VIGURIA TOMAYLLA ELIZABETH
VILCAHUAMAN COLONIO JENLYS
OVIEDO FIGUEROA KILDER

AO

2014

INDICE
I
II

INTRODUCCIN ........................................................................................ 2
CAPITULO I................................................................................................. 3
1 ASPECTOS METODOLGICOS.............................................................. 3
1.1

DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA ............... 3

1.2

FORMULACION DEL PROBLEMA ............................................... 3

1.3

OBJETIVOS ...................................................................................... 4

2 MARCO TEORICO: ................................................................................... 5

2.1 GESTIN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM): ......................... 5
2.2

ORIGEN:............................................................................................ 9

2.3

SITUACIN DEL MERCADO Y EVOLUCIN DE ABM ......... 10

2.4

CULES SON LOS OBJETIVOS Y QU IMPLICA EL ABM ... 13

2.5

USOS Y VENTAJAS DEL ABM. .................................................. 14

2.6

PASOS PARA IMPLEMENTAR EL ABM ................................... 16

2.7 LAS MEJORES PRCTICAS EN LA ADMINISTRACIN

BASADA EN ACTIVIDADES .................................................................. 20
2.8 LA ACTIVIDAD BASADA EN LA GESTIN O DIRECCIN
(ABM) Y EL COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y GESTION
(ABC) .......................................................................................................... 23
III CAPITULO II ............................................................................................. 25
3 CASO PRCTICO:................................................................................... 25
IV CONCLUSIONES ...................................................................................... 27
V

RECOMENDACIONES ............................................................................. 28

VI BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 29
6.1
6.2

BIBLIOGRFICAS......................................................................... 29
ELECTRNICAS ............................................................................ 29

INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin Gestin basada en las actividades y su incidencia en

el costo de los servicios en una empresa hotelera est dedicado a analizar e identificar
aquellas actividades que no generen un valor agregado, buscando una reduccin en los costos
de servicio sin dejar de lado su calidad brindada para as poder hacer ms rentable a la
empresa.

Se justifica porque se pretende aplicar este modelo de gestin en las empresas hoteleras,
ya que anteriormente se limitan al mtodo tradicional que solo se limitaba a entregar
informacin acerca de los costos asignados a cada producto. Por esta razn es importante que
las empresas hoteleras deban adecuarse al mercado debido a la competencia de su sector,
aplicando nuevas experiencias que le permitan ser competentes, y analizando nuevos modelos
de alojamiento para una mejor gestin interna de los servicios que brinda a sus clientes.

El trabajo consta de dos partes fundamentales, las cuales son los captulos uno y dos; el
primero est referido al aspecto general y al marco terico mientras que en el segundo
captulo presentamos la aplicacin a la realidad mediante un caso prctico referido al sector
pyme hotelero.
Finalmente se han determinado las conclusiones y recomendaciones.

II

CAPITULO I

ASPECTOS METODOLGICOS

1.1

DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

La gestin basada en actividades es un nuevo mtodo que nos permitir comprender

mejor los procesos al sealar las actividades que son realizadas y cunto cuestan. Dejando de
lado as el mtodo tradicional.
Costo de servicio hotelero es la cuantificacin de todas las actividades que la empresa
necesita para poder cumplir con su finalidad.
De no aplicarse la gestin basada en actividades el costo de las actividades hoteleras que
cambian no podran ser apreciados, principalmente en cuanto impactan los cambios a lo largo
del tiempo en que se desarrollan estas actividades.
Aplicar este mtodo ayudara a gestionar correctamente los diferentes servicios brindados
por los hoteles ya que permitira diferenciar aquellas actividades que estn generando valor
agregado y descartando aquellas que no generan.

1.2

FORMULACION DEL PROBLEMA

Cmo la gestin basada en actividades incide en el costo de servicios en una empresa

hotelera?

1.3

OBJETIVOS

1.3.1

OBJETIVO GENERAL

Determinar la influencia de la gestin basada en actividades a travs de la identificacin

de las actividades que generan valor agregado con la finalidad de aplicar en el costo de
servicio hotelero.

1.3.2

OBJETIVO ESPECIFICO

Explicar mediante conceptos tericos como se utiliza la gestin basada en actividades.

Describir que otros factores no te permiten que las actividades puedan generar valor
agregado.

Determinar cundo se debe reducir o eliminar una actividad que genere poco valor
agregado en las actividades hoteleras.

determinar como el personal infuye en el desarrollo de las actividades d una empr

hotelera

Explicar a travs de casos prcticos la aplicacin de la gestin basada en actividades.

MARCO TEORICO:

2.1

GESTIN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM):

Segn Horngren (2012) Es un mtodo de toma de decisiones gerenciales que usa la

informacin del costeo basado en actividades (ABC), para mejorar tanto la satisfaccin del
cliente como la rentabilidad.1

Para Blocher, Stout, Cokins y Chen (2008) Administra las actividades para mejorar el
valor de los productos o servicios para los clientes y aumentar la competitividad y
rentabilidad de

la empresa, la ABM se basa en ABC que es su principal fuente de

informacin, y se centra en la eficacia y eficiencia de los principales procesos y actividades

de la empresa.2

Para Carlos Manuel Gimenez (2001) es una herramienta de gerenciamiento que permite
mejorar las decisiones enfocando la atencin en: que tarea realiza la organizacin, como lo
hace, porque lo hace y cunto cuesta hacerlo. Implica la compresin de las tareas que son
realizadas y la bsqueda de las mejores formas de realizar dichas tareas como resultado se
obtendr la mejora de los procesos y un ms eficiente y menos costoso desarrollo de los
mismos.3

Charles T. Horngren, Srikant M. Datar y Madhav V. Rajan (2012), Contabilidad de Costos y un enfoque
gerencial, Editorial Pearson Educacion.
2
Edward J. Blocher, David E. Stout, Gary Cokins y Kung H. Chen (2008), Administracin de costos, Mc
Graw Hill Interamericana Editores S.A
3
Carlos Manuel Gimenez (2001), Gestin y Costos, Ediciones Macchi

2.1.1

ABM OPERATIVO:

Considera la demanda para las actividades de la organizacin como dada, e intenta

satisfacer esta demanda con menos recursos en otras palabras, el ABM operativo intenta
disminuir el coste, con lo que se necesitan menos recursos fsicos, humanos y de capital para
generar los ingresos.

2.1.2

ABM ESTRATEGICO:

Intenta alterar la demanda de actividades para incrementar la rentabilidad mientras asume,

primera aproximacin, que la eficiencia de la actividad permanece constante.El ABM
estratgico engloba el cambio de mix de la demanda para dirigirla a actividades rentables
reduciendo las actividades de inductores de coste exigidos por actividades no rentables.

2.1.3

EL MODELO DE MANAGEMENT ABM

Un sistema de gestin basado en la planificacin, mejora y control de las actividades de

una organizacin para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los
clientes.
Esta definicin nos da una de las ms importantes dimensiones del management actual, la
dimensin del cliente como autntico motor y motivacin de la empresa; tambin nos da la
idea de dinamismo necesario n momentos de cambio, pues en su definicin incorpora la idea
de mejora continua.
Este concepto de management basado en la mejora continua y en la gestin debe estar basado
en siete principios fundamentales.
El primer principio es que lo que hay que gestionar son actividades y no recursos, es decir,
lo que se gestiona es lo que hace realmente y no lo que se gasta.
El segundo principio es que los clientes son los que determinan las actividades a realizar, es
decir, que todo lo que hace la organizacin es para cumplir con los requerimientos de los
clientes y no para autosatisfacerse o auto justificarse.
El tercer principio es que este sistema de management se centra en la optimizacin de las
actividades dentro de los procesos, es decir, que realmente gestiona procesos y no funciones,
con lo que produce la ruptura de barreras dentro de las empresas.
El cuarto principio es el que se refiere a la eliminacin de las actividades que no producen
valor agregado, es decir, que una de sus permanentes ideas de mejora pasa por la eliminacin
de los despilfarros en la empresa, con lo cual se estar mejorando permanentemente la
posicin competitiva de la misma.

El quinto principio es que se refiere a la forma de la realizacin de las actividades, las cueles
deben realizarse con arreglo a las especificaciones, para lo que se debern establecer sistemas
de control relacionados con las actividades y no con las funciones.
El sexto principio es uno de las ms importantes de los nuevos conceptos de management es
el que se refiere a la involucracin de las personas que realizan las actividades, ya que se
reconoce, al igual que le principio acepto el kaizen, que quien mejor conoce el trabajo es
quien lo realiza habitualmente.
El sptimo principio es el que acepta por principio que todo puede realizarse mejor es decir
el relacionado con la mejora continua, autentica motor de ese modelo de management que
plantea a mejora continua, como una adaptacin permanente a los requerimientos y
expectativas en los clientes.
Las principales posibilidades que proporcionan los sistemas de direccin basado en las
actividades, la mejora continua de la posicin competitiva, lo que se consigue a travs de la
mejora de la informacin parta la toma de decisiones la racionalizacin de los procesos y
rediseo y aligeramiento de las estructuras organizativas, como podemos visualizar en esta
siguiente figura.

2.2

ORIGEN:

Durante los primeros aos de la dcada del 90, la investigacin de los costos por
actividades entr en una segunda fase, en la que se conoci como Gestin Basada en las
Actividades (ABM).
La combinacin del ABM/ABC es lo que denominan algunos autores (Amat, Castell,
Lizcano, Ripoll y Tamarit) Sistema de Gestin y Costes basado en Actividades. En este
sentido hay que sealar, que el ABM busca centrar la gestin de las actividades indirectas, en
varios niveles ms all de la produccin /actividad directa, para mejorar el valor recibido por
el cliente y el beneficio alcanzado que proporciona este valor.
De tal manera, las organizaciones encuentran valor en la informacin que genera el
sistema para la toma de decisiones y en consecuencia considerarlas de acuerdos a sus
objetivos y estrategias.

El trmino ABC/ABM aparece por la necesidad de calcular y gestionar el costo de las

actividades, pues todos los autores mencionados con anterioridad lo consideran un sistema
integral y necesario.
En una versin inicial del ABC/ABM, Jonhson (1988) y Ostrenga (1990) argumentaron
que las empresas deberan manejar actividades y no costos como tal. Los costos por si solos,
no son una fuente de valor competitivo puesto que, solo las actividades tienen el poder de
agregar valor. Por tanto, la gerencia debe buscar, controlar y eliminar el derroche de
esfuerzos, es decir, aquellas actividades que no agregan valor. Con este sistema, el clculo de
los costos pierde relevancia para cedrselo a la gestin de las actividades.
Lo importante en el sistema ABC/ABM es la identificacin de las actividades.

2.3

SITUACIN DEL MERCADO Y EVOLUCIN DE ABM

El mercado y las empresas estn en continuo cambio y movimiento. Esto implica que la
prctica de Performance Management debe adaptarse y evolucionar junto a estas tendencias
para dar respuestas a las nuevas necesidades surgidas a los directivos, y ser el soporte
principal sobre la que basen sus decisiones estratgicas. Las principales caractersticas del
mercado son las siguientes:
Las tendencias de la Funcin Financiera:
Desde los aos 90 existe una tendencia progresiva bajo la que los CFOs (Directores
Financieros) dedican ms recursos al Control de Gestin y soporte al CEO, y trasladan los
procesos administrativos a Centros de Servicios Compartidos u Outsourcing.

10

Durante las ltimas dcadas, ms del 80% de las tareas de los Departamentos Financieros
eran administrativas, lo que privaba al CFO de la posibilidad de Analizar, Medir y Tomar
Decisiones.

11

Se han generado por tanto dos necesidades principales:

a. Poder analizar, medir y controlar la rentabilidad tanto de los Centros de
Servicios Compartidos, como de diferentes reas o departamentos dentro de la
propia compaa que funcionen como miniempresas que prestan servicios a
mltiples clientes, como por ejemplo el Departamento de Sistemas.
b. Implantar sistemas informticos que automaticen los procesos, homogeneicen
y estructuren la informacin de tal forma que se reduzcan los tiempos de
ejecucin de datos e informes y se disponga de mayor tiempo para analizar la
informacin obtenida.

Orientacin hacia el cliente, canal y segmento:La estructura y evolucin de los

mercados actuales, la fuerte competencia, la crisis de determinados sectores y los
objetivos de reduccin y sinergia de costes as como de la mejora de la productividad
determinan la necesidad en las empresas de:

Focalizar sus anlisis hacia el cliente:

Obtener una Cuenta de Resultados Integrada por Cliente

Conocer dnde se genera valor y dnde se destruye en la empresa

Detectar los negocios en los que la empresa gana / pierde dinero

Priorizar los servicios a ofrecer a cada cliente

Determinar la rentabilidad por cliente y conocer sus comportamientos

y tendencias

12

2.4

CULES SON LOS OBJETIVOS Y QU IMPLICA EL ABM

El ABM tiene dos objetivos, ambos comunes para cualquier tipo de empresa.
El primero es mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes.
El segundo es mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor.
Estos objetivos se alcanzan mediante la gestin de las actividades.
Alcanzar estos objetivos comienza con una simple consideracin: Los clientes tienen
deseos muy elementales. Quieren productos y servicios que respondan a sus necesidades
especficas. Quieren calidad. Quieren servicio. Quieren un precio razonable y sentirse
totalmente satisfechos.
Por tanto todo es muy sencillo, hay que hacer y dar lo que quiere el cliente. Hasta ah de
acuerdo, pero una cosa es hacer y dar lo que quiere el cliente y otra cosa es que eso, adems,
sea rentable. No basta con que les digamos a nuestros accionistas que los pro-ductos que
situamos en el merca-do tienen la mxima calidad o que los clientes nos colocan en las ms
altas cotas de satisfaccin.

El ABM exige un cambio cultu-ral en la organizacin pues lo pri-mero que pide es tener
una visin completa de cmo la organiza-cin desarrolla el negocio. Esto implica un cambio
completo del modelo de gestin que lleva a abandonar la visin funcional tra-dicional de la
estructura organiza-cional (por departamentos) hacia una que facilite la visin "Cross
funcional" (Interrelacio-nada) o Vi-sin de los Procesos de Negocio.
Para que el ABM funcione son necesarios una serie de cambios culturales. El ABM es el
modelo y la estructura que soporta el cam-bio cultural que exige la competi-tividad global a
la que se tiende actualmente.

13

Esta estructura incluye "Total Quality Management", "Just in Ti-me", "Activity-Based

Costing", Fabricacin en Flujo Continuo, Potenciacin e Implicacin del Personal,
Fabricacin Celular, Fa-bricacin Enfocada. En definitiva ABM implica:
1. La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la compaa.
2. Optimizacin del valor recibido por el cliente
3. Maximizacin de los beneficios al proporcionar dicho valor.
El ABM implica una profunda reeducacin de la totalidad de la organiza-cin. Para que
esto ocu-rra la iniciativa debe partir de la cpula directiva. Si la Alta Direc-cin no est
comprometida filos-ficamente con el cambio, el ABM nunca impregnar la cultura de la
organizacin.

Lo primero que de-ben hacer las empresas que quieren competir en los

actuales mercados globales, es reconocer los cambios revolucionarios que han ocurrido y
estn ocurriendo en el entorno. Las empresas de-ben centrarse en formar un equi-po de nivel
"Senior" de funciones interrelacionadas (Visin de Pro-ceso) para evaluar y controlar
continuamente los factores com-petitivos que afectan al mercado global.

2.5

USOS Y VENTAJAS DEL ABM.

Player y Lacerda aseguran que las organizaciones que implementan la ABM consideran
que contribuye a tomar mejores decisiones, a mejorar el desempeo y ganar ms dinero en
relacin con los recursos invertidos. El ABM es particularmente til para el anlisis de
atributos, la toma de decisiones estratgicas, el benchmarking, el anlisis de operaciones, el
anlisis de rentabilidad/precios y el mejoramiento de procesos.
A. Anlisis de atributos: que clasifica y combina los datos de costos y desempeo en
conjuntos manejables y controlables existen muchas ventajas en el uso de los sistemas
ABC/ABM.
B. Anlisis estratgico: se exploran varias maneras en las que una compaa puede crear
y mantener una ventaja competitiva en el mercado. Si se hace nfasis en los objetivos

14

y desafos de largo plazo, el nfasis estratgico persigue impactar costos futuros y

mejorar la rentabilidad entendiendo el costo de diferentes objetos de costos, como
productos, clientes y canales.
C. El benchmarking: como metodologa que identifica una actividad como la estndar o
referencia (benchmark) en relacin con la que se evaluar otra actividad similar, la
ABM sirve como soporte a su aplicacin en lo interno, en lo industrial.
D. Anlisis de operaciones: se busca identificar, medir y mejorar el desempeo actual
de procesos y operaciones claves dentro de una empresa.
E. Anlisis de rentabilidad/precios: el ABM sirve de ayuda a las empresas analizando
los costos y beneficios de sus productos y procesos en escenarios del tipo cmo es y
en escenarios futuros del post-mejoramiento.

15

2.6

PASOS PARA IMPLEMENTAR EL ABM

Puede aplicarse en pequea escala en un rea especfica de una organizacin, como un

departamento, o si es usada para la implementacin a gran escala en una planta especfica, o
aplicada a varias plantas, instalaciones, departamentos, no hay una sola manera de
implementar la ABM. De hecho los pasos generales involucrados al tener un enfoque
holstico a la implementacin de la ABM pueden expresarse de diferentes modos y pueden
realizarse en una secuencia diferente.

16

2.6.1

PLANEACION DEL PROYECTO

Los objetivos clave en la fase de planificacin son:

a) Identificacin del modelo de negocios.
b) Confirmacin de los objetivos y alcance del proyecto.
c) identificacin y educacin de los patrocinadores y usuarios clave.
d) Organizacin y educacin de los equipos de proyecto.
e) Desarrollo de planes de trabajo y cronogramas de implementacin.

2.6.2

DETERMINACIN DE RECURSOS FINANCIEROS Y OPERACIONALES.

Un paso importante en la implementacin de la ABM es, por consiguiente, entender y

definir los recursos operacionales y financieros consumidos en una actividad, como equipo,
tecnologa, instalaciones, materiales, y cualquier otro elemento usado en la realizacin de una
actividad especfica.

2.6.3

DEFINICION DE ACTIVIDADES Y PROCESOS

Independientemente del tamao de una organizacin o su nmero de empleados, puede

seleccionarse un conjunto casi ilimitado de actividades.
La escogencia y el nmero de actividades variaran dependiendo del uso que se va a dar a
la informacin del sistema. Por ejemplo, la definicin detallada de actividades no es necesaria
para mejorar la exactitud del costo del producto o para la toma de decisiones. Datos ms
detallados son necesarios para los gerentes que quieren utilizar esta informacin para
administrar mejor los recursos
Un proceso se define como una serie de actividades relacionadas. Entre los objetivos
apoyados por anlisis de actividades y de procesos se tienen los siguientes: Identificacin de
actividades y negocios identificacin de procesos, definicin de resultados y medidas de

17

resultados, definicin de atributos de actividades e identificacin de inductores de costos de

actividades.

2.6.4

DISEO CONCEPTUAL DEL MODELO DE COSTOS.

La fase de diseo conceptual es probablemente la etapa ms crtica, ya que determina que

datos han de ser incluidos y como se usaran los resultados .El propsito y el uso del sistema
determinan tanto la cantidad de informacin que debe recolectarse, como el detalle con la que
la misma debe obtenerse.
Las herramientas y tcnicas bsicas que se utilizan para mejorar la efectividad de este paso
incluyen las consideraciones de diseo del sistema, la conversin de los detalles de la
contabilidad y de la planilla en elementos de costo de los recursos y diagrama de flujo de
costos.

2.6.5

IMPLEMENTACIN Y VALIDACIN DEL MODELO DE COSTOS.

Despus de que los datos se recolectan y organizan y se complementa el diseo

conceptual, la organizacin est lista para ingresar los datos a un modelo de software. L os
objetivos de esta etapa de implementacin incluyen la importacin de datos de modelo de
costos y la validacin de los datos del modelo de costos.
Para lograr estos objetivos se requiere el uso de un juego de herramientas y tcnicas
bsicas que enfatizan la contabilidad de los datos de costos.
a) Estructuracin de los datos en el modelo de costos.
b) Importacin de datos al modelo d costos.
c) Validacin de los datos del modelo de costos.
2.6.6

INTERPRETACIN DE LA NUEVA INFORMACION.

Los resultados deben analizarse con nfasis en su uso para identificar las oportunidades de
mejoramiento en lugar de adoptar posiciones defensivas. Para facilitar la interpretacin de la

18

nueva informacin pueden utilizarse algunas tcnicas entre las que se cuentan: matriz de
costo beneficio, anlisis de causa, plan de mejoramiento de costos y formato de seguimiento a
las oportunidades de mejoramiento de costos.

2.6.7

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA.

El paso final de una implementacin exitosa es determinar cmo se har el mantenimiento

del sistema ABCM.
Como cualquier sistema de informacin, el sistema ABCM debe actualizarse y validarse
continuamente. Las actividades cambian con el tiempo. Se agregan nuevas actividades. Los
inductores cambian, o las mediciones necesarias para obtenerlos se modifican con el tiempo.
Las iniciativas de mejoramiento probablemente conducirn a la eliminacin de las
actividades que no agregan.
El objetivo clave de la fase de mantenimiento incluyen la identificacin de reas por
mejorar con el fin de ampliar el modelo e integrarlas, para alcanzar los objetivos pueden
utilizarse varias herramientas y tcnicas bsicas.
a) Evaluaciones peridicas del sistema.
b) Entrevistas de actualizacin y revisin de mediciones.
c) Equipo ABCM.

19

2.7

LAS MEJORES PRCTICAS EN LA ADMINISTRACIN BASADA EN

ACTIVIDADES

En la ltima dcada, las organizaciones han entendido de forma creciente el valor de la

administracin basada en actividades (ABM) y han emprendido las iniciativas para su
implementacin.

2.7.1

SIETE MANDAMIENTOS PARA ABM

Los siete mandamientos estn relacionados y no puede existir independientemente el uno

del otro. El compromiso y participacin de la administracin se condicionan por el valor
demostrado. La prioridad, aplicacin y uso de la informacin ABM para satisfacer una
necesidad de negocios o para resolver un problema de negocios, son esenciales para
demostrar valor. Una metodologa ABM consistente es una parte necesaria e importante para
que la iniciativa ABM

sea exitosa. Se requieren sistemas y mtodos para reportar la

informacin ABM y ponerla a disposicin de las personas para que la usen. La relacin entre
la ABM y las iniciativas de mejoramiento, metas operativas y medidas de desempeo, le dan
a las personas una razn para usar la informacin. La vinculacin con la compensacin les da
incentivo para usar la informacin y el entrenamiento y la educacin proporcionan el
conocimiento y la habilidad para usar la informacin efectivamente.
Las empresas de mejores prcticas hacen nfasis en requerimientos y experiencias de
xitos similares. A continuacin se presentan:

2.7.2

COMPROMISO Y PRIORIDAD DE LA ADMINISTRACIN

El compromiso y soporte de los lderes son factores crticos de xito para una
implementacin ABM. El compromiso y prioridad no deben ser declarados solo con palabras
sino que deben ser demostrados mediante la asignacin de recursos.
El compromiso y prioridad de la administracin se hacen visibles y evidentes en la
extensin y cobertura del entrenamiento, nivel de patrocinio a la ABM, frecuencia de

20

participacin de los gerentes senior y operativos, y porcentaje total del personal involucrado
en la implementacin.
El compromiso y prioridad de la administracin tambin son evidentes tambin por su
participacin en el diseo del sistema de informacin, lo cual incluye la exactitud de la
informacin, nivel de detalle y especificidad.

2.7.3

PRIORIDAD APLICACIN Y USO

El sistema ABM debe ser construido para satisfacer

las necesidades especficas y

prioridades de la organizacin .El propsito y resultados que se esperan deben articularse,

documentarse, y entenderse antes de emprender una iniciativa ABM.
La informacin ABM debe tener un uso y aplicabilidad amplios. Esta puede utilizarse para
determinar la rentabilidad de productos o clientes, para referenciaran, para medir el
desempeo, para reducir costos, aumentar ingresos, elaborar presupuestos, etc. Las
prioridades, necesidades y requerimientos de cada organizacin son extensas y varan
considerablemente en el tiempo.
El uso simple y limitado de la informacin no permite apreciar el valor y potencial de la
informacin basada en actividades. Por eso las empresas buscan consistentemente buscan
nuevas aplicaciones y usos de la informacin basada en actividades.

2.7.4

APLICACIN CONSISTENTE DE LA METODOLOGIA ABM

Esto significa que se deben aplicar de manera consistente mtodos, procedimientos,

trminos, tcnicas y prcticas ABM generalmente aceptadas. Los ejemplos incluyen el uso
consistente de la cruz CAM-I (una grfica que muestra la relacin entre el costeo basado en
actividades (ABC) y la ABM, que se intersectan en el nivel de actividad, diccionarios de
actividades comunes, y esquemas de clasificacin de procesos estndar.

21

La aplicacin consistente de la metodologa ABM tambin incluye el uso consistente de

tcnicas y mtodos de recoleccin de datos. Las empresas de mejores prcticas utilizan una
variedad de mtodos para la recoleccin de datos entre los que se incluyen:
Entrevistas a gerentes
Entrevistas a trabajadores
Cuestionarios
Anlisis de documentacin existente
Observaciones
Entrevistas en grupos
Medicin del trabajo
Mapeo de procesos
2.7.5

SISTEMAS DE REPORTES CONFIABLES Y EFICIENTES

La frecuencia de reportes ABM va desde reportes en tiempo real hasta reportes peridicos.
En general, las organizaciones que usan la informacin ABM aun nivel ms tctico, en
aplicaciones como mejoramiento de procesos, control de costos y medicin del desempeo,
tienden a reportar informacin con ms frecuencia y con mayor detalle.
Las empresas ponen nfasis significativo en los sistemas y reportes por dos razones: costo
y oportunidad. El primero, los sistemas ABM no integrados con los sistemas financieros y de
operaciones de la empresa pueden ser difciles y costosos de operar y mantener. El segundo,
la integracin con os sistemas actuales asegura que los reportes ABM estn disponibles al
mismo tiempo que los dems reportes financieros y operativos.

22

2.8

LA ACTIVIDAD BASADA EN LA GESTIN O DIRECCIN (ABM) Y EL

COSTOS BASADOS EN LA ACTIVIDAD Y GESTION (ABC)

A) El clculo de los costos basados en la actividad-(ABC) es un mtodo de medir el costo

y rendimiento de la organizacin que est basado en las actividades que la organizacin
utiliza produciendo su rendimiento.
ABC puede analizar el flujo de actividades en su organizacin creando un eslabn causal
entre la actividad (recursos de consumo) y el objetivo del costo. Entre flujo de se caracteriza
a travs de cinco reas de centro:
- Recursos
- Drivers recursos
- Actividades
- Drivers actividad
- Costos de los objetivos (productos, servicios, clientes, reas de mercado)

B) La actividad basada en la gestin o direccin (ABM) es una disciplina que enfoca en la

direccin eficaz y eficiente de actividades como la ruta a mejorar el valor continuamente
recibida por clientes.
ABM utiliza informacin del costo recogida a travs del ABC. A travs de varios anlisis,
ABM maneja las actividades en lugar de los recursos. Puede determinar lo que maneja las
actividades de su organizacin y como estas actividades pueden mejorarse para aumentar la
rentabilidad.

23

2.8.1

DIFERENCIA ENTRE EL ABM Y EL ABC

Mientras ABM y ABC usan las actividades, su enfoque difiere. ABM enfoca en la mejora
de las actividades para apoyar la reduccin de costos. ABC enfoca en la asignacin de
actividades para mejorar la decisin-fabricacin. Si su organizacin necesita aumentar la
rentabilidad rpidamente, ABM debe ser su enfoque inicial. Si usted necesita analizar
producto o rentabilidad del cliente, ABC debe ser su enfoque primario.

24

III

CAPITULO II

CASO PRCTICO:

El Sheraton Lima Hotel & Convention Center ubicado en Paseo de la Repblica 170, Lima,
Per cuenta con las siguientes actividades:

Alojamiento

Restaurante

Marketing

Comercial

Administrativo

Mantenimiento

Personal

ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES:

ACTIVIDADES
Alojamiento
Restaurante

PARA SATISFACER EL SERVICIO PARA APOYAR A LA PARA BENEFICIO DE

O AL CLIENTE
ORGANIZACIN
LA EMPRESA
X
X

Reparaciones

Marketing

Comercial

Almacenar
Administrativo

X
X

Inspeccionar

Mantenimiento
Personal

X
X

25

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO:

Una actividad de valor agregado alto es aquella que, si se eliminara, afectara la precisin y
eficacia de la prestacin del servicio y reducira el total de clientes, as como el ndice de
concurrencia en este hotel.
Una actividad de valor agregado bajo es aquella que, si se eliminara, no afectara la
precisin ni la eficacia de la prestacin del servicio. La actividad no aporta nada a la
bsqueda de retencin de clientes y mejores ndices de prestacin de buen servicio.

ACTIVIDADES

VALOR AGREGADO ALTO

Alojamiento
Restaurante
Reparaciones
Marketing
Comercial
Almacenar
Administrativo
Inspeccionar
Mantenimiento
Personal

X
X

VALOR AGREGADO BAJO

X
X
X
X
X
X
X
X

26

IV

CONCLUSIONES

1.- El programa y sistema de gestin para hoteles permite controlar todas las reas de gestin
de su establecimiento hotelero de forma eficiente, gil y totalmente integrada. Esta nueva
solucin representa una ventaja comparativa respecto las soluciones del sector hotelero y se
convierte en un soporte fundamental para las gestiones de negocio operativas y estratgicas.

2.- Los recursos humanos son muy importante, es por ello que debe haber una correcta
asignacin de funciones y de responsabilidad hacia ellos, a sus ves una constante capacitacin
e incentivar su buen desempeo.

3.- Podemos decir que las actividades que generan valor agregado bajo consumen tiempo,
recursos o espacio, pero aporta poco o nada a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Por tanto si se elimina, el valor de la satisfaccin del cliente no se modifica.

4.- el ABM permite gestionar el costo de las preferencias que un cliente requiere antes de
solicitar un servicio de hospedaje.

5.- Nos permite ver cules son aquellas actividades que tienen que realizar las pymes
hoteleras para poder ser competentes en el sector que se desarrollan.

27

RECOMENDACIONES

1. Es importante hacer un estudio de cmo est situada la empresa dentro del

sector hotelero, para poder determinar si es conveniente aplicar este
mtodo.
2. Antes de realizar la gestin basada en actividades, primero debemos aplicar
el mtodo de costeo basado en actividades (ABC), ya que es su principal
fuente de informacin, y se centra en la eficacia y eficiencia de los principales
procesos y actividades de la empresa.
3. Se considera necesario la eliminacin de actividades que generan poco valor
agregado ya que el valor de la satisfaccin del cliente disminuye o no se
modifica en absoluto.
4. Se debe identificar aquellas actividades que no generan valor agregado e
implementar mejor aquellas que si lo generan.
5. Crear nuevos diseos y productos que satisfagan los servicios que un cliente
solicita durante su estancia.

28

VI

BIBLIOGRAFIA

6.1

BIBLIOGRFICAS

coste & efecto robert s. kaplan; robin cooper, (2007).

costos abc, abm y abb: herramientas para incrementar la rentabilidad y la

competitividad empresarial; mario apaza meza, (2008).

ctivity based costing - costeo basado en actividades bellido snchez, pedro (2003).

costos abc - pedro alberto bellido sanchez

Charles T. Horngren, Srikant M. Datar y Madhav V. Rajan (2012), Contabilidad de

Costos y un enfoque gerencial, Editorial Pearson Educacion.

Edward J. Blocher, David E. Stout, Gary Cokins y Kung H. Chen (2008),

Administracin de costos, Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A

Carlos Manuel Gimenez (2001), Gestin y Costos, Ediciones Macchi

Francisco Moreno C., Norma Marthe Z. y Luis Alberto Rebolledo S. Cmo escribir
textos acadmicos segn normas internacionales: APA, IEEE (2013)

6.2

ELECTRNICAS

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B3n%20Hotelera.pdf

http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2006/montoya_e/sources/montoya_e.pdf

http://www.clerkhotel.com/sistema-hotelero/

http://es.slideshare.net/deniadelvalle/gestin-de-calidad-19007818

Manual de gestin para hoteles y alojamientos rurales

www.alojamientosconectados.es.

Optimizacin de costes en la gestin hotelera - Beatriz Menndez-Vald

http://emasf.webcindario.com/Normas_APA.pdf

29