2009

GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO CON NTIC
]

INTEGRANTES:
Abanto Abanto Luz Yanina
Espinoza Diaz Sthefanny
Moreno Iparraguirre Esteban
Sandoval Paredes Aldo
Salcedo Romn Jhon
PROFESOR: AQUILES BEDRIANA ASCARZA
AULA: 302 N

Gerencia del conocimiento en la Tecnologas de la Informacin

disciplina y modalidad a distancia.

INTRODUCCIN

El presente trabajo pretende dar ha conocer la importancia que tiene

el desarrollo de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin
pues origina cambios en el procesamiento de datos y las operaciones
lgicas,

as

como

la

creacin

de

nuevas

funciones

no

slo

matemticas sino tambin del mundo de la computacin y los

procesos informatizados

y con ello conocer no slo cuantas

funciones se crean, complejas y de alto nivel, sino tambin cuntas

desaparecen, y con ellas formas regulares del saber hasta ahora
necesarias al ejercicio del conocimiento y la formacin de habilidades
que confluyen con el desarrollo de la inteligencia y las cualidades del
pensamiento.
En medio del creciente auge de las Nuevas Tecnologas, y el
importante rol que estas desempean en la actividad empresarial
cotidiana, tenemos una potente herramienta de trabajo entre
nuestras manos que no debemos desaprovechar y a la cual podemos
sacar mucho partido. Los Sistemas de Informacin facilitan, entre
otras muchas cosas, la gestin empresarial, tanto a nivel interno
como a nivel publicitario.
En el primer capitulo abordamos aspectos conceptuales bsicos para
iniciarnos en el tema principal entre ellos como es la actual vista que
tienen

las organizaciones en la economa del conocimiento,

conceptos claves sobre dato, informacin y conocimiento as como la

relacin entre la gestin del conocimiento y gestin de la informacin
con el objeto de conocer las caractersticas del entorno en el que organizaciones de
la Era de la Informacin y el Conocimiento se insertan.
El segundo capitulo nos habla bsicamente sobre que es la Inteligencia Competitiva su
contexto en que se desenvuelve, la importancia del gerenciamiento estratgico de la

Informacin, algunos modelos identificables y las tcnicas utilizables para identificar y

monitorear Informacin.
Por ltimo, se estudiar la Metodologa para la implementacin de la gestin del
Conocimiento; ello implica conocer los principales tipos de gestin Conocimiento;
comprender el entorno organizativo de organizaciones del conocimiento; definir el
perfil de los profesionales en la Era de la Informacin y el conocimiento; comprender el
papel de la tecnologa en la gestin Conocimiento. Estos temas son explicados
detalladamente en el presente trabajo.
INDICE

CAPTULO

I:

EVOLUCIN

ORIGEN

DE

LA

GESTIN

DEL

CONOCIMIENTO.6

1.1 El contexto de la organizacin en la era del conocimiento

..7
1.2 La diferencia entre dato, informacin y conocimiento

10
1.3 La relacin entre gestin de la informacin y gestin del
conocimiento...
13
1.4

La importancia

estratgica

de conocimiento para

la

organizacin........14

CAPTULO II: INTELIGENCIA COMPETITIVA

16

2.1 Que es inteligencia competitiva?

...17
2.2 Surgimiento de la inteligencia competitiva?.
19
2.3 Para que sirve la inteligencia competitiva?.
..20
2.4 Algunos modelos de inteligencia competitiva?.
23
2.5 Como obtener informacin relevante para la organizacin?
.24
2.6 Monitoriamiento del ambiente?.
...25
2.7 Algunas tcnicas para monitorear el ambiente?.
...26

CAPITULO III: METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA

GESTION DEL CONOCIMIENTO
...28
3.1 Modelos de organizacin de conocimiento
.29

3.2 La dimensin infra-estructura organizacional

...31
3.3 Tecnologa y soporte de la gestin de conocimiento
...33

CONCLUSIONES
36
RECOMENDACIONES

CA PT UL O I

EVOLUCIN Y
ORIGEN DE LA
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
5

1.1 La contextualizacin de las organizaciones

en la era de la informacin y del conocimiento

El entendimiento del funcionamiento del mundo de los negocios en

todos sus aspectos es fundamental para
una buena

toma de decisiones. Los

factores ambientales como las fuerzas

competitivas, reglamentos, legislaciones
y

tendencias

socioeconmicas

constituyen un punto de partida para

decidir como organizar y gerenciar los
factores internos de la organizacin como es el caso de los recursos
humanos, Infra-estructura, estructura organizacional y la definicin de
estrategias.
Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad
empresarial es necesaria una verdadera revolucin en los procesos de
organizacin, sean estos productivos administrativos.
La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y
acompaar las tendencias sociales, tecnolgicas y econmicas, de
manera rpida y dinmica.
Segn Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994),
algunas de las principales tendencias y cambios que pueden ser
identificadas en el escenario mundial son:
1. Crecimiento:
crecimiento

Tambin
demogrfico.

conocido
Los

pases

como
con

mayores perspectivas de crecimiento econmico

tambin son los pases en desenvolvimiento,

como resultado de un equilibrio entre la responsabilidad social

(de empresas e instituciones) y la creatividad individual.

2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a

conservar y racionalizar el uso de los recursos
naturales por medio de una concientizacin y
reglamentacin ms inteligente.

3. Globalizacin La apertura de las fronteras

entre los pases est llevando a la formacin
de bloques y alianzas estratgicas para as
enfrentar el libre intercambio en una escala
global.

En realidad la globalizacin de los

negocios puede ser resumida de la siguiente

manera: el comercio global, movimiento de
productos y servicios a travs de las fronteras.
Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese
nuevo ambiente de negocios:

Tecnologa:

velocidad

de

las

innovaciones

tecnolgicas

la

evolucin

la

de

la

de

La

tecnologa

informacin acarrean un cambio en los

procesos

productivos,

ofrecidos

son

los

productos

principalmente

un

perfil

del

trabajador,

exigiendo niveles ms altos de habilidades en una formacin

multifuncional.

Crecimiento de los pases asiticos: Asia representa

ahora una fuerza que merece respeto. Torres (1997) sugiere
que, en el 2020, Asia ser la regin ms poderosa del
mundo.

Consumo masivo: Los consumidores siguen

siendo un foco de atencin de la industria de
los servicios. El objetivo es ofrecer una gran
variedad de productos sin aumentar los costos.
Para esto es necesaria la disponibilidad de informacin en
tiempo real,

tecnologa de

manufactura,

trabajadores

informacin.

flexibles

Tecnologa de

nuevos

mtodos

gerenciales.

Gestin

empresarial:

La

flexibilidad

requerida

las

de

empresas exige un cambio en los

modelos de gestin, la estructura
organizacional, el perfil de los
colaborares, la gestin de personas y la Infra estructura de
soporte.

Conocimiento: El conocimiento pasa a

ser un factor diferenciador de estrategia.

Evolucin de la tecnologa

Con todos esos cambios y tendencias es fcil entender que para

sobrevivir en este tipo de ambiente de constante trasformacin es
preciso redefinir las estructuras organizacionales. Esto significa
imprimir una mayor flexibilizacin y adaptabilidad a las empresas,
fomentando el desenvolvimiento de pasos creativos, innovadores y
capaces de que puedan desarrollar adaptacin.
La competitividad y sobrevivencia en esos mercados complejos y
dinmicos, es sin duda, directamente proporcional al saber de las
organizaciones. Se torna ms competitivo aquel que sabe ms, que
sabe aprender y que lo hace ms rpido. En ese contexto competitivo
entrar a la Era de la Informacin y del Conocimiento se torna una
poderosa influencia.

1.2 La diferencia entre informacin y el

conocimiento
Con

mucha

frecuencia

encontramos

que

dato,

informacin

conocimiento son utilizados de manera inadecuada ya que son

presentados como si fuesen sinnimos. Para iniciar el esclarecimiento
de cada uno de los dos trminos primeramente lo haremos como lo
define el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola.

Dato: Informacin dispuesta de manera adecuada para su

tratamiento por un ordenador.
5

Informacin: Comunicacin o adquisicin de conocimientos que

permiten ampliar o precisar los que se poseen sobre una
materia determinada.

Conocimiento: Entendimiento, inteligencia, razn natural.

En Administracin, cada trmino tiene un significado nico que

imprime una jerarqua entre ellos. Dato, informacin y conocimiento
son elementos fundamentales para la comunicacin y la toma de
decisiones, mas sus significados no son tan evidentes.
Davenport (1998), estudioso

de

la Gestin

del Conocimiento,

especifica la discordancia de la utilizacin de dato, informacin y

conocimiento cmo sinnimos, coloca resistencia en hacer esa
distincin por considerarla ntidamente imprecisa.
Considerando que es difcil separar ntidamente lo que es dato,
informacin y conocimiento Daveport (1998) presenta estos trminos
en una escala jerrquica. Para el autor:
Datos son un conjunto de objetivos relativos a eventos
En un contexto organizacional, datos son descritos apenas como
registros estructurados.
Informacin son datos que hacen diferencia
Es decir, informar es dar forma a los datos. Drucker dice: informacin
son datos de relevancia propsito eso es lo que sugiere los datos,
por si solos, tienen muy poca relevancia e importancia dentro de un
contexto organizacional.

Podemos percibir que estos datos por si solos no son tan importantes
para las organizaciones, son como la materia prima para la toma de
decisiones, para definir las nuevas tecnologas, para innovar y
mejorar.
Siendo as, las organizaciones precisan aprender a transformar los
datos en informacin que los dote de significado e importancia. Segn
Davenport

existen

cinco

maneras

de

transformar

datos

en

informacin.

Contextualizando: Saber cual es la finalidad de los datos.

Categorizando:

Conocer

las

unidades

de

anlisis

sus

componentes esenciales de los datos y hacer una clasificacin.

Clculo: Algunos datos pueden ser analizados matemtica o

estadsticamente, de esta manera, es importante utilizar
herramientas para poder concluir en algn significado.

Correccin: Los errores son eliminados de los datos

Condensacin: Los datos pueden ser resumidos para una forma

ms

concisa,

hacer

esquemas

para

mostrar

tambin

la

existencia de relacionamiento entre ellos.

Hesselbein (1997) enfoca que la informacin, por si slo, no lleva a la
organizacin a nuevas conquistas. Es preciso usar la informacin para
algo til.
El conocimiento puede ser considerado como
una informacin procesada por los individuos. El
valor agregado a la informacin depende de los
conocimientos

por

medio

del

uso

de

la

informacin. De esta forma el conocimiento no

puede ser desvinculado del individuo, l est
estrictamente relacionado con la percepcin del
mismo,

que

codifica,

decodifica

usa

la
5

informacin de acuerdo con sus caractersticas, es decir, de acuerdo a

sus modelos mentales (ANGELONI, 2003).
Considerando la interrelacin entre los tres elementos podemos inferir
que los datos por si slo no significan conocimiento til para la toma
de decisiones, constituyendo a penas el inicio del proceso. Los
grandes desafos de los que toman decisiones es la de transformar los
datos en informacin y la informacin en conocimiento minimizando
las interferencias individuales en procesos de transformacin.
Siendo as, se debe entender el conocimiento como resultado del
potencial humano, con todas sus diversidades. El conocimiento
implica las experiencias, valores, creatividad y eso existe slo en las
personas.
Por qu el
conocimiento

ha

recibido

tanta

importancia

esta

ltima
dcada?
El

conocimiento de las personas las ha llevado a resolver problemas,

tomar decisiones, definir estrategias, mejorar los procesos,
desenvolver cosas innovadoras y creativas

1.3 La relacin entre la Gestin de la

Informacin y la Gestin del Conocimiento

En

cuanto

Conocimiento

la

Gestin

busca

abarcar

del
las

habilidades y experiencias de las

personas,

la

Gestin

de

la

Informacin se preocupa por la

informacin,

los

sistemas

de

comunicacin, y la tecnologa en
los documentos que se describen y
se

entregan

por

toda

la

organizacin.

Es decir, la Gestin de la informacin es un soporte para la Gestin

del Conocimiento, en cuanto la Gestin de la Informacin se centra en
la

tecnologa

para

transmitir

informacin

La

Gestin

del

Conocimiento se concentra en los procesos que llevan a cabo las

personas.
Pero con esto no se esta diciendo que los conocimientos son ms
importantes

que

las

informaciones,

porque

como

vimos

anteriormente, no hay conocimiento

sin informacin.

Informacin x Conocimiento
1. Las

informaciones

constituyen

una

fuente

de

conocimiento en la empresa.
2. El

conjunto

organizadas

de

informaciones

constituye

un

estructuradas

importante

tem

e
de

patrimonio de la empresa.
3. Cada

vez

mas

las

empresas

estn

procurando

sistematizar sus conocimientos a partir de informaciones

organizadas.

4. El sistema de informacin es el instrumento que el

administrador tiene para conseguir las informaciones
organizadas

de

la

forma

tanto

las

adecuada

para

propiciar

conocimiento.
En

ese

sentido,

conocimientos

informaciones

organizacionales

componen

como
un

los

recurso

estratgico esencial para el xito de la empresa en un

ambiente de concordancia.

1.4. La importancia estratgica del

conocimiento en las organizaciones
No quiere decir estrategia con ventaja
competitiva. Henderson (1998) afirma
que una estrategia puede ser descrita
como la busca deliberada de un plan de
accin para desenvolver y ajustar la
ventaja competitiva de una empresa.
Para cualquier empresa, la busca de un
proceso

interactivo

continuo

que

comienzo con el reconocimiento de la

propia identidad organizacional: Quines somos en estos momentos?
Para

obtener

agregado

una

superior

ventaja
al

de

o
las

un

valor

empresas

competidoras, una empresa precisa hacer cosas (productos, servicios,

procesos, etc) de manera diferente.
Porter (1999) considera que la adecuacin estratgica entre muchas
actividades es fundamental no slo como ventaja competitiva, mas
tambin para las sostenibilidad de esa ventaja.
Para tener esa flexibilidad de modo que se pueda sobrevivir en ese
contexto es preciso disponer de informacin que sirva de base para la
generacin de conocimiento. El conocimiento generado puede tomar
tres formas: adaptacin estratgica, mudanza organizacional e
innovacin.

Adaptacin estratgica se refiere al proceso en la cual la

organizacin va respondiendo a los cambios en el ambiente
externo de forma que se adapte.

Cambio

organizacional

naturaleza

estructural,

es

cualquier

estratgica,

transformacin
cultural,

de

tecnolgica,

humana o cualquier otro componente capaza de generar

impacto en partes en un conjunto de organizaciones.

La innovacin representa una situacin nueva, nunca antes

experimentada anteriormente.

Independientemente de la forma como el conocimiento va a ser

utilizado, es importante que el resultado pueda conferir a la
organizacin una ventaja competitiva frente a sus competidores.

CA PT UL O II

INTELIGENCIA
COMPETITIVA

2. 1. Qu es inteligencia competitiva?

Primero sera interesante esclarecer que es la inteligencia. Ahora que conocemos la

diferencia entre dato, informacin y conocimiento, podemos precisar qu es la
inteligencia.
Inteligencia puede ser entendida como conocimiento con potencial para ser usado para
obtener ventaja competitiva.
La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y
utilizan la informacin sobre los productos, clientes, y los competidores, para su
planificacin a corto y largo plazo.
La inteligencia competitiva es la coleccin sistemtica de la informacin abierta, que
una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensin de la estructura,
de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades de una firma
del competidor.
El concepto clsico de ventaja competitiva hecha por Porter (1989) el valor que una
empresa consigue crear para sus compradores el cual supera el costo de fabricacin de
la empresa.
En ese contexto se sugiere que Inteligencia Competitiva (IC), como el objetivo a
analizar, a partir de informacin obtenidas, potenciar oportunidades y amenazas del
mercado a superar por las organizaciones, de informacin que deben ser utilizadas de
forma inteligente, viendo la obtencin de ventaja competitiva.
La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para porque le ayuda
a las empresas a entender mejor como funciona el negocio. De esta manera puede
aprender a ser mejor que sus competidores.

Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que les
permite tomar decisiones informadas. La mayora de las firmas realizan hoy la
importancia de saber lo que estn haciendo sus competidores, y la informacin
recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y
debilidades.
El uso del trmino inteligencia competitiva algunas veces suscita confusiones. Algunas
organizaciones acreditan que IC representa la forma actual de hacer espionaje industrial,
robo de informaciones comerciales y robo de patentes. La Inteligencia Competitiva no
puede ser confundida con esa prctica ilegal, pues es orientada por ticas profesionales,
que impiden el uso de medios ilegales para obtener informacin.
Eso significa buscar de forma tica, sistemtica y planeada, informaciones del ambiente
externo que sean relevantes a actividades estratgica.
La IC no monitorea la informacin de forma aleatoria, los sistemas de Inteligencia
Competitiva deben estar atentos a las necesidades de los tomadores de decisiones,
agregando valor a la las informaciones para que tengan utilidad en la gestin estratgica
de la organizacin.
La Inteligencia Competitiva consiste en analizar tan bien la informacin que le pueda
servir de base para el proceso de toma de decisin por medio de un proceso sistemtico
para la creacin de conocimiento estratgico a partir de datos e informaciones.

2.2 Surgimiento de la inteligencia competitiva?

A partir de los aos 90 la innovacin industrial y la I+D, presentan una importante

transicin hacia una generacin centrada en el conocimiento, el aprendizaje y los flujos
de informacin entre la empresa y su entorno. Rothwell (1992, 1994) percibe la
innovacin como un proceso de acumulacin de Know How y de aprendizaje, donde las
principales ventajas se obtienen a partir de la gestin dinmica de la informacin, y
donde la conexin entre reas internas y con su entorno externo (proveedores,
distribuidores, clientes) busca realizarse en tiempo real y paralelo.

La teora actual de la gestin empresarial afirma que la innovacin en su mas pura

concepcin es un proceso informacinal, en el cual el conocimiento informacin con
significado es adquirido, procesado y transferido (Hauschildt, 1992). Se hace
necesario entonces que las organizaciones cuenten con novedosos sistemas de gestin
de la informacin que les permitan transformar datos en un producto inteligente
(conocimiento til y con valor estratgico), y que brinden las condiciones necesarias
para que exista un flujo continuo de conocimiento en toda la estructura organizativa.
Hauschildt (1992) ha propuesto un modelo que presenta a la innovacin como el
elemento central de los flujos de informacin que se generan a travs de cuatro grandes
interacciones: mercados, sistema cientfico (universidades, institutos de investigacin),
sistema mediador (consultores, incubadoras, eventos industriales y comerciales,
literatura disponible) y las autoridades pblicas (oficinas de patentes, organismos de
regulacin, promotores financieros). La relacin entre la innovacin y la informacin es
evidente.

La inteligencia competitiva es un concepto relativamente nuevo, que tiene como

objetivos la bsqueda de la buena informacin del entorno externo de la organizacin,
y luego la convierte en un producto inteligente para la toma de decisiones. Mientras
esta actividad, como otras (marketing, I+D) ha adquirido gran importancia durante los

ltimos aos para las empresas, no ha ocurrido lo mismo para las universidades y
centros de investigacin, en los cuales se halla en etapas incipientes o inexistentes.

2.3. Para qu sirve la Inteligencia Competitiva?

En ese contexto tan dinmico no basta ser rpido para adaptarse a los cambios es
necesario ser preciso y confiable en sus respuestas a partir de un monitoreo eficiente del
medio.
No basta recolectar los datos, es preciso comprender las estrategias de nuestros
competidores.
Lo que resulta efectivamente un elemento de diferenciacin es el anlisis de toda la
informacin recolectada transformndola en inteligencia de modo que la organizacin
pueda usarla adecuadamente.
La IC considera eventos futuros y no solamente para justificar las decisiones tomadas en
el pasado. Miller (2002) afirma que una de las funciones de IC es prever el futuro.
Dentro de sus principales metas se destaca: Detectar amenazas competitivas, eliminar o
minimizar sorpresas, acrecentar ventajas competitivas minimizando el tiempo de
reaccin y encontrar nuevas oportunidades.
Miller (2002) resume en tres factores fundamentales que precisan ser observados para el
xito de la implementacin, ellos son:
1. Factores culturales de la organizacin: Como puede ser el ambiente propicio
para compartir la informacin, capacidad de adaptacin al cambio y la
disposicin de mudar los procesos organizacionales para atender las necesidades
impuestas por el ambiente.

2. Factores estructurales: Como facilidad de interpretacin entre los miembros de

la organizacin, proximidad a los que toman las decisiones.
3. Factores comportamentales: Como mecanismos de castigo y recompensa para
incentivar y sustenta la recoleccin e intercambio de la informacin.
Miller (2002) destaca las principales funciones de la IC:

Alertar con debida anticipacin frente al surgimiento de oportunidades y

amenazas.

Subsidiar los procesos de toma de decisiones

Monitorear constantemente, sectores de negocios y tendencias sociolgicas y

polticas.

Subsidiar el planeamiento estratgico y la estrategia del proceso.

La verdad es que cierta informacin puede ser valiosa para determinada empresa, y
puede ser despreciada por otras en virtud del anlisis realizada sobre la utilizacin de
procesos de decisin.

Ejemplo Prctico de la utilidad de la IC:

Ahora

bien,

veamos

una

aplicacin

concreta

de

inteligencia

competitiva.
Una compaa de consumo masivo supo, a travs de una charla, que
un competidor introducira en breve una campaa de promocin y
publicidad con grandes premios para los consumidores.
El competidor planeaba ejecutar la campaa para todas sus lneas de
producto. Sin embargo, la empresa slo competa con una de ellas,
donde el competidor no era particularmente fuerte y la compaa
lideraba con una participacin de mercado de ms de 80 por ciento.
No obstante, como cada punto de participacin del mercado vala
varios millones de dlares, la compaa estaba muy preocupada por
el posible impacto de la promocin.
Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver
qu suceda.
Si el efecto era pequeo, la respuesta sera innecesaria y la compaa
ahorrara gastos de publicidad y promocin. Adems, otra promocin
poda desencadenar una espiral competitiva que no beneficiara a
nadie.
As, mientras "esperaba y vea", la compaa desarroll su propia
promocin para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.

La empresa reuni toda la informacin que posea en un "cuarto de

guerra". Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos
ejecutivos

conversaban

con las

cadenas

de

supermercados

distribuidores para evaluar la necesidad de una reaccin.

As, todos los das la compaa revisaba los resultados de la
promocin del competidor para medir su nivel de xito y la respuesta
ms apropiada.
A medida que pasaba el tiempo, la decisin de no responder emergi
como

la

mejor,

ya

que

la

iniciativa

del

competidor

no fue

suficientemente exitosa en el mercado.

Y as, gracias a su implementacin de inteligencia competitiva, la
compaa evit los costos de un posible error estratgico.

2.4

Algunos

modelos

de

inteligencia

competitiva
Cada una de las fases del modelo de Inteligencia Competitiva cuenta
con cinco fases propuestas por Angeloni (2001), ser presentada a
continuacin:
Primera fase: Definicin de objetivos de Inteligencia Competitiva.
La primera fase se refiere a la definicin de objetivos de Inteligencia
Competitiva, identificar oportunidades y amenazas del mercado,
percibir los movimientos competitivos del mercado, haciendo posible
el

planeamiento

de

estrategias

competitivas,

viabilizar

el

gerenciamiento de organizaciones en un ambiente de constante

cambio.

Segunda fase: Mapeando la informacin y las tecnologas correctas.

La segunda fase consiste en mapear la informacin, el cual est
estructurado en tres etapas: identificacin de necesidades de
informacin de la organizacin; identificacin de las fuentes de
informacin y

monitoreo de la informacin. Definir de manera

correcta la informacin necesaria es una etapa importante en la clara

definicin de los objetivos de la IC.
Tercera fase: El almacenamiento de la informacin en tecnologas
correctas.
El paso siguiente es el reconocimiento de las necesidades de
informacin de la organizacin y su almacenamiento de forma segura
e accesible para alcanzar la cuarta fase que consiste en el anlisis de
la informacin. Pensar en almacenar informacin es pensar en su
anlisis.
Cuarta fase: Anlisis de la informacin.
El anlisis de la informacin consiste en determinar el impacto
potencial de fallos detectados, esto es, agregar valor a la informacin
identificada como relevantes. En esta fase, la informacin ser
convertida en conocimiento usada principalmente en la gestin
estratgica de la organizacin.
Quinta fase: Distribucin de la informacin
Realizada la recoleccin y anlisis de la informacin, la etapa
siguiente es distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, por
medio de la diseminacin de la informacin y el anlisis.

2.5 Como obtener informacin relevante para la

organizacin

Se debe tener presente que las fuentes para conseguir informacin

cambian de acuerdo a las necesidades de la organizacin.
Debemos conocer la clasificacin de la informacin:
Origen

Contenido

Estructura

Nivel

de

Confiabilidad
Internas:
ser

Pueden Primarias:

recolectadas originales

dentro de la propia tratados.

Datos Formal:

Su Alto

no informacin

se Precisan

Ejm: encuentra

ser

monitoreadas pues

organizacin. Ejm: Entrevistas

estructurada.

Capacidad

Libros, revistas.

de

riesgo:

Ejm: no

produccin

son

muy

confiables.

Ejm:

Noticias de Internet
Confianza
subjetiva: Alternan
informacin
confiable y no. Ejm:
Peridicos

Externas:

Datos Secundarias: Datos Informal:

recolectados fuera registrados

del

ambiente algn

organizacional.
Ejm:
una

Balance

medio

recibieron

en encuentran
algn Conversaciones

de tipo de tratamiento.
line; Internet.

se Altamente
Confiables: Ofrecen

que estructuradas. Ejm: informacin

Empresa Ejm: servicios on-

Concurrente

No

conferencias

confiable deben ser

monitoreadas todo
el tiempo. Material
instructivo

sobre

productos

Escoger la fuente es fundamental para garantizar la veracidad de la informacin.

Para la Inteligencia Competitiva toda la informacin recolectada debe ser trabajada para
presentar un mayor valor estratgico en la toma de decisiones y minimizar los errores en
el proceso.

2.6 Monitoriamiento del ambiente?

Para captar las informaciones estratgicamente relevantes para la organizacin
resaltamos la importancia de un monitoriamiento constante que debe ser realizado tanto
en el ambiente externo como en el interno.
El ambiente interno comprende los factores fsicos y sociales relevantes dentro de la
frontera de la organizacin o de una unidad especfica de decisin. El ambiente externo
comprende los factores fsicos y sociales relevantes fuera de la frontera de la
organizacin o de una unidad especfica de decisin.
A pesar de que parece fcil monitorear el ambiente interno, muchas veces se deja pasar
desapercibidos detalles importantes de nuestra propia realidad.
Para analizar nuestra propia casa muchos factores son importantes y muchas preguntas
precisan ser respondidas:
-

Cules son las fuentes utilizadas para recolectar informacin?

Cuntas personas trabajan en cada rea y cuales son sus calificaciones?

Cmo son las tecnologas de informacin usadas para monitorear y controlar

procesos?

Cmo una empresa esta estructurada fsicamente?

Cules son los proveedores de materia prima, equipamiento y tecnologa?

Cmo es la estructura organizacional, la estructura de poder, de control y toma

de decisiones?

Cules son los niveles administrativos?

Cul es a competencia esencial de la organizacin?

Identificar las competencias esenciales es una forma de adquirir una competencia propia
y diferenciada que confiera una ventaja competitiva para la organizacin.

2.7

Algunas tcnicas para monitorear el

ambiente?
Destacan las siguientes:
-

Factores Crticos de Suceso: Es una tcnica que identifica las

variables que pueden afectar significativamente la posicin
competitiva de una empresa dentro de su ramo de actividades.

Modelo de Porter: Basada en analizar las 5 fuerzas de Porter,

que son definidas como los sectores y actores que ms afectan
el negocio de una organizacin.

Anlisis SWOT: Tiene por objetivo analizar la capacidad

interna de la organizacin (sus puntos fuerte y flacos), as como
la posicin de la organizacin respecto a sus competidores. Es
decir identificar las amenazas y oportunidades existentes en el
mercado.

Anlisis de la cadena de valor: A partir de este anlisis las

actividades que ms valor agregan son identificadas y por tanto
son las que deben ser controladas y mejoradas pues consisten
en ventaja competitiva.

Benchmarking: Consiste en la prctica de descubrir una mejor

manera de hacer las cosas.

Anlisis

de

competencias:

Consiste

en

identificar

las

competencias de nuestros rivales de modo que se identifique

que competencias debe adquirir nuestra empresa para superar
a los rivales y adquirir ventaja competitiva.
-

Anlisis de escenarios: Son anlisis basadas en previsiones

de escenarios probables e improbables, positivos o negativos.
En esos anlisis se observan las tendencias de comportamiento

para variar la fuerza de impacto en la organizacin. Adems se

identifican las deficiencias y potencialidades de la organizacin
para adaptarse a los diferentes escenarios.

CAP TU LO III

METODOLOGA PARA
LA
IMPLEMENTACIN
DE LA GESTIN DEL

3.1

Modelos

de

organizaciones

del

conocimiento.
Es

importante destacar

que

la

evolucin de

la sociedad

va

influenciando en la evolucin de los modelos de gestin y viceversa.

Los diferentes modelos de
gestin

nacen

necesidades

de

de
las

las
de

la

evolucin de la sociedad.
Al

pasar

por

la

sociedad

industrial hacia la sociedad

de

la

informacin

del

conocimiento donde surge un

nuevo

concepto

organizacin

de
y

consecuentemente nuevos modelos de gestin.

La denominaciones para designar a las organizaciones de la era de la
informacin y el conocimiento, por los distintos autores son:

Organizaciones Inteligentes

Organizaciones de Aprendizaje

Organizaciones de Conocimiento

En esta disciplina seguimos una

lnea terica que las denomina
organizaciones del conocimiento,
pero acreditarnos que la mejor que
define a las organizaciones es la
Era del Conocimiento, que tiene
variables

muy

semejantes

descritas por diversos autores.

Vale resaltar que, la Era del Conocimiento pasan a ser considerados

recursos estratgicos esenciales.

Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del

conocimiento pueden ser definidas como aquellas que crean
sistemticamente nuevos conocimientos, diseminndolos por toda la
organizacin e incorporndolos rpidamente en nuevas tecnologas y
productos.
Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de
flujo del conocimiento (transformacin constante de informaciones
del conocimiento), donde los profesionales son altamente cualificados
y cuyo valor financiero est mas concentrado los activos intangibles
que los no tangibles.
Para

Stewart

(1998),

organizaciones

de

conocimiento son aquellas que

hacen

uso

conocimiento,

intensivo

del

sustituyndolos

por informacin y activos fijos

por conocimiento.
Angheloni

(2002)

define

organizacin del conocimiento

como aquellas enfocadas para
la

adquisicin,

creacin,

utilizacin

almacenamiento

del

conocimiento, a travs de un proceso catalizador cclico- a partir de

tres dimensiones:

Infraestructura organizacional

Personas

Tecnologas.
5


Teniendo en cuenta que en una organizacin de conocimiento, se va a
partir desde el momento que de conocer algunos modelos de Gestin,
que iran posibilitando a una organizacin migrar de un modelo
tradicional de gestin a un modelo de Gestin Basado en el
Conocimiento.
Es

importante

resaltar

que

ningn modelo es adaptado

integralmente

una

organizacin, visto que es una

idealizacin de la realidad y por
eso, limitado.
Cada organizacin, como cada
humano, tiene su propio ADN
que

ir

determinando

sus

peculiaridades.
En una investigacin usted podr diversas propuestas tericas para
un modelo de gestin para las organizaciones de la Era del
Conocimiento, con numerosos casos de sucesos.

3.2. La dimensin Infra-estructura organizacional

La dimensin infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio para la

creacin y utilizacin del conocimiento.
Dimensin Infraestructura Organizacional

Para la consolidacin de ese ambiente organizacional propicio para la

generacin

del

conocimiento,

algunas

variables

precisan

ser

trabajadas, entre algunas de ellas se destacan:

Visin holstica: Procura desenvolver a los integrantes de la

organizacin una visin sistmica buscando la interaccin de
cada parte como un todo evitando el vislumbramiento de los
acontecimientos de los proceso organizacionales de forma
fragmentada.

Cultura

organizacional:

Una

vez que la cultura organizacional

exprime

la

actitud

de

una

organizacin, esta identidad debe

propiciar una actitud positiva en
relacin al conocimiento, teniendo
como principios fundamentales la
confianza,

la

franqueza

la

colaboracin.

Estilo gerencial: Debe estar basada en el desenvolmiento de

prcticas organizacionales que fomenten principios como la
participacin la flexibilidad, la autonoma, el apoyo, entre otros
estando los gerentes conscientes del papel fundamental que
pose como fuente propulsora de la organizacin. El objetivo de
estos gerentes debe estar basado en la creacin de un
ambiente

de

organizacin

colaboracin
estimulando

entre
y

los

integrantes

compartiendo

de

la

informacin

conocimiento e la generacin de nuevo conocimiento e

innovacin.
Los principios que deben ser implementados son:

Definicin del perfil de los lderes

Desevolvimiento de estilos de gestin participativo .Son:

Actitudes flexibles de respeto y confianza.
Compromiso con cada colaborador.
Estmulo de compromiso de colaboradores.
Creacin de una visin compartida.

Estructura:
procesos

La organizacin debe ser fundamentada en

y/o

en

estructuras

mixtas

que

posibiliten

la

flexibilidad, la comunicacin, participacin de las personas, del

conocimiento.
De esta manera la estructura de las organizaciones ejerce fuerte
influencia en la gestin del conocimiento.

3.3.

El

perfil

del

profesional

de

la

era

del

conocimiento

En esta dimensin estn agrupadas las principales competencias

humanas
Dimensin de personas

Las organizaciones de la Era de la Informacin y del Conocimiento

necesitan de profesionales altamente calificados., que posean las
competencias necesarias. Algunas de ellas son:

Aprendizaje: La capacidad de hacer alguna cosa a partir de la

compresin de cmo hacer, para que hacer y porque hacer,
reponde a las necesidades de hacer frente a los cambios del
macro y micro ambiente.
El objetivo es trabajar un aprendizaje organizacional que pueda
desarrollar en los integrantes de la organizacin la capacidad
de aprender a aprendercontinuamente con vista a una
ventaja competitiva o conocimiento organizacional.

Las principales caracterstica son:

Sensibilizacin para la importancia
de aprender a aprender
Programas de aprendizaje presencial
Prgramas de aprendizaje virtual
Implantacin de programas :
Discusin con
especialistas, grupos de
discurso, cursos a
distancias.

Modelos mentales: Son ideas profundamente enraizadas que

interfieren en las decisiones de las personas; son necesarios los
procesos de continua reflexin, creacin y recreacin de esos
modelos pasando a las personas por verdaderos procesos de
desaprendizaje.
Los principales temas a ser implementados son:

Aprender

ver

los

modelos

mentales

de

los

interlocutores, utilizando tcnicas de reflexin y prcticas

de dilogo.

Metforas y analogas.

Creatividad

innovacin:

Proceso por el cual las ideas

son generadas, desenvueltas y
transformadas
medio

de

en

valor

por

innovacin.
5

Individuos creativos hacen cosas increbles porque tienen

condiciones de explorar todo su potencial intuitivo.
Las variantes creatividad e innovacin yienen como objetivo
que los integrantes de la organizacin muestren una postura
creativa

innovadora

para

la

busca

de

sucesos

de

competitividad organizacional.

CONCLUSIONES

Las Nuevas Tecnologas representan, en la realidad empresarial, una fuente

importante de informacin y respaldo importante para la toma de decisiones
efectivas por parte de los gerentes adems de representarla como un rea
funcional principal dentro de la empresa, que es tan importante para el xito
empresarial como las funciones de contabilidad, finanzas, administracin de
operaciones, marketing, y administracin de recursos humanos.

La

divulgacin

de

las

NTIC,

su

facilidad

de

uso

est

contribuyendo tambin a la divulgacin del conocimiento entre

amplias capas de la poblacin, pero resulta imprescindible tanto
la alfabetizacin tecnolgica como la reflexin y la crtica ante
lo que aparece en pantalla, que de manera parecida a la letra
impresa, parece transmitir una sensacin de verdad para el que
la contempla.

La inteligencia competitiva es la coleccin sistemtica de la informacin abierta,

que una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensin de la
estructura, de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las
debilidades de una firma del competidor.

La dimensin infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio

para la creacin y utilizacin del conocimiento. Esta es una de las dimensiones
principales en la organizacin que comprende la gestin del conocimiento.