5.

Schimbarile organizationale din perspective decizionala

5.1 Alegerea unui model de abordare a schimbărilor în

cadrul organizaţiei, în raport cu factorii care influenţează
atitudinea individuală a schimbării

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale

organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari,
care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale
programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de
conducere sau de executie.

ROMTELECOM este cea mai importantă companie de

telecomunicaţii din România , isi desfasoara activitatea la nivel national , cu
un portofoliu bogat de servicii de bază şi servicii avansate ( servicii , pachete
, tarife ) pe care le oferă la cele mai înalte standarde de calitate , cu o
misiune , o viziune ai o strategie bine definite .
Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a
viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de
activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si
reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura
organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati
si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci,
introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea
organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale,
privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea,

1
avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor
unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie.

Spre deosebire de schimbarea individuala , care afecteaza modul de

actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de
care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup , schimbarea
organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte
caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe
masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie,
creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar.

În cadrul SC ROMTELECOM SA , s-au produs dea-lungul timpului o

serie de schimbari atat la nivel local cat si la nivel national . Vom incepe la
nivel national cu introducerea noii tehnologii ( centrale telefonice digitale au
luat locul centralelor analogice , terminale si furnituri , televiziunea
DOLCE , instalari de DTH ) , schimbari de structura ( au aparut servicii noi ,
departamente , directii , altele au fost desfiintate ) , odata cu centralizarea
activitatii la Bucuresti au aparut iarasi modificari , schimbari de structura
organizatorica , in consecinta vom încerca câteva schimbări în ceea ce
priveşte politica de personal şi de calitate . Vom analiza salariaţii acestei
organizaţii care au ca srcină de lucru instalarea echipamentelor DTH. Dar
pentru a le instala este necesară deplasarea lor, după cererea clienţilor în
anumite zone mai mult sau mai putin accesibile. Pentru a face uşoară
deplasarea angajaţilor, conducerea trebuie sa asigure reînoirea parcului auto
cu 120 autoturisme la nivel national , iar pentru instalarea echipamentelor,
de angajaţi serioşi şi instruiţi, o mai bună calitate a instalărilor care
presupune echipamente şi scule performante.

2
 Totodată firma necesită mutarea sediului din actualul loc de
depozitare ( care a devenit insuficient ) intr-un loc mai accesibil clienţilor .
Pentru realizarea acestor proiecte am ales ca model de schimbare ,
modelul francez ce se caracterizează prin schimbări simple către schimbări
severe (din aproape în aproape) :
- schimbări pas cu pas în cadrul unei schimbări radicale
- creşterea treptată a credibilităţii manageriale
- miniproiecte de schimbare
- evaluarea şanselor de reuşită şi rezistenţă la schimbare .
Am ales schimbarea pas cu pas deoarece ROMTELECOM SA încă
dispune de o economie stabilizată , însă , schimbăm pentru a îmbunătăţii
performanţele . Este nevoie de o tehnologie nouă , modernă , performantă
pentru ca ROMTELECOM SA să îndeplinească calitatea produselor dorită
la nivel local şi naţional.
Considerăm că această schimbare treptată nu duce la acumularea de
tensiuni interne , se evită starea de şoc în randul angajaţilor care se dovedesc
a fi destul de reticenţi în faţa unei schimbari datorită situaţiei nesigure prin
care societatea a trecut pentru o bună perioadă de timp , confruntându-se cu
probleme datorită desfiintarilor de posturi telefonice fixe si lipsei comenzilor
ceea ce a implicat şi probleme financiare. E necesar ca , angajaţii sa fie
instruiţi , motivaţi , angrenaţi treptat în acţiunea de schimbare prin
îndeplinirea diverselor sarcini date în cadrul companiei . Datorită acestui
fapt , conducerea se bazează pe miniproiecte atent supravegheate ce se întind
pe termen mediu , sau chiar si pe termen lung daca va fi nevoie.
Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive ,
tehnologice şi strategice complexe ale conducerii organizaţiei şi care implică
alocarea unor resurse . Planificarea pe termen lung presupune cercetarea şi

3
dezvoltarea , expansiunea de capital , dezvoltarea organizaţională şi
managerială precum şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei .
Planurile strategice influenţează întreaga organizaţie , sunt elaborate de
manageri şi sunt prin definiţie pe termen lung . Ele descriu misiunea şi
scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele organizaţionale .
Alegerea acestui model de schimbare a survenit în urma constientizării
crizei cu care se confruntă organizaţia şi trebuie aplicată frânarea declinului ,
instruirea personalului , reorganizarea , acumularea de noi experienţe ,
motivarea precum şi monotorizarea schimbării , stabilizarea performanţelor .
Pentru ca această schimbare sa fie posibilă , managerul trebuie să
menţină echilibrul financiar ceea ce presupune eforturi simultane de creştere
a cifrei de afaceri şi de restructurare cu caracter preventiv. Este esenţial ca
managerul sa-şi menţină credibilitatea şi să cunoască psihologia angajaţilor
cu care acesta lucrează şi pe care se bazează.

5.2 Implementarea modelului de abordare a schimbărilor ales

Pasul 1. Idendificarea schimbării , definirea situaţiei prezente

Datorită crizei cu care se confruntă SC ROMTELECOM SA cu
privire la problemele de personal şi calitate ( in noua activitate de instalare
DTH pentru televiziunea DOLCE ) , s-a pus problema unei nevoi de
schimbare .
În cadrul acestei organizaţii au fost identificate următoarele probleme :
- probleme de deplasare a angajaţilor
- probleme privind calitatea instalatiilor
- probleme de personal (neinstruirea corespunzătoare a personalului)
- lipsa unor puncte de vânzare adecvate noii activitati

4
 Identificarea schimbării

Probleme Cauze

1. Deplasarea angajaţilor la Maşini insuficiente (învechite) care

domiciliul clienţilor
2. Calitatea instalaţiilor
3. Probleme de personal
4. Lipsa unui punct de desfacere
nu mai oferă siguranţa angajaţillor
Echipamente învechite, neinstruirea
instalatorilor.
Nemulţumiri datorate siguranţei de
lucru, prelungirea contractelor de
muncă
Criza cu care se confruntă firma nu a
făcut posibilă creearea mai multor
centre de vânzări .

Mai importante decat cauzele sunt sunt însă soluţiile . Ele vorbesc
despre schimbarea atitudinilor şi despre creşterea oamenilor . Diferenţa
constă în rezultatele deosebite pe care companiile cu o cultură constructivă
le obţin , mai ales într-un mediu competitiv populat de mentalităţi defensive
şi păguboase .
Pasul 2. Stabilirea scopurilor şi obiectivelor fara de care
organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a
aloca resursele.
Obiectivele conducerii în vederea soluţionării acestei crize sunt
îmbunătăţirea vizibilă a calităţii produselor , îmbunătăţirea
departamentului de vânzări şi a instruirii forţei de muncă .

5
 Pentru a rezista pe piaţa internă , trebuie ca firma mai sus menţionată
sa plece de la reconstruirea imaginii de marcă , sa-şi îmbunătăţească politica
de calitate şi de personal precum şi menţinerea datelor de contact ale
societăţilor cu care colaborează .
În mediul compeditiv în permanentă schimbare al zilelor noastre ,
fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze , dar şi
cum , unde , cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune .
Domeniul cheie asupra căruia conducerea ROMTELECOM SA se
opreşte este INOVAŢIA . Calitatea este o cheie a succesului . Trebuie
stabilite obiectivele de îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de
dezvoltare de noi produse cum ar fi achiziţionarea de maşini care să nu
necesite mari cheltuieli de întreţinere .
S.C ROMTELECOM SA îşi propune asigurarea cadrului pentru
stabilirea , analiza obiectivelor şi cerinţelor care să contribuie la
îmbunătăţirea imaginii societăţii , îmbunătăţirea poziţiei comerciale ,
devansarea concurenţei , motivarea si eficientizarea personalului ,
respectarea legislaţiei , şi utilizarea durabilă a resurselor şi materiilor prime.
Principalele obiective privind politica de calitate asumate de
conducere sunt :
1. Conformarea cu legislaţia naţională şi internaţională la care
România este parte semnatară precun şi cu reglementările de
DTH aplicabile zonei şi activităţilor desfăşurate
2. Utilizarea eficientă a echipamentelor primite în custodie
3. Găsirea unui nou sediu de vanzari care să facă posibilă lărgirea
portofoliului de clienţi
4. Comunicarea întregului proces de schimbare angajaţilor precum
şi participarea acestora la înregistrarea progreselor.

6
 Managementul organizaţiei SC ROMTELECOM SA se angajează în
respectarea cerinţelor legale în vigoare şi altor cerinţe , pentru prevenirea
eşecului pe care l-ar putea avea în lipsa acestor proceduri de schimbare .
Şi în domeniul vânzării , ROMTELECOM SA se angajează în anul
2008 să îndeplinească următoarele obiective:
1. Înfiinţarea unui nou sediu de desfacere care să facă posibilă
separarea actualului sediu de depozitul propriu-zis , devenit în ultima
perioadă insufficient pentru desfăşurarea activităţilor ;
2.Îmbunătăţirea site-ului deja existent precum şi colaborarea cu o
firmă de publicitate ;
3. Comunicarea furnizorilor în vederea achiziţionării de mai multe
echipamente .
4. Prelungirea contractelor cu furnizorii
5.Menţinerea consumului de resurse materiale în limitele planificate 

Conducerea ROMTELECOM SA a stabilit şi câteva obiective în ceea

ce priveşte personalul . S-a pus în discuţie păstrarea angajaţilor care este
una din principalele preocupări ale firmei . Aceasta depinde foarte mult de
dezvoltarea şi motivarea in principal a salariaţilor . Este mult mai ieftin sa-ţi
creşti specialiştii în interiorul companiei decât să-i iei din exterior . Orice
firmă care recurge la strategia de resurse umane bazată pe achiziţia din
exterior nu poate supravieţui mult timp . Concepţiile potrivit cărora “nimeni
nu este de neînlocuit” şi “la poartă sunt alţi zece care aşteaptă” nu mai sunt
adevărate . Orientarea către exterior necesită un efort financiar mai mare cu
1,5-2 salarii anuale pe cap de angajat , diferenţa provenind din costurile
asociate pentru ca noul angajat să ajungă să facă munca înaintaşului său . În
plus , oamenii specializaţi se găsesc din ce în ce mai greu pe piaţă .

7
 Societatea ROMTELECOM SA îşi propune să recurgă la
restructurarea internă a activităţii prin creşterea numărului angajaţilor direct
productivi şi la retehnologizarea care să ducă la creşterea productivităţii
muncii pentru a putea creşte salariile , altfel riscă să rămână fără angajaţi ,
deoarece aceştia pot migra spre locuri de muncă mai bine plătite , sau îşi pot
deschide propria afacere .
Datorită acestor motive perfecţionarea profesională continuă , astfel în
perioada 2008-2009 se vor desfăşura cursuri de formare profesională ,
taxele fiind suportate de către societate .

1. Instruirea şi sensibilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor

de instalare ;
2. Prevenirea riscurilor angajaţilor
3. Angrenarea salariaţilor în activităţi constructive şi motivante

Stabilirea scopurilor şi obiectivelor

Probleme Cauza Efect Obiectiv Data
1. Calitatea 1. Neinstruirea 1. Calitatea Politica de calitate
instalărilor corespunzătoar inferioară a Conformarea cu
e a angajaţilor produselor legislaţia naţională şi
instalate de care internaţională la care
dispun clienţii România este parte
semnatară precun şi cu
reglementările de DTH
aplicabile zonei şi
activităţilor desfăşurate
de Denis Network;

8
 1. Utilizarea eficientă a
echipamentelor primite
în custodie;
2. Insuficienţa 2. Spaţiul de Imposibilitatea 2.Găsirea unui nou
spaţiului de depozitare desfăşurării sediu care să facă
desfacere a devenit activităţilor posibilă lărgirea
activităţilor neâncăpător portofoliului de clienţi;
3. Neimplicarea 3. Neinformare 3. Angajaţi 3.Comunicarea
angajaţilor în demotivaţi întregului proces de
activităţile schimbare angajaţilor
organizaţiei precum şi participarea
acestorala înregistrarea
progreselor.

Vânzare
1.Insuficienţa 1.Spaţiul de 1.Imposibilitatea 1 Înfiinţarea unui nou
spaţiului de depozitare desfăşurării sediu de desfacere care
desfacere a devenit activităţilor să facă posibilă
activităţilor neâncăpător separarea actualului
sediu de depozitul
propriu-zis, devenit în
ultima perioadă
insufficient pentru
desfăşurarea
2.Neinformarea 2. Campanii de 2.Scăderea activităţilor;

9
clienţilor despre publicitate profitului 2.Îmbunătăţirea site-
noile pachete slabe ului deja existent
aparute pe piata precum şi colaborarea
3Clienţi cu o firmă de
3.Perioade 3.Existenţa nesatisfăcuţi publicitate;
neechilibrate de multor dealeri 3.Comunicarea
primire a furnizorilor în vederea
echipamentelor 4.Salarii achiziţionării de mai
4. Contract de 4.Încetarea neplătite multe echipamente.
colaborare activităţii firmei 4.Prelungirea
pe perioada contractelor cu
reînnoirii furnizorii
contractului
5. Buget 5.Menţinerea
5. Neachitarea
5.Cheltuieli insuficient consumului de resurse
utilităţilor, a
neplanificate ratelor materiale în limitele
planificate 

Personalul
1.Indiferenţa 1. 1.Scăderea 1.Instruirea şi
angajaţilor faţă Neinformarea profitului sensibilizarea
de problemele lor personalului pentru
firmei atingerea obiectivelor
de instalare ;
(traininguri, cursuri)
2.Deplasarea 2.Imposibilitatea 2.Prevenirea riscurilor
angajaţilor la 2.Maşini deplasării în angajaţilor (înnoirea

10
domiciliul insuficiente locurile greu parcului auto;
clienţilor accesibile aprovizionarea cu
echipamente de
protecţie)

Pasul 3. Personalul angrenat în schimbare

Dintr-un total de 230 de angajaţi ai firmei , s-au ales pentru
îndeplinirea planului de schimbare 75 % conformişti . În acest plan vor fi
incluşi şi cei 5 % retraşi şi 5 % contestari . Refuzul colaborării a determinat
personalul să ia decizia ca aceştia din urmă să aibă posibilitatea de lucru în
echipa de asamblare a noilor echipamente şi de a dispune de mai multe
informaţii ce ţin de tehnologia utilajelor . Acestora li se vor impune
obiectivitate şi căutare de soluţii la eventualele probleme care vor apărea .
O contribuţie activă deosebit de importantă în atingerea obiectivelor
este venită din partea celor 15% dintre inovativii firmei .

Angrenarea personalului în schimbare

Clasificarea Trăsături Gradul Propuneri Activităţi Data
angajaţior de desfăşurate
implicare
75% -încredere Cooperare -înnoirea Căutarea şi 1
CONFORMIŞTI în manager entuziastă parcului auto; prezentarea martie-
- satisfăcuţi şi sprijin ofertelor găsite 30
datorită martie
manierelor
- unitate
5% RETRAŞI - - - - -

11
 indiferenţi,
retraşi, fără
răspunsuri,
propuneri
5% -ignoră Încetinesc -salarii şi Încetinirea 15
CONTESTATARI ierarhia lucrul comisioane lucrului până martie-
corporatistă mărite, la găsirea 15
- se contracte de soluţiilor aprilie
plictisesc munca
-simt că nu
trebuie să
fie
subordonaţi
15% INOVATIVI - convinşi Iniţiază - probleme de -implicare 1
de utilitatea idei personal până la nivelul martie-
schimbării Acceptă (neinstruire, implementării 1 Sept
- loialitate situaţiile demotivare) a unor tactici şi
faţă de propuse - calitatea cursuri pentru
organizaţie echipamentelo angajaţi;
- implicare r primite -analizează
afectivă toate detaliile
pentru
primirea
echipamentelo
r noi şi
prelungirea
contractelor cu

12
 furnizorii.

Prin prezentarea detaliată a proiectului se urmareşte transformarea

treptată a retraşilor în contestatari , formând astfel suportul numeric al
acestora . Mai departe , se urmareşte , cu ajutorul managementului
companiei , mobilizarea conformiştilor spre inovativi , consideraţi motoare
ale schimbării proiectului .
Prin alegerea strategică a personalului angrenat în proiectul de
schimbare sunt întocmite formalităţile necesare pentru a se pune în aplicare
acesta , urmărindu-se atingerea scopurilor propuse . Un rol deosebit de
important îl deţin conformiştii , pe sprijinul cărora managerul se poate baza
indubitabil . Acestia se dovedesc a fi cei mai deschişi spre cooperarea
entuziastă , dar şi de rezistenţă asupra presiunii exercitată de manager .
Propunerea de schimbare elaborată în cadrul firmei este prezentată de
manager în faţa organului de decizie . Se va urmări , de asemenea , evitarea
protestelor , încetinirea lucrului , comiterea de ,,erori”, sustragerea de bunuri
şi sabotajul deliberat prin convingerea angajaţilor că aceştia nu sunt
subordonaţi , ci participanţi indispensabili în cadrul proiectului .

Pasul 4. Resursele necesare schimbării şi sursele de alocare

Prin analiza amănunţită a problemelor apărute în cadrul SC
ROMTELECOM SA s-au identificat punctele care necesită schimbarea .
Acestea sunt legate de instalarea greoaie şi necorespunzătoare a
echipamentelor DTH , precum şi deplasarea la domiciliul clienţilor . Acestea
au dus la luarea deciziei de înlocuire a utilajelor vechi cu unele performante

13
pentru sporirea calităţii şi a productivităţii , îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă .
Astfel , sunt puse în discuţie problemele apărute şi care sunt soluţiile
de rezolvare a acestora :
- probleme atehnologice – suporţii de instalare sunt confecţionaţi la
domiciliul clientului ţinându-se cont de locul în care va fi pusă antenna ceea
ce determină o încetinire a procesului de instalare ;
- lipsesc sau sunt extrem de uzate unele scule şi unelte , iar achiziţionarea
lor pentru fiecare echipă instalatoare aduce costuri suplimentare organizaţiei
de aproximativ 5000 euro
- de asemenea , există probleme de deplasare datorită maşinilor puţine sau
învechite .
- imposibilitatea de rezolvare a actelor ( rapoartelor ) trimise zilnic catre
dispecerat .
În urma acestei prezentări a problemelor se aşteaptă propuneri de
rezolvare a acestora . Acestea sunt :
- prelungirea programului de lucru zilnic
- încheierea unui contract de leasing cu un dealer pentru achiziţionarea unor
maşi de tip van ;
- modificarea programului de lucru - înfiinţarea unui nou sediu ;
- modernizarea utilajelor .
După această prezentare , se vor stabili firmele cu care
ROMTELECOM SA va colabora în vederea achiziţionării materialelor şi
utilajelor necesare îmbunataţirii procesului tehnologic .
- Banc Post va analiza şi va acorda împrumutul necesar realizării
obiectivelor .

14
 Resurse necesare
Probleme Propuneri Parteneri
- probleme atehnologice -prelungirea
programului de lucru
zilnic

- lipsesc sau sunt - modernizarea

extrem de uzate unele utilajelor.
scule şi unelte , iar
achiziţionarea lor
pentru fiecare echipă
instalatoare aduce
costuri suplimentare
organizaţiei

- de asemenea , există - încheierea unui SC Amat SA se va

probleme de deplasare contract de leasing cu ocupa de achiziţionarea
datorită maşinilor un dealer pentru de autovehicule Logan
puţine sau învechite achiziţionarea unor de tip Van cu livrare
maşi de tip van imediată (această firmă
-modificarea oferă un discount
programului de lucru avantajos) ;

- imposibilitatea de - înfiinţarea unui nou

rezolvare a actelor magazin de vanzari
( rapoartelor ) trimise
zilnic catre dispecerat

15
 ROMTELECOM se va axa în continuare pe instalarea echipamentelor
DTH , avându-se în vedere planul de criză pe care firma trebuie să-l respecte
pe toată perioada schimbării . Managerul va coordona întreaga activitate
ţinând cont de părerile angajaţilor angrenaţi în schimbare .

Pasul 5. Planificarea schimbării

Procesul de schimbare in cadrul ROMTELECOM SA în care se
urmăresc obiectivele privind politica de mediu şi de personal , dar mai ales
politica , calităţii se va desfăşura pe perioada de 8 luni , respectiv 1 aprilie
2008 - 1 septembrie 2008 , şi vor fi urmărite cu ajutorul unui “ Program de
urmărire a obiectivelor organizaţiei”.
Prima etapa ar fi stabilirea personalului angrenat în proiect si
perfecţionarea acestora în vederea lucrului cu noile maşini care urmează să
fie achiziţionate .
Cea de-a doua etapa stabilirea societăţilor cu care are loc tranzitul şi
achiziţionarea de noi utilaje şi maşinării cu ajutorul cărora va creşte caliatea
instalărilor , siguranţa angajaţilor şi totodata creşterea calităţii produselor .

Pasul 6. Modelul de aplicare al schimbării şi al controlului

Managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a

identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a
obiectivelor . Problemele care s-ar putea ivi din punct de vedere al acestora
sunt:
- o posibilă depreciere a euro şi a dolarului , piaţa
internă fiind sufocată
- creşterea tarifelor la utilităţi

16
 - lipsa mecanismelor de sprijinire a importurilor
- lipsa de comenzi
- plecarea unor salariaţi cu experienţă

Managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai
potrivită . Evaluarea include şi o critică a premizelor pe care se bazează
alternativa respectivă fiind eliminate acele alternative care se bazează pe
presupuneri nerealiste .
Se urmăreşte relaţia dintre planificare şi control .
1. Mai întâi se stabilesc standardele pentru fiecare scop sau obiectiv în
parte : de exemplu , asa cum am vazut în tabelul de mai sus , unul
dintre obiectivele politicii calităţii pe 2008 este acela de îmbunătăţire
a condiţiilor de muncă , iar standardul este 0 accidente de muncă , sau
standardul pentru respectarea termenelor de instalare la clienţi este de
100%, inregistrarea şi evaluarea rebuturilor externe =<0,3%.
2. apoi are loc măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu
rezultatele planificate
3. evaluarea cauzelor apariţiei eventualelor discrepanţe dintre rezultatele
planificate şi cele obţinute
4. măsuri de corectare şi modificare a obiectivelor

Pasul 7. Analiza comparativă dintre situaţia anterioară şi

ulterioară schimbării
Asa cum am spus mai sus , mai întai de toate trebuie sa se urmărească paşii
specifici în vederea atingerii obiectivelor stabilite , urmărirea standardelor şi
compararea lor cu rezultatele reale . Urmează evaluarea cauzelor , această
evaluare este apoi trimisă la individual care a îndeplinit sarcina şi se iau

17
măsuri de corectare şi modificare a obiectivelor în cazul în care acestea nu
corespund cerinţelor .
În alcătuirea acestui plan am urmărit cu atenţie schema generală a
planului Sconlon , aplicat în Statele Unite şi care a fost adoptat cu succes şi
în România deoarece presupune absenţa constrângerii şi ameninţării ,
transparenţa informaţiei , a dus la o comunicare mai bună între salariaţi şi
manageri , s-a ceat o admosferă stimulatorie pentru pregătirea personală .

6. Analiza pozitiei strategice a organizatiei

6.1. Modelul SWOT

Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme

(afaceri) , a determinat crearea unor metodologii specifice de analiza şi
diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul strategic este
procesul prin care o firma poate obţine efecte materializate în creşterea
semnificativă a performanţelor sale , în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi

18
anume prin elaborarea , implementarea şi controlul strategiei firmei în
vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv .
Modelul SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este
unul din cele mai utilizate instrumente manageriale pentru determinarea
„stării de sănătate” şi a poziţiei pe care o ocupă în mediul exterior o
organizaţie . De aceea , reprezintă o etapă importantă în cadrul procesului de
fundamentare şi elaborare a strategiilor . Avantajul acestei metode este dat
cele două dimensiuni ale analizei :
- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts)
şi a punctelor slabe (weakness);
- analiza factorilor externi , reprezentaţi de oportunităţile
(opportunities) şi ameninţărilor (threats) cu care organizaţia
se confruntă .

Astfel , se creează o imagine clară a locului pe care organizaţia îl

ocupă în cadrul mediului şi a potenţialului pe care aceasta îl deţine .
În cadrul analizei SWOT se pune accent pe identificarea cât mai
cuprinzătoare şi realistă a punctelor forte , punctelor slabe , oportunităţilor şi
ameninţărilor specifice organizaţiei şi mediului din care aceasta face parte.
Prin intermediul punctelor forte sunt evidenţiate atributele pozitive ,
tangibile şi intangibile , interne , ale organizaţiei , resursele şi capacităţile
care pot fi utilizate pentru a crea şi susţine un avantaj competitiv .
Punctele slabe sunt factorii care împiedică o companie să obţină sau
să menţină o calitate competitivă . În cadrul aspectelor negative se
evidenţiază lipsa de experienţă , resurse limitate , lipsă de acces la cele mai
noi tehnologii , lipsa unor capacităţi şi resurse , aspectele care pot fi
îmbunătăţite sau evitate , dezavantajele manifestate în competiţia cu

19
organizaţiile concurente , aspectele care îngreunează sau care nu permit
organizaţiei să realizeze obiectivele propuse .
În procesul de identificare a punctelor tari şi a celor slabe , se face o
analiză a mediului intern al organizaţiei sau domeniului investigat . Pentru a
putea fundamenta o strategie pertinentă , trebuie să luăm în considerare şi
influenţele mediului ambiant asupra organizaţiei , de aceea în cadrul analizei
SWOT se identifică oportunităţile şi ameninţările generate de factorii
mediului extern ..
Identificarea oportunităţilor presupune sublinierea situaţiilor
favorabile care permit în viitor dezvoltarea domeniului investigat prin
eliminarea punctelor slabe si potenţarea aspectelor pozitive . O importanţă
deosebita în cadrul analizei o are identificarea ameninţărilor pe care mediul
ambiant le provoacă asupra organizaţiei . Acestea pot avea ca efect
reducerea punctelor forte şi dezvoltarea punctelor slabe ale organizaţiei .

Analiza SWOT poate fi abordata din mai multe perspective:

a) O perspectivă strategică , deoarece permite identificarea strategiilor şi
cuprinde : viziunea (orientările viitoare , strategiile) , motivaţia
(acceptarea , atitudinea , valorile companiei) , obiectivele (siguranţa
locurilor de muncă , îmbunătăţirea condiţiilor) ;
b) O perspectivă calitativă , deoarece descrie punctele forte , slăbiciunile
, oportunităţile şi ameninţările ;
c) O perspectivă cantitativă , înglobează informaţii cantitative care se
referă la : infrastructură tehnică (formă de proprietate , preţ , grad de

20
 penetrare a pieţei , calitate) , premise sociale , organizaţionale , legale
şi regionale .
Analiza SWOT reprezintă o cale practică pentru asimilarea informaţiei
privind mediul extern şi mediul intern al unei întreprinderi . Analiza SWOT
reprezintă un fel de scanare a acestor medii , orientată spre a surprinde patru
aspecte ale activităţii întreprinderii . Această scanare revelează mijloacele de
propulsie sau , dimpotrivă , frânele ce pot să apară în calea atingerii
obiectivului companiei .
Pornind de la considerentele precizate , am evidenţiat mai multe
puncte tari , puncte slabe , oportunităţi si ameninţări specifice
ROMTELECOM SA . De asemenea , am încercat sa surprindem cât mai
exact cauzele şi efectele generate de acestea precum şi conexiunile dintre
cele patru elemente specifice modelului SWOT .

ANALIZA SWOT LA ROMTELECOM SA

Puncte forte (S) Puncte slabe (W)

21
 1. ROMTELECOM SA este cea mai 1. Folosirea unor utilaje mai puţin
importanta companie românească performante, depăşite
pe piata de telefonie fixa . 2. Închiderea unor sectoare de
2. Deţine o poziţie de lider puternic activitate şi disponibilizarea
pe piaţă salariaţilor
3. Imagine bună dobândită de-a 3. Personal îmbătrânit
lungul anilor 4. Bariere lingvistice
4. Angajaţi bine instruiţi care oferă 5. Specificul activităţi (pericol de
companiei o imagine buna poluare plumb )
5. Respectarea contractelor încheiate 6. Este o companie mare, deci este
6. Campanii publicitare eficiente: greu de controlat
„Clientul pe locul 1 ”,
„Romtelecom pentru romani ”,
„Impreuna suntem Romtelecom ”,
„Orientarea catre client”
7. Implicarea în proiecte privind
protecţia mediului
Oferă o gamă variată de produse.
Activitatea principala a Romtelecom este
furnizarea de telefonie fixa , mobila si
televiziunea DOLCE .
8. Capacitate de producţie/servicii
bună
9. Este supusă unor presiuni
competitive puternice
10.Cultură organizaţională puternică

Oportunităţi (O) Ameninţări (T)

1. Gama mai restrânsă de produse 1. Modificări rapide de produse pot
oferite de alte firme afecta pozitia pe piata
2. Servire de noi grupuri de clienţi 2. Schimbarea politicilor si
3. Creşterea rapidă a pieţei introducerea de noi reglementari in
4. Intrare pe noi pieţe sau segmente domeniu
de piaţă ( DOLCE ) 3. Aparitia unor concurenti putrenici
5. Cresterea bazei de clienti prin pe piata ( UPS , RDS-RCS )
atragerea persoanelor fizice si 4. Instabilitatea financiară
juridice care nu beneficiaza de 5. Creşterea inflaţiei
serviciile Romtelecom 6. Migrarea forţei de muncă înalt
6. Realizarea unor aliante strategice calificată în alte ţări

22
 in conformitate cu strategiile de 7. Reglementări, taxe şi accize
afaceri proprii
7. Acoperire geografică avantajoasă

6.2. Modelul celor cinci forte ale lui MICHAEL PORTER

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica

concurenţială a mediului şi concepe manevre strategice specifice
particularităţilor fiecărei firme . În concepţia sa , alegerea unei strategii
depinde , în primul rând , de natura şi intensitatea concurenţei care se
manifestă în sectorul de activitate considerat . În acelaşi timp , Porter
defineşte strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcţia
particulară , cu caracter original , a strategiei fiecărei firme .
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în
mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate . Puterea fiecărui
factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul
intensităţii concurenţei şi , în ultimă instanţă , determină rentabilitatea
sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului
investit.

MEDIUL CULTURAL

II. Nou-intraţi
în sectorII.
nou-intraţi in
sector II. nou-
23 in
intraţi
sector II. nou-
intraţi in
 MediulBariere Statul
de intrare Conjunctur
naturalMedi a
ul natural economicăC
onjunctura
I. Grad economica
de
V. rivalitate IV. Clienţi
FurnizoriV.f în
urnizori sectorI.
grad de
rivalitate
in sector

Conjunctur
III. Produse
a Demografia
de
socialăConj demografia
substituţieIII.
unctura
produse de
sociala
substituţie

MEDIUL TEHNOLOGIC

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:

1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri )

Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de

producţie şi de distribuţie , astfel încât preţurile produselor comercializate să
se situeze sub cele ale concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai
mari de piaţă . Această strategie se bazează pe curba de experienţă .
Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să deţină un potenţial
tehnologic , de producţie , de aprovizionare şi logistic ridicat . Aceasta
presupune investiţii foarte mari pentru echipamente de producţie moderne , o

24
politică comercială şi de distribuţie agresivă , care să permită obţinerea unei
părţi mari de piaţă . Presupune şi acumularea de experienţă prin creşterea
producţiei cumulate , în vederea reducerii costurilor de producţie ,
îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei , un sistem de distribuţie
puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte . Întreprinderea
nu are nevoie de capacităţi de marketing deosebite . Se aplică un marketing
de masă , bazat pe producerea , distribuirea şi comercializarea pe scară largă
a unui produs în încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori .
Această strategie cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de
avantaj competitiv de cost , ca de exemplu : folosirea în exclusivitate a
tehnologiei de fabricaţie , acces preferenţial la sursele de materii prime etc,
şi evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare , care nu sunt
neapărat necesare clientelei .
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea
care o aplică împotriva :
- agresiunii concurenţilor ( RDS – RCS , UPS , ASTRAL , CCC BLUE
TELECOM , UNIVERSAL CABLE SYSTEMS , NEW COM
TELECOMUNICATII ) – deţinerea avantajului de cost îi permite
obţinerea unei marje unitare de profit ridicate ;
- clienţilor puternici ( ARPECHIM SA , DACIA RENAULT ,
INSTITUTUL DE CERCETARI NUCLEARE ) – aceştia îşi pot
exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească concurenţi ai firmei
care să propună preţuri de vânzare mai joase ;
- furnizorilor puternici ( ERICSSON , ALCATEL , SIEMENS ,
ELECTROMAGNETICA ) – poate face faţă unor preţuri mai ridicate
ale materiilor prime , resurselor energetice şi utilajelor achiziţionate .
Riscurile strategiei de dominare prin costuri :

25
- progresul tehnologic , care anihilează efectul investiţiilor trecute şi
acumularea de experienţă ;
- concentrarea puternică asupra reducerii costurilor , ceea ce afectează
capacitatea şi preocuparea de asimilare în fabricaţie a unor produse
noi şi de sesizare a schimbărilor pe piaţă ;
- apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute , ceea ce
reprezintă un pericol major pentru întreprinderea care şi-a orientat
toate preocupările spre realizarea unor costuri reduse ;
- manevrele concurenţilor , care prin adoptarea unei politici de
diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul în care operează
- inflaţia , care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin
preţuri mici .

2. Strategia de diferenţiere

Firma vizează crearea unui avantaj deosebit , pe baza unui factor unic
care să fie resimţit la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a
clienţilor , astfel încât ei sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a profita
de acest avantaj . În acest sens , firma se va concentra asupra obţinerii unei
performanţe superioare , care îi asigură poziţia de lider în sector , în ceea ce
priveşte unul din următoarele atribute : calitatea produselor oferite ,
serviciile post-vânzare şi facilităţile propuse clienţilor , tehnologia folosită ,
originalitatea produsului , respectarea termenelor de livrare , capacitatea de
adaptare la schimbările mediului şi la exigenţele clienţilor etc. Folosirea
acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate , capacităţi sporite în ceea ce
priveşte valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă
comparativ cu concurenţii săi . Ea nu este posibilă decât atunci când

26
caracteristicile produsului , altele decât cele care răspund nevoii de bază ,
pentru care a fost creat , sau atributele care îi asigură firmei poziţia de lider
sunt determinante în decizia de cumpărare a clienţilor .
Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de
reputaţie . Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing deosebite
care să-i permită identificarea şi înţelegerea cerinţelor individuale ale
clienţilor şi elementelor de diferenţiere faţă de concurenţi , precum şi
stabilirea posibilităţilor de satisfacere a acestora . Se aplică un marketing
ţintă , bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi crearea de
produse şi mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă .
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează
întreprinderea care o aplică de :
- concurenţi – ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila
preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă ;
- puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o
protecţie asupra creşterii preţurilor la materiile prime ;
- riscul produselor de substituţie , care este scăzut ;
- pericolul unor noi intrări în sector , care este scăzut .
Riscurile strategiei de diferenţiere :
- nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate ;
- pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care
aplică o astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat
caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea ;
- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia , ceea
ce anihilează efectul strategiei de diferenţiere .

3. Strategia de focalizare

27
 Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei –
nişă ( un grup de clienţi BUSINES CLASS , un tip de produs comercializat
CLIK NET , INTERNET prin ADSL , METRONET , o zonă geografică
etc. ) şi ocuparea pe acest segment a unei poziţii de neînlocuit . Cunoscând
foarte bine nevoile specifice ale acestui segment , firma va opta fie pentru o
strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin
diferenţiere . În primul caz , firma se specializează pe o clientelă particulară
căutând să obţină un avantaj concurenţial de cost . Pe o piaţă unde produsele
sunt vândute în cantităţi mari , există un loc pentru o firmă capabilă să-şi
asigure un avantaj concurenţial prin vânzări în cantităţi mici unor clienţi
marginali . Aceasta este posibil întrucât pentru cantităţi mici , costul mediu
al firmei mici este mai mic decât costul mediu al firmei mari .O astfel de
firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacităţii de producţie , şi numai
prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic şi specializate în
vânzări de cantităţi mici .
În cel de-al doilea caz , firma va selecta o clientelă exigentă sub
raportul atributelor de diferenţiere : calitate , servicii post-vânzare ,
tehnologie folosită etc. Aceasta deoarece în cazul unei producţii de masă şi
serie mare , există întotdeauna un segment de piaţă pe care poate opera o
firmă care doreşte să evite producţia standardizată şi să ofere produse mai
sofisticate , care asigură o imagine particulară proprietarilor lor . Pentru
aceasta firma va pretinde clienţilor săi un adaos la preţ care să depăşească
costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de diferenţiere
conferite produselor .

28
 Deci , firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piaţă
orientată spre atribute de diferenţiere şi o strategie de dominare prin
diferenţiere pe o piaţă orientată către costuri reduse ale produselor oferite .
Elementul esenţial al strategiei de focalizare constă în identificarea
nişei pe care poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă . O
astfel de strategie poate fi folosită cel mai bine de firma care doreşte să intre
pe o piaţă ( DOLCE , televiziunea digitala totala de la ROMTELECOM ) .
Orice construcţie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei
orientări . Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament
faţă de concurenţi , adaptat condiţiilor specifice de mediu şi potenţial intern ,
elaborând o strategie particulară cu elemente de originalitate .
Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip , care riscă să
devină disfuncţionale prin banalizare (ca urmare a faptului că toate firmele le
utilizează ) . Prin aceasta ea este superioară modelelor bazate pe portofoliu
de activităţi .
Potrivit lui Porter , avantajul competitiv al unei firme se reduce , în
esenţă , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu , care se
diferenţiază , prin calităţile sale , de produsele similare oferite de ceilalţi sau
majoritatea concurenţilor .
Pentru a fi viabil , avantajul competitiv este necesar să fie durabil , să
poate fi susţinut o perioadă indelungată . În caz contrat , nu este un avantaj
competitiv de tip strategic , ci un avntaj temporar , bazat pe valorificarea
unei oportunităţi trecătoare su pe o conjunctură favorabilă .
Postulatul de la care pleacă Porter în demersul celor 5 forţe este acela
conform căruia orice organizaţie are drept obiectiv principal căutarea şi
menţinerea avantajului concurenţial , în vederea îndeplinirii ţintei
principale , obţinerea de profit .

29
 Luând in calcul punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei
desprinse din diagnosticul potenţialului intern pe de o parte şi oportunităţile
şi ameninţările pe de alta parte specifice mediului extern , alcătuim matricea
de evaluare a ROMTELECOM SA în raport de factorii interni (MEFI) şi
externi (MEFE) .
Daca punctajul P obţinut este sub valoarea 2 , societatea va fi cotata ca
slab intern ; ea va fi cu atât mai puternica cu cât punctajul se apropie de
valoarea 4 .

Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)

30
Nr. crt Denumire factor Coeficient de Notă Punctaj
intern importanţă acordată ponderat
Ci Nj P = Σ Ci * Nj
1. Calitatea produselor 0,15 3 0,45
oferite
2. Partea de piaţă deţinută 0,05 3 0,15
3. Reţeaua de distribuţie 0,05 3 0,15
4. Politica de preţ 0,05 2 0,1
5. Promovarea produselor 0,05 3 0,15
6. Rentabilitate 0,1 3 0,3
7. Plata datoriilor 0,05 4 0,2
8. Tehnologii folosite 0,05 3 0,15
9. Capacitatea de 0,05 4 0,2
producţie
10. Experienţa 0,1 4 0,4
personalului
11. Gradul de calificare a 0,1 3 0,3
muncii
12. Sistemul decizional 0,05 3 0,15
13. Sistemul informaţional 0,05 4 0,2
14. Capacitatea de 0,05 3 0,15
motivare şi de inovare
15. Organizarea structurală 0,05 3 0,15
Total 1 3,20

Din analizele rezultate putem trage concluzia că ROMTELECOM SA , la

valoarea de 3,20 , este considerată o companie ce are o puternică strategie
internă.
Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Nr. Denumire factor extern Coeficient Nota Punctaj

crt. de acordată ponderat
importanţă Nj P = Σ Ci *
Ci Nj
1. Diversificarea 0,05 4 0,2

31
 produselor
2. Creşterea cererii pe piaţa 0,05 3 0,15
internă
3. Extinderea pieţei de 0,1 4 0,4
desfacere
4. Scăderea puterii de 0,1 1 0,1
cumpărare
5. Migraţia forţei de muncă 0,15 2 0,3
înalt calificate
6. Pericolul unor produse 0,05 2 0,2
de substituţie
7. Apariţia unor noi 0,1 3 0,3
competitori
8. Nivelul salariilor şi 0,1 4 0,4
impozitelor
9. Nivelul dezvoltării 0,1 3 0,3
economice
10. Obiceiuri, credinţe, 0,2 4 0,8
valori, norme de viaţă
Total 1 3.15

Punctajul 3.15 înseamnă că ROMTELECOM SA dispune de

posibilităţi mari care o ajută să răspundă la solicitările mediului extern ,
adică valorifică oportunităţile şi evită pericolele , ameninţările .
În continuare , trecem la fixarea cadranului din nivelul SWOT . Pe
grila din figura de mai jos marcam poziţia ROMTELECOM SA , rezultată
din matricele MEFI şi MEFE.

4 IV I pozitionarea firmei

3,15
3

32
 2

1 III II

0 1 2 3 3,20 4

puncte slabe puncte forte

Folosirea modelului SWOT pentru identificarea cadranului strategic

Identificarea ROMTELECOM SA în cadranul strategic SWOT dă

posibilitatea formulării unei strategii concrete , care se referă la strategia de
creştere , aceasta făcând referire la concentrarea pe anumite segmente de
piaţă , lansarea de noi servicii şi produse .

7. Analiza structurii portofoliului de produse / activitati ale

organizatiei

7.1 Modelul BCG (Boston Consulting Group)

33
 Matricea Boston Consulting Group are în vedere două elemente : rata
de creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă . Se lucrează cu patru ipostaze
posibile .
1. Atunci când produsul se află pe o piaţă care dă semne evidente de
oboseală şi cota de piaţă pe care o deţine în acest sector este de asemenea în
picaj , ne aflăm în situaţia unui produs numit generic căţel / piatră de moară
/ puncte moarte.
Este o veritabilă gaură în bugetul firmei . Nu aduce bani , în schimb
pentru a fi menţinut în viaţă necesită cheltuieli serioase . De cele mai multe
ori , asemenea produse sunt păstrate din considerente de ordin emoţional .
Cea mai bună decizie ar fi înlăturarea acestora din oferta firmei . Sunt voci
care susţin faptul că merită păstrate din considerente de ataşament ale
anumitor segmente de piaţă . Dar dacă acele segmente sunt mult prea mici şi
prea puţin profitabile , nu ne rămâne de făcut decât un singur lucru : să
eliminăm produsul .
2. Atunci când piaţa creşte precum ritmul unei inflaţii galopante , dar
produsul nostru are o cotă de piaţă destul de mică , ne aflam în situaţia unui
produs dilemă / question mark . Acest produs necesită investiţii serioase . În
principiu , lucrurile sunt simple . Produsul poate păşi într-o etapă superioară
sau poate regresa într-o piatră de moară .
3. Dacă piaţa creşte puternic , iar produsul pe care îl avem în vedere
înregistrează de asemenea o cota de piaţă aflată în plină ascensiune , avem
de a face cu produse vedetă / stars . Şi în această situaţie sunt necesare
importante investiţii . Deja aceste produse aduc profit firmei . Dar , atenţie!
Ne aflăm într-o situaţie destul de delicată din perspectiva unei decizii
strategice .

34
 Trebuie să avem grijă ca nu cumva produsul nostru să facă un pas
înapoi , adică să devina dilemă , iar în acelaşi timp să educăm piaţa . Ca
manager , trebuie să îţi doreşti o piaţă stabilă , matură .
4. Când piaţa a ajuns la un nivel de maturitate , adică atunci când
înregistrează o rată de creştere foarte mică , iar produsul deţine o cotă de
piaţă ridicată , firma poate fi ceva mai liniştită .
Are un produs finanţator . Acesta mai poartă denumirea şi de vacă de
muls / de bani / Cash Cows . Este produsul care trebuie să le ţină în spate pe
cele aflate în toate celelalte ipostaze ale matricii BCG.
Aşa cum banii şi concurenţa nu dorm niciodată , aşa şi managerii
trebuie să îşi păstreze concentrarea . Oricând produsul poate regresa , poate
trece dintr-o ipostază superioară într-una inferioară .
Matricea Boston Consulting Group este de tipul 2X2 şi pleacă de la
premisa că performanţa economică este determinată de rata de creştere a
pieţei şi poziţia relativă pe piaţă . Primul element , rata de creştere a pieţei ,
determină nivelul facilităţii cu care poate fi câştigat un segment de piaţă , fie
prin oportunitatea pentru investiţie , fie prin intensitatea competiţiei . Rata
de creştere a pieţei se poate calcula cu formula :
Rata de creştere a pieţei = Vânzări(t ) - Vânzări(t-1) / Vânzări(t-1)

Poziţia relativă pe piaţă se determină prin compararea cu principalul

competitor , iar poziţia este exprimată în termeni relativi :

Poziţia relativă pe piaţă (cota de piaţă) = Partea de piaţă a întreprinderii /

Partea de piaţă a concurentului principal

Reprezentarea grafică a afacerii ROMTELECOM SA se face cu

35
ajutorul unor cercuri a căror arie este proporţională cu semnificaţia relativă
în interiorul organizaţiei , ca mărime a vânzărilor sau capitalul utilizat .
Centrul cercului are drept coordonate poziţia relativă pe piaţă pentru Ox şi
rata de creştere a pieţei pentru Oy .
Pentru aplicarea matricii BCG în stabilirea strategiei ,
ROMTELECOM SA analizează produsele cele mai reprezentative pe care le
comercializează , rata de creştere şi poziţia relativă pe piaţă a acestora . În
funcţie de poziţia iniţială şi poziţia dorită în intervalul previzionat , se
fixează strategia particulară a fiecărei afaceri , iar rezultanta acestora va
reprezenta strategia la nivelul unităţii strategice . Aceasta va depinde atât de
poziţia obiectivă ce rezultă din analiza portofoliului de afaceri , cât şi de
viziunea managerială , înclinaţia spre risc a managerilor sau alţi factori
subiectivi .
Produsele mărci proprii , ce reprezintă obiectul studiului sunt
reprezentate în cadranul matricii , în funcţie de cele două caracteristici .

Matricea strategică BCG

- Rentabilitatea resurselor financiare +

36
 Dileme Vedete
(Question Marks) (Stars)
- ISDN PRA - METRONET
- ISDN BRA - COSMOTE
- CLIK NET

- CLIK NET EXPRES

Puncte moarte Vaci de muls
(Dogs) (Cash Cows)
- Telefonia fixa - VPN
- Circiute inchiriate - ADSL
- IP FIX
- TV DOLCE

Scăzută Cota de piaţă Ridicată

Dileme Vedete
Rata 7 8 Nevoi
creşterii financiare
afacerilor 10
1 2
9

Dogs Cows 4
3
1 1
1 2
5
6

Scăzută Cota de piaţă Ridicată

„Stele” / „Vedete” – se refera la afaceri cu o cota de piata solida într-o

industrie în crestere rapida. La aceasta grupa strategica se atribuie telefonia

37
mobila COSMOTE si METRONET servicii de date si internet de mare
viteza . Aceste produse fiind vestite înregistreaza cele mai avantajoase
costuri , asigura un profit înalt , au cea mai mare rentabilitate si se
caracterizeaza prin fluxuri financiare pozitive si în acele cazuri , când
ramura atinge deja stadiul de maturitate si rata de crestere a pietei începe a
se micsora. Politica SC ROMTELECOM SA trebuie orientata spre trecerea
produsului sus mentionat în categoria „vaci de muls”.
Investitiile în acest domeniu sunt reglementate de dinamica pietei si
tendintele concurentilor sai.
Pentru SC ROMTELECOM SA se recomanda:
- cresterea capacitatilor de productie ;
- ridicarea nivelului calitatii productiei ;
- cautarea pietelor noi de desfacere pentru aceste produse .

„Vaci de muls” – „pasc” în acele ramuri a industriei care sunt deja

mature , cu o rata de crestere a pietei joasa , ocupând în aceste ramuri pozitii
dominante . Din aceasta grupa fac parte televiziunea DOLCE , IP FIX ,
ADSL , VPN ( servicii si retele de date si internet ) , care ocupa o parte de
piata considerabila , asigurând un cost avantajos si o rentabilitate înalta ale
acestora . Deoarece investitiile pentru aceste produse au fost efectuate
demult, „Vacile de muls” se caracterizeaza prin fluxuri financiare pozitive si
pot constitui mijloace de finantare pentru cresterea „Stelelor” sau
„Dilemelor”. Din aceasta grupa fac

„Dileme” – sunt afaceri în industrii cu o crestere rapida , ocupând un

segment de piata redus .

38
 La aceasta grupa strategica se atribuie ISDN BRA , ISDN PRA
( telefonie fixa + date ) , CLIK NET prin dial-up si CLIK NET EXPRES ,
servicii de internet . Aceasta activitate se desfasoara cu costuri relativ
ridicate si o rentabilitate scazuta.
Business-ul în aceste ramuri este legat de un risc înalt deoarece el poate
deveni „stea” sau poate da esec . Aceste industrii necesita resurse financiare
enorme pentru investitii , asigurând venituri scazute , se recomanda
ameliorarea pozitiei cu efectuarea investitiilor necesare , astfel , ca aceasta
categorie de produse în curând sa poata trece în „vaci de muls”.

„Pietre” – sunt afaceri cu un segment de piata redus în industrii cu o

crestere modesta sau în declin . Din aceasta grupa face parte telefonia fixa si
circuitele inchiriate . Rata de crestere a pietei pentru aceste produse este
foarte mica, ba chiar si negativa ( circuitele inchiriate ) si pozitia lor fata de
alte întreprinderi este neînsemnata . Pentru toate aceste produse faza de
maturitate a sectorului este declinul si se recomanda ca SC ROMTELECOM
SA sa-si mentina pozitia fara efectuarea investitiilor suplimentare.

Dupa cum a fost mentionat mai sus, unul din elementele, care se afla
într-o strânsa legatura cu eficienta si performantele întreprinderii, este
sortimentul serviciilor oferite . Iata de ce, numai evaluând pozitionarea
strategica a fiecarui grup de produse/servicii , se poate optimiza sortimentul
de servicii si propune masuri eficiente , contribuind la sporirea eficientei
economice a întreprinderii analizate , ceea ce a fost efectuat anterior.
Strategiile adecvate fiecarui tip de produse/servicii pot fi elaborate
numai tinând cont de dinamica pietei si pozitia relativa pe piata.

39
 Gestionarea efectiva a portofoliului de produse/servicii pe baza
strategiilor corespunzatoare fiecarui grup de produse/servicii va asigura în
mod direct cresterea performantelor întreprinderilor de telecomunicatii si a
ramurii în ansamblu.
În baza datelor s-a efectuat segmentarea produselor SC
ROMTELECOM SA în grupe strategice cu ajutorul modelului Boston
Consulting Group , astfel încât pentru fiecare grupa de produse se propun
strategiile adecvate , implementarea carora va asigura o crestere
considerabila a performantelor întreprinderii în ansamblu .

8. Studiu privindcresterea eficacitatii muncii managerilor

40
8.1. Utilizarea judicioasă a timpului de lucru

“Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează

comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane”. Am revenit la
definiţia dată managerului pentru a arăta că , de fapt , munca managerului
este o succesiune de decizii sau acţiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate
de un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se află , toate
circumscrise funcţiilor proceselor de management : previziune , organizare ,
coordonare , antrenare , control-evaluare .
Problemele domeniului condus – firmă , departament , compartiment etc. –
sau multiplicat , gradul lor de complexitate şi dificultate a crescut , impactul
rezolvării acestora asupra rezultatelor obţinute s-a amplificat considerabil
etc. Asemenea situaţii , generalizate la nivelul firmelor româneşti , solicită
foarte mult managerii , indiferent de plasarea lor într-o ierarhie (nivel
superior, mediu sau inferior).
Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl
determină să rămână peste program , uneori să lucreze şi acasă . Numai aşa
răspunsul la astfel de provocări poate fi unul pozitiv .

Aspecte majore privind utilizarea timpului

Munca managerului – deficienţe şi cauze
În munca managerului – indiferent de nivelul ierarhic pe care se află şi de
importanţa postului ocupat – se manifestă multe deficienţe , în categoria
cărora semnalăm :
a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore)
b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă , în sensul că :

41
- munca de concepţie , de documentare în domeniul de referinţă în care
este pregătit , precum şi în domeniul managementului , ocupă o pondere
foarte redusă în total timp de muncă
- ponderea timpului destinat participării la şedinţe este încă destul de
ridicată (ne referim la şedinţele operative de producţie , şedinţele de “partid”
etc.)
- fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti , la a căror
părere subscriem , peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel
superior este constituit din secvenţe de până în 10 minute ; o asemenea
situaţie generează , ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă
de ferăstrău.”

8.2. Programarea muncii managerilor

Orice demers managerial implică eforturi şi efecte . Din compararea

acestora rezultă sau nu eficienţa . Acesteia i se adaugă eficacitatea , concept
cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale .
• Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte
• Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta “reuşeşte
să facă ceea ce trebuie să facă”, adică :
- Deficienţe în utilizarea timpului.
- Conţinutul eficienţei şi eficacităţii.
- Modalităţi de eficientizare a muncii managerului
Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe
implică acţionarea în mai multe direcţii principale :
A. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului.
Eficienţa. Raportul cauzal dintre efecte şi eforturi; obţinerea unor efecte
superioare eforturilor implicate de unele demersuri manageriale.
SĂ FACI TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERÂND
OUTPUTURI MAI MARI DECÂT INPUTURI.

42
Eficacitatea. Ţinând cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar
de problemele care permit atingerea obiectivelor în condiţii de timp şi
calitate este esenţială. De aici şi necesitatea unei trieri adecvate a
problemelor.
SĂ FACI TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE ŞI CÂND SUNT
PROGRAMATE

B. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare,
precum:
• soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi
importante, iar spre sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin
pretenţioase
• concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul
domeniului condus
2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncă
Specialiştii recomandă managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC,
regăsirea unor secvenţe temporale, după cum urmează:
- 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără
a fi deranjat (2-3 probleme de tip A)
- 2-3- module de 60' (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce
necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă,
documentare, participare la şedinţe.

43
3. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a muncii
Pentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să
apeleze la serviciile unor metode, tehnici şi modalităţile de programare a
muncii,
precum:
• programul de activitate, zilnic şi săptămânal
• graficul de activitate, zilnic şi săptămânal
• dosarul cu (de) probleme
• foile volante
• foile individuale, pe probleme
• agenda
În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de
”Legea lui Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80%
din rezultate).

8.3. Perfecţionarea raporturilor manageri+ subordonaţi

Managerii. Definirea managerilor

Cel mai important personaj în exercitarea managementului , a proceselor
de Management , este managerul .
Două aspecte derivă din această definiţie . Primul se referă la faptul că ,
în ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent –
sau un grup de persoane .
Al doilea aspect vizează, practic , preocupările unui manager , ce face
acesta în cadrul firmei .
Relaţia manager-subordonat

44
 Din elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că
managerul se deosebeşte de executanţi prin mai multe caracteristici
Succinta trecere în revistă a acestor particularităţi ridică în discuţie o
dilemă , respectiv dilema dintre cel care conduce şi cel care execută ,
abordată prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal.
Încercând o cuplare cu aspectele prezentate în cap. 1.1. pot fi evidenţiate trei
tipuri de perechi :
• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă între cel care
conduce şi cel care pune în operă deciziile primului ( Prezentarea
conţinutului )
• perechea şef-subordonat , mult mai “normală” în comparaţie cu
Precedenta , distanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă ,
• perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activă ,
efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale.

Definiţie. Aspecte esenţiale

În esenţă , managerul este o persoană care , în virtutea sarcinilor ,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului ocupat , exercită
procese de management , deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care
influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane

8.4. Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului  

45
         O modalitate de bază uilizată pentru exercitarea de o manieră calitativ
superioară a sarcinilor , responsabilităţilor şi competenţelor ce revin
managerilor o reprezintă apelarea pe scară largă la specialiştii nesubordonaţi
sau subordonaţi nemijlocit acestora .
 Colectivele intercompartimentale : colectivele celor 2 secţii
 Asistenţii managerului : toţi şefii de secţii
 Conducătorii compartimentelor informaţionale : secţii de secţii
 Specialişti în probleme de personal : Specialistul in Resurse Umane
care face angajările şi se îngrijeşte de situaţia personalului muzeului
 Şefii de secţii
Cei mai importanţi colaboratori ai managerilor îi reprezintă
consultanţii manageriali. Avantajele oferite de apelarea la serviciile
consultantilor în conducere sunt:
- pun la dispoziţia firmei persoane cu înaltă competenţă în anumite domenii ;
- posedă o metodologie a introducerii schimbărilor în management ;
- au o bogată experienţă privind situaţii similare din alte unităţi ;
- sunt în măsură să efectueze o analiză imparţială nefiind legaţi de situaţiile
analizate .
Totodată , este necesară parcurgerea unor etape distincte în acordarea de
consultanţă în management , din care să nu lipsească :
- documentarea prealabilă (culegerea de informaţii privind societatea
comercială sau regia autonomă la nivelul căreia se realizează consultanţa) ;
- diagnosticarea activităţilor investigate prin evidenţierea cauzală a
principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte ;
- formularea unor recomandări (propuneri) de îmbunătăţire ce nu au caracter
decizional pentru utilizatori ;

46
- implementarea soluţiilor de raţionalizare preconizate ;
- urmărirea funcţionării activităţilor raţionalizate ;
- evaluarea eficienţei soluţiilor concepute şi operaţionalizate.
         În sprijinul sporirii eficacităţii muncii managerilor acţionează şi
activitatea colectivelor intercompartimentale . Astfel de collective , din care
fac parte specialişti încadraţi în mai multe compartimente , au o activitate
temporară şi abordează o problematică cuprinzătoare, complexă. Utilizarea
colectivelor intercompartimentale implică o serie de avantaje , cum ar fi :
- asigură fundamentarea complexă a deciziilor de conducere , prin
participarea unui numar mare de specialişti ;
- sporesc operativitatea soluţionării unor probleme complexe şi diverse ;
- accelerează proliferarea spiritului de echipă în unitatea economică ;
- contribuie la utilizarea superioară a potenţialului specialiştilor.
Din categoria colaboratorilor moderni ai managerilor fac parte şi
specialiştii în probleme de personal , al căror rol este amplificat dacă avem în
vedere natura deosebită a activităţii de management – aceea de a lucra cu oamenii.
Rolurile
compartimentului
  de personal
De
conceptie  Functional    Operational Motivaţional
   
 
         Asigurarea unei conlucrări fructuoase între manageri şi specialiştii în
probleme de personal este condiţionată de perfecţionările ce trebuie operate ,
procesual şi structural-funcţional , la nivelul acestui compartiment. Cele mai
semnificative sunt :
- înzestrarea compartimentului de personal cu specialişti ;

47
- concentrarea muncii personalului acestui compartiment asupra
principalelor activităţi şi atribuţii specifice funcţiunii de personal ;
- accentuarea abordării previzionale a rezolvării sarcinilorşsi atribuţiilor
compartimentului de personal ;
- dotarea tehnică adecvată a compartimentelor de personal care să faciliteze
rezolvarea atribuţiilor cu care acestea se confruntă .
         Creşterea eficacităţii muncii managerilor necesită şi sporirea rolului
informaticii, a mijloacelor de tratare automatizată a informaţiilor. Drept
urmare , este necesară conlucrarea fructoasă îintre managerii şi conducătorii
compartimentelor de prelucrare automată a datelor . Această conlucrare
trebuie să devină o coordonată majoră a muncii mangerilor , mai ales în
condiţiile în care teleprelucrarea şi teletransmiterea informaţiilor ,
informatica distributiva s.a. constituie o realitate în firma modernă .

Într-o zi obişnuită de lucru la Departamentul Centrul tc. Arges ,

Compartiment Retea tc. , pentru activitatea de instelare DTH DOLCE avem
urmatoarea colaborare intercompatimentală :

Tip Managerul Şeful de Asistent Tehnician de

activitate Sef Comparti manager teren

48
şi Departament ment
colaborare
Pregătire x x x
sedinta
operativa
Pregatire x x
ordine de
serviciu
( OS )
Verificare x x
si insusire
O. S.
Observatii x x x
si probleme
/ reclamatii
Încheierea x x
sedinta
Ridicare x x
materiale
Plecare in x
teren

8.5. Utilizarea eficace a secretariatului

Eficientizarea secretariatului managerului

Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă
un post de management , ce asigură efectuarea unor lucrări de natură
administrativă , de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al
managerului . În categoria acestor lucrări de secretariat se includ :
• dactilografierea , stenografierea ori procesarea unor lucrări

• supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra

stadiului realizării acestora
• organizarea şedinţelor managerului
• organizarea informaţională

49
• redactarea unor materiale de corespondenţă simplă
• consemnarea unor programe de activitate
• efectuarea unor formalităţi financiare
Pentru aceasta , secretariatul dispune de atribuţii , responsabilităţi şi
competenţe specifice , care îi permit îndeplinirea celor patru funcţii
majore :
• de asistare directă a managerului
• de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe , apeluri
telefonice , audienţe
• de reprezentare
• de tratare a informaţiilor (culegere , înregistrare , transmitere şi
prelucrare) Secretarax (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din
ce în ce mai importante în economia muncii managerilor, în pofida
tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusă: statut profesional
şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu
scăzut şi competiţie diminuată.
Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă din acela de servitoare
a managerului în cel de manager administrativ . De aceea , firmele care
angajează secretare pentru îmbunătăţirea muncii managerilor trebuie să
elaboreze abordări împotriva crizei secretariale . (Prezentarea conţinutului,
în Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar
dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbărilor din
firmă.
Structura activităţii Funcţii majore Evoluţia mmuncii şi rolurilor depinde
acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea”
secretarei pe poziţia pe care o merită. O secretară ideală trebuie să posede
un set de cunoştinţe , calităţi şi aptitudini , după cum urmează :
a) cunoştinţe
b) calităţi şi aptitudini
c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni

8.6. Modernizarea instrumentarului managerial

Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial

50
A. Îmbogăţirea B. Modernizarea C. Portretul robot al
managerului
“sistemelor, metodelor şi instrumentarului
tehnicilor de management” managerial
prin promovarea şi -prin operaţionalizarea
utilizarea unor instrumente sistemelor, metodelor
eficace, precum: şi tehnicilor de
management,
recomandate a
fiutilizate de către
manageri amplasaţi pe
diferite niveluri
ierarhice, pe baza unor
metodologii distincte,
care le amplifică
eficienţa şi
eficacitatea.
• management prin • să fie capabil, printr- • să ştie exact ce este
obiective o singură acţiune, să câştigat şi pierdut şi să
atingă mai multe reţină numai esenţialul
obiective din experienţele
nereuşite
• management prin bugete • să-şi planifice câţiva • să nu blufeze în
paşi înainte situaţiile critice
• management prin • să fie capabil să • să caute şi să
proiecte anticipeze fiecare exploateze
mişcare a concurenţei slăbiciunile, greşelile
şi omisiunile
concurenţei

51
• management prin excepţii • să ducă “bătăliile” pe • să folosească viteza
care este convins că le şi elementele-surpriză
va câştiga şi să le evite ca un avantaj
pe cele fără sorţi de
izbândă
• metode decizionale • să încerce realizarea • să nu risipească
(ELECTRE, arborele de alianţe cât mai resursele aflate în
decizional etc.) profitabile rezervă decât atunci
când este cazul
• metode moderne de • să fie răbdător, să-şi • să formeze alianţe cu
management prin costuri îmbunătăţească rivalii concurenţei sale
(normativă, THM, noţiunea timpului
standard-cost, analiza
valorii)
• metode de stimulare a • să acţioneze exact • să monitorizeze
creativităţii (brainstorming, când situaţia o cere permanent activitatea
Philips 66 , sinectica , din domeniu său de
Delphi , matricea activitate
descoperirilor)
• metode de analiză şi • să se asigure că
proiectare a sistemelor fiecare membru al
informaţional şi echipei sale îşi
organizatoric(diagramele cunoaşte perfect rolul
de flux , ROF , şi că are la dispoziţie
organigrama , fişele de toate condiţiile să
post) reuşească

52
8.7. Organizarea ergonomică a muncii managerului

În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de

particularităţi , date de specificul activităţii de conducere , comparativ cu
activităţile de execuţie . Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o
reprezintă informaţiile , problemele ce se ridică vizează , pe de o parte ,
asigurarea în condiţii - Reguli de cunoscut şi respectat
- Structura timpului
- Metode şi tehnici de programare
- Mod de abordare de eficacitate ridicată , iar pe de altă parte
valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni
organizatorice.
Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului , a
muncii acestuia trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme ,
diferenţiat , în funcţie de nivelul ierarhic ocupat , de specificul firmei şi
subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitate .
Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul
managerial obiectul muncii este informaţia , se impune proiectarea unui loc
de muncă raţional , care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă
necesare exercitării procesului şi funcţiilor managementului .
Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de
muncă , organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect
optimizarea relaţiei “om mijloc de muncă-mediu”, se referă la :
- comoditate
- confort
- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului , din punct de vedere
funcţional şi estetic

53
- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în
timpul executării operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi
estetice
- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant
- dotarea tehnică adecvată (telefon , interfon , fax , display , imprimantă ,
xerox de birou etc.)
De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui
manager sunt şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant
, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.
Între factorii de solicitare fizică amintim : - factorii de microclimat
(temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile)
- iluminatul
- zgomotul.
Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la:
- gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată,
de experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare ;
- trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă,
temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate) ;
- climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre
conducător şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri
ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber; etc.

54
 Structura referat

5. Schimbarile organizationale din perspective decizionala

5.1 Alegerea unui model de abordare a schimbărilor în cadrul
organizaţiei, în raport cu factorii care influenţează atitudinea
individuală a schimbării
5.2 Implementarea modelului de abordare a schimbărilor ales

6. Analiza pozitiei strategice a organizatiei

6.1. Modelul SWOT
6.2. Modelul celor cinci forte ale lui MICHAEL PORTER

7. Analiza structurii portofoliului de produse / activitati ale

organizatiei
7.1. Modelul BCG (Boston Consulting Group)

8. Studiu privindcresterea eficacitatii muncii managerilor

8.1. Utilizarea judicioasă a timpului de lucru

8.2. Programarea muncii managerilor
8.3. Perfectionarea raporturilor manageri – subordonati
8.4. Folosirea colaboratorilor moderni ai managementului
8.5. Utilizarea eficace a secretariatului
8.6. Modernizarea instrumentarului managerial
8.7. Organizarea ergonomica a muncii managerului

55