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INFORME
SPONSOR
PARDOS

Integrantes:
*Paucar Ramos, Andrea
*Bernardo Livaque, Rodolfo Arturo

Profesor:

Fecha de entrega:
16 de setiembre del 2014

INDICE

PORTADA ..(2)

INDICE..(3)

1. INTRODUCCION.(4)
1.1 Objetivos generales
1.1.1 Concepto..(4)
1.1.2 Cadena contra franquicia.(4)
1.1.3 Empresa principal....(5)
1.1.4 Riesgo...(5)
1.1.5 Potencial..(5)
1.2 Objetivos especficos
1.2.1 Historia....(6)
1.2.2 Misin y visin....(7)
1.2.3 Valores.....(7)
1.2.4 Organigrama.(7)
1.2.5 Mapa de procesos.(8)
1.2.6 Distribucin de empleados...(8)
2. C ONCLUSIONES.(9)

1. INTRODUCCION

1.1

Objetivos Generales

El presente informe busca en primera instancia

brindar al lector un panorama general de lo que
representa tanto una cadena de restaurantes como un
franquisiado. A continuacin expondremos el concepto
sus conceptos, diferencias, riesgos
y principales
potenciales que implican en dicho rubro.

1.1.1_Concepto
Desde que el Great Atlantic & Company Pacific Tea, popularmente
conocido como el supermercado A & P, introdujo el concepto de tienda de la
cadena en los Estados Unidos en 1859, muchos restaurantes han utilizado este
modelo de negocios para expandirse con xito en todo un pas. Otro modelo de
negocio, la franquicia se inici en los Estados Unidos durante la dcada de
1850 como IM Singer & Co. que vendi mquinas de coser de esta manera.
Desde entonces, muchos restaurantes han adoptado el concepto de ofrecer su
modelo de negocio probado a los empresarios.

1.1.2_Cadena contra franquicia

En un negocio de cadena, una empresa matriz posee todas las
ubicaciones de la empresa, mientras que los propietarios de las tiendas
individuales independientes operan en un concepto de negocio de franquicia.
Con un restaurante de cadena, una empresa se encarga de toda la gestin de
toda la empresa. En el caso de una franquicia, no hay propiedad central que
participe activamente en todas las tiendas. Los inversores suelen comprar ms
de una franquicia, pero muchos propietarios/operadores normalmente se
ejecutan en una sola ubicacin.

1.1.3_Empresa principal
Cuando la empresa decide vender franquicias, vende su sistema de
negocio probado y marca a un inversionista. Por ejemplo, un restaurante puede
transferir un modelo de negocio ya exitoso y vender la marca a los
inversionistas en otras ciudades. Si la empresa principal decide ampliar por su
cuenta, compra el equipo y los bienes inmuebles necesarios para la expansin.
Con las franquicias, los propietarios de negocios individuales controlan la
calidad en la ubicacin independiente. Si un restaurante no funciona con los
estndares establecidos por el franquiciador, puede afectar negativamente a la
marca en general. Con las cadenas de tiendas, la empresa matriz mantiene el
control de calidad en cada restaurante individual.

1.1.4_Riesgo
Una de las principales diferencias entre las franquicias y cadenas de
tiendas es la cantidad de riesgo que implica. Cuando una empresa decide
ampliar con almacenes de cadena, asume todo el riesgo por s mismo. Se
financia el proyecto de expansin. En comparacin, cuando una empresa
otorga franquicias, pasa parte del riesgo a otros inversores. Las franquicias
representan menos riesgo para la empresa matriz, pero traslada el riesgo al
franquiciado.

1.1.5_Potencial
Al expandir un negocio, los propietarios deben tener en cuenta el
potencial que implica. Al asumir todo el riesgo de expansin de la cadena, los
propietarios tambin obtienen un mayor potencial de ganancias. La propiedad
central retiene todos los beneficios generados de cada cadena de tiendas. En
comparacin con un modelo de negocio de franquicia, la propiedad tiene slo
un porcentaje de las ganancias y una cuota de franquicia al principio. Esto
reduce el potencial de ganancias en general para los propietarios.

1.2

Objetivos Especficos

En segunda instancia, como objetivo especfico centraremos nuestro

estudio en la cadena de restaurantes Pardos Chicken.

1.2.1_Historia
Los gestores iniciales fueron, Willy Wong y Ortiz. Comenz en el ao
1986,cuando un grupo de empresarios fundan el 6 de diciembre, su primer
restaurante ubicado en una estratgica zona (Avenida JOSE PARDO Miraflores).
Su servicio personalizado,
donde el cliente siempre es lo ms
importante. Gracias a la aceptacin de los clientes y al exquisito sabor de sus
pardos brasa. Tuvieron que trasladarse a un local de mayor capacidad, pero
en la misma zona. Es considerado, el lder en el rubro con 26 aos en el
mercado.
Posee 4 marcas: Pardos Chicken, Planet Chicken, Pasquale y Mr. Shao.

Cuenta con 26 locales:

En 1988 > 3 locales (SURCO, SAN MIGUEL Y SAN ISIDRO).

En 1999 > 3 locales (LARCOMAR, SANTA CRUZ Y LIMA).
En 2001 > 1 local (SAN BORJA).
En 2003 > 2 locales (CHILE Y MEGAPLAZA).
En 2004 > 3 locales (PLAZA SAN MIGUEL, PIURA Y ASIA).
En 2055 > 1 local (CHICLAYO).
En 2006 > 1 local (CHORRILLOS).
En 2007 > 1 local (JESUS MARIA).
En 2008 > 3 locales (TRUJILLO, MIAMI Y MEXICO).

1.2.2_Mision y Visin
Misin ser felices y hacer felices a nuestros clientes.
Visin llevar parte de la gastronoma peruana al mundo.

1.2.3_Valores
Trabajo en equipo, responsabilidad, honestidad, respeto y lealtad.

1.2.4_Organigrama

1.2.5_Mapa de procesos

1.2.6_Distribucion de Trabajadores
Con relacin a nuestra carrera, el rea de tecnologa o TIC es un rea
propia de pardos, la cual mensualmente representa un gasto de 25 000 soles.
Por otro lado, en cada local hay entre 70 y 80 empleados divididos
entre todas las reas.
En el rea de delivery podemos encontrar alrededor de 60 tele
operadoras y un nmero no especificado de motorizados (dependiendo el
numero del da en el que se encuentren).
Igualmente el rea de logstica central, est comprendida por cuatro
personas. El jefe de logstica, negocia con los proveedores. Los auxiliares,
hacen un ingreso de informacin. Y los asistentes.

2.CONCLUSIONES

Por lo anteriormente mencionado, podemos llegar a la conclusin de que

pardos chicken es una empresa lder en el rubro del mercado peruano,
con grandes aspiraciones de crecimiento tanto nacional, como
internacionalmente. No obstante, y a pesar de el nivel obtenido sufre
grandes deficiencias en el mbito tecnolgico, necesitando un gran
impulso en esta rea y adems en la optimizacin de sus procesos.

Adicionalmente a que poseen un gran nivel de competitividad con otras

cadenas de pollera y muy por el contrario de pensar en centralizar sus
objetivos solo en ese mbito, han incursionado en otros rubros creando
y abriendo nuevas marcas que hoy en da se han convertido en un eje
fundamental de competencia en el mercado alimenticio en nuestro pas.