Lapidar - Versão Final

1
Criao e Implantao de Ncleo de Talentos

Projeto LAPIDAR
Aretha Alexandra P. G. Trindade Zarlenga

Carlos Frederico Sedelmaier Morgado
Heitor Luiz Gomes de Castro
Marcelo Estevo de Meneses
Paulo Estevo Rodrigues
ndice
PROJETO LAPIDAR PROJECT CHART ...................................................................................... 6
1.
PROJECT CHART....................................................................................................................... 6
1.1
TTULO DO PROJETO E DESCRIO ............................................................................... 6
1.2
O GERENTE DO PROJETO, SUAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE .............. 6
1.3
OBJETIVOS ............................................................................................................................ 7
1.4
MOTIVAO ......................................................................................................................... 7
1.5
DESCRIO DO PRODUTO E RESULTADOS .................................................................. 7
PROJETO LAPIDAR ANLISE ESTRATGICA......................................................................... 9

2.
ANLISE ESTRATGICA ......................................................................................................... 9
2.1
ANLISE DO PRODUTO ...................................................................................................... 9
2.1.1
ESTRATGIA DE PRODUTO: ....................................................................................... 10
2.1.2
ATRIBUTOS..................................................................................................................... 10
2.1.3
ESTRATGIA DE PREO .............................................................................................. 11
2.1.4
ESTRATGIA DE COMUNICAO ............................................................................. 11
2.1.5
ESTRATGIA DE VENDA E DISTRIBUIO ............................................................. 12
2.1.6
ESTRATGIAS DE PS VENDA ................................................................................ 12
2.2
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO ......................................................... 12
2.3
ANLISE COMPETITIVA POSTURA ESTRATGICA ................................................ 13
ARENA COMPETITIVA .................................................................................................................... 14

PROJETO LAPIDAR PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.......... 15
3.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 15
3.1
GERENCIAMENTO DO PROJETO .................................................................................... 15
3.2
MATRIZ DE RECURSOS .................................................................................................... 16
3.3
ORGANOGRAMA DO PROJETO ....................................................................................... 16
3.4
PATROCINADOR ................................................................................................................ 16
3.6
TREINAMENTO ................................................................................................................... 17
3.7
AVALIAO DO DESEMPENHO DA EQUIPE................................................................ 18
3.8
CRITRIOS DE BONIFICAO ........................................................................................ 18
3.9
ALOCAO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE R. HUMANOS ............. 18
3.10
ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS18
3.11
FREQNCIA DE ATUALIZAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................ 19

PROJETO LAPIDAR PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE ............................. 20
4.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE .............................................................. 20
4.1
POLTICA DE QUALIDADE ............................................................................................... 21
4.2
INDICADORES DE DESEMPENHO................................................................................... 22
4.3
REGISTRO DE ALTERAES ........................................................................................... 23
PROJETO LAPIDAR DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ................................................. 25

5.
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .................................................................................. 25
5.1
PESQUISA DE MERCADO ................................................................................................. 25
5.2
DETALHES DA PESQUISA REALIZADA ........................................................................ 25
5.3
ESPECIFICAO DO PRODUTO E SERVIOS ............................................................... 26
5.4
METODOLOGIA DIDTICO-PEDAGGICA ................................................................... 27
5.4.1
ETAPA PREPARATRIA ............................................................................................... 27
5.5
PREVISO DE VENDAS ................................................................................................ 30
5.6
ESTRATGIA DE MARKETING ........................................................................................ 30
5.7
ESTRATGIA DE PRODUTO ............................................................................................. 31
5.7.1
NVEIS DO PRODUTO: .................................................................................................. 31
5.7.2
CARACTERSTICAS GERAIS DO PRODUTO/SERVIOS ......................................... 31
5.7.3
PREOS ............................................................................................................................ 32
5.7.4
PRAA OU DISTRIBUIO (LOCALIZAO) .......................................................... 33
5.7.5
PROMOO .................................................................................................................... 34
5.7.6
POSICIONAMENTO COMPETITIVO ............................................................................ 35
PROJETO LAPIDAR PLANO FINANCEIRO .............................................................................. 36

6.
PLANO FINANCEIRO.............................................................................................................. 36
6.1
DESPESAS ADMINISTRATIVAS (VALORES EM REAIS - R$). ................................... 36
6.1.1
SALRIOS E ENCARGOS DOS FUNCIONRIOS (VALORES EM REAIS - R$) ..... 37
6.1.2
SALRIOS E ENCARGOS DOS DOCENTES E COORDENAO ............................ 38
DESCRIO DE PAGAMENTOS .................................................................................................. 38

6.2
FLUXO DE CAIXA PROJETADO (VALORES EM REAIS - R$). .................................... 39
6.2.1
RECEBIMENTO DE VALORES DOS CLIENTES ........................................................ 41
6.3
CLCULO DOS IMPOSTOS A PAGAR. ............................................................................ 42
6.4
DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO. ................................................. 43
6.5
INDICADORES DE LIQUIDEZ. .......................................................................................... 44
6.6
INDICADORES DE INVESTIMENTO................................................................................ 45
6.6.1
PONTO DE EQUILBRIO ................................................................................................ 45
6.6.2
PERODO DE PAYBACK, TIR E VPL...................................................................... 46
6.7
INDICADORES DE PROGRESSO DO PROJETO.............................................................. 46
6.7.1
VARIAO DE CUSTOS: VA CR ............................................................................. 47
6.7.2
VARIAO DE PRAZOS: VA VP.............................................................................. 47
6.7.3
NDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS IDC: VA/CR ........................................... 47
6.7.4
NDICE DE DESEMPENHO DE PRAZOS - IDP: VA/VP ........................................... 47
PROJETO LAPIDAR PLANO DE AQUISIES ........................................................................ 48

7.
PLANO DE AQUISIES ........................................................................................................ 48
7.1
OBJETIVO DO PLANO DE AQUISIES ......................................................................... 48
7.2
PLANEJAMENTO DAS AQUISIES............................................................................... 48
7.3
A DECISO DE FAZER OU CONTRATAR....................................................................... 49
7.4
ESPECIFICAO DO QUE SER CONTRATADO ......................................................... 50
7.5
RISCO DAS AQUISIES .................................................................................................. 51
7.6
REALIZAO DAS AQUISIES..................................................................................... 51
7.7
INSTRUMENTO CONTRATUAL ....................................................................................... 54
7.8
ADMINISTRAO DE CONTRATOS ............................................................................... 54
7.9
ENCERRAMENTO DE CONTRATOS ................................................................................ 55
PROJETO LAPIDAR PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ................................... 57

8.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO .......................................................................... 57
8.1
- BREVE INTRODUO SOBRE RISCOS EM PROJETOS ............................................ 57
8.2
OBJETIVO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ...................................... 58
8.3
DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCO ............................ 58
8.4
METODOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO DOS RISCOS ........................................ 58
8.5
PAPIS E RESPONSABILIDADES DOS RISCOS DA EQUIPE DO PROJETO .............. 60
MEMBRO DA EQUIPE ...................................................................................................................... 60

RESPONSABILIDADES ..................................................................................................................... 60
8.6
ORAMENTO ...................................................................................................................... 61
8.7
TEMPO .................................................................................................................................. 61
8.8
CATEGORIAS DE RISCO ................................................................................................... 61
8.9
RBS (RISK BREAKDOWN STRUCTURE) ....................................................................... 62
8.10
ANLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS ........................................ 63
8.10.1
TABELA DE ESCALA DE REFERNCIA PARA PROBABILIDADE DE IMPACTO:
(QUALITATIVA) ....................................................................................................................................... 63
8.10.2
TABELA DE REGISTRO DOS RISCOS (QUANTITATIVA) ..................................... 64
8.10.3
TABELA DE REGISTROS DOS RISCOS (PRIORIZAO DOS RISCOS) ............. 65
8.11
GRFICO DOS GRAUS DOS RISCOS ............................................................................... 66
8.12
RESPOSTAS AOS RISCOS - CONTENO ...................................................................... 67
8.13
CONTROLE DOS RISCOS .................................................................................................. 68
8.13.1
FREQUNCIA DE AVALIAO DOS RISCOS DO PROJETO: ............................... 68
PROJETO LAPIDAR PLANO DE COMUNICAO ................................................................. 70

9.
PLANO DE COMUNICAO ................................................................................................. 70
9.1
IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS .......................................................... 71
9.2
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ...................................................... 72
9.2.1
FORMAS DE COMUNICAO ..................................................................................... 73
9.3
ATUALIZAES DO PLANO DE COMUNICAO. ...................................................... 75
9.4
EVENTOS DE COMUNICAO ........................................................................................ 77
9.5
ESTRUTURA DE TECNOLOGIA ADOTADA PELO PROJETO ...................................... 79
9.6
ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAES ......... 79
ANEXOS: .............................................................................................................................................. 80
9.7
ATA DE REUNIO: ............................................................................................................. 80
9.8
RELATRIO DE STATUS REPORT GERENCIAL: .......................................................... 83
9.9
RELATRIOS STATUS REPORT TCNICO: ................................................................... 84
9.10
TERMO DE ACEITE: ........................................................................................................... 88
9.11
RELATRIO DE ENCERRAMENTO: ................................................................................ 89
9.12
CONTROLE E MONITORAMENTO DO PROJETO.......................................................... 91
9.13
RELATRIO DE ANLISE DE VALOR AGREGADO .................................................... 91
Projeto LAPIDAR Project chart

Aretha, Carlos Frederico, Heitor, Marcelo e
Preparado Por
Verso 01
Paulo
1. PROJECT CHART
1.1 TTULO DO PROJETO E DESCRIO
Projeto LAPIDAR
Diversas pessoas reconhecem tardiamente que escolheram a profisso errada. A partir
desta percepo surgiu a ideia de diagnosticar aptides e lapidar talentos diversos desde a
infncia, por meio de mtodos de deteco e desenvolvimento de habilidades, alm de
recomendar determinadas tarefas ou atividades que poderiam ajudar no desenvolvimento
intelectual e na formao de cada indivduo.
Como esta uma condio presente de forma geral no Brasil, foi proposto o projeto
LAPIDAR que pretende criar um sistema diferenciado de formao educacional com vistas
a identificar perfis, aptides, dons, talentos e vocaes nas pessoas desde a escola primria e
realizar um trabalho de desenvolvimento, acompanhamento e aperfeioamento destas
habilidades, por meio da aplicao de testes especficos para identificar possveis dotes
profissionais nas crianas, trabalhando a sensibilidade, a coordenao motora, o fator
emocional, capacidade de liderana, a comunicao e a interatividade de cada aluno. Na
escola se trabalhar o programa padro de ensino do MEC, como em todas as escolas de nvel
primrio, com o diferencial de, findado o perodo letivo,
recomendar via relatrios
individuais possveis reas afins que o aluno teria facilidades de desenvolvimento artstico,
fsico ou profissional potencializando uma interao positiva com o que faz, um trabalho
feliz e, com maior possibilidade de assertividade no futuro.
1.2 O GERENTE DO PROJETO, SUAS RESPONSABILIDADES E

AUTORIDADE
Heitor Castro ser o Gerente do Projeto LAPIDAR, sendo responsvel pela conduo
de todo o Projeto desde a abertura at o fechamento, com a qualidade demandada de
intermediador de todas as fases e entregas, bem como autoridade de controlar o escopo em
funo dos recursos previamente definidos, integrando todos o ciclo de vida do projeto,
motivando a equipe e gerenciando os conflitos sempre que necessrio.
1.3 OBJETIVOS
O projeto LAPIDAR tem como propsito a criao de uma escola cujo sistema de
conduo educacional seja baseado em metodologias focadas em identificar, testar e
desenvolver os principais talentos das pessoas, ainda na fase infantil, com o intuito de
contribuir para a formao uma nova gerao de cidados com elevado grau de autoestima e
conscincia para atingir a satisfao profissional.
1.4 MOTIVAO
A construo de um projeto de vida profissional no uma deciso simples, uma vez
que cada indivduo configura sua escolha de forma complexa a partir de suas percepes
sobre o ambiente ao qual est inserido, experincias e habilidades individuais. No obstante,
o sistema educacional brasileiro, focado na necessidade de formao acadmica, no
necessariamente considera as particularidades e potencialidades de cada indivduo, no
processo formativo.
O conhecimento dessa problemtica abre espao para a construo de um novo
modelo de aprendizagem com retorno positivo para toda a famlia e sociedade, com alto
poder de consolidao no setor educacional e expanso nacional.
1.5 DESCRIO DO PRODUTO E RESULTADOS
O projeto entregar um ambiente de ensino infantil e fundamental com capacidade

para atendimento em perodo integral, equipado com salas de aula, laboratrio de cincias e
de informtica, salo de msica, auditrio, biblioteca, refeitrio, quadra de esportes, piscina,
jardim com parque de diverses e secretria de atendimento. Alm de uma excelente
estrutura, entregar tambm uma metodologia que avalie e identifique as aptides de cada um
dos alunos nas seguintes reas:
- Habilidades Intelectuais: Lgica; Criatividade; Memria e outras;
-Habilidades Fsicas: Fora; Agilidade; Habilidade; Coordenao motora; Resistncia
e outras;
- Habilidades Sociais: Liderana; Comunicao, Controle Emocional; Organizao e
outras;
- Habilidades Artsticas: Literrias; Musicais; Desenho; Pintura; Artes Cnicas; Dana
e outras;
O resultado final deste projeto atrair investidores que desejam diversificar seus
portflios de negcios, pois h uma lacuna neste nicho de mercado, com carncia de escolas
capazes de entregar um produto diferenciado aos clientes.
Projeto LAPIDAR Anlise Estratgica

Aretha, Carlos Frederico, Heitor, Marcelo e
Preparado Por
Paulo
Verso 01
2. ANLISE ESTRATGICA
Atualmente no Brasil o Ensino Fundamental segue pedagogicamente uma estrutura
bsica de ensino focada na formao especfica de alguns campos de conhecimento
considerados a base intelectual do cidado.
Por um lado esta espinha dorsal da educao uniformiza e facilita a transmisso do
conhecimento de forma generalizada, mas tira do foco a questo do indivduo e suas aptides
nicas.
Acreditamos que cada ser humano possui talentos naturais, que muitas vezes no so
desenvolvidos conforme a sua capacidade o que acaba por provocar na pessoa em formao
um sentimento de inferioridade ou at mesmo incapacidade para seu profissional no futuro.
baseado nesta premissa que desenvolveremos nosso projeto de construo de um
Misso: Direcionar cada ser humano no caminho de sua auto-realizao.

Viso: Ser referncia no processo de formao educacional fundamental.
Valores: Cada pessoa possui talentos naturais que, ao serem descobertos e
desenvolvidos, potencializam as chances de sucesso e satisfao individual.
local onde o foco do ensino passa a ser atravs da singularidade de cada pessoa. Uma
proposta que possui tambm alto potencial mercadolgico, atravs da apresentao de um
diferencial significativo na formao da criana, que a acompanhar por todos os anos de sua
vida.
2.1 ANLISE DO PRODUTO
10
Produto: Escola desenvolvedora de talentos.

Pblicoalvo: Crianas de 5 a 15 anos, classe econmica A.
Posiono ciclo de vida: Introduo
2.1.1 Estratgia de Produto:

Produto Ncleo: Ambiente escolar de ensino fundamental.
Produto Esperado: Formar a base educacional desde a alfabetizao na lngua
portuguesa, matemtica, cincias sociais e biolgicas, geografia, histria, lngua estrangeira,
artes, educao fsica e filosofia.
Produto Ampliado: Disponibilizar atividades extras com foco na descoberta e
desenvolvimento das aptides naturais do indivduo.
Produto Potencial: Formar pessoas com alto grau de satisfao pessoal e elevada
autoestima.
2.1.2 Atributos
Intrnsecos:
Frmula/Funo:
Ambiente escolar composto pelas salas de aula, laboratrios, biblioteca, ncleo
pedaggico e setor administrativo.
Tecnologia/Inteligncia do Produto
Criatividade e inovao no desenvolvimento e aplicao de metodologia pedaggica e
psicolgica com profissionais constantemente treinados e orientados ao foco na descoberta e
desenvolvimento dos talentos individuais.
Extrnsecos:
Localizao
11
Localizado em ponto estratgico cujo acesso esteja prximo maior concentrao dos
locais de residncia e trabalho das famlias classe econmica A.
Ambientao
Salas de aula devidamente equipadas para fornecer o mximo de conforto para
maximizar o foco do aluno no contedo exposto.
Facilidades/Conforto/Fantasias
Ambiente virtual para acompanhamento dos pais s atividades, desempenho e
orientaes feitas ao aluno.
2.1.3 Estratgia de Preo

O preo da mensalidade deve estar entre o valor dos institutos de primeira linha do
mercado local.
2.1.4 Estratgia de Comunicao

Como estamos lidando com um produto em fase de introduo no ciclo de vida, a
comunicao e divulgao merece especial ateno.
Realizao de palestra de apresentao aos pais em locais estratgicos:
Empresas de mdio e grande porte;
Feiras e exposies empresariais;
Mostras culturais;
Shopping Centers;
Divulgao via Internet
Criao de vdeos de apresentao;
Criao de vdeo viral;
Banners em sites estratgicos
Divulgao via meios de comunicao
Principais jornais impressos locais;
12
Principais rdios de mesmo pblico alvo;
Principais TVs locais em horrios estratgicos;
2.1.5 Estratgia de Venda e Distribuio

Unidade inicial em Braslia
Potencial de expanso para outras capitas ou cidades-chave.
Possibilidade de consolidao do formato e expanso do conceito via franquias.
2.1.6 Estratgias de Ps Venda

Canal de comunicao direto com os pais tanto para orientaes relativas ao
desempenho dos alunos quanto para feedback em relao qualidade dos servios prestados.
2.2 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
Strengths - Foras
Weaknesses- Fraquezas
Modelo diferenciado
Inovador
Profissionais de elite
Parcerias de Qualidade
Alto custo inicial de investimento

Payback longo
Conceito pouco conhecido
Anlise SWOT
Opportunities -Oportunidades
Threats - Ameaas
Pas enfrenta momento de escassez em

educao de qualidade
Bom momento econmico do pas
Escassez profissional
Alto custo de mo de obra
Escassez de estruturas adequadas para as
atividades complementares dos alunos
13
Plano de ao
Fraquezas
Ao
Alto custo inicial de investimento
Simplificar o investimento ao que for

estritamente
necessrio
atividades
bsicas. Para as atividades complementares

realizar uso de parcerias estratgicas.
Payback longo
Buscar investidores que acreditem no

conceito e buscar financiamentos de longo
prazo.
Conceito pouco conhecido
Investir
inicialmente
em
forte
divulgao
Ameaas
Ao
Escassez profissional
Realizar
busca
especfica
treinamento de pessoas chave

Alto custo de mo de obra
Investir em plano de carreira
Escassez de estruturas especficas
Realizar parcerias e investir em

novas estruturas
2.3 ANLISE COMPETITIVA POSTURA ESTRATGICA

H um grande nmero de instituies de ensino j consolidadas no mercado, porm
com um conceito e viso educacional diferentes.
Este modelo educacional proposto insere um conceito inovador na instituio de
educao fundamental. Mesmo sendo um conceito inovador a competio ser inicialmente
realizada no meio j existente, com as escolas j estabelecidas.
Nos estudos relacionados ao ambiente de competio no mercado,Michael
Porterdefiniu cinco foras competitivas que tratam do poder de barganha da empresa com
clientes, fornecedores, concorrentes, entrantes e substitutos, estabelecendo a Arena
Competitiva (Porter, 1980).
14
Arena Competitiva
Fora competitiva
Identificao
Poder de barganha da
empresa
Pais de crianas de
5 a 15 anos
Alto uma vez que o

produto
Clientes
diferenciado
oferecido
e
com
alto
impacto no desenvolvimento
das crianas.
Parceiros
Fornecedores
Baixo visto que o
fornecedores de estruturas estabelecimento das parcerias

de atividades.
essencial para a aplicao da

proposta principal da escola.
Escolas de elite do
Concorrentes
DF
Baixo principalmente
na fase inicial, pois a escola
ainda no possui o conceito
estabelecido.
Novas escolas de
Entrantes
qualidade
No identificado
Alto em funo do
conceito inovador proposto.
No identificado
Substitutos
Sendo assim a Escola de Talentos iniciar suas atividades sendo um novo entrante,
conforme o modelo da Arena Competitiva de Porter, assumindo um posicionamento
estratgico de mais por mais onde os clientes pagaro um preo equivalente s instituies
de elite por um produto de alta qualidade. A busca da liderana por produto ser o foco da
estratgia da organizao.
15
Projeto LAPIDAR Plano de Gerenciamento de

Recursos Humanos
Aretha,
Preparado Por
Carlos
Frederico,
Marcelo e Paulo
Heitor,
Verso 01
3. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 GERENCIAMENTO DO PROJETO

O grupo de trabalho do projeto formado por uma equipe multidisciplinar composta
pelo gerente do projeto e quatro profissionais com as habilidades tcnicas requeridas para o
desempenho das atividades s quais foram alocados em tempo integral ao projeto, contudo,
com a possibilidade de desenvolver as atividades remotamente.
O gerente do projeto responsvel pela conduo de todo o projeto desde a abertura
at o fechamento e tem autoridade para controlar o escopo em funo dos recursos
previamente definidos, de modo a permitir a adequada alocao, realocao e substituio de
recursos, bem como motivar a equipe e gerenciar os conflitos sempre que necessrio.
A equipe do projeto responsvel pela execuo e medio das atividades,
monitoramento dos indicadores, apoio gesto do projeto e emisso de relatrios.
Os recursos humanos adicionais faro parte do quadro de terceirizados e sero
contratados conforme necessidade.
16
3.2 MATRIZ DE RECURSOS

Nome
rea
E-mail
Telefone
Heitor Luiz Gomes de
Gerente do Projeto
hlcastro@gmail.com
(61) xxx
Aretha Trindade Zarlenga
Membro da equipe
aretha_z@hotmail.com
(61) xxx
Carlos
Castro
Frederico
S.
Membro da equipe
cf.sedelmaier.morgado@gmail.com
(61) xxx
Estevo
de
Membro da equipe
marcelo@meneses.srv.br
(61) xxx
Membro da equipe
guespaulo@gmail.com
(61) xxx
Morgado
Marcelo
Meneses
3.3 ORGANOGRAMA DO PROJETO
Patrocinador
Bento
Gerente do Projeto
Heitor Castro
Gerente de
Qualidade
Gerente de
Aquisies
Gerente da
Metodologia
Pedaggica
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Planejamento e
Controle
3.4 PATROCINADOR
O patrocinador deve assegurar a disponibilidade de recursos para o projeto, bem como
liber-los para a sua execuo e remover obstculos, sobretudo polticos , que atrapalhem o
andamento do projeto.
Os objetivos, metas e entregas do projeto so aprovados por ele, da mesma forma que
a concluso de uma etapa para o incio da etapa seguinte.
responsvel tambm pelo acompanhamento das atividades do gerente do projeto.
17
3.5 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Planos
Recursos Humanos
Comunicao
Riscos
Aquisies
Paulo Rodrigues
Qualidade
Marcelo Meneses
Custo
Carlos Frederico
Tempo
Aretha Zarlenga
Escopo
Heitor Castro
Monitoramento
rea
Planejamento
Nome
Execuo
3.5.1
Gerente
do
Projeto
Membro
da
equipe
Membro
da
equipe
Membro
da
equipe
Membro
da
equipe
Legenda: R: responsvel pela execuo; A: responsabilizado; C: consultado; I:

informado
3.6 TREINAMENTO
O gerente do projeto ser responsvel por identificar as necessidades de
treinamento
da
equipe,
com
base
nos
aspectos
necessrios
para
desenvolvimento de habilidades identificados para a execuo do projeto e o

alcance de altos nveis de desempenho da equipe.
As atividades de treinamento e desenvolvimento podero residir nos
seguintes campos: tcnico-operacional, comportamental e da tecnologia de
informao.
18
3.7 AVALIAO DO DESEMPENHO DA EQUIPE

O desempenho dos membros da equipe ser avaliado por meio do
cumprimento do cronograma, dos indicadores de desempenho e, ainda, por meio
de reunies de feedback entre os membros do projeto e o patrocinador.
A cada reunio ser elaborado um documento contendo informaes sobre
o desempenho do projeto, possveis melhorias, avaliaes individuais de cada
membro da equipe e a satisfao do cliente.
3.8 CRITRIOS DE BONIFICAO

A bonificao ser vinculada ao cumprimento preestabelecido de metas de
desempenho individual dos membros da equipe, atreladas qualidade do produto
e o prazo da entrega.
3.9 ALOCAO
FINANCEIRA
PARA O
GERENCIAMENTO
DE
RECURSOS HUMANOS
Os recursos financeiros necessrios ao gerenciamento dos recursos
humanos esto previstos no projeto.
Qualquer medida de gerenciamento de projeto que requerer gasto adicional,
essa dever ser comunicada ao patrocinador do projeto, que avaliar a
necessidade de prover mais recursos para o projeto.
3.10 ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
Responsveis pelo plano:
Aretha Zarlenga, membro da equipe do projeto, responsvel pelo
plano de gerenciamento de recursos humanos.
Heitor Castro, Gerente do Projeto, Suplente do responsvel direto
pelo plano de gerenciamento de recursos humanos.
19
3.11 FREQNCIA
DE
ATUALIZAO
DO
PLANO
DE
GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O Plano de Gerenciamento de recursos humanos ser revisto na reunio de
abertura do projeto e nas reunies de monitoramento realizadas aps cada entrega
de produto do projeto.
Demais aes de gerenciamento de projetos no previstas

As solicitaes no previstas nesse documento devero ser submetidas e
aprovadas pelo gerente do projeto, nas reunies semanais de monitoramento.
Aps a aprovao, dever ocorrer a atualizao do plano de gerenciamento da
qualidade e de recursos humanos, bem como do registro das alteraes
incorporadas.
20
Projeto LAPIDAR Plano de gerenciamento de

qualidade
Aretha,
Preparado Por
Carlos
Frederico,
Heitor,
Marcelo e Paulo
Verso 01
4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE

O conceito de qualidade em um projeto pode ser abordado de diversas formas, tanto
pode ser a qualidade dos processos envolvidos ou a qualidade do produto final. No PMBok
4a. Edio a questo da qualidade discutida nos termos aqui apresentados, citando tanto os
processos quanto o produto final, e menciona que o controle da qualidade deve permear todo
o projeto, sendo transparente e contar com ndices e metas realista para mensurao dos
nveis de qualidade.
A qualidade pode ter diversas perspectivas, pois seu conceito foi evoluindo em
diversas indstrias, organizaes e diferentes reas, mas uma organizao com altos ndices
de qualidade possui algumas caractersticas em comum: melhoria de todos os seus processos,
diminuio geral de custos de reposio ou recalls e criao de um banco de dados com as
lies aprendidas em cada projeto e aplicar as partes acertadas, que evitar os erros. Como
exemplo da importncia dos registros de lies aprendidas, um engenheiro da Boeing no leu
devidamente os erros cometidos anteriormente e acabou repetindo um erro grosseiro que
comprometeu a qualidade do produto.
O Plano de Gerenciamento de qualidade um subconjunto do plano geral do projeto
que visa um controle da qualidade por meio de ndices ou comparao com produtos
similares e melhoria contnua dos processos. Os procedimentos de melhoria da qualidade so
imprescindveis para um estgio de qualidade de longo prazo, no apenas testando no final da
produo. Sempre que erros so evitados, temos uma reduo do custo, tornando a empresa
mais eficiente em relao aos concorrentes que no prezam ou no possuem o mesmo
controle e eficincia.
21
Para assegurar o controle de qualidade o gerente de projetos deve dominar algumas

ferramentas de anlise para garantir a preciso que esta atividade demanda. Podemos citar:
Grfico de Pareto;
Amostragem estatstica;
Diagramas espinha de peixe (causa e efeito);
Inspeo fsica do produto ou pessoalmente examinando um processo ou

servio.
As medies de qualidade so consideradas na reavaliao dos processos do projeto e

nas direes a tomar no caso de algum risco no avaliado comprometa a qualidade do
produto e no aprimoramento contnuo dos processos e servios, sempre buscando a satisfao
do cliente e a diminuio dos custos (eficincia).
Segundo o PMBok (4a. Edio), o processo de controle de qualidade deve ser
planejado paralelamente aos outros processos de planejamento, enfatizando que mudanas
para adequao um determinado patamar de qualidade pode comprometer tanto os custos
quanto o cronograma, eos novos riscos devem ser analisados para que seja constatado algum
impacto no produto final.
O PMBok detalha todo o processo de planejamento da qualidade, tendo dividido em
qualidade das entradas, onde ele detalha todo o processo de documentao e o incio do
projeto (escopo, EAP, riscos). Depois so analisadas as ferramentas e tcnicas de aferio da
qualidade (custo-benefcio, custo da qualidade, Benchmarking, fluxogramas)e,finalmente, ele
discorre sobre a qualidade das sadas (mtricas de qualidade, lista de verificao da
qualidade, atualizao da documentao do projeto).
4.1 POLTICA DE QUALIDADE

No caso do Projeto Lapidar o foco de controle da qualidade se dar tanto nos
processos quanto no produto final. Como faz parte da misso da nossa organizao a
excelncia na qualidade, a abordagem aos dons dos alunos se dar de forma individual,
criando para cada aluno um ndice de sucesso pessoal, para que possamos avaliar a qualidade
da instituio como um todo em todas as reas de conhecimento que os alunos tero contato.
22
4.2 INDICADORES DE DESEMPENHO

No caso de alunos que tenham facilidade acadmica e desejam entrar em alguma
instituio de ensino superior ou passar em algum concurso, o ndice para mensurao da
qualidade de certa forma simples, sendo o nmero de alunos aprovados o ndice mais
adequado, j no caso de alunos pintores ou atletas a criao de um ndice pessoal muito
mais claro, e levar em conta os objetivos do aluno, ou seja, onde ele deseja chegar em
qualquer rea profissional.
O uso de Benchmark tambm fornecer informaes importantes para o controle de
qualidade. O ponto crucial no processo de controle de qualidade o monitoramento dos
ndices determinados, pois esse retorno (feedback) que indica quais direes tomar na
correo de erros ou desvios nos processos do projeto. Outro processo de gerenciamento da
qualidade que qualquer alterao nos requisitos de qualidade devero ser avaliadas e
aprovadas de acordo com o devido formulrio e motivao dentro do controle de mudana de
qualidade.
Os processos que faro parte do controle de mudana de qualidade sero de
conhecimento de toda equipe, que trabalhar buscando o mximo de eficincia, eficcia e
efetividade para que os custos sejam controlados ou mesmo diminudos aproveitando a
interao dos envolvidos, buscando sempre o controle de qualidade nos termos estabelecidos
e constantemente monitorados para as devidas correes.
Ser criada uma equipe de controle e monitoramento que ser responsvel pelo
direcionamento dos processos para o planejado, controlando todos os ndices, verificando e
analisando as mudanas nos nveis de qualidade, utilizando as ferramentas existentes para
gerar informaes necessrias para a administrao tomar decises sempre com base na
qualidade como excelncia.
O plano de gerenciamento de qualidade deve ser completo, bem como todos os
formulrios e fluxos devidamente apresentados.
23
4.3 REGISTRO DE ALTERAES

Identificadas as necessidades de alteraes no projeto, estas devem ser comunicadas
formalmente ao gerente do projeto por meio do Formulrio de Solicitao de Alterao, que
avaliar o impacto das mudanas sobre o escopo, o cronograma e o custo do projeto.
Todas as alterao sero submetidas validao do patrocinador. Uma vez
autorizadas, haver a necessidade de atualizao do formulrio e o estabelecimento de novos
baselines para o escopo, cronograma e custos.
Plano de Registro das Alteraes
DATA
ALTERADO POR
DESCRIO
DA
ALTERAO
APROVAO DE ALTERAES
Gerente do Projeto
/ 2013
24
Heitor
Assinatura do Ger. Do Data da alterao
Projeto.
25
Projeto LAPIDAR Desenvolvimento do Produto

Aretha, Heitor
Preparado Por
Verso 01
5. DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
5.1 PESQUISA DE MERCADO
O Projeto Lapidar essencialmente possui algumas caractersticas que visam alcanar
um objetivo de implantar um modelo ainda no difundido e raro no sistema educacional
brasileiro. O objetivo principal da pesquisa foi verificar se esta proposta est alinhada ao que
os pais desejam para o ensino de seus filhos em seu tempo de aprendizado bsico.
5.2 DETALHES DA PESQUISA REALIZADA

A pesquisa foi realizada com adultos entre 30 e 50 anos de idade, prximos aos
membros do grupo que realizou esta pesquisa, com filhos cursando do 1 ao 5 ano do ensino
fundamental em escolas particulares de Braslia.
Dentre as principais informaes obtidas, destacamos as seguintes:
A maior parcela cursa a escola em perodo parcial;
As turmas possuem turmas com menos de 20 alunos em mais da metade dos

pesquisados e entre 20 e 35 alunos representou 30% do total;
O valor das mensalidades variou entre R$500 e R$1500
As principais atividades extracurriculares praticadas so:
Esportes
Idiomas
Msica
Artes
A grande parte das escolas no possui convnio com outras instituies para a
execuo de atividades extracurriculares;
Os principais fatores que pesaram na deciso da escolha da escola foram:
Localizao (de casa ou trabalho) e facilidade de acesso (trnsito);
Nmero de alunos reduzido em sala de aula
26
Estrutura fsica
Filosofia de ensino
Qualidade do ensino e disciplina
Nvel de tratamento dos profissionais
Em uma escala de 5 valores (notas de 0 a 4), acerca da qualidade das escolas de

ensino infantil/fundamental de Braslia, os valores ficaram concentrados entre o terceiro e
quarto valores mais altos - notas 2 e 3;
Entre as sugestes de melhorias, as mais citadas foram:
Qualificao dos professores
Melhorias do espao fsico
Servio de cmeras para acesso dos pais via web ao ambiente escolar
Tratar das individualidades dos alunos - So tratados como moldes iguais e

na realidade eles no so iguais
Aumentar a integrao entre escola e famlia
Oferecer mais atividades extracurriculares
Melhoria nos preos das mensalidades
A escola providenciar um lanche igualmente saudvel a todos os alunos
Maior organizao e clareza nos deveres de casa
A escola providenciar um kit para venda do material coletivo
5.3 ESPECIFICAO DO PRODUTO E SERVIOS

Atendendo proposta inicial e reforando alguns pontos a partir da pesquisa de
mercado, listamos alguns fatores essenciais para o alcance dos objetivos principais:
Metodologia didtico-pedaggica diferenciada;
Equipe da escola (docentes e demais colaboradores) preparada e alinhada com

a proposta
Localizao que atenda aos objetivos do pblico-alvo;
Estrutura fsica adequada prtica da proposta
Variedade de atividades extracurriculares;
27
5.4 METODOLOGIA DIDTICO-PEDAGGICA

Os princpios fundamentais que definiro todo o caminho didtico-pedaggico a ser
trilhado so os seguintes:
Todo aluno ter sua singularidade como base para o seu desenvolvimento, e
seu acompanhamento ser registrado em um Plano de Acompanhamento e
Desenvolvimento Individual (PADI).
A escola oferecer ou ser facilitadora dos recursos necessrios a atingir este

desenvolvimento;
Os pais so os principais responsveis pelo desenvolvimento adequado do

aluno. A boa relao pais-escola essencial;
A metodologia ser realimentada pelos feedbacks gerados no decorrer do

tempo, visando constante aprimoramento.
5.4.1 Etapa preparatria

O primeiro passo garantir que todos os pais estejam cientes da proposta pedaggica
que ser aplicada a partir do momento em que o aluno ingressa na escola. Uma reunio
expositiva com os pais, apresentando os aspectos globais ser realizada com o intuito de
alinhar as expectativas em torno do trabalho a ser desenvolvido. Um material impresso
contendo toda a exposio necessria ser entregue aos presentes bem como aos ausentes,
garantindo um mnimo contato inicial dos pais com a proposta pedaggica.
De uma forma geral, a metodologia ter incio em uma entrevista prvia com os pais,
com o objetivo de coletar as informaes mais relevantes acerca do aluno, antes do perodo
de observao e anlise promovido pela escola.
Alm da coleta de informaes, a primeira entrevista visa iniciar o trabalho de
orientao dos pais quanto aos procedimentos necessrios de observao e anlise do aluno
quando em casa, visando maior sucesso em seu desenvolvimento.
Antes do incio do ano letivo todos os funcionrios passaro por um perodo de
treinamento/reciclagem onde o mtodo pedaggico ser reapresentado, reforando o
comprometimento de todos os funcionrios no desenvolvimento dos alunos.
28
5.4.2 Aplicao da metodologia

Naturalmente o primeiro momento de contato dos alunos dado j na escola, no ptio
e na sala de aula. A partir da se inicia o processo de exposies, estmulos, anlises,
observaes, acompanhamentos, experincias, relacionamentos e descobertas que iro
agregar valor no processo de aprendizado do aluno. Todas as descobertas e avanos acerca
dos talentos maiores do aluno, bem como os pontos de deficincia que devem ser mais bem
trabalhados devem ser relatados formalmente e adicionados ao plano de acompanhamento e
desenvolvimento individual.
5.4.3 Reviso e aprimoramento da metodologia

A cada semestre os trabalhos desenvolvidos sero apresentados e avaliados de forma a
alimentar o desenvolvimento da metodologia com os dados necessrios para realizao do
aprimoramento das tcnicas aplicadas no dia-a-dia.
29
30
5.5 PREVISO DE VENDAS

A Escola Lapidar tem a pretenso de iniciar suas atividades com a capacidade de
atendimento anual de 60 alunos, distribudos por 2 turmas.
Pretende-se alcanar ao final do segundo ano, 120 alunos, distribudos por 4 turmas.
No ltimo ano do projeto, a previso que sejam formadas 10 turmas, o correspondente a
300 alunos, conforme valores da tabela X.
Tabela X - Previso de turmas e alunos 2014 a 2018
Srie
1
2
3
4
5
Total
N de
turmas
2
2
Anos
2018
2014
2015
2016
2017
N
Total N de
N
Total N de
N
Total N de
N
Total N de
N
Total
alunos acum. turmas alunos acum. turmas alunos acum. turmas alunos acum. turmas alunos acum.
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
30
0
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
2
30
60
60
60
4
60
120
6
90
180
8
120
240
10
150
300
Fonte: Elaborao da equipe do projeto.
No plano financeiro, a projeo de vendas mensais e anuais segue conforme valores

estimados na tabela abaixo.
Tabela Y - Previso de vendas 2014 a 2018
Anos
2014
2015
2016
2017
2018
Preo por
Aluno
3.000,00
3.180,00
3.370,80
3.573,04
3.787,42
N Alunos
NTurmas
60
120
180
240
300
2
4
6
8
10
Total Mensal
(R$)
180.000,00
381.600,00
606.744,00
857.529,60
1.136.226,00
Total Anual (R$)

2.160.000,00
4.579.200,00
7.280.928,00
10.290.335,20
13.634.712,00
Fonte: Elaborao da equipe do projeto.
5.6 ESTRATGIA DE MARKETING

A estratgia adotada para a conduo do projeto ser a estratgia relacionada ao foco,
uma vez que a instituio de ensino ser direcionada para um nicho especfico do mercado,
contudo competir com grandes concorrentes.
31
5.7 ESTRATGIA DE PRODUTO

5.7.1 Nveis do Produto:
Produto ncleo: educao
Produto tangvel: educao de ensino fundamental I (1 ao 5 ano), articulada ao
desenvolvimento o desenvolvimento de atividades artsticas, fsicas, prtica de esportes etc.
Produto aumentado:metodologias focadas em identificar, testar e desenvolver os
principais talentos das pessoas, ainda na fase infantil, com o intuito de contribuir para a
formao do indivduo; qualidade do ensino e das instalaes fsicas; profissionalismo do
servio ofertado etc.
5.7.2 Caractersticas Gerais do produto/servios

Produto: Escola de ensino fundamental I (1 ao 5 ano).
Pblico Alvo: crianas em idade escolar, pertencentes s classes A e B.
Posio no Ciclo de vida: Introduo
rea geogrfica: Distrito Federal
Caractersticas intrnsecas
A escola Lapidar uma instituio diferenciada das demais de ensino fundamental,
pois tem como propsito um sistema de conduo educacional baseado em metodologias
focadas em identificar, testar e desenvolver os principais talentos das pessoas, ainda na fase
infantil, com o intuito de contribuir para a formao uma nova gerao de cidados com
elevado grau de autoestima e conscincia para atingir a satisfao profissional, buscando o
desenvolvimento pleno de suas potencialidades.
Em conformidade com a legislao, haver pedagogos que sempre acompanharo o
trabalho dos docentes.
Alm de uma excelente estrutura, entregar tambm uma metodologia que avalie e
identifique as aptides de cada um dos alunos nas seguintes reas:
- Habilidades intelectuais: lgica; criatividade; memria e outras;
- habilidades fsicas: fora; agilidade; habilidade; coordenao motora; resistncia e
outras;
32
- habilidades sociais: liderana; comunicao, controle emocional; organizao e

outras;
- habilidades artsticas: literrias; musicais; desenho; pintura; artes cnicas; dana e
outras;
Caractersticas extrnsecas
O ambiente de ensino fundamental I (1 ao 5 ano)ter capacidade para atendimento
em perodo integral, a partir das 7:00 horas s 19:00 horas.
O espao ser equipado com salas de aula, laboratrio de cincias e de informtica,
biblioteca, refeitrio, quadra de esportes, piscina, jardim com parque de diverses e secretaria
de atendimento. Alm de dispor de espaos disponibilizados por empresas parceiras, para a
prtica musical e de idiomas.
A fim de assegurar s pessoas com deficincia o acesso a todas as reas da escola, em
igualdade com as demais crianas, toda a extenso da escola espaos interiores e exteriores
apresentar acessibilidade.
Todas as refeies podero ser feitas na escola (caf da manh, almoo e lanches
diversos) e sero supervisionadas por uma nutricionista.
A escola fornecer o uniforme completo para a aquisio por parte dos pais.
5.7.3 Preos
A formao de preos das mensalidades ser calculada com base nos custos fixos e
variveis, que sero atualizados anualmente por ndices de inflao, bem como por meio de
pesquisa de mercado, de modo a sustentar a estratgia de posicionamento.
O preo inicial proposto visa, tambm, reforar a percepo de qualidade superior do
servio ofertado, sem perder de vista a competitividade do preo praticado pelas
concorrentes.
A forma de pagamento do servio ser realizada por meio de parcelasmensais,
acrescidas de uma taxa anual de matrcula. H tambm a possibilidade de pagamento anual
antecipado com desconto. Prev-se, tambm, a concesso de desconto para os pagamentos
mensais efetuados dentro do prazo acordado, bem como o desconto progressivo para cada
ano que o alunopermanecer na instituio.
33
5.7.4 Praa ou distribuio (localizao)

A escola estar localizada em uma regio nobre de Braslia, regio do Lago Sul. O
bairro tranqilo, seguro, predominantemente residencial, com ausncia de prdios
habitacionais e interligado aos principais pontos de Braslia, o local ideal para comportar
um estabelecimento de alto-padro de qualidade de ensino.
Fonte: Google Maps.

A escolha do local do prdio objetiva a agregao de valor aos servios prestados. O
espao externo dispor de estacionamento privativo, todo cercado e acessvelpor guarita.
O espao contar comacessibilidade s salas de aula, laboratrio de cincias e de
informtica, biblioteca, refeitrio, quadra de esportes, piscina, jardim com parque de
diverses e secretaria de atendimento e toda a infraestrutura necessria, bem como recursos
tecnolgicos para o desenvolvimento pedaggico requerido.
34
Imagens ilustrativas do ambiente escolar
As instituies parceiras, como escolas de msica e idiomas, sero selecionadas,

tambm, a partir da localizao. Ser disponibilizado transporte aos alunos para o
deslocamento at os estabelecimentos onde sero realizadas atividades extracurriculares.
5.7.5 Promoo
Por se tratar de um empreendimento diferenciado, a divulgao da escola ser macia,
sem perder o foco no pblico-alvo (classes A e B).
Sero utilizados meios de comunicao como o jornal local O Correio Braziliense, email marketing, comunidades virtuais e outdoors distribudos por diferentes regies do
Distrito Federal.
Entretanto, sero despendidos grandes esforos, sobretudo, na divulgao do site da
escola, visitas personalizadas e orientadas unidade escolar, bem como realizao de oficinas
de talentos para divulgao da metodologia proposta.
Tambm com o objetivo de divulgar a imagem da entidade e oferecer informaes
sobre o servio ofertado, sero realizadas panfletagens em eventos de educao e ser
incentivado, principalmente, o contato interpessoal (boca a boca) entre conhecidos e pais de
alunos.
35
5.7.6 Posicionamento Competitivo

A demanda por servios educacionais de qualidade um dos aspectos essenciais para
a realizao de empreendimentos nesse ramo de atividade.
Diante desse contexto, a escola Lapidar diferentemente da mdia da concorrncia, a
qual valoriza o sistema educacional tradicional, focado na formao acadmica se
posicionar no mercado como uma escola de ensino fundamental I (1 ao 5 ano), que
considera as particularidades e potencialidades de cada indivduo, a partir da proposta de um
modelo diferenciado de aprendizagem com foco no desenvolvimento artstico e intelectual do
indivduo.
A nova proposta metodolgica visa um retorno positivo para toda a famlia e
sociedade, com alto poder de consolidao no setor educacional e expanso nacional.
36
Projeto LAPIDAR Plano Financeiro

Carlos Frederico e Paulo.
Preparado Por
Verso 01
6. PLANO FINANCEIRO
6.1 DESPESAS ADMINISTRATIVAS (VALORES EM REAIS - R$).
Atividades
2014
2015
2016
2017
2018
Aluguel da Escola
28.000,00
29.680,00
31.460,80
33.348,44
35.349,35
IPTU
1.800,00
1.998,00
2.135,00
2.280,00
2.400,00
IPVA
1.200,00
1.200,00
1.150,00
1.100,00
1.050,00
Material de Escritrio
2.000,00
2.100,00
2.200,00
2.300,00
2.400,00
Material Conserv. e Limp.
3.000,00
3.250,00
3.500,00
3.750,00
4.000,00
Comunicaes
3.300,00
3,498,00
3.707,88
3.930,35
4.166,17
gua e Esgoto
4.200,00
4.452,00
4.719,12
5.002,26
5.302,40
Energia Eltrica
3.800,00
4.028.00
4.269.68
4.525,86
4.797,41
Previso Despesas Extras
4.000,00
4.240,00
4.494,40
4.764,06
5.049,90
Total Desp. Administrativas
51.300,00
54.446,00
57.636,88
61.000,97
64.51523
Prev. Desp. c/ Fornecedores
15.000,00
28.000,00
50.000,00
74.000,00
98.000,00
Tabela 03 Despesas Administrativas. Fonte Deciso e acordo entre os alunos do grupo.
Para o clculo do aluguel da escola, foi considerado uma pesquisa feita no mercado de
Braslia, DF, em um setor escolar de excelente localizao e infra-estrutura, Bairro Lago Sul.
Consideramos, ainda, para os anos subseqentes uma inflao de 6% ao ano em sua maioria
de itens para reajuste de preos. No caso do IPVA, consideramos uma pequena
desvalorizao pela perda de preo dos (02) veculos que sofrero depreciao. A previso
37
das despesas com fornecedores uma projeo voltada para as compras de alimentos e
manuteno de gs e equipamentos de Copa e Cozinha.
6.1.1 Salrios e Encargos dos Funcionrios (Valores em Reais - R$)

Descries de Pagamentos
2014
2015
2016
2017
2018
1 Coordenador Administrativo
30.000,00
31.800,00
33.708,00
35.730,48
37.874,30
1 Auxiliares Administrativo
18.000,00
19.080,00
20.224,80
21.438,28
22.724,57
1 Secretria Escolar
48.000,00
50.880,00
53.932,80
57.168,76
60.598,88
1 Tesoureiro
36.000,00
38.160,00
40.449,60
42.876,57
45.449,16
1 Nutricionista
30.000,00
31.800,00
33.708,00
35.730,48
37.874,30
1 Cozinheiro
18.000,00
19.080,00
20.224,80
21.438,28
22.724,57
2 Auxiliares de Cozinha
18.000,00
19.080,00
20.224,80
21.438,28
22.724,57
1 Funcionrio para compras
18.000,00
19.080,00
20.224,80
21.438,28
22.724,57
3 Auxiliares de Limpeza
27.000,00
28.620,00
30.337,20
32.157,43
34.086,87
2 Porteiros Diurno
28.800,00
28.806,00
30.534,36
32.366.42
34.308,40
2 vigias Noturno
33.600,00
35.616,00
37.752,96
40.018,13
42.419,21
Base P/ Encargos Clculos
239.400,00
253.764,00
268.989,84
285.129,23
302.236,98
FGTS - base clculo (8%)
19.152,00
20.301,20
21.519,18
22.810,33
24.178,95
Frias - base clculo (2,78%)
6.655,32
7.054,63
7.477,91
7.926,59
8.402,18
13 Salrio(s) - base
19.942,02
21.138,54
22.406,85
23.751,26
25.176,34
INSS base clculo (25%)
59.850,00
63.441,00
67.247,46
71.282,30
75.559,24
Soma dos Encargos
105.599,34
111.935,37
118.651,40
125.770,48
133.316,71
Total de Salrios e Encargos
344.999,34
365.699,37
387.641,24
410.899,71
435.553,69
clculo(8,33%)
Tabela 04 Salrios e encargos dos funcionrios. Fonte Deciso e acordo entre os alunos do grupo.
38
Os encargos correspondem a 41% do montante que dever ser pago aos funcionrios
da escola Lapidar. Est sendo estimada uma inflao de 6% ao ano para correo salarial
sobre os Salrios iniciais.
6.1.2 Salrios e Encargos dos Docentes e Coordenao
Descrio de
Pagamentos
2014
2015
1 coordenador de cursos
31.200,00
33.072,00
35.056,32
37.159,69
39.389,27
1 auxiliar de Coordenao
16.800,00
17.808,00
18.876,48
20.009,06
21.209,60
Professores
153.600,00
244.224,00
345.169,92
457.350,14
581.749,38
Monitores
76.800,00
122.122,00
172.584,96
228.675,07
290.874,69
31.200,00
33.072,00
35.056,32
37.159,69
39.389,27
1 Orientadora Educacional
31.200,00
33.072,00
35.056,32
37.159,69
39.389,27
1 Professor de Ed. Fsica
38.400,00
40.704,00
43.146,24
45.735,01
48.479,11
1 Professor de Msica
38.400,00
40.704,00
43.146,24
45.735,01
48.479,11
1 Professor de Artes
38.400,00
40.704,00
43.146,24
45.735,01
48.479,11
1 Professor de Informtica
38.400,00
40.704,00
43.146,24
45.735,01
48.479,11
494.400,00
646.186,00
814.385,28
1.000.453,38
1.205.917,92
202.704,00
264.936,26
333.897,96
410.185,88
493.426,34
697.104,00
911.122,26
1.148.283,24
1.410.639,26
1.700.344,26
1 Psicloga(Orientadora
Vocacional)
Base de clculo total de

Salrios
Encargos Sociais (41%)
Total de Salrios com
encargos
2016
2017
2018
Tabela 05 Salrios e encargos dos docentes e coordenao. Fonte: Deciso e acordo entre os alunos do grupo.
39
O clculo para o pagamento dos honorrios dos professores do corpo docente feito
com base em uma pesquisa realizada nas melhores escolas de Braslia, DF, e o valor ser de
R$3.200 no primeiro ano. O pagamento em horas aulas ser de 176 horas aulas por ms
(mdia), o que equivale a R$18,18 a hora aula, sendo corrigido em 6% para cada ano
subseqente para que no haja perda por inflao. Demais funcionrios segue a mesma
pesquisa de mdia salarial da capital federal, Braslia, DF.
6.2 FLUXO DE CAIXA PROJETADO (VALORES EM REAIS - R$).
40
Escola Lapidar
2014
2015
2016
2017
2018
737.748,66
2.694.240,18 4.967.089,05
7.147.319,63
9.764.216,54
2.160.000,00 4.579.200,00 7.280.928,00
10.290.335,20
13.634.712,00
(15.000,00)
(74.000,00)
(98.000,00)
FLUXO DE CX.
DA
ATIVIDADE
OPERACIONAL
Recebimento de
Clientes
Pagto
Fornecedores
(28.000,00)
(50.000,00)
Pagto a Corpo
docente
e (697.104,00) (911.122,26) (1.148.283,24) (1.410.639,26) (1.700.344,26)
Coordenao
Pagto
de
Despesas
(51.300,00)
(54.446,00)
(57.636,88)
(61.000,97)
(64.515,23)
(410.899,71)
(435.553,69)
Administrativas
Salrios
Encargos Sociais (344.999,34) (365.699,37) (387.641,24)

dos Empregados
Impostos
Outras Despesas (313.848,00) (525.692,16) (1.057.918,83) (1.186.475,63) (1.572.082,28)

Legais
FLUXO DE CAIXA
DE ATIVIDADE
(15.000,00)
(15.000,00)
(15.000,00)
(15.000,00)
(15.000,00)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
(15.000,00)
(15.000,00)
(15.000,00)
(15.000,00)
(15.000,00)
INVESTIMENTO
Recebimento por
venda de Veculos e
Mquinas
Pagamento de
Aquisio de Veculos
e Mquinas
41
FLUXO DE CAIXA
DA ATIVIDADE
444.500,00
(80.500,00)
(80.500,00)
(80.500,00)
(80.500,00)
300.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Emprstimo Obtido
200.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Pagto de emprstimo
(55.500,00)
(55.500,00)
(55.500,00)
(55.500,00)
(55.500,00)
Pagto de Dividendos
0,00
(25.000,00)
(25.000,00)
(25.000,00)
(25.00,00)
1.167.248,66
2.598.740,18
3.765.988,84
8.637.577,89
15.695.397,52
1.167.248,66
4.871.589,05
7.057.819,63
9.673.716,54
3.765.988,84
8.637.577,89
15.695.397,52
25.369.114,06
FINANCIAMENTO
Integralizao
do Capital Social
VARIAO DO
SALDO DE CAIXA
Saldo Incial
Saldo Final
0,00
1.167.248,66
Tabela 01 Fluxo de Caixa Projetado .

Fonte Deciso e acordo entre os alunos do grupo
6.2.1 Recebimento de valores dos clientes

Os preos apresentados so uma resposta ao mercado de Braslia, aps pesquisa
realizada na Capital Federal, DF, de acordo com a estrutura escolar diferenciada que estamos
propondo.
Estamos considerando valores para as mensalidades escolares de acordo com a
proposta diferenciada que iremos oferecer, acrescentando uma estrutura toda diferenciada,
agregando valores aos servios especiais que ofereceremos. Esperamos uma demanda inicial
de 2 turmas de 30 alunos cada, com um aumento gradual durante os primeiros 05 (cinco)
anos subseqentes, perodo de acompanhamento do projeto.
Os Cursos oferecidos sero restritos ao ensino fundamental I (1 ao 5 ano).
Ofertaremos inicialmente o 1 ano, depois daremos continuidade com o 2 , 3, 4, e 5 anos
respectivamente com carga horria de 40 horas/aula por semana.
Recebimento de valores dos clientes (Valores em Reais - R$).
42
Preo por
Anos
Aluno
Nmero de
Nmero de
Total em (R$)
Total em (R$)
Alunos
Turmas
Mensal
Anual
2014
3.000,00
60
02
180.000,00
2.160.000,00
2015
3.180,00
120
04
381.600,00
4.579.200,00
2016
3.370,80
180
06
606.744,00
7.280.928,00
2017
3.573,04
240
08
857.529,60
10.290.335,20
2018
3.787,42
300
10
1.136.226,00
13.634.712,00
Tabela 02 Recebimento de Valores dos Clientes.

Fonte Deciso e acordo entre os alunos do grupo.
6.3 CLCULO DOS IMPOSTOS A PAGAR.
Impostos/Contas
2014
2015
2016
2017
2018
Receita
2.160.000,00
4.579.200,00
7.280.928,00
10.290.335,20
13.634.712,00
IR/CS 4,8% e 1,08%
127.008,00
269.256,96
428.118,56
605.071,70
801.721,06
PIS 3% e Cofins 0,65%
143.640,00
164.851,20
484.181,71
375.597,23
497.666,98
ISS 2%
43.200,00
91.584,00
145.618,56
205.806,70
272.694,24
Total de Impostos
313.848,00
525.692,16
1.057.918,83
1.186.475,63
1.572.082,28
Tabela 06: Clculo de Impostos a pagar.

Fonte: Deciso e acordo entre os alunos do grupo.
43
O Imposto de renda est sendo projetado para um lucro presumido de 4,8% e o

PIS/Cofins Cumulativo.
6.4 DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO.
Contas
2014
2015
2016
2017
2018
Receita
2.160.000,00
4.579.200,00
7.280.928,00
10.290.335,20
13.634.712,00
Custos + (forn)
712.104,00
939.122,26
1.198.283,24
1.484.639,26
1.798.344,26
Resultado Bruto
1.447.896,00
3.640.077,74
6.082.644,76
8.805.695,94
11.836.367,74
Impostos
313.848,00
525.692,16
1.057.918,83
1.186.475,63
1.572.082,28
Lquido de Impostos
1.134.048,00
3.114.385,58
5.024.725,93
7.619.220,31
10.264.285,46
Despesas
411.299,34
435.145,37
460.278,12
486.900,68
515.068,92
Lquido Geral
722.748,66
2.679.240,21
4.564.447,81
7.132.319,63
9.749.216,54
Tabela 07: Demonstrao de resultado do Exerccio.

A composio do custo foi a soma dos salrios e encargos sociais dos Docentes e
Coordenao e o gasto com fornecedores dos insumos e materiais diversos, os quais sero
utilizados integralmente para o funcionamento e manuteno das instalaes e dos cursos.
Para embasar o clculo de impostos foi considerado como receita os valores integrais
projetados como recebeimento de clientes, sem considerar a inadimplncia prevista de 5% ao
ano, que uma inadimplncia estimada com base em uma consulta a trs escolas.
44
6.5 INDICADORES DE LIQUIDEZ.
INDICADORES
2014
2015
2016
2017
2018
Liquidez Geral
1,75
6,15
9,91
14,64
18,92
Liquidez Corrente
2,01
5,88
9,31
13,78
17,99
Liquidez Seca
1,96
5,32
9,03
13,12
17,21
Tabela 08: Indicadores de liquidez.

Nas demonstraes podemos ver que a escola apresenta uma tendncia de

crescimento significativo em todos os ndices de liquidez, saindo de 1,75 em 2014 para 18,92
em 2018 na liquidez geral, e de 2,01 para 17,99 na liquidez corrente de de 1,96 para 17,21 na
liquidez seca.
Podemos perceber que desde o primeiro ano a escola no apresentar nenhuma
dificuldade fiananceira, mantendo um crescimento escalonado ao longo dos anos, devido a
abertura gradativa de novas duas turmas a cada ano subseqente, at adquirir seu objetivo
principal que so 12 turmas funcionando no total, com a total entrega final do projeto sendo
estimada para o fim do ano de 2018, com a finalizao da primeira turma do ensino
fundamental.
O ndice de Liquidez Geral da Empresa Lapidar incia o ciclo com 1,75, ou seja,
para cada R$1,00 de obrigaes de curto prazo a empresa possui R$1,75 de bens e direitos de
curto prazo. Vemos tambm pela tabela 08 que este ndice segue crescendo e se consolida
com R$18,92 para cada R$1,00 de dvida de curto prazo.
45
O ndice de liquidez Corrente tambm se repete com a mesma intensidade de margem

pra arcar com suas obrigaes, saindo de R$2,01 de bens e direitos para cada R$1,00 de
dvida, para R$17,99 em 2018. Este ndice apresenta uma margem tranquila para arcar com
as diversas obrigaes.
Quanto ao ndice de liquidez Seca apresenta nmeros bastante satisfatrios, bem
parecidos com os ndices de liquidez Corrente. O fato e a empresa trabalhar com servios e
no com produtos, faz com que a no produo de estoques torne este nmero bastante
atrativo para novos investimentos. Isso demonstra que a empresa no depende de venda de
produtos em estoques, fazendo com que os investimentos e/ou crescimentos sejam algo bem
visto ao longo dos anos.
6.6 INDICADORES DE INVESTIMENTO

6.6.1 Ponto de Equilbrio
Setores
2014
2015
2016
2017
2018
Receita
2.160.000,00
4.579.200,00
7.280.928,00
10.290.335,20
13.634.712,00
Impostos
313.848,00
525.692,16
1.057.918,83
1.186.475,63
1.572.082,28
Receita Lquida
1.846.152,00
4.053.507,84
6.223.009,17
9.103.859,57
12.062.629,72
Custos
712.104,00
939.122,26
1.198.283,24
1.484.639,26
1.798.344,26
1.134.048,00
3.114.385,58
5.024.725,93
7.619.220,31
10.264.285,46
66%
25%
19%
14%
Margem de
Contribuio
Tx MC
11,50%
Despesas
411.299,34
435.145,37
460.278,12
486.900,68
515.068,92
Ponto de Equilbrio
748.471,68
778.596,25
954.697,75
1.066.690,84
1.180.392,82
Tabela: Ponto de Equilbrio Fonte: Deciso e acordo entre os alunos do grupo.
46
6.6.2 Perodo de Payback, TIR e VPL
2014
722.748,66
2015
2.679.240,21
2016
4.564.447,81
2017
7.132.319,63
2018
9.749.216,54
Tabela: Perodo de Payback, TIR e VPL. Fonte: Deciso e acordo entre os alunos do grupo.
Veremos que de acordo com a Demonstrao do Resultado do Exerccio projetado

para os cinco anos de implementao do projeto ESCOLA LAPIDAR, que a partir de 2014,
a escola j apresentar o resultado bem prximo do acima disposto, j retornando o capital
investido (PAYBACK) com aproximadamente 1,1 ano de funcionamento, o que representa
aproximadamente 13 a 14 meses de funcionamento.
A TIR calculada ser de 120% ao ano e o VPL ser de R$4.969.594,32 (quatro
milhes, novecentos e sessenta e nove mil, quinhentos e noventa e quatro reais e trinta e dois
centavos).
6.7 INDICADORES DE PROGRESSO DO PROJETO.

Para estes nmeros e indicadores foi tomado como base o escopo do projeto que a
criao de uma escola de ensino diferenciada, que descobre os possveis talentos que esto
intrnsecos nas crianas do ensino fundamental, tendo por foco o trabalho de perodo
integral com fornecimento de alimentao e diversas atividades especiais ao longo dos anos,
e esta escola ser chamada de Escola Lapidar, por entendermos que vamos lapidar os
talentos das crianas com o decorrer dos 5(cinco) anos do ensino fundamental.
Escolhemos o dia 01/07/2016 para aferir os indicadores do projeto, por entendermos
que esta data corresponde metade do tempo estimado para a implantaao final do projeto.
Fizemos os levantamentos totais e chegamos aos seguintes nmeros que sero apresentados
- Valor planejado (VP) - R$ 750.000,00
- Custo Real (CR) - R$ 700.000,00
- Valor Agregado (VA) R$ 715.000,00
47
6.7.1 Variao de custos: VA CR

R$ 750.000,00 - R$ 700.000,00 = + R$50.000,00
- Com Relao aos custos o projeto esta com o oramento dentro do esperado.
6.7.2 Variao de Prazos: VA VP

R$ 715.000,00 - R$ 750.000,00 = R$ 35.000,00
- Com relao ao valor planejado, o projeto est dentro do prazo estipulado.
6.7.3 ndice de Desempenho de Custos IDC: VA/CR

R$ 715.000,00 / R$ 700.000,00 = 1.02
- O oramento est com dinheiro suficente e dentro do esperado.
6.7.4 ndice de Desempenho de Prazos - IDP: VA/VP

R$ 715.000,00 / 750.000,00 = 0,95
- O projeto est fora do prazo com ajustes sendo necessrios.
48
Projeto LAPIDAR Plano de aquisies

Heitor, Aretha
Preparado Por
Verso 01
7. PLANO DE AQUISIES
7.1 OBJETIVO DO PLANO DE AQUISIES

O gerenciamento de contratos e aquisies tem como objetivo dar garantia ao projeto
de que todo elemento externo (participante do projeto) irfornecer seu produto ou a adequada
prestao dos servios durante todo o perodo de execuo do contrato.
Estabelecer o controle para a seleo de fornecedores, compra de suprimentos e
contratao de bens/servios para o desenvolvimento do projeto Lapidar.
Definir os principais equipamentos a serem adquiridos, bem como suas caractersticas
gerais e possveis prazos crticos.
Reduzir o risco da aquisio e incrementar o resultado do projeto.
Apresentar um plano de ao, o cronograma de atividades e os eventos relativos
estratgia a ser adotada.
Monitorar o desempenho dos fornecedores, que iro atender s necessidades do
projeto.
7.2 PLANEJAMENTO DAS AQUISIES

Visando atender plenamente o escopo definido para o projeto, as decises de compra
devem ser devidamente documentadas e seguir um processo de decises que determinaro a
forma de contratao dos produtos, servios ou resultados necessrios.
49
Decidir
Planejar
Fazer
Contratar
Processo de aquisio
Administrao dos contratos
Fechamento dos contratos
Nesta fase de planemajento de aquisies, ou pr-contratao,

pr contratao, todos os pacotes de
entregas (deliverables)) devem ser listados e submetidos deciso
deciso de fazer ou contratar (
make-or-buydecision)) frente ao conjunto de recursos disponveis na equipe do projeto. Caso
no haja qualquer entrega cuja necessidade de contratao de terceiros seja constatada, as
aquisies se restringiro contratao de recursos
recursos ( materiais e equipamentos no
disponveis na organizao).
7.3 A DECISO DE FAZER OU

O CONTRATAR
So os seguintes fatores que sero principalmente levados em conta para a deciso
acerca do que a equipe ira fazer ou ir contratar:
Necessidade de foco no negcio

neg
da empresa (core-business))
Disponibilidade de recursos
Acesso a uma tecnologia ou expertise
Controle das aes executadas
Compartilhamento de riscos
Custo
Prazo
Confiabilidade do fornecedor
Restries do projeto
Necessidade de fornecimento especializado

especializa
Existncia de riscos associados
50
Sempre que a deciso de contratar for tomada, ser dado incio a um processo de
especificao para a devida solicitao de cotao ou de proposta que ser enviada aos
devidos fornecedores.
7.4 ESPECIFICAO DO QUE SER CONTRATADO

Para os pacotes a serem contratados, a descrio do trabalho a ser realizado ou dos
produtos a serem entregues devem ser elaborados pela equipe do projeto. Ela dever incluir a
descrio de quaisquer servios relacionados, tais como relatrios de desempenho ou suporte
aps o projeto para o item comprado.
A equipe do projeto tambm fornecer os prazos de entrega de cada item e informar,
quando for o caso, quais os recursos so considerados crticos ao andamento das atividades.
Para cada pacote de trabalho contendo contratao haver uma declarao de trabalho
(statementofwork - SOW), que poder ser um memorial descritivo, especificao tcnica,
especificao funcional, especificao de servios, etc;
A declarao de trabalho dever ser focada no entendimento do fornecedor aos
aspectos do objeto da contratao, sejam eles implcitos ou explcitos de maneira clara,
concisa e contendo, entre outras informaes:
Especificao tcnica
Projeto ( desenho, design)
Desempenho
Funcional
Normas tcnicas aplicveis
Quantidade desejada
Qualidade requeriada
Critrios de aceitao
Prazos
Condies de pagamento
Reunies de acompanhamento
Relatrios de desempenho que devero ser produzidos
Suporte tcnico e treinamentos necessrios
Padro de atendimento na manuteno
51
Garantia
Local de entrega dos produtos e servios
A declarao de trabalho poder ser revisada e refinada no transcorrer do processo de

compra.
A equipe do projeto prover os recursos e o conhecimento para apoiar as atividades de
contratao.
7.5 RISCO DAS AQUISIES

Desde o momento da deciso pela aquisio em uma determinada entrega do projeto,
devem estar em pauta os riscos inerentes s aquisies. fundamental perceber a existncia
de riscos tcnicos, jurdicos, de aquisio, financeiros ou tributrios e, na hiptese de difcil
comprovao, avaliar a necessidade de provisionar recursos para enfrent-los.
A dependncia de terceiros oferece riscos ao projeto, e por isso, devem ser bem
gerenciados para garantir a entrega do projeto.
Com o objetivo de mitigar os riscos associados s aquisies/contrataes, o histrico
de fornecimento ser analisado pela equipe do projeto.
Ser dada uma resposta a cada risco de aquisio em seu devido momento:
Na especificao
Na escolha do fornecedor
Na seleo do fornecedor
Em clusulas contratuais que protejam objetivos principais do projeto
No planejamento do contrato
Na administrao do contrato
No encerramento do contrato
Os riscos sero devidamente listados e documentados conforme a tabela 1 em anexo,

que servir de ferramenta de acompanhamento de cada ao.
7.6 REALIZAO DAS AQUISIES

Seguindo deciso da aquisio e declarao de trabalho, ser dada sequncia ao
processo da realizao das aquisies atravs das solicitaes de cotao (Request for
Quotation RFQ) ou solicitaes de propostas ( Request for Proposal RFP).
52
O que determinar se a solicitao ser feita atravs de uma RFP ou RFQ ser a
complexidade do objeto da aquisio. Caso seja um produto, servio ou resultado comumente
conhecido o mais prximo de uma commodity ento ser feita uma RFQ, sendo a deciso
tomada pelo menor preo apresentado pelos fornecedores. Caso contrrio, e o objeto da
contratao necessite uma averiguao mais cautelosa acerca de seus requisitos, ser feita
uma RFP e a deciso ser tomada por meio de outros fatores alm do preo.
No caso da aquisio por meito da RFP, ser elaborado um documento de aquisio,
contendo:
Especificaes tcnicas e funcionais
Tipo de contratao ( Preo fechado, custo reembolsvel, etc.)
Critrios de seleo do fornecedor (habilitao, eliminao e classificao)
Diretrizes para preparo e entrega da resposta
Formato
Contedo
Prazos
Meio de envio
Modelos e processos a serem utilizados
Declaraes
Certides e modelos minuta do contrato
Acordo de confidencialidade
Aceitao do contedo
Acordo de nvel de servio (SLA), penalidades e bonificaes cabveis
Critrios de medio para aceite
Documentos e fluxos para mudana, pagamento, pleito, etc.
Meio de contato com o responsvel
A resposta RFP dever ser composta de dois documentos: Proposta Tcnica e

Proposta Comercial.
A Proposta Tcnica dever conter os seguintes itens:
Escopo do produto e do projeto: descrio, fluxos, metodologia e tecnologia

aplicadas
Escopo escluso
53
Premissas e restries
Plano macro de execuo
Critrios de aceite.
A Proposta Comercial dever apresentar:
Preo, condies de pagamento e ndice de reajuste
Impostos includos ou no
Garantias
Validade da proposta
Aps o recebimento das respostas dos fornecedores, haver a avaliao destas com
base nos critrios previamente divulgados.
A avaliao final (AF) ser dada da seguinte maneira:
AF=FP x IP + (10-FP) x IT
Onde:
IP = ndice de preo da proposta
IT= ndice tcnico da proposta
FP = fator de ponderao
O fator de ponderao (FP) deve ser estabelecido com o interesse em se dar no
processo de aquisio prioridade ao preo ou tcnica.
O ndice de preo (IP) calculado a partir da frmula
IP=VMP/VP
Onde:
VMP = Valor da proposta de menor preo global entre as propostas habilitadas
VP = Valor do preo global da proposta em exame
O ndice tcnico (IT) determinado pela aplicao da frmula:

IT= NT/MNT
Onde:
NT= nota tcnica da proposta em exame
MNT= maior nota tcnica entre todas as propostas
Os critrios para a nota tcnica sero elaborados para cada aquisio em questo.
54
Uma vez selecionado o fornecedor, ser dado o prosseguimento para a fase de

negociao, onde ser definido:
Responsabilidades das partes
Responsveis de ambas as partes na conduo do contrato
Abordagem estratgica e tcnica para gerao dos produtos e servios
Preos
Datas ou prazos de entrega
Ajustes de clusulas contratuais
Multas e penalidades para as partes
Possibilidade de reajustes financeiros
Pr-requisitos tcnicos para realizao do servio
Financiamento do contrato
Pr-requisitos gerenciais para realizao do servio
7.7 INSTRUMENTO CONTRATUAL

Para cada aquisio ser fundamental a presena do instrumento contratual adequado,
onde clusulas e condies devem estar em perfeita conexo e com diretrizes claras.
As formas de contrato possveis neste projetos sero:
Contratos de preo fixo
Contratos de custos reembolsveis
Contratos por tempo e material
A escolha pelo tipo de contrato ser uma deciso da equipe de gerenciamento do

projeto, visando a maior eficincia nos usos dos recursos disponveis.
7.8 ADMINISTRAO DE CONTRATOS

No papel de administrador do contrato, o Gerente do Projeto dever garantir seu
cumprimento por ambas as partes, assumindo as responsabilidades de execuo das seguintes
aes:
Interpretar as Especificaes.
Exigir Garantias.
Fiscalizar e Diligenciar.
55
Programar e efetuar Pagamentos.
Realizar Medies, aceitar ou rejeitar as entregas.
Gerenciar Sub-Contratados e as interfaces.
Resolver Disputas e Reivindicaes (Claims).
Gerenciar mudanas (Sistema de Controle de Mudanas Contratuais): aditivo,

apostilamento.
Registrar ocorrncias e incidentes, avaliando sistematicamente o desempenho

do Fornecedor.
7.9 ENCERRAMENTO DE CONTRATOS

Para os encerramentos dos contratos, sero observados com ateno os seguintes
pontos:
Todo contrato precisa ser encerrado formalmente (processo normal ou no).
As partes devem encerrar possveis reivindicaes (pleitos) pendentes.
O contratante deve liquidar todos os pagamentos devidos, inclusive as

retenes contratuais.
O contratante deve formalizar ao fornecedor que todo o objeto contratual

(escopo) foi concludo e no existe pendncia.
O contratado deve desmobilizar os recursos envolvidos no servio e devolver

os recursos que foram deixados sob sua guarda (notebooks, documentos,
chaves, crachs etc).
O contratante deve solicitar a devoluo dos recursos deixados sob a guarda

do fornecedor e a limpeza ao trmino do servio.
Contratante deve cancelar os acessos lgicos e fsicos (catracas, logins de rede

e de sistemas, VPN, intranet, e-mail etc), alm de informar o encerramento do
servio aos fornecedores internos.
Elaborar o relatrio final e consolidar todas as lies aprendidas identificadas

durante todos os processos de aquisio.
Arquivar toda documentao gerada e recebida.
56
Anexo
Risco de Aquisio
Tabela 1
Impacto
Resposta ao Risco
Momento da Resposta
ao Risco
57
Projeto LAPIDAR Plano de Gerenciamento dos

Riscos
Preparado Por
Marcelo Meneses
Verso 01
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCO
8.1 - BREVE INTRODUO SOBRE RISCOS EM PROJETOS

Definir ou apontar riscos um processo arriscado, como o prprio nome j diz.
Os Riscos incluem tanto as ameaas aos objetivos do projeto, quanto as
oportunidadespara aprimor-los. Numa viso Contempornea, PRITCHARD (2001) diz que
anatureza de um determinado risco compostapor trs elementos fundamentais: oevento, a
probabilidade e a severidade (impacto).
O evento a descrio dos riscos que podem ocorrer. Uma vez definido o evento do
risco; a sua probabilidade deocorrncia pode ser estimada atravs declculos estatsticos e da
teoria da probabilidade, o que nem sempre possvel de se obter objetivamente.
O reflexo do efeito do risco ocorrido, a severidade, mostra o impacto da ocorrncia do
risco sobre os objetivos do projeto.
RAFTERY(1994), aps anlises, disse em comentrios queorisco est intimamente
relacionado com aincerteza.
Se a incerteza no tiver atributos quantificveis, podemos dizer que impossvel ou
muito difcil de mensurar os riscos; j que o risco, por sua vez, quantificado, em muito, por
atributossubjetivos, baseados em opinies, previses, julgamentos profissionais, lies
aprendidas ou graus decredibilidade sobre os eventos que podem ocorrer.
Fazendo uma analogia com base nesta mesma anlise de RAFTERY (1994),
WIDEMAN (1992) comentou que a maioria das decises tomada sem o conhecimento da
totalidade das informaes, ao introduzir um graude incerteza sobre o resultado.Em muitos
casos e ou casos especficos, pode-se chegar total falta deinformaes a respeito da previso
58
do risco, do modus operandi de como solucionar a questo aps o acontecido, ento nada
conhecido sobre o resultado, predominando, ento, aabsoluta incerteza.
8.2 OBJETIVO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Gerenciar os riscos do projeto requer um plano de gerenciamento dos riscos
descrevendo como os processos de riscos sero estruturados e executados iniciando pela
identificao dos riscos, suas anlises qualitativa e quantitativa, seu plano de respostas e
concluindo com a forma que os riscos sero controlados e monitorados.
O plano de gerenciamento dos riscos desenvolvido e aprovado durante a fase de
planejamento do projeto e um plano auxiliar do Plano de Gerenciamento de Projetos.
Tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos,
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto e orientar a equipe do
projeto sobre como os processos de riscos sero executados.
8.3 DESCRIO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCO

O Plano de Gerenciamento de Riscos e de Resposta aos Riscos ser elaborado com
base nos riscos previamente identificados e existir um constante monitoramento e controle
de novos riscos que por ventura podero surgir.
Os novos riscos que surgirem sero identificados, categorizados, controlados e
inseridos no controle de mudana dos riscos.
As respostas aos riscos identificados sero tratadas de maneira proativa, antes de o
risco acontecer e de maneira reativa, depois que o risco acontecer.
O gerenciamento dos riscos e as medidas de correo sero monitorados por dois de
nossos colaboradores para termos certeza de que o(s) impacto(s) negativo(s) que surgirem
sejam imediatamente tratado(s) e que o(s) impacto(s) positivo(s) seja(m) muito bem
aproveitado(s).
8.4 METODOLOGIA PARA O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
59
a) Identificao de riscos:
- O levantamento para identificao dos riscos ser feito com a utilizao de tcnicas
de checklist, entrevistas e brainstorming.
- Esse levantamento ser feito em reunies com os principais stakeholders e equipe do
projeto, selecionados pelo gerente do projeto.
- Cabe ao gerente de projeto registrar/documentar em formulrio prprio os riscos
levantados nas reunies com os principais stakeholders e equipe do projeto e aqueles que por
ventura aparecerem ao longo do projeto.
- Ser utilizada a ferramenta RBS para categorizao dos riscos.
b) Anlise do risco:
- Uma vez identificado os riscos, o gerente de projetos juntamente com a sua equipe,
far a classificao dos riscos identificando a categoria do risco, impacto, probabilidade e
exposio ao risco (impacto x probabilidade).
- Nesse processo faremos a anlise qualitativa dos riscos.
c) Resposta aos riscos:
- Em resposta aos riscos sero adotadas aes para minimizar as ameaas e maximizar
as oportunidades. Essas aes tero o objetivo de garantir que todos os riscos sero
devidamente tratados.
d) Monitoramento e controle dos riscos:
- Nesse processo faremos a reavaliao obrigatria e peridica dos riscos, auditoria de
riscos, anlise de variao e tendncias e anlise de reservas gerenciais.
- Os riscos sero reavaliados de forma obrigatria quando ocorrerem os seguintes
eventos:
Um risco desaparece: o risco dever ser retirado do plano e, talvez, substitudo

por um novo risco;
Um marco do projeto alcanado;
Mudana do escopo do projeto;
Um risco vira evento.
- Os riscos sero reavaliados periodicamente quando houver:
Mudana no status dos riscos, quanto probabilidade e ao impacto;
60
Ineficcia das estratgias;
Novos riscos.
- A auditoria dos riscos ser realizada atravs de exames da documentao do que foi
planejado em relao eficincia.
- A anlise de variao e tendncia ser realizada periodicamente por meio
acompanhamento de performance.
- A anlise da reserva de contingncia ser realizada mensalmente.
8.5 PAPIS E RESPONSABILIDADES DOS RISCOS DA EQUIPE DO

PROJETO
Membro da
Equipe
Responsabilidades
Certificar que os riscos foram identificados e tratados de
modo a aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
Heitor Castro - Gerente do positivos, reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos

Projeto
negativos no projeto.
Monitorar os riscos conforme descrito neste plano.
Divulgar informaes pertinentes aos riscos do projeto
Assessorar juridicamente o GP em relao s decises
Advogado
Patrocinador/Comit
Projeto
contratuais relacionadas aos riscos

do
Aprovar o plano de gerenciamento de riscos e suas reservas

de contingncias.
Aprovar o uso das reservas de contingncia.
Anlise Qualitativa e Anlise Quantitativa
Anlise de resposta aos Riscos

Elaborao do Plano de Gerenciamento de Riscos
Marcelo Meneses
Controle de Riscos
61
8.6 ORAMENTO
Reserva de Contingncia:
A reserva de contingncia destinada exclusivamente ao processo de gerenciamento
de riscos. A reserva de contingncia deve ser avaliada mensalmente, e os resultados e o saldo,
apresentados na reunio mensal da Diretoria da empresa.
Foi aprovada pela Diretoria, uma reserva de contingncia de R$ 30.000,00 (trinta mil
reais).
A reserva de contingncia ser utilizada dentro da autonomia do gerente do projeto.
Autonomias:
O gerente do projeto tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas:
- At R$ 2.000,00 independentemente da anuncia do patrocinador;
- R$ 4.000,00 com o aval do patrocinador.
Essa autonomia por cada solicitao de utilizao da reserva.
Com o fim da reserva, somente o patrocinador poder solicitar e decidir sobre a
criao de novas reservas.
8.7 TEMPO
O Gerenciamento de risco ser executado durante todo o ciclo de vida do projeto.
8.8 CATEGORIAS DE RISCO

Categoria
Descrio do Risco
Fator interno Processo
Se o escopo do projeto tiver de sofrer muitas alteraes,

ento poderemos ter dificuldades na execuo do projeto.
Fator
interno
Se as ofertas de infraestrutura no forem ideais,
Infraestrutura
entoteremos de nos adequar com reformas ou aluguel.
Fator externo Econmico
Se o valor das mensalidades for alto, ento poderemos ter

de nos adequar a um patamar de equilbrio.
62
Fator
interno
Se a previso de investimento inicial for inadequado, ento
Infraestrutura
teremos problemas para viabilizar o projeto.
Fator externo Poltico
Se as licenas no forem adquiridas em tempo hbil, ento

poderemos ter que adiar a inaugurao.
Fator externo Tecnolgico Se a pesquisa de mercado no prover informaes

adequadas, ento no teremos dados suficientes para
embasar decises.
Fator externo Econmico
Se tivermos inadimplncia elevada, ento poderemos ter

problemas para arcar com os pagamentos.
Fator externo - Econmico
Se a inflao for maior que o projetado (6%) pra os anos

subsequentes, ento as estimativas do plano financeiro
ficaro abaixo do esperado.
Fator externo - Social
Se no atingirmos o nmero mnimo de alunos projetados,

ento no atingiremos o equilbrio financeiro.
Fator externo - Poltico
Se houver mudanas nas regulamentaes do MEC, ento

poderemos ter dificuldades de adaptao.
8.9 RBS (RISK BREAKDOWN STRUCTURE)

Ser utilizada para a categorizao dos riscos a estrutura analtica RBS que nos dar a
visualizao de uma estrutura hierrquica dos riscos.
63
Riscos
Externos
Econmico
Poltico
Valor das
mensalidades
Licenas
Inadimplncia
Legislao
Internos
Tecnolgico
Pesquisa de
mercado
Social
Processo
Quantidade de
alunos
Infra-estrutura
Oferta de infraestrutura
Escopo
Previso de
investimento
inicial
Inflao
8.10 ANLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS
8.10.1 Tabela de Escala de referncia para probabilidade de Impacto:

(Qualitativa)
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto
(Nota = 0,1)
(Nota = 0,3)
(Nota = 0,5)
(Nota = 0,7)
(Nota
0,9)
At 2% no De 2 a 5% no De 5 a 8% no De 8 a 10% Acima de
Custo
oramento
oramento
oramento
no
10%
no
oramento
oramento
At 2% no De 2 a 5% no De 5 a 8% no De 8 a 10% Acima de
Tempo
prazo total
prazo
prazo
no prazo
10%
prazo
no
64
Mudana
Mudana
Mudana
com impacto impactar

Escopo
quase
Mudana
Item final
no impactar no custo impactar
do projeto
custo
e no tempo
no
imperceptvel
custo, sem
tempo
e nenhuma
qualidade
Degradao
Somente
as Reduo
da qualidade aplicaes
Qualidade quase
menos
utilidade
de Reduo de Item final
qualidade exige a qualidade
crticas aprovao
imperceptvel so afetadas
do projeto
do inaceitvel
patrocinador
para
sem
o nenhuma
patrocinador utilidade
8.10.2 Tabela de registro dos riscos (Quantitativa)

Registro de Riscos - Anlise por rea
5
6
7
8
9
10
Cliente:
Bento
Projeto:
Atualizao:
Projeto Lapidar
Descrio da
Ameaa / Risco
Se... A inflao for maior que o
projetado (6%) pra os anos
subsequentes, ento... as
estimativas do plano financeiro
ficaro abaixo do esperado.
Se... No atingirmos o nmero
mnimo de alunos projetados,
ento... no atingiremos o
equilibrio financeiro.
Se ... As ofertas de
infraestrutura no forem ideais,
ento... teremos de nos adequar
com reformas ou aluguel.
Se ... A pesquisa de mercado no
prover informaes adequadas,
Ento ... No teremos dados
suficientes para embasar
decies.
Se ... As licenas no forem
adquiridas em tempo hbil, Ento
... Poderemos Ter que adiar a
inaugurao.
Se ... Se a o investimento inicial
for inadequado Ento ... Teremos
problemas para viabilizar o
projeto
Se ... Tivermos inadimplncia
elevada, Ento ... Poderemos ter
problemas para arcar com os
pagamentos.
Se ... Houver mudanas nas
regulamentaes do MEC, Ento
... Poderemos ter dificuldades de
adaptao.
Se ... O valor das mensalidades
for alto para ento ... Poderemos
ter de nos adequar a um patamar
de equilbrio.
Se ... O escopo do projeto tiver
de sofrer muitas alteraes,
Ento ... Poderemos ter
dificuldades na execuo do
projeto.
Exposio Mdia
Esposio Mxima Teorica:
Risco Geral:
0,25
0,81
30,4%
16/05/2013
Impacto (max = 0,9)
Probabilidade
Exposio
Geral
(max = 0,9)
(max = 0,81)
0,1
0,7
0,3
0,21
0,9
0,1
0,09
0,5
0,7
0,5
0,7
0,5
0,35
0,5
0,7
0,7
0,7
0,7
0,3
0,21
0,1
0,9
0,9
0,3
0,27
0,9
0,5
0,7
0,7
0,9
0,3
0,27
0,7
0,5
0,5
0,7
0,3
0,21
0,5
0,5
0,5
0,3
0,5
0,1
0,05
10
0,7
0,1
0,1
0,5
0,7
0,5
0,35
0,9
0,9
0,9
0,9
0,9
0,5
0,45
em
Custo
no
Prazo
no
Escopo
na
Qualidade
0,7
0,3
0,9
0,5
Prioridade
65
8.10.3 Tabela de Registros dos Riscos (Priorizao dos Riscos)

Registro de Riscos - Priorizao Comparativa
Cliente:
Projeto:
Bento
Projeto Lapidar
Atualizao:
01/01/2000
1
Se... A
inflao for
maior que o
projetado
(6%) pra os
anos
subsequent
es, ento...
as
estimativas
do plano
financeiro
ficaro
abaixo do
esperado.
10
Se... A inflao for

maior que o
projetado (6%) pra
os anos
subsequentes,
ento... as
estimativas do
plano financeiro
ficaro abaixo do
esperado.
Se... No
atingirmos o
nmero mnimo de
alunos projetados,
ento... no
atingiremos o
equilibrio
financeiro.
Se ... As ofertas
de infraestrutura
no forem ideais,
ento... teremos
de nos adequar
com reformas ou
aluguel.
Se ... A pesquisa
de mercado no
prover informaes
adequadas, Ento
... No teremos
dados suficientes
para embasar
decies.
Se ... As licenas
no forem
adquiridas em
tempo hbil, Ento
... Poderemos Ter
que adiar a
inaugurao.
Se ... Se a o
investimento inicial
for inadequado
Ento ... Teremos
problemas para
viabilizar o projeto
Se ... Tivermos
inadimplncia
elevada, Ento ...
Poderemos ter
problemas para
arcar com os
pagamentos.
Se ... Houver
mudanas nas
regulamentaes
do MEC, Ento ...
Poderemos ter
dificuldades de
adaptao.
Se ... O valor das
mensalidades for
alto para ento ...
Poderemos ter de
nos adequar a um
patamar de
equilbrio.
Se ... O escopo do
projeto tiver de
sofrer muitas
alteraes, Ento
... Poderemos ter
dificuldades na
execuo do
projeto.
Se... No
atingirmos o
nmero
mnimo de
alunos
projetados,
ento...
no
atingiremos
o equilibrio
financeiro.
Se ... As
ofertas de
infraestrutu
ra no
forem
ideais,
ento...
teremos de
nos
adequar
com
reformas ou
aluguel.
Se ... A
pesquisa de
mercado
no prover
informaes
adequadas,
Ento ...
No
teremos
dados
suficientes
para
embasar
decies.
5
Se ... As
licenas no
forem
adquiridas
em tempo
hbil, Ento
...
Poderemos
Ter que
adiar a
inaugurao
.
Se ...
Se ... Se a
Tivermos
o
inadimplnci
investiment
a elevada,
o inicial for
Ento ...
inadequado
Poderemos
Ento ...
ter
Teremos
problemas
problemas
para arcar
para
com os
viabilizar o
pagamentos
projeto
.
8
Se ...
Houver
mudanas
nas
regulament
aes do
MEC, Ento
...
Poderemos
ter
dificuldades
de
adaptao.
10
Se ... O
valor das
mensalidade
s for alto
para ento
...
Poderemos
ter de nos
adequar a
um patamar
de
equilbrio.
Se ... O
escopo do
projeto
tiver de
sofrer
muitas
alteraes,
Ento ...
Poderemos
ter
dificuldades
na
execuo
do projeto.
10
10
10
10
10
10
10
10
Prioridade
10
66
8.11 GRFICO DOS GRAUS DOS RISCOS

O grau do risco (G = I x P) est definido na matriz de probabilidade x impacto demonstrada abaixo.
Probabilidade
0,9
0,09 0,27 0,45 0,63 0,81
0,7
0,07 0,21 0,35 0,49 0,63
0,5
0,05 0,15 0,25 0,35 0,45
0,3
0,03 0,09 0,15 0,21 0,27
0,1
0,01 0,03 0,05 0,07 0,09
Impacto
0,1
0,3
0,5
0,7
0,9
Matriz de Probabilidade x Impacto
Os graus de riscos sero priorizados da seguinte forma:

Vermelho:
risco elevado (G 0,36);
Amarelo:
risco mdio
(0,08 G < 0,36);
Verde:
risco baixo
(G 0,08).
67
8.12 RESPOSTAS AOS RISCOS - CONTENO

Registro de Riscos - Resposta a Riscos - Conteno
Cliente:
Projeto:
Atualizao:
Bento
Projeto Lapidar
1/1/2000
Descrio da Ameaa
/ Risco
Estratgia
Descrio da Conteno
Responsvel
por
Implementar
Custo de
Preveno
Probabilidade
Residual
Impacto
Residual
Exposio
Residual
Se... A inflao for maior

que o projetado (6%) pra
os anos subsequentes,
ento... as estimativas do
plano financeiro ficaro
abaixo do esperado.
(-) Mitigao do
Impacto
Realizar adequao do plano financeiro

periodicamente, com todas alteraes
causadas pelas variaes da inflao
sendo autorizadas pelo patrocinador.
Paulo
3.000,00
0,3
0,5
0,15
Se... No atingirmos o
nmero mnimo de alunos
projetados, ento... no
atingiremos o equilibrio
financeiro.
(-) Mitigao da
Probabilidade
Intensificar as pesquisas e promover

divulgao intensiva com foco no pblico
alvo, buscando o feedback e tambm
cedendo condies especiais a quem
realizar contrato com antecedncia.
Aretha
6.000,00
0,1
0,9
0,09
(-) Mitigao do
Impacto
Realizar as adequaes gradualmente de

acordo com a nova gerao de caixa, de
maneira a no comprometer a proposta
principal pedaggica.
Marcelo
3.000,00
0,5
0,5
0,25
(-) Mitigao da
Probabilidade
Incluir em clusula contratual da empresa

que realizar a pesquisa uma garantia de
qualidade que mitigue a probabilidade de
no serem coletadas informaes
essenciais.
Fred
5.000,00
0,3
0,7
0,21
Se ... As ofertas de
infraestrutura no forem
ideais, ento... teremos de
nos adequar com reformas
ou aluguel.
Se ... A pesquisa de
mercado no prover
informaes adequadas,
Ento ... No teremos
dados suficientes para
embasar decies.
Se ... As licenas no forem

adquiridas em tempo hbil,
Ento ... Poderemos Ter
que adiar a inaugurao.
(-) Evitar
Adquirir as licensas com pelo menos trs

meses de antecedncia da data limite.
Fred
6.000,00
0,3
0,7
0,21
Se ... Se a o investimento
inicial for inadequado Ento
... Teremos problemas para
viabilizar o projeto
(-) Mitigao da
Probabilidade
Prover estudo detalhado do plano de

custos, com reviso de uma consultoria
externa ao projeto.
Paulo
4.000,00
0,3
0,9
0,27
(-) Mitigao da
Probabilidade
Adequar os contratos com os clientes de

forma que incentive o pagamento pontual
das mensalidades
Aretha
2.000,00
0,3
0,7
0,21
Se ... Tivermos
inadimplncia elevada, Ento
7 ... Poderemos ter problemas

para arcar com os
pagamentos.
Se ... Houver mudanas nas

regulamentaes do MEC,
Ento ... Poderemos ter
dificuldades de adaptao.
(-) Mitigao do
Impacto
Construir uma estrutura administrativa

que seja malevel s mudanas
regulamentares.
Paulo
3.000,00
0,1
0,5
0,05
Se ... O valor das

mensalidades for alto para
ento ... Poderemos ter de
nos adequar a um patamar
de equilbrio.
(-) Mitigao da
Probabilidade
No perder o foco das classes econmica

mais alta.
Marcelo
1.000,00
0,5
0,5
0,25
Se ... O escopo do projeto

tiver de sofrer muitas
alteraes, Ento ...
10
Poderemos ter dificuldades
na execuo do projeto.
(-) Mitigao da
Probabilidade
Trabalhar o escopo do projeto em

conjunto com o patrocinador, somente
alterando-o com devida autorizao do
patrocinador, informando-o das
implicaes de custo, prazo e qualidade.
Heitor
4.000,00
0,5
0,7
0,35
68
8.13 CONTROLE DOS RISCOS

8.13.1 Frequncia de Avaliao dos Riscos do Projeto:
O GP e os responsveis definidos na matriz de responsabilidade devem acompanhar
os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os
planos de respostas a riscos e avaliar sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto.
O gerente de projeto executa o que foi planejado na anlise de riscos e controla os

riscos novos identificados durante a execuo do projeto.
Este processo consiste de:
Identificar, analisar, e planejar para riscos novos;
Monitorar os riscos identificados;
Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanas de

contexto;
Monitorar condies para ativar planos de contingncia;
Monitorar riscos residuais;
Rever a execuo do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficcia;
Determina se as premissas do projeto ainda so vlidas;
Determinar se as polticas e os procedimentos de gesto de risco esto sendo

seguidas;
Determinar se as reservas de contingncia de custo e prazo devem ser

modificadas com os riscos do projeto.
Checklist
Implementar a anlise de risco aprovada.

Identificar novos riscos e gerenci-los adequadamente.
Atualizar o plano de resposta de riscos com os riscos novos.
69
Incluir um sumrio dos riscos nas reunies de status.

Revisar todos os documentos impactados.
Conduzir sesses para avaliar os riscos se necessrio.
A frequncia de avaliao dos riscos do projeto acontecer semanalmente nas

reunies do Comit de Controle de Mudanas.
O plano de gerenciamento de riscos ser reavaliado mensalmente nas reunies do

Comit de Controle de Mudanas.
Aprovaes
Participante
Patrocinador do Projeto
Gerente do Projeto
Assinatura
Data
70
Projeto LAPIDAR Plano de Comunicao

Preparado Por
Heitor, Aretha, Paulo, Marcelo Fred
Verso 01
9. PLANO DE COMUNICAO
Este Plano tem por objetivo estabelecer a metodologia de comunicao que ser
aplicada no Projeto Lapidar.
No primeiro momento destacamos os principais Stakeholders e se eles precisaro de
informaes acerca do projeto e com que frequncia. Existem tambm as reunies com o
pessoal de execuo que tambm precisam ser registradas assim como as comunicaes entre
os integrantes da equipe do projeto. Reunies de performance e de andamento tambm sero
ferramentas utilizadas no Plano de Gerenciamento de Informaes do Projeto Lapidar.
Comunicaes eletrnicas e documentos internos tambm sero itens formais de
comunicao e sero tratados devidamente.
Stakeholder qualquer pessoa ou organizao, direta ou indiretamente, que tenha

interesse em apoiar o projeto, porque ir de uma forma ou de outra, beneficiar-se dele.
Stakeholders significa: Responsabilidade, Comprometimento.
Stake: Interesse, Participao, Risco, Envolvimento;
Holder: aquele que possui.
Definio de Stakeholders segundo o PMBOK (2004) Pessoas e organizaes, como

clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa
pela execuo ou trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os
objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar
as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel,
gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
71
9.1 IDENTIFICAO DAS PARTES INTERESSADAS

A identificao das partes interessadas possibilitar documentar as informaes
relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimentos e impacto no sucesso do projeto,
assim como permitir estabelecer as prioridades e os relacionamentos indispensveis para o
sucesso do projeto.
Para realizar a anlise das partes interessadas do projeto, utilizou-se como base a lista
das
partes
interessadas
relacionadas
no
termo
de
abertura
do
projeto.
Os stakeholders envolvidos no projeto lapidar so:
Sponsor: investidores;
Internos: gerente e equipe do projeto;
Externos: lder comunitrio e parceiros;
Mercado de servios: clientes e concorrentes;
Fornecedores: matria prima, material didtico, servios e tecnologia.
Registro das Partes Interessadas
Parte
Principais
interessada
expectativas
Poder no projeto
Interesse
Influncia
no projeto no projeto
Impacto
interna/
externa
Obter retornos 5-Muito Alto
5-Muito
5-Muito
5-Muito Interna
positivos sobre
Alto
Alta
Alto
5-Muito
5-Muito
5-Muito Interna
Alto
Alta
Alto
5-Muito
3-Mdia
4-Alto
apoiadora/
neutra/
resistente
Apoiadora
os
Investidores investimentos
Cumprir
o 4-Alto
oramento,
2
qualidade
Gerente do prazo
projeto
Equipe
Apoiadora
e
do
projeto
do Executar
as 3-Mdio
Interna
Apoiadora
72
projeto
atividades com
Alto
a qualidade e
prazos
requeridos
Assegurar que 2-Baixo
4
3-Mdio
3-Mdia
3-Mdio Externa Resistente
3-Mdio
4-Alto
3-Mdia
3-Mdio Externa Apoiadora
4-Alto
4-Alto
3-Mdia
4-Alto
Externa Neutra
3-Mdio
2-Baixo
4-Alta
4-Alto
Externa Neutra
4-Alto
3-Mdia
3-Mdio Externa Resistente
as regras de
Lder
barulho sejam
comunitrio respeitadas
5
Firmar
Parceiros
convnios
Garantir
qualidade
do
servio
Clientes
contratado
Maior
faturamento
Fornecedore com o menor
s
custo
No
perder 2-Baixo
Concorrente mercado para a

s
escola Lapidar
Outras partes interessadas podero ser identificadas a partir de entrevistas com as

partes j mencionadas e a lista poder ser expandida, at que todas as potenciais partes
interessadas sejam includas.
9.2 GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

A boa regra, segundo o livro de Gerenciamento da Comunicao em Projetos
da FGV, diz que devemos dividir a parte do (Gerenciamento das Partes Interessadas) em dois
importantes subitens:
73
Em primeiro plano, aps identificarmos as partes interessadas, deve-se estipular a

forma de comunicao a ser adotada; temos de debater as questes interpessoais envolvidas
no relacionamento ao longo de todo o Projeto, questes essas que podemos definir como
essenciais, questes que exigiro esforo e capacidades especiais do Gerente de Projeto.
Em segundo plano, as atualizaes do plano de comunicao. Deve-se apresentar
como ser executada a atualizao do plano de comunicaes (fluxo de comunicaes), fator
indispensvel para a manuteno das informaes em tempo hbil para que os Stakeholders
estejam sempre informados de todos os passos do projeto, sem interrupo da comunicao.
9.2.1 Formas de Comunicao

O gerenciamento das partes interessadas ser executado de forma a garantir que a
informao chegue aos Stakeholders em tempo hbil, para que todas as possveis alteraes e
ou necessidades de adaptaes sejam monitoradas por eles, e assim o Gerente de Projeto
consiga sempre uma resposta, retorno dos apoiadores, em curto espao de tempo para no
prejudicar a entrega do projeto.
Como o fator mais importante dentro do Gerenciamento do Projeto atingir as
expectativas dos envolvidos, temos ento gerenciar essas expectativas, e esse o ponto chave
da questo. Precisamos conhecer as pessoas envolvidas, ento temos de fazer
questionamentos a respeito de quase tudo que envolver o projeto e quais sero as opinies
positivas e negativas (aprovaes e restries) dos apoiadores. Sem esse relacionamento, no
conseguiremos estabelecer um bom relacionamento e disso depender o sucesso do projeto
em questo.
Outro fator muito importante dentro das comunicaes saber se o Stakaholder tem
uma expectativa ou um requisito. Expectativa esperana de que algo v sair de acordo com
o entendimento da equipe apoiadora e para isso precisamos relacionar o maior nmero de
documentos e material para que em um futuro os Stakeholders no digam que fizemos algo
diferente do esperado, totalmente fora das expectativas; j o Requisito seria algo que no se
pode alterar, pois um ponto que no se discute ou sequer se pode fazer diferente do molde
apresentado aos apoiadores do projeto.
74
Outra parte muito importante aqui que teremos vrios apoiadores e as expectativas e
requisitos devem estar muito bem alinhados para que O Gerente de problemas no tenha
problemas nos relacionamentos.
Pontos a serem estabelecidos com os Stakeholders:
- Definir a natureza das expectativas
- Entender o impacto que o andamento do projeto vai causar quanto s expectativas.
- Apresentar todos os pontos obscuros e trocar informaes a respeito das
expectativas.
- Ouvir todos os argumentos e desejos dos apoiadores e dar respostas quando
oportuno.
- Descrever como sero feitas as alteraes e como sero gerenciadas as expectativas
no alinhadas.
- Dar respostas convincentes e ou buscar acordo para alteraes posteriores, quando
as expectativas no so as desejadas.
O Gerente de Projeto dever ser o mais diplomtico possvel para gerenciar as
divergncias e conseguir encontrar o ponto de equilbrio entre o que o projeto prope e quais
so as expectativas dos apoiadores, sempre buscando a melhor alternativa para a sade
financeira do projeto.
O foco do Gerente de Projeto, Sabendo que o Gerenciamento das comunicaes a
parte crtica de todo a comunicao do projeto, ser colocar-se no lugar dos stakeholders,
visto que entregar uma coisa (projeto) que o outro no espera receber seria um desastre para o
sucesso do projeto e uma insatisfao total pra os apoiadores.
O cerne da questo a diplomacia e a forma como o plano de Gerenciamento da

comunicao do Projeto ir resolver os problemas de relacionamento que porventura possam
aparecer, enfim, este equilbrio de foras conjunturais o responsvel pelo sucesso de um
projeto. Entender melhor os aspectos do elemento principal de um projeto eascaractersticas
dos stakeholdersajuda a potencializar as chances de sucesso do projeto, mantendo todos
sempre abertos e prontos para um dilogo.
75
9.3 ATUALIZAES DO PLANO DE COMUNICAO.

COMUNICA
O plano de atualizao de Comunicaes dever ser sempre atualizado de acordo com
c
o desenvolvimento do projeto. Ser feio semanalmente uma atualizao do plano de
comunicaes, sempre com anuncia do Gerente de Projeto,
Projeto, e ser apresentado da seguinte
forma:
- Comunicao das possveis modificaes em todas as reas de atuao;
- Alteraes no ambiente organizacional do projeto;
- Ajustes nos relatrios apresentados, nas mdias, nos panfletos, nas comunicaes em
geral;
- Notificao de quaisquer modificaes dentro do projeto, ou troca de pessoal
envolvido no decorrer do projeto;
- Comunicar solicitaes de alteraes e pedidos de consideraes.
Consideraremos para o plano de Comunicaes

Comunicaes a aplicao do conceito do
d ciclo
PDCA (Planejar, fazer, verificar e agir) ou originariamente em ingls (plan, do, check, act)
para que tenhamos uma melhor compreenso e entendimento do decorrer do projeto. O plano
do PDCA foi desenvolvido originalmente
original
por Shewhart (1986) e adaptado
do e difundido por
Deming (1986) em seus experimentos e trabalhos ligados ao gerenciamento
gerenci mento da qualidade em
diversas empresas.
76
Finalmente, o Gerenciamento das Partes Interessadas ainda contar com vrias

questes de feedback (retorno) dos Stakeholders, criando canais de relacionamento com
ajustes gerais para que a comunicao seja perfeita:
- Informaes ainda no fornecidas: que quando a parte interessada no consegue
entender ou receber bem todos os dados necessrios para um bom relacionamento;
- Aumento da profundidade das informaes, pormenorizar os detalhes;
- A frequncia deve diminuir ou aumentar com o desenrolar do projeto;
- As informaes tm de ser resumidas e escalonadas em graus e grupos para facilitar
o entendimento;
- O formato e a customizao sero ajustados entre as partes;
- Seleo das informaes que podem ser levadas a debate e filtros de controle;
- estipular mtodos de comunicao com cada stakeholder, pois cada um prefere de
uma maneira;
Aps todas as etapas pr-estabelecidas, o responsvel direto pelo plano de
comunicaes (Gerente de Projeto) deve seguir o cronograma estipulado, tentando manter a
comunicao sem muitas alteraes, deixando o canal sempre aberto entre o Gerente de
Projetos e as Partes Interessadas.
Na identificao das Partes Interessadas (Stakeholders), o patrocinador ou sponsor foi
o primeiro listado, a equipe do projeto tambm parte interessada, assim como funcionrios
da parte operacional e os clientes, pais e alunos. Existem outros Stakeholders, entretanto estes
no precisam de informaes acerca do andamento do projeto, como no caso dos
fornecedores.
O Plano de Gerenciamento de Comunicaes inclui as diretrizes bsicas para reunies
de andamento e performance da equipe, do envio de relatrios para o patrocinador, da
atualizao dos documentos do projeto e arquivamento da documentao gerada.
Os pontos principais deste plano so:
Itens de comunicao: quais informaes sero disponibilizadas a quem;
Objetivo: a razo da disponibilizao destas informaes;
Frequncia: o perodo de distribuio das informaes;
Cronograma: datas de envio das informaes;
Formato: meio pelo qual a informao ser divulgada;
77
Responsabilidade: membro da equipe responsvel pela divulgao da

informao.
Na maioria dos casos, as informaes sero geradas por reunies, que podem ser da
equipe do projeto, com a equipe de execuo ou mesmo com os clientes. E estas reunies
sero documentadas por meio de atas, que faro constar obrigatoriamente o assunto tratado,
as discusses, as concluses que foram alcanadas, com prazos e responsveis pelas aes
indicadas. Ser feita tambm uma lista de presena que ser anexa ata. Depois da reunio o
responsvel pela informao divulgar o contedo discutido e acordado aos interessados por
meio eletrnico para conhecimento e tomada das decises necessrias para que as decises
tomadas comecem a ser implementadas no tempo certo.
9.4 EVENTOS DE COMUNICAO

O patrocinador dever receber relatrios financeiros sucintos a cada 15 dias e
relatrios de performance e andamento a cada 30 dias, por e-mail, elaborados por Carlos
Frederico, com cpia para o gerente do projeto e para documentao, para que o patrocinador
tenha informaes acerca do andamento do projeto.
Todas as reunies sero realizadas na sala de reunies da escola, com exceo das que
expressamente necessitem que sejam realizadas em local diverso. Isto se far constar em ata.
As reunies j programadas so:
Reunio de Incio do Projeto (kick off meeting):
A reunio de pontap inicial do projeto tem por objetivo alinhar os interesses da

equipe do projeto, com o grupo operacional, colaboradores e principais fornecedores. Tem
como responsvel o GP, Heitor, ter durao esperada de 3 horas.
Reunies de andamento de projeto:
So reunies onde so avaliados basicamente o andamento dos custos e prazos do

projeto. So reunies internas do grupo do projeto, sob superviso do GP, Heitor, para
obteno de informaes para confeco dos relatrios que sero submetidos ao patrocinador.
Estas reunies acontecero a cada 15 dias e o resumo da ata ser produzido por Carlos
Frederico e enviado por meio eletrnico para os interessados. Tem durao mdia de 2 horas.
Reunies de performance de projeto:
So reunies da equipe do projeto onde so medidos os ndices de desempenho do

projeto em relao a custo e prazo, planejados e o real, bem como anlise de valor agregado
78
at determinado momento. Tambm so reunies facilitadas pelo GP, Heitor, e que

acontecero a cada 30 dias. Com resumos das atas produzidos por Carlos Frederico e
enviados aos interessados por meio eletrnico. Durao mdia 3 horas.
Reunies com equipe operacional
So reunies com a equipe administrativa, para tratar de assuntos corriqueiros que

dizem respeito ao funcionamento geral da escola. Sero reunies facilitadas pelo coordenador
administrativo, sob a superviso da Aretha, da equipe de projetos. Estas reunies sero
semanais e os resumos das atas sero produzidos pelo Coordenador dos cursos e distribudos
s partes interessadas pela Aretha. O objetivo dessas reunies assegurar que a excelncia da
escola seja mantida em todos os detalhes. A durao mdia de 1 hora.
Reunies com equipe tcnica
As reunies com os professores e auxiliares tem por objetivo manter sempre o nvel
das aulas dentro das expectativas dos clientes e com a proposta da escola. Sero reunies
quinzenais, sendo que cada srie acontecer em um dia diferente e com os professores das
aulas especiais no dia posterior. Estas reunies sero facilitadas pelo Coordenador de Cursos
e o resumo das atas ser divulgado s partes interessadas pela Auxiliar de Coordenao.
Tero durao aproximada de 2 horas.
A cada bimestre acontecer uma reunio entre professores e os pais, com o intuito de
transmitir a evoluo de cada criana individualmente para seus progenitores. Estas reunies
tambm sero facilitadas pelo Coordenador de Cursos, com o apoio da Orientadora
Educacional, e como so tratados casos individualmente estas reunies podem chegar a 3
horas de durao.
Reunio com fornecedores
Ser feita uma reunio com cada fornecedor com o intuito de estreitar os laos entre
as partes e deixar portas abertas para soluo de possveis problemas. Sempre que um novo
fornecedor for cadastrado, ser feita uma reunio com o mesmo. A reunio ser facilitada
pelo coordenador administrativo e ter o resumo da ata divulgado s partes interessada pelo
auxiliar administrativo.
79
9.5 ESTRUTURA DE TECNOLOGIA ADOTADA PELO PROJETO

O projeto usar como ferramenta a soluo EPM da Microsoft, que formada pelo Ms
Project 2013 Pro client, Ms Project 2013 Pro server e Microsoft Share Point, com
redundncia na nuvem.
As comunicaes internas sero feitas por meio da rede interna da escola, e as
comunicaes externas sero feitas por meio de VPN (Virtual Private Network), tambm com
redundncia na internet. Tudo arquivado digitalmente, tambm espelhado em servidores
externos, com o intuito principal de documentar o projeto para que tenhamos informaes
para confeco do relatrio de lies aprendidas.
A parte financeira disponvel para aquisio e manuteno da estrutura necessria s
comunicaes de at 0,5% do lucro lquido no primeiro ano, decrescendo em funo do
aumento do lucro a cada ano.
9.6 ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE

COMUNICAES
A manuteno do Plano de Comunicaes ser feita pelo Gerente de Projetos Heitor,
e a frequncia das alteraes ser de 3 meses, feita pela equipe do projeto sob a superviso do
Gerente de Projeto.
Casos no abordados por este plano sero solucionados pela equipe de projeto com a
coordenao do GP, Heitor.
80
ANEXOS:
9.7 ATA DE REUNIO:

rea:
Programa:
Projeto:
Situao:
Local:
Data:
dd/mm/aaaa
das 00:00 s 00:00
Redator:
Participantes:
Pauta
Hora:
Ausentes:
81
Aes
10
Comentrios / Decises
Resp.
Data
82
Liesaprendidas:
dd/mm/aaaa
Prximareunio:
83
9.8 RELATRIO DE STATUS REPORT GERENCIAL:

Programa:
Projeto:
Gerente do Projeto (GP):
GP - Cliente:
GP Fornecedor:
Data:
Painel Geral...................................................................................................................
Cronograma
Oramento
Escopo
Qualidade
Geral
Marcos
Etapa
Planejamento
Desenho
Execuo
Implantao
Fechamento
Data prevista
Data realizada
Status
84
9.9 RELATRIOS STATUS REPORT TCNICO:
Programa:
Projeto:
Gerente do Projeto (GP):
GP - Cliente:
GP Fornecedor:
Data:
Painel Geral..................................................................................................................
Cronograma
Oramento
Escopo
Qualidade
Geral
Marcos
Etapa
Planejamento
Desenho
Execuo
Implantao
Fechamento
Data prevista
Data realizada
Status
85
Atividades realizadas
Data
Planejada
Realizada
Atividades atrasadas
Data planejada
Prximas atividades
Data planejada
Riscos
Descrio
Pendncias
Prob. Imp.
Sev.
Data
Data
86
Atividades realizadas
Data
Planejada
Realizada
Atividades atrasadas
Data planejada
Prximas atividades
Data planejada
Riscos
Descrio
Pendncias
Prob. Imp.
Sev.
Data
Data
87
88
9.10 TERMO DE ACEITE:
Termo de aceite
Eu,
declaro estar entregue nos devidos
termos e de acordo com o escopo aprovado o projeto LAPIDAR.
Braslia,
de
de2013.
89
9.11 RELATRIO DE ENCERRAMENTO:

DADOS DO PROJETO
Cliente/Projeto:
Produto(s):
Data:
Gerente do projeto:
Data:
Patrocinador:
CRITRIOS DE ACEITAO
Descrio dos pontos alcanados e/ou os motivos para encerramento do projeto.
COMENTRIOS ADICIONAIS
90
Aceito por (Patrocinador):
Data:
Aceito por (Gerente do Projeto):
Data:
ENVOLVIDOS NA FASE DE ACEITAO DO PROJETO

<Envolvido cliente>
Data:
<Envolvido cliente>
Data:
<Envolvido cliente>
Data:
91
9.12 CONTROLE E MONITORAMENTO DO PROJETO

H um papel fundamental da comunicao no processo de controle e monitoramento
do projeto, principalmente atravs dos relatrios de reporte de desempenho.
No projeto LAPIDAR, iremos focar em dois relatrios:
Relatrio de anlise de valor agregado

Relatrio de desempenho de atendimento a produtos do projeto
9.13 RELATRIO DE ANLISE DE VALOR AGREGADO

O principal objetivo do relatrio de anlise de valor agregado ser o foco nas
seguintes questes:
Onde est o projeto com relao ao custo que foi orado;
Onde est o projeto com relao data que foi planejada;
Onde est o projeto com relao ao trabalho que j deveria estar concludo;
Estes trs pontos estaro sempre interligados e, para a anlise das informaes
pertinentes sero definidas as seguintes variveis:
Custo orado do trabalho agendado ( COTA) o custo acumulado que foi

orado para todo o trabalho agendado at um determinado marco do projeto;
Custo real do trabalho realizado (CRTR) o custo acumulado que realmente

foi despendido no trabalho efetivamente realizado at um determinado marco
do projeto;
Custo orado do trabalho realizado (COTR) o custo orado (no o real)

para o trabalho que foi efetivamente realizado at uma determinada data;
A inter-relao destas variveis ser desenhada em funo do tempo para nos mostrar
o desempenho do projeto. As mtricas que sero utilizadas para desenhar a curva de
acompanhamento do desempenho do projeto sero:
A variao do custo (VC) , que a diferena entre o custo efetivamente
realizado at determinada data e o custo orado para este trabalho;
VC=CRTR-COTR
92
A variao da programao (VP), que a diferena entre a quantidade de

trabalho que foi agendada at certa data e a quantidade de trabalho realizada at o
perodo;
VP=COTA-COTR

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Criao e Implantao de Ncleo de Talentos

Aretha Alexandra P. G. Trindade Zarlenga

TTULO DO PROJETO E DESCRIO ............................................................................... 6

O GERENTE DO PROJETO, SUAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADE .............. 6

DESCRIO DO PRODUTO E RESULTADOS .................................................................. 7

PROJETO LAPIDAR ANLISE ESTRATGICA......................................................................... 9

ANLISE ESTRATGICA ......................................................................................................... 9

ANLISE DO PRODUTO ...................................................................................................... 9

ESTRATGIA DE PRODUTO: ....................................................................................... 10

ESTRATGIA DE PREO .............................................................................................. 11

ESTRATGIA DE COMUNICAO ............................................................................. 11

ESTRATGIA DE VENDA E DISTRIBUIO ............................................................. 12

ESTRATGIAS DE PS VENDA ................................................................................ 12

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO ......................................................... 12

ANLISE COMPETITIVA POSTURA ESTRATGICA ................................................ 13

ARENA COMPETITIVA .................................................................................................................... 14

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 15

GERENCIAMENTO DO PROJETO .................................................................................... 15

MATRIZ DE RECURSOS .................................................................................................... 16

ORGANOGRAMA DO PROJETO ....................................................................................... 16

AVALIAO DO DESEMPENHO DA EQUIPE................................................................ 18

CRITRIOS DE BONIFICAO ........................................................................................ 18

ALOCAO FINANCEIRA PARA O GERENCIAMENTO DE R. HUMANOS ............. 18

ADMINISTRAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS18

FREQNCIA DE ATUALIZAO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................ 19

PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE .............................................................. 20

POLTICA DE QUALIDADE ............................................................................................... 21

REGISTRO DE ALTERAES ........................................................................................... 23

PROJETO LAPIDAR DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ................................................. 25

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO .................................................................................. 25

PESQUISA DE MERCADO ................................................................................................. 25

DETALHES DA PESQUISA REALIZADA ........................................................................ 25

ESPECIFICAO DO PRODUTO E SERVIOS ............................................................... 26

METODOLOGIA DIDTICO-PEDAGGICA ................................................................... 27

ETAPA PREPARATRIA ............................................................................................... 27

PREVISO DE VENDAS ................................................................................................ 30

ESTRATGIA DE MARKETING ........................................................................................ 30

ESTRATGIA DE PRODUTO ............................................................................................. 31

NVEIS DO PRODUTO: .................................................................................................. 31

CARACTERSTICAS GERAIS DO PRODUTO/SERVIOS ......................................... 31

PRAA OU DISTRIBUIO (LOCALIZAO) .......................................................... 33

POSICIONAMENTO COMPETITIVO ............................................................................ 35

PROJETO LAPIDAR PLANO FINANCEIRO .............................................................................. 36

DESPESAS ADMINISTRATIVAS (VALORES EM REAIS - R$). ................................... 36

SALRIOS E ENCARGOS DOS FUNCIONRIOS (VALORES EM REAIS - R$) ..... 37

SALRIOS E ENCARGOS DOS DOCENTES E COORDENAO ............................ 38

DESCRIO DE PAGAMENTOS .................................................................................................. 38

FLUXO DE CAIXA PROJETADO (VALORES EM REAIS - R$). .................................... 39

RECEBIMENTO DE VALORES DOS CLIENTES ........................................................ 41

CLCULO DOS IMPOSTOS A PAGAR. ............................................................................ 42

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO. ................................................. 43

INDICADORES DE LIQUIDEZ. .......................................................................................... 44

PONTO DE EQUILBRIO ................................................................................................ 45

PERODO DE PAYBACK, TIR E VPL...................................................................... 46

INDICADORES DE PROGRESSO DO PROJETO.............................................................. 46

VARIAO DE CUSTOS: VA CR ............................................................................. 47

VARIAO DE PRAZOS: VA VP.............................................................................. 47

NDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS IDC: VA/CR ........................................... 47

NDICE DE DESEMPENHO DE PRAZOS - IDP: VA/VP ........................................... 47

PROJETO LAPIDAR PLANO DE AQUISIES ........................................................................ 48

PLANO DE AQUISIES ........................................................................................................ 48

OBJETIVO DO PLANO DE AQUISIES ......................................................................... 48