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Introduo Engenharia de Produo

PARTE I
FUNDAMENTOS DA GERNCIA DE
PROCESSOS

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Introduo Engenharia de Produo

1. FUNDAMENTOS DA GERNCIA DE PROCESSOS

1.1. Histrico Gesto de Processos

"E Deus disse: Exista a luz. E a luz existiu. E Deus

viu que a luz era boa; e separou a luz das trevas."
Gnesis 1: 3,4
O conceito de Processo existe h milhares de anos, mas somente recentemente ele vem
sendo aplicado com maior fora devido necessidade de estruturao das atividades e tarefas
relacionadas ao sistema produtivo. Na verdade a gesto dos processos tornou-se mais
importante medida que a gesto da qualidade foi se tornando tambm importante para as
organizaes. A qualidade do processo produtivo antigamente era verificado atravs das
inspees e, hoje, atravs de todo um trabalho integrado que exige cada vez mais esforos dos
nveis gerenciais mais elevados das organizaes. Assim, gerenciar efetivamente os processos
tornou-se um objetivo estratgico.
Como e por que ocorreram essas mudanas no enfoque dos processos?
a) O Incio do Processo Produtivo
No incio o homem fazia as suas prprias roupas e calados de couro, os utenslios e
armas. Sem perceber, desenvolviam o processo produtivo de seus bens com a necessria
qualidade, pois, caso contrrio, ficariam com um produto que poderia falhar nas horas crticas
como, por exemplo, uma lana quebrar durante uma caada. Durante muitos sculos perdurou
essa situao. Com a necessidade do homem viver em grupos e o crescimento das localidades
surge a figura do arteso, ou seja, aquele que respeitado pelos cidados de determinado local
como o produtor de um bem que atende s necessidades das pessoas. A qualidade do produto
ou servio estava diretamente ligada capacitao do produtor em executar bem o seu
processo produtivo.
Na Idade Mdia, com o aumento da produo, tudo era feito no apenas pelos
artesos, mas tambm por trabalhadores experientes e aprendizes sob a superviso dos
mestres de ofcio. Surgiu, assim, o comrcio organizado em grandes companhias e, com isso,
houve um distanciamento entre o produtor e o consumidor. A gesto do processo deveria ser
mais cuidadosa, tendo em vista que muitas vezes os responsveis pela produo no tinham
tempo para intervir em todo o processo produtivo.
b) A Fase da Inspeo
A revoluo industrial trouxe novas tcnicas de produo em massa e a necessidade de
peas intercambiveis. Surgiu a necessidade da inspeo formal, ou seja, separava-se o que
estava ruim do bom. Essa foi a primeira vez que se procurou desvincular a qualidade do
produto da pessoa do produtor, atravs da padronizao do processo produtivo.
Com o aumento da produo, os bens no podiam ser mais ajustadas uns nos outros
manualmente, pois o processo exigiria um nmero substancial de mo-de-obra qualificada,
seria caro e demorado. Isso influenciou a que se comeasse a utilizar gabaritos, acessrios e
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um sistema de medidas racional na produo. Isto hoje considerado como uma primeira
tentativa de se controlar a qualidade do processo.
Uma nova revoluo ocorreu no incio do sculo, quando Frederick Taylor
desenvolveu a Teoria da Administrao Cientfica, onde substituiu o empirismo por mtodos
cientficos de diviso de trabalho, seleo e treinamento dos trabalhadores, cooperao entre
trabalhadores e administrao, diviso de responsabilidades ficando a administrao com o
planejamento e organizao do trabalho. Havia nessa poca um enfoque no processo, ou seja,
na melhor maneira de se fazer as coisas, objetivando melhorias com menores custos.
c) A Fase do Controle da Qualidade no Processo
Devido s necessidades de permanente reduo de custos, houve uma busca do
aprimoramento da tcnica de inspeo. Em 1922 G. S. Radford em seu livro O Controle da
Qualidade da Manufatura mostrava a necessidade de se ter um controle DA qualidade no
processo e no apenas um controle DE qualidade no processo. A partir de ento passou-se a
enfocar o controle do processo com independncia e responsabilidade gerencial definida.
Surge a partir dessa viso o Controle de Processos, desenvolvido em bases estatsticas por
Shewhart e publicadas em seu livro Controle Econmico da Qualidade do Produto
Manufaturado (1931), nesse livro Shewhart deu uma definio precisa e mensurvel de
controle de fabricao, criou poderosas tcnicas de acompanhamento e avaliao da produo
diria e props diversas maneiras de se melhorar a qualidade do produto. Visava-se criar um
rgo na estrutura da empresa responsvel pela qualidade do processo produtivo, pois se
admitia no serem os produtos iguais, mas similares.
Durante a II Guerra Mundial (dezembro de 1940) o Departamento de Guerra dos
Estados Unidos da Amrica formou um comit para sugerir padres de qualidade em diversas
reas. mesma poca o Departamento de Material Blico do Exrcito estava tendo
problemas em conseguir grandes quantidades de armamento e munio dos vrios
fornecedores, com nveis de Qualidade aceitveis. Surgiu, ento a necessidade de se criar um
sistema de procedimentos de amostragem para aceitao de lotes fabricados, que seriam
aplicados pelos inspetores do governo. Criou-se uma seo de controle da qualidade no
Departamento de Guerra, tendo o estatsticos da Bell Laboratories como maioria. Esse grupo
criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas no conceito de Nveis de Qualidade
Aceitveis (NQA) para o produto, ou seja, a pior qualidade que um fornecedor poderia manter
num determinado perodo e, mesmo assim, ser considerado satisfatrio.
Em 1947, Edwards Deming, antes designado como consultor tcnico do Servio de
Material Blico do Exrcito, foi recrutado pelo Gen. Mac Arthur para prestar colaborao s
foras americanas de ocupao no Japo, procurando preparar o pas para o censo de 1951. A
estada de Deming no Japo proporcionou a que ele proferisse um srie de palestras para os
lderes da indstria japonesa, revolucionando os conceitos da qualidade no processo de
produo. A absoro dos conceitos pelos japoneses, levou o Japo liderana, em apenas 25
anos, na gesto das empresas no mundo. O reconhecimento ao trabalho pioneiro de Deming
foi a criao do Prmio Deming da Qualidade e Produtividade (1951) naquele pas.
d) A Fase da Garantia da Qualidade dos Processos
Nessa poca surge nos Estados Unidos o Planejamento Estratgico, procurando
adequar os produtos da empresa ao mercado. Frases como "satisfao garantida ou seu
dinheiro de volta" eram constantes no dia-a-dia das organizaes. O componente ambiente
(interno e externo) ganhava fora nas decises.
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Verificou-se, ainda, que a estatstica no era mais capaz de resolver todos os

problemas dos processos, assim comearam a surgir programas e sistemas de melhoria da
qualidade com enfoque na preveno das falhas no processo e no apenas na correo. Os
processos precisavam ser planejados e todos os departamentos da organizao deveriam estar
comprometidos, para construir a qualidade final dos produtos e servios.
Isso foi o que gerou a Garantia da Qualidade dos Processos com amplas implicaes
no gerenciamento. Algumas elementos caracterizam sobremaneira essa fase:
i)Custos da Qualidade dos Processos
At a dcada de 50 era premissa aceita de que todo defeito tinha um custo, mas no se
tinha bem definido como se poderia calcular todas essas despesas, quando os produtos no
eram feitos corretamente da primeira vez. Foi de Juran a abordagem que dividia os custos em
inevitveis e evitveis. Eram custos inevitveis os ligados preveno (inspeo,
amostragem, avaliao etc.), e os evitveis eram os ligados aos defeitos e falhas dos produtos
(retrabalho, sucateamento, reclamaes, perda da imagem, insatisfao do cliente etc.).
ii)Controle Total da Qualidade dos Processos
Foi de Armand V. Feigenbaum a idia de que qualidade do processo produtivo
trabalho de todos. Surge o enfoque sistmico, totalmente de acordo com a Teoria de Sistemas
que tambm estava em voga. Assim, o controle precisava comear pelo projeto do produto e
s terminar quando o produto chegasse s mos do consumidor. Do ponto de vista da
Qualidade o controle poderia ser agrupado em trs categorias:
-Controle de Projetos
-Controle de Materiais Recebidos
-Controle dos Produtos na Produo
Fica claro que a garantia da qualidade no sistema produtivo passava a incluir o
desenvolvimento de novos produtos, a seleo de fornecedores, o atendimento ao cliente,
alm do j tradicional controle da fabricao. medida que os produtos fossem passando
pelas vrias etapas de controle, deveria haver a participao de grupos distintos compostos de
pessoas do Marketing, Engenharia, Compras, Fabricao, Expedio e Assistncia Tcnica,
pois isso certamente evitaria que se cometessem erros logo no incio do processo. Houve,
ento, a necessidade de se trabalhar com equipes multifuncionais, pois s elas eram capazes
de dar uma representao com pontos de vista variados.
Feigenbaum e Juran so os maiores defensores da nova funo que se fazia necessria,
a Engenharia de Controle da Qualidade. Ela faria o planejamento da funo Qualidade em
alto nvel, coordenando todas as atividades, o estabelecimento de padres e a determinao de
medidas da qualidade dos processos dentro da empresa.
iii)Engenharia da Confiabilidade
Tinha por objetivo garantir um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo.
Estava intimamente ligada ao crescimento da indstria aeroespacial e eletrnica nos Estados
Unidos, desse modo, teve grande apoio da rea militar. Em 1957 foi publicado um relatrio
sobre confiabilidade em equipamentos eletrnicos do Departamento de Defesa, onde eram
apresentadas as especificaes militares de um programa formal de confiabilidade. A
introduo da confiabilidade levou a mtodos formais de previso do desempenho de
equipamentos ao longo do tempo, isto fica claro atravs da definio de confiabilidade : "a
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probabilidade de um produto desempenhar uma funo especificada sem falhas, durante um

certo tempo e sob condies preestabelecidas".
iv)Zero Defeitos
Foi na Martin Company (1961-1962) que surgiu o Programa Zero Defeitos. A empresa
estava fabricando msseis Pershing para o exrcito americano, e a qualidade do mssil era
satisfatria graas a um macio programa de inspeo.
Phillip B. Crosby funcionrio da Martin Company, era atuante no programa que,
atravs de incentivos aos empregados, procurava baixar cada vez mais os ndices de defeitos
durante o processo produtivo. O resultado alcanado foi a entrega em fevereiro de 1962 de um
mssil perfeito, colocado em operao em menos de 24 horas.
A experincia da Martin Company mostrou que o sucesso do projeto aconteceu devido
prpria mudana de atitude do gerenciamento. Primeiro, porque a falta de perfeio
acontecia porque simplesmente no se esperava a perfeio. Segundo, porque se passou a dar
maior importncia aos aspectos motivacionais e de conscientizao dos empregados. A partir
desse momento, ento, promoveu-se a busca do "fazer qualquer trabalho certo da primeira
vez".
O livro "Quality is Free", de autoria de Phillip B. Crosby, defende a idia de que a
Qualidade perfeita no s tecnicamente possvel como tambm economicamente desejvel.
Para este autor a Garantia da Qualidade caracteriza-se por:
-Interesse bsico do desenvolvimento da qualidade centrado na atividade de
coordenao.
-A nfase deve estar voltada para o ciclo de produo e no apenas para a
uniformidade do produto.
-Qualidade algo que deve ser construdo, a partir de um diagnstico inicial.
-Qualidade uma responsabilidade de todos os departamentos.
e) A Fase da Gesto da Qualidade dos Processos
A partir de meados dos anos 80, as organizaes observaram que no era mais possvel
manter o foco apenas no produto ou no processo, porm era necessrio que se tivesse uma
viso mais global do ambiente onde atua a organizao, com suas foras e fraquezas. Era
preciso conhecer quem o cliente e seus desejos, ou seja, uma viso enfocada no mercado.
Havia a necessidade de se ter competncia na concepo, desenvolvimento, produo e
comercializao, sendo o produto uma conseqncia das necessidades do mercado, no qual a
empresa tornar-se-ia um grande processo.
Chegou-se Gesto da Qualidade Total (GQT, ou em ingls Total Quality
Management - TQM), isto , um conjunto de aes que possibilitam administrar a
organizao com esforo na qualidade em todos os setores, em todas as pessoas, em todos os
processos. A qualidade colocada como ponto central dos negcios e atividades da
organizao, sendo disseminada nas atividades de todos os funcionrios. Observa-se que a
responsabilidade pela qualidade dos processos foi subindo pelos nveis de deciso da
organizao, saindo do Operacional para o Ttico, e chegando finalmente ao Estratgico.

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Nesse sentido, quem lidera as organizaes deve estar aberto s mudanas, pois nos
dias atuais uma liderana lenta nas decises pode colocar toda a organizao em perigo. Isso
no um privilgio do momento em que vivemos, pois j tem ocorrido ao longo da histria.
A seguir esto descritas algumas frases que demostram a fora de um paradigma,
mostrando como as pessoas podem se enganar caso fiquem presas a idias pr-concebidas.
A teoria dos germes de Louis Pasteur uma ridcula fico.
Pierre Pochet - Prof. de Fisiologia - Toulouse - 1872
O raio X uma mistificao.
Lorde Kelvin - Pres. British Royal Society of Science - 1900
O avio um invento interessante, mas no vejo nele qualquer
utilidade militar.
Mal Ferdinand Foch - Titular de Estratgia - ESG/Fr -1911
A televiso no dar certo. As pessoas tero de ficar olhando sua
tela, e a famlia americana mdia no tem tempo para isso.
The New York Times - 18 de abril de 1939

Vemos que estas afirmaes foram proferidas por especialistas nas diversas reas de
atuao, porm, mesmo estes especialistas, foram incapazes de perceber que os modelos que
serviam de referncia para suas afirmaes estavam mudando, logo no eram adequados
como comparao. Certamente a maior barreira para a implantao das mudanas so os
paradigmas. Muitos so capazes de enxergar os problemas nos processos; alguns podem
estabelecer, sem embasamento cientfico, uma soluo, baseados na experincia pessoal;
poucos so aqueles que acreditam precisar realmente de uma abordagem cientfica,
sistemtica, planejada e direcionada, para solucionar de forma permanente seus problemas.
Este j o primeiro paradigma.
1.2. O desenvolvimento da gerncia de processos
a) O que um Processo ?
" Quem define um problema j o resolveu pela metade.."
Julian Huxley

Processo um conjunto de atividades que recebe insumos, transformando-os, de

acordo com a lgica pr-estabelecida e com agregao de valores, em produtos/servios, para
responderem s necessidades dos clientes/usurios.

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Processo

Subprocesso 2

P/S

Subprocesso 1
Subpr 3

Subpr 4

P/S

C
I

Subprocesso 5

Subprocesso 6

P/S

C
F
F - Fornecedor

I - Insumo

P/S - Produtos/Servios
C - Cliente/Usurio/Consumidor

Insumos so todos os produtos, servios ou informaes que so introduzidos no

processo a ser estudado.
Fornecedor qualquer entidade, pessoa, rgo ou outro processo que introduz
insumos ao processo que est sendo estudado. Os fornecedores podem ser externos ou
internos.
Subprocessos so parties de um processo que se est estudando.
Produto ou servio so o resultado de um sistema, processo ou estao de trabalho.
Cliente/usurio/consumidor todo aquele que recebe um produto ou servio
proveniente de um processo produtivo.
Algumas consideraes so bsica na gerncia dos processos:
- O processo deve ser conhecido por cada um que dele participe.
- Devem ser fornecidas as informaes necessrias s pessoas de forma a que elas
realizem melhor a sua tarefa.
- Os envolvidos no processo devem utilizar os princpios bsicos da busca da
informao, anlise e soluo de problemas, para aumentar a eficincia no trabalho.
Na gerncia do processo deve-se trabalhar conhecendo em detalhes o que fazer, ...para
quem fazer, ...por que fazer, ...como fazer, ...o que se espera do seu trabalho, ...se o que se faz
tem ou no qualidade etc.
Deve ser buscado, ainda, um trabalho participativo, com cooperao entre as pessoas
envolvidas. importante a opinio, baseada em fatos, daqueles que conhecem o processo,
buscando sua melhoria contnua. Hoje em dia no suficiente apenas a ferramenta correta, o
ambiente adequado e os braos e pernas dos funcionrios, so tambm importantes a
motivao, a participao e o comprometimento de todos com o resultado final.
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b) Colocando Qualidade no Processo

Dentro da organizao todos somos clientes do processo anterior ao nosso e
fornecedores do processo que segue ao nosso. Como clientes precisamos (e mais, merecemos)
ser atendidos em nossas exigncias e necessidades. Como fornecedores temos a obrigao de
procurar atender s necessidades e exigncias dos nossos clientes da melhor forma possvel.
Para exemplificar podemos dizer que um engenheiro realiza seu processo quando
transforma idias e papis em projetos, um mecnico de manuteno que conserta um motor
tambm executa o seu processo. Da mesma maneira um mdico que atende a um paciente, um
radiologista que revela as radiografias ou um gerente que administra a sua rea de
responsabilidade, todos eles executam seus processos.
Como j vimos anteriormente, para realizarmos nosso processo necessitamos de
insumos, ou seja, recursos para podermos bem executar as tarefas que compem o processos.
Esses insumos podem ser : matria - prima, assistncia tcnica, equipamentos, produtos
industrializados, outros recursos que chamaremos de ENTRADAS.
Quem fornece as entradas so os fornecedores, que podem ser internos,ou seja, nossos
companheiros que trabalham em processos anteriores ao nosso, na manuteno, na
administrao, na portaria etc., ou ento externos, ou seja, aqueles que nos vendem produtos
ou servios.
Todo processo para ser efetivo deve ter um "dono", isto , necessita ter um responsvel
pela qualidade, condies de trabalho e produtividade. Para que isso seja levado a efeito, o
"dono do processo" tem que conhec-lo como ningum, logo deve ser a prpria pessoa que
executa o trabalho.
Mas por que o "dono do processo" a pessoa mais indicada para identificar os
principais problemas do processo?
1- Ele compreende a importncia do seu trabalho.
2- Ele quem exige qualidade no produto/servio de seu fornecedor.
3- Ele quem melhor conhece as necessidades de seu cliente.
4- Ele est motivado, tem autoridade e est comprometido com a melhoria contnua do
seu processo.
5- Ele possui capacitao tcnica para realizar sua tarefa.
6- Ele identifica a necessidade de seu desenvolvimento.
7- Ele sabe da importncia de seu processo para a organizao.
A cadeia Cliente/Fornecedor se caracteriza quando se percebe que o fim de um
processo o incio do processo seguinte. Por isso, para que o cliente final seja atendido, faz-se
necessrio que todos os componentes dessa cadeia realizem seu processo de forma efetiva.
Temos, assim, identificada a importncia da COMUNICAO, pois no h qualidade
no processo sem ela. fundamental que seja dito ao fornecedor quais os nossos requisitos,
necessidades e expectativas. tambm necessrio fornecer o feedback em relao aos
erros, no conformidades ou falhas que nos so passados, de forma que sejam solucionados.
Preencha a seguir a cadeia Cliente/Fornecedor do seu processo.
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Dono do Processo:
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Cliente:
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Mapeamento do Processo

Como todos os processos da organizao esto interligados, fica claro perceber que se
as sadas de um processo no so adequadas, algum ter que refazer o trabalho para cobrir a
falha de outra pessoa. Cabe destacar que normalmente no se tem tempo para fazer as coisas
corretamente, mas deve-se achar tempo para corrigir as falhas.
c) Como Identificar as Necessidades de Melhoria?
Devemos identificar as necessidades de melhoria da seguinte maneira:
1- Verifique o que sempre d errado no processo.
2- Identifique quais as tarefas que as pessoas no gostam de realizar e o motivo.
3- Levante o motivo porque uma tarefa algumas vezes executada corretamente e
outras vezes de forma incorreta.
4- Informe ao seu fornecedor as no-conformidades referentes ao processo dele.
5- Existe outra maneira de realizar o processo?
6- Pergunte ao Cliente.
d) Mtodo de Controle do Processo
A Gerncia do Processo um princpio da qualidade que deve ser perseguido
obstinadamente pela organizao. No basta o investimento em novas tecnologias e
equipamentos, se no investimos tambm numa forma moderna de gerenciar tanto os recursos
materiais como as pessoas. Os funcionrios devem acompanhar o esforo de modernizao,
pois todos devem se conduzir no trabalho como autnticos "donos do processo". Desse modo
teremos uma organizao mais coesa na busca da qualidade, produtividade e, por
conseqncia, da competitividade.
O controle do processo exercido atravs do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
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Os termos no Ciclo PDCA tm o seguinte significado:

P
(Plan)

Definir as
Metas

(Action)
Atuar
Corretivamente

Verificar os
Resultados da
Tarefa Executada

C
(Check)

Definir
os Mtodos

Educar e
Treinar
Executar
a Tarefa e
Coletar Dados

D
(Do)

Planejamento (P) - consiste em:

a)Estabelecer metas sobre os indicadores, ou seja, as faixas de valores desejadas para
esses itens;
b)Estabelecer a maneira (o caminho, o mtodo) para se atingir as metas propostas.
Execuo (D) - consiste em:
a)Execuo da tarefa exatamente como prevista no plano;
b)Coleta de dados para verificao do processo.
Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.
Verificao (C) - consiste em:
A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado alcanado com a meta
planejada.
Atuao Corretiva (A) :
Esta a etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes
definitivas, de modo que o problema no volte mais a ocorrer.

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