Anlise da Indstria/Negcio

Tipo de mercado

Oferta e procura

Crescimento do mercado

Quotas de mercado das incumbentes

Atractividade do sector

Inovao

Barreiras entrada e sada

Tipos de concorrncia e cooperao

Carteira de actividades

Na carteira, domnio ou porteflio de actividades temos o conjunto oferta/mercado

duma organizao. Actividades actuais e potenciais. Como fazer a atribuio de
recursos humanos, materiais e financeiras s diversas actividades?

Avaliar a atractividade do mercado (dimenso, taxa de crescimento, evoluo de

preos e margens) e a competitividade da empresa (quota da empresa, vantagens
competitivas) para cada actividade potencial.

Modelos de avaliao das actividades

Modelo BCG: dois critrios, o da taxa de crescimento do mercado e o da quota de

mercado relativa.

Cada actividade (produto/mercado) situa-se num ponto da matriz e representada

por um crculo com uma rea proporcional ao volume de vendas da empresa nessa
actividade.

Temos zonas fracas e fortes; a fronteira pode ser fixada, por exemplo, ao nvel do
crescimento do PIB, ou num valor arbitrrio como 5 ou 10%.

A fronteira entre as quotas fixada em 1, correspondendo co-liderana do mercado.

Rendibilidade / Recursos financeiros

Taxa de crescimento do mercado

15% ESTRELAS

DILEMAS

Crescimento

Lanamento
D

10%

5%

C
VACAS LEITEIRAS

PESOS MORTOS

Maturidade
0%

Declnio
B

+
Necessidades financeiras

E
-5%

10

0,6

0,1

Quota de mercado relativa

Modelo BCG

Os pesos mortos (ces) tm pouco interesse, devido a uma taxa de crescimento

reduzida; sendo pois uma rea muito concorrencial nos preos; tendo a empresa
pouca quota de mercado. Desinvestimento ou retirada calma do mercado.

Os dilemas (?) (problemas) tm um forte crescimento de mercado, mas uma fraca

quota relativa da empresa, exigindo grandes investimentos da empresa, ou o seu
desinteresse, devido a falta de competitividade.

As estrelas (vedetas) oferecem grande volume e rendibilidade, exigindo investimentos

elevados para manter tal desempenho, devido necessidade de maior produo, mais
distribuio, mais publicidade, etc.

As vacas leiteiras so as actividades mais rendveis, em que a empresa domina o

mercado, que est em maturidade, tendo vantagens competitivas claras. A empresa j
investe pouco, aproveitando quase todo o lucro.

H estudos que demonstram que as actividades tipo vaca leiteira, se tiverem grandes
investimentos, conseguindo inovar e adaptar-se melhor, conseguem manter-se no
mercado com grande sucesso.

O cash-flow das vacas leiteiras serve para financiar o crescimento e a diversificao da

empresa, nomeadamente ajudando as estrelas e os dilemas.

Limitaes do modelo BCG

aplicao s s actividades actuais da empresa;

pressupe que a competitividade da empresa depende exclusivamente da sua quota

de mercado relativa

pode ser muito competitiva tecnologicamente ou na gesto, logo os dilemas e

pesos mortos podem no o ser;

restringe-se anlise dos mercados, no analisando os recursos da empresa;

no se aplica a indstrias fragmentadas, onde o indicador quota de mercado relativa

no tem significado;

uma posio dominante atravs dos custos pode ser posta em causa pela inovao
tecnolgica e uma melhor qualidade dos produtos.

Modelo McKinsey

Modelo McKinsey (General Electric) tem tambm dois critrios:

atractividade do mercado: dimenso, taxa de crescimento, margem de lucro,

perspectivas de inovao tecnolgica, vulnerabilidade inflao, requisitos
energticos, impacto no meio ambiente, acessibilidades, ciclo de vida do
produto nesse mercado, possibilidades de diferenciao, etc.

competitividade do produto ou actividade: quota de mercado, relativamente

ao principal concorrente; custo sada ou custo total unitrio; crescimento;
qualidade distintiva; reputao da marca; domnio da tecnologia; domnio da
distribuio; eficcia da promoo; capacidade de produo; eficincia da
produo; I & D; gesto de recursos humanos; e notoriedade e imagem da
empresa.

Cada factor-chave de sucesso classificado de 1 a 5, por exemplo, e ponderado na

mdia final do critrio.

Por exemplo com 3 graus, temos:

Forte
Atractividade:

Mdia

Valor da
actividade

Fraca

Competitividade: Posio concorrencial

Fraca
Mdia
Forte
Problema:
Estratgia
Melhorar a
dobrar a parada
ofensiva: manter
posio
ou abandonar
a liderana
Retirar-se
Manter posio,
Rendibilizar
progressiva e
seguir o
prudentemente
selectivamente
desenvolvimento
Estratgia de
Retirar-se
baixo perfil:
Desinvestimento selectivamente
rendibilizar
(segmentar)
(ordenhar)

Problema: estratgia de selectividade, escolha de nicho de mercado, trabalhar s com

um circuito de distribuio.

Estratgia ofensiva: de crescimento, de aproveitamento dos potenciais existentes.

Estratgia de baixo perfil: estratgia defensiva, gastando o menos possvel.

Atractividade do mercado
Pontos
Factores
Peso
Valores
(1 a 5)
Dimenso do
0,2
4
0,8
mercado
Taxa de
0,2
5
1
crescimento do
mercado
Margem de
0,15
3
0,45
lucro
Intensidade
0,15
3
0,45
competitiva
Requisitos
0,1
4
0,4
tecnolgicos
Requisitos
0,05
2
0,1
energticos
Impacto
0,05
3
0,15
ambiental
Acessibilidades

0,05

0,15

Possibilidades
diferenciao

0,05

0,25

Totais

3,75

Competitividade da empresa
Pontos
Factores
Peso
Valores
(1 a 5)
Quota de
0,1
4
0,4
mercado
Taxa de
crescimento
Qualidade do
produto
Reputao da
marca
Rede de
distribuio
Eficcia
promocional
Capacidade
produtiva
Eficincia
produtiva
Custos
unitrios
Abastecimento
de matriasprimas
I&D
Gesto de
pessoal

0,15

0,6

0,1

0,5

0,1

0,5

0,05

0,2

0,05

0,15

0,05

0,2

0,05

0,2

0,15

0,45

0,05

0,25

0,1

0,3

0,05

0,2

3,95

Consegue-se definir de forma positiva as actividades, a dupla produto-mercado, que

tem em si todos estes elementos referentes actividade competitiva e atractividade.

Relativamente ao BCG, este modelo tem 2 vantagens: permite avaliar tambm as

actividades potenciais e permite avaliar de forma mais precisa e vlida o interesse dum
mercado e a competitividade da empresa, devido ao grande nmero de factores que
utiliza.

Tem no entanto um carcter subjectivo tanto na avaliao como nas ponderaes.