INSTITUTO TECNOLGICO DE LZARO CRDENAS

INGENIERA INDUSTRIAL
QUINTO SEMESTRE
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
REPORTE DE LA UNIDAD 1.
ING. JOS ANTONIO CUEVAS SNCHEZ
EQUIPO #1
ABUNDES MADRIGAL KARLA ROCIO
BELLO MORALES RAFAEL
CLAVEL RIVERA ROLANDO DANIEL
JOO SOLANO CANDY AISLINN
SNCHEZ PEA EDGAR ADRAN

29 DE SEPTIEMBRE DEL 2014

CD Y PTO DE LZARO CRDENAS MICHOAC

TEORIA GENERAL Y HERRAMIENTAS BASICAS.

1.1 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.
La Calidad en forma general se puede definir como una propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una persona o cosa que permiten apreciarla con
respecto a las restantes de su especie y que le confieren una capacidad para
satisfacer necesidades implcitas o explcitas.
La palabra calidad tiene mltiples significados, ya que la calidad de un producto o
servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad
del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el
contexto que se est considerando.
La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importantes de
los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El
fenmeno es generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una
organizacin industrial, una tienda minorista o un programa de defensa militar. Por
consiguiente, entender y mejorar la calidad es un factor clave que lleva al xito de
los negocios, al crecimiento y a una posicin competitiva fortalecida.
La calidad mejorada y la utilizacin exitosa de la calidad como una parte integral
de la estrategia de negocios global redundan en un retorno sobre la inversin
sustancial.
1.2 COSTOS DE CALIDAD
De esta forma los Costos de la Calidad, son los costos asociados con la
obtencin, identificacin, reparacin y prevencin de fallas o defectos. Estos
costos pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, costos de
evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas.
Intentando una clasificacin que uniforme a los costos de calidad, algunos autores
han distinguido dos tipos de costos de calidad:
1. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un
producto con calidad.
2. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados Precio del
incumplimiento o Costo de no calidad.
Sin embargo, analizando las diversas partidas que componen los costos de

calidad y de acuerdo con las funciones especficas y el propsito a que responden

cada una de ellas, los costos de calidad se han separado en cuatro grupos
bsicos que incluyen los dos tipos sealados arriba.
1.3 CADENA DE CLIENTE-PROVEEDOR.
En la cadena Cliente proveedor se especifica la relacin que hay entre individuos
o grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso (Clientes); y
aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos
procesos, (proveedores).De esta forma se definen los clientes/proveedores
internos y externos del sistema a la Sociedad.
Es la relacin Cliente proveedor es que el cliente tenga la certeza de que el bien o
servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente calidad. Por ejemplo
tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de stas relaciones
es el de mejorar la garanta de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones
existentes entre el comprador y el proveedor, y para lograr este propsito enuncia
diez principios
1.4 RECOLECCION DE DATOS.
Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos
los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los
registros de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son
fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. Sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la
tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es necesario esperar
a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica.
Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro
de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad y de
productividad, las Hojas de Recopilacin de Datos se usan para:

a. Examinar la distribucin de un proceso de produccin.

b. Verificar o examinar artculos defectuosos.
c. Examinar o analizar la localizacin de defectos.
d. Verificar las causas de los defectos.
e. Verificar y Analizar operaciones (a esta ltima puede llamrsele Lista de
Verificacin).

1.5 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

1.5.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD
Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la
calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de
informacin proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los
datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un amplio
conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio
creativo de un tema.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a
clientes, reclamaciones, o directamente a travs de una lluvia de ideas de un
grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones
sobre el contenido de las mismas.
5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de un pizarrn,
colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan
verlas, pero sin darles de momento ningn orden determinado, es decir,
colocacin aleatoria.
6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes,
se recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser
contemplada como una mera recomendacin. Es muy importante que en este
proceso participen activamente todos los miembros del equipo.
7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El
nombre debe representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo.
(si hay un grupo con un elevado nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin
de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la
discusin de los resultados o para implementar cambios.
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden
seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo
son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando

prioridades a los grupos de problemas qu se han establecido mediante esta

herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a establecerse
para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad.
Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los
grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una
estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quiz el paso ms
apropiado a continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los
distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta
herramienta son muy amplias.

A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.

Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a

travs de distintos criterios.

Favorece el logro de un consenso en el grupo.

Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las

condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello se
ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha
aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales.
Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de
un modo natural las distintas categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las
categoras: ambiente en el aula, caractersticas del aula, material y materia. En
ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su modo
de ver la ms importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las
puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto
ms importante.

1.5.2 DIAGRAMA DE RELACION

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de
planificacin de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e
identificacin de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Est
especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar
relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad
para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante
dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es
adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su
empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos con un gran nmero
de interrelaciones o un gran nmero de causas.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los
temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema
general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad.
Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La
formulacin de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para
generar el mayor nmero de la posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un
diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas
(brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante
este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board27, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que
la visualizacin ayuda en el proceso creativo.
4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del
conjunto son causas y cules son efectos. Hay que considerar que algunos
elementos sern causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de
otros. Limitaciones del diagrama de relaciones:

La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.

La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las

acciones a tomar.

En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.

Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado

1.5.6 DIAGRAMA DE ARBOL

Un diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes
necesarias para alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad, los
diagramas de rbol se utilizan generalmente para identificar todas las tareas
necesarias para implantar una solucin.
Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que
deban o puedan hacerse. A travs de la representacin grfica de actividades se
facilita el entendimiento de las acciones que intervendrn.
Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear
soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.
Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus tericas. Asimismo,
se dimensiona el nivel real de complejidad de algn proyecto y se puede prever el
encontrarse con soluciones inviables antes del arranque.

Cmo se elabora?
1. Establezca el objetivo que se analizar a travs del Diagrama de rbol. Es
muy importante que el objetivo quede claro para todos y que est expresado
de manera activa. Ej: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de
consulta externa.
2. Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes.
Considere que aquellos que seleccione debern estar involucrados en la
problemtica a fondo para aportar soluciones y que el diagrama de rbol
cuente as con los niveles de anlisis necesarios.
3. Genere el mayor nmero posible de "cabeceras del diagrama de rbol"
Esto es las ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarn las acciones
para lograr el objetivo principal. Puede utilizar la herramienta "Lluvia de
ideas" o "Tcnica de afinidad " para lograrlo. Como sugerencia puede
utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan flexibilidad de movimiento de
una idea a otra."
4. Descomponga cada "cabecera" o ttulo principal en mayor detalle. Vaya
acomodando las ideas por subtemas llegando a tres o cuatro niveles.
5. Detenga la descomposicin de temas cuando ya se perfilen tareas
especficas a realizarse.
6. Revise el diagrama de rbol. Asegrese de que tiene un flujo lgico y que
est lo ms completo posible. Pregunte al equipo si observa algn punto que
sea muy obvio y se haya olvidado incluir. Pregntese junto con el equipo si
las tareas resultantes son necesarias para lograr el objetivo.
Ejemplos

1.5.4 DIAGRAMA MATRICIAL

Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las
correlaciones entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas
formas matriciales, es posible emplear estas herramientas para organizar y
comparar dos o ms conjuntos de artculos para mostrar cules de ellos estn
relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de
influencia de cada relacin.
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes
entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos
cualitativos.
Es de aplicacin a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario
analizar situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores y la
intensidad de la relacin
Construccin
Paso 1: Clarificar el objetivo de la construccin del Diagrama Matricial
En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para
poder identificar los tipos de factores que deben intervenir en su anlisis.
Denominamos Tipo a un conjunto de factores que tienen una caracterstica
comn para su agrupacin (Ej.: Tipo A: caractersticas de un producto. Tipo B:
necesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc).
El nmero de tipos implicados ser dos, tres o como mximo cuatro

1.5.5 DIAGRAMA DE FLUJO

El Diagrama de Flujo es una herramienta de programacin de actividades
completamente verstil, por ejemplo, se usa para proyectos informticos,
programacin de obras, programacin de actividades logsticas, etc. En realidad,
puede usarse para todas las situaciones que ameriten una programacin efectiva
de actividades.
El Diagrama de flujo, en relacin con los procesos de calidad, tiene toda la
pertinencia y la relevancia posible, precisamente por su carcter organizativo y
ordenador de esfuerzos.
En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la tcnica de
Caracterizacin de Procesos para entregar una visin clara, unificada y formal de
los procesos previamente identificados; una de las herramientas para la
Caracterizacin de los Procesos es el uso de la Diagramacin Estructurada de sus
actividades, como es: El Diagrama de Flujo.
Creacin de Procedimientos con Diagramas de Flujo
Despus de unificar criterios sobre los smbolos que se utilizarn en los diseos
de la secuencia de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como
son:
Proceso: conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en
salidas, las cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte, a su
vez, de una mega secuencia que permite la operacin de las empresas.
Procedimiento: Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretacin diferente,
es decir, es la explicitacin de las actividades que hacen que el proceso se realice
en la prctica. Dicho de otra forma, el procedimiento describe exactamente lo que
el proceso hace, como lo hace y para qu lo hace.
Actividad: Accin, actuacin claramente definida que hace parte de una
secuencia lgica y organizada, la cual permite obtener resultados planeados.
Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo, hace del Proceso un
Procedimiento, explicita las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en
secuencia lgica en ste.

1.5.6 TORMENTA DE IDEAS

Una tormenta de ideas tambin llamada lluvia de ideas o 'Brainstorming'. Es la
forma de dirigir las empresas ha cambiado en las ltimas dcadas, en donde se ha
pasado de un estructura tipo tradicional con una escasa comunicacin entre los
mandos intermedios y el personal operativo a una visin de calidad en dnde se
ha enfatizado el trabajo en equipo y la utilizacin de herramientas que promuevan
una mayor participacin y empoderamiento en las actividades de la empresa.
La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de nuevas
propuestas que ayuden a resolver problemas o bien para eficientar algn proceso
o actividad, entre los beneficios de la tormenta de ideas podemos mencionar los
siguientes:

Propicia un ambiente agradable y participativo: Es importante que las

personas se sientan relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas
libremente, sin prejuicios o barreras, esto va creando una gran confianza en los
empleados lo que se traducir en una mayor confianza individual y esto
mejorar la productividad, el clima laboral mejora cuando se utiliza la tormenta
de ideas porque se trabaja en un estado de camaradera.

Incentiva la innovacin: Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos

las puertas a ideas fabulosas, quizs dedicamos poco tiempo a pensar cmo se
puede mejorar algo porque por lo general hacemos lo que otros ya han
elaborado y eso limita nuestra propia capacidad creativa, en el libro Yo soy
feliz, yo soy rico de Andrew Corentt se nos explica el funcionamiento de la
creacin de la realidad, el leer este libro usted comprender qu es lo que han
realizado los grandes inventores y lderes del mundo para encontrar el poder y
la inspiracin con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas, usted
descubrir su magnfico poder que est oculto detrs de una enorme cantidad
de barreras limitantes que lo atan a una realidad concreta, quizs usted no se
da cuenta de sus verdaderas capacidad, Andrew Corentt se las mostrar.

Aumenta la productividad: Una vez que un grupo de personas estn

slidamente comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarn
respuestas y eso les permitir mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae
un gran aumento de la productividad.

Aumenta la motivacin: Uno de los aspectos esenciales para lograr la

motivacin es el sentirse parte de algo, ser tomado en cuenta, es la emocin de
saber que nuestro trabajo es importante y que todos los dems as lo perciben,

cuando se trabaja con lluvia de ideas se debe resaltar las diferentes labores
porque todas son necesarias y complementarias.

Mejora la comunicacin: Una de las grandes barreras para la comunicacin

es el temor al rechazo, a travs de la lluvia de ideas se logra romper los
esquemas jerrquicos y el miedo a verter opiniones pensando en posibles
represalias.
As podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda ayudan a que
las organizaciones avancen en la ruta de la calidad y el logro de metas y objetivos.
1.5.7 PORQUE-PORQUE
Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema,
ordenndolas. Se trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando
varias veces por qu ocurre esto.
El diagrama por qu-por qu puede ser utilizado como complemento de un
brainstorming
El procedimiento a seguir consiste, bsicamente, en:

Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a
obtener informacin sobre el problema.

Explicar al grupo en qu consiste la herramienta.

Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el grfico de

rbol.

Preguntar por qu se produjo este problema.

Registrar las respuestas en el segundo nivel.

Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una
la misma pregunta, hasta agotar las ideas.
Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de anlisis convergente
para determinar las causas ms importantes. stas se sealan con un crculo u
otra marcacin.
Entonces, se plantea la comprobacin de las causas encontradas y se analiza
cmo solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cmocmo o integrando las
respuestas al mtodo de anlisis y solucin de problemas.
Dos reglas tiles son:

Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas

posibles, aunque algunas sean poco crebles.

Limitarse, como mximo, a cinco por qu.

Ejemplos

1.5.8 COMO-COMO
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se
combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas,
ms all de las estrategias de implementacin obvias, al promover modos de
pensamiento divergente.
Para concretar un diagrama cmo-cmo:

El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden ayudar a

obtener informacin sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en

cada etapa Cmo?

Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para
encontrar las soluciones ms creativas.

En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?

Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que necesita
ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir
las alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms

conveniente.

Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara la

organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y econmicamente
las soluciones seleccionadas.
Ejemplo:

Mejorar

Cmo?

Cmo?
Crear grupos de trabajo interdisciplinarios

Mejorar la calidad
Usar circulos de calidad

Calidad
producto

del Hacerlo
moderno

Hacer estudio
ms consumidores

de

gustos

con

los

Comparando con productos similares de la

competencia.
Usando programas de cmputo

Mejorar diseo
Contratando especialistas

1.5.8 W UNA H
El mtodo 5 W's y 1 H es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin
de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo
o la vida cotidiana.
Son las preguntas lgicas que debe contener todo procedimiento e instructivo de
trabajo para desempear correctamente cierta actividad.
Las5Wy1H:
What- Qu
Who- Quien
When- Cuando
Why- Porqu
Where- Donde
How Como

1.6 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS.

1.6.1 HOJAS DE VERIFICACION
Una hoja de verificacin es un formato que se usa para recolectar datos de
manera organizada. Se usa para recolectar datos, para validar un problema o una
causa o bien, para verificar el progreso durante la implementacin de una
solucin.
Las hojas de verificacin pueden venir en diferentes formas y tamaos y los
miembros del crculo deben ser capaces de disearlas para adaptarlas a sus
necesidades.
Cmo disear una hoja de verificacin:
Paso 1: Incluya la fecha en la hoja de datos. sta puede expresarse como una
sola fecha, por ejemplo, 17 de Enero de 2013, como un perodo semanal: 21 - 25
de Enero de 2013, o como un perodo mensual: 1 - 31 de Enero de 2013. La fecha
es vital para poder reconocer cundo se recolectaron los datos y que estos tengan
algn significado.
Paso 2: Incluya un ttulo. El ttulo debe incluir el lugar y el tipo de informacin que
se est recolectando, por ejemplo, las causas de la descompostura de la mquina
#2.
Paso 3: Indique el nombre de la persona que recopil los datos. Es importante
incluir el nombre de la persona que recolect los datos, especialmente cuando
posteriormente exista la necesidad de clarificar alguna duda sobre los datos
recolectados.
Paso 4: Use la misma forma para todos. En aquellos casos en los que ms de un
miembro est recolectando datos, el crculo debe asegurarse que todos estn
usando la misma forma. Es frustrante para el crculo haber recopilado una
cantidad inmensa de datos slo para descubrir ms tarde que se requiere un
anlisis a gran escala y que tal vez algunos de los datos recopilados realmente no
se necesitan.
Hay algunas preguntas que el crculo debe considerar cuando disea su hoja de
verificacin y establece cunta informacin debe recolectarse.
Pregunta. Qu debe hacerse si la informacin, que hay que recopilar, es de
temporada?
Un ejemplo sera si se estuviese investigando el ausentismo y se recopilaran datos
nicamente durante el invierno. Esto podra ser parcial porque el ausentismo
podra ser alto tambin durante el verano cuando las familias quieren salir de la
ciudad. Esto significa que los datos deben recopilarse durante todo el ao para
cubrir todas las temporadas.
Pregunta Existe algo fuera de lo comn en el patrn normal de trabajo, que
afecte la informacin que se est recopilando?

Por ejemplo, si un crculo est investigando cuntas personas estn formadas

esperando su turno para hacer una transaccin con una cajera, tiene que
considerar otros factores relacionados, como por ejemplo, si est funcionando o
no el cajero automtico dentro de esa sucursal y el nmero de cajeros que estn
trabajando en ventanilla.
Pregunta Existe algo fuera de lo comn en el mundo exterior, que afecta la
informacin que se est recopilando?
Por ejemplo, el ataque al Centro Mundial de Comercio del 11 de Septiembre de
2001 pudo haber afectado el nmero de turistas que ingresaron a los Estados
Unidos. Por lo tanto, el crculo debe recolectar los datos de Julio a Noviembre a fin
de obtener un cuadro completo del nmero de turistas.
Pregunta Qu tan a menudo o curre el efecto particular que se est estudiando?
Ocurre todos los das, una vez a la semana o una vez al mes? Si ocurre todos
los das, cinco das de datos son aceptables; si ocurre una vez a la semana, 5
semanas de datos; y si ocurre una vez al mes, se necesitan 5 meses de datos.

1.6.2 DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras verticales que
separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo
un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, segn el cual, el 80% de los
problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue
un economista italiano que, en el siglo XIX, present una frmula que mostraba la
desigualdad en la distribucin de los salarios.
SE USA PARA:
Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso.
Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes"
y el "despus".
COMO USARLO?
Recoleccin y organizacin de los datos:
Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizarn para
agrupar los datos.

MiniTAB 16
Proceso: Fabricacin de una puerta de carro
Defecto

Frecuencia

Manchas

21

Rayaduras

35

Defectos
Manija

17

Floja

29

Abolladuras

Vidrios
defectuosos

Ejemplo: En una empresa de 250 trabajadores, las bajas por accidentes laborales
en un mes se han producido por los siguientes motivos:

Ejemplo: En una empresa de 250 trabajadores, las bajas por accidentes laborales
en un mes se han producido por los siguientes motivos:

Frecuencia
Causas
Caidas al mismo
nivel

42

Caidas a distinto
nivel

21

Contusiones

22

Cortes

12

Quemaduras

57

Ejemplo:La calidad de la caa de azcar se reconoce en el momento de la

molienda por la cantidad de azcar recuperable o rendimiento que se obtiene por
tonelada de caa molida, lo cual depende de caractersticas como: (1) alto
contenido de sacaroza, (2) bajo contenido de materiales extraos, (3) bajo
contenido de materiales solubles diferentes de la sacaroza, y (4) bajos niveles de
fibra.
Se muestra los porcentajes de materiales extraos en la caa de azcar. Ingenio
Riopaila 1889-1989
MINITAB
Hoja de trabajo

Seleccin de variables

Grfica

Conclusin
El 88.2% de los materiales extraos corresponden a hojas, cojollos y suelocenizas
1.6.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Herramienta para la identificacin de las causas que afectan a un proceso o
proyecto.
Qu es?
El anlisis causa-efecto, o diagrama de Fishbone, es una tcnica para identificar
las causas posibles que afectan a un proceso o proyecto.
Cando utilizarlo?

Definir un problema.
Identificar requisitos de los datos.
Identificar causas posibles.
Desarrollar los objetivos para las soluciones.
Reducir las causas.

Por qu se utiliza?

Ayuda a analizar un problema aparentemente grande descomponindolo en

elementos ms pequeos.
Ayuda a los individuos y a los grupos a producir ideas.
Provee un mtodo para registrar las ideas.
Revela las relaciones ocultas entre las causas y los efectos.
Ayuda a identificar la raz de un problema.
Destaca relaciones importantes para la investigacin.

Ejemplo: En una empresa de servicios, los encargados de las unidades de base

se quejaban de excesiva SOBRECARGA de trabajo. Se cre un equipo de mejora
para buscar las causas de dicha sobrecarga.
Con el Brainstorming o tormenta de ideas por escrito se obtuvieron las siguientes
causas:
Falta de autonoma de las unidades de base para organizar el trabajo.
Personal insuficiente:

Falta de personal: "tenemos que estar en demasiados frentes".

Personal acobardado.
Personal a veces incompetente.
El personal no colabora: slo hay dos comodines.
Falta de motivacin del personal.
Poca polivalencia del personal.

Problemas de organizacin:

Excesivas llamadas telefnicas.

Comunicacin errnea.
Acumulacin de ofertas.
Mala distribucin de las tareas.
Cubrir necesidades urgentes.
Tareas encomendadas en el ltimo momento (ofertas especiales).

Problemas de informacin:

Excesivos canales de informacin.

Informacin no clasificada.
Llega fuera de tiempo.

1.6.4 HISTOGRAMA
En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las
marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los
datos.

Se utilizan para variables continuas o para variables discretas, con un gran

nmero de datos, y que se han agrupado en clases.

Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o

altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir,
valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (nonumricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un
diagrama de sectores.

Los histogramas son ms frecuentes en control estadstico de la calidad, ciencias

sociales, humanas y econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la
comparacin de los resultados de un proceso.
1.6.5 DIAGRAMA DE DISPERSION.
Un Diagrama de dispersin es la forma mas sencilla de definir si existe o no una
relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como
estatura y peso.
Una aumenta ( o disminuye) al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de
Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un
proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn
influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable
del proceso a controlar.
Tres conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las
verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de la resolucin eficaz de un
problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran variaciones,
y que es ms fcil ver la relacin en un diagrama de dispersin que en una simple
tabla de nmeros.

Caractersticas
Impacto visual: Un diagrama de dispersin muestra la posibilidad de la existencia
de correlacin entre dos variables de un vistazo.
Comunicacin. Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas
Gua en la investigacin. El anlisis de datos mediante esta herramienta
proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de correlacin,
sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de
conjugar datos y procesos en su utilizacin.
Estratificacin. Separar un conjunto de datos en diferentes grupos o categoras, de
forma que los datos pertenecientes a cada grupo comparten caractersticas
comunes que definen la categora.
Proceso
Pasos previos a la construccin de un diagrama de dispersin
Paso 1: Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre
dos variables. Este paso previo es de gran importancia, puesto que el anlisis de
un Diagrama de Dispersin permite obtener conclusiones sobre la existencia de
una relacin entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relacin.
Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables al igual
que en cualquier otra herramienta de anlisis de datos, stos son la base de las
conclusiones obtenidas, por tanto cumplirn las siguientes condiciones:
En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para
construir un diagrama de dispersin.
Datos correctamente emparejados: Se estudiar la relacin entre ambos.
Datos exactos: Las inexactitudes afectan a su situacin en el diagrama
desvirtuando su apariencia visual.
Datos representativos: Asegrese de que cubren todas las condiciones operativas
del proceso.
Informacin completa: Anotar las condiciones en que han sido obtenidos los datos.
Paso 3: Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables.
Paso 4: Decidir sobre qu eje representar a cada una de las variables

Si se est estudiando una posible relacin causa-efecto, el eje horizontal

representar la supuesta causa.

1.6.6 ESTRATIFICACION
El objetivo de la estratificacin es comprender un problema o analizar sus causas
observando factores o elementos posibles y comprensibles. Los datos
recolectados de una sola poblacin se dividen en varios estratos o niveles - por
tiempo, mano de obra, maquinaria, mtodos de trabajo, materias primas, etc. para descubrir algunos de los puntos de los datos, algunas peculiaridades o
caractersticas latentes comunes o similares.
Por ejemplo, despus de recolectar datos de errores en fotocopias, podemos
descubrir algunos factores o peculiaridades relacionadas para estratificarlas de
acuerdo con el operador, la mquina copiadora, el tamao del papel, la hora,
fecha o el mtodo de operacin de copiado.
Cmo estratificar los datos

Paso 1:Clarifique los objetivos de estratificar los datos.

Paso 2:Clarifique los elementos que se estratificarn dentro del problema
Paso 3:Determine el mtodo de recoleccin de datos.
Paso 4: Verifique y compare los datos estratificados.
Paso 5: Averige las causas, encontrando las grandes diferencias entre los
datos.

Si no se encuentra alguna gran diferencia, regrese al procedimiento 2 y agregue

algunos otros elementos de estratificacin para descubrir las peculiaridades obvias
entre los datos.
Las Categoras tpicas de la estratificacin son las siguientes:

Por tiempo: ao, mes, semana, da, hora, noche, tarde, maana, perodo.
Por mano de obra: divisin, seccin, turno de da, turno de noche, grupo,
edad, experiencia, etc.
Por maquinaria: lnea, equipo, nmero de mquina, modelo, estructura,
gras, dados, etc.
Por mtodo de trabajo: procedimiento de trabajo, manual, velocidad, etc.
Por materias primas: lugar de origen, proveedor, lote, carga, etc.
Por producto: pas, unidad, pedido, fabricante, proveedor de servicios, etc.
Por medio ambiente: temperatura, humedad, estado del tiempo, etc.

1.7 HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO

Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente importante
asegurarse de antemano de que el proceso ser capaz de mantener las
tolerancias. En las dcadas recientes ha surgido el concepto de capacidad del
proceso habilidad del proceso, que proporciona una prediccin cuantitativa de
qu tan adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la variacin medida,
inherente del producto que se obtiene en ese proceso.
Definiciones bsicas.
Proceso: ste se refiere a alguna combinacin nica de mquinas, herramientas,
mtodos, materiales y personas involucradas en la produccin.
Capacidad o habilidad: Esta palabra se usa en el sentido de aptitud, basada en
el desempeo probado, para lograr resultados que se puedan medir.
Capacidad del proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro
de los lmites de especificaciones de calidad.
Capacidad medida: Esto se refiere al hecho de que la capacidad del proceso se
cuantifica a partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medicin del
trabajo realizado por el proceso.
Capacidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de un
proceso que se encuentra en estado de control estadstico, es decir, en ausencia
de causas especiales o atribuibles de variacin.
Variabilidad natural: Los productos fabricados nunca son idnticos sino que
presentan cierta variabilidad, cuando el proceso est bajo control, solo actan las
causas comunes de variacin en las caractersticas de calidad.
Valor Nominal: Las caractersticas de calidad tienen un valor ideal ptimo que es
el que desearamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no se
obtiene, aunque todo funcione correctamente, debido a la existencia de la
variabilidad natural.
Objetivos
a. Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
b. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus modificaciones.
c. Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.

d. Seleccionar proveedores.
e. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.
f. Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto interactivo de los
procesos en las tolerancias.
Una vez hayamos comprobado que el proceso est bajo control, estaremos
interesados en saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las
especificaciones tcnicas deseadas.
Para determinar si un proceso es o no capaz haremos uso de herramientas
grficas (histogramas, grficos de control, y grficos de probabilidad). Tambin
utilizaremos los llamados ndices de capacidad, que vendrn determinados por los
cocientes entre la variacin natural del proceso y el nivel de variacin
especificada. En principio, para que un proceso sea considerado capaz, su
variacin actual no debera representar ms del 75% de la variacin permitida.
El programa Minitab nos permite realizar anlisis de capacidad basados en la
distribucin normal o en la distribucin Weibull. La opcin basada en el modelo
normal nos proporciona un mayor nmero de estadsticos, si bien para usar esta
opcin es necesario que los datos originales sigan una distribucin
aproximadamente normal. As, por ejemplo, esta opcin nos dar estimaciones del
nmero de unidades (o partes) por milln que no cumplen con las
especificaciones. Tales estimaciones pueden transformarse en probabilidades de
producir unidades que no cumplan con las especificaciones. Es importante
recordar que para interpretar correctamente estos estadsticos es necesario que:
a. Los datos se han obtenido a partir de un proceso bajo control, y
b. stos siguen una distribucin aproximadamente normal.
De forma anloga, tambin es posible basarnos en el modelo Weibull para calcular
las partes por milln que no cumplen con las especificaciones.
Si los datos siguen una distribucin notablemente asimtrica, probabilidades
basadas en el modelo normal no seran muy buenos estimadores de las
verdaderas probabilidades de producir unidades que no cumplan con las
especificaciones. En tal caso, podramos optar por:
a. usar la transformacin de Box-Cox para transformar los datos en otros cuya
distribucin sea aproximadamente normal, o
b. usar el modeloWeibull.