CASO 2

BANCO
DEL DUERO

Avelino Gonzlez colg el telfono y como alma que lleva el diablo se dirigi
al despacho de Berta Martnez, Directora Comercial.
Avelino: As no se puede trabajar! Queremos de verdad especializarnos en un
sector y ser los mejores?O no?No parece!Cada vez que pido algo a Informtica
me dicen lo mismo: que es imposible o que van a tardar dos aos en hacerlo, que para
el caso es lo mismo!Queremos competir con los grandes?As?.
Berta: Clmate, hombre. Toma asiento. Qu pasa ahora?.
Avelino: Lo de siempre. Despus de trabajar a fondo para disear un nuevo
producto, la primera respuesta de Informtica a la peticin inicial es que no pueden
preparar los programas para ponerlo en marcha. Luego quien no cobrar los
objetivos (pues se haba implantado un sistema de direccin por objetivos) a fin de
ao seremos nosotros, no los de Informtica.
Antecedentes
Avelino era un joven master graduado en una conocida escuela de negocios
de Barcelona, que se haba incorporado al Banco del Duero haca escasamente un
ao. Se haba incorporado al Area Comercial para dedicarse a actividades de
marketing en el rea de banca de particulares. Era una persona creativa y eficiente,
pero tambin un tanto impetuosa. A base de enfrentarse frontalmente con los
problemas haba logrado tambin enfrentarse con casi todo el personal del banco. El
departamento de Informtica haba sido uno de los primeros en la lista de continuos

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enfrentamientos. Berta todava pensaba que podra ayudar a Avelino a superar este
problema.
Marketing haba realizado recientemente un anlisis de la competencia, con
objeto de identificar en qu productos se estaba bien situado y en cules mal. Como
resultado de este anlisis se haba iniciado un proceso de diseo de nuevos
productos, encaminado a mejorar el posicionamiento del Banco del Duero al
respecto. Berta procur calmar a Avelino y se asegur de que podra seguir de cerca
la negociacin con Informtica.
Berta: De todos modos espero que hayas concertado una reunin con ellos....
Avelino: S, para la semana que viene. Para lo que va a servir...
Berta: De acuerdo. Asegrate de que mi secretaria lo anote en mi agenda. Yo
tambin asistir.
El Banco del Duero
El Banco del Duero era un banco regional, de fuerte implantacin en una zona
geogrfica reducida, de carcter fundamentalmente agrario. Por circunstancias poco
claras las cajas de ahorro locales haban tenido poco xito en dicha zona, en la que
el banco gozaba de un notable prestigio e implantacin. A travs de una red de 120
oficinas cubra bien la zona, y la mayora de sus clientes eran pequeos ahorradores
y agricultores (cooperativas, etc.) En la regin operaban tambin los grandes bancos
del pas, aunque su actividad se circunscriba fundamentalmente a los centros
urbanos; ninguno de ellos tena una implantacin parecida a la del Banco del Duero.
Recientemente haba tenido lugar en el banco una reorganizacin interna, en
buena parte consecuencia de las recomendaciones que una consultora internacional
haba formulado en respuesta a la preocupacin de la direccin por identificar "un
norte claro en el entorno financiero actual, tan dinmico incluso en esta regin". La
estrategia recomendada por los consultores iba en la lnea de que, dado el tamao
del banco, ste procurara especializarse en dos sectores, a saber: el sector de
particulares y el sector agrario. Esta estrategia de especializacin, que pareca
coherente con las condiciones del entorno, haba sido resumida festivamente por el
Consejero Delegado con un "Quien mucho abarca poco aprieta, y nosotros
queremos apretar". La nueva estrategia deba estar en fase de implantacin a finales
de 1986.
Un objetivo claro de la estrategia era seguir siendo el primer banco de la regin.
Se haba fijado una cota concreta de crecimiento en la misma, y objetivos encaminados a expandirse en las regiones vecinas. Esta cota especificaba la apertura de

Banco del Duero

ocho o diez nuevas oficinas al ao y un crecimiento de los depsitos de un 10% anual

para los prximos 3 aos.
Para conseguir el crecimiento en depsitos se haban identificado dos lneas de
accin bien diferenciadas: una pensada para incrementar la relacin de los clientes ya
existentes con el banco, y otra encaminada a la captacin de nuevos clientes. Aunque
sin datos concluyentes en la mano, se saba que la mayora de los clientes del Banco
del Duero operaban tambin con otras entidades, lo que haba llevado a la conclusin
de que era necesario mejorar el servicio en las oficinas del banco para lograr que sus
clientes se decidieran a hacer ms operaciones en "el Duero". Mejorar el servicio
quera decir, entre otras cosas, procurar que el cliente pudiera resolver todos sus
trmites a travs de un solo empleado, evitando la tpica peregrinacin de ventanilla
en ventanilla. Adems, se tena la conciencia de que para conseguir ms actividad por
parte de los clientes antiguos no bastara con mejorar el servicio; determinados
clientes operaban con otras entidades simplemente porque el Banco del Duero no
poda ofrecerles determinado tipo de productos. Por esta razn se haba iniciado un
esfuerzo de diseo de nuevos productos y servicios, con nfasis en la personalizacin
de los mismos. Por ejemplo se pensaba en la confeccin de informes globalizados por
cliente que reflejaran su situacin total de activo y pasivo, resumen de su actividad
en cualquier conjunto de productos diferentes.
Las acciones de captacin de nuevos clientes se centraban en la apertura de
nuevas oficinas en las zonas en que la presencia del Banco del Duero era ms dbil,
apoyadas a travs de acciones comerciales directas, va mailing y por telfono.
Adems se pensaba ampliar una experiencia piloto ya probada, consistente en llegar
a un acuerdo con una cadena de tiendas de electrodomsticos para facilitar la
financiacin de sus productos. Para ello se haban logrado agilizar los trmites de
concesin del prstamo correspondiente; si el cliente tena la nmina domiciliada en
el banco se conceda el prstamo de forma casi automtica (si no, los trmites
continuaban siendo engorrosos).
Otros aspectos de la especializacin en banca de particulares y en el sector
agrario tenan que ver con una cierta especializacin del personal, ya que la
problemtica y los servicios ofrecidos en una y otra rea eran sustancialmente
distintos.
Finalmente, estaba previsto iniciar relaciones con otros bancos regionales.
Esto poda facilitar las operaciones de los clientes del Banco del Duero cuando se
desplazaran lejos de la regin, aunque las operaciones ms bsicas, como consulta
de saldos o extraccin de efectivo ya se podan realizar a travs del sistema 4B, al
que el banco se haba adherido algunos aos atrs.

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La Informtica en el Banco del Duero

El Banco del Duero haba sido pionero en el uso de la informtica. El anterior
presidente, ya jubilado, haba empujado entusisticamente la introduccin de innovaciones tecnolgicas, y como resultado el banco haba sido, por ejemplo, uno de
los primeros en instalar teleproceso.
Despus de este impulso inicial, la informtica haba ido creciendo al ritmo
exigido por las necesidades, pero siempre a remolque de las mismas, nunca tomando
realmente la iniciativa. La reciente reorganizacin haba trado tambin un nuevo
director de Informtica, Ramn Prieto, procedente de una compaa de seguros
mediana, donde haba ocupado idntico puesto por espacio de cuatro aos. Su
antecesor, ms banquero que informtico, se haba quemado mucho en sus relaciones con los distintos departamentos del banco en los ltimos tiempos y haba decidido
aceptar una oferta en una caja de ahorros de carcter local en otra zona del pas. Ello
haba creado en el banco un marcado ambiente de expectativa alrededor de
Informtica.
Histricamente, las aplicaciones informticas se haban ido desarrollando
segn iban surgiendo las necesidades. Haba habido poco tiempo para ir poniendo
al da, tanto tecnolgicamente como funcionalmente, las aplicaciones existentes, que
en muchas ocasiones presentaban "puestas al da de urgencia" -- vulgo 'parches' -de manera generalizada. Una de las primeras acciones del nuevo director de
Informtica haba consistido en poner en marcha un esfuerzo explcito de revisin a
fondo de las aplicaciones existentes.
Respecto a los equipos instalados, la historia era parecida. Tambin se haban
ido ampliando y renovando en respuesta a las exigencias de cada momento, pero
raramente se haba hecho un planteamiento global de necesidades de infraestructura.
En la actualidad el equipo instalado admita pocas ampliaciones, por lo que se hara
necesario empezar a pensar en equipos nuevos relativamente pronto. De hecho el
departamento estaba ya elaborando la solicitud de una nueva inversin en equipo,
que, en palabras de su nuevo director "les permitira dar un salto importante en
capacidad de mquina, de manera que podremos afrontar mejor las peticiones que
continuamente recibimos por parte de los distintos departamentos del banco".
Otra vez en palabras del director de Informtica: "El cambio de equipo no ser
traumtico en absoluto. Los nuevos sistemas son completamente compatibles con los
actuales, de forma que nuestra inversin en aplicaciones est asegurada por este lado.
Adems, esto significa que podremos empezar a utilizarlas inmediatamente despus
del cambio de equipo".

Banco del Duero

Aunque los nuevos equipos supondran ms capacidad, no necesariamente

implicaran poder resolver todas las peticiones de los departamentos ms rpidamente. "Cuando las peticiones tienen que ver con cambios de aplicaciones existentes el
problema es otro. Tenemos los programas muy mal documentados, especialmente
los que resuelven las transacciones bsicas, que fueron diseados hace ms tiempo.
Ello significa que cualquier cambio tiene repercusiones imprevisibles. Adems,
tenemos un problema con los ficheros de datos, que son independientes para cada
aplicacin. Esto significa redundancias, problemas de integridad, etc. La siguiente
revisin a fondo tiene que ir en la direccin de establecer una base de datos seria...De
otro modo difcilmente seremos capaces de integrar toda la informacin de un mismo
cliente, por ejemplo".
En la resolucin de las peticiones que reciba Informtica del resto de
departamentos del banco, Organizacin tena tambin un papel importante, ya que
participaba activamente en las reuniones que al efecto se organizaban peridicamente
(o cada vez que surga un conflicto importante, como el protagonizado por Avelino).
Quien al final acababa asignando prioridades a las distintas peticiones era el director
de Informtica, en consulta con el de Organizacin. Ambos comunicaban a los
departamentos el resultado de su decisin tan pronto como la misma tena lugar.
Los nuevos servicios
En preparacin para la reunin de la semana siguiente, Avelino no pensaba
negociar con Informtica todos los cambios que tena en cartera, sino solamente
aquellos con ms probabilidad de ser implantados sin problemas y que adems
requirieran poco tiempo de trabajo por parte de Informtica. Crea que as
conseguira arrancar con un buen ambiente, que podra aprovechar despus para
empezar a hablar de los cambios ms fundamentales. "Despus de todo", razonaba,
"ms vale algo que nada. Siempre podemos arropar las mejoras posibles con una
buena campaa publicitaria que ponga nfasis en la atencin personalizada al cliente.
Al menos haremos algo en la direccin en que queremos movernos".
La lista de peticiones que al final prepar para la reunin era la siguiente:
*Dar la oportunidad a los clientes para escoger cmo recibir la informacin de
movimientos de sus cuentas corrientes en trminos de periodicidad (cada vez
que se produzca un movimiento, semanalmente, quincenalmente, etc.).
*Permitir asignar lmites mximos a las domiciliaciones definidas sobre cuentas
del tipo que fuere. Esto implicaba no aceptar determinados recibos sin antes

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consultar con el cliente si los mismos sobrepasan un lmite previamente
especificado por el propio cliente.
*Ofrecer a los clientes un resumen anual de las operaciones habidas en sus
cuentas clasificadas por conceptos. Varios bancos estaban ya ofreciendo este
servicio de modo casi rutinario.
*Facilitar a los clientes de cartera de valores resmenes peridicos de la
situacin de su cartera, valorada por ejemplo a la cotizacin del ltimo viernes.
Contemplar tambin la posibilidad de dejar que el cliente elija la periodicidad
del informe, as como la inclusin en el mismo de los movimientos experimentados por la cartera en el transcurso del ltimo perodo. Este servicio se
conceba como un complemento importante del servicio de valores, que
estaba experimentando un crecimiento notable en los ltimos tiempos. Por esta
razn pareca especialmente coherente con el planteamiento estratgico
general.

Avelino consideraba que esta lista era lo suficientemente modesta como para
no tener problemas en la reunin con la gente de Informtica. Adems pensaba
plantear tambin el desarrollo de un nuevo producto, denominado "Prstamo A
Medida -- PAM", que crea resultara atractivo no slo para los actuales clientes, sino
tambin para personas que todava no tenan relacin con el banco.
La idea del PAM haba surgido como resultado de comprobar que aunque la
tendencia en el mercado era de incremento en el segmento de prstamos al consumo,
la participacin del banco en el mismo no creca al ritmo general En el contexto del
planteamiento estratgico del banco, esta circunstancia resultaba altamente insatisfactoria.
Razonando que las causas podan tener que ver con la lentitud del proceso de
concesin de este tipo de prstamos en el Banco del Duero, y tambin con la rigidez
de las condiciones de los mismos, Avelino haba propuesto el nuevo producto. Para
agilizar el proceso de concesin de prstamos era preciso automatizarlo en lo posible,
y ello pasaba por la utilizacin de un sistema decredit scoring.Avelino crea que esto
se poda subcontratar a alguna empresa especializada, aunque esta decisin no era
de su responsabilidad.
Flexibilizar las condiciones de los prstamos en lo tocante a plazos, periodicidad, cuotas no necesariamente uniformes, perodo de carencia, etc., requera la
preparacin de un programa lo suficientemente abierto; este tema era el que ms
preocupaba a Avelino respecto a la reunin con la gente de Informtica.
Algunos de los bancos competidores estaban empezando a ofrecer prstamos

Banco del Duero

de este tipo, si bien con menos posibilidades de flexibilidad que las previstas por
Avelino para el Prstamo a Medida del Banco del Duero. Lo ms comn era permitir
la no homogeneidad de las cuotas, de modo que el cliente pudiera adaptar el ritmo
de devolucin del prstamo a sus caractersticas personales (por ejemplo devolviendo ms en el momento de cobrar pagas extraordinarias, etc.), dentro de unos lmites
establecidos en el momento de la contratacin
La Reunin
Adems de Avelino y Berta a la reunin estaban citados Ramn Prieto,
Director de Informtica, Juan Prez, responsable de Desarrollo y Mantenimiento en
Informtica, y Julio Gutierrez, Subdirector de Organizacin (Ver Anexo 1). Se
desarroll como se resume en la siguiente transcripcin.
Berta:
Como sabis, el propsito de esta reunin es discutir, desde el punto de
vista de su implantacin, una serie de nuevos servicios y productos que Avelino ha
propuesto como responsable de marketing para el rea de particulares. Existe
adems una propuesta para un producto completamente nuevo, el Prstamo a
Medida, que puede ayudarnos a mejorar nuestra posicin en el mercado correspondiente y con el que en principio en Financiera estn de acuerdo. Los objetivos que
nos hemos marcado para estos prximos aos son ambiciosos, pero alcanzables si
conseguimos trabajar en equipo. Creo, a este respecto, que reuniones como sta
deberan ser ms frecuentes. Avelino, cuntanos.
Avelino:
Ya sabis que el banco ha decidido poner nfasis en el segmento de
particulares, y que adems la directriz principal va en la lnea de personalizar en lo
posible nuestros productos y servicios. He preparado una primera lista de acciones
en esta direccin que creo deberamos tratar por todos los medios de ofrecer a
nuestros clientes lo ms rpidamente posible. No representan grandes cambios, pero
nos pueden ayudar a conseguir parte de la diferenciacin que buscamos. Detrs de
todos los cambios que propongo est la misma idea: "Atencin personalizada al
Cliente".
Ramn:
Nosotros ya hemos hecho un somero anlisis de las peticiones. Juan,
que conoce a fondo nuestras aplicaciones, puede comentar brevemente nuestra
primera impresin respecto a cada una de ellas.
Juan:
De acuerdo. Vayamos por orden. La primera consiste en proporcionar
informacin a los clientes de sus cuentas, en la periodicidad que deseen. Esto es de
momento infactible. Tenemos un proceso que se lanza quincenalmente para todos los

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clientes, hayan tenido o no movimientos. Tal como tenemos estructurados los datos,
nos estis solicitando, primero que aadamos un campo nuevo a nuestro archivo de
cabecera de cuentas, y luego que cada da se chequeen todas las cuentas para
determinar qu tipo de informacin quieren, y se emita un extracto si hay movimientos
y los piden. Esto implica desarrollar una aplicacin nueva, 3000 lneas de programa
como mnimo, ms tiempo de ordenador (estamos saturados), y ms coste de papel
y correos. No creo que valga la pena meternos en un cambio de este porte. Tampoco
creo que esto facilite la vida a nuestros clientes.
Avelino:
Bien empezamos! Si lo trivial es infactible...
Berta:
Avelino, pro favor. Deja que Juan contine.
Juan:
Vayamos a la segunda, referente a poder especificar lmites para las
domiciliaciones. De haberlo sabido hace seis meses, hubiera sido fcil... Acabamos
de rehacer esta aplicacin, y la nueva versin ya lleva un mes funcionando.
Avelino:
No sabamos que hubierais revisado la aplicacin. Hacis los cambios
que os parece cuando os parece?.
Ramn:
No exactamente. Tenemos una lista de modificaciones pendientes y de
nuevas aplicaciones solicitadas por Organizacin y otros departamentos. Segn la
prioridad que han dado a cada una, nuestras disponibilidades y lo costoso que resulte
realizar los desarrollos, hacemos una cosa u otra.
Juan:
Esto es lo que hacemos siempre. Al fin y al cabo es Organizacin quien
decide la operativa de las sucursales. Esta vez hemos incorporado una serie de
cambios que facilitarn la manipulacin de recibos y el cuadre correspondiente.
Entiendo que de esta manera reduciremos los costes operativos significativamente.
Julio:
Y esperemos que este procedimiento no cambie. De lo contrario
incurriremos en costes operativos adicionales. Flexibilizar no es gratis. Me preocupa
tanto nfasis en la flexibilizacin. Podemos acabar siendo muy flexibles y muy poco
rentables. Lo que se dice un muerto flexible.
Avelino:
Hay otra posibilidad... Reducir los costes a cero a base de quedarse sin
clientes. Lo que se llama un muerto muerto.
Juan:
La tercera, consistente en preparar un resumen anual, no tiene problemas en principio. De aqu a fin de ao puede estar a punto. El nico problema puede
venir por falta de capacidad de proceso a fin de ao.
Avelino:
Hombre! Algo es algo! Pero veo que tampoco est exenta de posibles
problemas... Sabis empezar una respuesta sin usar "no" o "pero"?
Juan:
Mira, te lo voy a poner afirmativo: La nueva aplicacin de valores es
tambin un sueo en estos momentos.

Banco del Duero

Ramn:
Y sin embargo a m sta me parece una buena idea... Estamos pensando
en rehacer la aplicacin de valores a finales del prximo ao. Quiz podramos revisar
el plan informtico y adelantar algunos meses este tema. Que te parece Julio?.
Julio:
Puede ser. Quiz intercambindola con la de extranjero, que tenemos
programada para el prximo trimestre...
Avelino:
Total, al menos un ao y medio hasta tener algo. Cmo mejoraremos
el servicio a nuestros clientes mientras tanto? Se me ocurre un pareado que rima con
BanDuero para la prxima campaa publicitaria. La Informtica al servicio de la
banca!Es increble!.
Ramn:
Te comprendo, Avelino, pero t podras tratar de comprendernos a m
tambin. Vamos cortes de personal. No me dejan contratar buenos profesionales
ms que para puestos muy especializados tcnicamente. Lo dems hay que cubrirlo
internamente, con personal excedente de otras reas, que no alcanza un nivel
aceptable hasta pasados 7 u 8 meses de su incorporacin, esto si en ese momento
decide quedarse. Y encima, nuestro equipo est saturado... Y no estoy muy seguro
de que la propuesta para el cambio cuele... me huelo cierto conflicto con otras
propuestas de inversin que va a hacer Organizacin. No creas que eres el nico con
problemas! Es una cuestin de asignar recursos limitados, como siempre!.
Julio:
Nuestras inversiones son ms bien modestas. Pero es que se justifican
claramente: Los cajeros ahorran personal, permiten abrir ms oficinas sin incrementarlo,
y encima dan imagen de banco avanzado.
Avelino:
Voy a acabar viendo fantasmas. Para instalar los nuevos cajeros no
habr problemas con la saturacin del ordenador?.
Ramn:
No. En este caso el cuello de botella seran las comunicaciones, pero el
ao pasado ampliamos los controladores. En esta rea no tenemos problemas de
capacidad. Debe ser la nica.
Avelino:
No s cmo me las arreglo, pero soy incapaz de proponer algo que
necesite capacidad sobrante. Debo ser un cenizo. Que hago pues con mis
propuestas? Las guardo hasta que me comuniquis por escrito que ya tenis
capacidad?.
Ramn:
Hombre, a lo mejor podemos nosotros sugerirte cosas. Despus de
todo, quienes sabemos cmo estn las aplicaciones somos nosotros... Podemos
sugerir cosas fciles de hacer. Luego t vers si te convencen desde el punto de vista
comercial.
Avelino:
Me parece demencial. Me parece el mundo al revs. Pero a falta de
pan... T dirs.
Ramn:
Mira, por ejemplo. Tal como tenemos diseada la aplicacin de pago

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Sistemas de Informacin para la Gestin Empresarial

de talones, sera relativamente fcil adelantarnos a las peticiones de talonarios por

parte de los clientes a base de controlar qu talones van consumiendo... No puedes
vender esto tambin como "Atencin personalizada al Cliente"? Ms de uno
agradecera encontrarse con el talonario listo al entregar la solicitud...o no?.
Avelino:
Seguramente. Tambin se me haba ocurrido a m, pero pensaba que
sera mucho ms complicado que las propuestas que al final he decidido traer.
Encima, no doy una!.
Ramn:
Te faltaba informacin. Todo depende de cmo est cada aplicacin.
Comprendo que funcionar as no es la mejor manera, pero mientras no tengamos el
nuevo ordenador y una buena base de datos...
Avelino:
Yo no s qu deben tener nuestros competidores. Quiz ordenadores
nuevos y bases de datos, y de todo. O quiz no, y simplemente son ms listos que
nosotros. Pero sacan productos, innovan, ganan mercado, y tarde o temprano nos
comern. O espabilamos o nos comern. Nos queda hablar del Prstamo a Medida.
Os hice llegar un primer bosquejo (ver Anexo 2). Lo lanzamos o no?.
Juan:
No lo lanzamos. Es ms de lo mismo, Avelino. Adems con ste
tenemos el problema adicional de las terminales de teleproceso. Tampoco dan ms
de s...
Avelino:
Es mi sino! He aqu otra tecnologa que se interfiere en mi camino!
Ahora ya no hay duda. Veo fantasmas. Hay fantasmas. Son fantasmas informticos.
Y se han confabulado contra m. No dices que necesitas gente? Me apunto! As
al menos ser parte del problema, como todo el mundo!.
Berta:
No s qu pensis todos, pero yo estoy muy preocupada. Necesitamos
hacer algo. Es urgente e imprescindible encontrar una solucin, por poco elegante
que sea. No implantaremos la nueva estrategia sin la tecnologa. Ramn y Julio, creo
que debemos hablar con el Director Tcnico al respecto, y si es preciso con el
Consejero Delegado. Urgentemente.

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Banco del Duero

Anexo 1
BANCO DEL DUERO
Organigrama Resumido

Consejero
Delegado
Secretara
General
Personal
Asesora
Jurdica

Area
Financiera

Tesorera y
Valores
Contabilidad
Control
Presupuestario

Area
Comercial
(Berta
Martnez)
Marketing
Particulares
(Avelino
Gonzlez)
Marketing
Sector
Agrario

Intervencin
Estudios
ZONAS

OFICINAS

Area
Tcnica

Organizacin
(Julio Gutirrez)
Informtica
(Ramn Prieto)
Administracin

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Sistemas de Informacin para la Gestin Empresarial

Anexo 2
BANCO DEL DUERO
Caractersticas del Prstamo a Medida (PAM).

En el Prstamo a Medida se incluyen los prstamos Vivienda, Consumo y

Personales.
Por defecto, los pagos de amortizacin sern constantes y mensuales,
incluyendo principal e intereses.
A peticin del cliente, sin embargo, se podr fijar un plan de amortizaciones
totalmente "a medida", con amortizaciones variables tanto en periodicidad como en
importe. La periodicidad mnima ser mensual y la mxima anual.
Independientemente del plan de amortizaciones fijado inicialmente, se permitir adelantar la amortizacin del principal en cualquier momento, recalculndose el
nuevo plan de amortizaciones resultante.
Para el prstamo Vivienda se permitirn hasta dos aos de carencia. Durante
este perodo la tasa de inters medio punto superior a la tasa en vigor en el momento
de concesin del prstamo. Durante el perodo de carencia se pagarn intereses en
la periodicidad que especifique el cliente (al menos un pago trimestral).
A fin de facilitar y agilizar la labor en las oficinas, stas debern poder disponer
a travs de los equipos informticos de que disponen, de un programa que permita
realizar las simulaciones que desee el cliente, calcule el importe total de intereses a
pagar, y confeccione un listado detallado y personalizado del plan de amortizaciones
resultante.