Administracion I

Universidad Nacional del
Altiplano
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES
TRABAJO ENCARGADO
MOTIVACION Y RECOMPENSAS A LOS
EMPLEADOS
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN I
DECENTE
: CPC: MARCO CONDORI ONOFRE
PRESENTADO POR:
CALDERON TOMA IRINEO RAUL
HUMALLA TIPO RONALD FREDY
YUPANQUI ALMONTE DANY RUDY
MUSAJA MAMANI ALEX WILSON
MORALES AGUIRRE LUIGI ARNOLD
SEMESTRE:
SEGUNDO
PUNO PER
2013
El presente trabajo de
INDAGACIN
DE
INFORMACIN, fue una de las
experiencias
que
nos
demand un enorme esfuerzo
espiritual y econmico.
Por tal razn dedicamos a
nuestros queridos padres por
su gran apoyo econmico y
comprensin permanente.
Finalmente a nuestro
docente de ADMINISTRACIN
I: CPC. Marco Condori
Onofre, por motivarnos y
concientizarnos por el logro
de
nuestros
objetivos
personales y profesionales.
Los autores
NDICE
DEDICATORIA
NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I
TEORAS DE MOTIVACIN
1.1.
TEORIA DE LAS NECESIDADES - MASLOW
1.2.
TEORA DEL FACTOR DUAL HERZBERG
1.3.
TEORA ERG CLAYTON ADELFER
1.4.
TEORA DE LAS NECESIDADES MCCLELLAND
1.5.
TEORA X y Y - MC GREGOR
1.6.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS VROOM
1.7.
TEORA DE LA EQUIDAD STACEY
1.8.
TEORA DEL REFORZAMIENTO SKINNER
1.9.
TEORA DE LAS METAS GOLDSMITH
2.
CAPTULO II
MOTIVACIN CONTEMPORANEA
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

TEORA DEL REFORZAMIENTO SKINNER
TEORA DE LAS METAS GOLDSMITH
3.
CAPTULO III
NECESIDADES INDIVIDUALES, ESTMULOS Y RECOMPENSAS
3.1.
NECESIDADES INDIVIDUALES
3.2.
ESTMULOS Y RECOMPENSAS
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
INTRODUCCION
El factor ms importante de una empresa es su capital humano, es decir, las
personas que trabajan en ella. Se dice que una persona motivada es aquella que est
dispuesta a hacer un sacrificio, un esfuerzo extraordinario en el cumplimiento de unas
tareas, obteniendo una satisfaccin o recompensa que cubra algn tipo de necesidad
individual. Por lo tanto, la motivacin ayuda a hacer bien el trabajo.
El esfuerzo adicional est por encima de lo obligatorio en el trabajo. La motivacin
se demuestra cuando las personas estn dispuestas a hacer algo ms de lo
estrictamente obligatorio, la persona motivada no le importa dedicar algo ms de tiempo
en su tarea con tal de ver finalizado su trabajo, y se preocupa porque los objetivos o
metas de la organizacin se cumplan.
Cuando una empresa organiza y selecciona a sus trabajadores debe intentar: Que
las personas sean las adecuadas, que estn en el lugar que les corresponden segn sus
capacidades y habilidades y que su trabajo sea desarrollado de forma positiva, eficaz y
eficiente.
Las empresas van a utilizar diversas tcnicas de motivacin para conseguir los
objetivos marcados. El papel a desempear por sus directivos va a ser primordial;
aquellos directivos que consiguen motivar a sus trabajadores son considerados lderes.
El trabajo en grupo ayudar a mejorar los resultados de las empresas, al igual que una
buena comunicacin en la misma. La comunicacin debe ser fluida para coordinar a
todos los trabajadores, stos deben conocer de antemano lo que se espera de ellos. Por
tal razn en el presente trabajo se ilustra detalladamente algunas teoras
que nos
permitirn dilucidar y poder aplicarlas en el ejercicio o administracin de empresas.
CAPTULO I
TEORAS DE MOTIVACIN
3.3.
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco

niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).
Para Maslow, estas
categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las
necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente
cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
a) Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la
supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con

vestimenta.
b) Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse
seguro y protegido:
Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la
alimentacin futura).
Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios

para sobrevivir con dignidad).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
c) Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad)
Participacin (inclusin grupal)
Aceptacin social
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la
necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con
amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el
compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.
d) Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y
libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de

atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de
inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin

como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la
necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que
se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de
xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no
puede lograr nada por sus propios medios.
e) Autorrealizacin o auto actualizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo:
motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un
sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta
cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,
hasta cierto punto.
GRAFICO N 1
3.4.
TEORA DEL FACTOR DUAL HERZBERG

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas
observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a
atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos
como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos,
etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos
como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones
personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la

insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa
hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfaccin.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s.
Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no

motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica
de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con
los niveles ms altos (consideracin y autorrealizacin.
Factores Higinicos
- Factores econmicos:
salarios,
-
Factores motivadores
Sueldos,- Tareas estimulantes: Posibilidad de
prestaciones.manifestar la propia personalidad y de
Condiciones
fsicas
del
trabajo:desarrollarse
Iluminacin y temperatura adecuadas,entorno
fsico
Sentimiento
plenamente.
de
autorrealizacin:
seguro.Certeza de contribuir en la realizacin
- Seguridad: Privilegios de antigedad, de
algo
de
valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de - Reconocimiento de una labor bien

trabajo
justas,
procedimientos
de
polticas
la
yhecha: La confirmacin de que se ha
organizacin.realizado
un
trabajo
importante.
- Factores Sociales: Oportunidades - Logro o cumplimiento: La oportunidad

para relacionarse con los de ms de
compaeros.
realizar
cosas
interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro de
- Status: Ttulos de los puestos, oficinas nuevas tareas y labores que amplen el
propias,
- Control tcnico.
privilegios.puesto y brinden un mayor control del

mismo.
De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment

(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms
ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de ms alto valor. Para

lograrlo se deben aplicar los siguientes principios:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.
3.5.
TEORA ERG CLAYTON ADELFER

Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los
niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de la

motivacin:
Necesidades de Existencia o Existenciales
Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.

Necesidades de Relacin
Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas.

Necesidades de Crecimiento
Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la

de autorrealizacin.
3.5.1. Diferencias con la Teora de Maslow
En la Teora ERG, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden
correlativo
Clayton considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin)
3.6.
TEORA DE LAS NECESIDADES MCCLELLAND
McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y
afiliacin:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse
a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran
necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.
Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el
trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre
su actuacin.
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta
que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.
Habitualmente luchan por qu predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad
poltica.
- Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar
parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los
dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y
ayudar a otra gente.
3.7.
TEORA X y Y - MC GREGOR
Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y
que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en
el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los
seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin:
Hiptesis X
- La gente
no
quiere
Hiptesis Y
trabajar.- Bajo condiciones correctas el trabajo
- La gente no quiere responsabilidad, surge

prefiere
ser
dirigida.-
La
naturalmente.
gente
prefiere
autonoma.
- La gente tiene poca creatividad.- Todos somos creativos en potencia

- La motivacin funciona solo a los- La motivacin ocurre en todos los
niveles fisiolgicos y de seguridad. niveles
- La gente debe ser controlada y a- Gente Motivada puede autodirigirse
veces obligada a trabajar.
3.8.

El autor ms destacado de esta teora es Vroom; pero ha sido completada por
Porter-Lawler.
Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La
conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas
en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas
y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez,
perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para
analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen
poder obtenerlo (Laredo)[20].
Los puntos ms destacados de la teora son:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de
consecuencias deseadas se denomina instrumentalizad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado
valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu
consiguiere si rindo? Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades

del sujeto y su percepcin del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar
en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.
Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo
Las normas
Definicin
Normas que
regulan
Consecuencias
laContribuyen a que se
conducta de los miembros decumpla

la organizacin
Inventivos GeneralesSueldos y Salarios
estrictamente
con la tarea.
Son aliciente para la
incorporacin
permanencia
Fomentar el esfuerzo por
Incentivos
individuales
grupo
Liderazgo
de
encima del mnimo.

Iniciacin
la
estructuraPuede
influir
(orientar definir y organizar elpermanencia

trabajo).
en
en
la
la
organizacin
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Aceptacin del grupoSe deben tener en cuenta:
La cohesin.
Influye
en
el
cumplimiento estricto, en
Coincidencia con las normasel esfuerzo por encima

del grupo.
Implicacin
en
Valoracin del grupo

laImplicacin: Identificacin conInfluye
tarea e identificacinel trabajo.

con los objetivos
permanencia,
en
la
esfuerzo
Identificacin: Grado en que lapor encima del mnimo

persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.
3.9.
del mnimo
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo

con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
Es una teora creada por John Stacey Adams en la que intenta explicar la
satisfaccin relacional en trminos de percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de
recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teoras de la
justicia, la teora de la equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien
afirm que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un
puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y
los resultados de los dems.
La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivacin
para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la
organizacin y con sus compaeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar
de trabajo est basada en la proporcin de insumos a los resultados. Insumos son las
contribuciones hechas por el empleado de la organizacin
3.10. TEORA DEL REFORZAMIENTO SKINNER

La teora de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivacin de los
empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teoras del
contenido de la motivacin, ni tampoco entender las razones por las cuales los
empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teoras del proceso de la
motivacin.
En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relacin
entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que
alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El comportamiento se
aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.
Tipos de reforzamiento:
Positivo por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.
Negativo o evitacin establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para

evitar una reprimenda.
Extincin se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio
y elogio por buen resultado o conducta
Castigo el comportamiento indeseado genera una consecuencia como accin
disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.
Se encuentra en contraste con la teora del establecimiento de las metas, en el
sentido que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propsitos de la
persona dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se
encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es decir que el
comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las
personas son los reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente
siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.
La teora del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos,
nicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna accin.
Si bien es cierto esta teora no es, en sentido riguroso, una teora sobre la
motivacin, s brinda un gran instrumento de anlisis acerca de lo que controla el
comportamiento. Por esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una
gran aplicacin como instrumento motivacional; an no tome en cuenta sentimientos,
actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que impactan el comportamiento.
Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la
cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuencias que
continan de su comportamiento. Si una persona es recompensada por sobrepasar su
produccin normal semanal, posiblemente mantendr o superar su productividad en los
siguientes periodos.
3.11. TEORA DE LAS METAS GOLDSMITH

Hace unos aos Kelly y Marshall Goldsmith realizaron un estudio para identificar
por qu los clientes de Coaching se daban por vencidos con sus metas, encontrando
que si stas se establecan de manera una efectiva poda haber una gran diferencia.
El resultado de este trabajo fueron 6 factores que deben estar presentes al

definirlas y durante el proceso
Factor No. 1: Propiedad
La probabilidad de alcanzar una meta cuando el compromiso por cambiar parte de uno
mismo, es mayor.
Lo que la teoria de metas afirma es que los compromisos que asumes ante ti mismo y
ante otros estn destinados al fracaso si:
Alguien te los est imponiendo

Lo haces porque es lo correcto socialmente
No entiendes tus metas o no ests de acuerdo con ellas
Factor No. 2: Tiempo

La teoria de metas dice que por lo general tendemos a subestimar el tiempo nos toma
lograr algo.
Es normal entonces que a mitad de camino comiences a desanimarte porque no sucede
lo esperado. Algunos tips para que recuperes los bros son:
Recordar los pasos que has dado hasta el momento. Compara tu situacin actual
con la del momento en que iniciaste.

Proponerte dar un paso pequeo en lugar de bajar la guardia.
Hacer una revisin de las cosas que pueden estar detenindote
Recordar tu sueo y todo lo que traer a tu vida una vez lo hayas logrado.
Factor No. 3: Dificultad

A veces uno piensa que porque ya entendi lo que tiene que hacer, va a ser fcil
lograrlo. Sin embargo, debes tener en cuenta que un hbito que has cultivado por aos
no va a desaparecer de la noche a la maana.
Si eso fuera as de fcil, bastara con leerse un libro de auto-ayuda para que todo el
mundo cambiara. Los verdaderos cambios requieren de trabajo verdadero.
El nivel de dificultad no es el mismo para todas las personas as que evita compararte
con los dems (ni para bien, ni para mal).
Respeta tu ritmo y ponte en accin con lo que puedas. Cualquier mejora que hagas, por
pequea que sea, te acerca a tu meta
Factor No. 4 Distracciones
Segn la teoria de Metas, en tu camino siempre van a aparecer distracciones con las
que no contabas al iniciar.
Algunas veces sern positivas como un viaje inesperado o un repentino aumento en tu
vida social, otras menos atractivas como una enfermedad o exceso de trabajo.
Para no pecar por defecto con el tiempo que te tomara alcanzar un sueo, pregntate
que pasara si se presentara un conjunto de eventualidades. No olvides adems, incluir
un tiempo de reserva.
Factor No 5: Recompensas
Con frecuencia las metas que uno se traza tienen un fin ltimo. Por ejemplo: Bajas de
peso con la idea de que as vas a conseguir pareja, o haces un curso de post-grado para
conseguir un mejor puesto.
Qu pasara si redujeras varios kilos o recibieras tu diploma y tu situacin siguiera

siendo la misma? Con seguridad de sentiras muy decepcionado.
Sin embargo recuerda que los procesos de cambio son inversiones a largo plazo y no
soluciones mgicas. No caigas en el error de decir ya baj de peso y no consegu
pareja, as que para qu me privo de comer.
No eches todo tu esfuerzo por la borda porque en tu vida las cosas no pasan a la
velocidad que pasan en televisin.
S paciente y dale tiempo al tiempo. Por eso es que la mayora de los coaches
vendemos paquetes de varias sesiones y no sesiones individuales. Si los clientes
evaluaran nuestro soporte por lo que logramos en un mes, probablemente todos

reprobaramos.
Factor No. 6: Mantenimiento
Si alcanzar un objetivo puede ser un reto, la teoria de metas dice que mantenerlo puede
serlo an ms. Esto es especialmente vlido si lo has logrado muy rpido y a costa de
exceder tus lmites.
Has oido hablar de las dietas yo-yo? Es cuando una persona se somete a un rgimen
muy riguroso y quemar caloras rpidamente. No vuelve a probar las cosas que come
normalmente y en par minutos llega a su peso ideal.
Qu pasa cuando alcanza su meta y debe seguir viviendo su vida normal? No puede
mantener ese nivel de exigencia con su cuerpo y todo lo que baj lo vuelve a subir. Lo
ms grave es que adems de afectar su cuerpo, tambin lesiona su autoestima al
sentirse incapaz de sostener su logro.
El efecto yo-yo se puede presentar en varios tipos de metas. Puedes trabajar horas
extras para sacar un proyecto adelante, pero no puedes pasarte la vida trabajando 15
horas diarias.
Ese mtodo es til si tu meta es algo espordico, pero no si se trata de un cambio de por
vida. En ese caso te sentiras abrumado de solo pensar en el esfuerzo que tendras que
hacer para continuar con ese ritmo.
CAPTULO II
MOTIVACIN CONTEMPORANEA
2.1. TEORIA DE LAS NECESIDADES - MASLOW
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las
que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.
(Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).
Para Maslow, estas
categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las
necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente
cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las
necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la
supervivencia):
Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.
Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con

vestimenta.
Necesidades de seguridad y proteccin
Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse

seguro y protegido:
Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la
alimentacin futura).
Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios

para sobrevivir con dignidad).
Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)
Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad)
Participacin (inclusin grupal)
Aceptacin social
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen

actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la
necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con
amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el
compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.
Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y
libertad.
La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de

atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de

inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin
como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la
necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que
se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de
xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no
puede lograr nada por sus propios medios.
Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo:
motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un
sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta
cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos,
hasta cierto punto.
GRAFICO N 1
2.2. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS VROOM

Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y
abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La
conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas
en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas
y minimizar el dolor.
Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e
incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere
conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los
puntos ms destacados de la teora son:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.

- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de
consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado
valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu
consiguiere si rindo? Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades
del sujeto y su percepcin del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar
en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.
Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeo
muy
pobre
no
ganara
las
mismas
recompensas
que
ellos.
Otros conceptos de la teora de las expectativas
Incentivo
Las normas
Definicin
Normas que
regulan
Consecuencias
laContribuyen a que se
conducta de los miembros decumpla

la organizacin
Inventivos GeneralesSueldos y Salarios
estrictamente
con la tarea.
Son aliciente para la
incorporacin
permanencia
Fomentar el esfuerzo por
Incentivos
individuales
grupo
Liderazgo
de
encima del mnimo.

Iniciacin
la
estructuraPuede
influir
(orientar definir y organizar elpermanencia

trabajo).
en
en
la
la
organizacin
Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Aceptacin del grupoSe deben tener en cuenta:
La cohesin.
Influye
en
el
cumplimiento estricto, en
Coincidencia con las normasel esfuerzo por encima

del grupo.
Implicacin
en
Valoracin del grupo

laImplicacin: Identificacin conInfluye
tarea e identificacinel trabajo.

con los objetivos
del mnimo
permanencia,
en
la
esfuerzo
Identificacin: Grado en que lapor encima del mnimo

persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.
2.3. TEORA DEL REFORZAMIENTO SKINNER
La teora de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivacin de los

empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teoras del
contenido de la motivacin, ni tampoco entender las razones por las cuales los
empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teoras del proceso de la
motivacin.
En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la
relacin entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de
trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El
comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.
Tipos de reforzamiento:
Positivo por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea alentar.
Negativo o evitacin establecimiento de reglas que el empleado busca cumplir para
evitar una reprimenda.
Extincin se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un
beneficio y elogio por buen resultado o conducta
Castigo el comportamiento indeseado genera una consecuencia como accin
disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.
Se encuentra en contraste con la teora del establecimiento de las metas, en el sentido
que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propsitos de la persona
dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se
encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es decir que el
comportamiento es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las
personas son los reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente
siga una respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.
La teora del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos,
nicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna accin.
Si bien es cierto esta teora no es, en sentido riguroso, una teora sobre la motivacin, s
brinda un gran instrumento de anlisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por
esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una gran aplicacin como
instrumento motivacional; an no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y
otras variables cognoscitivas que impactan el comportamiento.
Los comportamientos en los que un individuo se comprometa en su trabajo y la
cantidad de refuerzo que divide a cada tarea son afectados por las consecuencias que
continan de su comportamiento. Si una persona es recompensada por sobrepasar su

produccin normal semanal, posiblemente mantendr o superar su productividad en los
siguientes periodos.
2.4. TEORA DE LAS METAS GOLDSMITH
Hace unos aos Kelly y Marshall Goldsmith realizaron un estudio para identificar
por qu los clientes de Coaching se daban por vencidos con sus metas, encontrando
que si stas se establecan de manera una efectiva poda haber una gran diferencia.
El resultado de este trabajo fueron 6 factores que deben estar presentes al definirlas y
durante el proceso
Factor No. 1: Propiedad
La probabilidad de alcanzar una meta cuando el compromiso por cambiar parte de uno
mismo, es mayor.
Lo que la teoria de metas afirma es que los compromisos que asumes ante ti mismo y
ante otros estn destinados al fracaso si:
Alguien te los est imponiendo

Lo haces porque es lo correcto socialmente
No entiendes tus metas o no ests de acuerdo con ellas
Factor No. 2: Tiempo

La teoria de metas dice que por lo general tendemos a subestimar el tiempo nos toma
lograr algo.
Es normal entonces que a mitad de camino comiences a desanimarte porque no sucede
lo esperado. Algunos tips para que recuperes los bros son:
Recordar los pasos que has dado hasta el momento. Compara tu situacin actual
con la del momento en que iniciaste.

Proponerte dar un paso pequeo en lugar de bajar la guardia.
Hacer una revisin de las cosas que pueden estar detenindote
Recordar tu sueo y todo lo que traer a tu vida una vez lo hayas logrado.
Factor No. 3: Dificultad

A veces uno piensa que porque ya entendi lo que tiene que hacer, va a ser fcil
lograrlo. Sin embargo, debes tener en cuenta que un hbito que has cultivado por aos
no va a desaparecer de la noche a la maana.
Si eso fuera as de fcil, bastara con leerse un libro de auto-ayuda para que todo el
mundo cambiara. Los verdaderos cambios requieren de trabajo verdadero.
El nivel de dificultad no es el mismo para todas las personas as que evita compararte
con los dems (ni para bien, ni para mal).
Respeta tu ritmo y ponte en accin con lo que puedas. Cualquier mejora que hagas, por
pequea que sea, te acerca a tu meta
Factor No. 4 Distracciones
Segn la teoria de Metas, en tu camino siempre van a aparecer distracciones con las
que no contabas al iniciar.
Algunas veces sern positivas como un viaje inesperado o un repentino aumento en tu
vida social, otras menos atractivas como una enfermedad o exceso de trabajo.
Para no pecar por defecto con el tiempo que te tomara alcanzar un sueo, pregntate
que pasara si se presentara un conjunto de eventualidades. No olvides adems, incluir
un tiempo de reserva.
Factor No 5: Recompensas
Con frecuencia las metas que uno se traza tienen un fin ltimo. Por ejemplo: Bajas de
peso con la idea de que as vas a conseguir pareja, o haces un curso de post-grado para
conseguir un mejor puesto.
Qu pasara si redujeras varios kilos o recibieras tu diploma y tu situacin siguiera

siendo la misma? Con seguridad de sentiras muy decepcionado.
Sin embargo recuerda que los procesos de cambio son inversiones a largo plazo y no
soluciones mgicas. No caigas en el error de decir ya baj de peso y no consegu
pareja, as que para qu me privo de comer.
No eches todo tu esfuerzo por la borda porque en tu vida las cosas no pasan a la
velocidad que pasan en televisin.
S paciente y dale tiempo al tiempo. Por eso es que la mayora de los coaches
vendemos paquetes de varias sesiones y no sesiones individuales. Si los clientes
evaluaran nuestro soporte por lo que logramos en un mes, probablemente todos
reprobaramos.
2.5. TEORA DE LA EQUIDAD STACEY
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo
con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
Es una teora creada por John Stacey Adams en la que intenta explicar la
satisfaccin relacional en trminos de percepciones de tarifas/ distribuciones injustas de
recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teoras de la
justicia, la teora de la equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, quien
afirm que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un
puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y
los resultados de los dems.
La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivacin
para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la
organizacin y con sus compaeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar
de trabajo est basada en la proporcin de insumos a los resultados. Insumos son las
contribuciones hechas por el empleado de la organizacin
CAPTULO III
NECESIDADES INDIVIDUALES, ESTMULOS Y RECOMPENSAS
3.1. NECESIDADES INDIVIDUALES
Son las necesidades que estn basadas en lo que significamos para nosotros
mismos, En nuestro papel protagnico como ser humano, ante todo lo que nos rodea.
Con el fin de llenar estas necesidades muchas veces las personas, tienen
conductas que no son las ms adecuadas, y que afectan a otros y a uno mismo como
individuo, y lejos de ayudarnos a sentirnos bien con nosotros mismos, nos hacen
sentirnos cada vez peor de cmo nos sentamos, antes de tomar ciertas actitudes,
comportamientos y decisiones.
CAPTULO IV
ESTIMULOS Y BONIFICACIONES
3.2. ESTMULOS Y RECOMPENSAS

1 - Recompensas informales
Consisten en aquellos premios otorgados por iniciativa propia del gerente, sobre la
base del desempeo. Pautas sencillas para recompensar y reconocer eficazmente la
labor de los empleados:
1. Adecuar la recompensa a la persona: tener en cuenta las preferencias personales del

individuo, se trata de que la recompensa sea una satisfaccin para el empleado.
2. Adecuacin del premio a lo logrado: la recompensa debe tener en cuenta el tiempo y
el esfuerzo demandados por la labor.
3. Ser oportuno y especfico: tanto las recompensas como los reconocimientos deben
ser efectuados lo ms rpido posible luego de que se logre el desempeo o el
resultado esperado.
Las recompensas informales, espontneas, requieren un mnimo de planificacin y
esfuerzo. Segn un estudio realizado por G. H. Graham, profesor de administracin de
empresas en la Universidad Estatal de Wichita (Estados Unidos), el incentivo ms
poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e
inmediato. Segn Graham, las cinco tcnicas de motivacin ms importantes son: que el
gerente felicite personalmente a los empleados de buen desempeo; que el gerente
enve notas personales de felicitacin a quienes la merezcan; que la empresa se base
en el desempeo para ascender a los empleados; que el gerente haga pblico
reconocimiento del buen desempeo de los empleados; y que el gerente realice
reuniones con los empleados para celebrar los triunfos.
Algunas recompensas informales:
a) Reconocimientos sin costos
Algunas de las formas ms eficaces de reconocimiento no cuestan nada. A veces
alcanza con felicitar al empleado en el momento oportuno. Unas sinceras palabras de
agradecimiento dichas por la persona apropiada suelen significar ms que un aumento
de sueldo; el poder de tales reconocimientos parte de que cada empleado pueda saber
que alguien est pendiente de su desempeo. Segn lo demuestran varios estudios,
quien ms influye en la satisfaccin que se deriva del trabajo es el jefe inmediato.
Algunas recomendaciones: llamar a un empleado a la oficina para darle las gracias, sin
tratar otro tema; que los jefes inmediatos digan a sus empleados cun satisfechos estn
por el desempeo y los resultados logrados y de qu manera eso ayuda a la empresa y
a las dems personas que all trabajan.
b) Recompensas de bajo costo:
Si bien, muchas de las maneras de expresar reconocimiento no cuestan nada, una

pequea inversin de dinero permite aumentar notablemente la cantidad de estmulos.
Recomendaciones: exhibir en algn sector de la empresa las fotografas de los
empleados ms sobresalientes; mantener la costumbre de invitar a cenar a los
empleados, recompensando las tareas extras que estos puedan haber realizado; realizar
menciones honorficas con los nombres grabados; escribir a mano las notas de
agradecimiento.
c) Actos de reconocimiento:
Otra forma eficaz de reconocimiento es la celebracin de un logro significativo o un
acontecimiento importante. Una encuesta del Departamento de Recursos Naturales de
Minnesota demostr que las actividades de reconocimiento contribuyen notablemente a
que los empleados se sientan satisfechos con su trabajo.
Algunos ejemplos de reconocimiento en empresas de los Estados Unidos: el presidente
de Physio-Control Corporation le dedica una hora a todo nuevo empleado, cualquiera
que sea su jerarqua; en el banco Empire of America Federal Savings, los directivos
crearon la Semana Taller de Agradecimiento a las Cajeras, durante la cual se las agasaja
con ramos de flores, dulces, distintivos, desayuno en su honor y fiesta de
agradecimiento; tanto Ford Motor Company como American Telegraph and Telephone
(AT&T) hacen intervenir a sus empleados en sus avisos de televisin.
d) Reconocimiento pblico/ recompensas sociales
Segn Janis Allen, asesora en conduccin del desempeo, muchas personas aseguran
que preferiran que su empresa les diera menos cosas tangibles y utilizara ms
estmulos sociales. Siguiendo a Allen, si las personas reciben estmulos sociales en
proporcin de cuatro a uno (cuatro sociales por cada tangible) y reciben estmulos por su
desempeo y no slo por sus resultados, consideraran al tangible como una
representacin simblica de reconocimiento. El reconocimiento pblico agrega valor a la
recompensa.
Las siguientes son algunas de las pautas que R. M. Kanter, asesora de empresa, ofrece
para expresar en forma fructfera el reconocimiento a los empleados: destacar los xitos
ms que los fracasos; expresar los reconocimientos y otorgar los premios en forma
abierta y pblica; que el reconocimiento sea sincero y personal, evitando el exceso y la

artificialidad; agradecer el reconocimiento de alguien por los mritos de los otros.
e) Comunicacin
Numerosos estudios sobre la motivacin han demostrado que los empleados le dan gran
importancia a obtener informacin sobre su trabajo, sobre su desempeo y sobre el
curso de la empresa. Cuando dicha informacin se les comunica en forma personal y
oportuna, la aprecian an ms. La comunicacin en forma escrita en trminos positivos
resulta importante para motivar a los empleados. Muchas empresas utilizan este
mtodo, redactando cartas de reconocimiento hacia los empleados de buen desempeo.
J. Allen es partidaria del chisme positivo: cuando alguien dice algo bueno acerca de otra
persona y esa otra persona se entera de lo dicho, pareciera obtener mayor satisfaccin
sabindolo de esa manera que si se lo comunican en forma directa. Otro mtodo muy
utilizado por empresas estadounidenses es el de realizar reuniones entre empleados
elegidos al azar y el presidente, o la gerencia, con el fin de debatir asuntos de inters.
Existe tambin una variante de este mtodo, que consiste en una reunin informal,
siendo el almuerzo un ejemplo.
f) Tiempo libre
En cualquiera de sus variantes, ya se trate de un solo da o una semana, el tiempo libre
es una forma de reconocimiento altamente eficaz y muy apreciada por los empleados.
Segn M. LeBoeuf, autor de libros de management, hay tres maneras de utilizar el
tiempo libre como premio: 1) si la clase de trabajo lo permite, se puede dar a los
empleados una tarea y un plazo, especificando el nivel de calidad esperado; si el trabajo
es concluido antes del plazo lmite, el tiempo sobrante es la recompensa. 2) si se
requiere la presencia del empleado todo el da, se puede establecer la cantidad de
trabajo a realizar en determinado perodo, y luego, una vez concluida la tarea,
recompensarlo con medio da, un da, etc., segn el caso. 3) conceder tiempo libre por
mejoras de calidad, seguridad, trabajo en equipo o cualquier otra clase de desempeo
que se considere importante.
g) Dinero/ sustitutivos del dinero
Para la mayora de los trabajadores, el dinero es un estmulo real y significativo. Si bien,

tanto el adelanto de remuneraciones como bonificaciones por tareas excepcionales
constituyen una recompensa efectiva, este mtodo tiene sus falencias: el dinero no tiene
valor duradero, y tiende a convertirse en una recompensa esperada. La alternativa al
dinero la constituyen los bonos de compra, la entrega de productos y/o el pago de
impuestos o gastos de los empleados. En American Express Company, poseen un plan
llamado Yo invito que consiste en convidar al ganador del premio con una cena por
cuenta de la empresa.
4. Recompensas por acciones y logros especficos

Son muchas las empresas que recompensan especialmente las tareas y labores que
contribuyen al mejoramiento de la organizacin, tales como sugerencias para reducir
costos, servicio excepcional al cliente, cumplimiento de los objetivos de venta, etc. La
compaa Lincoln Electric, es pionera en establecer programas de incentivos para los
empleados: en 1914 la gerencia constituy un consejo asesor integrado por
representantes de cada departamento, quienes trazaron un programa basado en los
siguientes principios: cada empleado es responsable de su rendimiento y de la calidad
de su trabajo; los salarios y bonificaciones son proporcionales a la calidad y a la
productividad; cada departamento tiene nicamente el personal necesario, para evitar el
absentismo y destacar la importancia de cada empleado; mantener los niveles
administrativos al mnimo.
A continuacin se presentan diversos ejemplos de programas de incentivo destinados a
alcanzar altos niveles de productividad y desempeo.
a) Recompensas para empleados excepcionales

Una de las recompensas ms frecuentes en las empresas es la del empleado del
mes. Este tipo de recompensa puede basarse en diversos criterios, pero cobra ms
importancia si en la seleccin intervienen los compaeros de trabajo y no slo los
directivos.
b) Premios a la productividad y a la calidad

Esta modalidad no es tan frecuente como el anterior; pero para que los
empleados sean productivos y se sientan satisfechos y motivados, el desempeo debe
ser altamente recompensado y valorado. Una de las recomendaciones, dada por
especialistas, es que los directivos deben dedicar el tiempo suficiente a descubrir cules
son las aspiraciones y necesidades de sus subalternos.
c) Premios a las sugerencias de los empleados
Casi todas las empresas estadounidenses poseen algn programa mediante el
cual se recogen, y se premian o reconocen, las sugerencias que los empleados puedan
aportar a la organizacin.
d) Recompensas por servicio al cliente
Para una empresa, mantener un cliente cuesta cinco veces menos que conseguir
uno nuevo; es por esto que el buen servicio al cliente es un objetivo prioritario que debe
ser recompensado y reconocido constantemente.
e) Premios por lograr objetivos de ventas
La consecucin de ventas es uno de los objetivos fcilmente cuantificable para las
empresas; por esta razn, los incentivos en esta rea son muy comunes y
recomendables en la mayora de las organizaciones dedicadas al rubro.
f) Recompensas para equipos
Un equipo o grupo de trabajo debe ser recompensado en su totalidad; si la recompensa
o el reconocimiento recae slo en el lder o en el de mejor desempeo, el equipo tiende
a desmoralizarse.
g) Recompensas por asistencia y por seguridad

Dos de las actividades ms comunes y bsicas que recompensan las compaas,
especialmente las manufactureras, son la asistencia al trabajo y la atencin a las normas
de seguridad. El premio a la buena asistencia estimula a los trabajadores a ser
puntuales; el reconocimiento a la atencin a las normas de seguridad contribuye que se
reduzcan al mnimo los accidentes de trabajo.
3 Recompensas formales
La mayora de las empresas tienen establecidos programas de recompensas con
el fin de mantener motivado al personal. Estas recompensas formales intensifican el
efecto de las informales. Una regla bsica: cada cuatro recompensas informales debe
entregarse un reconocimiento un poco ms formal (por ejemplo, cada cuatro
felicitaciones, un da libre remunerado); y cada cuatro recompensas formales, una ms
formal an (una placa o un elogio en pblico durante una reunin). Catherine Meek,
presidente de Meek and
Associates (Los ngeles), asesores en programas de recompensas, recomienda
las siguientes pautas para conseguir eficacia con las recompensas formales: los
programas deben reflejar los valores y la estrategia de la compaa; la elaboracin y
ejecucin de los programas debe contemplar la participacin de los empleados; los
programas pueden o no comprender premios en dinero; los programas deben ser
variados, porque lo que es significativo para algunos puede no serlo para otros, y deben
durar poco tiempo y cambiarse con frecuencia; los programas deben hacerse conocer
ampliamente. Tim Puffer, de Puffer & Asociados (firma de marketing y relaciones
pblicas) enumera ocho pautas para llevar a cabo un programa exitoso de recompensas
y reconocimientos: definir los objetivos, dar ejemplo desde la gerencia, establecer
criterios especficos, utilizar premios significativos, involucrar a los empleados, mantener
abiertas las lneas de comunicacin, premiar a los equipos y administrar a largo plazo.
Los siguientes son algunos de los distintos tipos de programas de recompensas
que se pueden implementar.
a) Programas de nivel mltiple/ sistemas de puntuacin
Es posible utilizar una combinacin de programas de recompensas para expresar
reconocimiento a los empleados de distintas categoras y por diversos motivos. As, hay
programas que se pueden integrar de manera que se adapten a las necesidades de las
diferentes categoras y tipos de empleados. Algunas empresas utilizan un sistema de
puntuacin conforme al cual cada trabajador recibe una cantidad de equis puntos
(comnmente son mil), a la que posteriormente se aaden o restan puntos, de acuerdo

al buen o mal desempeo.
b) Concursos
Anunciar un premio a travs de un concurso es una buena manera de mantener
expectativas y de impulsar un buen desempeo. Las claves para que tenga xito un
concurso son las siguientes: promover el concurso y su objetivo; fijar metas realistas,
factibles y mensurables; limitarlo a un perodo corto; fijar reglas simples; que los premios
sean de inters para los empleados; relacionar los premios directamente con el
desempeo; rpida entrega de los premios una vez concluido el concurso.
c) Educacin/ desarrollo personal/ auto mejoramiento
Premiar a los empleados con capacitacin adicional contribuye de dos maneras:
refuerza el buen desempeo y ayuda a las personas a adquirir habilidades de auto
mejoramiento.
Permitir a los empleados realizar cursos de especializacin, seminarios, intercambios
entre diversos puestos, talleres de capacitacin, etc., y, si es posible, financiarlos,
contribuye no slo a la motivacin del personal, sino tambin al enriquecimiento de los
recursos humanos de la empresa.
d) Ascensos/ responsabilidades/ notoriedad
Una recompensa a largo plazo, que exprese el reconocimiento de los esfuerzos
de un empleado ejemplar, es ascenderlo o asignarle mayores responsabilidades. Si bien
este es uno de los incentivos mejor visto por los empleados, son pocos los que piensan
que su empresa se basa en el criterio del buen desempeo para conceder ascensos. La
alternativa al ascenso es otorgar ms responsabilidades y notoriedad a los mejores
empleados: asignarles tareas especiales, encargarles la capacitacin de los otros.
e) Acciones/ sentido de propiedad
Una de las mximas formas de reconocimiento consiste en tratar al empleado
como si fuera uno de los dueos de la empresa. En algunas empresas, es norma
establecida que el xito se debe compartir con los que ayudan a conseguirlo. Un premio
que se condice con este tipo de reconocimiento es el de otorgar la posibilidad a los
empleados de comprar acciones de la empresa. As, muchas empresas reconocen la

excelencia de algunos empleados premindolos con acciones.
f) Aniversarios del empleado/ aniversarios de la empresa
Celebrar los aniversarios es una importante manera de agradecer la relacin entre
la empresa y la persona. Si bien as no se premia el desempeo del empleado, para
muchas empresas la permanencia y antigedad de sus empleados es relevante.
BIBLIOGRAFA
MASLOW, A. H. Motivacin y personalidad, Sagitario 1954
HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: The motivation to work, John
Wiley, Nueva York, 1967
McCLELLAN, D.C.: Estudio de la motivacin Humana, Madrid Narcea 1989.

McGREGOR, DOUGLAS, The human side of Enterprise en
MIT Press,
Cambridge, 1966
VROOM, V: Work and Motivation. John Wiley and Sons, Nueva York, 1964
STONER J.: Administracin, Pearson Educacin, 1996

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TEORA DEL FACTOR DUAL HERZBERG

TEORA ERG CLAYTON ADELFER

TEORA DE LAS NECESIDADES MCCLELLAND

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Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la

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