PLAN ESTRATGICO DE GUADUA RESTAURANTE BAR

PRESENTADO A:
JAIME EDUARDO REYES M.

PRESENTADO POR:
JANER ROCHA PORTELA 2320122055
VANESSA MORALES 1420142006
MARIO PESCA D320131009
ANDRES CORONADO 2320132067
LINA GOMEZ 1120111009

POLITICA GERENCIAL

UNIVERSIDAD DE IBAGUE
IBAGUE - TOLIMA
2013

TABLA DE CONTENIDO

1.

ANTECEDENTES Y RESEA HISTRICA ........................................................................................ 4

2.

DIAGNOSTICO Y ANALISIS ESTRATEGICO .................................................................................... 5

2.1.

DIAGNOSTICO EXTERNO...................................................................................................... 5

2.1.1.

PEST ............................................................................................................................. 5

2.1.2.

DIAMANTE DE PORTER .............................................................................................. 12

2.1.3.

CINCO FUERZAS ......................................................................................................... 13

2.2.

ANALISIS EXTERNO ............................................................................................................ 16

2.2.1.

OPORTUNIDADES ...................................................................................................... 16

2.2.2.

AMENAZAS ................................................................................................................ 17

2.3. DIAGNOSTICO MICROENTORNO (MODULO EMPRESARIAL) ................................................. 18

2.3.1. AREA DE MERCADEO ....................................................................................................... 19

3.

2.3.3.

AREA GESTION DEL TALENTO HUMANO ................................................................... 22

2.3.4.

ASPECTOS LEGALES .................................................................................................. 24

2.3.5.

DIRECCION ESTRATEGICA .......................................................................................... 27

2.3.6.

ASPECTOS AMBIENTALES .......................................................................................... 29

PLANEACION ESTRATEGICA....................................................................................................... 31

3.1.

MISIN, VISIN, OBJETIVOS ................................................................................................. 31

3.2.

4.

ANLISIS DOFA .................................................................................................................. 31

3.2.1.

MATRIZ DE IMPACTO PONDERADO .......................................................................... 32

3.2.2.

HOJA DE TRABAJO FINAL ........................................................................................... 35

3.2.3.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS (DOFA).............................................................................. 36

Anexos ....................................................................................................................................... 37

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 44

INTRODUCCIN

El diagnostico estratgico es una herramienta fundamental para conocer la

situacin actual de la empresa, lo que constituye reconocer tanto oportunidades y
amenazas que ofrece el medio como fortalezas y debilidades internas de esta y
as dar respuesta a problemas que impiden el crecimiento, sobrevivencia o
desarrollo de esta.
Actualmente Guadua Restaurante, ofrece productos (Restaurante, eventos, platos
a la carta y platos corrientes) adems de prestar los servicios de domicilios en. Se
toma a Guadua Restaurante, para realizar un anlisis y diagnstico interno y
externo, que ayude a explorar cuales son los factores actuales que afecten la
direccin de la empresa en la elaboracin del producto y prestacin del servicio
que ofrece.
Este tipo de anlisis externo, junto a un anlisis interno y el reconocimiento del
nivel competitivo ayuda a una buena y rpida toma de decisin, ya que se tienen
en cuenta todos los elementos inmersos dentro y fuera de la empresa lo que
ayuda a tener un real conocimiento de esta y posibilita una accin adecuada hacia
el cumplimiento de objetivos planteados como la visin general de la organizacin.

1. ANTECEDENTES Y RESEA HISTRICA

La infraestructura como tal se encuentra hace 4 aos cuando el negocio empez
localizndose en la avenida Pedro Tafur lote #8 con el nombre de Guadua Arte y
Caf, luego de un tiempo se decidi por los propietarios cambiar el objeto social e
identificar la empresa como Cardera Guadua y finalmente se consolido con el
nombre actual Guadua Restaurante Bar.
Guadua Restaurante Bar se da inicio en febrero del presente ao, queriendo
imponer comida criolla, pero destacndose por un excelente servicio y esmerada
atencin, todo esto de la mano de un contorno familiar.
1.1. En dnde estamos? Y para dnde vamos?
MISION: (No tiene)
VISION: Tener un gran impacto en el mercado trabajando con productos de la
regin. (Suministrado por el propietario)
OBJETIVOS: Posicionar el restaurante a nivel regional y trabajar conjuntamente
con campesinos de la regin. (Suministrado por el propietario)
1.2. Situacin de la empresa
SITUACIN ACTUAL: actualmente la empresa se encuentra en un proceso de
acreditacin.
ESTRATEGIAS: las estrategias empleadas para dicha acreditacin es una
publicidad voz a voz, todo esto logrndolo con nuestro excelente servicio y calidad
de comida.
ORGANIGRAMA: la empresa est constituida por el siguiente esquema funcional

Propietarios

Administracin

Cosineros

Meseros

2. DIAGNOSTICO Y ANALISIS ESTRATEGICO

2.1. DIAGNOSTICO EXTERNO
2.1.1. PEST

POLITICO
En este punto vamos a analizar cules son las polticas o legislaciones que
afectan al establecimiento de nuestro negocio. La normativa que regula los
establecimientos tursticos de restauracin (bares, restaurantes y cafeteras).
NORMATIVA
Norma Tcnica Sectorial Colombiana NTS-USNA 001. A 011 (Establecimientos
gastronmicos)1
-

Preparacin de alimentos de acuerdo con el orden de produccin, 2002.

Servicio a los clientes con los estndares establecidos, 2002.
Control en el manejo de materia prima e insumos en el rea de produccin
de alimentos conforme a requisitos de calidad, 2002.
- Manejo de recursos cumpliendo las variables definidas por la empresa,
2002.
- Coordinacin de la produccin de acuerdo con los procedimientos y
estndares establecidos, 2003.
- Infraestructura bsica en establecimientos de la industria gastronmica,
2012.
- Norma sanitaria de manipulacin de alimentos, 2005.
- Categorizacin de restaurantes por tenedores, 2009
- Seguridad industrial para restaurantes, 2007
- Servicio al cliente en establecimientos de comida rpida, 2007.
- Buenas prcticas para la prestacin del servicio en restaurantes2012
-Cumplimiento de la ley 1101 del 2006
NORMATIVIDAD AMBIENTAL (SOSTENIBILIDAD)2
Norma Tcnica Sectorial Colombiana NTS-TS 004
-

1
2

Establecimientos gastronmicos. Requisitos de sostenibilidad

http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=1395
www.mincit.gov.co/descargar.php?id=23900

POLITICA FISCAL
Estudio econmico de Amrica Latina y el Caribe 2010-2011
Quienes aportan el Impo-Renta de las Sociedades en cuanto a los restaurantes es
de 0,41% ($ corrientes). Promedio 1993-2006.3
IMPUESTO DE CONSUMO
El decreto 803 el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico4
Importante recordar, los restaurantes que operen bajo franquicia, concesin,
regala, autorizacin o cualquier otro sistema que implique la explotacin de
intangibles, continan gravados con la tarifa general de IVA del 16 %.

ECONMICO
Economa ibaguerea5:
Ibagu se caracteriza por ser el primer productor de arroz a nivel nacional, tercero
en produccin textil y es reconocida culturalmente como la Ciudad musical de
Colombia.
Al cierre del ao 2007 se constituyeron 368 nuevas sociedades en la Cmara de
comercio.
Los sectores de explotacin de minas y canteras y de suministro de electricidad,
gas y agua fueron los que menos puestos laborales ofrecieron 0,2% y 0,7%
respectivamente.
De las 193.252 personas que se encontraban trabajando en el trimestre de febrero
a abril de 2008, el 33,7% laboraban en el sector comercio, el 23,3% en el sector
servicios comunales y el 17,3% en la industria manufacturera, entre otros.
El desempleo en Ibagu es el ms alto del pas desde finales de los aos noventa,
esto se debe a la alta tasa de participacin existente -67,4%- (mayor que el
promedio nacional 58,7%-), baja calidad del empleo y bajos niveles educativos,
entre otros factores.
3

http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/11_Politica_fiscal.pdf
http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/elministerio/NormativaMinhacien
da/2013/DECRETO%20803%20DEL%2024%20DE%20ABRIL%20DE%202013.pdf
5
Informe de rendicin de cuentas vigencia 2006. Alcalda de Ibagu. Datos 1er trimestre 2008. DANE, Censo
2005; Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico; ACR
https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf
4

En octubre de 2001, el municipio de Ibagu reestructur su deuda ($74.326

millones) con las entidades financieras, logrando cancelar a junio de 2007 el
73,71%.6
El 12,3% de los establecimientos se dedican a la industria; el 54,7% a comercio; el
32,1% a servicios y el 0,8% a otra actividad.
En los establecimientos con mayor nmero (0 a 10 empleos) el Comercio (56,9%)
es la actividad ms frecuente y en el grupo de 10 a 50 personas la actividad
principal es Servicios (57,2 %).
Tributacin municipal7
En Ibagu los descuentos resultan procedentes siempre que se pague en una
sola cuota.
Controles, visita de inspeccin y planeacin. Los controles realizados por la
Secretara de Hacienda o la Tesorera municipal dependiendo del tamao del
municipio, los planes de fiscalizacin, que por lo general se llevan a cabo en
Ibagu, pues en los municipios pequeos no tienen capacidad para realizar un
cruce de informacin con la DIAN y la cmara de comercio.
Sobretasa bomberil. En ocasiones se impone como sobretasa en ICA y otras
veces en predial y siempre con destinacin al mantenimiento del cuerpo de
bomberos, podra pensarse que resulta ms justo que la sobretasa se cobre sobre
el impuesto predial que sobre el ICA, parece ms equitativito.
Retencin en la fuente en Ibagu los agentes de retencin son las entidades
pblicas. Las retenciones atienden al valor de los salarios. Existe un serio
problema de devoluciones. Los agentes de retencin deben presentar sus
declaraciones bimestralmente.
Gasto publico8
Austeridad en el gasto pblico de la Alcalda de Ibagu tiene en cuenta Decretos:
1737 de 1998; D/2145 de 1999; Decreto 212 de 1999, Decreto 301.

Nombre de cuenta 2012

Gasto
pblico 1,226,081,482.68
social

2011
7,661,362,194.53

absoluta
6,435,280,711.85

Informe de rendicin de cuentas vigencia 2006. Alcalda de Ibagu. DNP. ACR.

http://www.fcm.org.co/Publicaciones/Libros/Tributaci%C3%B3n%20Municipal%20para%20la%20equidad%
20y%20el%20desarrollo2.pdf
8
www.contraloriaibague.gov.co/
7

Poltica monetaria9
La poltica monetaria en Colombia se conduce a travs de dos vehculos: la
estrategia conocida como la inflacin objetivo, y la modalidad de flotacin
administrada de su tasa de cambio. Y, para ello, cuenta con tres herramientas
principales: (a) tasas de inters de corto plazo en operaciones de expansin y
contraccin (tasas repos); (b) intervenciones en el mercado cambiario: compra y
venta de divisas o reservas internacionales; y (c) compra y venta de otros activos,
entre ellos, y principalmente, los ttulos de deuda pblica (TES).
SOCIAL
Demografa, educacin y vivienda 10
El 61,4% de las viviendas de Ibagu son casas.
En Ibagu, el 98,8% de las viviendas tiene conexin a energa Elctrica. El 66,2 %
tiene conexin a Gas Natural.
Aproximadamente el 73,1% de los hogares de Ibagu tiene 4 o menos personas.
El nmero de personas por hogar en Ibagu es de 3,6.
Del total de la poblacin de Ibagu el 47,1% son hombres y el 52,9% mujeres.
El 92,6% de la poblacin de 5 aos y ms de Ibagu sabe leer y escribir.
El 41,5% de la poblacin de 3 a 5 aos asiste a un establecimiento educativo
formal; el 88,6% de la poblacin de 6 a 10 aos y el 81,8% de la poblacin de 11 a
17 aos.
El 1,2% de la poblacin residente en Ibagu se autorreconoce como Raizal,
palenquero, negro, mulato, afrocolombiano o afro descendiente.
El 22,1% de las personas de 10 aos y ms de Ibagu viven en unin libre. El
5,7% de la poblacin de Ibagu presenta alguna limitacin permanente. El 6,0%
en los hombres y el 5,5% en las mujeres.
Las limitaciones permanentes aumentan con la edad. El 60% de la poblacin en
esta condicin se presenta a partir de los 35 aos.

http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/Coruniversitaria.pdf
https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf

10

El 48,0% de la poblacin de Ibagu que cambi de residencia en los ltimos cinco

aos lo hizo por razones familiares. El 25,8% por otra razn; el 14,0% por
dificultad para conseguir trabajo y el 4,5% por amenaza para su vida.
El 32,7% de la poblacin residente en Ibagu, ha alcanzado el nivel bsico
primario y el 34,5% secundaria; el 10,0% ha alcanzado el nivel profesional y el
1,6% ha realizado estudios de especializacin, maestra o doctorado. La poblacin
residente sin ningn nivel educativo es el 8,0%.
La Tasa de Desempleo (TD) de Ibagu al primer trimestre de 2012, de 16,8 por
ciento nos ubica como la quinta ciudad con mayor desempleo en la muestra de 23
ciudades y de tercera si se asumen las 13 ciudades del DANE. Sol nos supera en
desempleo, Quibd (21,1), Popayn (18,8), Ccuta (17,6) y Pereira (17,2). De
todas maneras, es la tasa de desempleo ms baja que afronta Ibagu en el
periodo enero- marzo en lo corrido del 2001-2012.11

TECNOLGIA
TICS
Desde comienzos de la dcada de 2000, Colombia ha sido protagonista de la
masificacin de los usuarios TIC. Los indicadores fundamentales del mercado de
provisin de redes y servicios de telecomunicaciones en el pas muestran una
senda de expansin sostenida en materia de suscriptores a los diversos servicios
de telecomunicaciones.12
El Decreto Ley 1900 de 1990 orden y clasific los servicios segn la importancia
que ellos tenan para la sociedad y les determin a cada cual su propio rgimen de
habilitacin y prestacin y, en general, fij las bases necesarias para hacer
efectivo en el sector un modelo de competencia para el servicio pblico. 13
La Ley 1341 de 2009 marca un hito en la poltica pblica sectorial; a travs de ella
(Art. 3): el Estado reconoce que el acceso y uso de las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones, el despliegue y uso eficiente de la
infraestructura, el desarrollo de contenidos y aplicaciones, la proteccin a los
usuarios, la formacin del talento humano en estas tecnologas y su carcter
11

http://www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/OBSERVATORIOS/D
el_Empleo_y_Recursos_Humanos/Informes_de_coyuntura/Informe_Trimestral_de_Coyuntura_Laboral._En
ero_-Marzo_de_2012.pdf
12
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf
13
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf

transversal, son pilares para la consolidacin de las sociedades de la informacin

y del conocimiento, impactando en el mejoramiento de la inclusin social y de la
competitividad del pas.14

Este marco legal provee una visin unificada aplicable a estas tecnologas
alrededor de cuatro ejes fundamentales15:
Principios claros, que definen el horizonte de mediano y largo plazo tanto para el
Gobierno como para la industria en un sector sujeto a permanentes innovaciones
tecnolgicas y de mercado.
Unificacin del marco institucional, consistente con la convergencia tecnolgica y
de mercado que genera nuevas oportunidades de negocio para los proveedores
de redes y servicios de telecomunicaciones, as como la expansin de las
posibilidades de nuevos servicios de calidad para los usuarios.
Reglas claras para la solucin de conflictos que se puedan presentar en el
acceso y uso de la infraestructura de telecomunicaciones.
Rgimen de transicin, que permite la adopcin gradual de los principios de
habilitacin general por parte de los proveedores de redes y servicios,
consecuente con los incentivos adecuados a la inversin que debe proveer el
Estado para generar confianza en la inversin privada, tanto domstica como
extranjera.
OBSOLECENCIA TECNOLOGICA16
Las empresas buscan la circulacin de sus mercancas mediante tres conceptos:
Obsolescencia de funcin: segn la cual un producto se convierte en pasado de
moda cuando aparece otro con mejor rendimiento de funcin;
Obsolescencia de calidad: cuando un producto, de manera planeada, se gasta
en un tiempo determinado, generalmente corto;
Obsolescencia de conveniencia: cuando un producto slido, en trminos de
rendimiento o calidad, se gasta en la mente del consumidor debido a la aparicin
de una modificacin de estilo u otra mejora.
Las iniciativas de inclusin digital para los pases infopobres se focalizan,
especialmente, en los centros urbanos, mientras las dirigidas a regiones alejadas
14

http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf. Pg. 8.
16
Dialnet-EfectosColateralesDeLaObsolescenciaTecnologica-4222752.pdf
15

10

(Por topografa, infraestructura, dispersin de los habitantes), generalmente se

asocian con la utilizacin de equipos y tecnologas obsoletas o de menores
requerimientos tcnicos, a partir de importaciones y donaciones de pases inforicos o del reciclaje tecnolgico interno.
Un claro ejemplo en el proceso de inclusin digital es el proyecto Computadores
para Educar en Colombia.

11

2.1.2. DIAMANTE DE PORTER

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: El crecimiento continuo del sector ha

permito que se mejoren los servicios y variedad de platos, por tal motivo la competencia no
est dada solo por el precio, si no por la calidad de servicio. La rivalidad es muy fuerte en este
sector, no solo por la gran cantidad de diversos establecimientos que ofrecen el servicio; si
no los restaurantes novedosos, con grandes inversiones en infraestructura y servicios
complementarios..
Los restaurantes estn estructurados para tener pesos y contrapesos en una cadena de
mando organizada. El negocio pertenece a los dueos y ellos tomarn todas las decisiones
importantes del restaurante. Contratan a un gerente general y a un chef ejecutivo para
controlar las operaciones da a da. Su parte fsica exige elegancia y modernizacin segn la
globalizacin.

Condiciones de los factores productivos: Mano de obra capacitada con

conocimiento y experiencia en manipulacin y conservacin de los alimentos;
debido a las altas tasas de desempleo la disponibilidad para esta actividad es alta.
El capital inversin en muy alto por tal motivo el financiamiento puede ser dado por
prstamos para pequeas empresas, bancos y/o grupos de inversin.
La materias primas, uno de los elementos de mayor importancia es la calidad del
producto que se recibe como materia prima para las elaboraciones que se ofrecen,
de ello depende con mucho el xito del plato tanto en su montaje, presentacin y
aceptacin, ya que uno de las condiciones necesarias e imprescindibles para ofrecer
preparaciones de calidad, est en recibir mercanca de primera y en condiciones
apropiadas, para lo cual se debe contar con proveedores adecuados, sobre los
cuales se tenga una confianza que se base en su actitud y trabajo en el tiempo.

Condiciones de la demanda: La demanda es muy elstica a los cambios

econmicos del mercado, ejemplo, los precios: un aumento notorio de
los mismos, generalmente, trae consigo una baja en el nmero de
consumidores.
Sin embargo el mercado de este sector va en aumento debido al estilo
de vida de los hogares, unipersonales o de tres personas mximo,
adems del ritmo de vida en cual todos su integrantes no permanecen
en casa.
Tambin por su necesidad de autorrealizacin se aumenta la visita a
restaurantes, de comidas extranjeras y elegancia y prestigio.

Industrias de soportes e industrias relacionadas: La industria que se relacionan directamente

son todos los establecimientos de venta de comidas rpidas, pizzera, bares, cafeteras, bufetes.
La industria soporte est dada por los centro de abastecimientos de alimentos, bolsa de empleo
dirigidas al personal que se contrata tanto para la atencin, preparacin de alimentos y para los
servicios generales entre otras.
La industria dirigida a la maquinaria e insumos de cocina, muebles y enseres de los restaurantes.

12

2.1.3. CINCO FUERZAS

ANALISIS CINCO FUERZAS

PODER NEGOCIADOR
DE LOS PROVEEDORES

PARTICIPANTES
AMENAZA DE NUEVOS
PARTICIPANTES
Es fuerte, y existen pocas barreras de
entrada en la industria de restaurantes.

PODER DE NEGOCIACIN
CON LOS PROVEEDORES
Es bajo, porque se cuenta
con diversos proveedores.

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTE
Si hay rivalidad, existen
otros competidores con
categoras de restaurantes
superiores.

AMENAZAS DE LOS
PRODUCTOS SUSTUTOS

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS COMPRADORES
Es bajo, existen una gran
variedad de compradores
de nuestros servicios.

PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES

AMENAZAS DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Es Fuerte, existen muchos
restaurantes y amenazas de
nuevos restaurantes de toda
clase de comidas.

13

ANALISIS CINCO FUERZAS

PROVEEDORES
Este tipo de negocio maneja una red importante de gran cantidad de proveedores
ya que tiene que abastecerse de muchos insumos, como comidas fras, enlatadas,
carnes, panadera, bebidas, etc. Estos productos mencionados se encuentran sin
mayores problemas en el mercado por lo que el poder de la fuerza no es tan alto.
Una opcin es realizar una lista de buenos proveedores tal vez dividiendo las
compras entre varios y as promover la compra por pedidos. Si bien se considera a
esta fuerza moderada por la alta cantidad de proveedores existentes, es muy
importante lograr una buena poltica de logstica y abastecimiento para no tener
problemas en estos temas ni tampoco que pueda afectar la calidad y precios.

El grupo de proveedores para este sector est dado bajo la premisa de calidad
versus un mejor precio, ya que cuenta a nivel regional con diversos suplidores. El
factor principal de compra est enfocado a la minimizacin de los costos de los
insumos, con el fin de aumentar la rentabilidad a nivel de la empresa. El poder de
negociacin adems est enfocado a la calidad de los productos, a las garantas
de los insumos, pagos a mediano y largo plazo, fidelizacin de los clientes y
descuentos en compras de gran volumen. Debido a los niveles de compra,
negocia los mejores precios.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Los competidores sobresalientes en el mercado de restaurantes como: parrilla de
marcos, Altavista, el pulpo, Altagracia, A todo carbn. Vienen teniendo un
comportamiento de continuo crecimiento. Por lo tanto La rivalidad entre las
empresas del sector va a influir directamente en su grado de rentabilidad. A mayor
competencia menor ser la rentabilidad. Se deben tener en cuenta distintas
variables como concentracin y crecimiento del mercado, los altos costos fijos,
grado de diferenciacin del producto y las barreras de la salida, las cuales no
suelen ser elevadas, a excepcin de aquellos que realizaron una alta inversin, en
cuyo caso recuperarn slo parte de ella. S que existen barreras emocionales de
salida, ya que la mayor parte de las empresas del sector, los propietarios son
tambin trabajadores de las mismas.

14

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son restaurantes de comidas rpidas, tpicos, de
mariscos, especialidades en aves e internacionales. Este portafolio de productos
sustitutos hace que la amenaza competitiva planteada por los productos sustitutos
es considera poderosa ya que estos se encuentran claramente disponibles y a
precios atractivos desde el punto de vista o concepto de restaurante. Como la
estrategia general ser la diferenciacin, se aspira a que los compradores no
crean que los sustitutos tengan caractersticas comparables o mejores
.

COMPETIDORES POTENCIALES
El mayor competidor encontrado en el mercado de restaurantes es el pulpo y al
carbn a nivel regional y mirando a nivel nacional encontramos a la cadena de
restaurantes de Don Jediondo; ya que existen mltiples restaurantes que ofrecen
una gran diversificacin en su carta y prestan el servicio es muy probable que
ingresen competidores con los recursos humanos, tecnolgicos y financieros lo
suficientemente potente para hacer frente a este tipo de negocio como lo hacen
las empresas anteriormente mencionadas.

PODER DE NEGOCIACION CON CLIENTES DEL SECTOR:

En este tipo de negocio encontramos que existe una gran cantidad de
compradores pero, en general, en pequeas cantidades, esto nos indica que
mientras mayor es el nmero de compradores, ms fcil ser que los vendedores
encuentren alternativas cuando pierden un cliente.

Otro aspecto importante sobre este tema es que los costos de cambiar a otros
restaurantes por parte de los clientes es bastante bajo; en cualquier momento los
compradores tienen la flexibilidad necesaria para cambiar a la competencia, sin
embargo la oferta de ludica apunta a ser totalmente diferenciada, entonces el
objetivo es que los compradores sean menos capaces de cambiar.

15

Hasta aqu se sealan los siguientes factores clave:

Dentro de las cinco fuerzas analizadas, los competidores y los productos
sustitutos, son las ms impactantes, ya que determinan los peligros en el mercado
de los restaurantes.
Los competidores existentes no ceden porciones de mercado tan fcilmente.
Los productos sustitutos en la industria son una gran gama, y no slo se limita a
un solo tipo de comida, sino a otros productos. Sin embargo, en cuanto a
compradores se refiere la lealtad de los servicios es bsica para el sostenimiento
de los niveles de ventas.
La amenaza de nuevos participantes es alta ya que las barreras de entrada son
bajas en cuanto a tecnologa, inversin, publicidad y experiencia.

2.2. ANALISIS EXTERNO

2.2.1. OPORTUNIDADES

El anlisis detallado del diagnstico externo

ofrece ciertos factores y
caractersticas que pueden ser tiles para la empresa, ya que la utilizacin y
aprovechamiento de estos medios generaran estrategias competitivas, ubicando el
negocio en una posicin favorable.

La alta tasa de desempleados de Ibagu genera buena disponibilidad de

mano de obra.
Descuentos en tributacin municipal.
El segmento de mercado es muy amplio.
Fcil acceso a la tecnologa de informacin y las comunicaciones.
Un alto uso de servicios tecnolgicos en el municipio.
Gran parte de la materia prima se produce en esta zona.
La capital musical es un centro turstico con un buen porcentaje de visitas al
ao.

16

2.2.2. AMENAZAS

La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de

forma objetiva, situaciones desfavorables actuales o futuras. Que deben ser
enfrentadas con la idea de minimizar los daos potenciales sobre el
funcionamiento y la sobrevivencia de la empresa.

El surgimiento de nuevas empresas con enfoque y oferta similar.

Estrategias mercadotcnicas de las competencias.
Fuerte amenaza de productos sustitutos.
Competidores importantes con nombres posicionados en el mercado.
Sector influenciado por la moda y hbitos de consumo, lo cual disminuye la
fidelidad de los consumidores hacia un determinado establecimiento.
Existencia de competidores que brindan servicios adicionales.
Entrada de franquicias al pas.
Situacin econmica.

17

2.3. DIAGNOSTICO MICROENTORNO (MODULO EMPRESARIAL)

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ANALISIS GENERAL DE LA TELARAA

(Rodriguz, 2014)

La empresa Guadua Restaurante

actualmente en aspectos generales se
encuentra bien, debido a que en las reas que valoramos en la grfica la mayora
son fortalezas, pero tambin tiene algunos aspectos por mejorar:
Entre las fortalezas ms amplias que tiene la empresa son los aspectos legales, y
la direccin estratgica
como se observa en el diagrama debido a la
implementacin de buenos planes estratgicos en la parte administrativa, as
como tambin la buena asesora con que cuenta al respecto de los procedimientos
tributarios para el manejo de la contabilidad y finanzas de la empresa las cuales
tambin vemos reflejadas en la grfica como una fortaleza.

18

Entre las debilidades ms amplias tenemos la gestin del talento humano y los
aspectos ambientales debido a que no se han tenido en cuenta en ninguno de los
procesos o funciones que tiene la empresa. la debilidad que se presenta en la
gestin del talento humano es debido a que la organizacin no utiliza mtodos
para incentivar a sus trabajadores y no hay establecido un proceso de
reclutamiento y de avance o ascensos en la vida laboral de los empleados todo
dado en giro de que no se necesita una mano de obra capacitada para laborar en
la empresa.; en cuanto a los aspectos ambientales no se tiene implantado ningn
tipo de sistema de reciclaje el cual sea amigable con el medio ambiente, ni la
utilizacin de los residuos alimenticios para procesos orgnicos.

2.3.1. AREA DE MERCADEO

(Rodriguz, 2014)

El mercadeo es un sistema de actividades comerciales cuya finalidad es planear,

promover y distribuir los productos satisfactores de necesidades entre los
mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos; definiendo como nuestro
mercado meta a los clientes y posibles clientes (familias, personas mayores,
jvenes y nios) que se deleitan y satisfacen su necesidad alimenticia con
nuestros productos y servicios ofrecidos.
En este rea se define si existen ms empresas que ofrecen el mismo producto
las cuales pueden llegar a ser competidores directos e indirectos, conocer que
hace la empresa para que los clientes tengan conocimiento de la existencia del
producto y cmo hacer para entregar el producto de forma directa o domiciliaria.
19

DEBILIDADES

La principal y nica debilidad encontrada en esta rea es la planeacin ya que la

empresa tiene un corto horizonte de tiempo de proyeccin, este tiempo es tomado
por un ao o por lo general aprovechan el momento en el que la empresa tiene un
buen estado financiero o de capacidad para poder incrementar sus ventas y con
esto su utilidades.
Esto hace que la empresa no pueda estimar su crecimiento, reducir los niveles de
incertidumbre que se pueden presentar en el alcance de los propsitos futuros,
preparar a la empresa para hacer frente a las situaciones inesperadas, promover
la eficiencia al eliminar la improvisacin uno de los ms importantes es poder
elevar la moral para que todos los miembros de la empresa conozcan hacia a
donde se dirigen los esfuerzos conjuntos de todo el equipo.
Esta debilidad hace que la empresa no pueda tener una visin ms realizable.

FORTALEZAS

Las principales fortalezas encontradas en la empresa son el precio, el producto y

servicio ofrecido, la identificacin de los clientes, y el canal de distribucin que
hacen que la empresa tenga un sostenimiento favorable en el mercado.
El precio fue establecido por la empresa siendo inferior con respecto al precio
ofrecido por los dems restaurantes de la regin dedicados a las comidas tpicas.
El producto es entregado en el momento en que lo requiere el cliente y si lo desea
en el lugar de residencia por medio de domicilios ya que es una de las estrategias
establecidas por el restaurante para ofrecer sus servicios por los diferentes
barrios.

20

2.3.2. AREA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

(Rodriguz, 2014)

La empresa en general es fuerte en el manejo de esta rea, debido a que en el

estudio interno se han identificado cada una de las variables estudiadas (ej.:
presupuestos, cuentas por cobrar etc.) Como fortalezas, en el rea de costos y de
imagen financiera nos podemos dar cuenta lo bien que se encuentra, esto se da a
la buena administracin que se le ha dado a los recursos, y a los pagos oportunos
que realiza la empresa en todas sus obligaciones.
En los aspectos Financieros: cuentas por cobrar, gestin financiera, imagen
financiera; podemos identificar que la administracin de cada uno de ellos ha sido
la apropiada. En el caso de las cuentas por cobrar no se presenta una gran
cartera ya que la empresa vende sus productos en forma directa (pago en
efectivo). Lo mismo se presenta en la gestin financiera debido a que los crditos
se ajustan de manera adecuada a las necesidades de la empresa y se pagan
oportunamente, y como lo vemos en el grafico anterior y su puntuacin nos
confirma que la administracin est siendo realmente efectiva.
En relacin a la contabilidad (sistema de contabilidad, presupuestos, costos) la
empresa sigue reflejando el manejo oportuno y eficaz de cada uno de ellos, como
lo es los productos agrcolas los cuales tienen variaciones elevadas en algunas
temporadas del ao. Cada uno de los presupuestos que se viene manejando en
la empresa se da en cuanto a las ventas y produccin que se generan.

21

FORTALEZAS.

La empresa cuenta con una buena imagen financiera debido a pagos

oportunos realizados por la empresa a las entidades bancarias.
Las formas para la adquisicin de crditos son fciles para empresa.
Se tiene conocimiento de la situacin financiera de la empresa lo que hace
ms eficiente la forma de decisiones.

DEBILIDADES

No se tiene un proceso claro para el anlisis financiero de la organizacin.

No se observan indicadores financieros, los cuales pueden ser esenciales
para conocer el macro entorno y acceder a crditos

Teniendo en cuanta lo anterior la empresa maneja muy bien su contabilidad y sus

finanzas, lo que la ha llevado al crecimiento que ha tenido en los ltimos meses y
a que permanezca en el mercado, teniendo como fortalezca esta rea. Tambin
presenta algunas debilidades planteadas anteriormente las cuales podemos tomar
en cuenta para hacer mucho ms eficiente esta rea y cumplir con los objetivos
deseados.
2.3.3. AREA GESTION DEL TALENTO HUMANO

(Rodriguz, 2014)

22

En esta rea la empresa demuestra que tiene tanto fortalezas como debilidades,
en sus fortalezas podemos deducir a que se encuentra bien a la legislacin por
parte los salarios y tributos fiscales, debido a que la empresa cumple con estas
normas. Lo que lo convierte en una fortaleza ya que as no tendr futuros
problemas legales con el rgimen laboral.
En cuanto a la estructura del personal y el proceso de incorporacin se realizan
de manera muy emprica pero a pesar de ello son efectivos, porque se recluta al
personal necesario para cumplir con las necesidades de la empresa, y en cuanto a
la estructura del personal est dividida en la parte de cocina, atencin y servicios
que permite cumplir con las funciones de la empresa y hacen de ello una fortaleza.
La capacitacin y evaluacin de desempeo son debilidades que tiene la empresa
debido a que como no se requiere una especializacin para estas labores, no se
cumple con este tipo de requerimientos.
Por otro lado el bienestar laboral es muy deficiente debido a que no se tiene
ningn tipo de incentivo a los empleados y que estos no se motiven a laborar en la
mejor disposicin. Afectando de una u otra manera la productividad de la empresa.

FORTALEZAS.

No se requiere un talento humano capacitado o especializado para cumplir

las funciones de la organizacin.
El control del personal es eficiente debido a que es poco
La mano de obra no es costosa ya que como no se requiere un personal
capacitado, los salarios son bajos.

DEBILIDADES

No hay mucha oportunidad de ascensos en la empresa.

Bajos programas para el desarrollo de los empleados.
No se cuenta con un buen sistema de evaluacin del personal.

23

Teniendo en cuenta lo anterior Guaduas Restaurante debera buscar algunas

alternativas para beneficiar al personal, como: capacitacin a empleados,
celebracin de das especiales y algn tipo de motivacin econmica, e
implementar polticas que brinden un bienestar al empleado.

2.3.4. ASPECTOS LEGALES

Los aspectos legales analizados para el restaurante Guadua, a travs del

simulador de diagnstico empresarial de la universidad de Ibagu se obtuvo que
para los aspectos legales la empresa se encuentra en un 96% de favorabilidad ya
que actualmente cumple con los requisitos de ley establecidos, adems de
conocer los mecanismos y vas respectivas para realizar trmites legales para la
empresa.

(Rodriguz, 2014)

Dentro del anlisis se tienen en cuenta aspectos claves en los cuales la empresa
es calificada de3 forma directa, como:

Aspectos legales
Aspectos laborales
Aspectos tributarios
Requerimientos fiscales
Requerimientos sanitarios
Aspectos ambientales

24

Dentro de estos aspectos y requerimientos mencionados anteriormente se analiz

que la empresa obtuvo la mayor calificacin para stos, lo que quiere decir que se
cumple una estructura legal bien establecida; fortaleciendo a la hora de manejar
temticas fiscales y tributarias; adems de ser una oportunidad latente por la
facilidad de organizacin legal que se tiene para futuras expansiones de la
empresa a nivel organizacional y estructural.

(Rodriguz, 2014)
En cuanto al conocimiento de la gerencia de la empresa de entidades reguladoras
de control, produccin y vigilancia de prestacin de servicios; la empresa se
encuentra bien informada como tambin lo est en la parte de asesoras y
descripcin de la empresa ante la ley. Esto representa una fortaleza importante a
la hora de rendir cuentas en aspectos legales y cumplimiento de las normas de
produccin del producto. Como tambin se genera una oportunidad importante a
la hora de hacer sociedades, adems le permite estar al tanto de las nuevas leyes
y normativas correspondientes a la distribucin de productos alimenticios y
aspectos legales de la empresa.
Segn el anlisis respectivo se obtuvieron aspectos legales que la empresa
conoce en sus instancias mnimas, como son las asesoras legales y los trmites
correspondientes para hacer legalmente; esto representa una posible amenaza ya
que la empresa no est enterada de los posibles cambios de normativas que se
presentan y de lo perjudicial que puede ser esto para la misma, A continuacin se
tiene un balance grafico de cmo est la empresa en sus diferentes aspectos, y se
25

puede observar que los aspectos legales son donde la empresa est mejor
plantada dentro de toda su organizacin.
Direccin
estratgica
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Aspectos
ambientales

Mercadeo

Produccin y/o
prestacin del
servicio

Aspectos legales

Gestin del talento

humano

Contabilidad y
finanzas

(Rodriguz, 2014)

Fortalezas en el rea:

Se tiene pleno conocimiento de la parte legal y tributaria de la empresa

Se conocen bien los procesos para la creacin o cambio del tipo de
sociedad de la empresa

Debilidades del rea:

No se tiene mucho conocimiento del rea laboral

No se tiene conocimiento sobre otros aspectos legales que pueden afectar
la empresa
No se acostumbra a tener asesoras legales dentro de la empresa

26

2.3.5. DIRECCION ESTRATEGICA

Segn el anlisis realizado en el diagrama de diagnstico empresarial la empresa

tiene como fortalezas la direccin estratgica puesto que esta cumple con ms del
95% de asertividad en esta rea segn la informacin recolectada.

(Rodriguz, 2014)
Este anlisis se bas principalmente en la ejecucin de mecanismos de direccin
estratgica para el entorno de la empresa, esto mecanismos son:

Mecanismo de entrada al sector

Conocimiento de factores externos e internos
Planeacin estratgica

Dentro del anlisis de cada uno de estos mecanismos se obtuvieron diferentes

calificacin para cada uno de ellos puesto que la empresa maneja una ruta de
direccin estratgica bastante descontrolada a nivel local, esto no se ve reflejado
dentro de la calificacin pero este factor que se observ en las visitas realizadas a
la empresa, pueden convertir la direccin estratgica en una amenaza o debilidad
a largo plazo si no se toman los correctivos adecuados. Dentro de estos
diagramas se observa el ponderado de los mecanismos:

27

(Rodriguz, 2014)
El mecanismo de entrada al sector que la empresa utilizo a la hora de apalancar el
proceso de funcionamiento de la empresa se consider de manera emprica sin
llegar a un anlisis de sector, este tipo de prcticas cabe resaltar no siempre
tienen buenos resultados porque se invierte el capital de manera desmedida en el
mercado; esto es una clase fortaleza que tiene riesgo inicial en el proceso de
formacin de la empresa, pero no tiene influencia directa ahora ya que la empresa
lleva un recorrido en el mercado y ha tenido buena acogida.
Por otra parte en el anlisis del conocimiento de factores internos y externos
comparados con la planeacin estratgica de la empresa, se obtuvo una
puntuacin de 3.83 ya que la empresa ha sido organizada en aspectos que la
hacen fuerte y permiten que tenga una satisfactoria direccin estratgica.

Aspectos
ambientales
Aspectos legales

Direccin
estratgica
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00

Gestin del talento

humano

Mercadeo
Produccin y/o
prestacin del

Contabilidad y
finanzas

(Rodriguz, 2014)
28

Fortalezas en el rea:

Hay un conocimiento del micro y macro entorno que le permite a la

empresa tener una fortaleza importante en la direccin estratgica
En aspectos generales la empresa se encuentra en una fortaleza media
permitindole mantenerse en el tiempo, ya que la direccin estratgica es
fuerte.

Debilidades del rea:

La empresa no tuvo un plan o estudio de mercado antes de incursionar en

el mercado, esto es una debilidad que puede marcarse en la expansin de
la empresa en nuevos mercados
No se tienen en cuenta valores corporativos dentro de la empresa ya que la
contratacin dentro de la empresa se maneja de forma informal.
No posee una misin ni visin establecidas, los administradores manejan
esta parte desde sus perspectivas.

2.3.6. ASPECTOS AMBIENTALES

(Rodriguz, 2014)
29

Aspectos ambientales interpretando la grfica podemos concluir que de

4,00/2,50=62,2% es la participacin que tiene el aspecto ambiental mostrando
algunas inconsistencias en el manejo de los residuos alimenticios, teniendo pocas
precauciones e inters en la incorporacin de esta metodologa de reduccin de
impacto ambiental, para llegar a esto tuvimos en cuenta 3 aspectos importantes, la
relacin con el ambiente, el uso de energa, uso de agua y el manejo de los
recursos.

FORTALEZA

El costo de los insumos es mnimo.

La cercana del insumo al permetro urbano favorece a la empresa
facilitando todo el proceso.
Al manejar materiales amigables al medio ambiente genera un proceso de
reciclaje no representando mayor peligro para el medio.

DEBILIDAD

Poca capacitacin del personal.

Manejo desmedido de energa y agua.

30

3.

PLANEACION ESTRATEGICA
3.1.

MISIN, VISIN, OBJETIVOS

MISION: (No tiene)

VISION: Tener un gran impacto en el mercado trabajando con productos de la
regin. (Suministrado por el propietario)
OBJETIVOS: Posicionar el restaurante a nivel regional y trabajar
conjuntamente con campesinos de la regin. (Suministrado por el propietario)
3.2.

ANLISIS DOFA

Anlisis D.O.F.A
Oportunidades
Amenazas
1. La alta tasa de desempleados de Ibagu 1. El surgimiento de nuevas empresas con
genera buena disponibilidad de mano de
enfoque y oferta similar.
obra.
2. Estrategias mercadotcnicas de las
2. Descuentos en tributacin municipal.
competencias.
3. El segmento de mercado es muy amplio. 3. Fuerte amenaza de productos sustitutos.
4. Fcil acceso a la tecnologa de
4. Competidores importantes con nombres
informacin y las comunicaciones.
posicionados en el mercado.
5. Un alto uso de servicios tecnolgicos en 5. Sector influenciado por la moda y hbitos
el municipio.
de consumo, lo cual disminuye la fidelidad
6. Gran parte de la materia prima se
de los consumidores hacia un determinado
produce en esta zona.
establecimiento.
7. La capital musical es un centro turstico
6. Existencia de competidores que brindan
con un buen porcentaje de visitas al ao.
servicios adicionales.
7. Entrada de franquicias al pas.
8. Situacin econmica.
Fortalezas
1. Tiene buena cantidad de demanda por
tener zonas residenciales aledaas.
2. Tiene una distribucin en planta fsica
adecuada y bien organizada.
3. Tiene una adecuada en la prestacin de
servicio.
4. Baja competencia directa.
5. Utiliza materiales ecolgicos en su
estructura.
6. Tiene un buen manejo de inventario de
materia prima.
7.Precio competitivo con respecto a las
empresas en el sector.

Debilidades
1. La ubicacin Geoestratgica donde se
encuentra no es comercial en su campo.
2. Su parte organizacional es muy dbil lo
que la hace poco competitiva en el mercado.
3. Poca planeacin y proyeccin insuficiente.
4. Poca publicidad en el mercado.
5. Tiene una estructura de personal limitada.
6. Est en proceso de acreditacin.
7. No tiene un proceso claro para el anlisis
financiero de la organizacin.
8. Bajos programas para el desarrollo de los
empleados.
9. No hay mucha oportunidad de ascensos
31

8. Tiene un buen servicio al cliente.

9. Un buen canal de distribucin.
10. Tiene una buena imagen financiera
gracias a su cumplimiento en pagos.
11. se tiene pleno conocimiento de la parte
legal y tributaria de la empresa.
12. La cercana del insumo al permetro
urbano.

en la empresa.
10. No se acostumbra a tener asesoras
legales dentro de la empresa.
11. La empresa no tuvo un plan o estudio de
mercado antes de incursionar en el
mercado.
12. Manejo desmedido de energa y agua.

3.2.1. MATRIZ DE IMPACTO PONDERADO

Impacto

Oportunidades

Alto
1. La alta tasa de
desempleados de
Ibagu genera
buena
disponibilidad de
mano de obra.

Medio Medio
alto
bajo

2. Descuentos en
tributacin
municipal.

3. El segmento de
mercado es muy
amplio.
4. Fcil acceso a
la tecnologa de
informacin y las
comunicaciones.
5. Un alto uso de
servicios
tecnolgicos en el
municipio.

Impacto

Fortalezas

bajo

Alto
1. Tiene buena
cantidad de
demanda por
tener zonas
residenciales
aledaas.
2. Tiene una
distribucin en
planta fsica
adecuada y bien
organizada.
3. Tiene una
adecuada en la
prestacin de
servicio.
4. Baja
competencia
directa.

5. Utiliza
materiales
ecolgicos en su
estructura.

Medio Medio
alto
bajo
bajo

32

6. Gran parte de
la materia prima
se produce en
esta zona.
7. La capital
musical es un
centro turstico
con un buen
porcentaje de
visitas al ao.

6. Tiene un buen
manejo de
inventario de
materia prima.
7. Precio
competitivo con
respecto a las
empresas en el
sector.

8. Tiene un buen
servicio al cliente.
9. Un buen canal
de distribucin.
10. Tiene una
buena imagen
financiera
gracias a su
cumplimiento en
pagos.
11. se tiene pleno
conocimiento de
la parte legal y
tributaria de la
empresa.
12. La cercana
del insumo al
permetro
urbano.
Amenazas
Alto
1. El surgimiento
de nuevas
empresas con
enfoque y oferta
similar.

2. Estrategias
mercadotcnicas
de las
competencias.
3. Fuerte
amenaza de
productos
sustitutos.
4. Competidores
importantes con
nombres
posicionados en el
mercado.

Medio
alto

Medio
bajo

x
x

Debilidades
bajo

Alto
1. La ubicacin
Geoestratgica
donde se
encuentra no es
comercial en su
campo.
2. Su parte
organizacional es
muy dbil lo que
la hace poco
competitiva en el
mercado.
3. Poca
planeacin y
proyeccin
insuficiente.
4. Poca
publicidad en el
mercado.

Medio Medio
alto
bajo bajo

33

5. Sector
influenciado por la
moda y hbitos de
consumo, lo cual
disminuye la
fidelidad de los
consumidores
hacia un
determinado
establecimiento.
6. Existencia de
competidores que
brindan servicios
adicionales.
7. Entrada de
franquicias al
pas.

8. Situacin
econmica.

5. Tiene una
estructura de
personal limitada.
x

6. Est en
proceso de
acreditacin.

7. No tiene un
proceso claro
para el anlisis
financiero de la
organizacin.
8. Bajos
programas para
el desarrollo de
los empleados.
9. No hay mucha
oportunidad de
ascensos en la
empresa.
10. No se
acostumbra a
tener asesoras
legales dentro de
la empresa.
11. La empresa
no tuvo un plan o
estudio de
mercado antes
de incursionar en
el mercado.
12. Manejo
desmedido de
energa y agua.

34

3.2.2. HOJA DE TRABAJO FINAL

Hoja de Trabajo Final

Oportunidades
3. El segmento de mercado es muy amplio.
4. Fcil acceso a la tecnologa de informacin y
las comunicaciones.
6. Gran parte de la materia prima se produce en
esta zona.
1. La alta tasa de desempleados de Ibagu
genera buena disponibilidad de mano de obra.
5. Un alto uso de servicios tecnolgicos en el
municipio.
7. La capital musical es un centro turstico con
un buen porcentaje de visitas al ao.
2. Descuentos en tributacin municipal.

Amenazas
2. Estrategias mercadotcnicas de las
competencias.
3. Fuerte amenaza de productos sustitutos.
4. Competidores importantes con nombres
posicionados en el mercado.
5. Sector influenciado por la moda y hbitos de
consumo, lo cual disminuye la fidelidad de los
consumidores hacia un determinado
establecimiento.
1. El surgimiento de nuevas empresas con
enfoque y oferta similar.
6. Existencia de competidores que brindan
servicios adicionales.
7. Entrada de franquicias al pas.
8. Situacin econmica.

Fortalezas
1. Tiene buena cantidad de demanda por tener
zonas residenciales aledaas.
5. Utiliza materiales ecolgicos en su estructura.
7. Precio competitivo con respecto a las
empresas en el sector.
8. Tiene un buen servicio al cliente.
9. Un buen canal de distribucin.
10. Tiene una buena imagen financiera gracias
a su cumplimiento en pagos.
2. Tiene una distribucin en planta fsica
adecuada y bien organizada.
3. Tiene una adecuada en la prestacin de
servicio.
4. Baja competencia directa.
6. Tiene un buen manejo de inventario de
materia prima.
11. se tiene pleno conocimiento de la parte legal
y tributaria de la empresa.
12. La cercana del insumo al permetro urbano.

Debilidades
2. Su parte organizacional es muy dbil lo que la
hace poco competitiva en el mercado.
6. Est en proceso de acreditacin.
1. La ubicacin Geoestratgica donde se
encuentra no es comercial en su campo.
3. Poca planeacin y proyeccin insuficiente.
4. Poca publicidad en el mercado.
5. Tiene una estructura de personal limitada.
7. No tiene un proceso claro para el anlisis
financiero de la organizacin.
10. No se acostumbra a tener asesoras legales
dentro de la empresa.
12. Manejo desmedido de energa y agua.
3. Poca planeacin y proyeccin insuficiente.
8. Tiene un buen servicio al cliente.
9. No hay mucha oportunidad de ascensos en la
empresa.
11. La empresa no tuvo un plan o estudio de
mercado antes de incursionar en el mercado.

35

3.2.3. MATRIZ DE ESTRATEGIAS (DOFA)

Oportunidades (+)
(+) (+)
-Mediante la creacin de un plan de
accin tener ms en cuenta a
Ibagu como centro logstico del
pas y as mismo a los visitantes.
Por medio del uso de un sistema
contable para optimizar el manejo
de inventarios.
Al tener un mejoramiento la
implementacin de publicidad a
nivel de redes sociales y creacin
de pgina web para ampliar y
fortalezas (+) ofrecer servicios adicionales y dar
mayor informacin al cliente.
Por medio de la generacin de la
estratificacin del sector para
segmentar el mercado.
Mediante el uso de modelos
matemticos maximizar la mano de
obra para satisfacer la demanda en
temporadas.
-Con el uso de un buen servicio
mejorar la competitividad con
empresas con enfoque y oferta
similar.
(-) (+)
-Al aprovechar las Tics, para el
desarrollo del marketing virtual.
-Al tener una tasa de desempleo
alta se genera mayor disponibilidad
de mano de obra.
-Al tener descuentos en tributacin
municipal se obtienen precios
Debilidades (-) competitivos en el mercado del
sector
-Mediante la posicin estratgica a
las principales vas acceso a
Ibagu se atraen los viajeros de
paso.
-Con el aprovechamiento de que la
materia prima es producida en la
zona de igual manera

Amenazas (-)
(+) (-)
-Aprovechamiento de la baja
competencia directa en el sector a
pesar de la alta oferta de empresas
relacionadas.
-A partir de la estructura ecolgica
del restaurante tener el
aprovechamiento del auge
ecolgico.
Con la fidelizacin de clientes por
medio de la calidad del servicio.
Por medio de la tendencia en
estructuras ecolgicas y
sostenibles en restaurantes.
Mediante el manejo de materia
prima optimizar los inventarios,
maximizar utilidades y minimizar
costos.
-

(-) (-)
-Por medio de ventajas
comparativas y competitivas en la
estrategia mejorar la participacin
de la empresa en el mbito
comercial.
- Mediante la creacin de distintas
alternativas del men, establecer
precios competitivos.
Al estar a la vanguardia del
mercado y la tendencia de la moda
en restaurantes modernos.

36

4. Anexos
Econmico17

17

https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf

37

38

Social18
Demografa

18

https://www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf

39

40

41

42

43

BIBLIOGRAFIA

www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=1395
www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/11_Politica_fiscal.pdf
www.mincit.gov.co/descargar.php?id=23900
www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/elministerio/NormativaMin
hacienda/2013/DECRETO%20803%20DEL%2024%20DE%20ABRIL%20DE%202013.pdf
Informe de rendicin de cuentas vigencia 2006. Alcalda de Ibagu. Datos 1er trimestre
2008. DANE, Censo 2005; Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico; ACR
www.dane.gov.co/files/censo2005/perfiles/tolima/ibague.pdf
www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/Coruniversitaria.pdf
www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/OBSERV
ATORIOS/Del_Empleo_y_Recursos_Humanos/Informes_de_coyuntura/Informe_Trimestra
l_de_Coyuntura_Laboral._Enero_-Marzo_de_2012.pdf
www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf
www.cepal.org/publicaciones/xml/1/43371/lc-bog-l.22.pdf
Dialnet-EfectosColateralesDeLaObsolescenciaTecnologica-4222752.pdf

Rodriguz, P. (2014). Modulo Diagnostico Empresarial. Ibagu: Universidad de Ibagu.

44