1.

2. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN.
Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin,
organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de
otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda
desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,
eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
Importancia de la Administracin.
No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin
tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su
importancia:
1- La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la
vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos
presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre
un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
2- Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3- No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es
importante para alcanzar objetivos de la organizacin.
4- En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no
podran existir sin una buena administracin.
5- La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases
capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la
administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.
6- Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
7- La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
8- Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad.
Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica en
cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito,
dependiendo para esto del elemento humano y material.
Caractersticas de la Administracin.
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
1- Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social
(estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que
existir coordinacin sistemtica de medios.
2- Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones
econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente
distintas.
3- Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.

4- Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el
ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn
establecidos dentro de la organizacin.
5- Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que
su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
6- Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
7- Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin
influye en su medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere
dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es
una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores,
gerentes de reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de
los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el
administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.
Definicin de Organizacin.
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.
De la estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento
de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber
de incorporar:
1- Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2- Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3- Una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo
que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin
de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realizacin de esa funcin.

 Importancia de la Organizacin.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema
de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
En sntesis, el propsito de la Organizacin es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Caractersticas de la Organizacin.
1- Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen
un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las
personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades
las realizan interactuando directamente con las personas.
2- Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en
cuenta quin lo ejecuta.
3- Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que existe en un
ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar
sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro
de ellas.
4- Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin informal cuyo
poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales.
5- Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: Pretende distanciar
la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un
modelo extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el
orden.
6- Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

3. INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento
organizacional, esta situacin es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a
las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios
sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde
exista alguien en la cspide que era quien pensaba y los dems eran los autmatas
que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la
estructura
de
una
organizacin
lineal.
Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un
pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como
estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido,
podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por
medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas
comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de
decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de
aprender que tienen los empleados - conocindose que las organizaciones cobrarn
relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que
poseenLos gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho
tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el
comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo
analizamos de manera holstica, sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en
donde las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose
como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin
administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente
y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o
negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura)
tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la
organizacin obtenga.
Conceptualizacion de la naturaleza e importancia del comportamiento
organizacional.
Para definir el comportamiento organizacional (CO) debemos citar el concepto que nos
brindan
varios
autores:
"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y
estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de
aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin."
Stephen
P.
Robbins
(1998)
"El estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas
actan dentro de las organizaciones. Se trata por lo tanto de una herramienta humana
para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de las
personas en toda clase de organizacin" Davis, K & Newstrom J. (1991)
"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa".

"Es una disciplina que investiga el influjo que los individuos, grupos y estructura
ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos para e desarrollo de stas". Gigson
Inferimos, de los conceptos anteriormente sealados, que el objetivo del
comportamiento organizacional es tener esquemas que nos permitan mejorar las
organizaciones adaptndolas a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es
el actor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organizacin, siendo sin duda el estudio del cambio uno de los aspectos ms
relevantes
en
todo
estudio
organizacional
En el mismo orden de ideas, diremos que quizs el tema ms importante que estudia
el CO es el cambio. Este tema est vinculado con otros muy importantes, como la
cultura, el liderazgo, la motivacin y otros los cuales se interrelacionan entre s como
parte de un solo sistema, por ello, para conocer realmente que es el comportamiento
organizacional, debemos, sin duda, entender esos otros aspectos y conocer su
conexin con la organizacin y sus miembros.
La variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender
las otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El
problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es que el
conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy
distintas de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas experiencias
organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto
en los empleados que la cultura organizacional, sin embargo toda organizacin puede
crear su propia cultura organizacional , es decir puede institucionalizarse, tomar vida
propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros ,que
la distinguir de cualquier otra, dndole a sus miembros un sentido de identidad,
generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters personal e
incrementando la estabilidad del sistema social.
En cuanto al liderazgo lo definiremos como el proceso mediante el cual
sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de las
funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo sino que es el grupo
quin lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las
cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al lder lo
elegirn los miembros que integran la empresa. El lder en una empresa es como los
buenos amigos, ya que se espera de ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las
buenas y en las malas. Que adems tengan disposicin de comunicarse con los dems,
que traten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excusas,
que se preocupen por el trabajo y su gente, que sean constructores de redes de
energa humana y que cuando no estn los recuerden por todo lo bueno que hicieron y
no por lo malo que dejaron.
La motivacin es otro aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y
puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la
consecucin de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal. Para el estudio de la motivacin se
emplean diversas teoras (de la necesidad, del establecimiento de metas, del
reforzamiento, de la equidad, de la expectativa y otras) sin embargo, toda motivacin
necesariamente debe estudiar la cultura , ya que los elementos a reforzar para obtener
mejor y mayor motivacin varan de pas en pas , por ejemplo, un grupo de trabajo se

motivara mas cuando las clasificaciones de la cultura del pas califican mas alto en el
concepto de calidad total.
Por todo lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento
organizacional debemos hablar de un pensamiento sistmico en donde todos sus
elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. As mismo, debemos agregar
al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que ste debe ser visto
como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas que
tienen como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa, la
sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Una vez definido el CO, debemos ahora conocer que para su estudio se hace necesario
crear un modelo que atienda a tres niveles de anlisis: nivel individual, nivel de grupo y
nivel individual. En donde el conocimiento de cmo actan sistemticamente ser lo
que nos permitir entender el comportamiento de la organizacin. Los tres niveles son
anlogos a la construccin por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior.
Primeramente tendremos los individuos con sus caractersticas propias, luego con ello
formaremos el concepto de grupo y al final llegaremos al nivel del sistema
organizacional donde uniremos los niveles anteriores como un sistema nico.
En el mismo orden de ideas del concepto amplio del comportamiento organizacional
debemos conocer que ste puede ser afectado por variables dependientes e
independientes. Las primeras pueden definirse como el factor clave que se quieren
explicar o predecir y que son afectados por otros factores que repercutirn en la
organizacin, mientras que las segundas sern las mayores determinantes de las
primeras..
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro
de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo
tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Rotacin.- es el retiro permanente voluntario e involuntario del personal que labora en
una empresa, esta puede ser positiva cuando el individuo no era satisfactorio pero
pudiese ser negativo cuando el personal con conocimientos y experiencia se va de la
empresa.
Satisfaccin en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por
su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas
son:
Variables del nivel individual.- son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran
en
su
comportamiento
dentro
de
la
empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto, por lo que esto representar un factor de estudio.
Variables a nivel de sistemas de organizacin.- los individuos, los grupos conformarn

la organizacin, por ende los procesos de trabajo, las polticas y las practicas que
realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse..
Una vez conocidas las variables que afectan el comportamiento organizacional,
explicaremos cul es la importancia del estudio del CO para los gerentes, en tal sentido
diremos que ste ayuda a:
Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del
individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de
aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin.
Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral
vayan
de
la
mano.
Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales.
Elementos claves del comportamiento individual
Para relacionar el comportamiento individual y sus elementos ms interesantes con los
patrones de conducta que asumen los individuos dentro de las organizaciones,
debemos iniciar por ilustrar lo que significa la conducta o comportamiento y sus
diferentes manifestaciones, los elementos y factores de influencia.
Definiremos la conducta como el modo de ser del individuo y conjunto de acciones que
lleva a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta es la respuesta a una motivacin
en la que estn involucrados componentes psicolgicos, fisiolgicos y de motricidad. La
conducta de un individuo, considerada en un espacio y tiempo determinados, se
denomina 'comportamiento'. Toda conducta est determinada por mltiples factores:
los genticos o hereditarios y los situacionales o del medio. Los primeros hacen
referencia a la conducta innata (instintiva) que existe en el individuo al nacer; los
segundos, a la conducta concreta que se da ante una determinada situacin
(aprendida) El Patrn de Conducta, tambin denominado pauta de conducta, es el tipo
de conducta que sirve como modelo. Los patrones de conducta son normas de
carcter especfico que sirven de gua para orientar la accin ante circunstancias
especficas.
Como estamos relacionando la conducta individual con las organizaciones,
entendiendo que stas son elementos sociales, es interesante saber como la psicologa
social enfoca la conducta o el comportamiento del hombre, siendo sus principales
reas de investigacin las siguientes: La socializacin que se define como el proceso de
adaptarse o formarse para un medio social especfico. Es cmo los individuos aprenden
las reglas que regulan su conducta con los dems en la sociedad, los grupos de los que
son miembros y los individuos con los que entran en contacto. El cambio de actitudes
las cuales suelen considerarse como predisposiciones aprendidas que ejercen una
influencia y que consisten en la respuesta hacia determinados objetos, personas o
grupos La Afiliacin social se conceptualiza como el poder e influencia de factores que
determinan con quin y de qu modo se relacionan los individuos -si es que lo hacen-,
si intentarn ejercer una influencia sobre los dems o ser a su vez influidos por otros.
La Estructura y dinmica de grupos: En donde se estudia cmo el individuo y el grupo
se influyen mutuamente, donde se han tratado temas como el del liderazgo, sus
funciones, sus estilos y su efectividad. La Personalidad y la sociedad: Las diferencias en
el grado de motivacin hacia el xito, por ejemplo, han resultado mensurables y tienen
una importancia decisiva para saber cmo se comporta una persona en diferentes

situaciones sociales. Los tipos de actitudes hacia la autoridad, as como la nocin de

personalidad autoritaria, estn relacionados con ciertos aspectos de la conducta social.
La comunicacin interpersonal Los psiclogos sociales consideran el lenguaje y la
comunicacin como algo central en la organizacin de la vida social. La comunicacin
no verbal se muestra cmo una compleja comunicacin inconsciente que utiliza el
lenguaje del cuerpo y es bsica para el funcionamiento armnico de la interaccin
social. La cognicin social abarca el estudio de cmo las personas se explican su propia
conducta y la de los dems, tambin estudia el efecto de todos estos procesos en el
pensamiento
y
la
motivacin.
Una vez conocida la perspectiva que la psicologa tiene del comportamiento individual
y aclarados algunos conceptos de gran utilidad en nuestro estudio, uniremos estas
ideas con lo que el CO define como los elementos claves del comportamiento
individual que segn Robbins estn representadas por las caractersticas biogrficas, la
habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fcilmente
claras de identificar en todas las personas.
En relacin con las caractersticas biogrficas diremos que estas son de fcil obtencin
por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el
historial del empleado. Estas permiten que el empleador pueda conocer mejor quien
es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafos acordes con su perfil
individual. Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya
que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son
remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son
las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin
embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las
enfermedades
que
puede
contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres
las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de
trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as
tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a
que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que
elhombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos
en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la
productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se
perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que se hace. Pero
en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear
antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
El elemento nmero dos trata sobre las habilidades individuales y se refiere a la
capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de
las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y
encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de
rendimiento y de satisfaccin del empleado. Las habilidades pueden subdividirse para
su
estudio
en
dos
vertientes
a
saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades
mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas,

dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica,

comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin
espacial
y
memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan
fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la
gerencia.
La gerencia debe usar las habilidades individuales del individuo para el beneficio de la
empresa, por ello, se hace necesario primeramente conocer que tipo de habilidades
necesita cada trabajo con el objeto de seleccionar al ms capacitado empleado para
cumplirlo. Como segundo punto, el promover o ascender personal deber siempre
estar en estrecha relacin con las habilidades que el nuevo sujeto tenga para cumplir
cabalmente la nueva asignacin. Como ultimo diremos que las habilidades deben ser
aprovechadas al mximo, pero no se debe perder de vista que a travs del aprendizaje
se pueden actualizar algunas que se crean perdidas, as como tambin se pueden
desarrollar nuevas conforme al tiempo y condiciones dadas.
El tercer elemento a considerar es la personalidad, definindose esta como la forma en
que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que
la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular,
tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento,
la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un
individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. La personalidad tambin
implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo
diversas circunstancias. Las distintas teoras psicolgicas recalcan determinados
aspectos concretos de la personalidad y discrepan unas de otras sobre cmo se
organiza, se desarrolla y se manifiesta en el comportamiento. La personalidad se va
formando a lo largo de la vida de la persona y con base a dos factores que interactan
constantemente como lo son la herencia: factores que se dieron en el nacimiento
como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; y el ambiente: los primeros
aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales
que nos rodearon. Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de
otros, tanto por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de
las condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por ejemplo,
son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden influir
posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos, lo que
demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las ambientales. Entre las
caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica,
al menos parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la
predisposicin a sufrir algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias
ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es relevante el hecho en s, sino
tambin cundo ocurre, ya que existen periodos crticos en el desarrollo de la
personalidad en los que el individuo es ms sensible a un tipo determinado de
influencia ambiental. Durante uno de estos periodos, por ejemplo, la capacidad de
manejar el lenguaje cambia muy rpidamente, mientras que en otros es ms fcil
desarrollar la capacidad de entender y culpabilizarse. La mayora de los expertos cree
que las experiencias de un nio en su entorno familiar son cruciales, especialmente la
forma en que sean satisfechas sus necesidades bsicas o el modelo de educacin que
se siga, aspectos que pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree,

por ejemplo, que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado
pronto o demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el
comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual sexo,
pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas, especialmente los de
mayor puede influir en su personalidad. Algunos autores hacen hincapi en el papel
que cumplen las tradiciones culturales en el desarrollo de la personalidad. La
antroploga Margaret Mead convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin
cultural al comparar el comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con
el hostil y competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas
y vivir en el mismo lugar. Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los
rasgos de la personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo,
recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan slo en
la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un individuo vara segn
las distintas situaciones a las que se enfrenta
Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad
que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado
16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de
un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI
pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se
clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y
competencias. organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este
elemento influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la
organizacin, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos
de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las
personas en las organizaciones: La orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el
maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos
La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin estn
luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el xito
a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor motivacin.
El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relacin
negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos
de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones complejas y cambiantes.
Por el contrario, cuando los empleos estn muy estructurados y el xito depende del
respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo
ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica
determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que
tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o
condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior
. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen
preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten
posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima,

desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempean, siendo ms

probables
que
triunfen
en
el
trabajo.
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo
que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las investigaciones
relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con mucho auto control
suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son ms capaces de
conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al
xito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeo de muchos roles,
incluso
muchas
veces
contradictorios.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con
alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se
requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para
ascensos
dentro
de
la
empresa
o
de
otras
organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa
debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en
el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que
se desempea.
El cuarto y ultimo elemento influyente en el comportamiento individual es el
aprendizaje , el cual Robbins (1994), al referirse a ste afirma: "Cualquier cambio
relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El
aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser
aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". Basados en esta
definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento
que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el
aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Asi mismo, este aprendizaje
puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede
buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en
cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos.
En relacin a Cmo aprendemos ?, se han presentado tres teoras que explican el
proceso por medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las cuales son:
el condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.
Seguidamente resumiremos su contenido.
El Condicionamiento Clsico fue desarrollado por el psiclogo Ivan Pablor a fines del
siglo XIX y se basa en la teoria de estmulo-repuesta y lo vemos en una organizacin
cuando por ejemplo por anos se ha ordenado el arreglo y limpieza general ya que los
altos ejecutivos tendran una inspeccion, por rzones estimulo-respuesta el empleado
asociara siempre limpieza con visita de inspeccion, pero si por el contrario tiempo
despus se ordena limpieza y orden sin que se programe ninguna inspeccion, todos
continuaran pensando que vendra un inspeccion, ya que esta respuesta es una accion
condicionada en el aprendizaje del individuo y de la organizacin.
El condicionamiento Operante fue presentado por el psiclogo Skinnner y se afirma
que la conducta es una funcin de su consecuencia. Las personas aprenden a
conducirse de tal forma que les permita obtener lo que quieren o evitar lo que no
quieren. En este tipo de condicionamiento un comportamiento deseado llevara a la

recompensa o la prevencin del castigo. Si un comportamiento no se refuerza

positivamente, decrecera la posibilidad de que se repita.
4. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS
El Comportamiento Organizacional tiene que ver en esencia con el descubri-miento y
anlisis de las variables que tienen un efecto en la productividad: ausen-tismo,
rotacin, desviacin, comportamiento ciudadano organizacional y satisfac-cin. La lista
de estas variables es larga y contiene algunos conceptos complicados. Muchos de
stos -por ejemplo, la moti-vacin, el poder y la poltica o la cultura organizacional- son
difciles de medir. Entonces, quiz sea importante comenzar por centrarnos en
factores que se definen con facilidad y de los que se dispone con rapidez; en mayor
medida, sencillamente se trata de aquellos que se obtienen de la informacin
disponible en el perfil de un empleado. Qu factores son estos? Las caractersticas
obvias son la edad, gnero, raza y antigedad del empleado al servicio de una
organizacin.
5. HABILIDADES
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca
adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades
mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas,
dependencias

gubernamentales,

hay

siete

dimensiones:

aptitud

numrica,

comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin

espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan
fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la
gerencia.
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con
los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y
con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la
estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes,
la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos
rodearon.

Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad

que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado
16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de
un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI
pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se
clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o introvertidos,
sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a
estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones:
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo
que

les

pasa

de

forma

externa,

travs

de

fuerzas

exteriores.

Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo

ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica
determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que
tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o
condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con
alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se
requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para
ascensos

dentro

de

la

empresa

de

otras

organizaciones.

Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa
debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en
el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que
se desempea.
Aprendizaje

Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento,

y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el
conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que
apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse
la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel
comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos
(solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el
ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no
busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.
6. VALORES
Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre
ser un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se
sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son
formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y
tambin los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de
importancia relativa que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las
motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada
persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la
escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que
regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida.
Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica
que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No
quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que
representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del
individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto
subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no
bueno tener poder y dinero, etc.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de
evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las

actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interralacionados. Igual que los
valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos
con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de
las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos
moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las
actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o
empresas

obteniendo

de

ellas

un

comportamiento

deseable.

Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con
el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y
son

tres

actitudes:

1. Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su

trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin
con

sus

actividades

establece

actitudes

muy

positivas

benficas

2. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual

establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a
travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se
identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier
otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes
han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las
situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un
desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear
nuevamente las actitudes de los empleados
La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de
satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado

El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro
personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el
trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
Existen

dos

mtodos

para

la

medicin

de

este

concepto:

Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho
estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece
dos extremos como respuesta "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho".
Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y
pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se
realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y
que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados
sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las
expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no
peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados
buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los
escuche cuando sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que
expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de
forma leal esperar que las condiciones mejoren.
7. ACTITUDES
Las actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento de
los individuos. Se puede definir como las tendencias relativamente durables de
emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, agrupaciones,
ideas, temas o elementos determinados. Tanto la gente importante en la vida de la
persona, como los factores genticas tienen influencias en las actitudes del individuo.
Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relacin
fuerte que existe entre actitud y comportamiento.
Tipos de Actitudes
La mayor parte de las investigaciones acerca del comportamiento organizacional, ha
puesto inters especialmente en tres actitudes. Tales son:

 Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona hacia el

trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a
cabo mostrar una actitud positiva hacia el mismo.
Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una persona se
identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo
que l implica y adems considera su desempeo como importante para la valoracin
personal. Los empleados que poseen un alto grado de compromiso con el trabajo, por
lo general poseen menor tasa de ausentismo y de renuncia, pero sobre todo
pronostica los niveles de rotacin.
Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se identifica con
una organizacin especfica y con sus metas, adems su deseo por quedarse en ella
como integrante. Las investigaciones muestran que existe una relacin negativa entre
el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotacin, sobre todo de este ltimo,
pues demuestra ser un mejor indicador de la rotacin que la satisfaccin en el puesto
8. SATISFACCIN LABORAL
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud
est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las
percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera
ser"
son:
Las
comparaciones
sociales
con
otros
empleados
Las
caractersticas
de
empleos
anteriores
Los
grupos
de
referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales
del puesto son:
Retribucin
Condiciones
de
trabajo
Supervisin
Compaeros
Contenido
del
puesto
Seguridad
en
el
empleo
Oportunidades de progreso.
Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se
refiere:
Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas
facetas
de
su
trabajo

Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos

especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeo laboral.
3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins,
1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral
son:
Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
Compatibilidad
entre
personalidad
y
puesto
de
trabajo
A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin
laboral.
Satisfaccin
con
el
trabajo
en
si

Reto
del
trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las
caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un
determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975)
aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios
cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las
siguiente
cinco
"dimensiones
centrales"
:
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de
diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes
habilidades
y
talentos
por
parte
del
empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o
proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el
trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo.
Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de
las
herramientas
necesarias
para
ello.
Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las
actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga
informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pued5n afectar la
satisfaccin
del
empleado
en
el
trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de
cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y
satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin
vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad,
independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado
grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la
satisfaccin.
Sistemas
de
recompensas
justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene
en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia
influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del
individuo y los estndares de salario de la comunidad.
Satisfaccin
con
el
salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los
empleados
reciben
a
cambio
de
su
labor.
La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caractersticas que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.
Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante
para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos
o
frustrantes
(House
y
Mitchell,
1974).
En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal,
tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los
trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel,
y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar
competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza
una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn
muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los
presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva,
escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor
satisfaccin
9.
10.
11. PERCEPCIN
Percepcin social
La percepcin social, o la manera en que un individuo ve al otro, afecta el
comportamiento de una organizacin. El experto en gerenciamiento Jos Champoux
escribe en su libro "Organizational Behavior" que la percepcin social de un individuo
puede ser descrito en trminos de un "objetivo", o lo que se est percibiendo, y un
"umbral de estmulo", un cierto nivel de informacin que tendr que recibirse con el
fin de hacer una suposicin perceptiva en un individuo, el proceso de trabajo o
cualquier otro objetivo. Las injustas percepciones sociales, tales como el error
fundamental de atribucin que surge cuando una persona erra en las caractersticas de

otra persona como la causa de un evento negativo, puede llevar a problemas en el

comportamiento organizacional.
Percepciones que afectan a la motivacin
La percepcin social de un trabajador por otros dentro de la organizacin puede
afectar a su motivacin para completar el trabajo eficazmente en gran medida. La
motivacin dentro de la organizacin seguir siendo alta si un trabajador percibe que
hay oportunidades para el desarrollo personal o la promocin profesional, si se siente
capaz de completar las tareas correctamente y est involucrado con diversos procesos
de toma de decisiones de la organizacin y en el establecimiento de metas. La
motivacin puede ser reducida si el trabajador percibe una falta de oportunidades
para su crecimiento, falta de participacin o la falta de oportunidades para demostrar
cualquier creatividad. Esto tambin es cierto en las organizaciones de voluntariado,
como se describe en los materiales de los estudiantes de liderazgo de la Universidad
de Miami, "Por qu los voluntarios/miembros del grupo pierden el inters".
Percepciones cambiantes para mejorar la motivacin
La salida de los trabajadores y la motivacin pueden ser afectados por cambios en las
condiciones de trabajo que estn causando comportamientos organizacionales
negativos. La reduccin del tamao de los grupos de trabajo pueden permitir que un
empleado se sienta como si l tiene un mayor aporte en la produccin de trabajo.
Proporcionar tiempo para la interaccin social puede fcilmente mejorar la intimidad
social entre los compaeros de trabajo y ayudar a producir una camaradera que
mejora las interacciones laborales. Los gerentes deben trabajar duro para controlar sus
propias percepciones de sus empleados, retener sus propios juicios evaluativos hasta
obtener la informacin adecuada sobre el desempeo laboral de un empleado.
Eficacia percibida del servicio pblico
Un documento de 2008 publicado por la Revista Estadounidense de Administracin
Pblica introdujo el concepto de eficacia percibida del servicio pblico para describir la
forma cmo la percepcin del trabajo de un trabajador puede afectar la motivacin
laboral y el comportamiento organizacional. De acuerdo con los co-autores Craig
Boardman y Eric Sundquist, cuando los empleados perciben que su trabajo beneficia a
la poblacin en general, los informes sobre la satisfaccin en el trabajo y el
compromiso de la organizacin aumentan. Una organizacin "Tipo Z" o una
organizacin que se preocupa tanto por el crecimiento del negocio como por las
preocupaciones sociales, por lo general tiene un alto grado de eficacia percibida del
servicio pblico.

12. TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o ms
alternativa, es decir deben tomar decisiones.

La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento

organizacional. As como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la
calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema,
que es un estado de discordancia entre la situacin actual de las relaciones y algn
estado deseado, que adems requiere de cuidado sobre los cursos alternos de accin.
La comprensin de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una
decisin es un asunto perceptual.
Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha informacin, de
la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones
determinan.
Proceso racional de la toma de decisiones
Las personas deberan desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en
todo momento la racionalidad.
Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones:
Precisar el problema
Identificar los criterios de decisin
Distribuir ponderaciones a los criterios
Desarrollar las alternativas
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa
Adems de esto ste modelo tiene muchas premisas tales como:
1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningn tipo de ambigedad.
2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisin, identifica los
criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando
consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicacin cada
una de ellas
3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para
reflejar su relevancia.
4. Preferencias constantes: Los criterios especficos de decisin son constantes al igual
que su ponderacin.

5. Sin lmites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a
una informacin completa de los criterios y alternativas, porque no existen
limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo.
6. Paga mxima: Como es lgico se debe elegir la alternativa que produzca el valor ms
alto que se pueda percibir.

13. LA MOTIVACIN

La motivacin no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil describir el

impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier
organismo, incluso del ms sencillo, solo se comprende parcialmente; implica
necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento
subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que existe
algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y
su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado
comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer
esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIN

Toma apenas un instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las

motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones
contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios
materiales (comestibles, una casa mejor, un nuevo automvil, un viaje), deseos que sin
embargo pueden ser complejos y contradictorios (qu comprar: una casa o un auto?).
Al mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una sensacin de
realizacin o relajamiento (quin no se ha visto en dificultades por la necesidad de
dedicarle tiempo al trabajo cuando se preferira jugar golf o ir al cine?).
MOTIVADORES
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo.
Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos

deseos. Son tambin los medios por los cuales es posible conciliar necesidades
contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra.
QU ES MOTIVAR?
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que
produzcan los mejores resultados posibles.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u
objetivo deseado".
Otras definiciones de Motivacin:
La palabra motivacin se deriva del Dessler lo considera como un reflejo de "el
vocablo latino "mover", que significa deseo que tiene una persona de satisfacer
mover.
ciertas necesidades".
Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con
Frederick herzberg dice: "La motivacin
las fuerzas que mantienen y alteran la
me indica hacer algo porque resulta muy
direccin, la calidad y la intensidad de la
importante para m hacerlo".
conducta".
Jones la ha definido como algo relacionado
con: "La forma en que la conducta se
inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se
detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva
que est presente en la organizacin
mientras sucede todo esto".

Stephen Robbins publica la siguiente

definicin de motivacin: "Voluntad de
llevar a cabo grandes esfuerzos para
alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo
para
satisfacer
alguna
necesidad
individual".

PARA QU MOTIVAR?

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener
buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una
habilidad esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que
deben alejarse de los mtodos "comando y control", y acercarse a "aconsejar y

acordar". Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es ms efectivo que

amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.
CMO MOTIVAR?

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin
personal cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los
dems. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin
en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora,
sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en
forma positiva.
CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada
vez que se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una
necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el
desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha,
retornando a su estado de equilibrio anterior.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
a. Personalidad del individuo: Hay varios indicios de la personalidad de los individuos
que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral
adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio,
"Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y
entregar tu tiempo" lo cual se puede interpretar como que la persona que quiere tener
xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas
mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad"
plantea la idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que
ante la adversidad ven siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda
su capacidad.

Tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como "La

responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la
mejor", al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un
caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar a otra para que la
anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de
concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este
para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El
entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin", entonces si la persona es

entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o
le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y
mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.
Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad
por ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El
hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente,
desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo", las
personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular
para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y
tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es
bastante difcil de tratar.

b. Deseos y necesidades: Las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos
maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a como
necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente
incluyen salud y educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son
bsicas (denominadas as porque son requisito para una vida decente) como por
ejemplo una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades
personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse
cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la
personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el
deseo por obtenerlo.
c. Motivacin obtenida: Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a
realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y
de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para
salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso
se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en
donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder
mantenerse y l es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la
presin que pueda llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms

fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso
se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya
que necesita el empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable.
Al ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos
factores que van cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo
afecta la necesidad al tipo de motivacin que se puede obtener.

d. Objetivos y metas: En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta
a cumplir y se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza
(motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este
es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por
lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones.
"Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos
renovarnos o reasignarnos", segn este autor en el momento en que llegamos al lmite
y no se logro conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la
personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones
que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus
obvias realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable que
no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin
si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el
cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la
necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea
bsica o personal.

PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO

El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una

necesidad social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo
existencial, al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el ser
humano puede superarse a s mismo. S cada necesidad es superada de una manera
satisfactoria ya que es necesario ir superando el nivel inferior para poder tener
necesidades del nivel superior a continuacin se analizar cada nivel de la pirmide
para que se entienda que es lo que se quiere dar a conocer en cada nivel:
NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.
Necesidad planteada: seguridad.
Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y
quiere existir, la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a
ella (los padres) ya que no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir est latente
en l y para ello necesita de las otras personas para que le proporcionen los medios
para seguir viviendo; la segunda necesidad se solventa individualmente por parte de la
persona ya que para existir solo necesita de los estmulos que recibe del medio y capta
por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y comenzar a tener la sensacin de
individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser humano.
Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que est
requiriendo en todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los
padres hacia su hijo), seguridad existencial (brindada por el individualismo que
fomenta su cerebro al recibir las percepciones que obtiene del medio).

NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.

Necesidad planteada: afiliacin.
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliacin la cual
se caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como
por ejemplo su familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente
que lo considere importante y que sienta cario hacia l.
Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos
caractersticas en su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de
su vida la primera confianza en otros esta es una caracterstica de la personalidad muy
complicada de desarrollar ya que est muy arraigada con lo que es el sistema de
creencias de la persona por el simple hecho de que no depende solo de l poder
desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de cmo lo traten
y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la
confianza en otros.

El tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia ella por
ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a una
persona que tenga confianza en l si a simple vista se creara un prejuicio basado en el
sistema de creencias que tenga y ms especficamente se basar en las experiencias
previas que haya tenido con un pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si
tener o no confianza en l, es decir que esta habilidad estar basada en cuantas
buenas experiencias haya tenido al relacionarse con otras personas y que no lo hayan
decepcionado y en la capacidad que tenga para tener fe en las personas y creer en que
puedan cambiar si cambian las circunstancias.
La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno
de confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho ms importante

y difcil de lograra que tener confianza en otros y a la vez es ms importante que llegar
a obtener otras expresiones de sentimientos humanos hacia l.
El poder llegar a ser digno de confianza implica que para las personas t eres
importante y una persona de fiar que genera satisfaccin cuando se le asigna una labor
o incluso llevndolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de confianza ser
aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo ha logrado
desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree
ciegamente lo que le dice porque nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta
manera se puede demostrar hasta qu punto puede influir el hecho de desarrollar esa
habilidad de que otros confen en ti porque de esta manera se tendr gente que cree
en lo que ests haciendo y en lo que les dices e incluso estarn dispuestas a correr
riesgo contigo.
NIVEL 3: DEMPEAR XITO.

Necesidad planteada: logro.

Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser
confiable y de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la
necesidad del logro que no es ms que el reflejo de sus habilidades para poder realizar
una tarea en la cual l es muy destacado y por la cual la persona siente que ha tenido
xito y las dems personas reconocen que su desempeo es superior a los dems en
esta rea.
Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre est destinado al xito en la
vida ya que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo por qu el
hombre no es capaz de alcanzar el xito para el cual fue creado?, la respuesta es muy
sencilla y es la obvia realidad en la que se encuentra atrapado que no lo deja
desarrollar todo su potencial para el xito, por el contrario lo que hace es acomodarlo
y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que segn la sociedad actual son
pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a tener el xito, pero eso
no es as.
Todos podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o cambiar la manera en
que el mundo les ha enseado a percibir las cosas y crear para s mismo una forma de

ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que hacer ni lo
obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a s misma
que sus capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo
por el cual sus logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona ser
capaz de ver todo lo que lo rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto s este
quiere tener xito (que por naturaleza lo desea) tendr buscar mecanismos que lo
ayuden a reinventarse a s mismo y lograr el xito que necesita.
NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.
Necesidad planteada: autorrealizacin.

Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la punta del
iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos cuando se llega a
este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en el corazn y en el alma, ya
que las personas son seres espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que
le haya costado un montn y haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de
satisfaccin y aqu surge la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por
ser un ser espiritual lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la
autorrealizacin como persona.
La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona est bien consigo
misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el
paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por
ejemplo la filosofa japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano
con los cuatro verbos: ser, hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer,
al bien tener y al bien estar, cada una representa un aspecto de la vida en la cual se
debe de llegar al nivel mximo del xito para optar a la autorrealizacin.
Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida
este debe de:
1) Tener un hijo,
2) Sembrar un rbol,
3) Escribir un libro.

Si se fijan en ninguna de las dos ideas que se presenta muestra en algn lado la
necesidad por el dinero o por las cosas materiales y es por que el hombre con el paso
de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace, dice lo que dice, acta como
acta por una nica razn, tratar de trascender que su existencia no llegue a su fin o
un lmite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los siglos por lo
menos alguien recuerde de que esta persona existi e hizo algo por lo cual lo
recuerdan, si observan detenidamente las filosofas japonesas van orientadas a este fin
al analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo,
simplemente que una parte de ti logre trascender ya que t hijo siempre te recordar
hasta el da en que muera, con sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le
distes vida con el que tuviste una relacin sentimental (al protegerlo) siga all durante
mucho tiempo despus de que t te hayas ido y con el libro lo que logras es que tus
pensamiento e ideas perduren aun despus de t muerte y que sean analizadas por
otras personas en otros tiempos.
Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la autorrealizacin
haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su alrededor para de esta
manera poder trascender despus de su muerte.
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN
La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La
satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. En otras palabras, la motivacin implica un impulso hacia un
resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado, como se
muestra en la figura.

As, desde un punto de vista administrativo, una persona podra disfrutar de una alta
satisfaccin en su trabajo, pero contar al mismo tiempo con un bajo nivel de
motivacin para la realizacin de su trabajo o viceversa. Comprensiblemente, cabe la
posibilidad de que personas altamente motivada pero con escasa satisfaccin laboral
busquen otro empleo. Del mismo modo, las personas que consideran satisfactorio el
puesto que ocupan pero a las que se les paga sustancialmente menos de lo que desean
o creen merecer probablemente prefieran buscar un nuevo empleo.
DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES SOCIALES

Las motivaciones sociales se aprenden no de una manera consciente como se aprende

el abecedario o la aritmtica. Ms bien, la adquisicin de motivaciones es accidental,
es un subproducto del comportamiento, de tratar activamente de enfrentarse al
medio ambiente de uno. Puede ser que mientras aprendamos el alfabeto o la
aritmtica estemos experimentando algo del placer de logro.
Experimentar esto puede ser agradable y, como los psiclogos del anlisis
experimental de la conducta han sabido durante mucho tiempo, las recompensas que
suceden a un acto refuerzan el acto o, en otras palabras, aumenta la probabilidad de
que ste se repita. Cuando el comportamiento activo del nio opera en el ambiente
propicio para obtener resultados satisfactorios, se aprende ms que la respuesta al
problema; la forma de comportamiento asociada con el xito tambin se ve reforzada.
McClelland (1962) describe un experimento que ilumina algunas de las condiciones
que fomentan los comportamientos asociados con la necesidad de logro:
A un grupo de nios se le vend los ojos y se le pidi que colocara con la mano
izquierda bloques de forma irregular, uno sobre el otro; esto se llev a cabo en su
hogar frente a sus padres. Por separado se pregunt a las madres y a los padres
cuntos bloques pensaban que podan amontonar sus hijos. Ambos padres de un nio
con una alta n logro estimaron que su hijo poda hacerlo mejor: esperaban ms de l
que en el caso de los padres de un muchacho con una baja en el logro. Tambin lo
alentaron ms y de dieron ms afecto y recompensa mientras estaba efectuando su
tarea. Finalmente, los padres de los muchachos con alta en el logro dirigieron mucho
menos el comportamiento de sus hijos cuando estaban colocando los bloques; esto es,
les decan con menor frecuencia que movieran las manos de esta forma o de otra, que
hicieron ms esfuerzo, que no movieran la mesa, etc., que los padres de los
muchachos con una baja motivacin de logro.
Aparentemente, en condiciones que alientan la independencia y moderan la toma de
riesgos, la gente puede adquirir aficin por los retos de proporciones manejables:
retos que, tal vez no conduzcan ni al fracaso ni el xito fcilmente logrado, sino a un
mximo de sentimientos de logro.
De igual manera, una fuerte necesidad de afiliacin o de poder, probablemente sera el
producto de una historia de recompensas asociadas con el comportamiento sociable o
dominante. Es necesaria determinada historia para producir la opinin de que "uno
aprende por experiencia que es ms importante estar cerca de la gente y ser amistoso,

que tener xito en la carrera" (Moment y Zaleznik, 1963). Lo que ha aprendido quien
sostiene esta opinin es que a medida que uno se enfrenta al mundo, las recompensas
ms valiosas provienen de las buenas relaciones sociales o interpersonales. Es fcil ver
cmo los padres afectuosos que apoyaron a sus hijos en el experimento anterior
pueden haber fomentado la motivacin de afiliacin.
De todas maneras, podemos especular que las recompensas psquicas para los
muchachos con una alta necesidad de logro podran haber dependido del desempeo
exitoso de metas ambiciosas.
Como White sugiere, uno de los manantiales de la motivacin humana es el inters por
saber cmo es el mundo y por aprender lo que uno quiere de l. A esto se llama
motivacin de suficiencia, la cual probablemente sea el fundamento de las otras
motivaciones comentadas.
El maestro espera que este impulso exista en sus estudiantes como un deseo de
dominar una disciplina acadmica, y en general para desarrollarse intelectualmente. Es
obvio que la motivacin de suficiencia puede manifestarse de otras maneras. La
recompensa de autoestima puede derivarse de la suficiencia en una amplia variedad
de actividades vocacionales y pasatiempos. Una seleccin de un trabajo de White que
se presenta a continuacin de este captulo ampla el tema de la motivacin de
suficiencia.
Esta motivacin puede presentarse incluso en los nios muy pequeos, en la diversin
que encuentran al jugar con diferentes objetos y tocar todo lo que se encuentra a su
alrededor. Despus est presente cuando explora, desarma y arma cosas, etc. el
sentido de competencia del adulto es fuerte o dbil, dependiendo del equilibrio de
xitos y fracasos que haya experimentado en sus diferentes encuentros con el mundo.
Sus necesidades de logro, de afiliacin y de poder son fuertes o dbiles, dependiendo
de sus asociaciones pasadas con el desempeo y las recompensas obtenidas en la
solucin de problemas. Lawrence y Lorsch exponen el proceso en forma sucinta:
A medida que el sistema individual lucha por dominar los problemas, surgen ciertos
comportamientos que resultan muy compensatorios; esto es, proporcionan soluciones
a los problemas que el individuo enfrenta. Como consecuencia, la siguiente vez que el
individuo necesite solucionar un problema intentar utilizar nuevamente el mismo
esquema de comportamiento. En el transcurso del tiempo, como algunos de estos
esquemas son muy satisfactorios, el individuo aprende a confiar en ellos. De esta
manera, decimos que una persona est altamente motivada a competir con un
estndar de excelencia (necesidad de logro) o que tiene una mayor necesidad de
relaciones amistosas (necesidad de afiliacin), etc. como resultado de este proceso de
aprendizaje, los diferentes individuos desarrollan los diversos esquemas de estas
motivaciones ya descritas.
Sin embargo, existe por lo menos una importante fuerza adicional en el proceso de
aprendizaje: la ansiedad. Se aprende no slo cuando los actos van seguidos de estados
positivos o recompensas, sino tambin cuando los sucede una reduccin de estados

negativos o de tensin desagradable. Existen estados que es agradable evitar, as como

otros que satisface alcanzar. Como Sullivan (1950) observa:
Antes que todo, el aprendizaje se utiliza para evitar que se repita la desagradable
tensin de ansiedad la cual es, y siempre continuar siendo, la anttesis de todo lo
bueno y deseable. El nio aprende pronto a diferenciar entre el aumento y la
disminucin de ansiedad, y a alterar su actividad en la direccin de esta ltima. El nio
aprende a establecer una lnea de conducta por medio de la disminucin de su
ansiedad.
Entonces, la reduccin de ansiedad asociada con el comportamiento que ayuda a
resolver los problemas contribuye en parte a reforzar dicho comportamiento. Si
competir contra un estndar de excelencia recompensa al individuo reduciendo la
ansiedad, la necesidad de logro se fortalece. Si las relaciones afectuosas y amistosas
con otros van asociados al xito, la necesidad de afiliacin se fortalece; y si la
persuasin y el dominio estn asociados con el xito, se fortalece la necesidad de
poder.
MOTIVACIONES Y COMPORTAMIENTO

Las diferentes motivaciones tienden a expresarse en comportamientos diferentes.

Cuando una necesidad o motivacin es fuerte en alguna persona, su efecto es
predisponer a la persona al comportamiento que se ha asociado con la satisfaccin de
esa necesidad. Por ejemplo, el tener una alta n logro predispone al individuo a fijarse
metas, tratando de mejorar su desempeo para alcanzar las metas, as como buscando
y empleando en forma realista la retroalimentacin de su desempeo; la n logro no
pone nfasis en la necesidad de relacionarse con la gente.
Las necesidades de afiliacin y de poder son diferentes. Ambas orientan al individuo
hacia un comportamiento interpersonal. Para la afiliacin las relaciones
interpersonales suministran el medio para ejercer influencia de los dems.
Estos datos pueden ser interesantes, pero nos preguntamos por qu el gerente
prctico y tenaz debe conocerlos. Cmo puede comportarse ms hbilmente si

comprende que las motivaciones adquiridas socialmente como la motivacin por

logro, la motivacin por afiliacin y la motivacin por poder significan predisposicin a
comportarse en determinadas formas?. Hay muchas cosas que puede hacer.
Supongamos, por ejemplo, que podemos aprender cules tipos de esquemas de
comportamiento son tiles para el eficaz desempeo de determinadas tareas. Con
este conocimiento podramos considerar qu motivaciones predisponen a la gente a
tal comportamiento y podramos seleccionar a esas personas y contratarlas para tal
tarea.
Dnde estn las oportunidades dentro de una sociedad para asumir responsabilidad
personal en la solucin de problemas, para tomar riesgos calculados y para obtener
una retroalimentacin concreta por el desempeo? Generalmente, los negocios
ofrecen estas oportunidades en gran escala. Por tanto uno esperara que la gente con
una alta motivacin por logro gravitara hacia los negocios. Esto es exactamente lo que
McClelland (1962) encontr: "... en tres pases que representan diferentes niveles y
tipos de desarrollo econmico, los gerentes o funcionarios tuvieron calificaciones
considerablemente ms altas por promedio en pensamiento de logro que los
profesionales o especialistas con educacin comparativa".
En los negocios, suele haber una concentracin de hombres con una alta motivacin
por logro donde estas oportunidades estn ms claramente presentes: trabajos de
ventas. Los vendedores de xito, en particular, suelen tener una alta motivacin por
logro. Por otra parte, existe el viejo adagio que dice que el mejor vendedor no
necesariamente sera el mejor, gerente de ventas. Por qu? Porque la gerencia
implica planificacin, organizacin y manejo de personal, y como dice McClelland
(1970): "es evidente que una alta necesidad de logro no equipa a un hombre para
tratar en forma efectiva la gerencia de las relaciones humanas"
Tal vez haya otras motivaciones que predispongan mejor a los individuos hacia un
comportamiento gerencial eficaz: la necesidad de afiliacin y la necesidad de poder
difieren de la necesidad logro en que aqullas son necesidades orientadas en forma
interpersonal. La motivacin de poder impele a un hombre a luchar por una posicin
donde pueda ejercer influencia.
Como Livingston sostiene, cierto grado de la necesidad de poder podra ser un atributo
decisivo de los gerentes o de los trabajadores del Cuerpo para la Paz, si la eficacia
requiriera un esfuerzo sostenido para influir en los dems. De la misma manera, cierto
grado de la necesidad de afiliacin es indispensable cuando el desempeo de la tarea
depende de mantener relaciones interpersonales cordiales. Es difcil concebir un
puesto gerencial que no requiera cierto grado de comportamiento de poder o de
afiliacin. Sin embrago, la mezcla ptima slo puede determinarse mediante el anlisis
de las tareas especficas que se van a desempear.
El resultado potencial sera, desde luego, lo que ya sugerimos: seleccionar y colocar a
la gente en puestos cuyos esquemas motivadores le predispongan a comportarse en
formas que contribuyen al desempeo de la tarea, sea gerencial o de otro tipo.

FRUSTRACIN
El proceso de la satisfaccin de necesidades no siempre se realiza con esa facilidad.
Dos resultados pueden derivarse de una conducta encaminada a la obtencin de
metas que no logr resolver ese estado interno de desequilibrio: la conducta
constructiva o la conducta defensiva o de enfrentamiento. Ambas son ejemplos de
frustracin, que es la incapacidad de satisfacer necesidades particulares.
CONDUCTA CONSTRUCTIVA
La conducta constructiva es el resultado que se obtiene cuando un individuo, incapaz
de satisfacer una necesidad, se enfrenta a la realidad de la situacin y no siente la
necesidad de defender su ego o su yo. Una persona ocupada en desarrollar una
conducta constructiva puede estar capacitada para sentir que la necesidad o el deseo
era poco realista o innecesario, y limitarse a no hacer absolutamente nada.
CONDUCTA DESTRUCTIVA
La Conducta Defensiva es la segunda reaccin ante la Frustracin. Esta conducta est
encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos, daos
de ego perdida de autoestimacin. Por lo comn, la conducta defensiva es
inconsciente, en el sentido de que reaccionamos de manera casi automtica.
Todo el mundo participa en alguna forma de conducta defensiva y no hay nada
anormal respecto a este tipo de comportamiento. Es una manera tpica de resolver
algunas de las dificultades a las que se enfrenta toda persona.
La conducta defensiva puede tomar varias formas. En el cuadro se presenta un
resumen de estas reacciones distintas.
Racionalizacin

Buscar excusas por los fracasos.

Proyeccin

Culpar a otros o atribuirles los sentimientos propios.

Compensacin

Sustituir con una meta alcanzable otra inalcanzable.

Regresin

Reversin a una conducta infantil.

Evasin

Ceder; alejarse psicolgica o fsicamente de una

situacin desagradable.

Represin

Rechazar de la mente ideas o pensamientos.

Agresin

Tratar de daar o perjudicar a alguien, o algo, como

resultado de la frustracin.

RELACIN ENTRE MOTIVACIN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de

algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios
basados en la acumulacin de observaciones empricas.
Segn algunos investigadores, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias,
son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo

comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre est dirigida hacia algn objetivo.
TEORIAS DE LA MOTIVACIN:

Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario,

que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o
beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el
afecto.
Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos
contextos histricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin
Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema
de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms
ganaban.
Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo
economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado
nicamente por la obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca
tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la
existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad
es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones
internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado
de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus
fines.

Al hacer una perspectiva contempornea acerca de la motivacin, nos encontramos

cinco categoras, las cuales son:
TEORA DE LAS NECESIDADES
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo.
La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual
las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas
con cierto orden jerrquico.

Necesidades De Autorrealizacin
Necesidades Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad Necesidades Primarias
Necesidades fisiolgicas
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIN
Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en
la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos
series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de
insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como
no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos
que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como

bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un
nivel jerrquico superior.
TEORA ERG
Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en
cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de
necesidades.En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres
categoras:
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas,
las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta.
Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de
las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide
de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
TEORA DE LAS TRES NECESIDADES
John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres
impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin
El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones
de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de
motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad
de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los
dems.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre
su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas
manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que
temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un
motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como
ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas)
que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin
en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control.
Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestra
la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han
conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin,
comparando de manera consiente sus necesidades y circunstancias.
Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a
travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante
destacar a los gerentes de Wall Mart que aplican las diferentes teoras de las
necesidades.
TEORA DE LA EQUIDAD

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a

la equidad y la justicia de la recompensa recibida.
El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del
individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas
cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las
recompensas que otros reciben.
TEORA DE LA EXPECTATIVA

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta
en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la
persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que
dicha conducta conducir a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
Las expectativas del desempeo-resultado:
Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.
Valencia:
El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que
vara de una persona a otra.
Las expectativas del esfuerzo-desempeo:
Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen
desempeo afectarn las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de
desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia
de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms
realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg.
Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con
el sistema de la administracin por objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su
debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que
los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo.
Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de
aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es
mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.
TEORA DEL REFORZAMIENTO
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un
proceso cclico que puede expresarse as:

"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la
conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la
conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."
TEORA DE LAS METAS

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los
trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas.Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer
metas:
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la
meta.
La motivacin laboral

En esta parte se plantean dos preguntas fundamentales:

1) Qu es la motivacin laboral?
2) Qu estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?

Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente, en el desarrollo de este

documento se tratara de dar una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.
MOTIVACIN LABORAL
Se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que
tambin pueden ser de su familia o amigos.
La motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar ligada directamente con la
personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la necesidad de que
el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es capaz de
dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de
saber que estmulo dar para cuando se est en una situacin difcil de la persona para
que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES

La estrategia que se plantear estar basada en la pirmide motivacional y en el ciclo

de motivacin. La estrategia a seguir es:
Identificar al sujeto que se necesita motivar.
Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las
personas allegadas a l como es en su vida familiar.
Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su
personalidad y se ven cules son sus necesidades al ver cmo se comporta en lo
personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cul de los niveles
de la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.
Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que
mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno
menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy
bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.

Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido

al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.

MODELOS DE MOTIVACIN

Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y

razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos
futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer lo que
las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo
Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo
es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona
percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.
Modelo integrador de Motivacin.- Combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de
realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin.
CICLO ORPRU DE LA MOTIVACIN LABORAL

ANLISIS DEL CICLO:

En la Obvia Realidad la persona afronta su obvia realidad que sera estar desmotivado
por su empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades, en Anlisis de
Personalidad el individuo analiza su personalidad y se estudia a s mismo para que de
esta manera piense en su trabajo y de qu manera est le puede ser de satisfaccin
para auto realizarse, en la Fijacin de Deseos el individuo debe hacer un anlisis a
conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir
dignamente segn su sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en
prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a
cubrir con estas necesidades.
En Estimulo este punto la persona est en busca de un estmulo que lo mueva a
realizar las actividades que le demanda su empleo, est estimulo puede ser auto
impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de
alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una persona,
porque quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se refiere
que el estmulo venga de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual l espera que el
desempeo del individuo suba y de esta manera obtener mayor produccin.
En la Aceptacin del Estimulo aqu la persona dependiendo del estmulo puede o no
sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es
importante el estmulo adecuado que provoque una aceptacin inmediata, en el
Resultado el resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una
persona que tiene una gran motivacin laboral y que hace su trabajo con gusto.
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN LABORAL
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el
desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir
compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas
de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin
de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

CLASIFICACION DE LA MOTIVACION LABORAL

Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede nacer
de una necesidad que se genera de forma espontnea (motivacin interna) o bien
puede ser inducida de forma externa (motivacin externa). La primera, surge sin
motivo aparente, es la ms intensa y duradera. Por ejemplo, la primera vez que
observamos una actividad deportiva y quedamos tan impresionados que sentimos la
necesidad de integrarla en nuestras vidas. A partir de ese instante, todo gira alrededor
de dicha actividad y ponindola en prctica sentimos un placer que nos empuja a
realizarla, hasta que momentneamente, queda satisfecha la necesidad de llevarla a
cabo.
Si, adems, obtenemos un resultado apetecible (xito, reconocimiento, dinero, etc.),
ello reforzar, an ms, nuestra conducta de repetir dicha prctica. Pensemos que no
todo el que lleva a cabo una actividad lo hace con el nimo de destacar, ganar o ser el
mejor. Es ms, si el nico objetivo fuera ganar y la continuidad de la accin dependiera
del triunfo, posiblemente solo unos pocos seguiran practicando, evidentemente, los
ganadores.
Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms
bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos por algn
motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una
motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados
apetecibles.
Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que
una vez convertidos en profesionales no ganarn el dinero que desean y se plantean
cursar otra carrera porque confan en alcanzar un elevado nivel de vida. Su motivacin
responde a una necesidad ajena a los estudios y que se basa en un supuesto
imprevisible, por depender del siempre cambiante mercado laboral. No sienten la
necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que DEBEN
estudiar para terminar la carrera y poder ganar dinero.
Cuando las largas noches de estudio comienzan a hacerse insoportables, cuando llegan
los primeros suspensos, cuando llegan las primeras dudas, es entonces cuando
comienzan a recapacitar y posiblemente, a arrepentirse de la decisin adoptada. En

otros campos, puede suceder lo mismo. Tomemos el ejemplo de la persona que sufre
un accidente y debe iniciar un proceso de recuperacin. Se inscribe en un gimnasio y
se pone en manos de un profesional que le confecciona un programa de ejercicios. El
alumno acude regularmente a realizar el programa, pero no porque sienta la necesidad
de entrenarse, sino, porque s auto impone el deber de hacerlo esperando una pronta
recuperacin. Una vez completada dicha recuperacin, abandona el centro deportivo y
sigue con su rutina de vida habitual.
Otros Autores definen que la motivacin es positiva y negativa.
Motivacin positiva.- Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un
espritu positivo. Mattos dice que esta motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.
Motivacin negativa.- Es la obligacin que hace cumplir a la persona a travs de
castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.
MOTIVACIN INTERNA INTRNSECA (MI)

Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo, demostrando

siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus aspiraciones y
sus metas.
Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que uno
experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aqu se
relacionan varios constructos tales como la exploracin, la curiosidad, los objetivos de
aprendizaje, la intelectualidad intrnseca y, finalmente, la Motivacin Interna para
aprender.
Motivacin Interna hacia la realizacin: En la medida en la cual los individuos se
enfocan ms sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que
estn motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho
de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfaccin experimentada cuando
uno intenta realizar o crear algo.
Motivacin Interna hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una
accin a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estticas,
diversin y excitacin).

MOTIVACIN EXTERNA EXTRNSECA (ME)

Es extrnseca cuando el alumno slo trata de aprender no tanto porque le gusta la
asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.
Contraria a la Motivacin Interna, la motivacin extrnseca pertenece a una amplia
variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en s
mismas. Hay tres tipos de ME:
Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios externos tales como
premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes
del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".
Regulacin introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus
acciones pero esta internalizacin no es verdaderamente autodeterminada, puesto
que est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas. Por ejemplo:
"estudiar para este examen porque el examen anterior lo reprob por no estudiar".
Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el
individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo, entonces la
internalizacin de motivos extrnsecos se regula a travs de identificacin. Por
ejemplo: "decid estudiar anoche porque es algo importante para m".
14. BASES DE LA CONDUCTA DEL GRUPO

Bases

de

la

conducta

del

grupo

Primero tenemos que definir grupo como el conjunto de dos o ms individuos que se
relacionan y unen para conseguir objetivos especficos.
Los grupos se forman para tener seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder y/o
consecucin de metas.

Existen diferentes grupos:

Grupo formal
Grupo informal
Grupo de mando
Grupo de tarea
Grupo de intereses
Grupo de amigos
Grupos de referencia

Todo grupo cruza por cinco etapas de desarrollo:

v Etapa de formacin

v Etapa de conflicto
v Etapa de regulacin
v Etapa del desempeo
v Etapa o fase de desintegracin
Todas las organizaciones tienen grupos algunos que le son de ayuda y otros no, por eso
debe poner atencin de cul de los dos tipos se trata para poder actuar rpido. Los
grupos son capaces de hacer cambiar a los individuos. Es necesario que los
administradores conozcan las reglas que rigen al grupo para poder entender sus
acciones.

La mayora de las personas prefieren comunicarse con individuos de su misma posicin

o mayor muchsimo antes que los que estn debajo, por esto ser mayor la satisfaccin
para aquellos que tienen menos trato con los empleados de bajo nivel o puesto al
suyo.

15. EQUIPO DE TRABAJO

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con
la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego
los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las
competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con
esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo
en un esfuerzo comn, es SINERGIA.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es

superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo
del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo de trabajo, cada componente
puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que
carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus
conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un dilogo abierto se
ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del
problema y de su solucin ms eficaz.

Equipo de Trabajo: Sinergia

Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede

implementarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando
al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus
miembros.

Qu hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? Se tiene un

equipo de trabajo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para
conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo de trabajo (y tal vez no
necesiten serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una
necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden
ser formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O
los grupos focalizados que son reunidos con el slo propsito de obtener
informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen
juntos.

Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para
que un grupo de personas sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se
tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y
ayudndose mutuamente. No hay equipo, sin meta compartida.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de

desempeo es que mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de
su personal ms elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente ms bajo.

Una razn para el mayor xito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en
equipo, frente a las que lo hacen de forma poco significativa, est relacionada con los
entornos actuales caracterizados por la incertidumbre, la necesidad de adaptarse
rpidamente a cambios de todo tipo (tecnolgicos, culturales, financieros, sociales,
polticos). Esto exige trabajar con estructuras ms giles y horizontales donde el
equipo de trabajo adquiere un papel central.

Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a
varios factores.

En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo

de trabajo, puede alcanzar lo que hemos denominado sinergia, lo que significa que el
resultado global alcanzado por el equipo de trabajo es superior a la suma de los
resultados que obtendran sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia
puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solucin de problemas como en lo
que respecta a la toma de decisiones.

Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante un
equipo de trabajo se procura la motivacin y el compromiso de los individuos. De
hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por ejemplo, aumenta la
implicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms fcil que los
ejecutantes de una decisin pongan ms empeo en su realizacin si ellos mismos han
intervenido en la produccin de alternativas y en la eleccin final de la que se
acometer.

La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantacin de

los crculos de control de calidad, posteriormente llamados crculos de calidad. En 1962
se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la Toyota Motor Company implanta y
desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitiran a Japn, a la postre,
llegar a altos niveles de excelencia en las dcadas de los 70 y 80.

Pero aquellos crculos de calidad, en opinin de muchos, se crearon ms para motivar

al personal que para reducir costes.

As, tenemos dos razones ms que explican la importancia de estructurar equipos de

trabajo: el factor motivacional, y de compromiso con la organizacin que se opera en
el personal participante; y la aplicacin de las capacidades y habilidades de los
individuos, que permite generar sinergia a travs del equipo de trabajo.

CONDICIONES PARA EL XITO DEL EQUIPO DE TRABAJO

La valoracin de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de una

estrategia de motivacin y de resolucin de problemas, a darles capacidad para tomar
decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. El
hecho es que las modalidades que puede adoptar un equipo de trabajo se han ido
ampliando, desde los ms conocidos crculos de calidad.

En la actualidad, incluso se habla de implementacin del proceso de equipo como

medio para generalizar, coordinadamente, en la organizacin esta forma de trabajar.
Esta ptica exige la combinacin de las distintas modalidades existentes de suerte que
comprometa a toda la organizacin, desde la base operativa, hasta la alta direccin.

Y de hecho el contexto organizacional es fundamental para el xito de los equipos de

trabajo. As es preciso: