El sector areo: entre los cielos abiertos y el AVE

Estrategias
low-cost
en el modelo
de negocio
areo:
claves
y tendencias
Josep-Francesc Valls

Catedrtico del Departamento de Direccin de Mrketing

de ESADE.

Cules son las oportunidades del sector areo en un

contexto como el actual de aumento de los costes
internos, incremento de la competencia dentro y fuera
del sector y fuerte reduccin de los mrgenes? Este
sector, que ha sufrido importantes cambios en las
ltimas dcadas, debe analizar los componentes del
nuevo escenario y establecer los factores clave de los
modelos de negocio.

Estrategias low-cost en el modelo de negocio areo: claves y tendencias

n un mercado de precios altos y bajo

consumo, la liberalizacin area europea en 1997, igual que la nor
teamericana en 1978, ampli extraordinariamente el nmero de viajeros,
lo cual signific la democratizacin de los viajes. Las compaas de bajo precio reinventaron
el modelo de negocio areo, facilitando la reduccin drstica de los costes en toda la cadena de
valor. Al trasladar este recorte a los precios de
los pasajes, abrieron la era del low-cost, que se
propag como una mecha encendida al resto del
sector turstico: hoteles, alquiler de vehculos,
cruceros, paquetes de sol y playa, etc.
Pocos aos despus, este fenmeno de los
bajos precios se fusion con el creciente modelo
del hard discount, establecido anteriormente
en el gran consumo, y ambos modelos acabaron
construyendo el fenmeno del low-cost, que se
ha confirmado como la tendencia ms importante de la primera dcada del siglo xxi. Los
clientes colocan el precio en el origen de la toma de decisiones, desconfiando de que lo caro
sea siempre de mayor calidad; en adelante, lo
que manda es el valor que cada precio sea capaz de trasladar. La crisis econmica de 2008
ha sido determinante en la aceleracin del fenmeno, puesto que ha agudizado los bajos
precios y ha arrastrado hacia ellos a todas las
gamas.
Se cierra una dcada maravillosa para la
aviacin gracias a la expansin del negocio y
del nmero de viajeros. Las compaas areas
de bajo precio se enfrentan ahora a un escenario radicalmente distinto:
Han reducido al mximo sus costes a lo largo de diez aos y ya no queda margen en
las tasas aeroportuarias, ni en el handling,
ni en el turnaround, ni en la densidad de
asientos, ni quitando los frills, ni estandarizando la flota, etc.
Los costes de produccin area siguen creciendo: el petrleo, las tarifas aeroportuarias, los costes de seguridad, las tasas
medioambientales, la calidad del servicio,
etc. Eso significa que las compaas lowcost ya no son capaces de mantener los
precios tan bajos.
Las compaas tradicionales se han alineado compitiendo con las low-cost en bajos precios gracias, en primer lugar, a las alianzas,
las fusiones y las adquisiciones realizadas
entre ellas y, en segundo lugar, a la emula-

cin de gran parte de los factores de xito de

las low-cost.
La alta velocidad ferroviaria, en expansin
en Europa, est arrebatando a la aviacin
cuotas importantes de mercado en distancias cortas y medias.
Tanto las compaas low-cost como las tradicionales estn reduciendo peligrosamente
sus mrgenes y nada hace prever que la tendencia no se agudice en el futuro, a pesar de
que puedan crecer los ingresos complementarios (ancillaries).

Evolucin de los costes

uropa controla ms del 60% de los
flujos de trfico areo transcontinental, lo que significa que el liderazgo en la aviacin, a pesar de la
constante referencia norteamericana, se est fraguando en Europa. Los orgenes
del modelo se asocian a reducciones de costes
en toda la cadena de valor: en las tasas aeroportuarias, buscando los aeropuertos ms baratos; en el handling; en el acortamiento del
turnaround; en el aumento de la densidad de
asientos; en la exclusin de los frills; en la inclusin del e-ticketing; en la contratacin de
menos personal y el pago de salarios ms bajos; en la estandarizacin de la flota; en el alquiler de los aparatos frente a la compra para
ahorrar en costes fijos; etc.
El sector se enfrenta efectivamente a un
fuerte incremento de costes. Con respecto al
precio del petrleo, tras los fuertes incrementos
en el perodo 1972-1982, en el que alcanz los
100 dlares el barril, y los bajos precios entre
1982 y 2004, por debajo de los 40 dlares, se
abre una poca hasta la actualidad con fuertes
oscilaciones, que en el peor de los supuestos hacen que el precio del petrleo triplique el existente en el momento de nacimiento de las compaas areas low-cost en 1997.
La suspensin de pagos del aeropuerto de
Ciudad Real supone el fin de la poltica de
construccin aeroportuaria indiscriminada. La
edificacin de un aeropuerto no garantiza ni
mucho menos su viabilidad futura, a no ser
que la accesibilidad que proporciona al territorio genere el flujo suficiente de viajeros. Los
nuevos aeropuertos pueden ofrecer descuentos
como actitud promocional, pero la sostenibilidad depender de la capacidad de trasladar
cuanto antes sus costes reales a las tarifas.

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Mrketing & ventas

La adaptacin de las medidas de seguridad norteamericanas a los aeropuertos europeos ha supuesto un incremento real de los
costes de las instalaciones y las previsiones
de las propias medidas comunitarias delatan
ms aumentos. Lo mismo va a ocurrir con la
primera fase de la implantacin de las tasas
medioambientales, a las que seguirn otras,
con el fin de acordarlas hasta que cubran el
impacto negativo proporcional que los aviones ocasionan al medio ambiente.
Finalmente, el ahorro en costes generales
ha reducido a la mnima expresin los criterios de calidad de servicio durante toda la dcada. Pues bien, tanto las compaas low-cost
como las tradicionales, si quieren mantener o
recuperar cuota de mercado, no tendrn ms
remedio que asociar en adelante a su producto algn criterio de calidad, que deber repercutir en el precio final.

Dialctica: tradicionales frente a low-cost

nte la irrupcin de las compaas
areas low-cost, las tradicionales
reaccionaron, en principio, de forma
tmida, pero, a medida que aqullas
ampliaban el mercado, respondieron de forma ms contundente. Comenzaron
por la reduccin de costes y propiciaron alianzas para ocupar conjuntamente los aviones. Siguieron emulando los factores de xito de las
low-cost, como la reduccin de los costes en la

cadena de valor, la utilizacin de los precios dinmicos, la ampliacin de asientos, el uso intensivo de la Web como canal de venta, etc.
Si se cruzan las tres gamas del mercado
areo (alta, media y baja) con los precios (altos, medios y bajos), antes de la liberalizacin area solamente existan las lneas de
bandera, en las casillas de gama alta y precio alto, y los charters, en la gama media y
precio medio. Tras los primeros escarceos de
la liberalizacin area europea, a estos dos
modelos de negocio se les aadieron las lowcost, que ocuparon inmediatamente las casillas que cruzan la gama baja bien con el precio medio o bien con el precio bajo (vase el
cuadro 1).
Las nuevas condiciones del mercado muestran un futuro escenario competitivo muy diferente al anterior (vase el cuadro 2). Se
puede observar que las compaas tradicionales pueblan la gama alta, a precios altos,
medianos y bajos, mientras presentan, al mismo tiempo, su propuesta en las gamas medias. Por otra parte, los charters, que han
perdido el monopolio en la gama media y en
los precios medios, se ven obligados a competir por la permanencia en el mercado tanto
con las compaas tradicionales como con las
low-cost. Se afianzan en la gama media y, ante la fortaleza de la propuesta de las low-cost,
se ven obligados al repliegue y encuentran alguna oportunidad de crecer en la charteriza-

Cuadro 1

Mercado areo europeo: escenario del ao 2000

Compaas
tradicionales

Gama alta

Charters

Gama media

Gama baja

Fuente: elaboracin propia.

Precio alto

Low-cost

Low-cost

Precio medio

Precio bajo

Estrategias low-cost en el modelo de negocio areo: claves y tendencias

cin de gama alta. Finalmente, las low-cost

ocupan las gamas bajas y los precios bajos.
Compiten de forma directa en primer lugar
con los charters, a los que quitan la razn de
ser mediante la oferta intensiva de vuelos baratos, y en segundo lugar con las tradicionales, a las que superponen rutas y frecuencias
y dejan en evidencia, obligndolas a competir
en bajos precios cuando sus costes resultan
sustancialmente superiores.

Alta velocidad ferroviaria

a alta velocidad ferroviaria est creciendo de forma extraordinaria en
Espaa, pas que lidera el desarrollo
mundial por dos motivos: en primer
lugar, para crear una infraestructura de transporte rpida y competitiva entre las
ciudades en un pas muy montaoso y cohe
sionar el territorio; en segundo lugar, para reducir considerablemente el impacto medioambiental. De este modo, los miles de kilmetros
de AVE existentes y proyectados para los prximos aos van a suponer una fuerte competencia para el avin. En los dos primeros aos de
funcionamiento del AVE Madrid-Barcelona,
2008-2009, el tren de alta velocidad ha alcanzado la misma cuota de mercado que el avin,
el 50%; en el caso de Sevilla, la oferta area se
derrumb tan pronto como comenz el AVE.
Para alcanzar la cohesin del territorio faltan
tramos indispensables: la Y vasca, el corredor

mediterrneo y la llegada a Galicia. Para lograr la primera fase de la accesibilidad internacional, es necesario el tramo de Barcelona a
la frontera, que unira Espaa con la alta velocidad europea.
En cuanto al impacto medioambiental, el
tren es cuatro veces menos contaminante que
el coche y tres veces menos que el avin. Se
debe tener en cuenta que, desde 1970, el
transporte de mercancas en Europa ha crecido un 185% y el de personas un 145%. El factor medioambiental ser clave en el incremento de los costes, por lo que la alta velocidad encuentra un nuevo factor de competitividad con respecto al avin.
Desde esta perspectiva, se ha querido analizar la competencia entre el avin y el tren
tanto en los aos anteriores como en los prximos. Como se observa en el cuadro 3, el avin
competa fuertemente por encima de los 300
kilmetros, mientras dominaba de forma absoluta en las distancias superiores a 500 kilmetros. La propuesta de escenario para los prximos aos se expresa en el cuadro 4:
El AVE dominar de forma absoluta en las
distancias inferiores a 500 kilmetros.
Entre los 500 y los 750 kilmetros, el AVE
puede competir con el avin. La diferencia hay que encontrarla en dos aspectos.
El primero se centra en que el AVE europeo transporta pasajeros en torno a los
300 kilmetros por hora; la velocidad del

Cuadro 2

Mercado areo europeo: escenario del ao 2020

Compaas
tradicionales

Gama alta

Business
Compaas
tradicionales
Aerotaxis

Gama media

Compaas
tradicionales

Gama baja

Fuente: elaboracin propia.

Precio alto

Charters
Compaas
tradicionales
Charters
Compaas
tradicionales

Compaas
tradicionales
Charters

Charters

Charters

Low-cost

Low-cost

Low-cost

Low-cost

Precio medio

Precio bajo

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Mrketing & ventas

Cuadro 3

Competencia de los medios de transporte en 2001

Eleccin del medio de transporte segn la distancia del viaje
Avin

Pasajeros por medio de transporte

(porcentaje)

100
90 Coche
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Metro-autobs
0

200 400

600

Tren
800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 2.400
Distancia (kilmetros)

Fuente: A. Lpez, 2001.

avin es mucho mayor y, por tanto, el

tiempo del trayecto es claramente distinto. El segundo consiste en la comodidad:
la del AVE es sustancialmente superior
a la del avin en el caso espaol, asociada al espacio disponible, el ambiente, el
trato recibido, la capacidad de movimiento, etc.
Una hora, aproximadamente, que tarda el avin en recorrer 500 kilmetros,
ms una hora de antelacin requerida
para los trmites, ms una hora de traslado (del punto de origen al aeropuerto y
de ste al punto de destino) en total suman tres horas. El AVE tardara en torno
a dos horas y media, ms media hora de
traslado ms un cuarto de hora de trmites. En resumen, la ratio es de tres horas
frente a tres horas y cuarto. En recorridos de 750 kilmetros, la ratio avin/tren
es de tres horas y media frente a cuatro
horas y media.
En este contexto, de qu va a depender
la decisin de compra? De la percepcin de
la comodidad. Analizando las encuestas
disponibles de viajeros de ambos medios

de transporte, se confirma que, en recorridos de hasta 750 kilmetros, los viajeros

consideran que la comodidad de viajar en
tren resulta superior al inters empleado
en el total del viaje. En cuanto a los trmites, los viajeros consideran engorrosos los
areos, mientras que valoran como livianos los del AVE.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el precio. A pesar de que el coste por
kilmetro del avin es ms caro que el del
AVE, lo cual indica que, a medida que aumenta la distancia, el precio areo tambin aumenta, la dinamicidad de los precios areos distorsiona de tal manera este
elemento que los clientes no lo perciben
como un efecto disuasorio.
A partir de los 1.000 kilmetros, el AVE
deja de ser competitivo; la comodidad no
compensa con respecto al tiempo empleado. Solamente podr competir si se adquiere mayor velocidad o si los aeropuertos secundarios ganan la batalla a los urbanos,
ya que entonces aumentara el tiempo de
traslado y trmites, lo cual perjudicara a
la ratio del avin.

Estrategias low-cost en el modelo de negocio areo: claves y tendencias

Cuadro 4

Competencia de los medios de transporte en 2020

Eleccin del medio de transporte segn la distancia del viaje
Avin

Pasajeros por medio de transporte

(porcentaje)

100
Coche privado

90
80
70
60
50
40
30
20

Autobs

10
0

200 400

600

AVE
800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 2.400
Distancia (kilmetros)

Fuente: elaboracin propia a partir de A. Lpez.

Cambio de modelo
nte este escenario, teniendo en
cuenta la competencia que supone el AVE hasta los 750 kilmetros, las compaas areas se estn replanteando su modelo de
negocio. Las tradicionales se van a beneficiar
enormemente de los cielos abiertos entre Europa y Estados Unidos; dos aos despus de
haberse firmado el compromiso, los acuerdos
de viajar sin restricciones de cualquier aeropuerto europeo a otro norteamericano estn
avanzando de forma rpida.
Esta ampliacin del mercado va a ocupar
muchos esfuerzos de las antiguas compaas,
aliadas e inmersas en procesos de fusin. A
esta cobertura de un mercado mayor, que exige la intensificacin de todo tipo de esfuerzos,
hay que aadir la extensiva al resto de los
mercados internacionales, como Rusia, Medio
Oriente y Asia, entre otros. Por dems, las
antiguas compaas debern profundizar en
los siguientes aspectos:
Las alianzas y las fusiones, en busca de
economas de escala que les permitan competir en los mercados internacionales a
pesar de operar con costes superiores a los
de las low-cost.

El control de costes, sabiendo que nunca

podrn competir en este aspecto con las
compaas low-cost.
La recuperacin de los criterios de calidad,
muy valorados por sus clientes, que haban abandonado a causa de la reduccin
de costes. Si se introducen de nuevo, los
clientes estn dispuestos a pagarlos, ya
que, segn Observatoriodevuelos.com, ha
quedado demostrado que todava existe un
40% de pasajeros que siguen fieles a la
marca.
El valor de la experiencia en vuelo, que se
ha perdido con la banalizacin del ticket
areo y el estrs del precio barato.
La media y la corta distancia quedan en
manos de las compaas low-cost, de las empresas de nicho propias regionales y, en menor medida, de las alianzas y de las corporaciones euroamericanas, tanto directamente
como indirectamente a travs de sus filiales.
De este modo, las regionales acabarn especializndose en nichos de rutas y mercados,
al tiempo que debern cuidar la eficiencia en
costes y operar con criterios determinados
de calidad. Las low-cost, por su parte, seguirn ejerciendo un fuerte control de los costes
y mantendrn los procesos simples baratos,

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Mrketing & ventas

los niveles altos de trfico y las alianzas con

los aeropuertos de destino.
Todas las compaas se vern obligadas a
tener en cuenta los siguientes aspectos:
La exquisitez en la transparencia de
precios.
La distensin de los precios dinmicos a
travs del yield management, que deber
ser menos frentico.
La comercializacin directa, pero tambin
a travs del mix de canales ms adecuado,
evidenciando en todos los casos claramente la propuesta de valor.
La explotacin de las ancillaries. Las
compaas tradicionales y multinacionales, que tendern a recuperar los productos full price, debern explotarlas menos,
mientras que las low-cost, que se vern
obligadas a profundizar en las combinaciones de productos bsicos, las debern
explotar mucho ms.
De este modo, aparecen reforzadas las siguientes posiciones:
Grandes conglomerados internacionales,
euroamericanos o euroasiticos, para cubrir
los trayectos internacionales, de dimensin
multinacional, y algunos mercados regionales. Estos conglomerados incluyen en su seno compaas de todo tipo: low-cost, charters, aerotaxis, vuelos privados, etc.
Compaas regionales, de menor tamao
que las anteriores y que operan dentro del
mbito regional o nacional, especializadas
en unos trayectos determinados: puentes
areos en zonas intensivas, vuelos todo business o primera clase Europa-Norteamrica, aerotaxis, vuelos privados, etc.
Compaas low-cost especializadas en operaciones simples de punta a punta.
Junto con estas empresas crecer el nmero de las compaas de servicios areos diversos: transporte de mercancas, catering, operaciones, handling, comercializacin, etc.

Conclusiones

omienza el reflujo de la oleada

low-cost, en la medida en que no
se van a poder mantener los precios tan baratos como al inicio
del fenmeno. Al aumentar el
precio medio, tanto las low-cost como el resto
de las compaas solamente podrn justificarlo mediante una clara propuesta de valor,

transparente con el precio y asociada a criterios especficos apreciados por los clientes.
La competencia del AVE alcanza hasta los
750 kilmetros. Hasta esta distancia, en las
condiciones actuales, la ratio distancia/comodidad/precio favorece al tren. El transporte
areo se ve obligado a reducir el tiempo de los
trmites, a agilizar los procesos de embarque
y a acortar el traslado del centro de la ciudad
al aeropuerto.
La dimensin de las empresas condiciona
el modelo de negocio de los tres grandes
grupos de compaas: las tradicionales, las
regionales y las low-cost. Las tradicionales
se dedicarn al negocio internacional; debern recuperar los criterios de calidad que
las diferenciaron en el pasado, esto es, el
valor de la experiencia de volar; asimismo,
debern cuidar su marca como el capital
ms valioso. Las regionales seleccionarn
los nichos de rutas en los que quieren operar y debern incluir criterios de calidad como las tradicionales. Las compaas lowcost podrn seguir compitiendo en precios
bajos, siempre que los asocien a criterios de
calidad que los hagan posibles; requerirn
altos ndices de trfico y debern simplificar ms los procesos de punta a punta.
Todas las compaas areas y los aeropuertos tendrn que aliarse profundamente
con el aeropuerto de destino para seleccionar
los segmentos y los nichos de clientes y establecer claramente el valor de cada oferta. La
comercializacin est cada vez ms en manos
de las compaas a travs de sus plataformas
on-line. Eso no es bice para que se establezcan alianzas de comercializacin con determinados canales.
Por ltimo, hay que sealar que todas las
compaas estn explorando la posibilidad de
mejorar sus ingresos a travs de las ancillaries.
No obstante, se debe tener en cuenta que esta
va tiene un recorrido demasiado corto, puesto
que otros sectores estn compitiendo fuertemente en la comercializacin on-line y desarrollando e-business en este mismo campo.
Estrategias low-cost en el modelo de negocio areo: claves y tendencias. Ediciones Deusto. Referencia n. 3709.

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