Sem2 Nota Tecnica Cap2y3

POSTGRADO
Maestra en Direccin de la Construccin
CURSO:
Anlisis Estratgico
Autor: Guillermo Quiroga
Captulos 2 y 3
Estrategia Competitiva
NDICE
2. ANLISIS SECTORIAL....................................................................................................................................1
2.1. Anlisis Sectorial .................................................................................................................................................................1
2.2 Modelo de las Cinco Fuerzas..........................................................................................................................................10
2.3 Anlisis de Competidores................................................................................................................................................21
3. DECISIONES ESTRATGICAS..................................................................................................................30
3.1 Definicin de las Unidades de Negocio .......................................................................................................................30
3.2 Interrelaciones entre las Unidades Estratgicas de Negocio......................................................................................34
3.3 Estrategias Genricas........................................................................................................................................................36
2. ANLISIS SECTORIAL
2.1 Anlisis Sectorial

La esencia de la estrategia es lograr satisfacer necesidades de los consumidores con algn tipo
de ventaja frente a la forma en que lo hacen otras empresas. Esta visin amplia del negocio,
basada en aspectos internos, debe completarse con el establecimiento de los mbitos en los
que la empresa ha elegido desarrollar su actividad dentro de dicho negocio. Es decir, a las
consideraciones de tipos externas y ms genricas sobre el negocio, debemos aadir
consideraciones de tipo interno sobre lmites en los que la empresa desea circunscribir su
actividad.
Por ello, la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en las cuales compite.
La estructura de un sector industrial tiene una fuente influencia al determinar las reglas del
juego competitivas, as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para
la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en
un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas
del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades generadas por las
empresas para enfrentarse a ellas.
Al formular una estrategia es preciso que la direccin de la unidad de negocio cuente con una
clara conceptualizacin de cul es el negocio en el que est. La unidad de negocio necesita
comprender y definir su negocio de una forma suficientemente amplia como para permitirle
detectar el reposicionamiento de competidores, la aparicin de nuevos sustitutos, cambios
significativos en las tendencias industriales o cualesquiera otras modificaciones que puedan
afectar su nivel de competitividad.
En el Anlisis Estructural de los Sectores Industriales se realizar partiendo de las siguientes

premisas:
a. Toda empresa se encuentra rodeada de un entorno econmico y social. Es en ese

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mbito en el que debe generar su estrategia competitiva.
b. La competencia no es coincidencia ni mala suerte. La rivalidad competitiva o su grado
de intensidad est determinado por la estructura de un sector.
c. La estructura de un sector est configurada por las fuerzas que impactan sobre l. Su
grado de accin determina la rentabilidad potencial del sector.
Por ello, de este anlisis deben desprenderse las respuestas a estas dos preguntas clave:
a. Cmo debera competir la empresa en un sector industrial definido? La respuesta es la
estrategia competitiva.
b. Cules son las competencias distintivas a conservar o desarrollar? La respuesta es cul
ser mi posicionamiento estratgico, es decir como competir en ese sector definido
previamente.
2.1.1
Definicin de Sector
Es vital la adecuada definicin del sector donde compite la empresa y un
posible marco para ello lo entendemos como el grupo de empresas que producen
bienes o servicios que son sustitutos prximos entre s y que atienden el mismo
tipo de necesidades. Por lo cul, al realizar el anlisis externo de la empresa es muy
importante una definicin ni muy amplia que haga inmanejable el anlisis, ni una
definicin muy estrecha que haga perder a la empresa oportunidades por su
miopa.
Para determinar el impacto de la economa en la Unidad de Negocio es relevante
comparar el crecimiento del segmento en que se encuentra con algn indicador
macroeconmico relevante por ejemplo, el PBI, ingreso disponible, etc. Esto es lo
que se llama inductores del crecimiento. De otro lado, puede tambin servir
identificar algunos patrones tpicos como por ejemplo si el sector se adelanta o
atrasa en relacin a los cambios econmicos. Tambin puede darse el caso que el
sector sea contracclica o puede no estar relacionado.
2.1.2
Si queremos sistematizar el proceso podemos sealar las siguientes etapas de este

anlisis:
Identificar el sector en que compite la Unidad de Negocio.
Identificar las fuentes de informacin del sector.
Identificar las caractersticas y performance del sector o lo segmentos de
mercado.
Analizar las fuerzas que configuran el sector y los segmentos de mercado.
Utilizando por ejemplo el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter.
Identificar los factores crticos de xito.
Determinar las tendencias, oportunidades y amenazas del sector.
Perspectiva de Crecimiento
Merc
ado
5
Poten
cial
Futur
o
Crecimi
ento
Merca
do
Actu
al
Tiem
po
Figura 2.1 Perspectivas de crecimiento
Fuente: Elaboracin
propia
La figura precedente sirve para explicar la importancia de la variable crecimiento
del sector en la elaboracin de la estrategia. Las empresas tendrn estrategias
radicalmente distintas dependiendo de si el sector crece o no. Si la eventualmente
la ralentizacin del crecimiento del sector es por causas coyunturales o
estructurales. Por tanto, una de las primeras variables a considerar detenidamente
al analizar una industria es establecer lo ms acertado posible su crecimiento en el
corto y largo plazo.
2.1.3
Anlisis del Sector: Informacin Bsica

Volumen de ventas del sector
Principales productos
Ciclo de vida del producto
Segmentos de mercado
- Volumen y crecimiento de los segmentos
Inductores de crecimiento
Rentabilidad del sector
Estructura de costos del sector
Estacionalidad
Medir el volumen de ventas de un sector y compararlo con otros indicadores
econmicos o demogrficos dan indicios de su sensibilidad factores externos.
2.1.4
Rentabilidad del Sector

Los principales indicadores son:
Ingreso Neto
Flujo de Caja Generado
Ingreso Neto / Ventas
Margen Bruto / Ventas
6
Margen Operativo / Ventas
Retorno sobre activos y sobre la inversin
Retorno sobre el patrimonio
El objetivo final de recolectar, sistematizar y analizar esta informacin es llegar a
conclusiones tales como la definicin de la atractividad del sector, cules son los
mejores segmentos del mercado en base a su rentabilidad y determinar niveles
de inversin en relacin a lo que puede generar ese mercado; as como las
principales tendencias que pueden afectar la industria a futuro.
2.1.5 Metodologas para el Anlisis Externo

La unidad de negocio no tiene por qu coincidir con las reas de productos y
mercados de un determinado sector de actividad econmica. Es posible que la
actividad de la unidad de negocio se circunscriba slo a una parte de las actividades
del sector o, contrariamente, suponga competir a la vez en varios sectores
relacionados.
El proceso de formulacin de la estrategia necesita que la direccin de la unidad de

negocio se formule dos preguntas clave: cul es la estructura competitiva del
sector o sectores en los que estamos? Y cul es la posicin relativa de la empresa
dentro de dicho sector o sectores?
Entender estos aspectos y prever el signo de la evolucin es la base para establecer

la mejor forma en que la unidad de negocio debe analizar los factores bsicos que
determinan la mayor o menor rentabilidad de su sector o sectores, y de los
principales competidores de los mismos.
a. Anlisis estructural: Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

La intensidad de la competencia en un sector determina, en ltima instancia, las
probabilidades de rentabilidad a largo plazo para las empresas que compiten en
el mismo, de forma conjunta. Cuanto mayor sea el nivel de competencia, menor
ser la rentabilidad media de las empresas del sector (y a la inversa). El
reconocimiento de las principales fuentes de presin competitiva permite que
la unidad de negocio se defienda contra ellas o trate de influirlas a su favor.
Segn M. Porter la estructura competitiva de un sector viene configurada por

cinco tipos de factores competitivos, enraizados en aspectos econmicos y
tecnolgicos.
Dichos factores son: las barreras de entrada de nuevos
competidores, el poder de negociacin de los proveedores al sector, el poder
de negociacin de los clientes del sector, la existencia de productos sustitutos y
el nivel de rivalidad entre las empresas del propio sector.
7
El anlisis estructural consiste en estudiar en detalle cada una estas fuerzas,

identificando cules son los determinantes crticos de la rentabilidad en el
sector y los cambios que se producen en ellos como resultado de la intervencin
de las empresas.
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de
Negociacin de los
Proveedores
Competidores del
Sector
Poder de
Negociacin de los
Compradores
Amenaza de
Sustitutos
Figura 2.2. Cinco Fuerzas Estructurales que Determinan la Rentabilidad del Sector,
segn el modelo de M. Porter
El anlisis del sector no debe entenderse como un estudio determinstico. Una

naturaleza similar en los factores puede tener consecuencias distintas en el
comportamiento del sector como resultado de una historia diferente. Todos
conocemos sectores que deberan reflejar, por sus factores estructurales, una alta
rivalidad, y que, sin embargo, logran mantener una buena disciplina en el
comportamiento.
Luego del anlisis del sector requiere una comprensin
profunda del mismo, un anlisis histrico y de los caracteres decisivos en el sector,
y juicios prudentes en la interpretacin de los datos.
No siempre es suficiente con analizar en detalle las cinco fuerzas de la

competencia. La direccin general a nivel de negocio debe, tambin, seguir la
evolucin de cualquier otra variable, a nivel micro o macroeconmico, que pueda
afectar significativamente la rentabilidad de su sector.
b. Fuerzas impulsoras de la evolucin del sector

Las fuerzas que dirigen la evolucin de los sectores, desde su estado actual hacia
una determinada de sus estructuras potenciales, reciben el nombre de fuerzas
impulsoras del sector. Estas fuerzas de cambio pueden originarse por factores
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externos al sector, o bien, en muchos casos, ser el resultado de acciones
competitivas de empresas dentro del mismo.
Fuerzas Impulsoras de la Evolucin del Sector
Cambios a largo plazo en la tasa de crecimiento del sector

Innovaciones de producto
Innovaciones de proceso
Innovaciones de marketing
Cambios en las aplicaciones del producto
Entrada o salida de empresas importantes
Difusin de conocimientos o tecnologa que eran de uso exclusivo de un
competidor
Cambios en los costos de las principales materias primas
Aprendizaje de los compradores sobre el producto
Cambios en las regulaciones y polticas gubernamentales
Cambios en las preferencias y estilos de vida en la sociedad
Cambio estructura en lo sectores adyacentes
Impacto de las nuevas tecnologas
Impacto ecolgico y de la normativa medioambiental
Introduccin de nuevas modas
Cambios en la concepcin de excelencia operativa, tiempo de acceso al
mercado o desarrollo de productos, etc.
Fuente: Garca Pont, 1997, Pg. 58
La unidad de negocio debe prestar atencin al desarrollo de todas aquellas

fuerzas que pueden modificar, de forma definitiva, las condiciones estructurales
y la atractividad de su sector. En la mayora de los sectores podemos encontrar
ejemplos de acciones competitivas de empresas del sector que han supuesto
cambios definitivos en la forma de hacer las cosas, y en las capacidades que se
requieren para competir en el mismo.
La unidad de negocio no puede
permitirse el lujo de permanecer ajena a lo que est haciendo el resto de
empresas de su sector, puesto que determinadas acciones de los rivales pueden
ocasionar cambios drsticos en la estructura del sector.
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2.2 Modelo de las Cinco Fuerzas

La situacin de competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas
bsicas: amenazas de nuevos ingresos, rivalidad entre los competidores existentes, amenazas
de productos o servicios sustitutos, poder de negociacin de los proveedores, poder de
negociacin de los clientes. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.
Amenazas competitivas:
2.2.1
Amenaza de nuevos ingresos

La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional,
el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos
sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes
existentes, reduciendo la rentabilidad.
Las empresas que se diversifican por
adquisicin al entrar a otros sectores y mercados comnmente utilizan sus recursos
generando inestabilidad. Por lo tanto, la adquisicin dentro del sector con el
propsito de hacerse de una posicin en el mercado probablemente se deber
considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso

que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar
una represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es
baja.
2.2.1.1 Barreras para el ingreso

Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso:
a. Economas de escala. La economa de escala se refiere a las reducciones en

los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la
elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo. Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que
pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte
reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una
escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones
indeseables. Las economas de escala pueden estar presentes en cada
funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y
desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilizacin de fuerza de
ventas y distribucin.
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b. Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto implica que las
empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector
industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a
los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad
existente del cliente.
c. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el
capital para publicidad riesgosa o agresiva irrecuperable, o en investigacin
y desarrollo. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de
produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o
para cubrir las prdidas iniciales.
d. Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia
de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer
el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes
pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de
nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una
nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender
del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto o incluso costos
psquicos por terminar una relacin.
e.
Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para

nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para
su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el
producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva
empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares,
lo cual reduce las utilidades.
Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es
obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores
existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas
relaciones, servicio de alta calidad o incluso relaciones exclusivas en las
cuales el canal slo est identificado con un fabricante en particular.
f.
Desventajas en costos independientes de las economas de escala. Las

empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independientes de las economas de escala.
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g. Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el
ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y
limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las restricciones
gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales
como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y
normas del producto y reglamentos de eficacia. La siguiente lista sintetiza
estas ideas.
2.2.2 Barreras de entrada/salida

Economas de escala: costos del trade of Vs. Diferenciacin
Cambios tecnolgicos
Nivel de inversiones: activos, publicidad, I & D
Diferenciacin de productos: marcas, lealtad de los clientes, ventajas del
primero en ingresar
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas de costos no basadas en economas de escala: know how,
acceso favorable a materias primas, localizacin favorable, curva de
aprendizaje.
Polticas del gobierno: regulaciones, concesiones, monopolios.
Las barreras de salida son altas si:
Se tienen activos especializados
Los costos fijos de salida son altos
Existen interrelaciones estratgicas
Hay barreras emocionales
Existen restricciones gubernamentales
2.2.2.1 Reaccin Esperada
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores existentes tambin influirn como una amenaza al ingreso. Si se
espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer
difcil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso
bien puede ser disuadido.
2.2.2.2 Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso

La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un
importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la
estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios
potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las
barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la
competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo
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al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al
promedio al momento de entrar.
2.2.2.3 Experiencia y escala como barreras al ingreso

Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen
distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de
escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que
producen en gran escala en comparacin con las empresas que producen en
volmenes menores de la escala mnima eficiente, sobre la base del supuesto
que la primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin,
organizacin de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su
tamao. Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escala
comparable o la diversificacin apropiada que permita compartir costos. La
empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos
fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la empresa
ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las
utilizar plenamente.
2.2.3
Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin
(utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente, por
ejemplo). La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la
presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores
industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento, es decir, las empresas son mutuamente
dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que

interactan:
a.
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de

empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas
empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay
relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a
tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas
a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias
sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado
o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de
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error en la fuerza relativa y el lder o lderes pueden imponer disciplina, as como
tener un papel de coordinador en la industria mediante dispositivos como el
liderazgo en precios.
b. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector
industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor
participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el
crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los
resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueda
consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del
sector industrial.
c. Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean
fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele
conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos representan una
parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que
la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja.
d. Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o
servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est
basada principalmente en el precio y el servicio y da como resultado una intensa
competencia por precio y servicio. La diferenciacin del producto crea capas de
aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen
preferencias y lealtad por proveedores en particular.
e. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan
que la capacidad debe ser aumentada en base a grades incrementos, las adiciones
a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda
del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo
simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad.
f.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes,

personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes
objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Pueden tener
dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para
acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. Las decisiones
estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.
g. Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun

ms voltil si varias empresas tiene un gran inters en lograr el xito.
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h. Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos,
estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre
la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
2.2.4 Rivalidad entre los Competidores: La lucha por la posicin

Mutuamente dependiente: guerra de precios?
Estrategias genricas de las empresas: costos, diferenciacin o enfoque
Concentrados o fragmentado?
Cules son los factores crticos? Cmo se compite? Cmo se gana
dinero?
Tendencias: posibles movimientos
2.2.5 Cambio de Rivalidad: Ingresos
Muchos competidores (fraccionado) o iguales en tamao y poder
Indicadores financieros de los competidores
Costos: uso de capacidad
Mrgenes operativos y netos
Nivel de deuda
Distribucin de la participacin de mercados. Evolucin
Anlisis de competidores por productos y mercados
Estrategias
2.2.6
Amenaza de productos o servicios sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general,
con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos
potenciales de un sector industrial colocando un topo sobre los precios que las
empresas en la industria puedan cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el
desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la
represin de las utilidades en el sector industrial.
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que

puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. La
posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn
16
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector
industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos.
2.2.7 Preguntas claves a hacerse sobre los Productos Sustitutos

Qu productos servicios satisfacen la misma necesidad/funcin de los
que actualmente se ofrecen en el sector?
Relacin precio/rentabilidad para el cliente
2.2.8
Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios
de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios
precios.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

a. Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector
industrial al que vende.
b. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en el sector industrial.
c. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
d. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.
e. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedor.
f. Que el proveedor represente una amenaza real de integracin hacia delante.
2.2.9 Proveedores: Preguntas claves sobre el Poder Negociador

Premisa bsica: buscan subir el precio, bajar la calidad. Si son muy fuertes
comprimen la rentabilidad del sector.
Son pocos, fuertes y los que compran son muchos?
Estn obligados a luchar con productos sustitutos?
El volumen de compra es importante para l?
Cul es la utilizacin de su capacidad?
Tienen productos diferenciados o con alto costo de cambio?
Cul es la amenaza de integracin vertical hacia adelante?
2.2.10 Poder de negociacin de los clientes
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Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,
negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos, a expensas de la rentabilidad de la industria. El
poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial
depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas

del proveedor.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una
fraccin importante de los costos o compras del comprador.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
Devengan bajas utilidades.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador.
El comprador tiene informacin total.
2.2.11 Compradores: Preguntas claves sobre el Poder Negociador

Premisa bsica: buscan precios cada vez ms bajos, mejor calidad y
mayor innovacin?
Estn concentrados? Demandan altos volmenes?
Cul es su sensibilidad al precio? Qu tan crtico es el costo de los
productos para su negocio?
Son productos no diferenciados (commodities?)
Cul es el costo de cambio de proveedor?
Qu nivel de utilidades tiene?
Hay amenaza de integracin hacia atrs?
El producto es de poca calidad o importancia para el comprador?
Quin toma la decisin de compra? La influencia?
Cmo funciona el canal?
Mayoristas
Detallistas
Cliente/usuario
2.2.12 Factores Crticos de xito
Son los aspectos claves que hace a la unidad de negocio competir
exitosamente en un sector o segmento.
El xito lo determina la preferencia del consumidor por satisfacer sus
necesidades con una propuesta de valor superior a la de los otros
competidores.
18
Los factores de xito si bien son generales a nivel sector, cada segmento
tiene sus peculiaridades.
Los posicionamientos estratgicos de alta calidad y alto precio o bajo
precio y baja calidad ya no son sostenible.
Si una empresa quiere competir con una estrategia de bajo costo debe ser
especialmente en:
Bajos inventarios de materia prima y productos terminados.
Poca inversin o bajos costos de I & D.
Bajo costo de mano obra
Alta productividad
A modo de ejemplo de cmo aplicar la metodologa descrita, presentamos los

siguientes cuadros. En el primero se observa el consumo per cpita en Estados
Unidos de protenas crnicas y su evolucin.
120
Libras al ao
100
Pollo
Vacuno
80
60
Cerdo
40
Pavo
20
0
1970
1974
1978
1982
1986
1990
1994
1998
2002(P)
2006(P)
Fig. 2.3. Consumo per cpita en Estados Unidos de protenas crnicas

Fuente: USDA/ERS Statistical Bulletin No. 965; USDA Baseline Projections to 2008,
February 1999 Staff Report No. WAOB-99-1
En este segundo grfico y teniendo en cuenta la informacin de la figura

precedente, aplicando la metodologa de las cinco fuerzas de Porter podramos
realizar el siguiente anlisis de la estructura del sector crnico en los Estados
Unidos en los aos setenta.
19
MERCADO:
Inversiones en capital $70M
Valor de US$ 25,000 Millones

No crece
Supermercados
Concentracin: 70%
PROVEEDORES
Reduccin cabaa
Mayorista 65%
Baja rentabilidad 1%
Regional 4 el 60%
No diferenciado
Detallistas
Precios estables
Integracin a centro de
engorde
Fast Food: 33%
Se compite por:
Exportacin 2%
-Eficiencias
Consumidor
20 cadenas
nacionales hacen el
40%
COMPETENCIA
TENDENCIAS
-Control Costos
Menor consumo por

temas salud
Cambio gustos y
bsqueda de mayor
conveniencia
Sustitutos
- Pollo
Concentracin canal
Fig. 2.4. Anlisis de la estructura del sector crnico en Estados Unidos en los 70
Fuente: Elaboracin Propia
Finalmente, presentamos otro ejemplo de esta metodologa, aplicada al sector

farmacutico:
Matriz Fuerzas del Sector y Segmentos de Mercado
Fuerzas del Sector
Segmentos del Mercado Farmacutico

Con Receta (Rx)
Sin Receta (OTC)
Genricos
Poder del comprador
Medio/Alto
Alto
Alto.Sensible precio
Intensidad Comp.
Alta en I+D y
marketing
Alta.Marketing
y ventas
Alta en costos
Poder de los
proveedores
Alto:Molculas
compuestas.
Bajo
Para molculas simples

bajo
Amenaza de nuevos
ingresantes
Empresas de
Biotecnologa
Relanzamiento
ticos
Sustitutos
Genricos
Marcas B
Regulacin
Patentes, Legisl.
Sanitaria,
Control de
precios?
Bajo
Nuevas empresas. Bajas
barreras (no necesario
fabricar)
Nuevos Genricos
Quebrar Patentes,
Legislacin, Dumping
Fig. 2.5. Matriz Fuerzas del Sector y Segmento del Mercado Farmacutico
20
Queremos terminar este apartado con una precisin. La metodologa de Porter

no es la nica ni necesariamente la mejor para realizar anlisis sectoriales y para
muestra de ello presentamos en la siguiente figura la metodologa que propuso
la consultora McKinsey.
Sector
Shocks
Externos
Productores
Cambios en
la Estructura
Cambios en
la Conducta
Cambios en
la Perfomance
Retroalimentacin
Rupturas
Economa de la Demanda
Cooperacin vs. Rivalidad
Disponibilidad de sustitutos
Tecnolgicas
Marketing
Tasa de crecimiento
Polticas del
Volatilidad, estacionalidad de la
demanda
- Precio, Volumen, Publicidad y promocin, nuevos

productos, I+D, Distribucin
Economa de la Oferta
Cambios en la capacidad Instalada
Gobierno o
cambios en las
regulaciones
Concentracin de productores
Competencia por importacin
Diversidad de competidores
Cambios en la
Estructuras de costos (fijos/var.)

Utilizacin de capacidad
Oportunidades tecnolgicas
Barreras de ingreso y salida
Forma de la curva de oferta
conducta del
consumidor
Economa del Sector

Poder negociador de los proveedores
- Expansin, contraccin; Entrada y Salida;

Adquisiciones, fusiones y desinversiones
Integracin Vertical
- Hacia delante o atrs; Joint Ventures verticales;
Contratos de largo plazo
Eficiencia de la organizacin
- Control de costos; Logstica; Procesos de
investigacin y desarrollo, Efectividad de la
organizacin.
Poder negociador de los compradores
FigFig. 2.6. Metodologa McKinsey

Fuente: McKinsey & co
21
2.3
Anlisis de Competidores
Una empresa no es un ente aislado. Influye y es influida de manera continua por su entorno
externo ms prximo, es decir, por entorno socioeconmico, por sus clientes y usuarios, sus
proveedores y tambin por sus competidores, actuales y potenciales.
Al formular la estrategia, una empresa debe tener en cuenta todos estos elementos, ya que
con ella trata de influir en el comportamiento de unos: clientes y usuarios; cuenta con la
colaboracin de otros proveedores, y deber tener en cuenta las reacciones de sus
competidores.
Frente a cambios del entorno socioeconmico y a oportunidades que puedan aparecer, cada
empresa tiene una manera particular de reaccionar, tanto en lo referente a las decisiones
concretas que se toman como a la contundencia de esa reaccin.
La finalidad del anlisis de competidores es sealar el posicionamiento y principales

caractersticas competitivas de cada uno de los rivales de la unidad de negocio, con el nimo
de anticipar sus prximas acciones competitivas.
El anlisis de competidores trata de delimitar la estrategia actual y los objetivos futuros de

cada uno de los competidores, as como sus principales fortalezas y debilidades. Para ello, es
necesario contar con un verdadero sistema de informacin sobre los competidores,
involucrndose en la bsqueda y clasificacin sistemticas de todo tipo de informacin
competitiva.
La unidad de negocios intentar alcanzar sus objetivos a largo plazo con el menor coste
competitivo posible. Para ello, debe tratar de eludir a sus rivales, especialmente a los que
tengan una mayor capacidad competitiva. Con todo, sea cual fuere el posicionamiento
escogido, es importante que no existan otras empresas con posicionamientos similares con
las que deba competir. La estrategia de negocio debe incluir la forma en que la empresa
pretende conseguir una posicin ventajosa en relacin a sus actuales y posibles competidores
ms directos.
a. Posicionamiento competitivo y grupos estratgicos

Dentro de un mismo sector, la unidad de negocio no compite de la misma forma con
todas las empresas Slo un determinado grupo de competidores sigue estrategias
cercanas a la unidad de negocio y tienen a responder de forma similar a movimientos
22
competitivos en la industria, o a factores externos.
Grupos Estratgicos. Denominaremos grupo estratgico al conjunto de empresas que

siguen estrategias similares, es decir, que han tomado las mismas opciones, u opciones
parecidas, en las principales dimensiones estratgicas del sector. Ello ha conllevado con
el paso del tiempo el desarrollo de una cartera comparable de activos estratgicos. Esta
similitud en los activos estratgicos define los grupos estratgicos del sector.
b. Ventajas competitivas y activos estratgicos

La unidad de negocio contar con una ventaja competitiva, en un determinado producto
o servicio, cuando sea capaz de crear un diferencial entre el valor percibido para el
comprador de dicho producto y el costo de produccin y distribucin, en relacin a los
valores para el comprador costos de los productos o servicios de sus competidores.
Bsicamente existen dos formas de crear dicho valor diferencial: incrementando el valor
percibido por el comprador a la vez que los costos se mantienen a niveles competitivos,
o reduciendo los costos con un nivel aceptable de valor para el comprador.
La unidad de negocio puede optar por servir al sector en su conjunto o bien por la
especializacin en un determinado grupo de consumidores, tratando de atender sus
necesidades mejor que nadie. En ambos casos puede competir a travs de ventajas en costos
o en diferenciacin. Una actividad fundamental en el anlisis de los competidores es
determinar quines son stos, para lo cual debemos considerar los siguientes aspectos:
2.3.1
Segmentacin de negocios y competidores actuales

a. Segmentacin de negocios y competidores actuales
El primer problema que debemos resolver para poder analizar a nuestros
competidores es identificar quines son realmente. Una primera aproximacin a
la definicin de nuestros competidores nos las dar el sector en el que estemos
operando. Aquellas empresas que operan en nuestro sector sern nuestros
competidores.
Sin embargo, un sector est constituido por un grupo de empresas ms o menos

homogneo que se define en base a caractersticas propias de las empresas que
lo forman. Un sector se define en base a lo que las empresas producen (productos
o servicios) y no en base a las necesidades que estas empresas tratan de satisfacer
a sus clientes y a sus usuarios.
23
Por ello, cuando se trata de identificar a nuestros competidores con este criterio,
identificamos un gran nmero de empresas que por su heterogeneidad, es difcil
de analizar o el resultado resulta de muy poca utilidad. Esta situacin se complica
an ms cuando se trata de identificar a competidores potenciales o cuando la
empresa opera en varios sectores.
b. Activos y grupos estratgicos

Una vez identificado el negocio, el grupo de competidores que actan en el mismo
puede ser muy pequeo si estamos en un sector muy concentrado. Sin embargo,
muchas veces nos encontramos con un nmero importante de competidores. En
consecuencia, no tendra mucho sentido hacer un estudio muy exhaustivo de
todos los competidores.
Las empresas deben desarrollar ventajas competitivas en cada uno de los negocios
en que participan.
Estas ventajas competitivas son las que le permiten
diferenciarse del competidor y ganar la carrera frente a algunos clientes. Pero
estas ventajas competitivas se sustentan en aquellos aspectos que la empresa
hace especialmente bien, en aquellas cosas en las que la empresa gana a sus
competidores. Esto constituye lo que llamamos activos estratgicos de la
empresa, que definimos como el conjunto de recursos y capacidades distintivas
de la empresa, difciles de imitar y adquirir, a travs de los que es posible
desarrollar ventajas competitivas.
c. Competidores potenciales
La identificacin de competidores no estara completa si no consideramos,
adems de nuestros competidores actuales, dentro y fuera de nuestro grupo
estratgico, aquellos otros competidores potenciales que podran desarrollar
activos estratgicos que les permitieran satisfacer las mismas necesidades a
nuestros clientes.
Los competidores potenciales sern, bsicamente, empresas para las que

competir en nuestro sector puede ser una extensin natural de su estrategia,
empresas para las que entrar en el sector supone una sinergia obvia, o empresas
que operan en otras etapas de la cadena de valor (proveedores y clientes) y que
pueden decidir integrarse. Se trata de identificar empresas que disponen de los
recursos y capacidades (activos estratgicos) que, potencialmente, pueda
constituir una amenaza.
24
Una empresa con un posicionamiento igual o superior al nuestro puede encontrar
muy atractivo extender sus actividades hacia nuestras reas de negocio, porque
puede operar con costes conjuntos o puede tener unos costes de acceso muy
bajos.
2.3.2
Caractersticas de los competidores

Con el anlisis de los competidores se pretende identificar aquellos rasgos y
caractersticas que nos permitan anticipar cules van a ser sus reacciones frente a los
cambios del entorno y a decisiones estratgicas que puedan tomar otros
competidores o nosotros mismos. No slo debemos analizar las reacciones frente a
nuestras decisiones estratgicas, sino frente a las del resto de competidores, ya que
nos pueden afectar de manera importante.
Existen tres temas fundamentales en el anlisis de competidores:
a. Identificacin de la estrategia de los competidores

Si conocemos la estrategia y prcticas corrientes de nuestros competidores,
podremos interpretar sus decisiones, en trminos de continuidad-ruptura, a la vez
que podremos evaluar sus posibles reacciones frente a nuestras decisiones, ya
que sabremos de sus prioridades y de su capacidad de respuesta.
Por tanto, el punto de partida que nos ayudar a comprender la conducta de

nuestros competidores, ser identificar su estrategia actual. La manera ms
sencilla de poder hacerlo es a travs de los comunicados externos de las empresas
competidoras (informes anuales, mensajes a los accionistas en las juntas
generales, declaraciones de intenciones realizadas pblicamente, etc.),
conversaciones con los directivos clave, analizar cules han sido sus acciones
competitivas ms relevantes, etc.
Una vez identificadas las estrategias de los competidores, es importante

identificar cmo las estn llevando a la prctica: dnde compiten, en que se basa
su forma de competir, que polticas aplican en investigacin y desarrollo,
fabricacin, productos, marketing, finanzas, personal, etc.
Conocer esta
informacin es de vital importancia porque nos permitir identificar los cambios
que se produzcan en nuestros competidores.
b. Objetivos de los competidores

Las empresas que compiten en un sector no tienen por qu buscar los mismos
25
objetivos, y ello por dos razones fundamentales. No todas las empresas ven el
sector de una misma manera, ni todas las empresas se plantean los mismos
objetivos. Identificar los objetivos que persiguen nuestros competidores nos
ayudar a predeterminar si reaccionarn o no, y con qu contundencia, a
decisiones estratgicas de cualquier otro competidor.
Hay que identificar los principales objetivos de nuestros competidores: objetivos

de rentabilidad, crecimiento de ventas, participacin de mercado, pago de
dividendos, etc.
Una vez identificados, hay que ver cmo equilibra, cada competidor, estos
objetivos entre el corto, medio y largo plazo. Para ello nos puede servir de ayuda
identificar los sistemas de informacin, control y evaluacin que utilizan los
competidores. En qu puntos se centra la evaluacin del logro? En funcin de
qu se evalan los negocios? Existen incentivos para la fuerza de ventas? Con
qu parmetros se relacionan estos incentivos? Etc.
Las empresas tratan de enfocar la actuacin de sus directivos a travs de los

procesos de direccin. Una manera que tiene una empresa de fijar la atencin de
su organizacin sobre lo que considera es importante es a travs de la evaluacin
de sus directivos clave. Otra manera es incentivar el logro de los parmetros que
considera claves para la estrategia.
c. Asunciones de los competidores acerca del sector y su papel en el mismo

Cada competidor establece supuestos acerca del sector en el que trabaja y de su
rol en el mismo. Identificar el papel asumido para cada competidor nos ayudar
a identificar los cambios estratgicos que se estn produciendo en el sector y qu
reacciones cabe esperar de cada competidor.
Las empresas establecen las ventajas competitivas que les permiten ser lderes
(altos volmenes, economas de escala, ventajas en costos de fabricacin y
comercializacin, marcas bien establecidas, etc.) y establecen el supuestos de que
dichas ventajas sern sostenibles en el tiempo. Aunque no de forma sbita, estas
ventajas se van erosionando y cambian las reglas del juego, sin que, en muchos
casos, estas empresas se aperciban de ello. Es decir, a partir de un determinado
momento, esos supuestos no se corresponden con la realidad. A partir de ah
presentan un alto grado de vulnerabilidad, ya que su capacidad de respuesta es
muy baja. Los supuestos que toda empresa hace sobre el sector condicionan su
actuacin. Asimismo, son importantes los supuestos que establece cada
26
competidor acerca de su papel en el sector.
d. Capacidades de los competidores

Es importante analizar cules son las capacidades actuales disponibles de nuestros
competidores. Nos podemos encontrar con que un competidor, frente a una
decisin estratgica, de acuerdo con su estrategia y sus objetivos, debiera
reaccionar de una manera determinada; pero que sin embargo, no tenga
capacidad real de hacerlo.
Para que una empresa inicie un movimiento estratgico, ya sea por iniciativa o
como reaccin a algn competidor, se deben dar dos circunstancias: que quiera y
que pueda. Es decir, adems de desear realizar ese movimiento estratgico, debe
ser capaz de realizarlo.
Entendemos por capacidad organizativa la habilidad que tiene una empresa para
satisfacer las necesidades de sus clientes y/o usuarios. Cmo ordena todas sus
actividades orientndolas a ese objetivo. Son empresas en las que todas sus
funciones tienen una orientacin clara hacia el cliente y/o usuario. Empresas que,
tratando de conocer esas necesidades para poder satisfacerlas, y estableciendo
un tipo determinado de interaccin con el cliente y/o usuario, logran una
adaptacin a los cambios del entorno y una fidelizacin notables.
La siguiente figura recoge de forma grfica y resumida estas ideas.
Estrategia Presente y Pasada
Metas Actuales y Futuras

100
50
10
Capacidades Actuales
Presunciones Actuales
a=f(b)
27
Figura 2.7. Anlisis del Competidor

Fuente: M. Porter
e. Fuente de datos para el anlisis de competidores

En la propia empresa se disponer de fuentes importantes de informacin como:
directivos, fuerza de ventas o personal de otras reas funcionales. Slo es
necesario sistematizar el levantamiento de informacin dentro y fuera de la
organizacin.
f.
Anlisis de muchos competidores

Cuando se cuenta con muchos competidores es difcil hacer un anlisis exhaustivo.
Nuevamente es til el concepto de grupo estratgico. Aquellos competidores en
el mismo grupo estratgico de nuestra empresa debern ser analizados en detalle.
Los competidores en otros grupos estratgicos pueden ser analizados en conjunto
estudiando los activos estratgicos caractersticos de cada grupo y las barreras a
la movilidad que existen entre grupos. De forma parecida pueden agregarse los
competidores potenciales.
g. Establecer el perfil de respuesta del competidor

Es importante conocer el perfil de respuesta frente a elementos del juego
competitivo. Sin embargo, tambin hay aspectos de la naturaleza propia del juego
competitivo que debe considerarse al estudiar las reacciones de los competidores
a los movimientos estratgicos de otros.
Entender el juego competitivo no siempre es fcil. Una de las mayores dificultades

reside en el carcter interactivo de las decisiones y movimientos competitivos.
28
2.3.3
Pasos clave en el Anlisis del Competidor
1. Entender la estrategia del cliente
Determinar los puntos crticos de la estrategia
2. Escoger los competidores a analizar
Definir rango de competidores

Identificar potenciales competidores
Priorizar y limitar el nmero de
competidores a analizar
Estrategias
Capacidades
Metas
Presunciones
4. Probar acciones y establecer

escenarios
Qu pasa si? escenarios

Responder las cuatro preguntas
5. Articular implicancias estratgicas
Movimientos ofensivos
Movimientos evasivos
Movimientos defensivos
3. Completar el perfil del competidor
Anlisis detallado de la posicin

relativa de costos
Anlisis detallado del
rendimiento
Figura 2.8. Pasos Claves en el Anlisis de un Competidor

Fuente: M. Porter
A modo de ejemplo se presenta el anlisis competitivo del negocio de exhibicin de

pelculas de cmo realizar un anlisis competitivo. En primer lugar se establecen los
factores crticos de xito de esa industria sobre la base del anlisis sectorial
previamente realizado. Posteriormente se identifican los competidores claves y se
evala su propuesta de valor en funcin a esos criterios.
Como se podr observar en el ejemplo siguiente los multicines cuentan con claras
ventajas sobre los cines de una slo sala. As mismo, los multicines que se posicionen
primero o desarrollen una mejor estrategia de servicio tendrn ventajas sobre sus
imitadores.
29
Anlisis Competitivo
Factores
Crticos
Excelente
Pobre
1
Pelculas
Servicio
Ubicacin
Tamao
Distribuidores
Multicines
Salas
Otros multicines
Figura 2.9. Anlisis Competitivo de Multicines

Fuente: Elaboracin propia
Un segundo ejemplo aplicando esta metodologa de anlisis competitivo se realiza

opm
nel dseectForadcetoTrieensdaCs rdetiDceosscueento3 en Estados Unidos a
para tres cC
om
etp
idaoreascein
fines de los noventas.C
. ompetidores de Retail
Excelente
Pobre
Gama
Precio
Servicio
Conveniencia
Ambiente
Wal-Mart
Kmart
Target
Figura 2.10. Anlisis Competitivo de tres Competidores de Retail

Fuente: Elaboracin propia
Como se puede observar en el grfico dos de las empresas tienen ventajas

competitivas en alto grado, pero estas ventajas, no son las mismas. Por ejemplo, WalMart destaca en gama, precio y conveniencia, mientras que Target destaca en
servicio, ambiente; es decir, ambas han logrado un posicionamiento basado en
diferentes aspectos o ventajas competitivas.
30
3 DECISIONES ESTRATGICAS
3.1 Definicin de las Unidades de Negocio

Al formular una estrategia es preciso que la direccin de la unidad de negocio cuente con una
clara conceptualizacin de cul es el negocio en el que est. La unidad de negocio necesita
comprender y definir su negocio de una forma suficientemente amplia como para permitirle
detectar el reposicionamiento de competidores, la aparicin de nuevos sustitutos, cambios
significativos en las tendencias industriales o cualesquiera otras modificaciones que puedan
afectar su nivel de competitividad, estos aspectos son esenciales para la correcta formulacin
y control de la estrategia de negocio.
El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas

diversificadas o multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace
inviable un tratamiento estratgico conjunto de los mismos.
Aparece la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en su conjunto y

de los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales
para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia empresarial en la
empresa diversificada consiste en la subdivisin de la misma en unidades estratgicas, al
efecto de poder comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms
elementos de juicio.
3.1.1
Unidad Estratgica de Negocio (UEN) o Strategic Business Unit (SBU)

Se denomina as al conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de
vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comn y a
su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente
de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la
empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades

estratgicas de negocio (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y
crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
Las ideas bsicas del concepto de UEN son:
31
Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en cada

actividad, en lugar de la posicin competitiva global.
Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas, planteando

situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad.
Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles

sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.
Arthur D. Little Inc. Define una UEN como un rea de negocios con un mercado externo
para bienes y servicios y para el cual uno puede determinar objetivos y estrategias
independientes. Para llevar a cabo la segmentacin de negocios, sugieren el uso de
claves sobre el mercado ms que en recursos internos (tales como compartir
instalaciones de fabricacin, tecnologa en comn o canales de distribucin
conjuntos). Una vez ms, el nfasis en la segmentacin se articula segn el medio
externo y el comportamiento de los clientes y los competidores ms que en acuerdos
funciones internos. Las claves que ofrecen para definir una UEN son:
Los competidores.
competidores.
La unidad de negocios debera tener un solo conjunto de
Los precios. Todos los productos pertenecientes a una unidad de negocio,

deberan verse afectados en forma similar por los cambios de precios.
Los clientes. Las unidades de negocio deberan tener un solo conjunto de clientes
bien definidos.
Calidad/Estilo. En una unidad de negocio adecuadamente definida, el cambio en

la calidad y el estilo afecta los productos en forma similar.
Sustitucin. Todos los productos de una unidad de negocio deberan ser

sustituibles en corto plazo. Asimismo, no debera haber un sustituto claro en las
diferentes unidades de negocio, ya que esto sealara la necesidad de unificar los
productos en la misma unidad.
Desinversin o liquidacin. Todos los productos que pertenecen a una unidad de

negocios dada, deberan estar en condiciones de sustentarse solos como una
entidad autnoma econmicamente viable.
32
Las cuatro primeras clave indican que un conjunto de productos pertenecen a una
UEN dada, cada vez que enfrenta un solo conjunto de competidores y clientes, y se ve
similarmente afectado por los cambios de precio, calidad y estilo. Si este no es el caso,
el conjunto de productos podran dividirse en ms de una UEN a fin de centrarse con
mayor precisin en sus acciones estratgicas. Adems, todos los productos en una
UEN deberan ser sustitutos cercanos entre s.
Finalmente, una EUN podra
probablemente funcionar sola en caso de ser separada.
El concepto de UEN ha producido una influencia duradera en la forma en que las
empresas conciben, desarrollan e implementan los procesos formales de planificacin
estratgica. (Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997: 74).
Como ejemplo en la definicin de unidades estratgicas de negocio podemos sealar
los siguientes casos:
a. Sector Bancario: En este sector se pueden definir los negocios de una banco desde
distintas perspectivas. Si lo hacemos en base al tipo de cliente tendramos lo
siguiente:
Por Clientes:
Banca Corporativa
Banca Empresa
Banca Personas
Por producto
*
Crditos personales
*
Tarjeta de crdito
*
Hipotecarios
Pyme
Por productos
*
Capital de trabajo
*
Para compra de activos
*
Consumo
En cambio otra forma de ver las unidades de negocio sera sobre la base de productos.
Tendramos por ejemplo productos del activo y del pasivo y dentro de los primeros
podramos agruparlos por tipo tales como crditos personales, hipotecarios,
vehiculares etc.
b. Sector de las Aerolneas:
33
La divisin tradicional de posibles unidades de negocio de una lnea rea sera en
base al tipo de pasajeros y para ello podramos realizar la siguiente secuencia de
preguntas que se sealan en la figura lneas abajo:
Qu busca?
Qu es
viajar?
Cmo
percibe el
viajar?
Confort
Un paseo
Diversin
Llegar lo ms
pronto
Una
necesidad
Inversin
Vacaciones
Un mal
necesario
Gasto
Sensibilidad
al precio
Precio
Primera clase
irrelevante
Media / pagar
lo que haga
Clase
falta. No
ejecutiva
puede esperar
Altamente
sensibles al
precio y busca
promociones
Fig.3.1. Tipos de Clientes / Segmentos

34
Segmento de
Negocio
Clase turista
3.2 Interrelaciones entre las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)

El concepto inicial de una UEN presupone un sentido de autonoma e independencia. Cuando
el concepto fue reconocido, aceptado y puesto en prctica en una variedad de empresas de
negocios, la independencia fue puesta en tela de juicio. Existen razones por las que dividir los
negocios en unidades autnomas no resulta algo factible. En primer lugar, una empresa
comprometida en una sola actividad o en una predominante, con una estructura puramente
funcional no puede ser dividida en segmentos independientes. Esta situacin es frecuente en
las pequeas empresas, tambin en las organizaciones medianas y grandes, en industrias
orientadas al proceso, con altos niveles de integracin vertical.
Sin embargo, nuestra incapacidad de establecerlas como entidades autnomas, no impide

que ellas participen en una pluralidad de mercados externos, cada uno con oportunidades
distintas y que exijan esfuerzos competitivos diferentes. Debemos manejar una situacin en
la que no existe compatibilidad entre la estructura funcional de la organizacin y el foco
estratgico para los diferentes segmentos del mercado.
Otra excepcin importante para la definicin de las unidades de negocios independientes la

ofrece la empresa que puede dividirse en negocios diferenciados, pero dichas unidades no se
dirigen autnomamente, ya que surgirn ineficiencias inaceptables. Podemos identificar
situaciones en las que unidades diferentes, para ser dirigidas en forma efectiva, deben
compartir recursos comunes tales como las instalaciones de fabricacin, los canales de
distribucin, la tecnologa u otro apoyo funcional. Ignorar estas capacidades privara a la
organizacin de beneficios significativos, derivados de experiencias compartidas y economas
de escala. Otra forma de interrelacin es la existencia de intereses compartidos, tales como
reas geogrficas comunes y cuentas de clientes clave.
Un anlisis de la segmentacin de negocios tiene en cuenta las consecuencias del manejo de

la sinergia que resulta de las interrelaciones potenciales entre unidades de negocio, por lo
que resulta importante tener presente las siguientes consideraciones:
El propsito de la UEN es atender un mercado externo, no un mercado interno. Esto

significa que una UEN debe tener un conjunto de clientes externos y no servir slo como
un proveedor interno.
Una UEN debe tener un conjunto bien definido de competidores externos, de los cuales
intenta obtener una ventaja sostenible.
35
El directivo de la UEN debera tener la suficiente independencia para decidir las acciones
estratgicas fundamentales. Esto, no significa que el directivo de la UEN no pueda
compartir recursos tales como las instalaciones de fabricacin, vendedores, las
adquisiciones, los servicios, las tecnologas, etc., con otras unidades de negocio existentes
en la empresa. Significa, simplemente, que el directivo de la UEN tiene la libertad de elegir
dnde obtener los recursos necesarios y cmo competir efectivamente.
Si se cumplen las tres condiciones arriba mencionadas, una UEN se convierte en un centro
de beneficios genuino, totalmente responsable de su rentabilidad, evitando ser un centro
de costos o un centro de beneficios artificial, en el que los beneficios se miden por
mecanismos de precios de transferencia.
Finalmente, una UEN no tiene que ser una unidad de organizacin bien definida con un
supervisor directo a cargo para ser considerada una UEN legtima. En una organizacin
estructurada segn lneas funcionales, que participa en una diversidad de mercados y
enfrenta varios conjuntos distintos de competidores, no resultara factible equiparar la
segmentacin de la UEN con la estructura de la organizacin. Es estos casos, la UEN podra
ser el centro de atencin del anlisis estratgico, pero el directivo de la UEN desempeara
simplemente un papel coordinador, buscando los recursos necesarios en las diversas
unidades de organizacin de la empresa, ninguna de las cuales le informara
directamente. (Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997: 75).
A continuacin se presenta un formato para la definicin de la unidad de negocio.
Formato de Unidad de Negocio
mbito
Actual
mbito del producto/servicio

Necesidad que satisface-funcionalidad
mbito mercado/cliente
mbito mercado final: usuario
mbito geogrfico
Competencia
Ventaja competitiva
Estrategia competitiva
Indicador de desempeo
Ventajas de la Definicin de Unidades de Negocio

La definicin clara de las unidades estratgicas de negocios permite:
a. Medir la rentabilidad de cada Unidad de Negocio y luego consolidar a nivel de empresa.
b. Una clara identificacin del cliente objetivo por negocio.
36
c. Una evaluacin permanente de los productos y servicios ofrecidos por cada unidad de
negocio de tal forma que se pueda determinar la sostenibilidad de cada negocio por si
mismo
d. Formular estrategias especficas para cada Unidad de Negocio.
e. Controlar los gastos por cada Unidad de Negocio.
f. Un sistema de informacin gerencial para evaluar cada Unidad de Negocio.
g. Se puede ofrecer una lnea de carrera para el personal en base a crecimiento en los
diferentes negocios en funcin a los resultados obtenidos en ellos.
3.3 Estrategias Genricas

Las formas de competir y las fuentes de ventajas competitivas son muy variadas y slo tienen
el lmite de nuestra propia creatividad e imaginacin.
Amplio
Lder en costos
Diferenciacin
Estrecho
Porter distingue dos formas bsicas de competir o estrategias genricas, segn el tipo de
ventajas competitivas en las que la unidad de negocio decide basar su comportamiento frente
a los rivales.
Cualquiera que sea la estrategia de una empresa, en esencia debe
fundamentarse en alguno de estos dos enfoques competitivos genricos: liderazgo en costos,
o luchar por ser el producto de ms bajo costo en el sector; diferenciacin, o intentar que los
consumidores perciban mayores atributos en nuestros productos en relacin a los de los
competidores. Si combinamos el tipo de dominio en el que la unidad de negocio pretende
centrar su actividad, con el tipo de ventajas en las que pretende apoyarse, podemos distinguir,
al menos, cuatro formas arquetpicas de competir en un determinado sector.
Especializacin
basada en costos
Especializacin
basada en
diferenciacin
Figura 3.2. Arquetipos estratgicos basados en las forma de explotar ventajas

competitivas.
Fuente: M. Porter
Treacy y Wierseman presentan una clasificacin alternativa de estrategias genricas, en la

que se distingues tres arquetipos estratgicos.
37
a. Excelencia Operativa
La empresa busca ser lder en su sector en cuanto a precio y comodidad. Son empresas
incansables en minimizacin de costos de estructura, lean manufacturing, optimizacin
de procesos, etc., buscando llegar al cliente a un precio competitivo con el mnimo de
incomodidades.
b. Estrecha relacin con el cliente
Una estrategia centrada en torno al estrecho conocimiento y relacin con el cliente,
preocupados por adaptar continuamente sus productos y servicios, para que concuerden
exactamente con la definicin ms precisa del cliente.
c. Liderazgo en el producto
Centrando su esfuerzo en la fabricacin de los productos o prestacin de los servicios
ms avanzados del mercado, de forma continuada. Se trata de empresas creativas e
innovadoras.
Cada uno de los tres arquetipos mencionados es excluyente de los otros. Estrategia es
elegir opciones, y no se puede hacer todo al mismo tiempo. Convertirse en lder en
algunas de estas opciones requiere coherencia en la eleccin, persistencia en la
implementacin y el desarrollo de los activos estratgicos necesarios para dar soporte
a esta opcin.
La eleccin estratgica es fundamental y condiciona todo el desarrollo de la

organizacin. La empresa debe configurar sus procesos y su aprendizaje de forma
coherente a su eleccin estratgica. La falta de coherencia, tanto interna como externa,
acaba pagndose en el campo competitivo
3.3.1 Anlisis de los arquetipos estratgicos

3.3.1.1
Liderazgo Total en Costos

M. Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se
justifica
cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a
los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias
entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las
diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran
cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable.
El liderazgo en costos puede obtenerse a travs de economas de
escala y de curvas de aprendizaje.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la
empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos
generales
38
bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la

revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios
elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin
de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos
por controlar los costos.
Grficamente podemos representar los principios de esta estrategia
en el siguiente grfico:
Aumento de ventas
frente a reduccin de
precios
Demanda sensible al
precio
Uso de la curva de
experiencia
Bajo Costo
Mejora en
productividad
Amplias
oportunidades de
reduccin de costos
Mejora en los
enlaces de la cadena
de valor
Figura 3.3. Principios del Liderazgo en Costos

Fuente: Andersen Consulting
Una estrategia que tiene su foco principal en los costos requiere como
habilidades y requisitos organizacionales los que se indican en el siguiente
cuadro.
Habilidades y Recursos Necesarios
Inversin constante de capital y

acceso a recursos financieros.
Supervisin intensa de la mano de
obra.
Productos diseados para facilitar
su distribucin.
Sistema de distribucin de bajo
costo.
Requisitos Organizacionales Comunes
Rgido control de costo.

Fuerte sistema de informacin.
Organizacin y responsabilidades
estructuradas.
Incentivos en alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos.
Fuente: M. Porter
Finalmente esta estrategia tiene los siguientes riesgos:
39
Riesgos del Liderazgo en Costos
Cambio tecnolgico que anule el aprendizaje pasado.
El aprendizaje fcil o rpido de los nuevos ingresantes o los seguidores por

los recursos que poseen.
Incapacidad para darse cuenta de los cambios de los consumidores por estar
centrado en los costos.
Incapacidad de mantener un diferencial de precios suficiente para competir

versus diferenciacin.
Fuente: M. Porter
3.3.1.2
Diferenciacin
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos
que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio
del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de
muchos otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de

las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar
la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un
producto singular que incluya los atributos deseados.
Grficamente podemos representar los principales de esta estrategia

en el siguiente grfico
Demanda insensible
al precio
Cambios en el precio
no disminuye la
demanda
Diferenciacin
Ofrecer productos
nicos
Consumidores
desean productos
diferenciados
Se deben atender los

cambios en las
necesidades de los
consumidores
Figura 3.4. Principios del Liderazgo por Diferenciacin

40
Una estrategia que tiene su foco principal en la diferenciacin requiere como

habilidades y requisitos organizacionales los que se indican en el siguiente
cuadro.
Habilidades y Recursos Necesarios
Fuerte habilidad en
comercializacin.
Ingeniera de producto.
Instinto creativo.
Fuerte capacidad en investigacin
bsica.
Reputacin empresarial de
liderazgo tecnolgico y de calidad.
Larga tradicin en el sector o una
combinacin de habilidades nicas
derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los canales
de distribucin.
Requisitos Organizacionales Comunes
Fuerte coordinacin entre las

funciones de I&D, desarrollo de
productos y comercializacin.
Mediciones e incentivos ms
subjetivos que cuantitativos.
Fuerte motivacin para reclutar
trabajadores altamente capaces,
cientficos o creativos.
Fuente: M. Porter
Finalmente esta estrategia tiene los siguientes riesgos:

Riesgos de la Diferenciacin
Diferencial del precio demasiado elevado que dificulta la lealtad de la

marca.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferencial.
La imitacin limita la diferenciacin percibida, esto ocurre en mercados

maduros.
Fuente: M. Porter
41
3.3.2 Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Bsicamente
consiste en seleccionar un grupo o segmento del sector industrial y ajustar la
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos objetivo, la empresa busca lograr una ventaja competitiva general. La
reduccin del mbito de accin lleva a costos ms bajos (enfoque basado en costos)
o diferenciacin (enfoque basado en diferenciacin) para servir al objetivo, pero no
para todos.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que
muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o
que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del
producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que
busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico.
Esta estrategia se puede esquematizar de la siguiente manera:
Estrategia Primaria
Bypass
Dirigido a un nicho
en que se tiene
ventaja
Enfoque
Se sirve en exclusiva
a un segmento
Direccionamiento
ptimo
Diferenciacin
Figura 3.5. Principios del Liderazgo por Enfoque

42
Los potenciales riesgos que conlleva esta estrategia son los siguientes:
Riesgos del Enfoque
El diferencial de costos entre los competidores que se dirigen a todo el mercado

versus la empresa.
Decae la necesidad del comprador por el factor diferencial.
La imitacin limita la diferenciacin percibida, esto ocurre en mercados

maduros.
Fuente: M. Porter
43

Sem2 Nota Tecnica Cap2y3

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2.2 Modelo de las Cinco Fuerzas

Amenaza de nuevos ingresos

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso

2.2.1.1 Barreras para el ingreso

a. Economas de escala. La economa de escala se refiere a las reducciones en

Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para

Desventajas en costos independientes de las economas de escala. Las

2.2.2 Barreras de entrada/salida

2.2.2.2 Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso

2.2.2.3 Experiencia y escala como barreras al ingreso

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de

Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes,

g. Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun

2.2.4 Rivalidad entre los Competidores: La lucha por la posicin

Amenaza de productos o servicios sustitutos

La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que

2.2.7 Preguntas claves a hacerse sobre los Productos Sustitutos

Poder de negociacin de los proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

2.2.9 Proveedores: Preguntas claves sobre el Poder Negociador

Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas

2.2.11 Compradores: Preguntas claves sobre el Poder Negociador

A modo de ejemplo de cmo aplicar la metodologa descrita, presentamos los

Fig. 2.3. Consumo per cpita en Estados Unidos de protenas crnicas

En este segundo grfico y teniendo en cuenta la informacin de la figura

Inversiones en capital $70M

Valor de US$ 25,000 Millones

Fast Food: 33%

Menor consumo por

Finalmente, presentamos otro ejemplo de esta metodologa, aplicada al sector

Segmentos del Mercado Farmacutico

Sin Receta (OTC)

Poder del comprador

Para molculas simples

Queremos terminar este apartado con una precisin. La metodologa de Porter

Cooperacin vs. Rivalidad

- Precio, Volumen, Publicidad y promocin, nuevos

Cambios en la capacidad Instalada

Estructuras de costos (fijos/var.)

Economa del Sector

- Expansin, contraccin; Entrada y Salida;