De Chief Information Officer (CIO)

als
Commandant Informatie Organisatie (CIO)
bij de brandweer

Master of Crisis and Disaster Management

Amsterdam / Egmond-Binnen
mei 2007
Steven van de Looij

Voorwoord
de aandacht voor het gebruik van ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau
Na een werkzame periode van acht jaar in het werkveld van informatiemanagement, besloot
ik in december 2003 het roer om te gooien en mijn jongensdroom van brandweerman te
verwezenlijken. Via de basisopleiding tot brandwacht, onderofficier en officiersopleiding ben
ik uiteindelijk in 2005 aan deze Master of Crisis en Disaster Management begonnen.
Met een binnenlandstage bij drie brandweerkorpsen beoogde ik mijzelf voor te bereiden op
een scriptieonderzoek naar het repressieve optreden van de officier van dienst. Tijdens de
dag- en 24-uursdiensten bleek ook hier de ervaringsverdunning op de loer te liggen.
Gedurende de gehele stageperiode werd mij geen enkele repressieve uitruk gegund. Wel bood
het meelopen met officieren in drie brandweerkorpsen mij een goede gelegenheid in de
keuken van deze organisaties te kijken.
Bij het gebruik van ICT en informatiemanagement zag ik de afgelopen drie jaar binnen de
brandweer nog erg veel ruimte voor verbetering. Toen ik bovenstaande quote tegenkwam in
de Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg 2006 van de Inspectie Openbare Orde
en Veiligheid, stond de keuze voor het onderwerp van mijn scriptie definitief vast:
Informatiemanagement binnen de brandweer.
Omdat deze scriptie een samenspel is van twee van mijn passies, informatiemanagement en
het brandweervak, ben ik dan ook meerdere personen dank verschuldigd. Bob Tasche voor het
bijbrengen van de beginselen van informatiemanagement, steun en hulp in de afgelopen tien
jaar, Hans Varkevisser voor zijn hulp bij de overstap naar en introductie in het brandweerveld
en Frans Schippers voor zijn steun en vertouwen in het afgelopen jaar.
Tot slot dank ik zowel mijn decaan Menno van Duin als mijn vrouw Iris voor het vertrouwen,
geduld en de steun bij het schrijven van deze scriptie.
Steven van de Looij
Amsterdam / Egmond-Binnen, mei 2007

Inhoudsopgave
Voorwoord ................................................................................................................................ 2
1.
1.1.
1.2.
2.

Inleiding......................................................................................................................... 4
Onderzoeksvragen ...................................................................................................... 4
Leeswijzer .................................................................................................................. 5

Het domein van informatiemanagement .................................................................... 6

2.1.
Inleiding ..................................................................................................................... 6
2.2.
Informatiemanagement de scope ................................................................................ 6
2.2.
Relatie organisatiestrategie en informatiestrategie .................................................... 7
2.2.1.
Het hirarchische model Informatie planningshirarchie .............................. 8
2.2.2.
Het interactieve model Strategic alignment .................................................... 8
2.3.
Ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties ......................................... 9
2.3.1.
De groeifasen van Nolan .................................................................................... 9
2.3.2.
Het genuanceerd fasemodel ............................................................................. 12
2.4.
Samenvatting ............................................................................................................ 14

3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.

Informatiemanagement binnen de Brandweer........................................................ 16

Inleiding ................................................................................................................... 16
Brandweerproces monodisciplinair .......................................................................... 17
Multidisciplinaire processen .................................................................................... 18
Ondersteunende processen ....................................................................................... 20
Ontwikkelingen van invloed op informatiemanagement ......................................... 20
Samenvatting ............................................................................................................ 22

4.

De Chief Information Officer .................................................................................... 23

4.1.
Inleiding ................................................................................................................... 23
4.2.
Historie van I(CT)-functie ........................................................................................ 23
4.2.1.
Krachten van invloed op de rol van de CIO..................................................... 23
4.2.2.
Ontwikkeling van de ICT in drie technische tijdperken ................................... 24
4.2.3.
De rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar ...................................................... 25
4.3.
De rol van de CIO in 2007 ....................................................................................... 26
4.4.
Ervaringen van de politie CIO ................................................................................. 28
4.5.
Samenvatting ............................................................................................................ 29

5.

De Commandant Informatie Organisatie ................................................................ 31

5.1.
Inleiding ................................................................................................................... 31
5.2.
De CIO-functie binnen de brandweer ...................................................................... 31
5.2.1.
Twee uitdagingen voor de brandweer CIO ...................................................... 31
5.2.2.
Wat moet de positie zijn van de brandweer CIO? ............................................ 32
5.2.3.
Wat is de fasering bij invoering van een CIO-functie bij de brandweer?........ 32
5.3.
De brandweer CIO in relatie met landelijke ontwikkelingen ................................... 33

6.

Conclusies .................................................................................................................... 34

Gebruikte afkortingen ........................................................................................................... 37

Gebruikte literatuur ............................................................................................................... 38
Bijlage 1 Nolan fasemodel voor automatisering ............................................................... 40
3

1.

Inleiding

De informatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding is onvoldoende op orde. Dit

leidt ertoe dat de kans op slachtoffers en materiele schade als gevolg van een ramp groter is
dan nodig. Dit schrijft de Adviescommissie Cordinatie ICT Rampenbestrijding (ACIR) in
haar rapportage: De Vrijblijvendheid Voorbij1 in maart 2005 aan de minister van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. In dit ACIR rapport worden een twaalftal
aanbevelingen gedaan voor het verbeteren van de informatievoorziening. Deze scriptie zal
gaan over aanbeveling 8: Borging van informatiemanagement binnen de disciplines. Hierbij
zal ik mij beperken tot de brandweerkolom. De ACIR schrijft vervolgens dat binnen elk
regionaal brandweerkorps een informatiemanager dient te worden aangesteld, die
verantwoordelijk is voor de informatievoorziening van de brandweer. En dat de functie
informatiemanagement geborgd dient te worden in het managementteam van het
brandweerkorps, ten behoeve van voldoende managementaandacht voor
informatievoorziening.
Deze scriptie beschrijft hoe het al in veel commercile organisaties en bij de Nederlandse
politie toegepaste model van de Chief Information Officer (CIO) binnen
brandweerorganisaties toegepast kan worden om te komen tot de gewenste borging van
informatiemanagement.

1.1.

Onderzoeksvragen

Centrale vraag
Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement
structureel te borgen in de organisatie?
Deelvragen:
Wat wordt verstaan onder informatiemanagement binnen een brandweerorganisatie?

Wat is het domein van informatiemanagement?

Wat is de rol van informatiemanagement binnen het primaire proces van de
brandweer?

Wat is de rol van informatiemanagement monodisciplinair en multidisciplinair?
Wat zijn de kenmerken van de Chief Information Officer (CIO)?

Wat is de historie van de ontwikkeling van de CIO-functie?

Welke rollen kunnen worden onderscheiden voor een CIO?

Wat zijn de ervaringen van de politie bij het werken met een CIO?
Wat is het takenpakket van de CIO binnen een brandweerorganisatie?

Hoe is de positie van de CIO in relatie tot het managementteam van de brandweer?

Welke fasering is mogelijk na invoering van de CIO-functie?

Wat is de relatie met landelijke ontwikkelingen vanuit de NVBR?

ACIR, De Vrijblijvendheid Voorbij maart 2005 - pagina 5

1.2.

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt het domein van informatiemanagement beschreven. Behandeld wordt de

relatie tussen informatiesering en automatisering. Het proces van afstemming van
bedrijfstrategie en informatiestrategie wordt beschreven en de ontwikkeling van
informatiesystemen in organisaties wordt verklaard middels het fasemodel van Nolan.
Hoofdstuk 3 beschrijft vervolgens informatiemanagement binnen de brandweer. Hierbij
worden zowel de monodisciplinaire als de multidisciplinaire bedrijfsprocessen behandeld.
Tevens bevat dit hoofdstuk een achttal ontwikkelingen die de Nederlandse Vereniging voor
Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) onderscheidt op het gebied van
informatiemanagement binnen het werkveld van de brandweer.
Het inrichten van informatiemanagement in een organisatie komt aan de orde in hoofdstuk 4.
Uitgangspunt hiervoor is het model van de Chief Information Officer, een functie die in veel
commercile bedrijven en bij de Nederlandse politie al jaren in gebruik is.
Hoofdstuk 5 beschrijft hoe de functie van Chief Information Officer voor de brandweer
ingericht kan worden als Commandant Informatie Organisatie.
Tot slot kijkt hoofdstuk 6 terug op de onderzoeksvragen en bevat de conclusies.

2.

Het domein van informatiemanagement

2.1.

Inleiding

Sinds de introductie van computers als hulpmiddel in het arbeidsproces heeft het begrip
informatie zich een belangrijkere plaats verworven in het rijtje productiefactoren naast grond,
arbeid en kapitaal. Ook binnen de hulpverleningsdiensten, dus ook de brandweer, is de inzet
van informatie- en communicatietechnologie (ICT) al jaren niet meer weg te denken. Binnen
iedere brandweerorganisatie zijn dagelijks tientallen kleine en grote informatiesystemen
actief. Hierbij moet gedacht worden aan de ondersteuning van eenvoudige
kantooradministratie tot de ontwikkeling van multidisciplinaire informatie- en
communicatiesystemen voor het ondersteunen van het grootschalig optreden bij ongevallen en
rampen. Het inrichten van het bedrijfsmiddel informatie begint in steeds meer
brandweerorganisaties een belangrijk aandachtsgebied te worden. Hiernaast worden er op
landelijke schaal door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties en de
Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding een veelheid aan
initiatieven gestart en ondersteund om het productiemiddel informatie optimaal in te zetten.
Dit hoofdstuk kijkt naar het domein van informatiemanagement. Het nadenken over de rol
van informatie binnen organisaties heeft zicht immers ontwikkeld tot een eigenstandig
vakgebied; het domein van informatiemanagement. Voor de beschrijving van het domein
informatiemanagement gebruik ik drie invalshoeken:
Een (statische) begripdefinitie:

De scope van informatiemanagement (paragraaf 2.2.).
En twee meer dynamische invalshoeken:

De relatie tussen organisatiedoelen en informatiemanagement (paragraaf 2.3.);

De ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties (paragraaf 2.4.).

2.2.

Informatiemanagement de scope

Binnen het domein van informatiemanagement wordt een veelheid aan begrippen en definities
gehanteerd. Hierbij komen de begrippen informatiebeleid, informatieplanning,
informatiesystemen en informatietechnologie veelvuldig langs. Voor een eerste
begripsafbakening worden achtereenvolgens definities van twee veel geciteerde auteurs
besproken: Looijen en Starreveld.
Informatiesystemen
In veel definities spreekt men over geautomatiseerde informatiesystemen. Looijen hanteert
hiervoor de volgende definitie: 2
Een geautomatiseerd informatiesysteem is een geheel van apparatuur met bijbehorende
basisprogrammatuur en toepassingsprogrammatuur, gegevensverzamelingen, procedures en
personen voor het kennen en/of besturen/ondersteunen van de rele systemen of wel
bedrijfsprocessen.
Looijen is vooral bekend om zijn publicaties over het beheer van informatiesystemen. Het
beschrijven van een geautomatiseerd informatiesysteem in bovengenoemde vijf componenten
is de basis voor het verder beschrijven van het beheer van al deze componenten.

Looijen, Beheer van Informatiesystemen, pagina 39

De administratieve organisatie
Vanuit het vakgebied accountancy en controlling wordt gekeken naar de administratieve
organisatie (AO). Sinds jaar en dag is het boek Bestuurlijke Informatieverzorging van
Starreveld, De Mare en Jols een begrip binnen dit vakgebied. De auteurs hanteren de
volgende begrippen: 3
Informatiebeleid:
het totaal aan doelstellingen en richtlijnen, op te stellen met betrekking tot het ontwikkelen
en in stand houden van informatiesystemen alsmede de daarbij toe te passen
informatietechnologie.
Informatietechnologie:
de toepassing van moderne computers, datacommunicatiefaciliteiten en programmatuur bij
het tot stand brengen en doen functioneren van bestuurlijke informatieverzorgingssystemen.
Informatieplan:
de concrete vormgeving van het informatiebeleid in een blauwdruk van de toekomstige
bestuurlijke informatieverzorging, bestaande uit vier onderdelen:
- het informatiesysteemmodel: de te ontwikkelen c.q. te verbeteren informatiesystemen;
- de technische infrastructuur: beschrijving van de in te zetten informatietechnologie;
- de organisatie van de informatieverzorging: de organisatorische invulling van de
informatiseringsfunctie;
- een projectplan: concrete plannen om van huidige naar gewenste situatie te gaan.
Samenvattend omvat informatiemanagement in ieder geval:
- het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen;
- de organisatie van de informatiefunctie.
Waarbij informatiesystemen bestaan uit:
- de bedrijfsprocessen;
- technologie bestaande uit apparatuur, programmatuur en gegevens.
Zowel Looijen als Starreveld spreken over het ondersteunen van bedrijfsprocessen door
informatiesystemen. Uitgangspunt hierbij is dat informatiesystemen geen doel op zich zijn
maar afgeleid kunnen worden van de bedrijfsdoelen en processen. Het denken over
informatiemanagement als proces van vertalen van de bedrijfsdoelen wordt besproken in de
volgende paragraaf.

2.2.

Relatie organisatiestrategie en informatiestrategie

De relatie tussen gebruikers en automatiseerders en het vertalen van organisatiedoelen in

informatiedoelen is al jaren een gebied van veel onderzoek. Hieronder zijn twee manieren van
kijken naar dit vraagstuk beschreven: het hirarchische model en het interactieve model.

Starreveld ea: Bestuurlijke informatieverzorging - deel 1 paginas 90 en 98

2.2.1. Het hirarchische model Informatie planningshirarchie

In het hirarchische model nemen Beyen, Broos en Herbrink de strategische uitgangspunten
van de organisatie als vertrekpunt voor de inrichting van de informatievoorziening. 4
Vanuit de organisatiedoelen en de strategie worden de verschillende onderdelen van de
informatievoorziening uitgewerkt.

Figuur 1 Informatiepiramide (Beyen, Broos en Herbrink)

Zoals te zien in figuur 1 is er sprake van een piramide, de organisatiedoelen en strategie

worden vertaald in een informatiebeleid. Om het informatiebeleid uit te werken wordt er een
informatie-architectuur opgesteld. Deze architectuur beschrijft de gewenste inrichting van de
informatievoorziening en omvat in ieder geval:

De toepassing of programmatuur;

De gegevens;

De technische infrastructuur;

De informatie-organisatie.
Het proces van informatieplanning leidt vervolgens tot een verzameling van
informatieprojecten die in samenhang worden uitgevoerd.

2.2.2. Het interactieve model Strategic alignment

Henderson en Venkatraman beschrijven de afstemming tussen de organisatiedoelen en het
informatiebeleid als een meer gelijkwaardig proces.5 Hierbij is sprake van twee domeinen:

Het organisatiedomein;

Het informatiedomein.
En wordt er binnen ieder domein onderscheid gemaakt in een interne en externe omgeving.

Beyen, Broos en Herbrink Informatieplanning en control: Een praktische leidraad - 1994

Henderson en Venkatraman Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for transforming

Organisations IBM Systems Journal 32 - paginas 4 16.

Het model onderkent twee basistypen van integratie:

Strategische integratie (Strategic Fit)
De verticale afstemming de externe en interne delen van beide domeinen. Dus van de
bedrijfsstrategie en de organisatie-inrichting en de IT-strategie en de IT infrastructuur en
inrichting.
Functionele integratie (Functional Integration)
De horizontale integratie binnen de twee omgevingen. Op strategisch niveau, de
mogelijkheden van IT als strategisch bedrijfsmiddel of als ondersteuning van een bedrijfsdoel.
En op operationeel niveau de afstemming van de interne organisatie op de inrichting van de
IT-omgeving.
Uitgangspunt in dit interactieve of alignment model is dat het initiatief uit ieder van de vier
delen van het model kan starten. In tegenstelling tot het hirarchische model is het
organisatiedomein niet per definitie leidend.

Figuur 2 Strategic Alignment model (Henderson en Vekatraman)

De afstemming tussen bedrijfsdoelen en de IT-inrichting kan per moment in de tijd

verschillen. Dit aspect wordt beschreven in de volgende paragraaf volgens het model van
Nolan.

2.3.

Ontwikkeling van informatiemanagement in organisaties

2.3.1. De groeifasen van Nolan

Een van de meest gehanteerde theorien op dit gebied dateert uit de zeventiger jaren. In een
tweetal artikelen in 1974 en 1979 heeft Nolan een denkmodel beschreven dat de ontwikkeling
van automatisering in organisaties beschrijft als een groeimodel.

In eerste instantie beschrijft Nolan de ontwikkeling van informatiesystemen in organisaties als

een groeimodel in 4 fasen. Later worden hier een vijfde en zesde fase aan toegevoegd:
1. initiatie
2. popularisering
3. beheersing
4. integratie
5. dataorintatie
6. verzadiging
Het idee achter het groeimodel impliceert dat organisaties alleen via het doorlopen van de
verschillende fasen een bepaald niveau van automatisering kunnen bereiken. Deze denkwijze
zien we ook terug in het INK-managementmodel. Per fase is achtereenvolgens gekeken naar
het soort automatiseringstoepassing, de rol van het bedrijfsmanagement, het plannen en
beheren de automatisering, de financiering en houding van de eindgebruikers.
De eerste fase Initiatie
De introductie van de eerste geautomatiseerde informatiesystemen kenmerkt zich door de
volgende eigenschappen:

Automatisering wordt ingezet voor kostenbesparing in het administratieve proces;

De managementsturing is gericht op de techniek, het project is vooral een ding van
de automatiseerders;

Het plannen en beheren van de inzet van IT ontbreekt;

Gebruikers spelen nog bijna geen rol bij de automatisering en het budget komt uit de
algemene middelen.
De tweede fase Diffusie of popularisering
Als gevolg van de successen uit de eerste toepassingen laten de gebruikers een veelheid aan
toepassingen ontwikkelen:

Veel losse toepassingen, ontstaan van eilanden van automatisering;

Veel aandacht voor toepassingsmogelijkheden;

Planning en beheer van de IT inzet is gering, focus op stimuleren van de groei;

Gebruikers erg enthousiast, financiering nog steeds uit de centrale middelen.
De derde fase Beheersing
Na eerst terughoudendheid en vervolgens de groei door het grote enthousiasme van de
eindgebruikers ontstaat een fase van beheersing en formaliseren:

Inhaalslag in documentatie en herstructurering van de bestaande systemen;

Aandacht van het management gericht op het beheersen;

Geformaliseerde planning en beheer van IT inzet met als doel de (explosieve groei) in
te dammen;

Gebruikers worden geremd in hun enthousiasme uit oogpunt van kostenbeheersing,
financiering nog steeds uit centrale middelen.
De vierde fase Integratie
In het eerste artikel was de vierde fase de verzadigingsfase, maar door steeds verdere
toepassing van database- en communicatietechnologie is het model uitgebreid naar zes fasen.
De vierde fase kenmerkt zich door herstructurering van de bestaande toepassingen:

Herbouw van de bestaande toepassingen met gebruik van nieuwe database- en
netwerktechnologie;

10



Aandacht van management en gebruikers op effectiviteit van de informatiesystemen;

Komst van de eerste informatieplannen om vraag en aanbod van IT inzet op elkaar af
te stemmen;
Gebruikers krijgen eigen IT budgetten met als doel te leren zelfstandig en
kostenbewust te handelen.

De vijfde fase Data-orintatie

In de voorlaatste fase komt er steeds meer aandacht voor de bedrijfsbrede dataverzamelingen:

De informatiesystemen worden organisatorische gentegreerd;

Het beheer van de bedrijfsgegevens wordt een aparte specialisatie, data en informatie
worden een productiefactor;

Strategisch belang van IT wordt onderkend;

Gebruikers gaan zelf beslissen over hun automatiseringsbudget.
De zesde fase Verzadiging
De ontwikkelingen uit fase vijf leiden uiteindelijk in de laatste fase tot een niveau van
verzadiging. Er zijn bedrijfbrede infrastructuren voor database en communicatietechnologie.
Informatiebeleid en planning worden strategisch ingevuld:

Informatiesystemen zijn gebaseerd op een bedrijfsbrede infrastructuur van databases
en communicatienetwerken. Alle gegevensverwerking gebeurt real-time;

Beheer van bedrijfsdata is specialisme;

Inzet van IT en bedrijfsgegevens is strategisch onderwerp;

Gebruikers zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de infrastructuur van de
informatievoorziening.

Figuur 3 Groeifasen van Nolan

11

De twee S-curven in het Nolan model geven de ontwikkeling in de groei van de

informatievoorziening weer. Hierbij beschrijft de curve een periode van zwakke groei (de
initiatiefase), gevolgd door exponentiele groei (diffusiefase) en dan weer afvlakking
(beheersingsfase).
In bijlage 1 is het model van Nolan samengevat.
Hoewel dit denkmodel stamt uit de jaren zeventig, is het tot op de dag van vandaag nog
actueel. Zo pleiten Zuurmond, Mulder en Bullinga in hun Concept-studies: De overheid als
Infrastructuur6 voor een ICT-beleid van de overheid zoals beschreven door Nolan in fase zes:

Zorgen voor overheidsinfrastructuur;

Standaardisatie van processen en gegevens;

Denken vanuit de gebruikers (burgers en bedrijven);

Zorgen voor ontkokering van departementen en andere overheidsinstellingen.
De combinatie van het internet als netwerkinfrastructuur met de opkomst van
basisadministraties zijn goede voorbeelden zoals die in de zesde fase zijn beschreven. De
steeds snellere technologische vernieuwing maakt het echter wel moeilijk om over een
verzadiging fase te spreken. De kracht van het fasemodel zit vooral in het kijken naar
automatisering als een dynamisch proces. Door het model echter organisatiebreed toe te
passen zou de suggestie gewekt kunnen worden dat de automatisering in een organisatie op
enig moment verzadigd of af is. Dit in combinatie met een steeds snellere ontwikkeling van
de technologie vraagt om een genuanceerd fasemodel zoals beschreven door Bemelmans.7

2.3.2. Het genuanceerd fasemodel

Door het fasemodel toe te passen per organisatieonderdeel en per technologie komt het model
beter tot zijn recht. Zo kenmerkt het repressiedeel van een brandweerorganisatie zich nog
door een zeer lage graad van automatisering op bijvoorbeeld een autospuit en van een zeer
hoge mate van automatisering binnen het bedrijfsonderdeel alarmcentrale.
Bemelmans8 spreekt over een portfolio van technologien. Het management moet een
afweging maken tussen het zoeken naar innovatieve toepassingen, de technology push en
het kiezen voor terughoudend beleid en gebruikmaken van proven technology. Hierbij is
niet meer n keuze dominant maar wordt per technologie een afweging gemaakt.
Niet een organisatie doorloopt de verschillende fasen, maar de verschillende technologien
doorlopen een viertal stadia:
Initiatie
Een nieuwe technologie zal nooit direct bedrijfsbreed worden ingezet. Vaak wordt eerst op
kleine schaal gexperimenteerd, in bijvoorbeeld een proefproject. Het management moet
hierbij vooral ruimte laten voor innovatie en daarbij bewaken dat dit niet op te grote schaal
gebeurt en niet binnen het (kwetsbare) primaire proces.
Diffusie
6

Zuurmond, Mulder en Bullinga - De overheid als infrastructuur Essay ten behoeve van BZK, DIIOS november 2005
7
Bemelmans Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering 1998 pagina 20
8
Bemelmans Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering 1998 pagina 22

12

Vergelijkbaar aan de tweede Nolan fase wordt na bewezen succes de nieuwe technologie
breder in de organisatie toegepast.
Consolidatie
In deze fase moeten organisaties de technologie daadwerkelijk economisch rendabel maken.
De kunst is hierbij niet te snel op zoek te gaan naar nieuwere technologie, maar de gedane
investeringen eerst terug te verdienen.
Integratie of substitutie
In deze fase zal de nieuwe technologie een verouderde geheel vervangen, de substitutie. Ook
is mogelijk dat de technologie integraal onderdeel wordt van de beschikbare hulpmiddelen, in
bijvoorbeeld de toepassing van tekstverwerking of e-mail.
Omdat veel organisaties al een hoge graad van automatisering kennen bevinden veel
technologien zich in de integratiefase. Hiermee verklaart Bemelmans de noodzaak voor het
inrichten van de vier onderstaande infrastructuren die een organisatie gezamenlijk gebruikt:
De technische infrastructuur
De gezamenlijke netwerken, computerapparatuur en databases
De gegevens- en kennisinfrastructuur
De gezamenlijk te gebruiken gegevens en afspraken over standaarden en definities
De applicatie-infrastructuur
De gezamenlijk te gebruiken programmas, zowel generieke toepassingen voor
tekstverwerking, e-mail en rekenprogrammas als gespecialiseerde toepassingen voor
financin, personeelszaken of bedrijfsspecifieke programmas, bijvoorbeeld preventiecontrole
door de brandweer.
De organisatorische-infrastructuur
Het ontwerp, (laten)ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen binnen de organisatie.
Beslissingen over bovengenoemde infrastructuren raken alle gebruikers in een organisatie.
Deze besluitvorming zal dus hoog in de organisatie belegd moeten worden. De rol van de
Chief Information Officer hierbij zal in hoofdstuk 4 verder aan de orde komen.

13

2.4.

Samenvatting

In de afgelopen 40 jaar zijn computers een steeds belangrijkere rol gaan spelen in bedrijven en
overheidsorganisaties. Het vakgebied dat zich bezighoudt met de inzet van automatisering
binnen organisaties is daarmee nog relatief jong.
Voor deze scriptie hanteer ik de volgende definitie voor de scope van informatiemanagement:
Informatiemanagement is de verzameling van activiteiten die zich richten op:

De inzet van informatie- en communicatietechnologie bij de uitvoering van de
organisatie doelstellingen;

Het proces van vertaling van organisatiedoelen naar informatiedoelen;

Het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen;

De inrichting van de informatieorganisatie.
Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn:

Verschuiving van de verantwoordelijkheid voor individuele informatiesystemen naar
verantwoordelijkheid voor de bedrijfsbrede infrastructuur en daarna ook sectorbrede
infrastructuur;

Samenwerking tussen de gebruikersorganisatie en informatieorganisatie.
Eind jaren 70 beschreef Nolan al hoe informatiesystemen zich in organisaties ontwikkelde.
Hierbij werd onderscheid gemaakt in 6 fasen. Automatisering begon vaak als een
kostenbesparend, technische georinteerd fenomeen, vooral gedragen door de techneuten. In
de tweede fase, de popularisering, ontstaat een wildgroei aan toepassingen door steeds meer
enthousiaste gebruikers. De wildgroei aan systemen wordt in de derde fase door strakkere
sturing vanuit de centrale ICT hoek beheerst. De gebruikers worden ingedamd in hun
mogelijkheden. In de vierde fase, de integratie, wordt door het maken van informatieplannen
de vraag en aanbod van informatiesystemen beter afgestemd en is er aandacht voor de
effectiviteit van de systemen. In de vijfde fase, wordt het strategische belang van
informatiesystemen onderkend, informatiesystemen worden organisatiebreed gentegreerd en
gebruikers gaan zelf beslissen over het budget. In de laatste fase, de verzadiging, is de inzet
van ICT een strategisch onderwerp, zijn de bedrijfsgegevens en de infrastructuur
bedrijfsbreed opgezet, is het beheer van gegevens een specialistische functie en zijn de
gebruikers gezamenlijk, maar wel zelf verantwoordelijk voor de informatievoorziening.
De meeste organisaties kennen een hoge graad van automatisering met gebruik van vele
soorten moderne technologien en beschikken over een veelheid aan informatiesystemen. Dit
geeft volgens Bemelmans de noodzaak voor vier organisatiebrede infrastructuren.
De technische infrastructuur: De gezamenlijke netwerken, computerapparatuur en
databases. De gegevens- en kennisinfrastructuur: De gezamenlijk te gebruiken gegevens en
afspraken over standaarden en definities. De applicatie-infrastructuur: De gezamenlijk te
gebruiken programmas, zowel generieke toepassingen voor tekstverwerking, e-mail en
rekenprogrammas als gespecialiseerde toepassingen voor financin, personeelszaken of
bedrijfsspecifieke programmas, bijvoorbeeld preventiecontrole door de brandweer. De
organisatorische-infrastructuur: Het ontwerp, (laten)ontwikkelen en beheren van de
informatiesystemen binnen de organisatie.

14

Het organisatiebreed managen van deze vier infrastructuren is de uitdaging voor de

functionaris(en) die binnen de organisatie belast zijn met het domein informatiemanagement.

15

3.

Informatiemanagement binnen de Brandweer

3.1.

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de rol van informatiemanagement binnen de

brandweerorganisatie. Hierbij is gekeken naar de brandweer zelf, de monddisciplinaire
organisatie. Daarnaast naar de rol van de brandweer in het multidisciplinaire optreden, het
optreden met collega hulpverleningsdiensten. Momenteel bevindt de brandweer in Nederland
zich in een overgangsfase van vooral lokaal, gemeentelijk georganiseerde
brandweerorganisaties naar de mogelijke vorming van 25 regionale brandweerorganisaties.
Juist het ontstaan van deze 25 regionale brandweerorganisaties biedt een uitgelezen kans om
de inrichting van informatiemanagement te professionaliseren.
In 2006 heeft de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR)
een meerjaren visie ontwikkeld over informatiemanagement voor de brandweer. Hierin wordt
onderstaande missie voor informatiemanagement gehanteerd:9
De informatievoorziening moet zodanig worden ingericht, dat de brandweer over informatie
beschikt om haar taken goed uit te kunnen voeren en daarmee de fysieke veiligheid van onze
samenleving te vergoten.
Voor het beschrijven van de taken van de brandweer wordt gebruik gemaakt van de
bedrijfsprocessen van de brandweer, zoals weergeven in figuur 4. In paragraaf 3.2 wordt de
brandweerorganisatie monodisciplinair beschreven. De brandweer en haar multidisciplinaire
samenwerkingspartners worden beschreven in paragraaf 3.3. De ondersteunende processen
voor de bedrijfsvoering worden beschreven in 3.4, met speciale aandacht voor het gebruik van
informatiesystemen. Tot slot van dit hoofdstuk worden een achttal belangrijke ontwikkelingen
beschreven die NVBR heeft onderkend voor informatiemanagement.

Figuur 4 Bedrijfsprocessen Brandweer

Informatie Meester Informatiemanagement voor de brandweer september 2006 pagina 16

16

3.2.

Brandweerproces monodisciplinair

Voor de monddisciplinaire taken wordt meestal gebruikgemaakt van de indeling volgens de

veiligheidsketen. Deze bestaat uit de volgende onderdelen:

Pro-actie:
Het wegnemen van structurele oorzaken van incidenten ter voorkoming van het
ontstaan ervan;

Preventie:
Het nemen van maatregelen vooraf ter voorkoming van het ontstaan van incidenten en
het bepreken van de gevolgen indien deze zich toch voordoen;

Preparatie:
Al datgene dat moet worden voorbereid om incidenten te kunnen bestrijden. Gedacht
moet worden aan het opstellen van (aanvals)plannen, procedures, opleiden van
personeel, aanschaf en onderhoud van materiaal en materieel;

Repressie:
Daadwerkelijk bestrijden van incidenten gericht op stabilisering van de gevolgen van
het incident;

Nazorg:
Al hetgeen wat nodig is om zo snel mogelijk de gevolgen van een incident te beperken
en in de normale situatie en verhoudingen terug te keren. Hieronder valt continuering
van de zorg, verantwoording afleggen en evaluatie ter verbetering van de veiligheid en
het crisismanagement.
Onderzoek door IOOV
Over de rol van informatiemanagement binnen en vooral tussen de schakels van de
veiligheidsketen is onderzoek gedaan door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid
(IOOV). In dit onderzoek naar de belangrijkste knelpunten en afbreukrisicos die het
functioneren van de brandweer bedreigen komt de Inspectie onder het punt
informatiehuishouding met de volgende knelpunten: 10

Informatievoorziening (kennis ontsluiten en delen) staat nog in de kinderschoenen;

Ontbreken van / slecht operationeel informatiemanagement: meteen verwerken van de
beschikbare gegevens en die tijdig en inhoudelijk juist bij degenen brengen die de
informatie nodig hebben;

Informatiefunctie van de meldkamer schiet tekort. Meer inbreng mogelijk van
repressief optreden in preventie; preventieve maatregelen ook ten bate van repressie;

Onvoldoende brug tussen preventie en repressie. Informatie uit de voorliggende
ketenonderdelen komt niet voldoende in de repressie waardoor risicos en preventieve
maatregelen niet bekend zijn;

Informatie uit de preventie wordt onvoldoende gebruikt bij repressief optreden
waardoor gevaren worden vergroot;

De aandacht voor en het gebruik ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau.

10

IOOV Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg 2006 pagina 27

17

Onderzoek door MCDM studenten

Collega MCDM studenten Frek e.a. deden in 2002 onderzoek naar de stand van zaken op het
terrein van ICT binnen de hulpverleningsdiensten in Nederland.11 Middels een schriftelijke
enqute werden regionale brandweerorganisaties gevraagd naar de stand van de
informatievoorziening binnen hun organisaties. Nader onderzoek bij vijf
brandweerorganisaties gaf aan dat drie van de vijf brandweerkorpsen zich nog tussen fase I en
fase II bevonden. Twee organisaties bevonden zich in fase II van het gebruikte INK / ICT
onderzoeksmodel. Hierbij geldt:
Fase I: Geen ICT strategie
Gegevensstandaarden worden niet gebruikt en de organisatie is in hoge mate eilandgeautomatiseerd. Er is sprake van een sterk intern afdelingsperspectief, gericht op het zo
goed mogelijk verrichten van de dagelijkse taken en activiteiten, waarbij gebruik wordt
gemaakt van lossen applicaties.
Fase II: Gegevensgericht toepassingen
De afzonderlijke eilanden worden gekoppeld, gegevens worden breed in de organisatie
gedeeld en er wordt gestuurd op de samenhang van de verschillende functionaliteiten.
Computernetwerken verbinden de verschillende afdelingen.
Frek e.a. concluderen voor de inzet van ICT binnen de veiligheidsregio: De ICT als
onderdeel van het veld middelen loopt achter bij de overige velden binnen het
organisatiegedeelte van het INK-managementmodel. Van integratie en gecontroleerde
transparantie tussen de disciplines is geen sprake.12
Bovengenoemde onderzoeken van het IOOV, collega MCDM-ers, maar ook het in de
inleiding aangehaalde ACIR-rapport wijzen erop dat er op het gebied van de toepassing van
ICT en informatiemanagement binnen het monodisciplinaire proces van de brandweer nog
veel moet gebeuren.

3.3.

Multidisciplinaire processen

De afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de informatievoorziening bij het optreden van de hulpverleningsdiensten. In een onderzoek naar melding en
opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen van het ministerie van
Binnenlandse Zaken concludeert de inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding in 2001
over informatie management:13

Informatiemanagement is een zaak van iedere rampbestrijder. De spil is het
interdisciplinaire totaalbeeld van de ramp, de effecten en de bestrijding ..Het
ontsluiten van gegevensbestanden bij bevolkingszorg en milieudienst ten behoeve van
het totaalbeeld moet voorbereid zijn.

Voor het efficint samenstellen van het totaalbeeld is een geautomatiseerd
operationeel informatiesysteem noodzakelijk dat is uitgewerkt per ramptype.

11

Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT & Veiligheidsregios MCDM
reeks Communicatie bij rampen 2002 paginas 88-131
12
Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT & Veiligheidsregios MCDM
reeks Communicatie bij rampen 2002 pagina 128
13
Melding en opschaling, informatie en communicatie bij acute rampen ministerie van BZK - september 2001
pagina 40

18

In 2005 heeft de Adviescommissie Cordinatie ICT Rampenbestrijding (ACIR) uitgebreid

onderzoek gedaan naar de stand van zaken van de multidisciplinaire informatievoorziening
binnen de rampenbestrijding. Hierbij werden twee categorien van knelpunten
geconstateerd:14
1. Er is onvoldoende informatie beschikbaar en toegankelijk voor een effectieve
uitvoering van de taken en ten behoeve van de besluitvorming;
2. Er wordt onvoldoende informatie gedeeld tussen de betrokken partijen.
In haar eindrapportage onderkent de ACIR een drietal pijlers:
I. Informatiebehoefte landelijk uniform realiseren
II. Informatiemanagement en multidisciplinariteit op regionaal niveau
III. Stok achter de deur
Binnen deze pijlers worden 12 aanbevelingen beschreven. Voor de korte termijn is er een
dertiende aanbeveling aan toegevoegd. Volgens de ACIR moet de in ieder geval benodigde
informatie zo snel mogelijk beschikbaar en bereikbaar worden gemaakt. Deze informatie is
schematisch weergeven in figuur 5.
objectinformatie
vergunningen
vervoerde stoffen
opslag
vluchtroutes
aantal mensen
adresgegevens, .

planinformatie

bevolkingsinformatie

geo-informatie

rampenplannen
aanvalsplannen /
bereikbaarheidskaarten
plan voor elk
deelproces,

NAW + G
medische gegevens,....

aanrijroutes
objectidentificatie in
risicozone
locaties loodsposten,
gewondennesten, etc,..

t.b.v. evacuatie en
identificatie slachtoffers

ramp

capaciteitsinformatie
beschikbare mensen,
middelen, materieel
o.a. IC-capaciteit
bijstand / aflossing /
vervanging

Semie-statisch: vooraf

effectinformatie
gebied
slachtoffers
soort effecten (gas,
brand, straling, water,
ziekte)
restrisicos

Dynamisch: tijdens

communicatieinfrastructuur

activiteiteninformatie

voorspellingsinformatie

maatregelen
wie doet wat, wanneer
en hoe (voortgang)

logging t.b.v. evaluatie

mogelijke effecten over

tijd X
capaciteitsbehoefte op
tijd X
(modellen/ scenarios
- decision support)

Modelmatig: vooraf + input tijdens ramp

Figuur 5 Overzicht van informatiecategorien die in ieder geval beschikbaar en toegankelijk dienen te
worden gemaakt (ACIR 2005)

De tweede pijler van ACIR, informatiemanagement multidisciplinair en regionaal

organiseren, roept de hulpverleningsdiensten op (vooral de brandweer) te komen met n
aanspreekpunt inzake cordinatie en realisatie van regionaal I-beleid en operationele
afstemming tussen de diensten. ACIR adviseert de informatiemanagementfunctie middels de
Chief Information Officer (CIO) op regionaal niveau te organiseren.

14

Adviescommissie Cordinatie ICT Rampenbestrijding maart 2005 paginas 6 en 7

19

3.4.

Ondersteunende processen

Naast haar mono- en multidisciplinaire taken hebben de regionale organisaties een aantal
ondersteunende / bedrijfsmatige processen. Meestal aangeduid met de term PIOFACH taken:
personeel, informatie, organisatie, financin, automatisering, communicatie en huisvesting.
In dit kader is vooral de informatie en automatisering interessant. In onderstaande tabel is een
overzicht opgenomen van het aantal (geautomatiseerde) informatiesystemen per onderdeel
van de veiligheidsketen bij de brandweer regios Zuid-Holland Zuid en Amsterdam en
Omstreken:15 16
Zuid-Holland Zuid
Amsterdam en Omstreken
4
2
9
11
5
14
1
20
41
Totaal
38
69
Hierbij valt het grote aantal informatiesystemen bij de twee organisaties op, tussen de 40 en
70. Nadere detailanalyse zal opleveren dat er op gebruikersniveau nog veel meer kleine, door
de gebruiker zelf ontwikkelde systemen, actief zijn. Deze oplossingen zijn meestal ontwikkeld
in kantoorautomatisering toepassingen als MS Word, Excel en Acces.
Pro-actie
Preventie
Preparatie
Repressie
Nazorg
Bedrijfsvoering

Binnen al deze grote en kleine informatiesystemen wordt informatie aangemaakt, gemuteerd,

verwijderd en opgeslagen. Door het ontbreken van koppelingen tussen de systemen worden
veel gegevens op verschillende plaatsen aangemaakt, gemuteerd en opgeslagen, met alle
gevolgen voor de juistheid en volledigheid ervan.

3.5.

Ontwikkelingen van invloed op informatiemanagement

Binnen de brandweerkolom probeert de NVBR op landelijk niveau te komen tot afstemming

en samenwerking. Op het gebied van informatiemanagement heeft dit in 2006 geresulteerd in
het opstellen van een meerjaren beleidsplan voor de brandweer. Hierbij wordt getracht door
samenwerking tussen de 25 regios, binnen de totale brandweer een kwaliteitsverbetering
door te voeren tegen lagere kosten dan in de huidige situatie. In haar visie op
informatiemanagement onderkent de NVBR de volgende ontwikkelingen die betrekking
hebben op of van invloed zijn op informatiemanagement:17
1. Standaardisatie Basisregistraties
De (semi-)overheid ontplooit verschillende initiatieven om de overheidsadministratie te
standaardiseren en op een uniforme, digitale wijze beschikbaar te stellen aan derden.
Voorbeelden hiervan zijn de Gemeentelijke Basis Administratie en Landelijke objecten /
adressen database. De brandweerkolom en partners in het werkveld van de openbare orde en
veiligheid krijgen hierdoor sneller en makkelijker toegang tot informatie/gegevens die
15

Mderscheim - De effectiviteit van de rampenbestrijdingsorganisatie in regio Zuid-Holland Zuid 2004

pagina 57
16
Van Solm - Een informatieplan ten behoeve van de monodisciplinaire crisisbestrijdingsorganisatie 2005
paginas 138-145
17
NVBR - Informatie Meester Informatiemanagement voor de brandweer september 2006 pagina 48 - 53

20

noodzakelijk zijn in de uitvoering van haar primaire taken. Een van de belangrijkste
aandachtspunten voor de brandweer is hierbij het ontwikkelen en in stand houden van een
flexibele structuur voor het koppelen van de eigen informatiesystemen aan
informatiesystemen van andere instanties. Hierdoor wordt inzage en gebruik van de
informatie mogelijk. Op deze wijze maakt de brandweer gebruik van brongegevens die
worden aangeleverd en onderhouden door de partij(en) die hiervoor verantwoordelijk zijn.
2. Toename (digitale) informatie
Informatie wordt steeds makkelijker gecreerd en opgeslagen. De hoeveelheid beschikbare
informatie zal hierdoor steeds verder toenemen, met het gevaar op information overload.
Het wordt daarom steeds belangrijker mensen te ondersteunen in het verwerken van deze
grote hoeveelheid informatie. Aandachtsgebieden hierbij zijn: het presenteren van informatie
uit verschillende systemen op uniforme wijze, ondersteuning van besluitvorming door
systemen, afwijkingen of belangrijke informatie met extra nadruk presenteren etc.
3. Toename informatiestroom in samenwerking met anderen
Bij grootschalige inzet van mensen en materieel bij rampen zal de samenwerking tussen de
verschillende OOV partijen een doorslaggevende factor zijn in het succes. Informatievoorziening moet dan ook voldoende aandacht geven aan een zo open mogelijk koppelvlak
met de andere partijen, zodat communicatie via spraak, beeld en gegevensuitwisseling
optimaal gefaciliteerd wordt. Aandacht moet worden besteed aan: via geaccepteerde
standaarden kunnen koppelen, standaardisatie van gegevens en aandacht voor beveiliging van
informatie.
4. Kaderstelling door Raad Multidisciplinaire Informatie voorziening Veiligheid (Raad
MIV)
De Raad Multidisciplinaire Informatievoorziening speelt een centrale rol in het op elkaar laten
aansluiten van de informatievoorzieningen van alle partijen die in de veiligheidsketen een rol
spelen. Deze raad is kaderstellend over de verschillende ketenpartners heen, dus zal het
brandweer informatiebeleid in lijn moeten zijn met dit kader.
5. Regionalisering brandweer in Veiligheidsregios
Het samengaan van gemeentelijke brandweerkorpsen in 25 regionale brandweer korpsen
betekent het anders inrichten en aansturen van de brandweerkolom. Dit zal leiden tot
uniformering van bedrijfsprocessen en toenemende vraag naar managementinformatie. De
nieuwe regionale schaalgrote biedt kansen voor de inrichting van het informatiemanagement.
Betere afstemming tussen regionale ontwikkelingen en landelijk beleid is gewenst en
mogelijk.
6. Technologische ontwikkelingen vergemakkelijken de communicatie en het primaire
proces van de brandweer
Steeds nieuwere technologische ontwikkelingen bieden nieuwe kansen voor zowel interne- als
externe informatie-uitwisseling. Gedacht moet hierbij worden aan mobiele toepassingen,
driedimensionale visualisatie technieken, grotere bandbreedte, internet diensten met satelliet
en 3D-foto materiaal etc. Het management van de informatievoorziening zal hierbij
ontwikkelingen moeten volgen om mogelijkheden en impact voor het primaire
brandweerproces in te schatten.

21

7. Defensie als structureel veiligheidspartner

Sinds enige jaren is de Nederlandse defensie zich aan het ontwikkelen als een structurele
partner in de veiligheidsketen. Vooral in rampsituaties is deelname van defensie te
verwachten en is het dus zaak de informatiestromen hierop voor te bereiden.
8. Deregulering & bestuurlijke veranderingen (mogelijk Ministerie van Veiligheid.
Elektronische Overheid)
In het kader van het programma Andere Overheid wordt gewerkt aan het uitvoeren van
beleidsmaatregelen voor minder bureaucratie, slagvaardigere organisatie en betere
dienstverlening door de overheid. Ook de brandweer zal hierbij moeten deelnemen en dit zal
leiden tot een rol voor het werkveld informatiemanagement binnen de brandweer.
Bovengenoemde ontwikkelingen hebben grote invloed op de inrichting van het informatiemanagement binnen de brandweer.

3.6.

Samenvatting

In dit hoofdstuk is beschreven dat het werkterrein van informatiemanagement een belangrijke
plaats inneemt binnen de brandweerkolom. Zowel monodisciplinair als bij de samenwerking
van de brandweer met haar multidisciplinaire partners en binnen de bedrijfsvoering. Getuige
het grote aantal geautomatiseerde informatiesystemen, speelt ICT en informatiemanagement
een cruciale rol.
Meerdere onderzoeken, soms naar aanleiding van grote incidenten en rampen, hebben
inmiddels ook aangetoond dat informatiemanagement een van de cruciale aspecten is bij het
(grootschalig) multidisciplinair optreden. Daarnaast is aangetoond dat de brandweer en haar
partners op dit terrein nog ernstig te kort schieten.
De NVBR schetst een veelheid aan ontwikkelingen die direct of indirect een grote relatie
hebben met de inrichting van het informatiemanagement binnen de brandweer. In het
volgende hoofdstuk zal gekeken worden naar de inrichting van de informatiemanagementfunctie middels het model van de Chief Information Officer (CIO). Daarna zal gekeken
worden hoe het door de ACIR geadviseerde CIO-model een rol kan spelen bij het managen
van knelpunten en vraagstukken zoals beschreven in dit hoofdstuk.

22

4.

De Chief Information Officer

4.1.

Inleiding

Sinds de introductie van het gebruik van computers in het bedrijfsleven en bij de overheid
worstelen deze organisaties al met het beleggen van de eindverantwoordelijkheid voor het
productiemiddel Informatie. Dit hoofdstuk bespreekt de historie van de I-functie en de rol
hierbij van de Chief Information Officer (CIO). In paragraaf 4.3 wordt in gegaan op de
aandachtsgebieden van de CIO en in 4.4 wordt gekeken naar de toekomstige rol van de CIO.
Het gebruik van de CIO-functie binnen de politie wordt in 4.5 besproken en dit hoofdstuk
eindigt met een korte samenvatting.

4.2.

Historie van I(CT)-functie

Toen het gebruik van geautomatiseerde informatiesystemen zich nog in de eerste fase van het
Nolan model bevonden werden er veelal hoofden automatiesering aangesteld. Deze
voornamelijk technisch georinteerde functie hield zich bezig met ontwerp, bouw en beheer
van de informatiesystemen, met vooral de focus op de technische aspecten, de computers en
randapparatuur. Vaak werd deze functie ondergebracht bij de financile en ondersteunde
functies in het bedrijf, onder verantwoording van de financieel directeur.
De enorme groei van het gebruik van informatietechnologie in bedrijven heeft geleid tot een
veranderende rol en positie van de automatiseringsfunctie in organisaties. Ross en Feeny van
het gerenommeerde Amerikaanse Massachusetts Institute of Technology schreven in 1999 een
artikel over deze ontwikkelende rol van de CIO.18

4.2.1. Krachten van invloed op de rol van de CIO

In hun onderzoek naar de rol van de CIO onderscheiden Ross en Feeny drie krachten die de
CIOs rol benvloeden:19
1. De portfolio van applicaties
Het aantal informatiesystemen in een organisatie en mate waarin een de operatie en
strategie van deze organisatie afhankelijk is van deze systemen en het aantal personen
in de organisatie die geraakt worden door de informatiesystemen;
2. De houding van het management
De houding van het bedrijfsmanagement ten opzichte van ICT is mede bepalend voor
de hoogte van het budget beschikbaar voor ICT en mate waarin ICT strategisch wordt
ingezet;
3. De dominante rol van de leveranciers
De beschikbaarheid van betrouwbare technische infrastructuren en voldoende
kwalitatieve externe ondersteuning.

18
19

Ross, Feeny The Evolving Role of the CIO Center for Information systems research
Ross, Feeny The Evolving Role of the CIO Center for Information systems research - pagina 2

23

Figuur 6 Krachten van invloed op de rol van de CIO (Ross en Feeny)

4.2.2. Ontwikkeling van de ICT in drie technische tijdperken

Voor het beschrijven van de rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar gebruiken Ross en Feeny
vervolgens een beschrijving van een drietal technische tijdperken:20
1. Het mainframe tijdperk
Periode van 60-er jaren tot begin 80-er jaren, waarin informatiesystemen voornamelijk
werkten op mainframecomputers;
2. Het gedistribueerde tijdperk
Beginnende vanaf de 70-er jaren waarbij informatiesystemen werden ontwikkeld op
locale pcs en gekoppelde netwerken van werkstations en servers;
3. Het Web tijdperk
Sinds halverwege de 90-er jaren de enorme groei van het internet gebruik. Het
toepassen van internet standaarden voor zowel interne als externe applicaties.
Bij het beschrijven van deze drie tijperken maken Ross en Feeny vervolgens gebruik van de
S-vormige curve van Nolan, zoals die is beschreven in hoofdstuk 2.
Hierbij valt op dat de ontwikkelingen steeds sneller gaan. In het Web tijdperk wordt de
initiatiefase gevolgd door een exponentiele groei, de diffusiefase verder valt op dat zeker voor
het internetgebruik nog geen sprake is van afvlakking of te wel overgang naar een
beheersingsfase.

20

Ross, Feeny The Evolving Role of the CIO Center for Information systems research - pagina 3

24

Figuur 7 Belangrijkste technische tijdperken (Ross en Feeny)

4.2.3. De rol van de CIO in de afgelopen 40 jaar

Door nu de krachten van invloed op de rol van de CIO (paragraaf 4.2.1.) af te zetten tegen de
drie technische tijdperken (paragraaf 4.2.2.) ontstaat een beeld van de rol en taken van de CIO
en de verandering van deze rol over de afgelopen jaren.

Portfolio van
applicaties

Houding van het

topmanagement

Dominante rol van

de leveranciers

Mainframe
tijdperk
Enkelvoudige proces
ondersteuning van
order tot bezorging

Gedistribueerde
Tijdperk
Ondersteuning van
de kenniswerker;
procesherontwerp;
systemen over de
organisatie heen

Focus op kostenverlaging door

automatisering

Toenemende
betrokkenheid; Twee
uitersten: IT als
strategisch middel of
focus op minimaliseren van kosten
Desktop systemen:
Microsoft, Intel, ERP
systemen SAP,
Oracle, grote IT
bedrijven IBM,
Andersen, CAP,
ATOS etc

IBM

Web tijdperk
Verkoop via internet;
kennismanagement;
ontstaan van virtuele
organisaties;
herinrichting van
bedrijfskolommen
IT, met name internet
als driver voor
transformatie van
bedrijfsstrategie
Netwerk producten:
Sun, Cisco 3Com;
Internet systemen
Google,
zoekmachines en
Portals, E-business
consultants en
leveranciers

25

De veranderende rol van de CIO per tijdperk is vervolgens in onderstaande tabel te zien.

Rol en taken van de

CIO

Mainframe
tijdperk
Rol:
Operationeel
verantwoordelijk
voor IT functie

Gedistribueerde
tijdperk
Rol:
Lid van het
managementteam, IT
architect, IT inkoper

Web tijdperk

Taken:

op tijd leveren

betrouwbare
operatie

Taken:

managen IT
organisatie

afstemmen IT en
business

realiseren IT
architectuur en
infrastructuur

IT vraag
organisatie
inrichten

Samenwerking /
outsourcing

Taken:

ontwikkelen
nieuwe
bedrijfsmodellen
voor het internet

management
processen
ondersteunen via
het intranet

Rol:
Bedrijfsstrategie
visionair

In de bovenstaande tabel is te zien van de rol van de CIO in de afgelopen jaren is veranderd
van functionele manager naar een (potentile) visionair voor de nieuwe bedrijfsstrategie.
Waarbij de IT-systemen zich ontwikkelen van Mainframe systemen tot internet gebaseerde
systemen.

4.3.

De rol van de CIO in 2007

In de vorige paragraaf zien we de rol van een CIO in een organisatie veranderen van een
verantwoordelijke voor operationele processen naar een strategische visionair. Belangrijkste
verklaring hiervoor is dat in veel bedrijfstakken en overheidssectoren het verwerken van
informatie een steeds groter deel van het primaire proces is gaan uitmaken. Nieuwe
technologien bieden organisaties, privaat en publiek, mogelijkheden om bestaande processen
fundamenteel te veranderden of soms geheel nieuwe producten en diensten aan te bieden.
Bestaande (markt)partijen gaan samen of verdwijnen zelfs en met de opkomst van het internet
zijn er volledig nieuwe spelers bijgekomen. Contact tussen klanten en bedrijven, burgers en
overheid is door vergaande digitalisering ingrijpend veranderd. Omdat Informatietechnologie
een steeds groter deels is gaan uitmaken van de (primaire) processen van veel organisaties,
krijgt de eindverantwoordelijke hiervoor steeds meer directe invloed op het huidige en
toekomstige functioneren van deze organisaties. Het organisatieadviesbureau McKinsey
beschrijft hiervoor vier nieuwe IT-leidersschapsrollen:21
Rol 1: Head of scale (Hoofd schaalvoordelen)
Deze rol bouwt voort op de traditionele verantwoording van de CIO voor de IT-infrastructuur
en werkt deze verantwoording verder uit. Veel ondernemingen proberen kosten te verlagen
21

J. Cattell, P. Willmott New IT leadership roles McKinsey on IT herfst 2006

26

door bedrijfsprocessen op steeds grotere schaal te organiseren en waar mogelijk ook uit te
besteden. Na het gezamenlijk organiseren van de ICT, worden CIOs nu ook verantwoordelijk
voor processen als financin, inkoop en personeel. Voorbeeld hiervan is Procter and Gamble
waar standaardisatie van processen heeft geleid tot een internationaal shared-service center
dat wordt gerekend tot een van de betere in haar soort.
Rol 2: Business process manager (Bedrijfsproces manager)
Deze rol gaat uit van het principe dat bedrijven eigen bedrijfprocessen slimmer organiseren
dan hun concurrenten. Hiervoor krijgt de CIO naast de ICT ook de verantwoording voor
Operations. Hierdoor ontstaat er binnen organisaties n aanspreekpunt voor het verbeteren
van de bedrijfsprocessen, vaak middels ICT-systemen. Hierbij worden vaak bedrijfsprocessen
van leveranciers en afnemers door inzet van ICT in doorlopende ketens georganiseerd. Deze
organisaties worden gentegreerd met hun klanten en leveranciers. Voorbeeld hiervan is de
koerier Federal Expres, die haar logistieke proces heeft gentegreerd binnen
productieprocessen van haar klanten.
Rol 3: Chief innovator (Hoofd innovatie)
Soms kan de inzet van ICT leiden tot geheel nieuwe producten en/of afzetmarkten, die soms
zelfs ten koste gaan van de bestaande bedrijfsprocessen. In de meeste organisaties heeft de
CIO een van de twee eerder genoemde rollen, maar in sectoren waar de inzet van ICT een
groot verschil kan maken, kan het erg waardevol zijn om de CIO de rol van innovator te
geven. Voorbeeld hiervan is de CIO van computer leverancier Dell. Die kennis van zijn baan
bij supermarkt concern Wall-Mart gebruikte om het build-to-order principe van de
computerfabriek te ontwikkelen.
Rol 4: Strategic technology adviser (Strategisch ICT adviseur)
In deze vierde rol gaat het om de cordinerende rol van alle drie hiervoor genoemde gebieden.
Hierbij geldt al te vaak dat de CIO te druk is met zijn of haar dagelijkse operatie, zodat voor
het strategische advieswerk, te weinig tijd overblijft. McKinsey stelt dat om deze CIO-rol
goed uit te kunnen voeren de CIO in het topmanagement vertegenwoordigd moet zijn.
Daarnaast moet de CIO goede relaties hebben binnen de verschillende functies in het bedrijf
en met de externe partners.
In de afgelopen jaren heeft de eindverantwoordelijke voor automatisering zich ontwikkeld van
de operationele functie hoofd rekencentrum, tot een strategische directiefunctie.

27

4.4.

Ervaringen van de politie CIO

Binnen de Nederlandse politie is het proces van schaalvergroting van gemeentelijke

politiekorpsen naar 25 regionale politiekorpsen al enige jaren achter de rug.
Op dit regionale niveau kent ieder politiekorps al een CIO.
Positie van de CIO
Over de positie van de CIO bij de politie is het volgende geschreven:22
De Korpschef en de regionale CIO zijn verantwoordelijk voor het informatiemanagement
binnen de korpsen. Daarom moeten de positie van de CIO en zijn adviesvaardigheid worden
verstevigd op lokaal, interregionaal en landelijk niveau. Deze rol moet hoogwaardig worden
ingevuld en op strategisch niveau worden belegd. Vanuit die positie kan de CIO in de
korpsen en in het verzorgingsgebied de impulsen geven die nodig zijn om
informatiemanagement en Informatie Gestuurde Politie vorm te geven. De korpschef is er
verantwoordelijk voor dat deze strategische visie in eigen korps/verzorgingsgebied zal
landen.
Hoewel de politie dus al een aantal jaren over een CIO beschikt, is ook hier het op strategisch
niveau acteren van de CIO nog steeds een punt van aandacht. Dit wordt bevestigd in een
interview met Marcel van der Looy, de huidige CIO van het politiekorps Amsterdam
Amstelland, die ik in het kader van deze scriptie heb gesproken. Binnen de politie, ook het
korps Amsterdam - Amstelland, bestaat zeker de ambitie om de CIO een rol te laten vervullen
zoals beschreven in paragraaf 4.3: De CIO als een strategische adviseur, bezig met de
strategische innovatie van de politie. De praktijk van alle dag betekent in veel gevallen nog
dat de Politie CIO veel tijd kwijt is aan het oplossen van dagelijkse problemen in het ICT
domein op operationeel en tactisch niveau. Als gevolg hiervan is het voor de politie CIOs
nog niet mogelijk een meer strategische rol binnen het korps te vervullen.
De Nederlandse politie wil informatiegestuurd werken
In 2005 is er een nota verschenen van de Raad van Hoofdcommissarissen met een missie,
visie en strategie voor de Nederlandse politie in de komende jaren: Politie in ontwikkeling23
Hier wordt de visie op de politie in tien punten aan de horizon beschreven. Onder punt zeven
wordt ingegaan op de rol van informatiemanagement:
Het politiewerk is in belangrijke mate kennis gestuurd. De politie streeft ernaar informatie en
kennis een grotere rol te laten spelen. Hiervoor ontwikkelt de politie het concept Informatie
Gestuurde Opsporing (IGO). Dit concept legt een sterke koppeling tussen het
opsporingsproces en het informatieproces binnen de politie.

22
23

Projectgroep Visie op de politiefunctie Wenkend perspectief april 2006 pagina 13

Projectgroep Visie op de politiefunctie Politie in ontwikkeling mei 2005 - pagina 17

28

In 2006 is de visie op de ICT-functie bij de politie verder uitgewerkt in de nota Wenkend

perspectief.24 Hierin worden voor de inrichting van de ICT-functie bij de Nederlandse Politie
de volgende keuzes uitgewerkt:

Ontwikkeling van informatiemanagement;

n gemeenschappelijke informatiearchitectuur;

n informatiehuishouding voor de Nederlandse politie;

Gestandaardiseerde technische infrastructuur;

Werken volgens een landelijk procesmodel.
De aansturing van dit proces vindt plaats onder de regie van een landelijke organisatie die is
ontstaan door het samenvoegen van de interne ICT-dienstverleners van de Nederlandse
Politie: de Voorziening tot samenwerking (Vts). Besluitvorming over de financiering en
inhoudelijke keuzes worden gedaan door de Board Informatiemanagement die onderdeel
uitmaakt van de Raad van Hoofdcommissarissen.

4.5.

Samenvatting

In dit hoofdstuk is gekeken naar de rol van de CIO in het bedrijfsleven en bij de Nederlandse
politie. Onderzoek naar de invulling van de rol van de CIO onderkent drie belangrijke
invloeden:
- De portfolio van applicaties: het aantal applicaties of systemen
- De houding van het management: de houding van het (bedrijfs)management tegen
over ICT
- De dominante rol van de leveranciers: de beschikbaarheid van betrouwbare
infrastructuren en externe ondersteuning
Deze invloeden zijn afgezet naar de tijdperken waarin de ontwikkeling van
informatiesystemen in de afgelopen 40 jaar kan worden ingedeeld. Ook hierbij wordt gebruik
gemaakt van het fase model van Nolan, zoals dit in hoofdstuk 2 is beschreven. Er worden drie
hoofdfasen onderkend:
- Het mainframe tijdperk: 60-er jaren tot begin 80-er jaren
Informatiesystemen op mainframecomputers
- Het gedistribueerde tijdperk: vanaf begin 70-er jaren
Informatiesystemen op locale computers en gekoppelde netwerken
- Het Web tijdperk: sinds halverwege 90-er jaren
Toepassen van internet standaarden op interne en externe applicaties
Vervolgens blijkt dat de rol van de CIO zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld van de
operationele verantwoordelijke voor de automatisering tot een strategische adviesfunctie op
directie niveau. Het adviesbureau McKinsey beschrijft 4 rollen voor de nieuwe CIO waarbij
het aandachtsgebeid van de CIO zich verder verbreedt naar een verantwoordelijke voor de
brede bedrijfsvoering en/of initiator van strategische innovatie van de organisatie.

24

Projectgroep Visie op de politiefunctie Wenkend perspectief april 2006

29

De CIO bij de Nederlandse Politie

Bestudering van de CIO-functie bij de politie geeft een vergelijkbaar beeld. De strategische
top van de politie, de Raad van Hoofdcommissarissen, onderkent de noodzaak van het
onderwerp informatiemanagement voor het politieproces. Tevens heeft de Nederlandse politie
vergaande plannen om haar doelen op het vlak van informatiemanagement gezamenlijk en
landelijk op te pakken. In de praktijk blijk echter ook dat de huidige CIOs van de politie nog
(te) veel acteren op het operationele, uitvoerende niveau.

30

5.

De Commandant Informatie Organisatie

5.1.

Inleiding

Veiligheidsdiensten in Nederland, ook de brandweer, zijn de laatste jaren aan veel

veranderingen onderhevig. Er wordt verwacht dat (hulp)diensten als politie, geneeskundige
hulp bij ongevallen en rampen (GHOR), brandweer en gemeenten steeds intensiever gaan
samenwerken. In 2007 wordt hierover nog een standpunt verwacht van het kabinet,
betreffende de vorming van de Veiligheidsregios. Naast deze multidisciplinaire kijk op
hulpverlening is de brandweer in haar eigen kolom ook erg kritisch naar de kwaliteit van
optreden en bijpassende organisatievorm aan het kijken. Strategische vernieuwing en
innovatie zijn processen die in brandweer Nederland steeds vaker hoog op de agenda komen
te staan. In hoofdstuk 4 is beschreven dat de CIO zich steeds meer ontwikkeld naar een
initiator van strategische innovatie. Dit hoofdstuk beschrijft hoe het model voor de CIO, zoals
beschreven in hoofdstuk 4, toegepast kan worden binnen de brandweer Nederland.

5.2.

De CIO-functie binnen de brandweer

De brandweer is een van oudsher traditioneel georganiseerde, behoudende organisatie met

veel aandacht voor het vakmanschap en focus op het primaire proces. De automatisering en
informatiesering van veel brandweerorganisaties bevindt zich nog een relatief prille fase van
ontwikkeling. Veelal wordt nog gewerkt op het niveau van eenvoudige procesondersteuning,
waarbij slechts in zeer beperkte mate sprake is van koppeling van systemen binnen de eigen
organisatie, laat staan tussen organisaties. Door invoering van een brandweer CIO die een rol
heeft als motor voor innovatie en strategische vernieuwing, kan de brandweer een grote slag
maken op het gebied van informatiemanagement. Door te leren van het bedrijfsleven en de
Nederlandse politie kunnen een hoop tussenfases worden overgeslagen.

5.2.1. Twee uitdagingen voor de brandweer CIO

Uitgaande van de huidige stand van zaken op het gebied van informatiemanagement en de
wens van de Nederlandse brandweer om zichzelf te vernieuwen en verbeteren, heeft de
Brandweer CIO twee uitdagingen:
Gezamenlijke inhaalslag uitvoeren
Binnen het merendeel van de (regionale)brandweerorganisaties wordt nu nog onvoldoende
gebruik gemaakt van al beschikbare informatiesystemen en hulpmiddelen. Net als bij de
politie worden er voor hetzelfde probleem op verschillende plaatsen in het land verschillende
oplossingen bedacht en ingevoerd. De overgang van ruim 400 gemeentelijke
brandweerorganisaties naar 25 regionale brandweerkorpsen biedt een uitgelezen kans om
beschikbare versnipperde kennis en beperkte capaciteit samen te brengen om zo de
noodzakelijke inhaalslag uit te voeren. De 25 CIOs zullen gezamenlijk de brandweer Vraag
organisatie moeten vormen. Tevens zullen er keuzes moeten worden gemaakt voor een aantal
standaardtoepassingen die vervolgens door de regios worden gemplementeerd. Voordelen
van deze landelijke standaardisatie zijn uitwisselbaarheid, schaalvoordelen en meer
mogelijkheden voor delen van kennis- en innovatiecapaciteit.

31

Strategische vernieuwing binnen de brandweer

Na de grote incidenten in Enschede, Volendam en recentelijk het cellencomplex op Schiphol,
is de brandweer actief en intensief bezig met haar rol en taakopvatting in het domein van de
fysieke veiligheid. In sommige brandweerregios betekent het invoeren van de
veiligheidsregio dat de brandweer zich, soms gedwongen, moet beraden op haar
cordinerende rol in de rampen- en crisisbeheersing. Maatschappelijke veranderingen op het
terrein van de arbeidsmarkt maken het dat dossiers van het functionele leeftijdsontslag en het
arbeidstijdenbesluit hoofdbrekers zijn geworden. Voor de brandweer ligt nu de uitdaging om
haar taak en rol voor de komende decennia te heroverwegen en herdefiniren.

5.2.2. Wat moet de positie zijn van de brandweer CIO?

Om succesvol te zijn als CIO in een brandweerorganisatie gelden de volgende
randvoorwaarden:

De functie moet op voldoende hoog/strategisch worden belegd in het
managementteam of directie van de regionale brandweerorganisatie;

De CIO moet een brandweerachtergrond of profiel hebben. Kennis van de primaire
brandweerprocessen is hierbij van essentieel belang. Hiervoor moet het dus een
Commandant Informatie Organisatie worden;

De CIO kan hierbij ook een rol / functie zijn die wordt gecombineerd met een andere
topmanagementfunctie, bijvoorbeeld hoofd rampenbeheersing, sectormanager proactie of hoofd repressie of incidentenbestrijding;

De CIO van de brandweer staat niet gelijk aan het hoofd automatisering.

5.2.3. Wat is de fasering bij invoering van een CIO-functie bij de brandweer?
De CIO vervult de rol van informatiemanager en is dus verantwoordelijk voor de strategische
inzet van informatiesystemen en technologie in de brandweerorganisatie en tussen de
brandweer en haar partners binnen de hulpverlening. Dagelijks beheer en onderhoud, aanschaf
en vervanging van ICT systemen is een operationele activiteit die op een bedrijfsmatige wijze
binnen een brandweerorganisatie kan worden georganiseerd. Vergelijkbaar met het
organiseren van de huisvesting of facilitaire zaken.
Het is raadzaam om bij de invoering de CIO te positioneren in het deel van de organisatie dat
zich richt op de cordinerende taken in de multidisciplinaire rampenbeheersing. Zoals
beschreven in de rapportage van de ACIR valt hier immers met informatietechnologie een
grote slag te maken.
In een later stadium kan overwogen worden ook de meer operationeel- en technisch
georinteerde activiteiten onder de verantwoording van de CIO te brengen. Gebeurt dit echter
vanaf de eerste werkdag van de nieuwe CIO, dan bestaat het risico dat de CIO het niveau van
beeldschermen, netwerkkabels en printers, door de drukte en waan van alle dag, niet meer
ontstijgt. De brandweer kan hierbij leren van de huidige ervaringen bij de politie zoals
beschreven in hoofdstuk 4.

32

5.3.

De brandweer CIO in relatie met landelijke ontwikkelingen

Ook het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties onderkent al enige tijd de
groeiende noodzaak voor vernieuwing en innovatie, zo blijkt uit een toespraak van de minister
uit september 2005.25
Het ministerie onderscheid hierbij twee belangrijke sporen:

Het inzichtelijk hebben van zowel vraag als aanbod op het gebied van
informatiesystemen en technologie en het koppelen van de vraag- en
aanbodorganisaties;

Investering in kennisontwikkeling en onderzoek.
Beide sporen zouden door al aanwezige of nieuw aan te stellen CIOs per brandweerregio
opgepakt moeten worden. Aansturing en opdrachtgeverschap zouden hierbij in handen
moeten zijn van de Raad van Regionaal Commandanten. De programmaraad
Informatiemanagement van de NVBR zal hierbij als opdrachtnemer moeten fungeren.

5.4 Conclusie
Door te leren van de ervaringen uit het bedrijfsleven en de Nederlandse politie kan de
brandweer met de invoering van de Commandant Informatie Organisatie een grote slag slaan
bij de verbetering van het informatiemanagement. Hierbij liggen er voor de brandweer CIO
twee belangrijke uitdagingen:

Het samenbrengen van versnipperde kennis door landelijk met de CIOs te werken aan
n informatiearchitectuur. Hierdoor kan optimaal van beschikbare kennis en
capaciteit gebruik worden gemaakt;

Het strategisch inzetten van informatiemanagement zal er toe bijdragen dat de
brandweer een antwoord kan formuleren op de steeds hoger wordende eisen vanuit de
samenleving. Slimme inzet van ICT zal de kwaliteit van het brandweerwerk mono- en
multidisciplinair enorm kunnen verbeteren.
Aandachtspunt bij de invoering van de brandweer CIO is gevaar van te veel focus op de ICT
problemen van alledag. De nieuw aan te stellen CIO moet zich in het begin vooral niet bezig
houden met operationele automatiseringsvraagstukken. Ervaringen van de politie leren
immers dat het hierna moeilijk is de strategische rol alsnog op te pakken. De brandweer CIO
moet dus bij de strategie beginnen en pas in een veel later stadium overwegen zich ook met de
operationele ICT te bemoeien.
De Raad van Regionaal Commandanten zal rechtstreeks aansturing moeten geven aan de
landelijke samenwerking op het gebied van informatiemanagement. De NVBR met haar
programmaraad informatiemanagement is hierbij de aangewezen opdrachtnemer.

25

Toespraak met als thema vernieuwing en innovatie brengt ketens bij elkaar DG Veiligheid namens de
minister dhr. Schoof september 2005

33

6.

Conclusies

Het voorwoord van deze scriptie begint met de quote uit een IOOV rapportage:
de aandacht voor het gebruik van ICT binnen de brandweer is van kleuterniveau
Deze uitspraak van het inspectieorgaan van de brandweer in Nederland was de aanleiding om
te onderzoeken hoe de inzet van informatietechnologie binnen het werkveld van de brandweer
het knip en plak niveau zou kunnen ontstijgen. In hoofdstuk 1 is de volgende centrale vraag
geformuleerd:
Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement
structureel te borgen in de organisatie?
Aan de hand van een drietal deelvragen is vervolgens gekeken hoe het model van de Chief
Information Officer een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de het
informatiemanagement binnen de brandweer in Nederland. In dit hoofdstuk worden de
deelvragen nogmaals kort beantwoord.

Wat wordt verstaan onder informatiemanagement binnen een brandweerorganisatie?

Wat is het domein van informatiemanagement?
Informatiemanagement zijn de activiteiten die zich richten op:

De inzet van informatie en communicatie- technologie bij de uitvoering van de
organisatie doelstellingen;

Het proces van vertaling van organisatie doelen naar informatiedoelen;

Het ontwikkelen en beheren van de informatiesystemen;

De inrichting van de informatie-organisatie.
Wat is de rol van informatiemanagement binnen het primaire proces van de brandweer?
Zowel monodisciplinair als multidisciplinair?
Bij het uitvoeren van haar monodisciplinaire taken krijgt de brandweer als overheidsdienst
steeds meer te maken met het gebruik van gegevens die in de eigen of bij andere organisaties
zijn opgeslagen. Cruciaal bij het adequaat en veilig optreden is het beschikbaar hebben van
deze gegevens. De multidisciplinaire rol van de brandweer omvat vooral de cordinatie bij het
grootschalige optreden. Onderzoeken en evaluaties hebben aangetoond dat de brandweer en
haar partners op dit gebied nog ernstig tekort schieten. Verbetering van de
informatievoorziening ten behoeve van de rampenbestrijding wordt hierbij als cruciaal en
absoluut noodzakelijk gezien.

34

Wat zijn de kenmerken van de Chief Information Officer (CIO)?

Wat is de historie van de ontwikkeling van de CIO-functie?
De rol van de CIO heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld van de operationele
verantwoordelijke voor de automatisering tot een strategische adviesfunctie op directieniveau.
Gelet op de huidige ontwikkelingen in het werkveld van de brandweer is een strategische
innovatierol binnen het management van de regionale brandweerorganisatie op dit moment
sterk gewenst.
Welke rollen kunnen worden onderscheiden voor een CIO?
Het adviesbureau McKinsey beschrijft 4 rollen voor de nieuwe CIO waarbij het
aandachtsgebeid van de CIO zich verder verbreed naar een verantwoordelijke voor de brede
bedrijfsvoering en/of initiator van strategische innovatie van de organisatie. Hiernaast zijn er
de rollen van Hoofd schaalvoordelen (het managen van de kostenbesparing door
samenwerking), Bedrijfsprocesmanager en Strategisch ICT-adviseur.
Wat zijn de ervaringen van de politie bij het werken met een CIO?
Hoewel de politie al een aantal jaren werkt volgens het CIO-model zijn hier de ervaringen nog
niet altijd overwegend positief. Vooral het management van de vele, vaak verouderde
informatiesystemen gaat in veel gevallen nog ten koste van de gewenste strategische innovatie
rol die een CIO zou moeten hebben.
Wat is het takenpakket van de CIO binnen een brandweerorganisatie?
Hoe is de positie van de CIO in relatie tot het managementteam van de brandweer?
Om een bijdrage te kunnen leveren aan het strategische beleid van de brandweer, het gebruik
van standaarden, werken volgens n architectuur en afspraken te kunnen maken met
multidisciplinaire partners moet de CIO een plaats hebben in het management van de
regionale brandweerorganisatie.
Welke fasering is mogelijk na invoering van de CIO-functie?
Het is raadzaam om de CIOs van de brandweer een eerste slag te laten maken in het op orde
brengen van de huidige informatiearchitectuur. Hierbij zullen landelijk keuzes moeten worden
gemaakt voor standaardisatie en gezamenlijk gebruik van de beschikbare kennis en capaciteit.
Hiernaast zal de CIO een rol moeten spelen in het bepalen van de strategische rol van de
brandweer op het gebied van de fysieke veiligheid.
Wat is de relatie met landelijke ontwikkelingen vanuit de NVBR?
De programmaraad informatiemanagement van de NVBR werkt, onder regie van de Raad van
Regionaal Commandanten, aan de totstandkoming van een landelijk informatiebeleid voor de
brandweer. Met steun van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties zal
gewerkt moeten worden aan een inhaalslag op het domein informatiemanagement. Door het
landelijk oppakken van deze verbeterslag kan ook op het juiste niveau worden aangesloten bij
de partners zoals politie, GHOR, gemeenten en defensie.

35

Terugkomende op de centrale vraag:

Hoe kan het instellen van een CIO een brandweerorganisatie helpen informatiemanagement
structureel te borgen in de organisatie?
Het benoemen van Commandant Informatie Organisatie bij de regionale brandweerkorpsen
zal bijdragen aan het structureel borgen van informatiemanagement binnen de brandweer.
Voorwaarden voor de invoering hierbij zijn:

Positionering van de CIO op regionaal managementniveau;

Samenwerking van de 25 CIOs in vorming van een landelijke vraagorganisatie;

Afspraken over standaardisatie van de informatiearchitectuur binnen de brandweer;

Bij aanvang geen operationele automatiseringstaken bij de CIO beleggen:

Rol van de CIO als motor voor innovatie en strategische vernieuwing.
Bovengenoemde maatregelen zullen de brandweer helpen de aandacht voor het gebruik van
ICT het kleuterniveau te doen ontstijgen!

36

Gebruikte afkortingen
AO

- Administratieve Organisatie

ACIR

- Adviescommissie Cordinatie ICT Rampenbestrijding

BZK

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties

CIO

- Chief Information Officer / Commandant Informatie Organisatie

GHOR

- Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen

ICT

- Informatie- en Communicatie Technologie

IOOV

- Inspectie Openbare Orde en Veiligheid

MCDM

- Master of Crisis and Disaster Management

NVBR

- Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding

OOV

- Openbare Orde en Veiligheid

PIOFACH

- Personeel Informatie, Organisatie, Financin, Automatisering, Communicatie

en Huisvesting

Raad MIV

- Raad Multidisciplinaire Informatie voorziening Veiligheid

37

Gebruikte literatuur
ACIR

- De Vrijblijvendheid Voorbij maart 2005

Bemelmans

- Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering - 1998

Beyen, Broos en Herbrink Informatieplanning en control: Een praktische leidraad - 1994

Cattell, J., Willmott, P., New IT leadership roles McKinsey on IT herfst 2006
Frek, Koelmans, Kuipers, Verheul en van der Zwan - De toekomst van ICT &
Veiligheidsregios MCDM Reeks Communicatie bij Rampen - 2002
Henderson en Venkatraman Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for
transforming Organisations IBM systems Journal 1993 32 pag. 4-16
Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Rapportage risicoanalyse domein brandweerzorg
2006 maart 2006
Looijen

- Beheer van Informatiesystemen

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties Melding en opschaling, informatie

en communicatie bij acute rampen september 2001
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties - Toespraak met als thema
vernieuwing en innovatie brengt ketens bij elkaar Dg Veiligheid namens de minister dhr.
Schoof september 2005
Mderscheim, J.G.- De effectiviteit van de rampenbestrijdingsorganisatie in de regio ZuidHolland Zuid - september 2004
Nolan, R.

- Managing the Four Stages of EDP Growth Harvard Business Review - 1974

Nolan, R.

- Managing the Crises in Data Processing Harvard Business Review 1979

NVBR
- Informatie Meester Informatiemanagement voor de brandweer september
2006 (De Informatiegroep)
Ross, W.J. en Feeny, D.F. The Evolving Role of the CIO Center for Information systems
research MITSloan augustus 1999
Projectgroep Visie op de politiefunctie Politie in ontwikkeling Den Haag - mei 2005
Projectgroep Visie op de politiefunctie Wenkend perspectief - Strategische visie op politieel
informatiemanagement & technologie 2006-2010 Driebergen - april 2006
Starreveld

- Bestuurlijke informatieverzorging deel I 4e druk - 1997

38

Van Solm, A.I.T Een informatieplan ten behoeve van de monodisciplinaire

crisisbestrijdingsorganisatie oktober 2005
Zuurmond, Mulder en Bullinga
BZK, DIIOS - november 2005

- De overheid als infrastructuur Essay ten behoeve van

39

Bijlage 1 Nolan fasemodel voor automatisering

Fase 1
initiatie
Kostenbesparende
Toepassingen
Batch
georinteerd

Fase 2
popularisering
Proliferatie van
toepassingen
(eilanden van
automatisering)

Fase 3
beheersing
Upgrade van
documentatie en
herstructurering
van bestaande
toepassingen

Fase 4
integratie
Herbouw
bestaande
toepassingen met
behulp van
database- en
netwerktechnologie

Fase 5
dataorintatie
Organisatorische
integratie van
toepassingen;
slechts 50% is
nog batch
georinteerd

Management

Accent op
technische
hulpmiddelen

Accent op
toepassingsmogelijkheden
(gebruikers
leren de
mogelijkheden)

Management en
gebruikers gaan
systemen bemeten
naar hun
effectiviteit

Data
administration,
management
wordt zich
bewust dat
informatie
belangrijke
productiefactor
is

Automatisering
planning en
beheer

Gering
(ternauwernood
budgetbeperking)

Gering (doel is
om groei in
automatisering
te stimuleren)

Middle
management
gaat zich
interesseren
voor
automatisering,
met name om de
zaak te
beheersbaar te
maken
Geformaliseerde
planning/beheer
met als doel
explosieve groei
in te dammen

Financiering
en rol
eindgebruikers

Afzijdige
gebruikers en
centrale
financiering

Bovenmatig
enthousiaste
gebruikers en
centrale
financiering

Planning om vraag
naar en aanbod van
automatiseringsfaciliteiten in
evenwicht te
brengen
Eigen budgetten
voor gebruikers om
ze te leren
kostenbewust te
handelen

Eerste aanzet tot

strategisch
beleid, naast
tactisch en
operatoneel
beleid
Effectief
systeem waarin
gebruikers zelf
beslissen over
hun
automatiseringsbudget

Toepassing

Ingedamd
enthousiasme
om
automatisering
betaalbaar te
houden
Centrale
financiering

Fase 6
verzadiging
infrastructuur
(databanken,
netwerken) en
personal
computing, realtime en on line
toepassingen
domineren
Data resource
management,
topmanagement
onderkent
informatie als
strategisch
wapen

Strategisch
informatiebeleid

Gebruikers
voelen zich
gezamenlijk
verantwoordelijk
voor de
infrastructuur
van de
informatievoorziening

Bron: Bemelmans: Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering juni 1998 pag. 21

40