NDICE DEL BENCHMARKING

- INTRODUCCIN
1. HISTORIA
2. DEFINICIONES (SEGN AUTORES)
2.1. David T. Kearns. Director General de Xerox Corporation.
2.2. Kotler.
2.3. Propia del grupo.
3. TIPOS DE BENCHMARKING
3.1. Benchmarking interno
3.2. Benchmarking externo
3.2.1. Genrico.
3.2.2. Competitivo
3.3. Benchmarking funcional
3.4. Benchmarking de diagnstico FODA
4. EL PROCESO DEL BENCHMARKING Y SUS FASES DE DESARROLLO SEGN
SPONDILINI
4.1. Determinar a qu se le va a hacer Benchmarking
4.2. Formacin de un equipo de Benchmarking
4.3. Identificacin de socios del Benchmarking
4.4. Recopilar y analizar la informacin del Benchmarking
4.5. Actuar
5. APLICACIN DEL BENCHMARKING EN GRUPO AJE-KOLA REAL
5.1. BENCHARKING INTERNO DE AJEGROUP-KOLA REAL
5.2. BENCHMARKING EXTERNO DE AJEGROUP-KOLA REAL
5.3. BENCHMARKING FUNCIONAL DE AJEGROUP-KOLA REAL
5.4. BENCHMARKING DE DIAGNSTICO - F.O.D.A. DE AJEGROUP-KOLA REAL
5.5. ORGANIGRAMA DE AJEGROUP-KOLA REAL
5.6. PROCESOS DEL BENCHMARKING DE AJEGROUP-KOLAREAL
5.7. ESTRATEGIAS (PRECIO JUSTO, INTERNALIZACIN, ETC) DE AJEGROUP-KOLA REAL
6. APLICACIN DEL BENCHMARKING EN OTRAS EMPRESAS PERUANAS
6.1.Empresa minera MILPO.

- INTRODUCCIN
1. HISTORIA
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en una
herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una
herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro
el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se
interes en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No fue
hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que ayudara a
mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado por la
empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del
benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989
Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance.
2. DEFINICIONES (SEGN AUTORES)
2.1. David T. Kearns. Director General de Xerox Corporation.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores reconocidos como lderes en su sector.
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso
de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos.
2.2. Kotler.
De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los mejores de la clase en todo
el mundo y se adoptan las mejores prcticas.
2.3. Segn Michael Spendolini:
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas de la
industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior
2.4. Propia del grupo:
Un proceso continuo y sistemtico para evaluar productos, servicios o procesos de trabajo;
buscando, comparando y mejorando las prcticas para la mejora de la calidad.
3. TIPOS DE BENCHMARKING
3.1. Benchmarking interno.
Son las operaciones de comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa,
unidades de negocio o centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable
a grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la misma compaa
son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer patrones de comparacin con
departamentos o secciones, tomndolos como estandard para iniciar procesos de mejora
continua.
3.2. Benchmarking externo
3.2.1. Genrico.
Es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. Es decir, es la
comparacin de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus
empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de stocks,
logstica, etc., de otras empresas; que sirven de modelo para aplicarlo a la empresa a mejorar.

3.2.2. Competitivo.
Es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas
(competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto,
cmo han funcionado nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En
general consiste en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan
conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares que ha
identificado como las ms exitosas de la competencia. Se realiza entre competidores
pertenecientes a un mismo sector o actividad.
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:
Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados
de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo
internet, publicaciones, catlogos, estudios de sus productos, etc.
Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin embargo
difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la
competencia debido al carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo
sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy
semejantes.
3.3. Benchmarking funcional
Comparar los estndares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. El funcional,
identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera
lder en un rea especfica de inters. En muchos casos se puede utilizar informacin compartida
entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero
que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente entre si.
El benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su
organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de
cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica que
se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier
organizacin de cualquier industria.
3.4. Benchmarking de diagnstico FODA
Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas internas de la empresa, ayudndose del
anlisis DAFO y a la bsqueda de diferencias mejorables externas en base a evaluaciones
comparativas que enfoquen los puntos dbiles encontrados para proceder a posibles reas de
mejora.
Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o
hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de
objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una evaluacin
comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que las empresa
utilice en la evaluacin comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la excelencia en la
gestin.

4. EL PROCESO DEL BENCHMARKING Y SUS FASES DE DESARROLLO SEGN

SPONDILINI
4.1. Determinar a qu se le va a hacer Benchmarking
Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
4.2. Formacin de un equipo de Benchmarking
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
4.3. Identificacin de socios del Benchmarking
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Otras fuentes de informacin.
4.4. Recopilar y analizar la informacin del Benchmarking
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
4.5. Actuar
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

5. APLICACIN DEL BENCHMARKING EN AJEGROUP-KOLA REAL

5.1. BENCHARKING INTERNO DE AJEGROUP-KOLA REAL
La empresa AJEGROUP-KOLA REAL aplica el Benchmarking interno, trata de mejorar sus
procesos comparando sus propios procesos internos.
La empresa ha mantenido y sigue manteniendo un adecuado control de inventarios, no mantiene
niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta. Al
trabajar con estos microempresarios la empresa minimiza los costos de mantenimiento de
inventarios, debido a que estos son trasladados a sus distribuidores.
Presentaron y mejoraron un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas
embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias primas
esenciales para la elaboracin de sus refrescos como son azcar, esencias de sabores, envases
pet, logrando descuentos significativos debido a los volmenes comprados.
Mantuvieron y siguen manteniendo costos bajos, explicados principalmente a que Industrias
Aaos no necesita importar el concentrado que los embotelladores por franquicia deben importar,
no pago de royalty, manejo adecuado de inventarios y materias primas, bajos costos de
distribucin debido a que es trasladada a los microempresarios.
Esta herramienta permiti identificar donde los procesos de trabajo son ms eficientes y eficaces,
que los de otras partes de la organizacin.
Este tipo de benchmarking les permiti poder transferir esta informacin a otras reas de la
organizacin.
Adems de motivar a los empleados a comunicarse entre si y estimular la solucin conjunta de los
problemas.
5.2. BENCHMARKING EXTERNO DE AJEGROUP-KOLA REAL
5.2.1. Benchmarking competitivo.
Grupo Aje-Kola Real realiz el Benchmarking competitivo al estudiar y analizar a su competencia,
mejorando las bondades que ellos ofrecan. Compite con refrescos de marcas gigantes
como Coca-Cola o Pepsi.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables.
Industria Aaos produce bebidas de tipo fantasa (Kola Real) para competir con marcas como
Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y
bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Estudi y analiz que a
sus clientes les agrada el sabor y el color de estas bebidas gaseosas, decidiendo imitarlas en
color, mejorarlas en sabor y mejorar el tamao y la utilidad de los envases PET desechables.
Mediante esta estrategia, la empresa est en capacidad de hacer frente a las diversas marcas
existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET
desechables.
La diferenciacin es una alternativa al liderazgo en costos.
Estudi y analiz que su competencia tena los precios ms elevados, as que mejor en su
estructura de costos con el mensaje el precio justo para quitar de la mente de los usuarios que
una bebida barata es de menor calidad.
Con la diferenciacin, la empresa Grupo Aje-Kola Real, se preocupa menos de los costos y ms
por ser percibida en la industria como nica en algn sentido.
La Internalizacin.
Realizaron la ampliacin de su planta de Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de
entrar al mercado individual ms grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos: Mxico, en
donde se generaban 11% de las ganancias globales de Coca Cola. Para evitar que lanzaran una

marca pequea a competir con ellos, decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big
Cola, para as evidenciar la principal caracterstica del producto: una bebida de gran tamao, 2.6
litros, un tamao inusual en el mercado y con sabor a cola y a mitad de precio que Coca Cola. All
naci la que ahora es su marca emblema en el resto del mundo, salvo en el Per.
Es decir, estudiaron y analizaron que la empresa Coca Cola tena grandes ganancias en Mxico, y
el Grupo Aje-Kola Real ampli su planta de Venezuela para producir su bebida emblema Big Cola
de gran tamao; de esta forma igualando y superando en ventas a Coca Cola.
ngel Aaos cre el sabor de Big Cola, primero elimin del jarabe la muy marcada concentracin
ctrica de Kola Real (primera bebida de AJEGROUP), combin diferentes esencias hasta lograr el
dulzor de la bebida.
Analizaron que la empresa Coca Cola trabaja con franquicias, y ellos para reducir costos; no
trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto se
"autofranquician" realizando proyectos de apertura de instalaciones propias.

Existen otras b-brands en todos los pases en que participa Industrias Aaos, la evidencia de que
es una capacidad que otros no han podido imitar es que la participacin de mercado de sus
bebidas slo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Per. Es decir, otras
bebidas gaseosas han querido imitarlas pero no han podido superarlas.
El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por ELSA con una participacin
de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Aaos (13%) y
otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo.
Embotelladora
ELSA

Marca

Embotelladora

Coca Cola
Embotelladora Rivera
Coca Cola Light
Fanta
Fanta Pia
Sprite
Kola Inglesa
Industrias Aaos
San Luis
San Antonio
Schweppes
Corporacin J.R. Lindley Inca Kola
Embotelladora Latina
Inka Kola Diet
Crush
Bimbo Break
Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Per

Marca
Concordia
Triple Kola
San Carlos
Pepsi
Evervess
Kola Real
Sabor de Oro
Plus Cola
Cielo
Don Isaac
Fiesta Cola
Agua Luna
Per Cola

5.2.2. Benchmarking genrico.

El milagro japons.
AjeGroup-Kola Real, realizaron un benchmarking genrico, estudiando y tomando lo mejor de los
japoneses para imitarlos y superarlos.
Tomando como ejemplo el milagro japons, los Aaos se dieron cuenta de que el mundo era
suyo, y se plantearon como meta convertirse en una de las 20 mejores empresas del pas. Ah
se inici la transformacin.
Cambiaron su imagen de empresario tradicional por empresario de la productividad. Supieron que
podan internacionalizarse. Angel Aaos afirma que nuestra comunidad pone lmites de lo
posible y de lo imposible, por lo que la limitacin est en nosotros mismos: es la mente
inconsciente que te tiene atrapado, dijo. Y dej como enseanza: Nuestra autoimagen es muy
parecida al entorno. Entonces, la llave de oro est en cambiar esa autoimagen, pues ella es la que
determina nuestro destino. Pero no lo vemos porque lo damos por hecho y absoluto, expres.
Los altos ejecutivos japoneses se interesan mucho en sus trabajadores, los cuales a su vez
colaboran arduamente con los directivos con el propsito de lograr altos rendimientos en la
produccin. La alta productividad nipona se alcanza por medio de la mutua lealtad, el compromiso
comn, la identificacin de los individuos con el xito de las empresas, y la buena relacin que
existe entre el trabajador y los mandos superiores. Esto copi AjeGroup-Kola Real, quien se
preocupa por sus trabajadores y los promociona dentro de la misma empresa capacitndolos y
promocionando a mejores puestos de trabajo.
5.3. BENCHMARKING FUNCIONAL DE AJEGROUP-KOLA REAL

5.4. BENCHMARKING DE DIAGNSTICO - F.O.D.A. DE AJEGROUP-KOLA REAL

5.5. ORGANIGRAMA AJEGROUP-KOLA REAL

Organigrama de la empresa

ADMINISTRACIN Y FINANZAS
RECURSOS HUMANOS

AUDITORIA
INTERNA
CONSEJO
DIRECTIVO

VICEPRESIDE
NTE
EJECUTIVO

LEGAL
CALIDAD INTEGRAL
FISCAL
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
COMPRAS
ASUNTOS CORPORATIVOS Y
COMUNICACIONES

5.6. PROCESOS DEL BENCHMARKING DE AJEGROUP-KOLAREAL

I. PROCESO:
-Crecimiento e Internacionalizacin
- Guerra de precios
II. PARAMETROS:
-Enfoque a los segmentos C, D y E
-Presentaciones de litraje.
-Logro de variedad de sabores
- Cobertura nacional(Cadena de tiendas)
III. ORGANIZACIN:
-Dos grupos: 1. A, B.- las gaseosas de prestigio internacional y precios ms altos
2. C, D y E.- las bebidas de menor prestigio y precio dirigidas a los segmentos de menores
recursos.
IV. RECOLECCION:
Nuevo paradigma: Ajegroup Kola-Real

Elemento

Nueva lgica

Precio
Calidad
Variedad de
Presentaciones
Presentaciones
de gran litraje
Bebidas
light o diet
Bebidas
sin cafena
Presencia
regional
Disponibilidad

Precio bajo reforzado por otros elementos que den valor al cliente.
Diferenciarse en trminos de calidad para influir en la decisin de compra
Dentro de este segmento se puede atacar otro tipo de mercado como lo es
el infantil y/o escolar, el cual es intensivo en envases pequeos.
Tamaos familiares y tamao pequeo (200ml) para el segmento infantil y
escolar.
Disponibilidad de bebidas con edulcorante diferente a la sacarosa y el
jarabe de maz de alta fructosa para agregar valor al producto
Disponibilidad de bebidas libre de cafena para agregar valor al producto

Envases PET
Apariencia
Prestigio
de marca
Promociones
Identidad
Nacional
Combinacin
con licor

Expansin a las regiones de demanda insatisfecha por precio o

disponibilidad
Acuerdos de consignacin con detallistas para incrementar disponibilidad
de bebidas
PET es material adecuado para presentaciones de gran litraje
La apariencia es una herramienta efectiva de atraccin de ventas, un
atractivo diseo del producto genera un incremento en ventas.
Busca incrementar el prestigio de marca a travs de publicidad con nfasis
en la diferenciacin por calidad y en promociones.
Las promociones son un factor importante de promocin de ventas. til
para amarrar al cliente con el producto.
Reconocida como la marca nacional inicialmente en los segmentos C, D y
E
Lanzamiento de bebidas alcohlicas preparadas

V. ANALISIS:
Ajegroup Kola-Real rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un espacio intermedio
entre las marcas caras y prestigiosas y las b-brands. Se diferencia de las b-brands por la calidad
del producto, el prestigio de la marca y el posicionamiento como una marca nacional y se
diferencia de las bebidas caras con un menor precio y un nmero limitado de presentaciones con
nfasis en los tamaos familiares.

VI. IMPLEMENTACION:
- Ajegroup Kola-Real responde al lanzamiento de presentaciones de gran litraje por parte de la
competencia introduciendo al mercado presentaciones pequeas dirigidas al pblico infantil y
sistemas post-mix.
- Ajegroup Kola-Real igualado en la cantidad de sabores que le ofrece al pblico.
- La creacin de una cadena de tiendas de conveniencia para incrementar el control sobre los
canales de distribucin, ampliar la cobertura y crear una nueva fuente de ingresos.
- Ajegroup Kola-Real cuenta con amplios expertos en el desenvolvimiento en los segmentos de
mercado a los que se ha enfocado.
5.7. ESTRATEGIAS (PRECIO JUSTO, INTERNALIZACIN, ETC) DE AJEGROUP-KOLA REAL:
El secreto Del xito De la Gestin Estratgica
ESTRATEGIA DEL PRECIO JUSTO
PRODUCTOS A PRECIOS ACCESIBLES, sin que ello signifique sacrificar la calidad del
producto, sino trabajando con eficiencia operativa (los costos se reducen en toda la cadena
de valor).
MINIMIZAR COSTOS beneficiando a los consumidores a travs de la venta de sus
productos a precios ms bajos que los ofrecidos por la competencia.
DEMOCRATIZAR EL CONSUMO llegando a grupos de consumidores que antes no eran
considerados como parte del mercado.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN
AMPLIACIN DE PRODUCTOS para ingresar a nuevos mercados.

DIVERSIFICACIN PURA, buscando de no depender exclusivamente del mercado

peruano previendo la dura respuesta de las dems embotelladoras para defender su
participacin en el mercado local.

Ingresa al mercado venezolano con bebidas gaseosas fundamentndose en el factor

climtico y en el hecho que es el doble en tamao que el peruano. INTRODUCE el envase
plstico no retornable, lo que permiti capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del
mercado Peruano.

Ingresa al mercado ecuatoriano, inicialmente exportando las marcas Kola Real y Sabor de
Oro desde su embotelladora en Sullana, para luego instalar una planta en la ciudad de
Machala.

Ingresa al mercado mexicano (el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del
norteamericano), instalando luego una planta en Puebla (invirti US$ 7 millones),
abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, obteniendo en 2 aos el 5%
del mercado (igual al 69% del mercado peruano).

ESTRATEGIA DE MODERNIZACIN DE LAS OPERACIONES

ADQUISICIN DE TECNOLOGA MODERNA para mejorar sus procesos y lneas de
produccin, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.
ADQUISICIN DE MAQUINARIA NUEVA, implementada principalmente en sus plantas
embotelladoras situadas en el extranjero; y rediseo y renovacin de maquinarias en
algunas plantas embotelladoras en el Per.
COMPROMISO DE DIRECTORO por desarrollar una cultura de mejora continua en los
procesos productivos, garantizando un adecuado sistema de soporte en la produccin.
AUTOMATIZACIN DEL PROCESO DE PRODUCCIN, generando mejoras en los
procesos que aseguren la calidad ptima del producto final.
ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN Y COBERTURA HORIZONTAL PROPIA
INCORPORACIN DE MICROEMPRESARIOS, quienes con sus propios medios de
transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual
coadyuv al rpido crecimiento de sus ventas.
10

ESTRATEGIA PIENSA EN GRANDE

FIRMA DE ALIANZA ESTRATGICA con el club BARCELONA (Espaa) y se lanz la
primera publicidad de la gaseosa KOLA REAL, cuyo lema es tambin: Piensa en
Grande.
ESTRATEGIA DE POTENCIAR EL TALENTO HUMANO
CREACIN DE RELACIONES SLIDAS con los socios externos, los banqueros y los
proveedores, a fin de seguir creciendo en el mundo (actualmente 22 pases, planeando
estar en 100 pases en el 2020.
POR LO TANTO POTENCIA EL TALENTO QUE YA EST DENTRO y, por el lado de los
nuevos, reclutamos a los mejores. No es indispensable que sean especialistas en un
punto, pero s que sean muy inteligentes y que estn pensando siempre en nuevos retos.

6. APLICACIN DEL BENCHMARKING EN OTRAS EMPRESAS PERUANAS

En la empresa minera MILPO: Se aplic el Benchmarking en su Sistema de Gestin.
Sistema de Gestin
Se desplegaron numerosas iniciativas en la bsqueda de alcanzar los ms altos estndares
internacionales. Entre ellas, se puede sealar la implementacin del Benchmarking Competitivo
con el objetivo de establecer metas retadoras para el corto y mediano plazo en una constante
bsqueda por optimizar los procesos operacionales de mina, planta y mantenimiento en las
diversas Unidades Mineras. En la misma direccin, se desarroll e implement la Gestin de
Rutina y la Gestin por Procesos, a fin de identificar oportunidades de mejora en todos los
procesos operacionales.
La empresa minera MILPO, copi y mejor el Sistema de Gestin de otras mineras como
Antamina, Cerro Verde, Sourthen Per y otros.

11

CONCLUSIONES

Como grupo evaluamos la gestin organizacional del GRUPO AJE, identificamos y

analizamos los procesos y las estrategias que emplearon para su crecimiento internacional, lo
que les permiti lograr el xito.

Identificamos que el procesos de toma de decisiones de AJE es descentralizado y su cadena

de mando est reflejado en su organigrama, observando claramente que niveles
(departamentos y cargos), lo que induce a la buena comunicacin entre reas de trabajo,
tambin emplean una administracin basada en objetivos y cuenta con un personal calificado
y especializado.

AJE ha aplic buenas estrategias: posicionarse rpidamente en los mercados, obtuvo la

preferencia del pblico y fidelizarlos. Sus bajos costos aplicados en la elaboracin de su
producto han permitido que pueda competir positivamente con las grandes empresas de este
rubro, como Coca Cola, Inca Kola y Pepsi. Sobre todo dirigindose a cierto tipo de pblico
que no era considerado parte del mercado brindado un producto de acuerdo a su economa y
exigencias.

Lograron la meta de la internalizacin mediante de la diversificacin, adems logrando crear

nuevos productos para dirigirse a nuevos mercados, mediante operaciones modernas y
maquinarias nuevas y sofisticadas con el fin de mejorar sus procesos y as brindar un
producto de calidad a los clientes de los mercados.

Ha sabido posicionarse en distintos pases latinoamericanos como Venezuela, Ecuador y as

en 22 pases del mundo, pudieron lograr llegar a uno de los mercados como Mxico que es
uno de los principales pases con ms demanda en el consumo de bebidas, siendo
consumido tambin en los pases Asiticos como Vietnam y pases Europeos.

Siempre han tenido una visin clara y especfica, vindose reflejado en la formacin de sus
diferentes sedes en todo el mundo, donde ahora su principal sede se encuentra en Mxico,
que es un pas estratgico ya que le ayuda a llevar mejor los negocios en todo el mundo.

Entonces el crecimiento econmico y de marca de AJE es constante, ya que ha sabido

acoplarse en todos los pases con sus situaciones complejas donde les ha tocado competir.

Actualmente la empresa tiene ingresos que supera los 400 millones de soles mensualmente,
cuenta con 22 plantas embotelladoras y tienen presencia en 22 pases con operaciones
comerciales.

El GRUPO AJE, ha sabido emplear la segmentacin de mercados internacionales,

demostrando que los productos que ofrecen no slo tienen un pblico especfico sino, que
han diversificado su marca y se han convertido en los preferidos por millones de
consumidores en diferentes pases del mundo. Con su lema exportamos calidad han dado a
conocer el nombre del Per como un pas emprendedor y que tiene proyecciones
internacionales con productos y estrategias que tienen el nivel para competir con diferentes
empresas multinacionales.

Evidentemente, AJE lograr ser una de las multinacionales ms importantes para el ao 2020
y debemos empezar a realizar un Benchmarking y tomarla como un modelo a seguir para
aquellos emprendedores que suean y PIENSAN EN GRANDE.

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