ANLISIS DEL COMPORTAMIENTO Y GESTIN DE LAS EMPRESAS HOTELERAS EN GRAN CANARIA ANTE

SITUACIONES DE CRISIS
RESUMEN EJECUTIVO
El turismo no es ajeno a las inestabilidades e incertidumbres que suceden dentro y fuera del sector
turstico. De hecho, la literatura acadmica y profesional evidencia la preocupacin que determinadas
situaciones crticas ejercen en el sector. En consonancia con esta coyuntura, Dirk Glaesser, coordinador de la
unidad de riesgos y emergencias de la Organizacin Mundial del Turismo, seala que el sector turstico est
casi siempre entre las primeras industrias afectadas por una crisis, incluso sirviendo como alerta temprana del
estado crisis a otros sectores (Hosteltur, 2012).
Ante situaciones de crisis las organizaciones, como dinamizadoras de la economa de una regin, han de
estar preparadas para hacer frente a esas situaciones de cambio. Centrando la atencin en Espaa, y a pesar
de ser uno de los pases del Espacio Europeo con ms trayectoria en la gestin del turismo, no ha sido capaz
an de superar el estado actual. A ello contribuye en gran medida la complejidad del producto/servicio
turstico, que demanda la participacin de diferentes organizaciones, donde el sector hotelero desempea una
funcin fundamental al ofrecer el producto turstico de alojamiento. La motivacin por encontrar respuestas al
comportamiento del tejido empresarial hotelero ante amenazas externas e internas justifica la necesidad de
identificar un modelo ptimo de gestin de crisis. La bsqueda de este modelo constituye el principal objetivo
de este trabajo, centrando la investigacin en el sector hotelero en Gran Canaria, uno de los principales
destinos tursticos nacionales. De forma especfica, se estudian los tipos de crisis ms frecuentes y su impacto,
se analizan las medidas que aplican las empresas hoteleras en situaciones de crisis y su grado de xito, y se
miden los resultados organizativos alcanzados con la gestin de la crisis.
Para ello, respecto a la metodologa, se decidi tomar como informante clave de la gestin de la crisis en
el sector hotelero a un conjunto de acadmicos y/o profesionales del sector turstico, que constituy el panel
de expertos que cumplimentaron el cuestionario diseado expresamente para esta investigacin. La eleccin
de expertos de reconocida experiencia y trayectoria garantiza la significatividad de los resultados obtenidos, al
trabajar sobre opiniones slidas en el anlisis de tendencias. Respecto al diseo del cuestionario, su estructura
y contenido se corresponde a los objetivos del proyecto, y cuya validez encuentra apoyo en la extensa revisin
de la literatura relevante realizada. Concretamente, la encuesta consta de seis bloques: tipos de crisis (19
tipos), medidas ante la crisis (39 medidas), constructo de gestin ptima de crisis (8 atributos), resultados
organizativos (19 medidas), perfil hotelero (8 aspectos) y datos del experto.
Entre las conclusiones ms relevantes de este estudio se aprecia que el sector hotelero no muestra una
actitud proactiva ante situaciones de alerta, sino que ejerce una gestin reactiva, resolviendo las situaciones
1

crticas cuando ya estn presentes, lo que disminuye el xito organizativo. Sera recomendable que los
hoteleros canarios diseen sistemas de planificacin y gestin proactivos, que promuevan la comunicacin y
cooperacin entre todos los grupos de inters, as como potencien estructuras organizativas flexibles a los
cambios.
Palabras clave: gestin de crisis, tipos de crisis, modelos de crisis, flexibilidad organizativa, cambio
organizativo.
1.

INTRODUCCIN
La importancia y magnitud del sector turstico es indiscutible dada la contribucin que hace a la economa

de un pas. Sin embargo, su estructura y funcionamiento es complejo, tanto en su comprensin y estudio. El

sistema turstico abarca todo el conjunto de actividades de produccin y distribucin de bienes y de servicios,
de las diferentes industrias que integran el sector y cuyo objetivo final es maximizar la experiencia del turista.
La diversidad de la naturaleza de los productos/servicios tursticos tiene como consecuencia que las
organizaciones tursticas dispongan de estrategias y diseos organizativos heterogneos, si bien tambin
interrelacionados. Ello tiene que ser as, ya que para conseguir el xito de la experiencia del visitante en un
destino turstico, es necesario que cada uno de los agentes que intervienen en el sector acte de forma ptima
tanto a nivel individual como de forma integrada con los restantes agentes. Ahora bien, en un entorno global
altamente competitivo la organizacin ha de desarrollar una mayor capacidad de adaptacin y flexibilidad que
le permita adaptarse a los cambios. En este sentido, destacar que la reciente crisis econmica iniciada a
finales de 2007 ha supuesto un punto de inflexin para la actividad empresarial mundial sobre la visin
estratgica y organizativa que tienen las organizaciones a nivel global; de ello no ha sido ajeno el sector
turstico.
Al respecto, las empresas hoteleras deben velar por el ptimo funcionamiento de sus organizaciones para
detectar, racionalizar y solucionar situaciones crticas o anmalas. Ahora bien, todo hotel pertenece a un
destino turstico, con lo que la actuacin de los restantes agentes que integran el destino puede influenciar en
la gnesis de situaciones crticas que afectan al hotel. La unidad hotelera, por tanto, no slo ha de gestionar
las crisis que pueda tener a nivel interno sino que tendr que planificar acciones conjuntas que le permita
gestionar, a la vez, los efectos de la crisis por la que pueda estar pasando el destino. As, de las orientaciones
elementales definidas para dirigir la organizacin y de la actitud con la que se desarrollan esas orientaciones,
la organizacin puede encontrarse en una situacin de predisposicin a la crisis (Sheaffer y Mano-Negrin, 2003).
Respecto al concepto de crisis, la revisin de la literatura revela que existen muchas acepciones, si bien
se puede extraer una serie de aspectos que caracterizan a todo tipo de crisis (e.g., Sheaffer y Mano-Negrin,
2003; Kunc y Bhandari (2011); Alas, Gao y Vanhala, 2010; Ritchie et al., 2011; Rodrguez-Toubes y Fraiz, 2011):
2

un suceso inesperado que hace perder el control, que amenaza el estado actual de actuacin y los resultados
esperados de dicha actuacin, obliga a una actuacin rpida para volver al estado planificado y a reducir,
cuanto antes, el impacto negativo del suceso inesperado. Es ms, Ritchie et al. (2011) conciben las crisis como
sucesos no planificados, imprevistos, que surgen del entorno interno o externo a una organizacin, y que
pueden afectar a las actividades de la organizacin, amenazar a los clientes y empleados y desequilibrar el
estado financiero y viabilidad futura de la empresa. Adems, la crisis no es un hecho que ocurre de forma
aislada (Sheaffer y Mano-Negrin, 2003), por tanto, si se considera al hotel como parte del destino turstico, la
actuacin de los restantes agentes que integran el destino puede influenciar en la gnesis de situaciones
crticas que afectan al hotel y viceversa.
Las crisis pueden ser de diversa ndole (e.g., Evans y Elphick, 2005; Blackman y Ritchie, 2008; Alas, Gao y
Vanhala, 2010; Torrent- Sellens, 2010; Ritchie, Bentley y Koruth, 2011). Las crisis pueden derivarse de uno o
ms motivos, que pueden ser intrnsecos o extrnsecos tanto al destino como a la propia organizacin. As, se
pueden identificar diferentes tipos de crisis segn su alcance, su impacto y su naturaleza, de modo que pueden
producirse crisis intencionadas y no intencionadas, peridicas o no, de infraestructura, organizativas,
econmicas, entre otras. Centrando el anlisis en el contexto turstico, tras una revisin de la literatura, se
identifican seis grandes tipologas de crisis o situaciones crticas (ver cuadro 1).
Cuadro 1.Tipos de crisis o situaciones crticas
TIPOS DE CRISIS O SITUACIONES CRTICAS

REFERENCIAS

Nivel de competencia

Acosta (2002); Huang y Su (2009); Papatheodorou,

Rossell y Honggen (2010); Rodrguez-Toubes y Fraiz
(2011); Torrent-Sellens (2010)

Poder del cliente

Acosta (2002); Huang y Su (2009);

Rodrguez-Toubes y Fraiz (2011); Huang y Su (2009)

Acceso a los recursos (problemas con

proveedores, intermediarios)

Acosta (2002); Gill (2002); Huang y Su (2009);

Rodrguez-Toubes y Fraiz (2011); Santana (2004);
Torrent-Sellens (2010)

Seguridad del destino (en trminos de

infraestructuras, sanidad, transporte, clima)

Acosta (2002); Anderson (2006); Huang y Su (2009);

Rodrguez-Toubes y Fraiz (2011); Santana (2004)

Prdida de imagen del destino (calidad

medioambiental, masificacin)

Gill (2002); Huang y Su (2009); Rodrguez- Toubes y

Fraiz (2011); Santana (2004)

Inestabilidad econmica y/o poltica

Acosta (2002); Ascanio (2003); Huang y Su (2009);

Papatheodorou, Rossell y Honggen (2010); RodrguezToubes y Fraiz (2011); Santana (2004); Torrent-Sellens
(2010)

Fuente: Elaboracin propia

Dada la diversidad de los tipos de crisis y la dificultad, en trminos generales, de su erradicacin total, es
necesario comprender el funcionamiento interno de la organizacin (la estructura, los recursos humanos y el
aprendizaje), basado en la retroalimentacin de situaciones crticas vividas en el pasado. Es decir, las
organizaciones deben potenciar el aprendizaje organizativo derivado de la gestin de crisis pasadas como
frmula para sostener su ventaja competitiva. Esta retroalimentacin se materializar en una serie de medidas
que conformarn un modelo de gestin ptima para situaciones crticas futuras.
3

Con relacin a tales medidas, juega un papel fundamental la forma en la que la organizacin administra
todos sus recursos para hacer frente a las crisis o situaciones crticas. En efecto, estas situaciones obligarn a
las organizaciones a reconsiderar sus prioridades, as como planificar eficazmente las acciones durante el
proceso de preparacin, respuesta y recuperacin ante una situacin crtica real o potencial, a fin de abordar
la crisis de la manera ms exitosa. Como resultado, la gestin de las crisis implica el diseo, el desarrollo y el
control de una serie de medidas que da lugar a una escala de medidas multidimensional. Efectivamente, la
actuacin ante las situaciones crticas requiere la gnesis y la puesta en prctica de un conjunto recursos y
capacidades de diferente naturaleza, tal como muestra la revisin de la literatura (ver cuadro 2).
Cuadro 2. Medidas del sector hotelero ante las crisis o situaciones crticas
FACTORES

DESCRIPCIN

REFERENCIAS

Administracin
de la crisis

Recoge aspectos relativos a la planificacin y la gestin

administrativa de la crisis, midiendo su capacidad para prever y
reaccionar mediante, por ejemplo, el diseo de sistemas de
planificacin proactiva, la creacin de comits y grupos de trabajo
y la gestin de los recursos.

Becerra (2009); Diaz (2009); Evans y Elphick (

2005); Pin, Pau y Gmez (2002); Sheaffer y
Mano Negrin (2003); Torrent-Sellens (2010)

Innovacin

Trata atributos que miden el grado y tipos de innovacin

(estratgica y organizativa, fundamentalmente) que desarrollan los
hoteles como forma de hacer frente a la crisis: mejora de la calidad
de los productos, ampliacin de la oferta, subcontratacin, mayor
uso de las TIC, principios de innovacin, etc.

Camisn, Boronat y Villar (2010); Daz (2009);

Hernndez (2009); Sheaffer y Mano-Negrin
(2003); Torrent-Sellens (2010); Valds, Del
Valle y Pulido (2009); Vives (2010)

Capital humano

Incorpora variables que explican la gestin del capital humano

(tanto personal directivo como no directivo) como herramienta para
las crisis, que incluye el diseo de planes de formacin, relaciones
de confianza y colaboracin entre los miembros del hotel
(empleados y directivos), liderazgo participativo y dinmico, etc.

Alas, Gao y Vanhala (2010); Anderson (2006);

Becerra(2009); Fraile (2009); Gill (2002); Pin ,
Pau y Gmez (2002); Sheaffer y Mano Negrin
(2003)

Redes

Trata de analizar qu tipos de redes se incentivan frente a las

crisis. Entre ellas, las relaciones de cooperacin entre el hotel y los
proveedores y/o turoperadores, la bsqueda de ayudas e incentivos
econmicos y no econmicos por parte de la Administracin, etc.

BlacKmann y Ritchie (2008); Parra (2009);

Fraile (2009); Pin, Pau Gmez (2002); Santana
(2004); Sheaffer y Mano Negrin (2003);
Torrent-Sellens (2010); Gal (2009)

Fuente: Elaboracin propia.

El modelo de medidas para la gestin de la crisis que se extrae del cuadro anterior presenta un plan de
accin estructurado en cuatro apartados: administracin de la crisis, innovacin, capital humano y anlisis de
redes. La administracin de la crisis se centra en la planificacin y la organizacin de equipos y recursos para
la previsin y la gestin de la crisis. As, por ejemplo, Alas, Gao y Vanhala (2010) aseguran que la informacin y
los nuevos conocimientos adquiridos a partir de la reflexin de situaciones crticas pasadas deben ser la base
fundamental de la estrategia para hacer frente a las crisis futuras, como se seal anteriormente. En otras
palabras, las empresas deben recoger toda la informacin y experiencia de lo sucedido tras cada crisis
superada con el objetivo de planificar las estrategias ptimas para abordar nuevas y futuras situaciones
crticas. En este sentido, Ritchie et al. (2011) sugieren que la implementacin de un plan de crisis incrementa
el grado en que los directivos perciben que la organizacin est preparada para afrontar dicha situacin. Otro
aspecto importante que se debe abordar para conducir eficientemente estas situaciones, y considerando el
importante papel de la comunicacin en la gestin de la crisis, es la creacin de equipos de trabajo como un
comit central, un equipo de control de crisis y un equipo de comunicaciones como elementos clave del
proceso, que tambin es sugerido por Alas, Gao y Vanhala (2010). Por tanto, estas estructuras, que
4

funcionaran sobre la base de una cultura de alta cooperacin, responsabilidad, flexibilidad y confianza,
ayudaran a desarrollar las competencias adecuadas para la gestin eficiente de las situaciones de crisis.
Otra dimensin del modelo es la capacidad de innovar que tiene la organizacin. En efecto, Daz
(2009:599) plantea que el impacto de la crisis en el sector [] puede servir para darnos pistas de cara a
analizar los caminos o vas a seguir a fin de hacerle frente. As, por ejemplo, seala algunas de las lecciones
aprendidas de crisis pasadas en Canarias, entre las que destaca el cambio en el comportamiento y necesidades
de la demanda, que puede generar nuevos nichos de mercado; la importancia de la calidad y el precio en el
mercado debido a la globalizacin; la necesidad de innovar, concretamente, incorporando tecnologa en los
procesos productivos, y la responsabilidad indiscutible de la actuacin de las administraciones pblicas y el
Gobierno para planificar el sector turstico de cara a conseguir una mayor competitividad en el destino.
En tercer lugar, en toda gestin de la crisis es importante el recurso humano; ms an, es imposible
abordar procesos de gestin de situaciones crticas sin la implicacin, la cualificacin y la cooperacin del
equipo humano. La gestin de los recursos humanos se extiende tanto al personal directivo como no directivo.
Como seala Santana (2004), las organizaciones deberan esforzarse por contar con las capacidades directivas
necesarias para hacer frente a los altos niveles de incertidumbre y la creciente importancia de estas
situaciones crticas. Por otro lado, soluciones como una reduccin, ampliacin o redistribucin de la jornada,
una adecuacin de los salarios proyectada temporalmente para ajustarla a la situacin crtica, un cambio de su
estructura e, incluso, la movilidad funcional son mecanismos alternativos que hay que planificar y utilizar,
segn Anderson (2006). Adems, la formacin es otra variable importante en la valoracin de la competitividad
organizativa, siendo preciso programar formacin para todos los niveles de la organizacin, no slo directivos,
sino tambin para el personal que atiende directamente al cliente, dentro y fuera del establecimiento turstico
(Becerra,2009).
En cuarto lugar, es de destacar la importancia que tiene la gestin de redes con todos los grupos de
inters relevantes a las organizaciones hoteleras. As, la identificacin de qu tipo de relaciones y cmo se
desarrollan es un rea de estudio prioritario para gestionar las crisis. Las redes suponen la concentracin de
compaas especializadas interconectadas o lo que es lo mismo los clusters. Trabajar bajo la cooperacin
puede facilitar acciones conjuntas promocionales, campaas de formacin del personal, el intercambio de
informacin, as como un estmulo a la renovacin o mejora de los sistemas de administracin, produccin o
distribucin (Valds et al., 2009). Estas redes debern sostener un modelo que permita a las organizaciones
gestionar con flexibilidad y estar orientados a los cambios del mercado constantemente.
Por ltimo, la medicin del resultado organizativo en la presente investigacin se plantea desde la ptica
del desempeo percibido, considerando no solo aspectos que recogen la dimensin econmica del resultado
sino cualquier otro elemento que describa procesos de performance organizativa. Al respecto, Kunc y Bhandari
5

(2011) destacan la importancia que tiene en la evaluacin de los resultados organizativos, la adopcin de
medidas sobre el desempeo financiero conjuntamente con medidas relacionadas con la eficiencia del proceso
(reduccin de costos, material, eficiencia del trabajo, mejoras y reingeniera).
2.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

La naturaleza multidimensional del estudio de la crisis en el sector hotelero plantea muchas necesidades

y opciones de estudio. Sin embargo, el presente proyecto abordar los siguientes objetivos especficos de
investigacin:
Objetivo 1.

Anlisis de los tipos de crisis que potencialmente pueden afectar al sector hotelero, a partir de

la medicin de la frecuencia con que se produce cada situacin de crisis identificada y el grado de impacto
global (econmico, comercial, estratgico, tecnolgico) en la actividad hotelera.
Objetivo 2. Estudio de las medidas o soluciones potenciales ante la crisis que pueden adoptar las empresas
hoteleras, teniendo en cuenta el nivel de aplicacin de las medidas ante la crisis y el grado de xito que tiene
su implantacin.
Objetivo 3.

Evaluacin del grado en que la aplicacin de tales medidas permite una gestin ptima de la

crisis.
Objetivo 4.

Medicin de los resultados organizativos que potencialmente pueden alcanzar las empresas

hoteleras con la implantacin de las medidas para abordar las situaciones crticas.
Objetivo 5.
3.

Definicin del impacto potencial del perfil hotelero sobre la gestin hotelera de la crisis.

METODOLOGA Y PLAN DE TRABAJO

En cuanto a la eleccin de la muestra, se consider elegir como informantes clave a expertos acadmicos

que imparten docencia en titulaciones universitarias de grado y/o posgrado en materia turstica, as como a
profesionales del sector que hubieran ocupado, u ocupasen actualmente, puestos de direccin.
El mtodo elegido en el presente proyecto para obtener la informacin bsica que permitiera cumplir con
los objetivos marcados fue la encuesta, cuyo diseo, estructura y contenido se realiz a partir de la revisin
terica de la literatura sobre la materia de estudio y, por otra parte, de las recomendaciones bsicas para la
confeccin de cuestionarios. La encuesta fue pretestada por tres expertos en el sector turstico y, a partir de
sus apreciaciones y valoraciones, se procedi a realizar las modificaciones oportunas. La encuesta consta de
seis bloques: tipos de crisis (se identifican 19 tipos), medidas ante la crisis (se analizan 39 medidas), constructo
de gestin ptima de crisis (formado por 8 atributos), resultados organizativos (se sealan 19 medidas), perfil
hotelero (se recogen 8 aspectos) y datos del experto. Las escalas utilizadas en los primeros cinco bloques
descritos corresponden a una escala tipo Likert de nueve puntos, con objeto de facilitar la discriminacin
comparativa entre las columnas de datos solicitados para cada atributo.

El periodo de envo y recogida de cuestionarios se desarroll durante un mes y medio, concluyndose con
una muestra de 41 individuos, que configuraron el panel de expertos definitivo. Una vez obtenida y depurada
la base de datos, se procedi al tratamiento de los mismos. Los datos fueron tratados fundamentalmente con
las tcnicas del anlisis descriptivo y grfico de las variables, tanto de forma individual como agrupadas
factorialmente, mediante los programas informticos IBM SPSS Statistics 19 y Microsoft Office Excel 2007. A su
vez, se realizaron estudios de anlisis cruzados entre columnas de datos, como el anlisis comparativo entre la
frecuencia y el impacto de los tipos de crisis y, por otra parte, entre el nivel de aplicacin y el grado de xito
en las medidas adoptadas ante las crisis.
4.

ANLISIS Y RESULTADOS
El anlisis de la informacin contenida en la base de datos refleja los tipos de crisis o situaciones crticas

que las organizaciones hoteleras en canarias estn viviendo. Los tipos de crisis que suceden con mayor
frecuencia vienen causadas por el poder que el cliente adquiere bajo la utilizacin de las TIC, junto con la
presin que ejercen los intermediarios (turoperadores, agencias de viajes, etc.) para incrementar sus mrgenes
y el mayor nivel de exigencia de los clientes debido a su experiencia y hbito en el viaje. Respecto al grado de
impacto, aquellas que tienen origen en una recesin econmica en el destino, por problemas con la red de
transportes, la saturacin y masificacin o el poder del turista bajo el uso de las TIC son las que mayor grado
de impacto tienen en el destino.
En relacin con el conjunto de medidas que la organizacin puede aplicar para la gestin de las crisis,
respecto a la dimensin administracin de la crisis, se evidencia que este conjunto de medidas no sean las
ms aplicadas, con una puntuacin media que no supera el 4,5. Esta lectura implica que el sector hotelero no
ejerce una actitud proactiva, lo que lo hace ms vulnerable ante situaciones de crisis. En cuanto a la
dimensin innovacin, la medida con mayor nivel de aplicacin es la externalizacin o subcontratacin de
servicios, mientras que la que origina mayor grado de xito es la introduccin de productos y servicios
novedosos, es decir, la diferenciacin estratgica. Respecto a la dimensin capital humano, los expertos
encuestados consideran que las medidas ms aplicadas son la reduccin de personal y la contratacin
temporal, mientras que las que generan mayor grado de xito hacen referencia a la mayor asignacin de
responsabilidad y autonoma a los empleados y el diseo de planes de formacin para todos los miembros del
hotel. Por ltimo, atendiendo a la dimensin redes, la bsqueda de facilidades econmicas en entidades
financieras o las ayudas econmicas de la Administracin son las medidas ms utilizadas, mientras que las
relaciones de cooperacin son las que tienen un mayor impacto positivo en el xito alcanzado.
Por otra parte, en cuanto a los aspectos que definen la gestin ptima de la crisis, los expertos consideran
que una variable que revela el xito en el tratamiento de la crisis se mide por la mayor capacidad de la
empresa para propiciar la accesibilidad, la transparencia y el flujo colaborativo de informacin necesaria para
7

afrontar las situaciones crticas. Asimismo, los principales resultados organizativos que se alcanzan con la
implantacin del conjunto de medidas analizadas hacen referencia a la satisfaccin de los miembros de la
organizacin y la mayor capacidad para gestionar el conocimiento interno y externo para generar nuevas ideas.
No obstante, atendiendo a los datos obtenidos, la mayor capacidad para abordar las sugerencias propuestas
atiende fundamentalmente al grado de internacionalizacin de la empresa hotelera y el tipo de propiedad que
la caracteriza.
5.

CONCLUSIONES E IMPLICACIONES
Del conjunto de medidas ante situaciones crticas analizadas en esta investigacin, se puede afirmar que

el conjunto de medidas relativas a la administracin de la crisis produce un grado de xito elevado cuando se
aplican, si bien no son medidas muy utilizadas. En segundo lugar, el conjunto de medidas relativas a la
innovacin permite apreciar una tendencia hacia la externalizacin de las actividades organizativas. Respecto
al conjunto de medidas que engloba al capital humano, es una prctica habitual la reduccin de personal y la
contratacin temporal, si bien las prcticas que generan mayor xito tienen que ver con la mayor autonoma y
capacitacin de los miembros de la organizacin para hacer frente a la crisis. A su vez, se aconseja el
establecimiento de relaciones de cooperacin con diferentes agentes de inters para el diseo de planes de
acciones conjuntas. Por otro lado, la aplicacin de medidas exitosas para la gestin de las crisis contribuye a
una cultura de intercambio de informacin y transparencia muy positivo para las empresas, a la vez que
favorece la implicacin de todos los agentes que participan en dicho proceso. Asimismo, los mayores resultados
organizativos de un modelo de medida de gestin proactiva ante situaciones crticas se consiguen con un
incremento en la satisfaccin de los miembros de la organizacin y en una mayor capacidad para gestionar el
conocimiento necesario para el aprendizaje, la innovacin y la mejora continua. Adems, en la gestin ptima
de la crisis influyen en mayor medida el grado de expansin internacional y el tipo de propiedad de la empresa
hotelera. Finalmente, como lnea de investigacin futura, se plantea la necesidad de estudiar por qu las
empresas hoteleras no aplican aquellas medidas organizativas que generan mayor grado de xito en la gestin
de la crisis.

6.

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