Administracin Cientfica (Taylor).

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le

ha designado como la etapa cientfica, principalmente porque a
finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron
interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la
problemtica que presentaban las empresas industriales,
principalmente por la produccin a gran escala y en forma
estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles
Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph
Wharthon (Siglo XIX).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de

profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le
ha calificado como el "Padre de la Administracin Cientfica", por
haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles,
sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.

El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin

de los mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones
surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas
para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados
fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob
mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo
cotidiano, previa capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a

cualquier organizacin humana. Entre sus conclusiones se
encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo,

considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada
individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema.

Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin

Cientfica", y se fundamenta en estos cuatro principios:

1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.

2. Obtencin de armona, en lugar de discordia.
3. Cooperacin en lugar del individualismo.
4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y

contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente
en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.
ADMINISTRACIN CIENTFICA

Se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los

problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a
los problemas de la administracin son la observacin y la mediacin.
La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada en el comienzo
de ste siglo por el ingeniero mecnico Frederick Taylor, considerando
el fundador de la moderna TGA.

mtodo racional
El mtodo racional es el utilizado para obtener conocimiento sobre
fenmenos que no son susceptibles de comprobacin experimental.
Entre las reas que se apoyan en este mtodo para la resolucin de
sus inquietudes, destaca la filosofa. Gracias a l puede cuestionar la
realidad a partir del mtodo racional, basado en la observacin y en
la aceptacin de ciertas existencias que poseen evidencia en la
realidad. A travs de l puede conseguirse comprender de una forma
ms amplia la humanidad, la vida, el mundo y al ser.

HOMO ECONOMICUS
Este concepto se usa en el contexto de la Economa y las finanzas
pblicas.
Palabras latinas que significan "hombre econmico" utilizadas para
designar una abstraccin necesaria para la construccin de teoras
econmicas: el hombre econmico es aquel que maximiza su Utilidad,
tratando de obtener los mayores beneficios posibles con el menor
esfuerzo.
El Homo Economicus, obviamente, no es una descripcin de ninguna
persona real sino un Modelo de comportamiento que resulta til para
entender lo que sucede en los mltiples intercambios econmicos que
se realizan en las sociedades humanas.
Puede decirse entonces que toda persona, en la prctica, acta
alguna vez o en algn sentido como un hombre econmico, pero que
ello slo puede considerarse como una abstraccin de una parte de
su conducta, la que precisamente interesa para la formulacin de la
teora econmica.
Las Leyes Econmicas consideran que los homo economicus tienen
diversas preferencias y buscan diversos fines, pero los igualan en
cuanto a la conducta racional que despliegan para obtenerlos.

Teora de Fayol, funciones y principios de administracin

Henri Fayol naci en Estambul en el ao 1841 y muri en Pars en el
ao 1925. Fue un ingeniero y terico de la Administracin de
empresas. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a
los 19 aos en el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y
carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue
nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general
de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que
entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy
exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin
de notable estabilidad y se jubil. Es sobre todo conocido por sus
aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso
sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en
Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno
de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una
metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo
administrativo de gran rigor para su poca.
Fayolismo
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos
fundamentales:
Divisin del trabajo
Aplicacin de un proceso administrativo
Formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin
administrativa.
Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al
cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la
materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra
sobre el personal de la empresa.
Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de
principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la

disciplina, la autoridad, la unidad y jerarqua del mando, la

centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el
trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc.
Las seis funciones bsicas de la empresa
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos:

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de

servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e
intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el
acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administracin:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de
la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las ordenes dadas.
Principios de la Administracin
Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de
administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la
administracin:

Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales

de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn
los intereses de la empresa.
Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber
recibir rdenes de un superior.
Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial
para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque.
La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero
no se deriva de esta.
Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos
rangos de la jerarqua.
Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a
los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que
van a parar a la mxima autoridad.
Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y
esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento.
Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados
Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar
indicado en el momento preciso.

Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una

estabilidad al personal
Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a
seguir y poder asegurar el xito de ste
Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa
con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una
organizacin y control.
Teora Clsica
La preocupacin era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de
la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el
nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento)
de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente
anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del
todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).
Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los
elementos de la administracin, con los principios generales de la
administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la
sntesis y con la visin global permita una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue
una corriente eminentemente terica y administrativamente
orientada. El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Se concibe la organizacin como una estructura, para Fayol, la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y
de la forma, siendo as, esttica y limitada.
Para Mooney, considerado innovador de la teora de la organizacin;
esa es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un
fin comn.
La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de
correlacionar actividades especificas o funciones en un todo
coordinado.
EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN
Desde sus principios hasta nuestros das a travs de los siglos, las
normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se
fueron transfiriendo de las instituciones de los estados hacia las
instituciones de la naciente iglesia catlica y para las organizaciones
militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez
porque la unidad de propsitos y de objetivos, no siempre se
encontraba en la accin poltica que se desarrollaba en los estados,
generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido,
dirigente o clase social.
James D. Mooney hizo una interesante investigacin sobre la
estructuracin de la iglesia catlica, mostrando su organizacin en el
tiempo, su jerarqua de autoridad, su estado mayor y su coordinacin

funcional la iglesia tuvo una organizacin jerrquica tan simple y

eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar
satisfactoriamente, bajo el mando de una sola cabezaejecutiva: el
papa cuya autoridad coordinadora, segn la iglesia catlica, le fue
delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior.

De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi

de modelo para muchas organizaciones que, vidas de experiencias
exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas
administrativas utilizadas en la iglesia catlica.
Las organizaciones militares de la poca medieval tenan su ncleo
central, en el principio de la unidad de mando por el cual cada
subordinado slo poda tener un superior.
La escala jerrquica, o sea, la escala de niveles de mando de acuerdo
con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente eran
tpicamente un aspecto de la organizacin militar utilizado en otras
organizaciones.
Con el pasar de los tiempos, la gradual ampliacin de la escala de
mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de
autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones
militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar
autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar.
El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es
probablemente tan antiguo como la guerra, pues la necesidad de un
estado mayor siempre existi en el ejercito. Sin embargo, el estado
mayor formal como un cuartel general solamente apareci en 1665.
La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado
mayor general tuvo su origen en el siglo XVIII en Rusia, con el
emperador Federico II el grande (1712 - 1786), quien deseoso de
aumentar la eficiencia de su ejercito, hizo algunas innovaciones en la
estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general
Schynhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el
mando (lnea) militar.
Resalta Mooney que aun Napolen, el general ms autcrata de la
historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar
que se haba comprendido correctamente, pues estaba convencido de
que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de
cualquier cosa.

En el inicio del siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) consider
la disciplina como un requisito bsico para una buena organizacin.
Para l toda organizacin requiere un cuidadoso planeamiento en el
cual las decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario
para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la
designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la
organizacin.
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la
posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la
inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.
Unidad de Mando: Una persona debe recibir ordenes de slo un nico
superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de
actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y
un solo plan.
Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima
jerrquica de la organizacin.
Jerarqua o Cadena Escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del
escaln mas alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden
pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde
daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

Qu es la Teora de la Organizacin?.Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intentar

comprender las causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para
intentar mejorar la realidad. Una buena teora es muy til y prctica.
La definimos como una serie de conceptos y principios que describen
y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser
aplicables a cualquier situacin y momento.
Se desarrollan de dos formas:

- Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando

sobre ellos, y construyendo un marco.
- Mediante la investigacin: se analizan, planteando una serie de
hiptesis, contndolas y mejorndolas.
Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el
fenmeno de las organizaciones y adems, nos de unas pautas para
ayudarnos en la direccin de organizaciones. Sin embargo, hay muy
pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teora
de la organizacin.

Teora de la burocracia de WEBER

Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemtico sobre

la burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la
formacin de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la
economa monetaria, la aparicin del sistema capitalista, la revolucin
industrial, y la tica protestante, son referencias del tema.

Con su teora de la dominacin trata de establecer las condiciones en

las que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las
formas en que los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten
a l. No es suficiente con la legitimacin del poder, es preciso un
cierto grado de organizacin administrativa que permita el ejercicio
del poder. Distingue 3 principios de legitimacin que permiten
distinguir los tipos de dominacin:

dominacin carismtica, justificada por las caractersticas del lder

y aceptada por los sbditos en funcin de su fe y en la que, en caso
de surgir una organizacin administrativa, lo que resulta inestable e
indeterminada;
dominacin tradicional, legitima el poder del jefe en el pasado y el
estatus heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo
patrimonial de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen
del jefe y estn fuertemente vinculados a l;

dominacin legal, se asienta en la ley como principio legitimador

en funcin de su racionalidad y es independiente del lder o jefe que
las haga cumplir.

La burocratizacin significa prevalencia creciente de un tipo racional y

formal de organizacin.

"Administracin burocrtica" significa ejercicio del control basado en

el conocimiento (competencia tcnica), rasgo que es lo que la hace
especficamente racional.

El sistema de control se asienta en notas caractersticas de la

autoridad legal:

las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo

legal est compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas
establecidas intencionalmente;
la persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas
funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones estn delimitadas y
por la razn de su cargo, detenta el poder;
la persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto
miembro de ese grupo nicamente obedece a "la ley" a los preceptos
legales, no a las voluntades individuales de los jefes.
La organizacin burocrtica se caracteriza por estar compuesta por
cargos oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de
competencia de cada uno de ellos de acuerdo con los siguientes
principios:

delimitacin de las obligaciones a cumplir por cada cargo en

funcin de la divisin del trabajo;
provisin de la autoridad necesaria para el desempeo y el
cumplimiento de esas obligaciones;
delimitacin de las condiciones y los medios coercitivos para el
ejercicio de esa autoridad.

La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de modo

que cada cargo est bajo el control y supervisin de un superior, y
cada funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y
acciones y de las de sus subordinados.

La conducta de los funcionarios est regida por un sistema coherente

de reglas tcnicas y normas de tipo general y consiste en la
aplicacin de esas reglas a cada caso y situacin concreta. Se
requiere una especializacin y una preparacin cualificada y su
seleccin se realizar de acuerdo con este tipo de criterios.

Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de

acuerdo con un sistema de promociones establecido en funcin de la
antigedad o la capacidad y conocimientos tcnicos. Se trata de una
adjudicacin de los puestos y cargos por razones de competencia y
no por preferencias personales o nepotismos.

Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularn y

registrarn por escrito y el funcionario ideal cumple su tarea con un
espritu de formalidad impersonal.

Segn Weber, desde un punto de vista tcnico la experiencia

demostrara en forma universal que la organizacin administrativa de
tipo burocrtico puro es capaz de proporcionar el ms alto grado de
eficacia. El aparato burocrtico desarrollado es exactamente lo mismo
que la mquina respecto de las formas no mecnicas de produccin.
La precisin, rapidez, univocidad, la oficialidad, la continuidad, la
discrecin, la uniformidad, la rigurosa subordinacin, el ahorro de
fricciones y de costos objetivos y personales son mayores en una
administracin severamente burocrtica y especialmente
monocrtica, servida por funcionarios especializados.
Weber trat de formular un tipo ideal de organizacin burocrtica. No
es un modelo emprico del funcionamiento burocrtico, ni es resultado
de un promedio de las caractersticas de todas las burocracias
existentes. Se trata de un tipo puro obtenido por abstraccin de los
aspectos burocrticos ms caractersticos de todas las organizaciones
conocidas y cuya nota esencial es la racionalidad y eficiencia.

Han surgido crticas al concepto de burocracia weberiano y a la

utilidad del tipo ideal:

unas dirigidas a sealar las insuficiencias de un concepto que no

tena en cuenta los aspectos empricos de las organizaciones
concretas y olvidaba las dimensiones no racionales de la misma;
otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal
establecido por Weber sealando que una organizacin concreta que
reuniera todas las caractersticas en l establecidas no tendra que
hallarse necesariamente situado en el mximo de eficiencia, porque
los factores que determinan sta no pueden establecerse en
abstracto.

Crticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales

que surgen a partir del modelo de organizacin burocrtica
establecido por Weber.

Los principios bsicos de administracin no slo son aplicables a las

empresas, sino que son vlidos en la vida personal.

Los principios administrativos que nos han enseado en la

universidad, son aplicables no slo a la administracin de una
empresa sino a la administracin de la vida misma de cada persona
aunque no nos lo hayan dicho. En el diario desarrollo personal, laboral
o profesional, debemos aplicar muchos de los principios considerados
esenciales en la administracin.

Entre algunos principios tenemos:

Planeacin. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al

cine los fines de semana requiere ser planeado, puesto que se tiene
que tener en cuenta variables como el tiempo y el dinero. Inclusive se
tiene que medir el costo de oportunidad, puesto que el hecho de ir al
cine impide que se desarrollen otras actividades que pueden ser ms
o menos importantes.

Organizacin. En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque

seamos uno solo, dependemos e influimos en ms personas, y
nuestras decisiones necesitan y tendrn efectos sobre diferentes
recursos, los que en su conjunto deben estar debidamente
organizados, de lo contrario ser ms difcil, como por ejemplo
planear y ejecutar lo planeado.

Direccin. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy

bien nuestras acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el
objetivo elegido. Sin direccin no es posible avanzar. Como lo dice el
adagio popular: un barco sin timn es un barco sin direccin, sin
rumbo y sin destino.

Control. Es absolutamente necesario de ves en cuando (sino siempre)

revisar nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan
bien estamos haciendo el trabajo. Sino nos cuestionamos nosotros
mismos, difcilmente veremos nuestros propios errores, y en
consecuencia los seguiremos repitiendo con su inexorable efecto
negativo en el desarrollo de nuestros planes.

Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que
quizs es precisamente la vida la empresa ms exigente que
hayamos iniciado. Una vida mal enfocada y mal llevada, es
indudablemente un fracaso.