Universidad Privada

TELESUP
Carrera Profesional de:

Ingeniera de Sistemas e
Informtica
Curso:

Economa Empresarial
Trabajo Grupal:

Direccin y Liderazgo
Integrante(s):
Rodrguez Meza, ngel Gabriel

Arequipa Marzo del 2013

NDICE
1. Introduccin..3
2. Direccin5
- Concepto
- Importancia
- Elementos
3. Direccin Empresarial.8
- Definicin
- Niveles de direccin
- Funciones de la direccin
- Cualidades de la direccin
4. Estilo de Direccin.11
5. Estudio del comportamiento de grupo14
- Tipo de grupos
- Etapas de desarrollo de grupos
- Desarrollo y administracin de equipos efectivos
6. Teoras de la Direccin.19
7. La Comunicacin...22
8. El Liderazgo
...26
9. El liderazgo en el contexto moderno .38
10. El Lder Nace o se Hace?....................................................................41
11. Teora del Liderazgo....44
12. Gerentes frente a Lderes...48
13. Problemas contemporneos del Liderazgo..51
14. La Direccin y el Liderazgo.53
15. Conclusiones.55
16. Bibliografa....58

1.

INTRODUCCIN

No todas las personas tienen las habilidades necesarias para relacionarse

efectivamente y esto es porque para lograr que otras personas crean en nosotros y
nuestros fines, debemos dejar de pensar solo en nosotros mismo y empezar a velar
por las otras personas. Cosa que en muy raras ocasiones se da, dado que la
mayora tienden a ser muy egostas y esto dificulta la direccin y liderazgo.
Lo ms importante de la direccin y liderazgo es el saber que mientras ms valores
a los dems, ms propensos estarn a apoyarte en tus propsitos, este es un
principio bsico hacia el xito, si te preocupas por los dems, los dems se
preocupan por ti.
En un contexto profesional, la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:

1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados

2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocar
comprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se manejarn
los conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder desempear un
papel importante en la direccin de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse
en una especie de facilitador y entrenador de mas de una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para
comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales
suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo
sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.
Finalmente se puede afirmar que: cualquier empresa es una organizacin de
recursos productivos tanto materiales como humanos. En la mayora de los
casos, la principal diferencia entre una empresa y su competencia est
determinada por el factor humano.
De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una
empresa.

2. DIRECCIN
2.1 Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de

la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la

tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la

realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el

que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales.
As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry
define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que

consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
2.2 Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar
las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
2.3 Elementos

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,

propuestas o trabajos

3.

DIRECCIN EMPRESARIAL

3.1 Definicin:
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar
los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los
objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una
sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
3.2 Niveles en la Direccin:
1. Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General).
Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
2. Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
3. Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso
productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).

3.3 Funciones de la Direccin:

Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo
las siguientes funciones:
A. Planificacin:
Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la
empresa:
o

Establecimiento de objetivos.

Planes de actuacin a corto (1 ao), medio (5 aos) y largo plazo (ms de

5 aos).

Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de

decisiones.

Procedimientos: son los pasos a seguir para realizar un trabajo.

Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.

Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

B. Organizacin:
Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de
funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja
los canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.
C. Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la
realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
D. Coordinacin:

De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen

de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
E. Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes
departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo
planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las
posibles desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
o

Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de

los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar
recomendaciones para mejorar la situacin.

Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado

respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.

Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos

histricos de la empresa o de la competencia.

4.4 Cualidades de los Directivos:

A. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.
B. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.
C. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
D. Autoconfianza.
E. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a
todos los subordinados por igual.
F. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.

G. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de

conseguir los objetivos marcados.
H. Capacidad para asumir riesgos.

4.

ESTILOS DE DIRECCIN

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es

importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo
de trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los
objetivos y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:

1. Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados.
Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es
muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por
sus problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima
autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de

trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan
libremente

su

trabajo,

tomando

sus

propias

decisiones.

Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar

definidas las pautas de trabajo.

4. Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma
de decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.

5. Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de
actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.

6. Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,
tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.
La Delegacin de Funciones
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma
de decisiones y la ejecucin del trabajo.

Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que

es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa,
implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados.
Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:
1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles
y rutinarias).
2. Otorgar autoridad y responsabilidad.
3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.
4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades.
5. Supervisar

el

trabajo,

ofreciendo

una

retroalimentacin

positiva

constructiva.
6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
Ventajas de la Delegacin de Funciones:
1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir
responsabilidades.
2. Motiva a los trabajadores.
3. Facilita la comunicacin.
4. Aumenta la participacin en la empresa.
5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.
Los Mandos Intermedios
El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con
gran conocimiento en su sector de actividad.

5.

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

3.1 Tipo de Grupos

Grupos Formales:
Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienen
asignaciones

de

trabajo

tareas

especficas.

En

estos

grupos

los

comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la

organizacin.
Grupos naturales:
Son aquellos que resultan de grupo de trabajo bsicos tradicionales,
determinado por una autoridad formal. Generalmente comprende a un gerente y
a los subordinados que se reportan directamente con l.
Grupos interfuncionales:
Renen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas reas
de trabajo cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros,
resolviendo as algunos problemas operacionales.
Grupos autoadministrados:

Estos son en esencia grupos independientes que adems de hacer sus trabajos
operativos

asumen

responsabilidades

gerenciales

tradicionales

como

contratacin, planificacin, organizacin y evaluacin del desempeo.

Grupo comando:
Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea especfica una
vez analizada la tarea el grupo se disuelve.
3.2 Etapas De Desarrollo Del Grupo
El desarrollo de un grupo es el proceso dinmico, la mayora de los grupos
permanecen en un estado continuo de cambio y an cuando los grupos nunca
llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que describe la forma
en que la mayora de los grupos evoluciona.
FORMACION

CONFUSION

Resistencia =
Trabajo, propsito
en comn, por ciertos
Liderazgo =
beneficios.
Propsitos,
estructura y liderazgo
Caracterstica
incertidumbre

Control
Conflictos =
Aceptacin del
liderazgo

NORMATIVIDAD

DESEMPEO

DISOLUCION

Consolidacin
Terminar la actividad
Optimizacin
En esta se habla mas
Realizacin de los
que nada de la
objetivos
consolidacin del grupo,
se entablan lazos firmes.
Bsqueda de la
optimizacin.

Grupos temporales
Preocupacin:
Logros
amistades

Logro de objetivos.

Formacin:
Esta mantiene dos aspectos:

Las personas se unen al trabajo en funcin a su asignacin laboral o

bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que propicia que
se mantengan en ese grupo. Una vez que la membreca como grupo
se ha establecido comienza la segunda parte de este proceso.

Se busca definir el propsito del grupo, su estructura y su liderazgo,

se caracteriza tambin por un alto grado de incertidumbre y sus
miembros estn determinando que tipo de comportamiento es el mas
acertado y concluye la etapa cuando los miembros empiezan a pensar
como parte de ese grupo.

Confusin:
Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el grupo
impone
En la individualidad sobre todo quin controlar al grupo y esta etapa se
supera cuando se percibe una jerarqua relativamente clara dentro del grupo
y un acuerdo sobre la direccin del mismo.
Normatividad:
En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo ha
asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el
comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparicin de
relaciones estrechas y de cohesin.
Desempeo:
La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y aceptada,
la energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a otros, al
desempeo de la tarea que les ha sido asignada.
Disolucin:
En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los altos niveles de
desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar
la atencin est dirigida a terminar las actividades, las respuestas de los

miembros del grupo varan, a algunos les emociona los logros del equipo,
otros se preocupan por la prdida de la camaradera y las amistades
obtenidas durante la vida del grupo de trabajo.
3.3 Desarrollo y administracin de equipos efectivos:
Los equipos no son promotores automticos de la produccin pueden ser
tambin decepcionantes para la gerencia.
Analizar La Anterior Aseveracin
La investigacin respecto al comportamiento de los equipos nos proporcionan
una comprensin bsica de las caractersticas de los mismos como equipos
efectivos, por tanto y desde nuestro punto de vista individual y resumido como
equipo analizaremos las consideradas sig. Caractersticas de los equipos
efectivos
Caractersticas bsicas:
Metas Claras: Trasladar los propsitos personales a los del equipo
Habilidades Pertinentes: Conocimientos tcnico-terico, estrechar relaciones
internacionales.
Confianza Mutua: Si no hay esta saldr un resultado nulo
Compromiso Unificado: Se consolidan los propsitos como equipo
Buena Comunicacin: Malos entendidos (retroalimentacin)
Habilidad De Comunicacin Y De Negacin: Capacidad de reconciliacin y
de renegociar si hay conflicto
Liderazgo Apropiado
Apoyos tanto internos como externos

 Sugerencias para ayudar a los gerentes a generar la confianza

Comunicar: Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y
limitaciones
Otorgar Apoyo: Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar ideas...
Ser Respetuoso: Escuchar y delegar autoridad real...
Ser Justo: dar crdito a quien corresponda, ser objetivo e imparcial...
generoso con sus alabanzas
Demostrar Competencia: Demostrar habilidad tcnica y profesional. Buen
sentido de negociacin.
Ser Previsible: Sea consistente en sus actividades reales... cumpla sus
promesas y ofrecimientos...

6.

TEORAS

6.1 Segn Douglas Magregor

6.1.1- Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
erutarn el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada,

amenazada

estrechamente

dirigida

controlada

(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo

3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.
6.1.2 - Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.

b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,

sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce
sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
6.1.3 - Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es
ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de
gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada,
que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se
hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social
y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.
6.2 Teora Y Enfoques Del Liderazgo:
6.2.1 El Liderazgo Como Rasgo De Personalidad:
Esta teora, para entender el fenmeno del liderazgo, contempla al lidere
intenta identificar las caractersticas personales que facilitan la consecucin
de los objetivos empresariales.
Sin embargo las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto
universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los lderes efectivos y
no efectivos en todo tipo de situaciones.

Las principales teoras que entienden el liderazgo como rasgo de

personalidad son:
Teora Del Gran Hombre
Parte de la popular idea de que el lder nace y no se hace despus. De tal
modo que los lderes nacen con unas habilidades excepcionales para
entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad, se trata pues
de una caracterstica innata de los individuos y no puede ser aprendida ni
adquirida.
Esta teora se apoya en el estudio de diversos personajes considerados
lderes surgidos a lo largo de la propia historia, se piensa que dichos
personajes habran sido lderes independientemente de la poca histrica en
la que vivieron.
Teora De Los Rasgos
La teora atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas,
intelectuales o psicolgicas que los diferencian de las dems Entre las
caractersticas consideradas como importantes para un buen liderazgo
figuran las siguientes: Firmeza-Seguridad, Vitalidad- Persuasin, DecisinCoherencia, Integridad- Entusiasmo, Sensibilidad-Discernimiento.
Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen las cualidades
mencionadas, existen pruebas de que ninguna de ellas es realmente
esencial
Abundan los ejemplos de lderes muy notables que presentan rasgos
opuestos.
En definitiva, los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a
otros.

7.

LA COMUNICACIN

Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede

intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su
mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y
postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas
las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia
del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es
difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor
manejo de la empresa.

7.1 Tipos de Comunicacin.

a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin
formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a
nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para
propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las
reglas fijadas por los manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes
para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal
puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice
que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en
las organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.

La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite

por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al
final del intercambio de informacin.
7.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del
proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en
forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la
comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos
bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de
transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
7.3 Estrategias de Comunicacin:
La comunicacin es un canal complejo, pero con un terrible y enorme potencial
para quin aprenda a usarlo.

Las estrategias de comunicacin van por ese sentido, son cosas que no
dependen del idioma sino de la psicologa humana y la psicologa humana es
universal. Te vayas a China, Japn o Australia los seres humanos siguen
teniendo pelo, dos ojos y necesitan comer para sobrevivir. Lo nico que
cambiar es su cultura, que segn como sea puede variar su forma de
interpretar tus actos. Por ejemplo: Mientras que en Europa darle un beso a una
mujer en la mano de forma caballerosa se puede considerar algo incluso
positivo, en India se considerara una autntica ofensa.
Las estrategias de comunicacin por lo tanto se comunican con el cerebro y
son una excelente forma de influenciar a las personas para que se comporten o
hagan lo que t quieras.
Es

indispensable

desarrollar

habilidades

comunicativas

que

permitan

comunicarnos mejor con el resto de las personas.

Para desarrollar tus habilidades comunicativas debers aprender la importancia
del uso de la palabra. No es lo mismo decir: fcil, medio, medio, difcil,
muy difcil, tremendamente difcil o imposible. Cada una de estas palabras
suscitar una reaccin muy diferente en tu interlocutor y como esta palabra
luego se asemeje a la realidad provocar otra respuesta.
La calidad de las habilidades comunicativas se basan en usar la palabra
correcta para influir de tal modo que la diferencia con la realidad no ser tanto
como para que salga defraudado. O aun ms, puedes llegar a un nivel tan alto
que puedes adaptar lo que t quieres que sea real a la realidad.

8.

EL LIDERAZGO

Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular. La

verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones que
evoca. Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la
organizacin ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. Lder
corresponde a otra cosa: ser lder no es un puesto de trabajo, es un rol. Uno puede
ser jefe sin ser lder, o puede ser lder sin ser jefe. Esto significa que si bien es
cierto que ser jefe y ser el lder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros
no debemos confundir los dos trminos. Hablar por tanto de jefe cuando me refiera
al puesto de trabajo, a la persona en quien la empresa ha delegado esta funcin, y
hablar de lder independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en
un momento determinado. Si queris sustituir la palabra jefe por otra (que no sea
lder), no le veo problema, pero debido al gran abanico de gustos que he podido
observar en las empresas en materia de terminologa (coordinador, supervisor,
gerente, animador, conductor, entrenador, responsable), simplificar hablando de
jefe. En todo caso, lo est ejerciendo el jefe u otra persona, es correcto y
conveniente hablar de liderazgo en el sentido de forma y estilo de influencia sobre
el equipo.

El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus

colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente
de sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya
colaboradores cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades;
no les ve como posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por
las mismas razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense
y acte como l, lo cual sera un empobrecimiento de las capacidades totales del
equipo. En lugar de rodearse de seguidores admirativos y convertirse en el rey de
los enanos procura estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un
entrenador gana cuando sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador
ocupa el puesto gracias a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador
del equipo. Ayudar a sus jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino
permitirle crecer tambin.
Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las
decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l
mismo. Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio con lo
anterior, siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la comparte
conservando la responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de
delegar una decisin manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta
delegacin. Lo mismo ocurre en una organizacin tradicional, slo que las
consecuencias son muy diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender
la delegacin como un riesgo, muchas veces innecesario. Puesto a ser el
responsable de lo que se decida piensa, tomar yo mismo la decisin sin
arriesgarme a que el grupo defienda otra que me acarree problemas. No le quito la
razn. Pero se la doy debido al contexto en que trabaja, es decir, un entorno
competitivo, que persigue una excelencia mtica en cada momento, valora sobre
todo la competitividad (rivalidad) entre empleados, y por tanto considera el error no
como fuente de aprendizaje sino de damnacin eterna. En esta situacin, en la que
los colaboradores tampoco estn dispuestos a ponerse arriesgadamente en
evidencia, me parece normal que el jefe asuma a la vez el poder, los riesgos y
todas las decisiones. Una vez ms, la culpa es del sistema organizativo que deja

poca alternativa de comportamiento a sus componentes. En la organizacin fractal,

la diversidad favorece la calidad de las ideas; la participacin y el espritu de equipo
responsabiliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de colaboracin y,
por no repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumir argumentando que
el jefe consigue ms beneficios que riesgos.
El jefe fractal favorece la participacin, la creatividad, el intercambio de ideas y
opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un
negociador, sabe que quien escucha controla mejor la situacin que quien habla
demasiado. Ms que la aplicacin de un poder, se basa en la negociacin, explica y
convence. Escucha, y no solamente para conseguir informacin, sino tambin para
comprender y brindar a las personas un apoyo humano y no slo tcnico. El buen
lder de equipo ha de saber jugar entre dos actitudes diferentes, en funcin de la
situacin o de las tareas que el equipo debe desempear. Cuando la situacin y las
tareas son fciles as como cuando la situacin es crtica y las tareas tan difciles
que el equipo duda, debe mostrarse firme, directivo y hasta autoritario si es
necesario. En todas las dems ocasiones, el jefe ha de mostrarse ms como
animador o facilitador de las interacciones y de la creatividad, relajado, tolerante y
no directivo.
Lo que constituye una caracterstica ineludible del jefe de un equipo fractal, es la
capacidad de transmitir una visin clara y motivadora a sus colabores as como
comunicar con claridad la misin del equipo a los miembros.
Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:

Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,

Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro

pueda aportar su contribucin positiva,

Facilitar la circulacin de la informacin,

Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,

Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la

participacin,

Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y

autoconfianza y avance hacia los objetivos,

Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de l,

Ser la personificacin de la unidad, valores, normas y objetivos del equipo,

inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y privilegio de
recompensar y de sancionar.

Otro estudio de administracin reconoce al liderazgo en la iluminacin de la visin

del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre
a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all
de sus limitaciones normales.
El lder posee accin en el grupo, ya que emerge de un grupo es el que es
percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta
teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las
caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico.

Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un
lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona
que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede
explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o
ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas
mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no
hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de
liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la
cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas
las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio
ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y
existencia de un lder.
Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of
Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron
tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la
funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal
entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las
decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las
decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P.
Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos
como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el
hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus

estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones

distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la
productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes
de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt
fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la
productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y
productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar
posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la
situacin en la que opera el lder.
Diferentes estudios de Administracin comentan que existen tantas definiciones de
liderazgo. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

8.1 De dnde emana el poder del administrador?

Lo encontramos en las cinco bases del poder de gerencia que son: poder de
recompensar, poder correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder de
experto. Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes que estn a disposicin del
gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo en la
vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual
nivel tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensa, de
coaccin, de referencia y de experto.

James McGregor Burns, argumenta que el lder que pase por alto los componentes
del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral
se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
respuesta a la propuesta de liderazgo de un lder, pueda elegir con inteligencia.

Michael Josephson deca: la tica no se aprende de personas que nos moralistas,

que nos sermoneen o traten de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se
aprende de personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre
nosotros.

8.2 Enfoque Macro Y Micro Organizacional

Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la ndole
estable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con facilidad,
el panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y mantener las
cosas por buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del
nfasis de los rasgos personales de los lderes. En algn momento el lder era
concebido como un solo hroe capaz del panorama general y de entender como las
cosas encajan dentro de un todo.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de la informacin
digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente.la era 4 es la era del lder de
aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin. Los valores, y las
relaciones y no por el medio del promedio de poder y el control de otros.
Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la burocracia
surgen en la era. Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones
empezaran a ser tan grades que requieren reglas y de procedimientos estndares
para asegurar que las actividades fueran desempeadas con eficiencia y eficacia.
La jerarqua de la autoridad proporciona un mecanismo sensato para la
supervivencia y el control de los trabajadores, las decisiones basadas en las reglas
de cajn o tradiciones dejan peso a los procedimientos precisos. En esta era surge
el administrador racional que dirige y controla a otros con un planeamiento
impersonal. No se espera que los empleados piensen por cuenta propia, pero se
espera que haga o que se les mande, que sigan las reglas y procedimientos.

Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choque

tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo
dejo de ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de
servir. A partir del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada
competencia global de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que
las condiciones del entorno se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a
dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de
calidad superior. Esta era fue de gran confusin para los lderes, que intentaron
enfocarse basndose en equipos, el adelgazamiento, la reingeniera, los programas
de calidad y la atribucin de facultad como va para mejorar el desempeo.

8.3 La Gerencia Y El Liderazgo Actual

Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la generalidad de los casos.
Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones empresas, donde
todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma
eficiente y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y trazadas de acuerdo con
un plan.

Las organizaciones empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber cambiado
las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario un cambio en las
personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Hoy, las
empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes.

8.4 Las Organizaciones Y El Liderazgo En El Contexto Moderno.

Actualmente caracterizadas por la alta competencia, inestabilidad, procesos de cambio,
situaciones de crisis y reduccin de personas, entre otros preocupantes temas.
Por ello, surge la necesidad de retener, motivar, conducir y formar equipos de trabajo, en

otras palabras, gerencia y liderar personas y procesos El lder siempre va un paso ms

adelante que su equipo, sin dejarlo atrs. Es quien saca lo mejor de los dems. Es aquel
que motiva, anima a sus seguidores para que ellos puedan seguir los mismos pasos.

8.5 Situaciones Organizacionales Que Se Presentan Ante La Ausencia Del

Liderazgo

Desde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es cuestin de
liderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes han perdido mucho realce
en la organizacin.

9.

EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO

Es asombroso que no transcurra un solo da sin escuchar lo indispensable que

resulta para una empresa contar con competencias laborales exitosas son: la
creatividad, la innovacin, el espritu de equipo, el enfoque al cliente y la tendencia
a la calidad, al punto que a veces diera la impresin de estar leyendo lo mismo o de
estar asistiendo a eventos cclicos y repetitivos, porque nada de lo que se dice
resulta novedad. Pese a ello, el eco no es suficiente para impactar a la necia
realidad organizacional empeada en evitar que toda esa teora que aprendemos
en las aulas sea llevada a la prctica. Ciertamente, ese es uno de los grandes
motivos de la confusin, el choque de valores y el caos organizacional que campea
en muchas empresas pblicas y privadas.
El Liderazgo Como Proceso Social

Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social conocido,

un dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar con su conducta
y con su congruencia personal. La congruencia personal es la herramienta clave
para la construccin y acumulacin creciente de credibilidad y fuerza personal.
Como resultado de lo que hacen, existen personas que tienen la posibilidad real de

llamar la atencin, atraer e impactar positivamente a otras personas, por lo cual

estas se convierten es seguidores de quienes los impactan. El que por alguna razn
ejerce ese impacto positivo que atrae, entusiasma e invita a la accin voluntaria,
gustosa y comprometida, automticamente se convierte en lder, se hace
depositario de algo muy especial sobre las personas, tiene poder para
influenciarlas, dirigirlas y guiarlas hacia estadios superiores de motivacin,
desempeo, productividad y calidad de vida. Y esto es liderazgo, es el efecto que
causa sobre el colectivo una conducta y un desempeo percibido como inspirador,
positivo y deseable.
Enfoque Sistemtico Del Liderazgo

El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales

cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de
pensamientos, en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su
transformacin y mejora.
Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de
comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la actitud del
ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de
totalidades para su anlisis, comprensin y accionar.
El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores que
influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta
con otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un
intercambio que permite todas las transformaciones en el presente y su futuro. El
liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el
conocimiento y la aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad de
influenciar en los grupos sociales, a travs de la visin comn, motivacin,
aprendizaje, comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que
conforman la organizacin.

Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y

emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga
la habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan
atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos y el entorno.
El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para
experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de
combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que
inters propio.
El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del liderazgo
entre el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de excelencia en los
negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms antiguos, basados en un
argumento de competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de
cierta forma posee habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin
planteada.
Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder) ejerce
sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado.
Lder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.

10.

EL LDER NACE O SE HACE?

Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto y no

estaremos muy equivocados, ya que esta es una vieja polmica mantenida por
tericos destacados en el estudio del liderazgo, la administracin y la direccin, que
ha generado opiniones diversas al respecto:

Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades

innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia,
carisma, optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por
mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin
Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret
Thatcher ,Eva Pern, etc.

Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante el

entrenamiento y la experiencia personal.

La opinin mas generalizada es la que considera la necesidad de

cualidades innatas, pero tambin es necesario un entrenamiento y
desarrollo posterior, ya que puede resultar ms determinante la formacin
que se va recibiendo y la experiencia que se va acumulando. Por ejemplo
Pau Gasol.

Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento

espontneo por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias

significativas terminar por rechazarlo. Es por ello necesaria la preparacin y la

experiencia profesional.
Cualidades del Lder:
1. Brillante: destaca entre los dems.
2. Con visin de futuro.
3. Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos.
4. Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin.
5. Convincente en la negociacin.
6. Inspira confianza y contagia entusiasmo.
7. Exigente consigo mismo y con los empleados.
8. Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores.
Direccin y Liderazgo:
Si recordamos los epgrafes anteriores (Direccin Empresarial y Estilos de
Direccin), el directivo es la persona designada por la propia organizacin,
para gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad
formal y un poder legtimo.
En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y
admiracin que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la
autoridad moral.
Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la empresa
y el desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar que directivo
y lder sean una misma persona. De esta manera se evitarn conflictos entre
la autoridad formal y la autoridad moral surgida de las relaciones informales
existentes en el entorno de trabajo.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar

tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo.

Funciones del mando intermedio:

1. Organizar los procesos productivos.
2. Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad.
3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo
planificado.
4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.
5. Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los
objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como transmitir a
sus superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones.
6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.
Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus superiores
y no defraudar a su equipo de trabajo.

11.

TEORAS DEL LIDERAZGO

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o metas,

ha sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones,
formas de explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo. Las ms
destacadas son:
1. Teoras de los rasgos o caractersticas personales:
Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades
innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por
mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin
Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret
Thatcher, Eva Pern, etc.
2. Teoras del comportamiento de la persona:
Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.
Aqu podemos destacar:
A. Teora X y Teora Y:

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de

personas en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos
visiones diferentes en la direccin de personas:
a. Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no
quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan
slo para ganar dinero (Teora X).
b. Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta
asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora
Y).
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),
ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
B. Teora de la Malla Gerencial:
Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron
una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos
de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del lder:
a. Si est ms preocupado por las personas
b. Si su mayor inters es la produccin.

2. Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo
relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral
(empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo
situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin
entre:
o La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo,
donde y cuando hacer el trabajo).
o La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los
empleados: Alta o Baja.
o La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4
niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

A. El lder Instructor:
Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y
donde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral
descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez
de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que
deben hacer.
B. El lder Persuasivo:
Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso
la comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y
descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es
moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
C. El lder Participativo:
La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder
se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado
es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir
responsabilidades.
D. El lder que delega:
Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los
empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s
mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer
perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el
trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo
a la situacin concreta de su organizacin.

12.

GERENTES FRENTE A LIDERES

Todos los gerentes son lderes?

Un lder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los
dems.
A un lder por naturaleza le faltaran los conocimientos tericos.
Un lder tiene capacidad de adaptacin
Un gerente en el plano ideal tender a ser lder.
El gerente es facilitador respecto a sus subordinados
En la primera pregunta Todos los gerentes son lderes? Desde el punto de vista
ideal sera correcta, no se da en todos los casos pero esta si es muy probable,
porque el gerente en el plano ideal tender a ser lder, el cual deber tener
conocimientos tcnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus
subordinados.
En la segunda pregunta Todos los lderes son gerentes? Es una pregunta un tanto
errnea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas
dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser lderes por naturaleza y no
precisamente son gerentes, hay muchisimos tipos de lderes y no por ser lderes

tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los dems,
de ser escuchados y seguidos por los dems pero tambin deben que tener
conocimientos tcnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparacin necesaria
para este puesto.
Teora De Los Rasgos

Empuje

Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energa e

incansable persistencia.

Deseos de dirigir:

Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir responsabilidades

Honestidad E Integridad

Construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, adems

muestran consistencia entre sus hechos y sus acciones.

Confianza En S Mismo

Nunca existirn dudas y convencen de lo correcto de sus metas y decisiones.

Inteligencia

Generan expectativas, renen informacin, la interpretan y toman decisiones

correctas.

Conocimiento Relativo Al Trabajo

Conocer a profundidad cuestiones tcnicas o referentes a sus propsitos, le

permiten comprender las implicaciones de sus decisiones.

Teoras Conductuales
El Comportamiento

Autocrtico
Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta
mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin
de los subordinados.
Imposicin hacia los dems: HITLER; Porfirio Daz, Fidel Castro

Democrtico
Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma
de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la decisin de
mtodos y trabajos y emplea la retroalimentacin como una oportunidad para
alentar a los subordinados.

Dejar Hacer - Dejar Pasar: Laissez Faire

Generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar decisiones y
completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Les da libertad para
conducirse por sus propios medios.

En sntesis: se entiende que el ltimo de los estilos manifiesta inefectividad al

compararlo con los otros dos estilos siendo la calidad del trabajo mas satisfactoria
en los grupos democrticos y en otras ocasiones el autocrtico apenas as se
acerca a este tipo de desempeo.
Qu ocurrira cuando los gerentes no estn acostumbrados a permitir a sus
subordinados tomen las decisiones? Para lo anterior se establece un estudio bsico
denominado continuo del comportamiento de un lder.

13.

PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

Tipos de poder:
PODER: capacidad que tenemos de influenciar en los dems.
Legitimo: Te lo da el puesto.
El poder legtimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder
que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua
organizacional formal. Especficamente comprende la aceptacin de los
miembros de una organizacin a la autoridad de una posicin.
Coercitivo: Parte a travs del puesto
La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la
persona reaccion a este poder por el temor, o los resultados negativos que
podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacin o amenaza de
sanciones, restricciones o el control por la fuerza es necesario ser gerente
para poder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado
puede tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan
hecho en la empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de
descubrirlo.
Recompensa: Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.

Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los
deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos
por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran
como valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo estas recompensas
cualquier cosa que otra persona valore.
Experto
Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una
habilidad especial o un conocimiento, en los ltimos aos y como
consecuencia del conocimiento tcnico el poder de experto se ha convertido
en una fuente de gran importancia en las organizaciones. Sin embargo,
conforme a los supuestos se han vuelto mas especializados, la gerencia se ha
vuelto mas y mas dependiente de expertos para alcanzar las metas de una
empresa.
Referente
Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o
caractersticas personales, el poder referente se desarrolla de la admiracin a
otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su
comportamiento y actitudes como esa persona destacando entre otros
individuos carismticos sean gerentes o no.
Gnero Y Liderazgo
La evidencia
Es mejor ser referente? quien es mejor?
Conclusiones masculino o femenino
El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres
ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del gnero

pueden afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de recursos

humanos tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es
inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se
fomenta la asignacin de estereotipos?
La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean
estilos diferentes.
Liderazgo Transaccional Y Transformacional
Las mujeres:
Tienden a adoptar estilos mas democrticos, participativos y menos autocrticos
que los hombres.
Fomentan la participacin, comparten el poder e intentan fortalecer su valor ante
sus subalternos.
Dirigen mediante la induccin y dependen de su carisma, contactos y habilidades
interpersonales para influir en otros, estableciendo lo que se conoce como liderazgo
transformacional.
Los hombres:
Es mas factible que empleen un estilo directivo de mando y de control, dependen
de la autoridad formal de su posicin como base para su influencia. Emplean el
liderazgo transaccional recompensando el buen trabajo y castigando el malo.
Se sugiere que el gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de
liderazgo se establece que su efectividad depender de la situacin ya que no
todas las mujeres son democrticas ni todos los hombres son autocrticos.
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la
situacin.

14.

LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO

Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la

empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la
cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos,

para que

voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.

Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo:

En un grupo no laboral, el lder suele surgir de forma informal y espontnea.

En el entorno laboral, la autoridad del lder surge de un modo formal u oficial,

por haber sido aceptado e impuesto por la empresa.

Se puede decir que las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen
poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los
lderes ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional.
El LIDERAZGO es el esfuerzo por influir en los dems para obtener un objetivo

En el ejercicio de sus funciones, el lder recurre a diferentes medios o tcticas

para influir sobre sus subordinados:
La obligatoriedad, recurriendo a la presin o coaccin sobre el grupo. Esta
obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados debido al
miedo producido por: el poder fsico, social, econmico o espiritual.
El convencimiento, que se produce cuando:
Existe confianza plena en la persona que realiza la influencia.
El influido tiene pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el
lder.

15.

CONCLUSIONES

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que
se desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta
ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la
necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr
sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les
gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z
que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.
Sobre el gnero del lder, podemos concluir que el tema se presta a muchas
controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin
embargo los mitos acerca del gnero pueden afectar contrataciones, promociones y
otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o
significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta la
asignacin de estereotipos?

La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos

diferentes.
El gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se
establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas las mujeres
son democrticas ni todos los hombres son autocrticos.
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la
situacin.

16.

Bibliografa y Fuentes de Informacin

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.

Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

SITIOS EN LA WEB:

http://thesmadruga2.blogspot.com / Todos los Derechos Reservados 20

http://verdadera-seduccion.com/videos/como-liderar-liderazgocarismatico/

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamientohumano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml