SERGIO SCIARELLI

RIASSUNTO DI:

LA GESTIONE

DELL’IMPRESA
Ottava Edizione

CEDAM
PARTE PRIMA
ELEMENTI DI ECONOMIA DELL’IMPRESA
Capitolo Primo: IL CONTESTO SOCIO-ECONOMICO
1. I CONCETTI DI <<AMBIENTE>> E <<MERCATO>>.
L’impresa vive all’interno di un ambiente più vasto con il quale scambia risorse e crea ricchezza. Questo ambiente può
scomporsi in due contesti: micro-ambiente,definito dai mercati con cui l’impresa attiva lo scambio di risorse,e un macroambiente da cui ne derivano le condizioni e i vincoli entro cui questo scambio può verificarsi. Il micro-ambiente può a
sua volta essere diviso in due gruppi: ambiente transazionale e ambiente competitivo.
AMBIENTE TRANSAZIONALE: Ogni impresa avrà bisogno di attingere certe risorse dall’esterno collegandosi nei vari
mercati con un insieme di transazioni o atti di scambio. Il tipo di risorse dipenderà dalle comparazioni di convenienza tra
il produrre all’interno i materiali o il procedere all’acquisto all’esterno. Più l’impresa si orienta nella prima soluzione più
si renderà autonoma nei confronti del mercato. Al contrario più si farà ricorso al mercato più si amplierà l’ambiente
transazionale con il quale l’impresa dovrà interagire.
AMBIENTE COMPETITIVO: Invece dipenderà dalla scelta delle porzioni di mercato a cui cedere beni e servizi prodotti.
L’impresa definirà l’ambiente competitivo di riferimento. Opera in un micro-ambiente inserito nel macro-ambiente dove
vi saranno più interlocutori (stakeholder) a cui dovrà rivolgersi per le risorse. Questi interlocutori si raggrupperanno
formando dei mercati con il quale l’impresa dovrà attivare un sistema d’impresa.
Ogni impresa si collegherà dunque con:



Il mercato del lavoro: costituito dall’offerta del lavoro
Il mercato della produzione: composto dai produttori di materie prime, semilavorati,
impianti macchinari ecc…
Il mercato finanziario: composto dalle Borse Valori, dagli intermediari finanziari e
da altri prestatori di capitale
Il mercato di vendita: costituito dai potenziali acquirenti dei beni o servizi prodotti

2. L’AMBIENTE QUALE CONTESTO GENERALE DI RIFERIMENTO PER L’IMPRESA
L’ambiente può essere inteso come il contesto socio-economico all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere le
sue funzioni.
Questo contesto è regolato da una serie di condizioni politiche,legislative, sociali, culturali ed economiche che

determinano il sistema di vincoli-opportunità entro cui dovrà trovare sviluppo l’attività aziendale. L’ambiente sul piano
teorico può essere scomposto in quattro sub-sistemi generali:



Il
Il
Il
Il

sistema
sistema
sistema
sistema

o ambiente politico-istituzionale
culturale-tecnologico
demografico-sociale
economico

Il sistema o ambiente politico-istituzionale è rappresentato dalla forma di governo e dall’ordinamento legislativo
prevalenti nel territorio considerato. Esercita delle influenze di primaria importanza sulla vita dell’impresa, il cui ruolo e
le cui alternative di gestione possono essere più o meno vincolate dalle leggi, dagli interventi e dai controlli dei poteri
pubblici. Poi sussistono delle influenze indirette relative al rapporto tra sistema politico e sistema economico.
L’ambiente culturale-tecnologico può essere inteso, sotto il profilo culturale, come il contesto entro cui si affermano
le manifestazioni tradizionali della vita materiale, sociale e spirituale di un popolo. La cultura è definibile secondo una
molteplicità di aspetti,in quanto trova espressione nei vari modi di vivere e di pensare che caratterizzano una società. Si
compone di una serie di elementi ciascuno dei quali concorre ad influenzare il sistema di valori del singolo individuo e
della società nel suo complesso. Influenza sia coloro che operano all’interno dell’impresa sia i gruppi esterni. Scienza e
tecnologia rappresentano un prodotto della cultura. La tecnologia influenza l’impiego delle risorse mentre la cultura si
riflette anche sul loro consumo sotto forma di beni e servizi prodotti. La prima è considerata da molti un sottosistema
dell’ambiente culturale.
L’ambiente demografico-sociale è definito dalla struttura della popolazione residente e dalle relazioni fra gli individui
e i gruppi che la compongono. L’aspetto demografico è divenuto ancora più importante in un’epoca nella quale si vanno
affermando delle tendenze di profondo mutamento della struttura della popolazione. Sotto il profilo sociale ciascun
individuo, in funzione della professione svolta, delle capacità intellettive possedute, dei sentimenti,degli interessi, delle
aspirazioni tende a collocarsi in una certa classe sociale e a muoversi all’interno di essa per raggiungere posizioni via
via superiori. L’ambiente sociale risente in misura determinante del modo in cui si presenta il contesto politico e
culturale. La stratificazione sociale determina i modelli di riferimento per i singoli,sulle cui scelte incide non solo
l’aspetto psicologico ma anche quello sociologico. Il rapporto tra il singolo e il gruppo sociale finisce per esercitare un
ruolo determinante nelle scelte e può creare opportunità o minacce.
L’ambiente economico coinvolge la sfera di rapporti che vede l’impresa protagonista nei confronti dell’aggregato
politico-sociale. Rappresenta il complesso delle macro-variabili che compongono l’ordinamento economico prevalente in
un ambito territoriale. Si ha la distinzione fra economia di mercato, cioè un sistema a decisioni decentrate, regolato
dalle leggi di mercato ,e economie di mercato, cioè un sistema in cui le decisioni sono prese solo al centro mediante
l’elaborazione di piani governativi nazionali. Nell’economie di mercato prevale il principio della libera iniziativa e quello
della proprietà privata dei mezzi di produzione,quindi sono <economie liberiste> mentre nell’altro tipo di economie
tutto è regolato dal piano, anche l’uso dei mezzi di produzione, che sono di proprietà della collettività. Per questo motivo
si adoperano economie di piano. Dunque l’impresa è un organo dello Stato, cioè una struttura con limitata autonomia
decisionale per quanto attiene alle strategie da perseguire. Oggi nel nostro Paese molti servizi pubblici sono stati
privatizzati e sono di fatto esercitati in regime di concorrenza mentre per altri si auspica da anni la privatizzazione.
Questo perché si fa discendere tre benefici:il miglioramento dell’efficienza nella prestazione del servizio, l’accentuazione
della concorrenza, con conseguente riduzione delle tariffe, e l’ottenimento di risorse finanziarie per lo Stato e gli Enti
Locali.
3. I RAPPORTI TRA IMPRESA,IL MICRO-AMBIENTE E IL MACRO-AMBIENTE.
Non è infrequente che l’impresa,con le sue scelte, possa influenzare il micro-ambiente e il macro-ambiente. Opera in un
contesto esterno che si specifica in funzione delle caratteristiche dei comportamenti di gestione adottati. L’impresa non
può scegliersi il macro-ambiente mentre può scegliersi l’ambiente transazionale e competitivo all’interno del quale
operare. Per le aziende più grandi il macro-ambiente finisce per essere una variabile e non un vincolo da rispettare.
L’ambiente determina il sistema dei vincoli-opportunità entro cui si dipana la gestione aziendale. I vincoli sono connessi
con ciascun ambiente descritto prima. Non poche sono le influenze che le stesse imprese esercitano verso l’ambiente in
cui vivono.
E’ intuibile che i maggiori centri di potere economico detengono un rilevante potere politico. Questo potere
extramercato finisce per incidere su tutte le variabili ambientali secondo uno schema di interrelazioni. Tale schema
consente di intravedere un nesso assai stretto fra evoluzione dell’ambiente e trasformazione dell’organizzazione
aziendale. Nell’interpretazione dei rapporti impresa-ambiente due sono i principali fili conduttori:il progresso
tecnologico e l’equilibrio politico internazionale. Il progresso tecnologico influenza in modo considerevole la struttura di
un settore industriale e la posizione competitiva delle imprese. A mano a mano che si diffonde il progresso tecnologico
si modificano il tipo, il modo e l’organizzazione delle produzioni; mentre, a misura che procede lo sviluppo economico,
migliora il livello di vita delle società, aumenta il reddito pro-capite, cresce in misura proporzionalmente più elevata la
quota di reddito discrezionale a disposizione del consumatore e le scelte di quest’ultimo si rivolgono non tanto alla
selezione di beni, quanto a quella di ampliamento dei bisogni. Il progresso tecnologico contribuisce anche ad aprire a
nuove classi di consumatori bisogni già avvertiti, mediante una sostanziale riduzione del prezzo del bene. I fenomeni
economici risultano influenzati in larga misura dalla stabilità politica e dalle condizioni di sicurezza dell’economia
mondiale Questi fenomeni si propagano con immediatezza da un Paese all’altro, determinando situazioni di crisi, di
prosperità, di incertezza nello svolgersi dei rapporti economici. Si può osservare che gli eventi di politica economica
internazionale che hanno contrassegnato l’ultimo ventennio, hanno modificato le caratteristiche dell’ambiente
socioeconomico. Turbolenza, ostilità diversità, complessità e insicurezza sono i connotati ambientali che l’impresa deve
imparare a fronteggiare.

4. GLI EFFETTI DELL’INTERNALIZZAZIONE E DELLA GLOBALIZZAZIONE

degli aspetti culturali. il fulcro del concetto di impresa perché è per lo scambio che l’impresa prende le risorse e le trasforma. In altre parole. L’IMPRESA QUALE SISTEMA SOCIO-TECNICO IMPRESA: organizzazione di persone e beni rivolta a uno scopo produttivo. Quindi l’impresa è un’ organizzazione economica che. Ogni impresa ha una struttura specifica. Come ottiene ricchezza? 12345- Bisogna soddisfare dei bisogni umani. Ciò significa che anche le piccole e medie imprese hanno dovuto imparare a proteggersi dalla concorrenza agguerrita delle imprese straniere. Nel caso dell’economia di impresa il concetto deve essere approfondito sotto l’aspetto dell’interrelazione su scala mondiale di certi mercati. Proprio questi mutamenti hanno fatto si che vi fosse bisogno di flessibilità ed efficienza nell’impresa. hanno fatto si che si diffondessero mezzi di trasporto e comunicazione sempre più veloci ed efficienti. Oggi si parla di industria globale per intendere un settore produttivo all’interno del quale la posizione competitiva di un’impresa di un certo Paese viene influenzata in modo rilevante dalla posizione che essa è in grado di conquistare e di mantenere in altri Paesi. avvenute a seguito della <<compressione>> del tempo e dello spazio. L’impresa può essere vista come un sistema che opera con altri sistemi in cui è inserita. usando diverse risorse. e sotto l’aspetto dell’omogeneità della domanda. Ciò rende più difficile la delimitazione dei settori industriali e impone all’impresa una maggiore mobilità. L’oggetto della protesta dei <<no global>> è quindi la possibilità di un distacco sempre più marcato tra paesi ricchi e paesi poveri. Capitolo Secondo: L’IMPRESA COME SISTEMA 1. cioè il divario positivo tra ricavi e costi. Attraverso lo scambio si genera un utile o reddito. Con le risorse trasformate.Le modifiche avvenute negli ultimi anni. l’impresa deve essere organizzata in modo specifico e efficiente. per eliminare il fatto <<distanza>>. si soddisfano i bisogni umani. che ampliano la concorrenza a livello internazionale. che rende possibile la standardizzazione delle politiche aziendali nei vari Paesi serviti. ma tutte hanno come fine quello di mettere approfitto risorse scarse creando ricchezza. la globalizzazione si riferisce ad un mercato senza confini geografici. politici ed economici e come il superamento del controllo sociale degli Stati nazionali sull’economia ( globalizzazione del capitalismo: sottrazione della forza e delle logiche del capitale al controllo sociale degli Stati nazionali). Le risorse vengono trasformate. Per trasformarle l’impresa sostiene dei costi. Il concetto di <<globalizzazione>> deve essere inteso come processo di convergenza. Per trasformare le risorse in modo da farle valere più del prezzo di acquisto (principio di marginalità). per poter concorrere su scala internazionale all’acquisizione delle risorse e al collocamento delle produzioni realizzate. piuttosto che ad un mercato mondiale omogeneo. La maggiore complessità non è dovuta solo ai fenomeni di turbolenza. l’ambiente e il mercato. Un . che recupera attraverso il reddito. su scala internazionale. ma anche ai processi di internazionalizzazione dell’economia e di globalizzazione dei mercati. a livello mondiale. Quindi è lo SCAMBIO. svolge dei processi di acquisizione di beni e servizi per scambiarli con entità esterne per generare reddito. L’uomo paga per avere quella risorsa.

ma deve anche migliorare l’ambiente in cui opera (corporate social responsability) e quindi stringe con l’ambiente degli accordi su come deve o può funzionare. stili di management. ma spesso lo sviluppo aziendale sconvolge il suddetto ordine in base alle esigenze dell’impresa. che può essere di input (approvvigiono). Quando l’impresa riesce ad apprendere lavorando (learning by doing). Ovviamente i tre profili devono coesistere. sono qualcosa che si crea nel tempo attraverso procedure (le routine). va vista anche come distributrice della ricchezza creata.Struttura patrimoniale: l’impresa può essere vista come struttura patrimoniale. All’interno dell’impresa operano persone e mezzi tecnologici. per cui si può parlare di sistema aperto di tipo socio-tecnico. e poi l’impresa ha un fine e i suoi sforzi sono mirano a quello. il sapere e i valori si accumulano. poiché l’impresa opera a beneficio dell’intera società. 2. ma questo parallelo non è corretto perché l’impresa prima di tutto. Per queste caratteristiche l’impresa è spesso avvicinata a un corpo vivente.sistema è un complesso interrelato di parti. vuole perdurare nel tempo e quindi oltre la morte del fondatore. l’impresa diventa protagonista e responsabile del contributo che produce. In questo senso l’impresa è un sistema di conoscenze che produce nuova conoscenza. LE MOLTEPLICI FUNZIONI DELL’IMPRESA L’impresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti di scambio. Boulding ne individua nove tipi e secondo la sua classificazione si può dire che l’ impresa è un sistema sociale di tipo aperto: un sistema perché è fatto da parti e ogni parte svolge una funzione ma tutte sono coordinate tra loro per raggiungere un unico obiettivo. ossia il complesso di beni organizzato e retto per lo svolgimento dei processi produttivi. LA VISIONE SOCIALE DELL’IMPRESA L’impresa non scambia solo beni e servizi. soggetti a certi coefficienti di rischio. Le immobilizzazioni immateriali. Questo aspetto richiama due fattori importanti nella vita di qualsiasi organismo aziendale: il capitale e la capacità imprenditoriale. know-how) e non da ciò che possiede a livello materiale. per produrre reddito. giuridica. La vita aziendale infatti si dirama intorno ad una serie di rapporti di scambio. una realtà sociale. economica ed organizzativa. mentre un corpo cresce anche senza volerlo. Essa infatti svolge diversi ruoli nei confronti di chi vi partecipa. anche se a volte si tende a privilegiarne alcuni rispetto ad altri. fatto da molte parti che sono interdipendenti tra loro rispetto a un obiettivo condiviso. informazione e interessi. e di output (prodotti finiti). come centro di coagulazione degli sforzi di un insieme di gruppi sociali. è inserito in un macro-ambiente. cioè cambia dimensione e risorse per adattarsi all’ambiente. sia quelle prodotte lavorando. Potrebbe esistere un ordine di importanza. E’ evidente che la funzione primaria è quella di rappresentare una fonte di lavoro e di sostentamento per coloro che fanno parte della sua organizzazione. allo stesso tempo. Le imprese vivono mediante i rapporti interpersonali tra le persone operanti nell’impresa. Aperto perché per operare deve interagire con altri sistemi attraverso lo scambio. ecc non attraverso produzioni.Organizzazione economica: in quanto organizzazione economica il suo scopo è il soddisfacimento di bisogni umani mediante la messa a frutto di risorse trovabili in natura in misura limitata o non completamente idonee a soddisfare i bisogni umani. 4. del mercato e dell’ambiente socio-economico e costituisce. ed entrambi vanno organizzati. Dato che il continuo scambio di risorse influenza la vita della collettività. Mediante la funzione aziendale si genera maggiore utilità delle risorse per la collettività. L’IMPRESA QUALE SISTEMA COGNITIVO Questa teoria si basa sul concetto che il vero patrimonio dell’impresa è dato dall’accumulo continuo delle sue conoscenze (sia quelle di chi vi lavora. rappresentando uno strumento per il soddisfacimento delle necessità soprattutto di coloro che operano al suo interno. e questo processo è ancora più efficiente quando la gestione riesce a trasmettere e incorporare questi due elementi. si può comunque dire che è un sistema complesso in cui s’ .Sistema sociale: l’impresa. Ogni azienda può essere vista sotto tre diversi profili: . 3. poiché la funzione più importante è quella di produrre reddito. che dovrebbe concorrere al miglioramento delle condizioni dell’ambiente socio-economico. cioè le parti che lo compongono sono dipendenti tra loro. Il successo o la <<crisi aziendale>> trovano quasi sempre origine nella capacità o incapacità di creare i rapporti giusti tra i vari interlocutori o <<stakeholder<< e nel governare tali rapporti in modo favorevole allo sviluppo o producendo fenomeni involutivi dell’organizzazione. Infatti la funzione principale dell’impresa e quella di investire il proprio capitale e le proprie capacità imprenditoriali. collaborazione.come i brevetti. . I sistemi possono essere più o meno complessi. Quindi anche se non si può dimenticare la materialità dell’impresa. Per cui l ’impresa è un sistema ordinato. dato da ambiente + mercato e per questo deve essere dinamico. .

c) L’impresa deve svolgere una triplice funzione in rapporto al suo essere organizzazione economica. in cui principi economici e sociali si mescolano fino a trovare un equilibrio che consenta all’impresa d sopravvivere nel lungo tempo. Capitolo Terzo: I PROTAGONISTI DELLA VITA DELL’IMPRESA: LA TEORIA DEGLI <<STAKEHOLDER>> Tra i soggetti che operano nell’impresa bisogna fare una distinzione tra quelli che si occupano della gestione. è diventata un sistema si economico. L’impresa non può più essere rivolta solo a finalità imprenditoriali di profitto. deve produrre conoscenza per promuovere l’innovazione. e) L’impresa. perché vive in simbiosi con l’ambiente esterno. dev’essere gestita migliorando i rapporti di collaborazione e riducendo le occasioni di conflitto con i suoi interlocutori. in quanto sistema cognitivo. Possiamo allora definire l’ impresa come un’istituzione sociale a finalità plurime. tecnologia e intelligenza. Entrambi legati alla sopravvivenza aziendale. GLI ASPETTI TIPICI DELL’IMPRESA I concetti fondamentali per chi deve gestire un’impresa sono: a) L’impresa è un sistema aperto. La sua importanza sociale è legata alle ricadute delle azioni che modificano l’ambiente in cui opera. (organi di governo) e quelli che sono in posizione subordinata rispetto a questi. risorse umane e finanziarie secondo un disegno che ha SEMPRE Come obiettivo la produzione di valore. GLI ORGANI DI GOVERNO NELL’IMPRESA: IMPRENDITORIALITA’ E MANAGERIALITA’ . d) L’impresa. mentre quella economica è data dalla ricchezza che genera. 1. ma anche sociale.immobilizzazioni materiali e non. b) L’impresa è allo stesso tempo un’organizzazione sia economica che sociale. sistema sociale e struttura patrimoniale. 5. quale sistema cooperativo-conflittuale. perché coinvolge molti gruppi che ne influenzano la gestione e sono a loro volta influenzati da essa.intrecciano elementi tangibili e non tangibili .

- Esecutivi: coloro che le eseguono hanno un margine di scelta ridotto. spirito d’iniziativa. anche perché ha acceso a informazioni particolari cui gli altri non possono accedere. cioè portatore d’interesse. per cui le scelte che fanno riguardano tutta l’azienda. al crescere della complessità ambientale e tecnologica. Gli stakeholder possono essere divisi in primari e secondari: i primi incidono direttamente sulle scelte della gestione aziendale. Tutto questo esalta ancora di più il ruolo dell’imprenditore. Si distinguono allora due funzioni di governo. che firmano un contratto e vogliono vederlo rispettato. i cui interessi vanno considerati dall’impresa al momento di decidere. chi decide deve tenere conto anche di questo. . Individuare vari tipi di stakeholder fa capire che a ognuno bisogna dare una risposta specifica in base all’interesse che ha. La gestione può essere nelle mani dell’imprenditore proprietario. hanno più potere discrezionale nel prendere queste decisioni. Per cui imprenditorialità è l’attitudine a prendere decisioni anche rischiose per innovare i comportamenti dell’azienda. A questo si collegano i concetti di efficienza e efficacia. - Controllo: coloro che controllano la coerenza tra esecuzione e decisione. valutano insieme le decisioni da prendere. LA PLURALITA’ DEI SOGGETTI IN RELAZIONE CON L’IMPRESA: LA TEORIA DEGLI <<STAKEHOLDER>> L’ impresa entra quindi in contatto con molti gruppi sociali. ha degli interessi da difendere. quelli che decidono e quelli che le eseguono. servono anche capacità di controllo delle operazioni. che anche se con competenze diverse. STABILIRE IL LORO PESO. ma è utile fare questa distinzione a livello teorico. oggi anche i gruppi con interessi indiretti vengono considerati stakeholder. per cui è detto stakeholder. quella imprenditoriale e quella manageriale. ma ai requisiti soggettivi necessari. relativo solo alla loro area di lavoro. Schumpeter si basa sulle innovazioni come focus dell’imprenditorialità. - Deliberanti: composti da coloro che prendono le decisioni. compito dell’imprenditore diventa allora gestire i rapporti con i vari stakeholder e questo significa: 1) 2) 3) 4) INDIVIDUARLI. che deve farsi carico degli obiettivi da seguire e delle condizioni di sviluppo. esecutivi e di controllo. ORIENTARE LA MISSIONE DELL’IMPRESA ANCHE IN BASE A LORO. nello scambio. Secondo la teoria degli stakeholder l’ impresa si può definire come un’organizzazione economica. i secondi incidono più sul clima sociale delle relazioni aziendali e quindi influenzano i comportamenti di lungo termine. mentre l’ efficienza è tipica del manager. L’autorità da sola non è una condizione sufficiente per decidere. Questi organi sono costituiti dall’insieme di 3 organi : di proprietà (azionisti). che. attraverso la combinazione delle risorse. 2. Questi requisiti. Uno decide l’altro deve saper mettere in pratica in modo razionale. L’ efficacia è tipica dell’ imprenditore che deve prendere le decisioni migliori. disponibilità di informazioni e abilità professionale: queste caratteristiche dovrebbero essere peculiari per una buona governance. Dato che i diversi interessi influenzano la gestione dell’impresa. o in quelle del manager. Le caratteristiche (leadership. Facendo una classificazione degli organi se ne individuano 3: deliberanti . deve trovare il modo migliore per attuarle. perché solo l’imprenditore può essere interessato a promuovere un cambiamento. In realtà questi organi non sono sempre divisi in maniera così netta nelle imprese. Per questa reciproca influenza. i quali influenzano le politiche di gestione aziendale e ne sono a loro volta influenzati. Tale scambio è fatto per generare e distribuire valore tra i diversi processi di scambio. e dato che talvolta questi gruppi hanno interessi convergenti o contrapposti. questi gruppi diventano interlocutori dell’azienda e ognuno. managerialità è sviluppare queste decisioni e metterle in pratica razionalmente. perché è il soggetto economico che decide di rischiare i suoi capitali e usare le proprie capacità nell’impresa. per capirne le diverse caratteristiche. Prima gli stakeholder erano solo i gruppi che avevano un interesse diretto nell’azienda. capacità di previsione. amministrativi e di direzione. Nell’impresa vi sono due tipi di organi.La figura centrale nell’impresa resta l’imprenditore. caso tipico è dato dai gruppi ambientalisti. che combinati fanno si che l’impresa abbia successo. produce e scambia beni e servizi con stakeholder interni e esterni. per esempio i lavoratori. diventano sempre più importanti per prendere le decisioni migliori e quindi il potere non sarà più legato allo status dell’organizzazione. VALUTARE CHE INTERESSI HANNO. che a fronte delle scelte prese. intuito) dell’imprenditore fanno si che egli arrivi a valutare e decidere in modo diverso da chi opera con i suoi stessi obiettivi in situazioni simili. ma proprio per l’ampliarsi dell’influenza aziendale sull’ambiente.

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La proprietà ha un ruolo problematico nella teoria degli stakeholder perché esiste una proprietà investitrice. La teoria dell'agenzia suppone che i comportamenti opportunistici dell'agente non siano eliminabili. però. In particolare vi possono essere due tipi di opportunismo: -SELEZIONE AVVERSA (opportunismo ex ante): l'agente fornirà al principale informazioni erronee o incomplete sulle proprie capacità e competenze per farsi assumere.3. L’IMPORTANZA. può essere tuttavia limitato). l’imprenditore e il management. -Di monitoraggio con i →marginali Gestire un’impresa considerando anche gli interessi degli stakeholder è più difficile che gestirla solo in funzione delle finalità dell’imprenditore. ma è sicuramente più proficuo. e altri che riceveranno solo ciò che resta del profitto dopo che questo è stato distribuito tra gli altri (azionisti). Il contratto di agenzia. Se ciò non accade l’impresa può decidere di licenziare il management o disinvestire. . Si crea una sorta di accordo tacito per cui ciò che viene distribuito non può essere residuale. anche l’imprenditore diventa uno stakeholder. Questo comporta che esisteranno degli stakeholder con una retribuzione fissata da contratto. contrasto o minaccia verso l’impresa. deve mantenere un equilibrio generale che sia favorevole allo sviluppo aziendale. L’imprenditore cura il rapporto con gli stakeholder e quindi non è uno di loro. • PARTE RESIDUA: che è rappresentata dalla differenza tra l'utilità derivante dal comportamento effettivo dell'agente e l'utilità derivante dal comportamento che avrebbe dovuto tenere l'agente. NEL <<STAKEHOLDER>> GOVERNO DELL’IMPRESA. (teoria dell’agenzia) La relazione di agenzia è definita come "un contratto in base al quale una o più persone(principale) obbliga un'altra persona (agente) a ricoprire per suo conto una data mansione. Vi sono stakeholder: -AMICHEVOLI (supportive): da cui vi è un sostegno -AVVERSARI (non supportive): che generano difficoltà -NON ORIENTATI (mixed blessing): a seconda delle volte possono essere d’aiuto o d’ostacolo -MARGINALI: non hanno peso.AZZARDO MORALE (opportunismo ex post): è costituito dal comportamento scorretto che l'agente mette in atto in presenza di asimmetrie informative in quanto esso è sicuramente a conoscenza di un maggior numero di informazioni rispetto al principale sul ruolo da svolgere. . e può sfruttare queste asimmetrie informative tenendo comportamenti opportunistici. ed eventualmente indennizzarlo. ma deve essere massimizzato. Il ruolo centrale è sempre dell’imprenditore che oltre a rapportarsi con gli stakeholder. dovuti al comportamento opportunistico delle parti. ha avuto tuttavia molta influenza sullo sviluppo di sistemi retributivi di manager basati non su una retribuzione fissa. DELL’INDIVIDUAZIONE E CLASSIFICAZIONE DEGLI Capire il comportamento di chi ho di fronte aiuta a definire in che modo comportarsi.questo genera dei costi detti "costi di agenzia": • COSTI DI SORVEGLIANZA ED INCENTIVAZIONE: necessari per orientare il comportamento dell'agente. -Ricerca di collaborazione con i → non orientati -Di difesa con i →non supportive. L’impresa deve remunerare i suoi investitori attraverso i dividendi. presenta alcuni rischi. La teoria dell'agenzia riguarda dunque in generale qualsiasi relazione principale-agente in cui vi sia una delega di potere dall'uno all'altro. A seconda del tipo di stakeholder con cui ci si confronta si adotteranno: -Strategie di collaborazione con i →supportive. ma su un tipo di retribuzione variabile in base ai risultati dell'impresa e su altri tipi di incentivi (partecipazione azionaria. e che è praticamente impossibile che esso operi nell'interesse del principale. perché ne andrebbe della quotazione dell’impresa.che implica una delega di potere all'agente". che tendono a massimizzare la propria utilità (tale comportamento opportunistico non è eliminabile. Ma nel caso in cui la proprietà è gestita da un manager. quindi gli stakeholder vengono divisi in 4 categorie a seconda del grado di collaborazione. • COSTI DI OBBLIGAZIONE: che l'agente deve sostenere per assicurare il principale che non adotterà comportamenti opportunistici che lo possano danneggiare. In realtà sappiamo benissimo che questa parte non può essere residuale. stock option) volti a limitare i comportamenti opportunistici dei manager.

ma opererà sempre per raggiungere un profitto. ma questo soggetto può essere pubblico. Riguardo al rischio un’azione potrebbe essere intrapresa per ridurre il rischio di un’altra. LE FINALITA’ DEI COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI L’azienda è l’espressione della volontà imprenditoriale. il premio per l’innovazione che riesce a creare e come reddito legato alla posizione di monopolio raggiunta. 3. I fini non sono dettati dall’azienda. UN BREVE RICHIAMO ALLE TEORIE CLASSICHE SULLE FINALITA’ IMPRENDITORIALI 3. ma chi gestisce l’azienda è più interessato alla sua sopravvivenza. la figura centrale è quella dell’imprenditore. 1) Classica: vede il profitto come il compenso che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi. Dal lato pratico però questa teoria è debole perché non spiega realmente cosa vuole ottenere l’imprenditore. 3) RISORSE UMANE: professionalità del personale. I fattori sono: 1) POSIZIONE NEL MERCATO: rapporto forza-debolezza verso la concorrenza. i fornitori a trarre vantaggio dalle relazioni commerciali. (il fine della redditività si collega a qualsiasi processo d’investimento). diretto o delegato. 4) L’ ultima vede il profitto come il risultato per chi è riuscito a ottenere posizioni di monopolio rispetto ai concorrenti.1 LA TEORIA DELLA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO Introduzione: teorie sul profitto. 3. Il profitto come logica non può essere negato ed è indipendente dalla natura giuridica dell’azienda: essa può essere profit. Contrapposizioni: l’ incertezza fa si che non si raggiunga mai davvero il massimo profitto. come nel caso dei manager. pubblica. poiché le finalità da lui perseguite non possono essere condizionate da quelle di altri soggetti esterni e interni 2. Il profitto diventa così solo un mezzo per irrobustire la struttura e farla perdurare e si cerca di scegliere le attività meno rischiose per non mettere in pericolo l’azienda. Da un punto di vista oggettivo è un’insieme di risorse. Massimizzazione: il gruppo imprenditoriale fa le sue scelte in modo da cercare di ottenere sempre il maggior divario possibile tra costi e ricavi. privato. Per far ciò deve saper promuovere un processo di fusione tra obiettivi aziendali e individuali. privata. Le finalità in oggetto sono quelle del soggetto economico. no profit. Drucker individua 5 fattori e misura quanto sono stati raggiunti. A seconda del tipo di soggetto si osservano varie finalità. . l’imprenditore punta all’ottenimento del profitto. da un punto di vista soggettivo è uno strumento nelle mani dell’imprenditore. Nel contesto. inoltre la massimizzazione non dà una risposta alle esigenze di tutti i soggetti con cui l’azienda ha dei rapporti. anche se nelle diverse soluzioni cambia il tipo di profitto che si cerca di ottenere. 3) Schumpeter vede il profitto come un premio che spetta a chi crea innovazione. Chi investe lo fa per ottenere qualcosa. inteso come vita dell’azienda e non vita dell’imprenditore. cioè è possibile vedere il profitto come un insieme composta da: compenso che spetta all’imprenditore. 2) Un’ altra afferma che il profitto è un premio sull’investimento che ripaga del rischio corso nell’investire.Capitolo Quarto: LE MOTIVAZIONI DEI PARTECIPANTI ALL’IMPRESA E LE TEORIE SULLE FINALITA’ IMPRENDITORIALI 1. Per via di questo cambiamento chi è proprietario è interessato principalmente al profitto. per dare valore alla teoria bisogna aggiungere 2 variabili: tempo (time preference) e rischio (uncertainty conditions). per massimizzare il profitto. i dirigenti e i lavoratori alla retribuzione e alla progressione di carriera. i finanziatori ad intessere rapporti d’affari. La teoria della sopravvivenza afferma che il fine del gruppo imprenditoriale è la sopravvivenza aziendale. Le 4 teorie in realtà possono essere considerate complementari. cioè chi materialmente controlla l’azienda. ma da coloro che la governano e che cercano di raggiungere determinati scopi.2 LA TEORIA DELLO SVILUPPO E DELLA SOPRAVVIVENZA AZIENDALE Gli economisti hanno criticato la massimizzazione per via dei cambiamenti nella proprietà e gestione dell’impresa. Che cosa massimizza davvero l’imprenditore? Massimizza il risultato della gestione nel lungo tempo. Per capire se le scelte non pregiudicano la continuazione dell’attività. PREMESSA SULLE MOTIVAZIONI DEI PARTECIPANTI ALL’IMPRESA Schematizzando. quindi deriva da condizioni esterne. 2) INNOVAZIONE: capacità di adeguare le tecnologie e i prodotti. tutti gli elementi puntano ad un incremento del valore globale creato dalla gestione e gli elementi di contrasto possono nascere nella successiva distribuzione del valore stesso. Il governo aziendale deve essere dunque indirizzato a valorizzare gli elementi cooperativi e a contenere quelli conflittuali. il premio a fronte del rischio che corre nell’investire.

UNA PRIMA REVISIONE DELLE TEORIE CLASSICHE: LA TEORIA COMPORTAMENTISTICA O DEI <<LIMITI SOCIALI>> ALLA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO Ogni azienda è cooperativa perché composta da più gruppi. e quindi il fatturato. perché ci sono meno vincoli. 2) l’imprenditore non promuove innovazioni sui prodotti. i margini ai distributori. 3) l’impresa tratta un solo prodotto. in primis. e i relativi vincoli sociali. ecc) e i gruppi interni (dirigenti. Se aumenta il prezzo si scontra con i consumatori che quindi potrebbero rivolgersi a un concorrente o semplicemente non acquistare e in questo modo si ottiene una riduzione dei volumi di vendita. e la domanda è sempre la stessa. Poste queste basi se l’imprenditore vuole aumentare i ricavi può cercare di influire su 2 variabili: prezzo e quantità di beni. diventa più forte rispetto alla concorrenza. Questa diffusione implica una trasformazione. Quindi far leva sul prezzo è limitato dall’elasticità della domanda. clienti. L’investitore sarà più portato a investire quando riuscirà a guadagnare abbastanza per autofinanziarsi. garantendo una redditività continua aumentando le retribuzioni della direzione. incide in termini di costi e ricavi sulla creazione di profitto.ma porre le basi per ottenere risultati sempre migliori. Piuttosto che far crescere il profitto si mira a far crescere il volume d’affari. La contrapposizione d’interessi. 3.concorrenza. A questa teoria si collega l’idea di qualità totale. Quindi cresce il profitto. sindacati. 3. i prezzi pagati ai fornitori. Il profitto serve solo a rinforzare lo sviluppo delle vendite nel lungo periodo.ecc). lavoratori. Importante è trovare la combinazione tra prezzo e quantità che massimizzi il volume d’affari. per cui il valore economico viene tradotto in valore di mercato. La creazione del valore però non può restare isolata. vuol dire che andiamo a cercare di sottrarre quote alla concorrenza. Ogni gruppo è portatore di interessi specifici. Nei conflitti esterni è più facile che l’impresa sfrutti la sua forza per imporre le proprie condizioni. La gestione dovrebbe preoccuparsi solo di far crescere il valore economico dell’impresa. 5) REDDITIVITA’: fonte per sviluppare l’attività. Se mi autofinanzio sono più indipendente dal capitale di terzi e quindi più autonomo. I gruppi sociali con cui l’impresa ha dei rapporti sono: CONSUMATORI CONCORRENTI LAVORATORI FORNITORI DISTRIBUTORI STATO SOCI RICAVI COSTI PROFITTI Partiamo dal presupposto che l’imprenditore vuole massimizzare il profitto e per farlo può o aumentare i ricavi o ridurre i costi. quindi il rapporto prodotto/mercato resta stabile. La teoria della creazione e diffusione del valore è migliore di quella della massimizzazione perché. Se si abbassa il costo unitario si dovranno ridurre gli stipendi. ma la sua vita è contrassegnata anche dai conflitti che si creano con i gruppi esterni (fornitori. mi autofinanzio e posso fare più investimenti: questa è detta crescita sostenibile. cioè diffuso. in teoria l’imprenditore può licenziare la causa del problema ma in realtà la tutela sindacale limita la forza dell’imprenditore.4 LA TEORIA MANAGERIALE DELLO SVILUPPO DIMENSIONALE Secondo questa teoria i manager sono più interessati all’ espansione dell’impresa perché espandendosi si irrobustisce. e quindi è più facile che sopravviva. non solo l’imprenditore e i manager. per cui tutti i processi sono accuratamente controllati per ottenere un miglioramento crescente che trasmette una buona immagine aziendale. Se aumenta la quantità. Questa visione è orientata al futuro perché non è importante produrre adesso profitti. . Agire sui costi comporta dei problemi: le variabili su cui posso agire sono riduzione del costo unitario o uso meno risorse.3 LA TEORIA DELLA <<CREAZIONE>> E <<DIFFUSIONE>> DEL VALORE Creare valore interessa tutti i partecipanti. perché questo valore deve essere trasferito sul mercato. Lo scopo ultimo è non pregiudicare la continuazione dell’attività e produrre un reddito costante e stabile che permetta di evitare i rischi e autofinanziarsi. mentre nei conflitti interni.4) RISORSE FINANZIARIE: disponibilità dei mezzi da usare per finanziare l’investimento. Per fare l’analisi si parte da questi punti: 1) il profitto non genera dividendi che vanno divisi. 4. attraverso il quale gli azionisti lo percepiranno e decideranno se acquistarne o meno le azioni. considera tutti i partecipanti ed è più facilmente misurabile economicamente.

quindi può muoversi in altre aziende e questo gli consente di affermarsi socialmente.con la quale si afferma nella classe sociale e nei confronti dei concorrenti. Manager delegato: “teoria della mobilità”. Applicando la piramide all’imprenditore si vede che questi cerca il successo e questo gli deriva dalla sopravvivenza all’impresa. In generale si possono distinguere 3 situazioni tipo nella moderna teoria delle finalità. l’unica via percorribile sembra quella di aumentare il volume di attività e per farlo l’impresa deve trovare delle occasioni per espandersi nel suo mercato o in altri e quindi deve innovare . Migliorare l’azienda non deriva da un rapporto stretto connessa. potere di mercato e profitto sono dei mezzi per superare la concorrenza e raggiungere il prestigio. In quest’ottica. socialità. Non si possono cambiare le aliquote perché sono statali e su di esse non vi è potere di scelta. ma riducendoli significherebbe avere una redditività e produttività minore. fine ultimo dell’imprenditore. trovando un equilibrio tra costi e ricavi. Si può concludere che il reddito è il risultato degli accordi di cooperazione e dei conflitti che si generano tra impresa e gruppi sociali e quindi non è determinabile unicamente dall’imprenditore. A questi costi non corrisponde nessun gruppo sociale specifico. a cui l’impresa serve come strumento per dimostrare capacità. fare meno finanziamenti. acquistare meno risorse. 3) Il profitto è una quantità minima che risente delle crisi perché le altre grandezze economiche sono rigide e mancano i processi d’innovazione. anche l’imprenditore otterrebbe un successo sociale. Se si usano meno risorse vuol dire che si dovrà licenziare. La scalata sociale dell’imprenditore si baserebbe dunque sulla combinazione di valori etici ed. Le finalità imprenditoriali sarebbero di raggiungere il mix potere. ma dall’interesse personale alla mobilità del manager. Questi costi sono quelli che vengono tagliati più spesso. Per capire cosa significa creare valore per un imprenditore bisognerà capire le motivazioni di fondo che lo spingono a investire e a fare impresa. a cui corrispondo diverse teorie: 1. l’impresa ha successo grazie a lui. Secondo la piramide dei bisogni di Maslow si soddisfano in ordine bisogni di sopravvivenza. a meno che si considerino i dipendenti che svolgeranno queste ricerche. per cui l’aspetto economico diventa solo un mezzo per raggiungere obiettivi sociali e morali proprio. Quanto detto porta a 3 conclusioni: 1) Se non si fa innovazione difficilmente si cambierà l’equilibrio costi-ricavi. sicurezza. che si ha la possibilità di ridurre senza difficoltà. Si può uscire dal circolo vizioso facendo innovazione. Per il manager raggiungere le 3P potrebbe essere solo un modo per spostarsi in imprese più grandi e migliori. prestigio e profitto (3P) e così attraverso il successo della sua azienda. I vari gruppi sono in opposizione all’abbassamento del costo unitario e questo sembra non permettere all’imprenditore di ottenere vantaggi economici durevoli e consistenti. 5. Imprenditore meno visibile e integrato perché l’impresa non è il centro della sua attività: “teoria della massimizzazione del valore economico dell’impresa nel lungo periodo” 3. che invece normalmente sono i primi a essere tagliati. Se si sostengono costi di ricerca e sviluppo e costi organizzativi si potranno trovare nuove applicazioni delle tecnologie e nuovi modi per gestire l’azienda. 2) Per innovare si sosterranno dei costi di ricerca e sviluppo. Imprenditore “visibile” e molto integrato nell’impresa: “teoria del successo sociale”. . La novità è la natura delle motivazioni imprenditoriali. Davanti a costi più alti per le voci di spesa. 2. proprio perché tagliarli non comporta alcun conflitto. LA TEORIA DEL <<SUCCESSO SOCIALE>> ED I RAPPORTI CON L’ETICA D’IMPRESA Per analizzare questa teoria bisogna definire meglio il concetto di valore economico. affermazione e autorealizzazione.gli interessi ai finanziatori.

3. dato dal sistema politico-istituzionale.PARTE SECONDA I COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI E LA GESTIONE STRATEGICA Capitolo Quinto: LA GESTIONE STRATEGICA 1. -ANTICIPATORIO = DIFENSIVO.ATTESA = RIPETITIVO. il modello attesa probabilmente non ha una strategia di sviluppo e non innova nelle . cercando di influenzare l’ambiente con la propria gestione. 2. cioè fare in modo che tutte le parti che servono a farla funzionare interagiscano come devono. per cui devo muovere molte risorse: STRATEGICHE. A livello strategico. -ATTIVO: ci si innova. A questi 3 atteggiamenti corrispondono 3 modelli gestionali. LA GESTIONE STRATEGICA E OPERATIVA Con la strategia si definisce il contesto nel quale opera l’azienda. In questo modo non si guarda più all’ambiente. Il termine strategia si applica sia all’atteggiamento dell’imprenditore che segue una via già applicata. cioè schemi di comportamento: . ma strategia significa soprattutto scegliere in quale ambiente entrare. All’inizio si devono prendere quelle relative a un periodo di tempo lungo. sia a quello dell’imprenditore che sceglie di innovare. spesso in azienda si guarda al breve periodo e si ripetono gli stessi comportamenti piuttosto che innovare. ma si ha una posizione di leadership nei suoi confronti. dalla posizione dell’azienda nell’ambiente e dalle sue dimensioni. l’adattamento è in funzione di una variazione. con la conseguenza che si rischia di rimanere sempre più tagliati fuori. Gestire significa quindi prendere delle decisioni. PREMESSA La vita dell’impresa si sviluppa seguendo un complesso di decisioni. 4. culturale e socio-demografico. I PROFILI DELLA GESTIONE AZIENDALE Gestire un’impresa significa governarla. L’atteggiamento attivo dipende dalla qualità di chi dirige. fine fare le scelte che mi permettano di mettere in pratica le altre due: OPERATIVE. dove approvvigionarmi ecc. passivo. -ANTICIPATORIO: si cambia. le decisioni da prendere sono diverse. Infine. bisogna decidere come usarle: TATTICHE. -ATTIVO = non si è vittima dell’ambiente. per capire dove collocare il prodotto. Poi scelte le risorse. economico. sforzandosi di prevedere i cambiamenti. La gestione è pertanto l’insieme delle decisioni che permettono all’azienda di funzionare e di raggiungere gli obiettivi dell’imprenditore. LA STRATEGIA E LE POLITICHE DI GESTIONE Anche se la gestione ottimale dovrebbe essere fatta pensando al lungo periodo. E’ chiaro che all’interno del sistema sussiste un ordine gerarchico che vede le scelte di lungo tempo guidare quelle di breve tempo e inoltre le scelte di organizzazione disciplinare quelle relative a parti specifiche e sempre più limitate di essa. Resta sempre vero che la gestione strategica si occupa di fare scelte sugli obiettivi da seguire e l’impiego delle risorse. Anche il processo decisorio ha carattere sistematico perché le varie scelte si legano ad un sistema che deve rispondere alle finalità da raggiungere e che deve tenere presenti le interrelazioni tra i vari atti decisionali. risposta anticipata ai cambiamenti. Di fronte ai cambiamenti si possono osservare 3 atteggiamenti o orientamenti strategici: -ATTESA: ai aspetta che il mondo cambi e poi si adegua la gestione di conseguenza.

I PARADIGMI TEORICI PER LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA La produzione delle innovazioni non è il risultato delle trasformazioni aziendali. Gli organi di governo scelgono i campi in cui operare seguendo una certa strategia d’impresa.politiche di gestione. Quest’ultima deve aiutare la formulazione delle politiche da porre alla base della strategia competitiva. Valutare come confrontarsi con la concorrenza che si può trovare nelle aree d’affari scelte. . ma è soprattutto l’effetto di ricerca e sfruttamento di nuove innovazioni da parte delle imprese. I paradigmi sono: 1) S – C – P : PARADIGMA STRUTTURALISTA (Struttura – Condotta – Performance): la struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e questo. migliorano le probabilità di successo competitivo. 3) R– C – P : PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE (Risorse – Condotta – Performance): sono le risorse specifiche possedute dalle imprese che sostengono le condotte suscettibili di generare cambiamenti settoriali che. 2) C – S – P : PARADIGMA COMPORTAMENTISTA (Condotta – Struttura – Performance): è il comportamento dell’impresa che influenza la struttura del settore. Capitolo Sesto: LE STRATEGIE COMPETITIVE 1. L’ANALISI DI SETTORE SECONDO LO SCHEMA DELLA <<CONCORENZA ALLARGATA>> La strategia deve essere fatta per ogni area strategica d’affari (ASA) in cui si è deciso di operare e l’obiettivo è sempre quello di ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti della stessa area. Secondo Porter nella valutazione dell’attrattività di un’area d’affari vanno considerati 5 forze che interagiscono e determinano o meno l’attrattività. Un’ASA viene scelta quando dà la possibilità di attuare una strategia vincente. poiché è raro che un’impresa sia del tutto libera da condizionamenti esterni nella formulazione dei suoi comportamenti di mercato. mentre gli altri due hanno obiettivi di lunga durata e piani ben definiti. 3. 2. considerando come si evolve il rapporto tra impresa e ambiente. Competitive. modificando le regole del gioco. IL RAPPORTO TRA STRATEGIA COMPLESSIVA E STRATEGIA COMPETITIVA Le scelte strategiche aziendali sono sempre guidate dalla preventiva valutazione delle possibilità di successo sul mercato. Strategia è quindi un comportamento dell’imprenditore di tempo lungo per raggiungere gli obiettivi primari della gestione. influenza il risultato (performance) della gestione aziendale. Si riconoscono 3 strategie: 1. La conoscenza nell’impresa è quindi il prodotto dell’interazione sociale tra individui e tra gli individui e i loro contesti. o d’area d’affari: obiettivi e politiche da adottare in base alla concorrenza. Complessive. (di sviluppo o mantenimento di posizioni già acquisite. In genere comunque la strategia è volta a migliorare sempre di più l’azienda. Il rapporto di interdipendenza è sempre vivo. 3. Le trasformazioni ambientali si determinano (anche) per effetto dei comportamenti innovativi promossi dalle imprese. L’analisi della struttura di mercato deve essere completa della conoscenza dei comportamenti della concorrenza e degli acquirenti. Nonostante ci sia una certa gerarchia tra strategie complessive (corporate) e competitive saranno sempre le ultime a influenzare le prime. Anche se l’imprenditore può avere preferenze di ordine differenti. 4) K – C – P : PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA (Conoscenza – Capacità – Performance): sono le conoscenze (prodotte dall’interazione sociale) che si accumulano nell’impresa a produrre capacità in grado di ispirare condotte suscettibili di generare successo competitivo. sia per la posizione competitiva che l’azienda potrà assumere. Il modello della concorrenza allargata di Porter dice che un mercato viene scelto sia per il profitto che si pensa di trarne. per effetto dell’allargamento delle aree di mercato e del ruolo degli organismi sovranazionali nella determinazione delle regole competitive. A questo proposito vi sono dei paradigmi affermatisi in dottrina sui quali si può sostenere che sulle scelte dell’impresa pesano sia fattori esogeni che endogeni e che il rapporto sia in ogni caso di interdipendenza. a volte. o d’impresa. la scelta ultima sarà in ogni caso legata allo studio delle aree in cui competere e alla valutazione delle risorse possedute o acquisibili per potere concorrere con successo. l’impresa si può quindi definire sistema dinamico di risorse e capacità posto in essere per la creazione di conoscenza. 2.Funzionali: sono fatte in base alle strategie competitive che si vuole attuare. Va però detto che l’impresa transazionale (cioè che opera a livello mondiale) ha perso parte del suo potere sui mercati in cui opera.

Le barriere all’entrata sono legate a: . LE BARRIERE ALLA CONCORRENZA Le barriere alla concorrenza possono essere: all’entrata.costo storico). il gruppo di clienti a cui ci si rivolgerà e le tecnologie usate per produrre. si potrà identificare un target interessato al mio prodotto e individuare una quota di mercato. cioè la porzione di mercato in cui l’impresa vuole operare.Gestione: economie di scala. di scopo (sinergie) e di relazioni (reti con altre imprese).Possesso di brevetti o know-how. Le barriere esterne sono quelle che impediscono ai concorrenti di entrare in un mercato. all’uscita e interne. quelle interne invece tutelano i produttori dalle azioni espansionistiche degli altri produttori nello stesso mercato. . di apprendimento (accumulo esperienza. Per valutare dove inserirsi.Altra teoria per definire l’area strategica d’affari è definire il business. 4. Abell suggerisce di considerare 3 varianti: le funzioni d’uso del prodotto. inflazione. Decidendo la funzione del prodotto. .

Questa teoria è detta resource based theory per cui l’analisi competitiva va fatta partendo da ciò che l’impresa possiede: risorse. cioè la possibilità per le imprese di spostarsi all’interno dello stesso mercato o settore. progettarlo. è un altro ostacolo all’ingresso.Fattori produttivi. La grande impresa fa economie di scala perché ha impianti di grandi dimensioni (d’impianto). e dal margine di profitto che vuole ottenere. impara a razionalizzare i suoi comportamenti. Bisogna aggiungere che le barriere all’entrata variano in base alle risorse dell’impresa. Solo le imprese più grandi e forti riescono a fare grandi volumi di acquisto e quindi ad abbassare i prezzi. Mano a mano che un’impresa si trova in un mercato. Un più alto valore corrisponde a una maggiore efficienza nelle attività ed è basandosi su questo punto che è possibile capire quali sono le attività che influiscono maggiormente sul vantaggio competitivo. cioè vincoli o regolamenti che rendono difficile uscire da un mercato. Queste relazioni di fiducia s’instaurano sia con fornitori sia con i clienti e questo migliora la posizione dell’impresa sia nell’ambiente transazionale. sia da un punto di vista sociale. BARRIERE ALL’USCITA Oltre che in entrata è possibile trovare barriere all’uscita. perché i nuovi concorrenti non hanno maturato la stessa esperienza. che non li possiedono. distribuirlo e assistere la clientela. Le barriere smettono di avere senso quando i produttori di altri mercati entrano in un mercato diverso dal loro sostituendo i prodotti di questo mercato con dei prodotti tipici del loro mercato di partenza. cioè creando delle reti di relazioni con altri produttori. Le imprese riescono a fare economie di scala facendo grandi volumi di acquisti (più compro più posso contrattare prezzi migliori). sia dal pdv economico. sia nell’ approvvigionamento. sarà possibile per la concorrenza posizionarsi in una nicchia o meno. sia fase tecnica. sia in quello competitivo. La concorrenza risente anche delle barriere interne o di mobilità. Queste sinergie avvengono sia all’interno dell’impresa. 5. Lo steso avviene per i fattori produttivi. trovano molte difficoltà a entrare in quel mercato. per cui le imprese non possono chiudere perché dovrebbero licenziare personale. perché a seconda di quanto le imprese si muovono. valore cui corrisponde un prezzo ch’egli paga o è disposto a pagare. perché magari è difficile disinvestire. . competenze e capacità. KNOW-HOW – BREVETTI E FATTORI PRODUTTIVI Finché i brevetti e il know-how sono di proprietà di pochi produttori. i nuovi. sia al’esterno. Questo valore è dato dai costi sostenuti dall’impresa per realizzare il prodotto. Alle imprese è richiesta sempre più flessibilità. per cui alcune barriere sembrano più alte per quell’impresa che ha meno risorse per poterle superare. questo vantaggio è detto del costo storico e con questo il produttore più “vecchio” si ritroverà sempre in vantaggio rispetto al più recente. produrre di più ma con meno operazioni e quindi fare economie di scopo: risparmio attraverso lo svolgimento in comune di più attività (sinergie). Questo a sua volta può diventare una barriera all’entrata. più quell’impresa può creare delle barriere all’entrata. li ha pagati meno rispetto ai nuovi concorrenti. e questo diventa una barriera all’ingresso per gli altri più piccoli.Differenziazione dei prodotti. perché i nuovi potrebbero essere fermati dal fatto che poi è difficile uscirne. fa economie anche sulla commercializzazione e sull’amministrazione (d’impresa). Il vantaggio del costo storico ha senso solo quando le tecnologie di produzione sono poco dinamiche. e per questo le economie si definiscono di relazioni.. più si creano una nicchia nella quale è difficile entrare. e ciò significa avere una gamma di prodotti sempre più ampia. perché solo con questi riescono ad abbassare i costi. GESTIONE Economie di scala: i costi diminuiscono al crescere dei volumi prodotti. IL SUPERAMENTO DELLE BARRIERE: LA CATENA DEL VALORE Secondo Porter ciò che viene prodotto dall’impresa crea un valore per il cliente. ma avendo anche un’organizzazione più estesa. sottraendosi alla concorrenza reale (cioè chi è già presente nel mercato) e potenziale (chi potrebbe entrarci). Alcuni mercati hanno volumi molto alti di produzione. per cui chi ha comprato i macchinari prima. Quindi più le risorse di un’impresa sono uniche e inimitabili. e non dalla concorrenza. e quindi per entravi (barriera all’ingresso) è necessario raggiungere almeno lo stesso volume. pubblicizzando il prodotto e rendendolo innovativo. . Questo significa che per sottrarre quote alla concorrenza si deve far percepire al consumatore la differenza rispetto agli altri. C’è poi il discorso dell’ inflazione. DIFFERENZIAZIONE Altra barriera è data dal fatto che più i produttori differenziano i loro prodotti. questa esperienza. acquisita con il processo di apprendimento.

lo sviluppo della tecnologia e le attività infrastrutturali. il marketing. e attività di supporto. i servizi al cliente. tipo la contabilità. che servono comunque a realizzare quelle primarie. . come la logistica interna e esterna. che sono date dalla gestione delle risorse umane.Ci sono attività primarie .

significa che non vi sono altri leader di costo. il loro prezzo. cioè come vengono sfruttate le risorse dall’azienda. la VRIO analysis. risorse date dall’insieme di conoscenze. cioè l’analisi di Valore. esperienze. al contrario quando le risorse non sono di valore e di conseguenza non sono sfruttate dall’impresa. chiarendo il ruolo dell’impresa nei confronti del mercato. per se l’impresa è leader di costo in un mercato. Per valutare l’impatto delle risorse sul valore finale di un prodotto o servizio. più l’impresa consegue un vantaggio durevole. si ha una situazione di svantaggio. esclusive. questo diventa un fattore del vantaggio e si punta alla leadership di costo. inimitabili. routine. altrimenti il fatto di spendere meno non verrà apprezzato dagli acquirenti. ma resta il fatto che deve essere percepita come pari alle altre (concetto di parità). Rarità. in larga parte. le campagne promozionali da attivare e i canali distributivi di cui servirsi. dalle risorse possedute dall’impresa. Nel caso in cui si abbattono i costi. cioè quelle competenze distintive. L’analisi considera i rapporti tra impresa. processi e via dicendo che sono a disposizione dell’impresa. composto da clienti e fornitori.6. Altro punto importante è che in base alle diverse strategie è che si creeranno dei sottogruppi di concorrenti all’interno della stessa quota di mercato. non possedute dai concorrenti. rare. persone. A seconda di come si combinano le risorse si può ottenere un vantaggio temporaneo. è possibile applicare lo schema di Barney. per cui il proprio prodotto risulta rispetto ai concorrenti. Inimitabilità(delle risorse) e Organizzazione. e sfruttate dall’impresa. o è totalmente diverso da ciò che c’è sul mercato e allora si sta usando una focalizzazione o specializzazione di mercato. Il vantaggio può anche derivare dalla differenziazione del prodotto. Quelle che si nota è che più le risorse sono di valore. La resourse based theory indicava l’importanza fondamentale delle risorse per la vita dell’impresa. clientela e concorrenza. Un vantaggio competitivo durevole dipende anche. . durevole. Ogni voce ha però le sue caratteristiche. una parità o una situazione di svantaggio. Altro fattore importante nella strategia competitiva è dato dalle scelte di marketing sui tipi di prodotto da vendere. LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA Il vantaggio competitivo può essere raggiunto o perché si abbattono i costi delle attività della catena del valore o perché ci si isola dalla concorrenza differenziandosi.

la domanda supera la capacità di produzione. Questa situazione è però rara. È ovvio che a un diverso mercato corrisponde una diversa impresa. quella è la preoccupazione principale. Oltre a capire la struttura del mercato. sia in modo congiunto. il mercato è detto del compratore . non ci si preoccupa della vendibilità dei prodotti. In questo caso il produttore non corre il rischio che i prodotti avanzino e in più gode della concorrenza. per capire chi dei due ha più forza. .7. bisogna analizzare la domanda e l’offerta. perché il progresso porta a produrre più di quanto realmente possa essere assorbito. Questa situazione dovrebbe essere diffusa. infatti un grande produttore o un grande acquirente possono dettare certe condizioni di mercato. per avere un quadro generale bisogna analizzare anche come e quanto si sviluppano domanda e offerta perché gli imprenditori.perché da solo non riesce a rispondere alla domanda. LE STRATEGIE COMPETITIVE E L’EQUILIBRIO FRA LA DOMANDA E L’OFFERTA: IL <<MERCATO DEL VENDITORE>> E IL <<MERCATO DEL COMPRATORE>> Per capire come funziona un mercato e come si comportano le imprese. perché le aziende devono contenderselo. Quando invece si produce più di quello che viene richiesto. a seconda del tipo di domanda che dovranno fronteggiare (dinamica. Nel caso del mercato del venditore. quando si ha tanta domanda. sia in modo separato. stazionaria o in declino) adotteranno comportamenti diversi. Ciò che conta non è l’equilibrio tra i risultati della produzione. ma se se ne ha poca. Ha più forza chi controlla quote importanti della domanda o dell’offerta. ma la potenzialità di produzione e la capacità di assorbimento. cioè ci sono più richieste di prodotti di quanti sia possibile produrne.

Maggiori volumi . Il processo di espansione è graduale. in questo caso. che spesso porta l’azienda a dover modificare organizzazione e gestione.Prezzi più elevati Riduzione dei costi: . È possibile prevedere delle strategie in base al rapporto tra l’andamento del mercato e le condizioni dell’azienda. perché i cicli di lavorazione sono solo nella fase iniziale. come la fiducia. cioè le conoscenze che ha accumulato nel corso della sua esistenza. e le opzioni strategiche a disposizione (risorse). nei confronti del territorio. Le risorse più importanti per l’azienda sono. se investite in un progetto. consumatori. perché ci sono dei limiti che si superano solo con il tempo. e diventa una capacità. riguarda non solo la convenienza ad attuare il progetto in corso di valutazione. è cioè un processo di evoluzione nel rapporto impresa-ambiente. É ovvio. Quando ci si sviluppa ci sono sia dei vantaggi sia degli svantaggi. Le economie di scala riducono il rapporto costi-ricavi spalmando su più prodotti i costi. o le competenze. infatti lo sviluppo consiste in un “tendere verso il meglio”. UNA TIPOLOGIA SEMPLIFICATA DELLE STRATEGIE COMPLESSIVE La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che l’impresa ha deciso di raggiungere considerando l’ambiente. a limiti tecnici.Economie di scala .che la scelta della strategia non dipende dal mercato esterno. o liquidità. La strategia è strettamente legata alle risorse e competenze specifiche dell’azienda. (qualcosa che uso. concetto dinamico →dynamic capabilities). Un impianto deve sottostare a limiti organizzativi. non ne consentono la realizzazione di altri) sia dell’incompatibilità tra progetti (l’arbitraggio. Gli obiettivi dello sviluppo sono: miglior uso delle risorse e acquisizione di forza nei confronti di concorrenti. cioè un concetto statico) viene applicata a un uso. Prudenza nel gestire le risorse. perché sfrutta le opportunità ancora rimaste e cerca nuovi campi d’affari. dovrebbe essere attuato da tutte le imprese. cioè se si preferisce fare investimenti. cioè l’immagine positiva che l’azienda si è creata nella comunità. La competenza è di una persona. Le opzioni riguardano l’uso delle risorse a disposizione. Questo percorso può essere inserito negli altri due. L’arbitraggio di fondo dipende dall’orizzonte temporale scelto. Un’azienda sana può permettersi di crescere anche se il mercato è in crisi. Un’azienda che invece va male dovrà pensare solo a restare in vita. quelle immateriali intangibili . ma dalle risorse interne. ma solo le sane ci riescono davvero. Altro vantaggio è la cosiddetta curva di apprendimento: più si aumentano le vendite. cioè l’abilità di combinare dei fattori in modo innovativo. Ecco perché l’impresa tende allo sviluppo. ma anche il costo della rinuncia al progetto incompatibile con quello all’esame). 2. I limiti sono più che altro fisici. -PERCORSO DEL RISANAMENTO: impresa con squilibri. quindi più clienti e fare economie di scala anche sulle vendite e le operazioni distributive. più si diventa esperto nel farlo. VANTAGGI Aumento dei ricavi: . 3. che vanno considerati in fase di scelte strategiche. -PERCORSO DEL RAFFORZAMENTO O ASSESTAMENTO: difesa delle posizioni occupate. Se l’ impresa può essere vista come un insieme di risorse materiali e immateriali. a cui spesso segue una crescita dimensionale. e quindi periodi lunghi di recupero. essa deve essere valutata anche come un insieme di competenze che svolgono determinate funzioni. e quindi periodi brevi di recupero. ma non è detto che tenda anche alla crescita. perché non è ancora possibile entrare in possesso di tutte le risorse utili. ci si sposta in un altro). distributori. cercando di capire i vantaggi e gli svantaggi di ognuna. a limiti urbanistici.Capitolo Settimo: LA STRATEGIA COMPLESSIVA (CORPORATE) E I PERCORSI DI SVILUPPO AZIENDALE 1. LE OPZIONI STRATEGICHE La gestione è data da un continuo sistema di arbitraggi e opzioni. fornitori e tutti quelli che potrebbero portare vantaggio. Ci sono quindi 3 possibili percorsi: -PERCORSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE. per cui si deve determinare quante usarne e per quanto tempo per un certo progetto. cioè legati all’impianto. La spinta all’espansione deriva dalla necessità di usare meglio l’insieme di risorse a disposizione. L’ arbitraggio è necessario a causa sia dell’ammontare di risorse disponibili (che. In questo passaggio la competenza (la conoscenza. Si possono raggiungere mercati più lontani.Economie di apprendimento INTERNI EFFETTI LIMITI SVANTAGGI Diseconomia di scala Rigidità organizzativa Perdita di controllo Visibilità di mercato ( per cui le azioni dell’azienda sono più incisive e possono generare controreazioni forti da parte dei concorrenti ESTERNI . sempre più spesso. mentre l’impresa è generalmente più elastica (va male in un posto. questa esperienza fasi che la produzione sia sempre più efficiente e porta a ridurre i costi unitari del prodotto. allora. IL PROCESSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE Il concetto di sviluppo (qualità) è diverso da quello di crescita (quantità). ma passa all’azienda quando si trasforma in una routine.

RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE.1. La crescita orizzontale richiede tempi più brevi di attuazione.Integrazione a monte: continuità dei processi di approvvigionamento. Le economie di scala sono un risultato dell’espansione aziendale. LO SVILUPPO ORIZZONTALE Esso può avvenire attraverso un’ espansione interna. stessa tecnologia) e che operano nello stesso mercato. (strategia internazionale) 5. o scala e dalle economie di espansione che è possibile attuare. 5. La direzione dello sviluppo dipende da cosa vuole raggiungere l’azienda. I PERCORSI DI SVILUPPO: LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA COMPLESSIVA Per analizzare le diverse strategie di espansione si analizza il rapporto prodotto/mercato. 3. Il vantaggio è dato dalle economie di dimensione. 5. un miglior sfruttamento delle risorse disponibili.Risorse manageriali Potenzialità organizzativa Capacità finanziarie INTERNE Risorse aziendali sfruttate solo in modo parzieale Sviluppo della domanda Pressione della concorrenza CAUSE ESTERNE Occasioni favorevoli di business 4. 2. Esso può indirizzarsi “a monte” dello stadio occupato (integrazione verticale ascendente) o “a valle” (integrazione verticale discendente). hanno stesso know-how. entrare in aree geografiche dove ancora non si è presenti. MODALITA’ DI ATTUAZIONE: Più spesso esterna. La risposta a queste necessità si trova spesso nei concorrenti. 3.INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA. 2. che per questo vengono annessi.AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI DI PRODUZIONE. acquisendo imprese simili (che funzionano in maniera simile. rischi più facilmente valutabili dall’imprenditore. OBIETTIVI: 1. In generale la scelta fondamentale è tra uno sviluppo di: 1) Business che esiste già (CONCENTRAZIONE) 2) Diversificazione verso nuovi business (DIVERSIFICAZIONE).2. perché restano uguali sia il mercato. Cosa serve per uno sviluppo orizzontale? Capacità di marketing . si agisce a monte o a valle dl processo).AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO (Il valore aggiunto si calcola sottraendo dal valore del prodotto finito (ricavi) tutti i costi di acquisizione di beni e servizi). soddisfare più tipi di clienti. (strategia monosettoriale) Nel secondo caso (DIVERSIFICAZIONE) si estende il portafoglio clienti e mercati. si amplia il volume d’affari alla fine del processo) e dall’altra si cerca di migliorare l’approvvigionamento delle risorse (integrazione verticale. il rischio invece è pressoché non modificato. Nel primo caso (CONCENTRAZIONE) si aumenta il peso dell’attività già esercitata e si sfrutta la propria esperienza e capacità. sia le tecnologie produttive. . (strategia polisettoriale) Altra possibilità è data dall’aumento dei mercati con cui si fanno affari.AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICOECONOMICO SUBOBIETTIVI: 1. L’INTEGRAZIONE VERTICALE E LA TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE Lo sviluppo verticale avviene quando un’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione diverso ma immediatamente collegato a quello in cui già opera. 1.Integrazione a valle: controllo dei mercati di sbocco. per cui vengono potenziati gli impianti o create nuove unità produttive. oppure con un’ espansione esterna. Quando ci si sviluppa orizzontalmente spesso si cerca di completare la gamma di prodotti offerti.INNALZAMENTO DI BARRIERE . e finanziarie per recuperare le risorse necessarie all’espansione. per spingersi nel mercato. ALL’USCITA. VANTAGGI: SVANTAGGI: 1 .MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE.MINORI RISCHI: . LA STRATEGIA DI SVILUPPO MONOSETTORIALE Si rafforza la posizione già esistente dell’impresa in due direzioni: da una parte si cerca di posizionare meglio il prodotto finale (integrazione orizzontale. e si valorizzano le relazioni tra le varie aree del business (diversificazione correlata) o si cerca di ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale).

senza la quale sarebbe impossibile operare. Certo. e sia con l’esportazione. 5.Vendita diretta: si fanno investimenti in loco per creare nuove reti di vendita. mentre alla diversificazione conglomerale corrisponderà un’espansione esterna. Laterale: avviene quando si inserisce nella produzione dei beni legati al proprio o dal punto di vista tecnologico o al proprio mercato di sbocco. . L’impresa che si sposta all’estero deve essere gestita da un management adeguato e di qualità. . Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzo pagato per il suo acquisto. 8. 6. se ne abbattono i costi (perché ci sono costi del lavoro più bassi). Se si desidera crescere in maniera equilibrata è necessario cercare di compensare i risultati con la diversificazione delle attività. dipende da due tipologie di valutazioni: ECONOMICITA’: si ottiene comparando i costi d’uso del mercato con quelli da sostenere all’interno dell’organizzazione di impresa (e svolgendo all’interno le attività che sarebbero più costose se delegate all’esterno). I costi di transazione comprendono.Esportazione: i prodotti vengono fabbricati in patria e poi esportati. 5. che può attenuare un andamento più o meno favorevole. quindi. 4. Diversificazione = produzioni diverse Esportazione = paesi diversi Esportazione: quando si entra in un nuovo mercato estero si seguono alcune tappe. Rappresentano. oltre al management. ma diversi per tecnologia: faccio prodotti per la casa e prodotti alimentari (diversificazione laterale).Costituzione di un’impresa all’estero: costruito l’impianto. Va poi aggiunto che alla diversificazione della produzione segue la diversificazione del rischio su più mercati. in cui si osservano due tipi di diversificazione: laterale quando c’è un collegamento tra la produzione vecchia e nuova.Prodotti simili per tecnologia. 7. per cui ad una diversificazione laterale corrisponderà la creazione di nuovi impianti e un’espansione interna. va detto che a seconda del tipo di diversificazione scelta. nel senso che lo sforzo tecnologico e commerciale si estende su più prodotti. ci deve essere una buona disponibilità di capitali.Produzione indiretta: si fanno accordi con imprese straniere a cui vengono ceduti brevetti e know-how (cessione di licenze di fabbricazione). 6. i costi d’uso del mercato. ma la direzione resta in patria.Prodotti simili per profilo tecnologico e di marketing (sviluppo orizzontale integrato). e conglomerale quando non esiste nessun legame: . LA STRATEGIA DI ESPANSIONE INTERNAZIONALE Il vantaggio dell’espansione internazionale è che spesso delocalizzando la produzione.Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività.Organizzazione multinazionale: coordinamento della gestione a livello multinazionale.ci sarà una strategia adeguata. ma è probabilmente l’elemento che fa si che l’internazionalizzazione avvenga. tutti i costi necessari per progettare. 2. ma diversi per marketing: faccio carta da imballaggio e carta da parati (diversificazione laterale). la dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione. Diagonale: si introduce nell’organizzazione delle produzioni ausiliarie (faccio conserve. negoziare e tutelare un accordo di scambio. La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione. Per quanto riguarda la strategia. assorbo uno scatolificio). ossia delle attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza operativa. 1. L’espansione internazionale può essere vista come la prosecuzione logica della diversificazione ma le differenze ci sono: la diversificazione porta a una diminuzione della specializzazione dell’attività di un’impresa.Prodotti simili per marketing. LE MODALITA’ DI REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO: IL RUOLO DEGLI ACCORDI STRATEGICI TRA IMPRESE . dunque. ALTRI TIPI DI INTEGRAZIONE Laterale e diagonale. RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONE: Il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione interna rispetto a quelle di un rapporto contrattuale di scambio. 3. il quale non è solo un fattore da sfruttare. LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA In base al rapporto tra attività di marketing e profilo tecnologico si distinguono 4 casi. ma anche allo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione. con centri di direzione e di ricerca. .3. viene spostata anche la direzione e creata un’impresa all’estero autosufficiente.Produzione e vendita diretta: si costruiscono in loco impianti che seguono tutta la produzione. sia con la diversificazione posso ottenere profitti in grado di assicurarmi un buon sviluppo dimensionale.Prodotti senza alcune legame: faccio prodotti dolciari e materie plastiche (diversificazione conglomerale). o solo alcune fasi di essa.

Spesso la decisione di integrazione verticale o sviluppo orizzontale è solo una fase del processo di crescita. organizzazione (decidere chi esegue le decisioni). detto ciclo di direzione. I processi operativi di commercializzazione dei prodotti. Dalla produzione unica alla produzione multipla. due aziende che si uniscono possono svilupparsi di più. anche di partecipare attivamente alla formulazione di strategie e politiche di gestione. LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA L’ Impresa è una struttura composta da persone e macchine e le sue parti (organi) devono essere organizzate per conseguire un fine comune. programmare il ciclo operativo e controllarne gli esiti configura la responsabilità specifica di chi riveste cariche direzionali all’interno del sistema aziendale. 9. La crescita interna avviene in fase di start up e intende rispondere a coprire interamente la domanda. per cui un’azienda prima si rafforzerà nel suo mercato (sviluppo orizzontale) e poi penserà di andare a svilupparsi o verticalmente o con la diversificazione. Questo tipo di crescita crea una sorta di effetto-leva nel senso che a parità d’impiego di risorse di altri tipi di crescita. Questa fase si sostituisce allo sviluppo orizzontale e all’integrazione verticale. In generale la crescita si divide in 2 passaggi: 1. il rapporto con il mercato più difficile e la tecnologia si è diffusa anche nei processi di gestione. Solo avendo adeguate risorse specifiche si potrà assicurare una crescita equilibrata e durevole nel tempo. perché per passare da una fase all’altra deve avvenire un passaggio d’informazioni. oltre che a dare ordini e farli eseguire. . infatti. A questo ciclo di direzione corrisponde un ciclo informativo. Se il processo di formulazione dei comportamenti strategici segue un iter di programmazione che vede al centro la definizione della strategie complessiva vi sarà un collegamento stretto anche tra strategia complessiva e strategia funzionale. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE La scelta di un particolare modello di crescita si collega o dovrebbe collegarsi all’opportunità di realizzare strategie competitive di successo. Questo fa si che la direzione aziendale deve preoccuparsi. conduzione (dico come vanno fatte le cose e motivo a farle) e controllo (valutazione) della gestione. di realizzazione dei prodotti da porre sul mercato. Per far si che le scelte assunte possano tradursi in risultati è necessaria un’attività di direzione sia sul piano direzionale che sul piano operativo. IL RUOLO DEL MANAGEMENT La gestione dell’impresa si svolgerà in conformità delle strategie complessiva e funzionali definite dal vertice imprenditoriale. delle competenze tecnologiche e commerciali. Dal raggiungimento di obiettivi d’integrazione verticale alla diversificazione oltre alla logica interna e esterna di crescita troviamo ora la crescita interrelata di tipo interaziendale. In che modo? Con un ciclo. di logistica. che sono programmazione (stabilisco obiettivi e modo in cui raggiungerli). dei mezzi finanziari. 2. la responsabilità dell’efficienza nell’impiego del fattore umano. A chi dirige compete. che consiste in una serie di azioni strettamente legate tra loro. Dato che il ciclo termina con il controllo è proprio il passaggio d’informazioni dalla fase di controllo a quella nuova di programmazione che permette di ricominciare un nuovo ciclo. IL PROCESSO DI DIREZIONE AZIENDALE L’azienda diventa più grande. PARTE TERZA LA DIREZIONE DELL’IMPRESA Capitolo Ottavo: IL CICLO DI DIREZIONE DELL’IMPRESA E IL PROCESSO ORGANIZZATIVO 1. quella esterna punta invece a stringere più rapporti prodotto/mercato. Tra il momento strategico e quello dell’esecuzione s’interpone il processo direzionale. Organizzare le forze in campo. di ricerca tecnologica e di approvvigionamento finanziario saranno alla base del tipo di strategia competitiva prescelta nelle aree di affari in cui l’impresa risulterà operante o vorrà inserirsi. 2. CICLO DIREZIONALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) CONTROLLO (atti di valutazione) CORRISPONDE CICLO INFORMATIVO PER DIREZIONE INFORMAZIONI SULL’AMBIENTE DIRETTIVE PER L’ESECUZIONE RISULTATI DELL’ESECUZIONE DATI INTERNI DI CONTROLLO LA 3. per cui attraverso la collaborazione si riescono lo stesso a raggiungere gli obiettivi di aumento della quota di mercato e del valore aggiunto. soprattutto per disciplinare l’uso delle risorse disponibili.

I compiti sono divisi in base alla loro natura e ogni area operativa ne svolge uno. Altro scopo è soddisfare le esigenze di coloro che lavorano nell’impresa. in una nuova il vincolo principale è la quantità di fondi a disposizione. la struttura tende a modificarsi. Altri vincoli da considerare sono: . Se le divisioni si staccassero. i compiti si aggregano e si affidano a un solo responsabile. Se si organizza una nuova impresa i fattori che devo considerare sono: 1) Che obiettivi si hanno e che strategia perseguire in un certo settore.specializzando e organizzando le attività in un sistema. Esistono 2 concetti teorici che parlano di organizzazione: 1) Marshalliano: vede la funzione organizzativa come un’ azione ordinata di tutti i fattori produttivi. dei lavoratori. La multi divisionale pone l’attenzione ai risultati più che ai compiti e porta addirittura le divisioni a competere tra loro. poca formalità.SUDDIVISIBILTA’. .Organizzare vuol dire appunto ordinare un sistema in varie parti correlate e interdipendenti. ma questo avviene solo se centralizzandole si ottengono maggiori benefici dalla loro specializzazione e un miglioramento generale per l’organizzazione. In questa struttura ogni divisione può essere percepita come un’azienda a sé e. dando a ognuno il suo compito. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE INNOVATIVE: L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI A RETE Più l’ambiente diventa complesso. in cui alcune divisioni vengono staccate dalle altre diventando comuni. cioè una struttura holding. in cui ogni divisione si occupa di un prodotto e all’interno della divisione ci si divide poi per funzioni.Costi fissi di lavoro che influiscono sulla propria rigidità. . ma anche per dividere gli utile. arriveremmo all’organizzazione di gruppo. ognuna con un responsabile. per cui l’ organizzazione verrà sempre più destrutturata piuttosto che strutturata. più l’azienda deve adattarsi.Capacità professionali presenti sul mercato che si possono acquisire. LE SCELTE ORGANIZZATIVE Progettare significa: 1) Fissare degli obiettivi da raggiungere in base ai quali fare scelte diverse. quindi. . perché sono presenti in tutti i tipi di azienda simili. con il rischio che configgano. impiegandoli nel modo giusto e migliorando così il rendimento globale. è tipica di aziende poco diversificate. 3) Che risorse umane offre il mercato e quante se ne possono assumere. perché bisogna coordinare più persone e le funzioni. 2) Fissati gli obiettivi la prima scelta da fare è definire il confine efficiente. perché si possono dividere in linee generiche. e alcune funzioni vengono esternalizzate. o da quello di un profilo comportamentale. cioè i rapporti interpersonali di equilibrio e conflitto a fronte del funzionamento. materiali e immateriali dell’impresa: 2) Ristretto: immagina che questa funzione si occupi solo di ordinare il fattore umano. . divisione del lavoro fatta in aree funzionali e i rapporti interpersonali sono forti e non codificati. le divisioni e i poteri devono essere chiare a tutti.scelti dalla strategia e responsabilità. perché il loro compito è quello principale dell’impresa. Quando il numero dei lavoratori in azienda cresce. utile per governare attività molto differenziate. pagando meno tasse. . cioè la convenienza tra produrre all’interno o esternalizzare. i compiti si dividono per segmenti di gestione modello funzionale: divisione per funzioni. Quando le aziende diventano più dinamiche si passerà al modello divisionale. 4.ESSENZIALITA’. . diversificare i rischi e avere più possibilità di ottenere finanziamenti. ha bisogno di meno coordinamento. I MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA Strutture molto piccole: forme di organizzazione molto semplici. perciò si stabilisce il vertice e si segmentano i processi di gestione. che hanno carattere di: . In una già esistente il vincolo è dato dal personale già presente. cioè analizzo compiti. perché ognuna ha diritto di farlo. Lo studio dell’organizzazione può essere fatto dal punto di vista di un profilo strutturale. Da questa struttura è possibile arrivare alla cosiddetta multifunzionale. Questa struttura risulta poco propensa all’ innovazione. 5. 2) Quanti soldi si hanno a disposizione per organizzarsi. come la divisione finanza o gestione del personale. 6. Facendo questo si attiva un processo sinergico per cui ogni elemento rende di più in rapporto agli altri di quanto non renderebbe da solo.Per funzione. A seconda che si debba svolgere questo processo in un’azienda di nuova nascita o già esistente cambiano i vincoli a cui si è sottoposti. Il nuovo tipo di organizzazione che emerge è quello .UNIVERSALITA’.Per divisione.IMPOSSIBILITA’ DI AGGREGAZIONE CON ALTRI FATTORI. Per prima cosa bisogna definire le funzioni di vertice. come un centro di profitto nelle mani di un responsabile. Per suddividere i compiti esistono 2 mezzi: .Investimento che si possono sostenere. ottenendo più autonomia. Si avrà per esempio la direzione marketing e all’interno altre sottofunzioni. cioè compiti complementari e interdipendenti rispetto a un fine. Lo scopo della funzione organizzativa è raggiungere l’efficienza dividendo. l’imprenditore è la figura centrale.

allora si potrà ampliare il controllo. cioè le procedure da svolgere. Questo è importante soprattutto quando la concorrenza diventa agguerrita e se non si riesce a combatterla sul fronte prezzi o pubblicità. LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO E L’EFFICIENZA AZIENDALE L’efficienza dell’organizzazione è alla base dell’efficienza gestionale dell’azienda.Operative.Di controllo. i subordinati sono maturi ed è facile comunicare. Quella a matrice è solo l’ istituzionalizzazione di quella a progetto. 7. più decentralizzo i poteri. non si creano unità organizzative. queste possono essere di 4 tipi: .D’informazione. . Altro fattore importante è la suddivisione dei poteri.per processi. ma possa anzi essere un punto di vantaggio. Quella a progetto è simile a quella funzionale. Quando le operazioni diventano molto più complesse il flow chart non basta più e si descrivono analiticamente le procedure. diagramma di flusso. Le procedure dicono anche come ci si deve comportare per svolgere un certo compito o risolvere un dato problema. più livelli gerarchici creo. Ovviamente perché questo sia possibile occorre che le informazioni circolino in fretta all’interno della rete. L’ampiezza del controllo consiste invece nel definire quanto può essere grande un gruppo sotto uno stesso leader. ed è indipendente dalla dimensione. Altro tipo di organizzazione è quella a rete. bisognerà trovare altri modi per differenziarsi e far si che il proprio modo di organizzarsi non diventi d’intralcio all’azienda. Le strutture più flessibili sono quelle a progetto e a matrice. in cui tutte le attività sono coordinate secondo obiettivi globali a cui tutte tendono. che fa vedere l’ iter dell’ operazione e mostra i vari step da portare a termine. In quella a matrice ogni responsabile sottosta a un direttore di linea e a quello di prodotto nello stesso momento. per esempio se i compiti da svolgere sono facili. perché in qualunque caso è uno strumento per aumentare la produttività e usare meglio le risorse a disposizione. cioè il modo in cui si decide di regolare alcune procedure. Per consentire velocità e creatività molte imprese usano le strutture corte o appiattite. Importante in questa struttura sono i rapporti. . che porta a instaurare collaborazioni con i fornitori e i clienti. LA DEFINIZIONE DELLE PROCEDURE DECISIONALI ED OPERATIVE Per far funzionare il sistema bisogna definire le routine organizzative. diventando così delle regole da seguire. con flessibilità e efficienza. per costi troppo alti. al contrario viene ridotto. . Regole che possono essere rappresentate in un “flow chart”. in questo modo si lavoro più velocemente. con la differenza che i gruppi si creano temporaneamente per portare a termine un progetto e poi si sciolgono. gli organi che sono interessati nella procedura e come s’integrano gli uni con gli altri.Decisionali. 8. in cui i canali di comunicazione tra direttori e esecutori sono più corti e “parlano” meglio. .

L’impresa è protesa a massimizzare i risultati di gestione entro i limiti posti dall’ambiente esterno e dalla struttura interna. 2. Il conseguimento di questi ultimi richiederà la formulazione di un piano di sviluppo strategico. La programmazione deve essere concepita quale processo di predeterminazione degli obiettivi. Il primo rappresenta l’elemento di riferimento di tutto il sistema. Per fare ciò stabilisce un insieme di politiche che. medio. la predisposizione di un piano di investimento da compiere per realizzare la strategia prescelta ed infine la messa a punto di un piano organizzativo per definire le strutture più idonee a dare attuazione alla strategia di sviluppo. b) La previsione degli obiettivi raggiungibili nell’ipotesi di una persecuzione delle tendenze di mercato e della ripetizione delle azioni di gestione attuate in passato. attività e risorse. Inoltre permette di esercitare un valido controllo sugli obiettivi raggiunti all’interno dell’organizzazione. tenuto conto dei vincoli predetti. Il budget economico o bilancio preventivo è un documento contabile che traduce. LA FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE AZIENDALE La programmazione aziendale assume un ruolo centrale nel processo di direzione aziendale perché si propone di regolare. breve e brevissimo termine) d) Il grado di analisi (piani-progetto e piani esecutivi) I piani fondamentali sono quello strategico e quello operativo. IL PROCESSO DI COSTRUZIONE DEI PIANI AZIENDALI Un piano si sostanzia. delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. in termini di costi e ricavi. E’ definito come un conto profitti e perdite anticipato perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. I punti fondamentali sono: a) La fissazione degli obiettivi collegati con i traguardi di sviluppo stabiliti nel piano di lungo termine. Esso è costituito da 4 elementi: obiettivi. Il procedimento di sviluppa nel valutare i modi di eliminazione dell’eventuale divario rispetto agli obiettivi normalmente conseguibili nel mercato. Gli obiettivi rappresentano i traguardi cui dovrà tendere l’organizzazione. politiche. Al budget economico si collega un budget finanziario che considera gli usi e le fonti di capitale. in modo da predeterminare il saldo finanziario dell’esercizio. cioè delle nuove politiche necessarie per rendere . in quanto sia il piano operativo sia i singoli piani d’esercizio dovranno essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine. le scelte e le operazioni stabilite nel piano. sulla base dell’organizzazione creata. nell’indicazione delle sequenza di decisioni e di operazioni da porre in essere per perseguire gli obiettivi stabiliti. il corso futuro della gestione. le attività configurano i flussi di operazioni da attuare durante la gestione e le risorse disponibili si pongono quali opportunità-vincoli da rispettare nello svolgimento di tali operazioni. d) L’individuazione delle modalità di eliminazioni del divario. c) La determinazione del divario tra obiettivi desiderati e obiettivi realizzabili in assenza di innovazioni nella gestione. Le politiche rappresentano l’elemento di traduzione di un sistema di vincoli in un sistema di obiettivi. Il processo di programmazione si deve tradurre in un sistema di piani distinto secondo: a) I contenuti (piani strategici e operativi) b) L’ambiente gestionale (piani globali. con esso si riescono a valorizzare economicamente le decisioni programmate e a valutare l’opportunità di attuarle o di modificarle prima di tradurle in operazioni di gestione. piani di aree di affari e piani di funzioni) c) L’orizzonte temporale (piani di lungo. Costituiscono la struttura portante del processo di gestione.Capitolo Nono: LA PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE 1. Si può avere una diversa impostazione della programmazione che si basa sull’analisi del divario e parte dalla fissazione degli obiettivi che l’azienda intende raggiungere. Nell’impresa si elabora anche un budget di cassa per governare il flusso monetario di entrate e di uscite. le politiche costituiscono le linee generali di azione. consentano di ottenere gli obiettivi di periodo.

La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e contemporaneamente crea le premesse per l’avvio con la programmazione di un nuovo ciclo di attività. sfruttando le opportunità di mutamento delle sue politiche di gestione. I piani non possono assumere un carattere assolutamente vincolante per lo sviluppo della gestione ma devono poter essere tempestivamente modificati in funzione del variare degli assunti in base ai quali furono costruiti. In via concomitante allo svolgimento dell’azione (mediante l’analisi degli scostamenti tra le prestazioni realizzate e gli obiettivi fissati in sede di programmazione). cioè come strumento d’indirizzo per la formulazione delle decisioni future. Gli obiettivi dei programmi rappresentano sempre il risultato di un compromesso tra le aspirazioni del gruppo imprenditoriale e le realtà da fronteggiare e che la caratteristica fondamentale del processo di programmazione è l’iteratività. In via susseguente per mezzo della determinazione di valori e indici di efficienza aziendale. pressione della concorrenza. Con questa impostazione l’azienda tende ad imporre i suoi obiettivi al mercato. Capitolo Decimo: IL CONTROLLO DIREZIONALE 1. Quello prospettico deve essere inquadrato quale mezzo per verificare la bontà delle scelte strategiche e organizzative i essere. ma su cui si può influire in misura più o meno rilevanti. finanziaria ed economico-strutturale e fra i quelli connessi con il mercato. 3. Ogni impresa opera entro un sistema di vincoli. visto come forma di controllo delle future linnee di gestione. premesse che possono o no trovare verificazioni nel corso della gestione. che l’azienda non può influenzare in nessun modo. potenzialità economico-strutturale) ed esterni alla gestione aziendale ( crescita della domanda. Il processo di controllo può avvenire in 4 momenti:     In via antecedente rispetto all’azione (mediante i vari tipi di analisi di mercato). In via prospettica mediante il controllo strategico. LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA Nell’affrontare la programmazione aziendale il management può dunque privilegiare una visione di tempo lungo dell’attività di gestione e procedere a formulare i piani secondo un’ottica di non breve periodo oppure può orientare previsioni e programmi nel tempo breve. Le premesse rappresentano degli assunti circa il futuro svolgimento dell’attività aziendale.Premesse non controllabili. potenzialità organizzativa. che non può tenere sotto controllo. Bisogna tenere presente che qualsiasi piano è sempre il risultato di una sommatoria di nuove iniziative e di attività correnti. progresso tecnologico. . La previsione dovrà perciò riguardare non solo il mercato. la seconda ha lo scopo di adattare l’attività corrente ai vincoli interni (potenzialità produttiva. La programmazione a breve consiste nel preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l’esercizio annuale.Premesse controllabili. regolamentazione pubblica). LA FUNZIONE DI CONTROLLO DIREZIONALE. di cui conserva invece il controllo perché esse dipendono pressoché esclusivamente dal suo comportamento. Il controllo concomitante si lega alla programmazione poiché ha lo scopo di guidare a tutti i livelli dell’organizzazione l’attuazione dei piani formulati. Questo tipo di programmazione viene definito di adattamento perché la modificazione di certi vincoli comporta tempi non brevi e fa si che il patrimonio di risorse dell’impresa appaia quale vincolo di partenza per la realizzazione delle operazioni di gestioni. legate alla previsione dell’andamento dei fenomeni interessanti la vita dell’impresa. 4. con il progresso tecnologico e con la regolamentazione pubblica. LE PREMESSE PREVISIONALI E LA FLESSIBILITÀ DEI PIANI I programmi sono definiti in un rapporto ad un insieme di premesse. Il controllo antecedente serve a valutare preventivamente la bontà di certe scelte e trova sostanza nello stesso processo di programmazione. organizzativa. che ineriscono alla struttura interna dell’organizzazione e all’ambiente socio-economico.ma estendersi anche ai più ampi mutamenti che si riflettono sul tessuto sociale nel quale l’azienda stessa è inserita. Dalla programmazione di lungo termine si differenzia in modo netto la programmazione di breve termine.compatibili le aspirazioni imprenditoriali con i previsti andamenti di mercato. . Mentre la prima ha l’obiettivo fondamentale di modificare il sistema di vincoli entro cui opera l’impresa.Premesse semicontrollabili. Fra i primi si possono richiamare i limiti posti dalla potenzialità produttiva. Il controllo susseguente va inteso come valutazione dell’efficienza e dell’efficacia della gestione. . Sono distinguibili in tre tipi: . potenzialità finanziaria. Esso è necessario per garantire l’ordinato svolgimento dell’attività aziendale a qualsiasi livello e a qualsiasi posizione organizzativa.

i secondi hanno invece per scopo il riadeguamento di quest’ultima alle mutate condizioni interne ed esterne di svolgimento della gestione. proiettato nel medio-lungo periodo. Il controllo operativo deve assicurare il mantenimento dell’equilibrio tra obiettivi e risorse impiegate nell’attività di gestione. che prescinde dall’emergere di particolari fatti patologici. ma oltre a cercare di evitare questa situazione. L’efficacia delle procedure di organizzazione. Un’analisi non corretta può orientare in modo sbagliato gli interventi di gestione. proprio a cagione delle possibilità del sistema aziendale di regolare e programmare il suo sviluppo. Deve consentire anche di valutare le potenzialità non sfruttate o sfruttate soltanto parzialmente. 4. all’evoluzione dell’ambiente in cui l’impresa già opera e intenderà operare in futuro. L’analisi casuale è momento di grande importanza perché deve fornire elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni. allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di garantire il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani. L’attuazione di una gestione programmata consente l’esplicazione di una funzione concomitante di controllo operativo. il primo è connesso con il rapporto di interdipendenza nei confronti del sistema di programmazione adottato nell’impresa. L’analisi delle cause di eventuali scostamenti. rimane valida l’organizzazione prescelta. Il controllo strategico si amplia e diviene un tipo di controllo eccezionale ed esterno.2. Ogni schema di controllo si compone di 4 elementi: - La fissazione di obiettivi o standard da raggiungere. programmazione e controllo della gestione condizionerà sia la formulazione e l’aggiornamento delle strategie. per il suo carattere di verifica. 3. Solo con un buon controllo si può iniziare a usare forme più avanzate di governo aziendale. La misurazione dei risultati via via ottenuti. b) Congruenza organizzativa tra strategia e struttura dell’azienda in quanto intende verificare se in rapporto alla strategia in essere e alle sue eventuali modificazioni. così che restino . L’attuazione della programmazione e del controllo operativo consente di realizzare il tipo più moderno di conduzione dell’attività aziendale: la direzione per obiettivi e il controllo per risultati. Questo richiede che sia il budget economico che quello finanziario siano articolati per periodi infrannuali in modo da poter determinare gli scostamenti di maggiore rilievo. Il controllo concomitante trova la sua sintesi ideale nel raffronto tra i risultati economici di gestione raggiunti e quelli presi a base del budget aziendali. definito come la procedura attuata. ma anche una modificazione del controllo strategico da procedura interna attuata dalla stessa dirigenza aziendale a procedura esterna realizzata da organizzazioni di consulenza. Il controllo porta ad individuare certe aree specifiche di scarsa efficienza. Il controllo di gestione non è sufficiente per fornire alla direzione aziendale gli elementi di guida dell’organizzazione perché soffre di due limiti. L’assunzione di interventi di correzione per riportare i risultati in linea con il piano. In ogni azienda è buona norma stabilire un sistema di reporting in grado di far giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati. mentre l’efficacia è misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire. L’ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE DIREZIONALE DI CONTROLLO Il controllo è legato alla programmazione per 2 motivi : controllare se i piani formulati sono rispettati e orientare le scelte future di programmazione. tendono a riportare l’attività in linea con la programmazione. Per ogni attività da compiere si stabiliscono degli obiettivi. In questo senso esso comporta un vero e proprio check-up aziendale che si caratterizza per il maggior grado di approfondimento e per l’estensione all’intero sistema dell’indagine diagnostica. c) Efficienza del sistema e dei responsabili di direzione. il secondo è rappresentato dalla difficoltà di ampliare le analisi sul piano dell’intera struttura organizzativa aziendale. Gli interventi di correzione possono avere per oggetto il livello delle prestazioni ottenibili prefissati. ma non si spinge a valutare la rispondenza del modello base dell’organizzazione o il corretto impiego degli uomini che in questa organizzazione si trovano ad operare. IL CONTROLLO STRATEGICO O PROSPETTICO. La costruzione di conti economici mensili consente di sorvegliare costantemente gli esiti dell’attività aziendale e di valutare le difformità rispetto a quanto programmato. bisogna anche valorizzare le capacità d’iniziativa delle persone. La funzione di controllo della gestione si completa con l’attuazione delle valutazione di efficienza sulla gestione aziendale. Nell’impresa il check-up assume un’importanza rilevante. durante lo svolgimento delle operazioni aziendali. Queste rappresentano dei controlli a posteriori del rendimento dei vari fattori impegnati nella combinazione produttiva. in modo da orientare il sistema stesso verso condizioni di equilibrio superiori a quelle primigenie. L’efficienza è misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate. Primo problema: nell’impresa moderna ogni scostamento dai piani significa non sfruttare appieno le risorse. I suoi obiettivi peculiari sono: a) Congruenza esterna del comportamento strategico dell’azienda che discende dalla rispondenza del comportamento aziendale. L’inserimento di questo obiettivo richiede non solo un ampliamento delle analisi da condurre. individuare le cause degli stessi e intervenire rapidamente con le opportune misure di gestione. Gli obiettivi possono essere desunti dalla programmazione formulata o essere fissati in fase di attuazione di specifiche politiche o azioni operative. I limiti nel controllo di gestione fanno convincere della necessità di un altro tipo di controllo strategico.sia le scelte di fondo e le successive revisioni in materia di organizzazione. IL CONTROLLO CONCOMITANTE E SUSSEGUENTE. nell’impresa assume un rilievo a se stante il sistema di direzione ossia il meccanismo procedurale mediante il quale strategia e struttura si legano durante la vita dell’impresa.

cioè relativi solo agli aspetti più importanti della gestione per identificare in fretta inefficienze e problemi. e il lavoratore vuole ottenere il massimo dal suo lavoro (reddito da lavoro). e motivare le persone già presenti. I controlli dovrebbero essere funzionali. che in questo modo diventano costosi e fanno perdere tempo. L’efficacia del controllo si basa sulle fasi che lo precedono nel senso che. ma ancora non ne fa parte. È ovvio che tra imprenditore e lavoratori ci sono interessi diversi. Non sempre le tecniche e gli strumenti migliori rispondono in maniera adeguata alle necessità dell’azienda. Bisogna capire chi serve davvero all’azienda. ma soprattutto nell’ . e durante la fase operativa. regolato più da enti nazionali e esterni che da imprenditore e lavoratore. a volte contrapposti: l’imprenditore vuole ottenere il massimo rendimento rispetto ai costi che sostiene (salari e stipendi). essendo un ciclo. così da evitare sprechi di risorse. il controllo prevede che prima ci sia stata un’organizzazione e una programmazione. Condurre significa ottenere il massimo del rendimento. L’ abilità di chi dirige sta nel raggiungere certi risultati operativi.sempre motivate e rendano. mentre la programmazione prevede che ci sia stata prima un organizzazione e poi un controllo. Secondo problema: eccesso di controlli. Nella direzione per obiettivi e in quella del controllo dei risultati il controllare e il controllato vengono così a coincidere. Il conflitto avviene nel momento della stipula del contratto. LA CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO ED I PROBLEMI DELLA MOTIVAZIONE Saper gestire il personale è molto importante per chi dirige l’impresa. magari perché danno più di quello che serve. Ultimo problema è l’uso di tecniche e strumenti adeguati alle esigenze dell’azienda. dirigere invece vuol dire far sì che altri realizzino. Capitolo Undicesimo: LA CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA <<LEADERSHIP>> 1. Per questo una soluzione positiva è lasciare ai responsabili di gestione un po’ più di autonomia e potere nelle decisioni da prendere. cioè quando s’inizia a lavorare insieme.

Dalle capacità dei subordinati. vestiti. c’è meno gerarchia e si cerca di creare motivazione. come accade in strutture snelle. 3) Bisogni di socialità: affetto. In questo modo anche i lavoratori sono collegati al rischio d’impresa. basata sul consenso. e questo principio. Motivazione che può essere di due tipi: a partecipare . che si possono classificare attraverso la piramide dei bisogni di Maslow: 1) Bisogni primari di sussistenza: cibo. 4) Bisogni di stima: reputazione. se individuale o di gruppo. conducono all’azione. quindi ci sarà il passaggio da una direzione autoritaria. A seconda di come viene considerata la persona adotterò uno stile direzionale adeguato. se breve o lungo. che avvicinano i luoghi delle decisioni e favoriscono la comunicazione. GLI <<STILI>> DI DIREZIONE Lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione. d’identificazione. Per fare questa scelta bisogna però capire qual è la parte di rendimento che è influenzata da questi comportamenti. Da questi fattori scaturisce una matrice: PERFORMANCE INDIVIDUALE PERFORMANCE DI GRUPPO BREVE PERIODO AUMENTI SALARIALI GRATIFICHE LUNGO PERIODO PIANO DI INCENTIVI STOCK OPTION La stock option consiste nella possibilità di fissare un prezzo per l’acquisto futuro di un’azione dell’azienda per cui si lavora. 2. casa. portano alla frustrazione e quindi all’inazione. avere protezione. In un’azienda si vede che i primi devono essere soddisfatti attraverso stimoli economici. in cui è il lavoratore stesso che si autocontrolla. La scelta tra l’uno e l’altro è data: . Questo stile passa dall’essere autoritario a collaborativo. e a produrre e quindi ad assicurare la produzione richiesta.instaurare un clima favorevole al raggiungimento degli stessi. mentre via via che si scende nella piramide. Ci sono però alcune critiche che vanno fatte: 1) Non è detto che per passare al bisogno successivo si debba soddisfare al 100% quello precedente.Dal sistema dei valori di chi dirige. Il lavoratore renderà di più se i suoi obiettivi coincidono con quelli aziendali. 5) Bisogni di autorealizzazione: ottenere il meglio da sé stessi. individuando quei bisogni che sono tipici dei lavoratori: bisogni soddisfattivi. è alla base della motivazione. si preferirà avere stimoli psicologici . 3) E’ possibile che attraverso le scelte di una persona si soddisfino contemporaneamente più bisogni.Dalle caratteristiche della situazione in cui si esercita la direzione. a una direzione partecipativa. per cui si lega una parte dello stipendio al raggiungimento di specifici risultati. Lo stile di direzione è sempre il risultato dell’interazione di questi 3 fattori. 2) Il soddisfacimento di uno o dell’altro varia in base alla persona. e quindi a far parte dell’organizzazione. così come in strutture che prevedono gruppi di lavoro integrati (a progetto). con forte controllo. cioè gratificazioni morali. I bisogni sono in ordine d’importanza. Dai bisogni si può capire come variare il comportamento di una persona. che se non soddisfatti. Herzberg costruisce un modello teorico adatto all’impresa. e in base al periodo. o corte. Oggi un metodo molto usato per incentivare le persone è dato dalla partecipazione economica ai risultati d’impresa. . . gerarchia dei ruoli definita. e bisogni insoddisfattivi . che una volta appagati. . La motivazione a partecipare è influenzata anche dal tipo di struttura aziendale. 2) Bisogni di sicurezza: avere un posto di lavoro. Perciò si è pensato di distinguere l’incentivazione in base al tipo di performance.

quindi ciò che si deve fare. ma è va valorizzato e coinvolto. esistono 2 teorie alla base di ciascuno di questi concetti: 1) Si parte dall’idea che l’uomo detesta il lavoro e quindi lo fa ma non vuole prendere responsabilità in merito. quindi l’unico modo per farlo lavorare è il controllo e la minaccia. voglia di competere e tensione ai risultati. per cui se in un gruppo si affermano dei valori condivisi verso gli obiettivi aziendali. Capitolo Dodicesimo: IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE E I PROCESSI DI <<KNOWLEDGE MANAGEMENT>> 1. tenendo sempre un occhio all’operatività. per cui il lavoratore viene coinvolto anche nella fase decisionale e non solo in quella operativa. con quelle degli uomini impiegati. perché se restano solo teorici hanno un effetto negativo sulla motivazione e sulla presa di responsabilità. Per fare questo occorrono dirigenti capaci che sappiano conciliare le necessità dell’impresa. Una volta definite le mansioni sarà possibile ampliarle. che desiderano crescere professionalmente ed essere valorizzati. sembra essere la più adatta alle nuove esigenze di gestione del personale. La direzione partecipativa. Affinché lo stile partecipativo abbia successo occorre che il leader sia riconosciuto e seguito. LA MOTIVAZIONE DEL PERSONALE MEDIANTE L’ANALISI E L’ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI La motivazione diventa sempre più centrale e si pone al centro del contratto psicologico. quanto più riuscirà a realizzare velocemente le scelte e mantenere coeso il gruppo. Questo concetto è quello che sta alla base del principio del clan. non è più necessario un rapporto gerarchico. Secondo alcuni. che trasmette conoscenze. perché non ci sono cose da costruire. Il leader deve essere in grado di creare spirito di gruppo. job enlargement. diventando così un leader. o almeno coinvolgendo i subordinati. Attraverso la job analysis è possibile Identificare le caratteristiche specifiche di ogni mansione. Il leader quindi non chiede solo di risolvere dei problemi. Altro punto importante è la coerenza tra sistema premiante e premi effettivi. In questo secondo caso. 3. job rotation. analizzandole e valutandole. Il rapporto è gerarchico: chi sta sopra comanda ed eventualmente punisce chi sta sotto. si deve agire anche sulle mansioni. così da mantenere sempre al top la performance dei lavoratori. ma lancia sfide. l’uomo non solo va motivato. coincide con quanto l’azienda è disposta a ottenere. più la leadership partecipa in modo essenziale. Questo legame diventa produttivo quando ciò che il lavoratore è disposta a dare all’azienda. è più attenta ai problemi del lavoro e a smorzare i conflitti. ma cose da pensare. essere d’esempio. 2) L’uomo accetta il lavoro come un fatto naturale della propria vita e accetta delle responsabilità se queste gli permettono di soddisfare ulteriori bisogni. per cui sarà tanto più abile. Il leader deve avere autorevolezza e creare motivazione. così che i subalterni modifichino il loro comportamento in base a quello del leader. quest’ultimo rientra nella teoria partecipativa di cui si parlava. Per far sì che i due obiettivi coincidano. Stile partecipativo: le decisioni vengono prese in modo comune. per cui il lavoratore lavora a più mansioni e in questo modo evita la monotonia e acquisisce competenze nuove. cioè il legame tra il lavoratore e l’azienda. anche perché più il lavoro diventa un lavoro di cervello. Inoltre il solo rapporto gerarchico non è più pensabile in un’impresa che fonda il suo successo sul soddisfacimento degli interessi di tutti gli stakeholder che ne fanno parte. conoscere e saper fare. i quali si autocontrollano e si assumono responsabilità precise. sopravvivere nel tempo.Stile autoritario: le decisioni sono nelle mani di uno o di pochi e si attuano attraverso il comando ed il controllo. infine job enrichment. cioè l’estensione della mansione a una mansione con più responsabilità. IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE . (job analysis). attraverso la possibilità di rotazione. far capire e interiorizzare i valori dell’azienda. Il “capo” non è più colui che ordina ma colui che coordina e guida.

4) PERSONE: il sistema informativo è trasversale a tutta l’impresa e coinvolge tutti gli utenti del sistema informativo. ondemand. per capire se sono accessibili. Quelli interni si ottengono con dei sistemi operativi integrati. Per valutare questo aspetto si cerca di capire le specificità del processo di decisione e il comportamento degli utenti nel loro ambiente di lavoro. Per fare questo si dovrà capire da dove si prendono i dati. perché le raccoglie. documentarle e valutarne le performance. CRM. oggi invece tutti sono coinvolti nel processo 4. ritrasmettendo i dati. Alla base del SID ci sono sistemi che contengono dati elementari. e in sistema operativo. LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO: OBIETTIVI E CRITICITA’ Per progettare il sistema informativo direzionale bisogna individuare: . I dati sono l’ input per produrre le informazioni. una specie di magazzino di dati di interesse direzionale. le fonti. SISTEMA DIREZIONALE E OPERATIVO Il vertice aziendale ha bisogno di informazioni diverse da quelle che servono alla base. a cui è associato un significato utile per il soggetto. Questi dati elementari entrano nel Data warehouse . 2.D elabora informazioni che servono al processo decisionale e a fissare gli obiettivi. Questo processo può essere favorito dai sistemi di business intelligence che aiutano il management a ricercare le informazioni utili per capire cosa influisce sui fenomeni aziendali. 5. e esaustive per il mio interesse. uno avrà bisogno di informazioni di sintesi. electronic data processing. Prima i dati venivano raccolti e elaborati solo da alcuni reparti specializzati. SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE E BUSINESS INTELLIGENCE Il sistema informativo aziendale può essere diviso in S.I vincoli interni e esterni che devo rispettare (di legge. si comunica la decisione. 3) MEZZI TECNICI: l’uso di tecnologie informatiche ha dato un forte contributo alla creazione dei sistemi informativi. Il vertice sfrutta il S. Questo fa capire che il SID è utile a tutti i livelli in cui vengono prese decisioni dà informazioni sia su richiesta dell’utente. aggregate. personale ecc). Fatto questo si deve definire come si struttura il data warehouse. Fondamentale è poi capire i tempi in cui questa informazione è necessaria per realizzare un sistema informativo appropriato.Le diverse soluzioni organizzative. elaborare e diffondere i dati. Bisogna quindi evitare di accettare qualunque richiesta senza considerare i vincoli di costo. dove possono poi essere trattati usando software e applicazioni. sia non richieste. sia passivo. bisogna identificare le fonti da cui prendere i dati e definire chi e come dovrà occuparsi di questa raccolta. Il sistemo operativo identifica una serie di sottosistemi eterogenei. di qualità. l’altro d’ informazioni più dettagliate e analitiche.Le informazioni sono fondamentali per far funzionare correttamente un’azienda: per pianificare le attività. dalla fase di esecuzione.D. permettendo di velocizzare. . Le informazioni che interessano si ottengono elaborando i dati. I dati interni all’azienda devono essere integrati con dati esterni. o sistemi dedicati alla gestione della relazione con il cliente. per cui si decide. Per realizzare un processo. . sistemi alimentanti. del sistema competitivo per costruire una buona base di dati. Quindi il SID sta sopra gli altri sistemi operativi e da loro riceve periodicamente dei dati. di produzione di marketing ecc. sia in modo attivo. si passa al controllo e da qui a una nuova fase di processo decisionale. I due sistemi interdipendenti dato che il S. perché produce informazioni. sistema informativo direzionale. razionalizzare e automatizzare le varie attività. Il SID permette di produrre informazioni da le conoscenze necessarie a supportare le attività di management di qualunque livello. cioè offerte con frequenza predeterminata. Questa fase è caratterizzata anche dalla possibilità di produrre informazioni diverse a seconda dell’utente che le richiede. detti Erp (enterpriseresuorce planing) . prendere decisioni. cioè la rappresentazione di un fenomeno e prendono forma in una informazione. 2) PROCEDURE: le procedure sono l’insieme di norme da seguire per ottenere.I. Il sistema informativo direzionale elabora le info che sostengono il management aziendale nell’assunzione di decisone complesse. gli EPD.I. push. o altre applicazioni del web. GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DI UN SISTEMA INFORMATIVO Un sistema informativo è composto da 4 elementi: 1) DATI: i dati sono la materia prima . che forniscono supporto informativo per programmare lo svolgimento delle attività esecutive e per il loro controllo operativo.I. coordinarle. pull.. la si attua. interni o esterni. . 3. che gli permettano di avere un quadro generale. la base usa il sistema operativo. del caricamento e dell’elaborazione.I macro obiettivi che il SID deve conseguire.D. Per prima cosa si deve quindi capire chi prende le decisioni e di che informazioni ha bisogno per decidere. per specifiche esigenze.

In poche parole la conoscenza è un sistema di informazioni organizzate. nei documenti e nelle procedure (conoscenze esplicita). volta al knowledge sharing. e conoscenza tacita. Per esempio se sono coinvolte nella sua definizione. mette a frutto le esperienze e ne rielabora il senso.Creando corporate knowledge base. non solo quello contenuto nei database. A volte poi il possesso di una conoscenza è considerato sinonimo di potere. I processi aziendali potrebbero infatti migliorare se si riuscisse a capitalizzare la conoscenza che producono. che può essere codificata. 6.Che interventi fare per coinvolgere gli utenti chiave. La conoscenza deriva dal mix di conoscenze esplicita. capendone l’utilità e quindi è importante capire: . Dall’informazione alla conoscenza L’ informazione deriva dall’ interpretazioni dei dati in base a ciò che interessa a un soggetto.Realizzando knowledge map che fanno un censimento di chi sa cosa e lo mettono a disposizione. DALL’ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI ALLA GESTIONE DELLE CONOSCENZE: IL MANAGEMENT KNOWLEDGE Il diffondersi di strumenti web based ha fatto capire sempre di più l’importanza di sistemi informativi per la gestione della conoscenza organizzativa. Quest’ultimo tipo di conoscenza è quello più difficile da raggiungere e da far emergere. è inutile investire in tecnologia se nell’organizzazione non se ne promuove l’uso attraverso una cultura partecipativa. Per ovviare a questo problema. aumenta le sue conoscenze) solo se gli individui apprendono a loro volta (learning orgnisation). I sistemi informativi tendono a recuperare tutte queste conoscenze.Le persone dovranno poi essere motivate a usare questo strumento. Molti investono in KM secondo linee di sviluppo: . key users. cioè insieme di archivi che memorizzano documenti di ogni tipo. lo usano e lo consigliano. cioè il tempo che impiegherà per cambiare il proprio lavoro in base al nuovo sistema e per appropriarsi delle sue potenzialità. rischiando che altri li ricommettano. Il knowledge management è un approccio strategico che identifica nel capitale intellettuale la risorsa da gestire per migliorare le capacità d’azione di una persona e dell’impresa. gestendo correttamente la conoscenza. l’impresa deve valorizzare il KM. così che dal confronto si generi altra conoscenza. ma così non condivide neanche gli errori commessi. La conoscenza invece deriva dall’ integrazione tra diverse informazioni. che risiede nella mente delle persone. organizzate da una persona che realizza uno sforza cognitivo. e a farle parlare tra loro.Creando strumenti che favoriscono le comunità di pratica e il lavoro di gruppo. valorizzando prima i comportamenti partecipativi e creando un clima di rispetto e stima tra i lavoratori. è possibile coglierne tutto il patrimonio informativo. . così. pensa. groupware. ma questa conoscenza in più deve essere resa accessibile a coloro che non l’hanno generata distribuendola in base alle specifiche necessità. . ma anche quello presente nella mente di ciascun lavoratore. .Il potenziale di setup dell’utente. . e permettendo anche di comunicare. PARTE QUARTA .Creando reti intranet e portali che permettono a tutti gli utenti di accedere a informazioni e conoscenze. Le risorse immateriali diventano sempre più importanti per ottenere un vantaggio competitivo e quindi diventa fondamentale riuscire a far circolare le conoscenze che sono racchiuse nei singoli lavoratori e all’interno dell’impresa. knowledge management. ottengono un prodotto adatto a loro. L’ostacolo maggiore allo sviluppo del KM è di tipo culturale. È vero che l’impresa apprende (cioè modifica. come somma di esperienze e competenze (conoscenza tacita). perché chi lo possiede lo considera un vantaggio sugli altri e sull’ambiente ed è poco disposto a condividerlo.

programmazione dei prodotti.LA GESTIONE OPERATIVA Capitolo Tredicesimo: LE GESTIONE OPERATIVA E IL MARKETING 1. avrà bisogno di approvvigionarsi dei materiali. promozione e distribuzione dei prodotti per cui il marketing costituisce anche una funzione fondamentale nell’ambito dell’organizzazione aziendale. il cui fine è quello di avvicinare l’offerta dell’azienda alla domanda presente nel mercato mediante un processo di adattamento che coinvolge le variabili essenziali dello scambio che sono: bene offerto. vendita. attuare la ricerca. distribuzione. programmazione. Fra i due tipi di compiti sussistono delle diversità di attuazione che inducono appunto a specializzarli sotto il profilo organizzativo.nel secondo caso la ricerca si estende a tutt’i mercati in cui le risorse aziendali possono essere impiegate con successo. 5 . LE CARATTERISTICHE DELLA GESTIONE OPERATIVA Le funzioni operative di gestione si svolge con caratteristiche e problematiche diverse da azienda ad azienda. 3. individua l’esistenza di opportunità di business. La differenza tra “orientamento al mercato” e business è data dal fatto che nel primo caso si ricerca esclusivamente nel mercato in cui si opera. L’orientamento al business è fondato sul concetto di marketing che indica il processo mediante cui l’azienda studia il mercato o i mercati che ritiene interessanti. dovrà curarne la distribuzione e la vendita. In questa combinazione sono anche comprese delle scelte inerenti ai prodotti. LA GESTIONE COMMERCIALE: FUNZIONI DI MARKETING E FUNZIONI DI VENDITA Il marketing si pone come una filosofia di gestione incentrata sul mercato e protesta a trovare il miglior rapporto tra offerta aziendale e domanda. Le responsabilità di marketing richiedono competenze di studio e una centralizzazione degli organi a cui essere debbono essere confidate mentre quelle di vendita comportano prevalentemente delle azioni da svolgere in diretto contatto con il mercato.prezzo . orienta la produzione in funzione dei potenziali acquirenti da conquistare. ai prezzi. c) Funzioni ausiliarie ( trasporti.l’altro verso il mercato. Vi è infatti un complesso di attività operative legate al momento della vendita e un complesso di attività di programmazione necessarie per l’orientamento non solo della gestione commerciale ma anche della gestione produttiva e finanziaria. alle promozioni e ai canali. contabilità). L’ORIENTAMENTO DELL’IMPRESA NEI CONFRONTI DEL MERCATO In passato si potevano distinguere due orientamenti diversi nei confronti del mercato da parte dell’impresa: uno verso il prodotto. situazione molto più facile dove bastava produrre a prezzi competitivi per poter ottenere dei profitti. promozione della domanda e esecuzione della vendita. con un allargamento ed arricchimento sostanziale della tradizionale area di vendita. Esse sono inquadrabili in 3 gruppi distinti: a) Funzioni primarie o organiche (produzione. personale. Oggi l’impresa è orientata al business. dove necessitava l’analisi della domanda globale. b) Funzioni di supporto ( logistica. pubblicità).IL MARKETING IN FUNZIONE DEL SERVIZIO AL CONSUMATORE CONCORRENZA BASATA SUL TEMPO(TIME-BASED COMPETITION) (CUSTOMER SATISFACTION) E DELLA Le politiche di marketing compongo l’insieme degli strumenti rivolti all’ottenimento degli obiettivi di mercato fissati di periodo in periodo. dato che ogni scelta aziendale dovrà inserirsi in un sistema di scelte che ricomprenderà i molteplici aspetti della gestione. manutenzione.) 4. ma non applicabile a qualsiasi genere di impresa. ecc… In realtà sussiste uno stretto legame tra strategia competitiva e tutte le strategie funzionai. Questa funzione richiede la creazione di strutture idonee e la disponibilità di competenze professionali adeguate. ciò vuol dire ricercare nuove occasioni di affare da aggiungere a quelle già sfruttate nell’ambito del mix dei settori in cui opera. finanza). strategie competitive e strategie funzionali. Ogni impresa infatti dovrà produrre un bene o servizio. Nell’ambito della funzione commerciale si possono individuare due gruppi di compiti che per la loro importanza tendono ad originare delle distinte sub-funzioni. Un modello organizzativo dell’area commerciale è un modello ideale. ricerca e sviluppo. crea la domanda per i nuovi prodotti e provvede a collocare questi ultimi presso gli sbocchi prescelti. STRATEGIA COMPETITIVA STRATEGIA DI PRODUZIONE DI RICERCA E SVILUPPO STRATEGIA DI MARKETING STRATEGIA FINANZIARIA STRATEGIA 2. IL RAPPORTO TRA LA STRATEGIA COMPETITIVA E LE STRATEGIE FUNZIONALI Nelle imprese ben amministrate viene definito un quadro strategico (corporate) composto da una strategia complessiva. (analisi del mercato. La realizzazione di questo obiettivo comporta lo svolgimento di attività di previsione.analizza le tendenze della domanda e la situazione della concorrenza. dovrà governare la finanza.

LA STRATEGIA COMPETITIVA E LE ATTIVITA’ DI MARKETING Non avrebbe nessun senso frammentare il mercato in parti tali che nessuna di essa possa poi essere conveniente e interessante per l’azienda. 6. Da qui si ha la distinzione di marketing indifferenziato. MARKETING CONCENTRATO: Si fonda sulla scelta di un segmento di mercato su cui concentrare gli sforzi aziendali. beni e marca). Mirare ad uno solo o al massimo a pochi segmenti di mercato con un unico programma di marketing. VANTAGGI: Maggiore specializzazione e in certi casi elevato tasso di redditività del segmento prescelto. più questo rapporto è alto più prevalgono i motivi ragionali e di patrocinio rispetto a quelli emotivi. fiducia nel produttore e nel distributore e creazione di un rapporto d’integrazione tra il consumatore e la marca. LIMITE: è limitato nella quota di mercato e presenta dei rischi in quanto tutti gli sforzi aziendali sono concentrati su un unico modello di prodotto.di vendita. Questo comportamento è più adatto alle aziende che non intendono raggiungere posizioni di leadership assoluta nel mercato. informazione del prodotto e disponibilità del bene nei punti vendita. Ogni mercato si può frazionare in più sub-mercati e <segmenti> di mercato. Parametri socio-economici 3. di prezzo. Rivolgersi al mercato come se fosse omogeneo sulla base di un programma standard di marketing 2. ciascuno comprendente una particolare categoria di acquirenti. una concorrenza allargata o tra beni alternativi (scelta del bene per soddisfare il bisogno non di prima necessità) ed una concorrenza diretta o tra marche (selezionare una particolare offerta). La segmentazione può essere più o meno spinta a seconda della variabilità di tali comportamenti di acquisto e anche dalla consistenza dei segmenti così individuabili. Le difficoltà e i costi promozionali necessari per acquisire nuovi clienti fanno si che la customer satisfaction (qualità) e la customer retention (fidelizzazione) diventino obiettivi principali dell’azione del marketing. MARKETING DIFFERENZIATO: Tende a soddisfare le esigenze e le aspettative di più segmenti di mercato effettuando una diversificazione dei modelli. c) Motivazioni di patrocinio. Parametri psicografici 5. sfera dei sentimenti e fattori di gusto. b) Motivazioni emotive. incentrate sul calcolo economico e orientate sulla valutazione del rapporto prezzo-qualità del bene da acquistare. LIMITE: Limitazione al volume di affari ed elevati rischi. Il rapporto tra prezzo del bene e reddito disponibile influenza le modalità e le motivazioni dell’acquisto. personalità del consumatore. LIMITE: Maggiori costi di produzione. Con diversi programmi di marketing può indirizzarsi ad un gran numero di segmenti di mercato 3. Le motivazioni di acquisto si dividono in tre gruppi: a) Motivazioni razionali. estetica. . I parametri più utilizzati per effettuare la segmentazione sono: 1. Parametri comportamentali 7. Il compito più difficile nell’attuazione del processo di segmentazione consiste nell’individuare le caratteristiche o fattori principali che distinguono strati differenti di mercato e nello scegliere quello o quelli che meglio si prestano a definire le classi di acquirenti. legandosi ad uno specifico sub-mercato dipenderà dalle vicende di quest’ultimo. IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE E LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO Le scelte del consumatore dipendono dalla disponibilità del reddito che si può frazionare in due parti: impegnarlo per il soddisfacimento di bisogni essenziali (REDDITO IMPEGNATO) o per il risparmio o per l’appagamento di bisogni non essenziali (REDDITO DISCREZIONALE). MARKETING INDIFFERENZIATO: Considera il mercato come se fosse omogeneo dato che presenta sul mercato uno o pochi modelli di prodotto con modalità promozionali o contrattuali simili. VANTAGGI: Realizza economie di costo. di promozione e di distribuzione può anche concorrere a modificare la segmentazione preesistente con la creazione di nuovi segmenti o con il passaggio di gruppi di consumatori da un segmento ad un altro. Parametri demografici 2.di amministrazione e di promozione. La condotta vincente sotto il profilo del marketing è quello di andare ad occupare delle porzioni di mercato in cui si dispone di un vantaggio competitivo conservabile nei confronti della concorrenza. Quindi l’impresa può adottare tre atteggiamenti: 1. Parametri ubicazionali 4. differenziato e concentrato. e di conseguenza il consumatore si trova a dover fronteggiare una concorrenza indiretta o tra bisogni (scelta del bisogno non di prima necessità). VANTAGGI: Conquista larghe fette di mercato. Poi per la destinazione del reddito discrezionale il consumatore attua un processo di scelta a tre stadi (bisogni. Il concetto di segmentazione e l’orientamento della strategia di marketing vanno intesi in senso dinamico perché l’impresa mediante le politiche di prodotto.

b) Le segmentazione della domanda e il posizionamento dell’offerta. essenziali per collocare i primi. c) L’invecchiamento dei modelli e la differente capacità di contribuire al reddito d’impresa. l’impresa C si è orientata per i prezzi più contenuti e standard qualitativi .2. 8. e prodotti strategici. Come vediamo nel grafico l’impresa ha adottato 4 decisioni diverse per quanto riguarda il posizionamento: l’impresa A ha scelto una politica di qualità e di prezzo alto. LA POLITICA DI PRODOTTO E DELLA MARCA Il successo di un impresa dipende dal favore che riscuote la sua offerta commerciale e dal grado di accettazione dei beni che pone sul mercato. da differenziare in funzione dei gruppi di consumatori da servire. All’interno della gamma si può avere la distinzione tra prodotti da reddito. Il problema del posizionamento si collega direttamente a quello della segmentazione.8. cioè alla differenziazione verticale dei prodotti perché completa la definizione del rapporto impresa-domanda-concorrenza. cioè l’insieme di iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore.1 AMPIEZZA DELLA GAMMA DI VENDITA La gamma di vendita si può caratterizzare in ampiezza (tipologia produttiva). che generano i maggiori flussi di cassa per l’impresa. Ipotesi più frequente a livello distributivo è quello dell’inserimento nella gamma dei prodotti da richiamo. Nell’impresa il legame tra competenze distintive e gamma di prodotti da collocare è diretto. La politica del prodotto ha un alto tasso di strategicità perché richiede delle decisioni che vincolano l’impresa per tempi molto lunghi e che determinano: a) L’ampiezza dell’offerta b) La differenziazione degli assortimenti c) L’ innovatività delle produzioni d) La visibilità dei prodotti 8. 8. profondità (assortimento). e coerenza (affinità dei tipi di prodotti).1 DIFFERENZIAZIONE DEI MODELLI E POSIZIONAMENTO DI MERCATO Le ragioni di marketing degli assortimenti si legano alla strategia di differenziazione con la quale l’impresa intende servire più segmenti e nicchie di mercato.2 LA PROFONDITA’ DEGLI ASSORTIMENTI Ogni tipo di prodotto viene portato sul mercato in una varietà di modelli per varie ragioni: a) Le caratteristiche intrinseche del tipo di prodotto. cioè i beni che possono richiamare l’attenzione dell’acquirente sull’intera gamma e contribuire alla vendita dei prodotti da reddito. La decisione fondamentale concerne il posizionamento.

Scelta dei settori di attività. Prodotti con alta quota e rapido sviluppo della domanda (prodotto di successo). Il ciclo del prodotto può riferirsi alla categoria del prodotto. . Scelte dei modelli da produrre. 4. Nella fase di introduzione del prodotto si generano perdite dovute alla limitatezza della quantità collocata sul mercato. che si svolge dalla nascita. Maturità nella quale le vendite continuano a svilupparsi. La cosi detta conquista della nicchia di mercato è legata all’opportunità di offrire ad un certo gruppo di acquirenti un valore unico nelle condizioni di offerta. 3. Le scelte del posizionamento derivano dalla considerazione congiunta dei fattori di produzione e di mercato e che esse possono essere attuate facendo leva anche su altre caratteristiche dell’azione di marketing. Ogni prodotto attraversa 4 fasi: 1. 8. Questa partecipazione al reddito aziendale è alla base della “matrice del portafoglio prodotti”.meno elevati.nella fase della maturità il prodotto continua a generare profitti elevati.In questa matrice per ciascun prodotto la situazione sfavorevole o favorevole dipende dalla quota di mercato detenuta dall’impresa e dal tasso di variazione della domanda globale. 2. Scelta delle linee produttive. Questa curva ha un andamento diverso in relazione alla natura del prodotto e alle politiche di mercato. In generale la curva del ciclo di vita viene rappresentata con una funzione logistica.fase nella quale il volume di vendita comincia a ridursi per l’obsolescenza del prodotto.2. Di conseguenza per l’impresa è importante decidere al ringiovanimento dei prodotti obsoleti e all’inserimento dei prodotti nuovi nella gamma di vendita. Sviluppo nella quale l’espansione delle vendite ha luogo ad un ritmo molto rapido. all’affermazione allo sviluppo e poi al declino.nella fase del declino si perde interesse per il prodotto e i margini di profilo si comprimono tanto da decidere di radiare il prodotto dalla gamma. Introduzione nella quale inizia ad affermarsi con una crescita molto lenta della vendita.alla versione del prodotto e alla marca.2 CICLO DI VITA DEL PRODOTTO E NECESSITA’ DEL RINNOVAMENTO DELLA GAMMA Ciascun prodotto ha un suo ciclo di vita. La gamma di vendita è la risultante di tre tipi di scelte: 1. Prodotti con bassa quota e rapido sviluppo della domanda (prodotto rischioso).durante lo sviluppo si ottengono dei margini crescenti . Declino. 3. All’interno di questa matrice figurano 4 quadranti: Prodotti con bassa quota di mercato e lento sviluppo della domanda (prodotto marginale).che assicuri all’impresa il successo durevole nei confronti della concorrenza operante nello stesso segmento. mentre le aziende B e D si sono attestate su posizioni intermedie di qualità e di prezzo del prodotto. 2.

Il produttore può porsi la scelta fra l’adozione di una o più marche all’interno della gamma di vendita. La fissazione del prezzo avviene in due fasi: prima a livello di specifico articolo.metodo più semplice ma non considera le condizioni prevalenti del mercato. b) Equilibrio volumi-margini da conseguire. Nell’ambito della politica del prodotto c’è il problema delle garanzie da fornire ai compratori. LA POLITICA DI PREZZO La fissazione del prezzo assume un ruolo importante nell’elaborazione del programma di marketing e assume un rilievo importante a seconda del mercato servito e del grado di concorrenza tra i produttori. La determinazione dei prezzi richiede un processo di approssimazioni successive dove elementi di conoscenza. E’ più importante se l’impresa vende direttamente al consumatore o all’utilizzatore perché determina il prezzo finale di vendita del bene o servizio. PRODOTTO RISCHIOSO: ha il cash-flow peggiore. c) Ruolo del particolare prodotto all’interno della gamma di vendita. I dati di costo servono per valutare . La formazione del prezzo finisce per essere più o meno regolamentata all’interno di mercati oligopolistici soprattutto quando pochi produttori detengono il controllo del mercato. insieme a quella del confezionamento del prodotto e dell’assistenza post-vendita. Per fare ciò bisogna tener conto dell’elasticità della domanda e dei prezzi praticati dalla concorrenza. e dell’assistenza post-vendita. finisce per rappresentare un aspetto della politica del prodotto importante. Quindi è la marca che rappresenta l’unico veicolo di marketing in quanto garantisce la qualità. 9. La rinuncia ad una politica della marca è frequente da parte delle piccole unità industriali che non hanno i mezzi finanziari.la quota detenuta è limitata così come i ricavi.1 LA DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI VENDITA La determinazione del prezzo di vendita avviene sulla base di alcune premesse: a) Funzione del prezzo in relazione alla segmentazione del mercato e al posizionamento della marca. Il metodo più usato è quello di aggiungere al costo un margine di profitto.obiettivo difficile da raggiungere se vende al distributore. Per certe produzioni è lo Stato a fissare i prezzi massimi di offerta e in certe circostanze lo stesso committente stabilisce il prezzo di acquisto del bene o servizio.che può servire per rivolgersi a più segmenti del mercato. Anche se con dei limiti la matrice del portafoglio prodotti può aiutare la direzione aziendale a valutare la potenzialità economico-finanziaria dei prodotti compresi nella gamma di vendita per far si che si determinano le quantità di risorse da investire nelle azioni di marketing. 9. mercato che non cresce dove l’azienda detiene una quota di mercato modesta. elevati investimenti per fronteggiare un mercato in rapido sviluppo. comune nella maggior parte dei prodotti.Prodotti con alta quota e lento sviluppo della domanda (prodotto da reddito). L’industrial packaging per molti prodotti alimentari è divenuto un fattore competitivo fondamentale. d) Peso della politica del prezzo nel marketing-mix. nel primo caso dove di solito la marca è associata al nome dell’azienda viene sfruttato nel caso di prodotti di largo consumo.l’elasticità della domanda e la pressione della concorrenza. 8.poi in funzione dell’intera gamma trattata. In altri casi invece può essere necessario specializzare le marche in modo da ottenere una differenziazione dei prodotti. PRODOTTO MARGINALE: ha un flusso di cassa insoddisfacente. La predeterminazione del costo è collegata alla previsione del volume di vendita e di produzione che a sua volta correlata al prezzo cui dovrà essere collocato il particolare prodotto. PRODOTTO DA REDDITO: l’azienda sfrutta la sua posizione di forza in un mercato poco soddisfacente per la concorrenza. La garanzia di uso è uno strumento promozionale importante in alcuni settori produttivi. assicurare assistenza gratuita da parte del produttore di solito entro un lasso di tempo dalla data di acquisto del bene.di certi beni durevoli e di quasi tutti i beni strumentali. Bisogna definire il margine di manovra del prezzo che risulta definita da tre elementi:il costo del prodotto. Successivamente per certi tipi di beni assume importanza sotto il profilo promozionale il tipo di confezionamento.poi rispetto a questi l’impresa potrà adottare una politica di imitazione o di differenziazione. e può essere implicita nel nome del produttore oppure nell’applicazione di marchi di qualità.2. anche se deve continuare ad investire risorse per battere la concorrenza.3 LA POLITICA DELLA MARCA E LE ALTRE SCELTE CHE RIENTRANO NELLA POLITICA DI PRODOTTO La politica della marca. l’aggiornamento e l’immagine dei prodotti. costo elevato. PRODOTTO DI SUCCESSO: cash-flow positivo. esperienza e politica generale dell’impresa contribuiscono a definire le soluzioni da adottare. Il prezzo può essere lo strumento migliore per posizionare il prodotto nell’ambito del segmento di mercato prescelto. L’impresa può scegliere tra l’adozione di una marca industriale o commerciale e fra quelle di una marca unica per l’intera famiglia di prodotti o di marche distinte per ciascun prodotto venduto. Vengono classificati in base al concetto del cash-flow di prodotto.

quelli da praticare senza sconti ai compratori finali. Il ragionamento però è stato semplificato e impostato in un rapporto a più ipotesi di costi-volumi-prezzi. non viene accolto subito da larghe fasce di clientela e consente di segmentare redditiziamente il mercato. dovrebbe gestire i costi in modo da ottenere un margine positivo per l’impresa. Il concetto della politica di prezzo è la differenziazione del prodotto. realizzata tramite l’indicazione del prezzo sulla confezione. oppure di sfruttare al meglio la differente capacità di spesa del consumatore con lo scopo di conquistare segmenti di mercato sempre meno ricchi o classi di consumatori disposte a spendere sempre meno per acquistare il particolare prodotto (SCREMATURA). cioè il produttore. intermediari. Lo scopo è quello di indurre all’acquisto sfruttando le motivazioni che determinano il comportamento del consumatore. Nelle attuali condizioni di mercato si sostiene addirittura che i costi si fanno sui prezzi. stabiliti dal produttore. ma come la fissazione di scarti o differenziali di prezzo fra i vari articoli compresi in listino. La promozione può essere definita in generale come il complesso di azioni poste in essere per indurre. e LIBERI. le modalità e i mezzi di comunicazione con i vari pubblici e ad essa è confidato il compito d’inviare informazioni agli interlocutori con cui l’impresa è a contatto. finanziatori. 2. E’ il grado di differenziazione che permette di ricavare un premium-price. e) Le qualità del servizio fornito insieme al prodotto. che non vincolano il distributore. L’imposizione del prezzo. in quanto l’impresa ha interesse a fissare un prezzo al pubblico e scontarlo in funzione del livello commerciale dell’intermediario. preservare o modificare i modelli di comportamento degli operari di mercato (consumatori. LA POLITICA DI PROMOZIONE E SVILUPPO DELLE VENDITE La politica promozionale stabilisce gli obiettivi. una scala di prezzi. Per determinazione del prezzo di vendita non si deve intendere come la scelta di quotazioni articoli per articoli.2 L’AMMINISTRAZIONE DEI PREZZI DI VENDITA L’impresa trova conveniente determinare. La determinazione del prezzo dovrebbe essere fondata sul valore attribuito al prodotto da parte del consumatore. La fissazione dei prezzi di vendita è orientata dagli obiettivi e dalle politiche che l’azienda intende perseguire nel tempo breve e nel lungo termine. altri produttori. L’impresa può prefiggersi di conquistare la quota più elevata di mercato nel minor tempo possibile. i più importanti: i volumi d’acquisto. La minaccia della concorrenza reale e potenziale e l’opportunità di sfruttare delle economie di costo fanno scegliere al produttore la conquista rapida della più ampia quota di mercato. d) Il grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza. anche se in certi casi questi limiti potrebbero non essere rispettati. b) La concorrenza potenziale. Le decisioni sui prezzi si collegano ad altre scelte di marketing in quanto il livello dei prezzi è un elemento determinante delle politiche di segmentazione del mercato e di posizionamento della marca. La possibile escursione del prezzo dipende da: a) La concorrenza reale. Sono stati elaborati dei modelli che individuano tre momenti nel processo mentale del consumatore nel momento in cui decide di spendere parte del suo reddito per l’acquisto di un bene di cui a bisogno: 1. Una politica di penetratura e di scrematura può essere adottata in fasi successive del ciclo di vita del prodotto e per fasce diverse di clientela. Un primo problema è quello della definizione dei margini commerciali. Una discriminazione dei prezzi finali può essere compiuta anche in rapporto a particolari clienti nell’ambito di margini di discrezionalità attribuiti agli organi di vendita. nel momento in cui si accerta del possibile prezzo del bene nel mercato. per il medesimo prodotto. SUGGERITI. La politica di penetrazione è consigliata quando è possibile ottenere significative economie di scala e la differenziazione del prodotto è annullabile in tempi brevi. Il momento emotivo quando l’attenzione si trasforma prima in interesse e poi nel desiderio di disporre del prodotto. Sulla base degli elementi interni (costi) ed esterni (domanda e concorrenza) si dovrebbero determinare i limiti di manovra del prezzo. cioè delle detrazioni sul prezzo finale di vendite da praticare agli intermediari mercantili. I prezzi possono essere: IMPOSTI. 10. Altro elemento rilevante di questa politica è rappresentato dal modo di fissazione del prezzo. che contribuisca a rendere l’offerta più elastica ed omogenea alle modalità secondo cui si manifesta la domanda. ossia la possibile entrata di altri produttori. c) La concorrenza indiretta.. . cioè la minaccia di prodotti sostitutivi. le modalità di pagamento e il tempo di consegna. La politica di scrematura invece si preferisce quando il prodotto ha una protezione diffusa nel tempo. I prezzi base possono variare poi secondo le condizioni contrattuali. cioè la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche più o meno similari a quelle del prodotto considerati. Il momento cognitivo dove si ha la consapevolezza del bisogno da soddisfare e si inizia a porre l’attenzione sui prodotti idonei a tale scopo. quelli per cui è consentito un certo margine di manovra. cercando di raggiungere il numero più ampio di acquirenti fissando un prezzo minimo che gli consente di acquisire una fascia larga di clientela e di recuperare in termini di profitto globali un minor margine unitario (PENETRATURA). oppure si orienta a sfruttare una politica di prezzi differenziati in funzione delle marche con cui il prodotto viene proposto al mercato. ha lo scopo di creare una migliore immagine della marca e di sorvegliare l’azione distributiva. Politica applicata soprattutto dalle grandi imprese. il cui fine è quello di massimizzare il prezzo unitario come via per massimizzare il profitto globale. cioè un differenziale favorevole di prezzo nella vendita del prodotto.)allo scopo di ritrarre un vantaggio competitivo. 9. una volta superate certe soglie di prezzo. tramite la pubblicizzazione e con il controllo dei rivenditori.l’opportunità di praticare certe quotazioni. ecc.

Ciò riguarda la decisione fra una vendita estensiva. per lucrare una quota di profitto remunerativo per lo sforzo aziendale. le imprese. d) L’attività persuasiva dei venditori. Le alternative per il produttore di beni di consumo sono quelle della distribuzione all’ingrosso. ricorrendo ad agenti di commercio. Il momento attivo in cui si passa alla fase materiale dell’acquisto mediante una comparazione delle varie offerte di mercato. I problemi di composizione quali-quantitativa della miscela promozionale fanno parte della formulazione del “budget pubblicitario”. Si definisce imbuto per sottolineare l’immissione nell’attività promozionale di risorse. tranne nel caso di prodotti d’uso durevoli. 3. di solito per periodi limitati di tempo. Un’innovazione importante potrebbe essere l’utilizzo di internet come mezzo d’informazione. c) La promozione in senso stretto. Queste attività si collocano in posizioni nell’imbuto promozionale. Le scelte distributive riguardano la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i beni posti in vendita. . 2. collegandosi con i grossisti attraverso filiali oppure mediante rappresentanti dislocati nelle diverse zone. Se l’impresa intende attuare una strategia di marketing di spinta deve far ricorso a forme distributive particolarmente incisive e penetranti nei confronti del mercato ultimo da raggiungere. deve dimensionare le sue spese di distribuzione e gli sconti massimi da concedere ai diversi tipi d’intermediari. cioè creare. Per conoscere le vie di deflusso delle produzioni. per rafforzare l’affermazione della marca e per sottolineare la continuità di presenza del prodotto nel mercato. se invece vuole adottare una strategia di marketing di attrazione deve sfruttare lo strumento pubblicitario a cui si aggiungerà lo sforzo distributivo. è necessario conoscere la struttura della distribuzione prevalente nel mercato.canali brevi o canali lunghi. diverse per modalità d’impiego e effetti prodotti. allo scopo di sviluppare le vendite. All’intensità della distribuzione. particolari incentivi per l’acquisto dei prodotti aziendali. Accanto alla pubblicità possono. La politica promozionale può essere realizzata mediante: a) L’attività di relazioni pubbliche. LA POLITICA DI DISTRIBUZIONE COMMERCIALE La distribuzione dei prodotti comporta scelte relative: 1. Al tipo degli operatori cui affidare il collegamento del o dei prodotti aziendali. Il primo aspetto concerne il grado di controllo che si desidera conservare sulla domanda finale. il loro numero e il modo di collegamento. Il primo problema da risolvere concerne l’ammontare dei mezzi da destinare alla promozione delle vendite. per cui la copertura distributiva va misurata sulla base di due indici molto importanti per valutare il grado di presenza dell’impresa nel mercato servito:la quota numerica dei punti vendita (rapporto tra punti di vendita aziendali e punti di vendita totali) e la quota ponderata (rapporto tra il volume di affari realizzato dai punti vendita toccati dall’azienda e quello ottenuto da tutti i punti di vendita). Le scelte del consumatore sono effettuate soltanto fra le marche che egli conosce o ricorda al momento dell’acquisto. La determinazione qualitativa del tipo di sbocchi attraverso cui far defluire il prodotto al consumatore e la definizione del loro numero rappresentano le fondamenta sulle quali poggia la decisione circa il modo di collegamento tra l’azienda e gli sbocchi prescelti. Nel comparto del business to consumer l’uso di questo canale viene ostacolato da fattori tecnologici. La promozione commerciale si può rivolgere agli intermediari mercantili (trade marketing) con la concessione di particolari sconti o con l’assenza sul punto di vendita. Per quanto riguarda il canale diretto è molto raro nei beni di consumo nel ruolo di canale principale di vendita. Il costo è un vincolo fondamentale per l’adozione di determinate alternative di distribuzione e l’elemento segnalatore della convenienza economica di ciascuna soluzione. S’intende per pubblicità qualsiasi forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore individuato a coloro che sono o possono essere interessati al prodotto. 11. e al dettaglio. attraverso un numero limitato e selezionato di sbocchi. per far si che nel complesso i ricarichi di vendita si mantengano entro i limiti stabiliti. Nell’ambito della politica stabilita bisogna poi valutare la convenienza del ricorso a certi sbocchi e a certi operatori commerciali e per fare ciò bisogna considerare una serie di elementi quantitativi e qualitativi relativi alle differenti vie di distribuzione. Tra i principali fattori quantitativi ci sono il costo e l’investimento. rafforzare l’effetto di richiamo con azioni dette di promozione in senso stretto. culturali e giuridici-legali. economici. che deve essere orientata dall’individuazioni dei target-group. mentre il secondo si collega al grado di copertura del mercato. o selettiva. con la massima copertura dei punti finali di vendita. Successivamente la scelta del numero di sbocchi attraverso cui avviare i prodotti sul mercato.quindi lo scopo della promozione è proprio quello di far conoscere e ricordare il nome del prodotto in modo da ottenere il suo inserimento fra le alternative di acquisto. che è funzione del numero dei punti vendita e sul loro peso relativo. Alla determinazione del livello di contatto con il mercato.3. Viene realizzata dai media ed è di solito attuata mediante apposite campagne necessarie per propagandare un nuovo prodotto. per rivitalizzare un prodotto in declino. Nell’ambito di una combinazione di marketing s’inserisce una “combinazione promozionale”. b) La pubblicità. Il produttore. Per quando riguarda gli stadi per cui passa il prodotto per arrivare al mercato ultimo di deflusso bisogna scegliere tra canali diretti.

di ridurre gli immobilizzi in scorte. Questo coordinamento si complica a causa della varietà del mix produttivo. Se i clienti restano fedeli all’azienda e continuano a comprare i suoi prodotti. Le scelte di produzione si collocano al centro delle strategie aziendali perché impegnano. Acquisire un nuovo cliente è un’attività che ha un costo che potrebbe non essere ammortizzato sulla singola transazione per cui i profitti derivanti dal singolo cliente aumentano dopo che i costi di acquisizione sono stati totalmente coperti. riguardante l’approvvigionamento e la gestione delle scorte di materiali. contribuendo così alla realizzazione di un bene da destinare al mercato di consumo o ad utilizzatori industriali. ossia l’insieme di operazioni mediante il quale le risorse acquistate dall’impresa sono tramutate in prodotti finiti da collocare nel mercato. conoscendo sempre meglio i bisogni. Il fenomeno del DECENTRAMENTO PRODUTTIVO ha un carattere strategico. 2. La FILIERA PRODUTTIVA è il complesso delle imprese che partecipano alla trasformazione di una serie di materiali in prodotti finiti. anche se economicamente più vantaggiose. L’incremento della customer retention genera effetti sulla profittabilità dell’impresa perché: 1. . L’organizzazione della produzione porta a relazioni ed accordi interaziendali perché nessuna azienda è in grado di compiere da sola l’intero ciclo di trasformazione delle risorse originarie. In termini di ricavi può essere calcolato moltiplicando il valore medio delle transazioni per la frequenza annua di acquisto e per il ciclo di vita atteso del cliente. di produzione e di vendita(SLIDE N°26 ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA. dovendo essere preceduto dalla fase degli approvvigionamenti e seguito da quelle delle vendite. Il ciclo produttivo si pone al centro del processo di gestione. che devono essere gestiti in un’ottica di lungo termine. di comprimere i tempi d’ozio dei fattori produttivi.il relativo flusso di ricavi aumenta nel corso del tempo. ma anche gli assortimenti e le quote di produzione dei vari beni.mentre i costi correlati possono ridursi. LA QUALITA’ DEL MARKETING: IL “CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT” Il customer relationship management deve consentire di mantenere un elevato grado di fedeltà dei clienti. La logica in entrata.). 4. con la funzione finanziaria. I consumatori fidelizzati diventano meno sensibili nei confronti di offerte alternative. i comportamenti di acquisto dei consumatori. Il coordinamento assume aspetti quali-quantitativi. il processo di lavorazione. le imprese possono costruire un’offerta a misura di ciascun cliente. La produzione si svolge secondo cicli che debbono essere coordinati nelle fasi di predisposizione degli input. le risorse finanziarie e umane disponibili. In questo modo la strategia di marketing riuscirà a proiettarsi nel lungo termine. così da allungare l’orizzonte temporale della relazione. le preferenze. la profittabilità dei clienti varia e non tutti i clienti sono ugualmente desiderabili. Definisce il valore che un cliente può generare per una determinata impresa. La necessità di offrire una gamma di prodotti al consumatore o utilizzatore richiede che siano coordinati non solo i tempi dei tre processi. La grande impresa tende ad organizzare i suoi cicli di produzione sfruttando le economie di sistema ed ha finito per dedicarsi alla cura del mercato e al coordinamento generale delle risorse produttive esterne. Il punto cardine dell’efficienza è rappresentato dal coordinamento tra i processi d’approvvigionamento. Le scelte che ricadono nell’area della produzione possono essere distinte in tre gruppi: a) Scelte strategiche. massimizzando il valore complessivo del portafoglio-clienti. con la gestione del personale e con le strategie di ricerca e sviluppo di un’impresa. concretandosi nel disciplinare i flussi di approvvigionamento e di lavorazione in funzione prevalentemente delle esigenze di mercato. Tenere raccordati nel tempo e nelle quantità questi flussi significa ridurre i tempi e i costi di funzionamento dell’intero sistema operativo: il risultato è quello di migliorare il time-to-market. per tempi non brevi e in misura rilevante. La funzione di produzione è collegata alle altre funzioni aziendali. L’obiettivo finale del marketing relazionale è il miglioramento della profittabilità della clientela nel lungo termine e la massimizzazione del customer lifetime value. Le radici concettuali del CRM sono impiantate nel relationship marketing dal quale trae alcuni principi fondamentali: i clienti sono asse dell’impresa. e la logistica in uscita si legano in un sistema operativo che diviene il sistema centrale di gestione. IL RUOLO DELLA FUNZIONE DI PRODUZIONE NELLA GESTIONE AZIENDALE: IL SISTEMA OPERATIVO La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni. intervallato con scelte di marketing.coordinando le risorse disponibili. il cui obiettivo è di concorrere alla creazione del vantaggio competitivo. I consumatori fidelizzati attivano un processo di passa-parola che può raggiungere nuovi potenziali clienti attirandoli verso l’azienda. in modo da conferire stabilità al portafoglio detenuto. 3.12. di trasformazione e di ottenimento degli output. il cui scopo è di costruire il sistema operativo. b) Scelte strutturali. Capitolo Quattordicesimo: LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE 1.

c) Scelte di gestione operativa. 3. Le priorità strategiche possono essere rappresentate dalla qualità della trasformazione. La strategia di produzione deve assicurare il migliore contributo alla creazione del vantaggio competitivo. dalla flessibilità del ciclo produttivo. rappresentato dalla procedura e dalle modalità di attuazione del ciclo di trasformazione di determinati input ma deve essere piuttosto intesa come l’abilità a rinnovare le caratteristiche qualitative e quantitative della funzione di produzione. c) La logistica. la cui finalità è di razionalizzare l’operatività del processo produttivo mediante la programmazione e il controllo della produzione. . 2. dal basso costo di produzione e dal servizio reso alla clientela. L’ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO DI PRODUZIONE: LA TIPOLOGIA DEI SISTEMI PRODUTTIVI Per individuazione delle differenti tipologie di processo di lavorazione. oppure può esserle attribuito un vero e proprio ruolo attivo nel senso che. Si identificano 4 tipi fondamentali di lavorazione: a) Produzione di beni per unità distinte. I RAPPORTI TRA STRATEGIA DI PRODUZIONE E STRATEGIA COMPETITIVA: LE SCELTE DI LUNGO PERIODO La funzione di produzione è direttamente correlata con la strategia competitiva perché o consente di perseguire l’obiettivo dei bassi costi necessari per una strategia di price-competition o a concorrere a garantire la qualità essenziale per una strategia di differenziazione. La tecnologia non può essere più considerata come il tradizionale know-how. proprio tramite essa. Alla produzione può essere confidato un ruolo di neutralità rispetto alla concorrenza. ovvero deve allinearsi al progresso dei competitori per non generare effetti sfavorevoli sotto il profilo della formulazione aziendale. b) La progettazione dell’impianto. l’impresa deve conseguire un vantaggio rispetto alle altre aziende. Sul piano strategico le principali scelte riguardano: a) La determinazione del mix e delle quantità di produzione.

delle attrezzature e dei posti di lavoro all’interno della fabbrica che deve contribuire all’ottimazione delle 4 “M” (men. oltre al problema del dimensionamento di ciascuna di esse. La produzione su commessa comporta un’elevata capacità di adattamento alle richieste della clientela. la lavorazione si svolge ininterrottamente dall’ingresso in ciclo dei materiali fino all’uscita del prodotto finito. c) Un modello di specializzazione. L’output presenta una varietà pressoché nulla e viene realizzato in quantità elevate e commercializzato a peso o con altra opportuna unità di misura. caratterizzata dalla continuità e dall’indifferenziazione dei prodotti posti in essere. Si definisce per lotti in quanto si sviluppa nell’allestimento di particolari serie di prodotti. Si può riconoscere una distinzione fondamentale tra OUTSOURCING e DEINTEGRAZIONE. rinunciando a certe fasi di lavorazione. Quando un’azienda dispone di più unità produttive. La sistemazione dei macchinari all’interno dello stabilimento può seguire due criteri: i macchinari possono essere posizionati in sequenza secondo le lavorazioni successive necessarie per giungere alla realizzazione di un certo prodotto finito ( LAYOUT PER PRODOTTO ) oppure per essere accorpati per tipo di operazioni/attività svolta (LAYOUT FUNZIONALE). c) Produzione di massa standardizzata. LA PROGETTAZIONE DELL’IMPIANTO La disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive costituisce il LAY-OUT. All’altro estremo si colloca la produzione continua. produttive ed eventualmente accessorie. Viene preferito nei cicli di produzione meno facilmente automatizzabili e richiedenti prestazioni . e comunque prodotte in numero limitato. simili tra di loro. Il primo caso è quello di produzioni che si differenziano per caratteristiche sostanziali in rapporto ad indicazioni specifiche del committente. La concezione del lay-out è legata alla programmazione del ciclo di produzione. nel primo caso l’output di processo è unico e spesso caratterizzato da tempi lunghi di realizzazione o da dimensioni considerevoli.attrezzature meno specializzate e personale più versatile. caratterizzate da alcune differenze. mentre diventa finale quando non richiede ulteriori trasformazioni per essere destinato ad un particolare uso (utilizzo diretto per il consumo o per produrre altri beni). concentrazione know how. del cemento e dell’acciaio. focalizzazione sul core business. In queste aziende multiplant l’organizzazione dei cicli produttivi si amplia fino a comprendere un modello di rete di impianti differentemente articolato da caso a caso. La produzione assume il carattere delle parti componenti e sulla creazione della differenziazione in fase di montaggio finale. machines. riduzione fabbisogni finanziari e rischi. Con la scelta del lay-out si definiscono la collocazione dei posti di lavoro nella sequenza ottimale richiesta dal tipo e dalle condizioni di produzione e si disciplinano i flussi di materiali e l’ubicazione dei servizi di fabbrica. L’organizzazione di una produzione di massa standardizzata (ripetitiva) è comune nelle situazioni in cui è possibile sfruttare a fondo il principio delle economie di scala. disposizione delle strutture edilizie.quando ogni impianto produce un particolare tipo di prodotto inserito nella gamma aziendale. Nel secondo caso l’output ha dimensioni inferiori e può essere rappresentato da più unità. è il modello tipico delle lavorazioni petrolchimiche.  Intermittente. al fine di ottenere vantaggi in termini di maggiore flessibilità nei costi (da fissi a variabili). delle macchine. d) Produzione omogenea continua. Ogni commessa richiede l’apposita programmazione dell’intero ciclo di lavoro ed il costante controllo del suo avanzamento. Mentre è finale quando non richiede ulteriori trasformazioni per essere destinato ad un particolare uso. La deintegrazione è una scelta organizzativa che rappresenta una tendenza diffusa nell’attuale economia globale.producendo parti o semilavorati da avviare ad alcuni stabilimenti centrali di montaggi. innovazioni e investimenti. money) rendendo più rapido e diretto il movimento dei materiali in corso di lavorazione e riducendo i tempi di ozio. Le soluzioni adottabili sono: a) Un modello di ripetizione degli impianti quando ogni centro operativo lavora fondamentalmente gli stessi prodotti. L’outsourcing è il principio in base al quale le aziende acquistano all’esterno funzioni logistiche. Una commessa può essere singola (progetto) o ripetitiva (job). prima svolte all’interno dell’organizzazione. Richiede una programmazione più flessibile del ciclo produttivo poiché bisogna predisporre le operazioni in funzione delle caratteristiche dei lotti da allestire. Un prodotto è finito quando esce dal ciclo di lavorazione di un’azienda (impresa produttrice). Si attua questo processo su produzione per processi o per convenienza economica. b) Un modello di parcellizzazione del ciclo di produzione allorché ciascun impianto svolge una certa parte del processo di fabbricazione. L’impresa a volte però è costretta a decidere di adottare una particolare forma di organizzazione legata alla tecnologia utilizzata che può imporre processi di lavorazione a ciclo:  Continuo. Questi tipi di produzione si ordinano secondo il grado di ripetitività e di uniformità dei prodotti.b) Produzione di massa differenziata. suddividendo il processo in fasi ed assegnando ciascuna di queste ad un particolare reparto o centro operativo. Le imprese possono suddividere la loro produzione tra più stabilimenti. materials. In posizione intermedia si situa la produzione di massa. 4. economie di scala e di rete per gli operatori specializzati. si presenta l’esigenza di scegliere un determinato modello di suddivisione dei cicli o delle linee di produzione. La progettazione del LAY-OUT è elemento fondamentale dell’allestimento dell’impianto perché incide sull’ampiezza e sull’utilizzazione degli spazi coperti degli stabilimenti.

è frequente l’applicazione di sistemi computerizzati per la progettazione. Oggi. L’esigenza di fondo diviene quella di assicurare flessibilità al sistema di produzione e a questo proposito bisogna distinguere tra:  Il grado di elasticità o FLESSIBILITÀ ECONOMICA. che consente il governo dell’intero ciclo mediante computer. collegandosi al concetto di capacità produttiva massima. ossia la capacità dell’impianto di adattarsi a produrre beni differenti senza incorrere in costi non facilmente sopportabili sotto il profilo competitivo. il livello di tecnologia e l’organizzazione del lavoro in fabbrica e gli obiettivi di queste scelte sono quelli di disporre di strutture tecnicamente efficienti e in grado di minimizzare i costi di produzione e i rischi di mercato. Questa previsione dovrà essere proiettata ad un certo periodo di tempo.  Il grado di FLESSIBILITÀ TECNICA. ovvero la capacità dell’impianto di rimanere competitivo anche in condizioni di parziale utilizzazione. Il dimensionamento del processo produttivo può avvenire. che ha raggiunto un suo punto ottimale mediante l’informatica. nell’allestimento dell’impianto. e al concetto di rischiosità che implica la stima del grado di sfruttamento dell’impianto in rapporto al suo punto di pareggio. che vengono svolti da robot sempre più sofisticati. E’ opportuno tenere distinte due scelte: la determinazione della capacità produttiva massima dell’impresa e quella della potenzialità ottimale degli impianti.di lavoro differenziate. Il problema è quello di ottenere la flessibilità senza rinunciare ai vantaggi dell’automazione. definibile teoricamente come quella idonea a minimizzare il sosto unitario di prodotto. dati i riflessi positivi da questi generati sull’economicità del processo produttivo. Per la flessibilità. non sempre misurabile. I progressi in fabbrica sono stati straordinari sotto due profili: L’AUTOMAZIONE. per la trasformazione industriale e per la gestione dei fabbisogni dei materiali. IL DIMENSIONAMENTO DELLA PRODUZIONE E DELL’IMPIANTO L’obiettivo del DIMENSIONAMENTO dell’impianto di produzione è quello d’individuare la dimensione ottimale. cioè dalla previsione delle quote di vendita ottenibili nei mercati in cui opera l’impresa. a parità di volume annuo di affari. su livelli più o meno elevati in rapporto all’esigenza di soddisfare in qualsiasi momento la domanda di punta . organizzato in parte in modo continuo e in parte in modo intermittente. 5. Si attua perché alcune fasi possono essere totalmente automatizzate mentre altre richiedono operazioni complesse ed affidate ad altri reparti. Le scelte qualitative nella progettazione dell’impianto riguardano la determinazione del layout.  Misto. il governo computerizzato del processo ha reso possibili variazioni nelle fasi di lavorazione con tempi di preparazione ed attrezzaggio (setup) nell’ordine di pochi minuti. La decisione circa il volume globale di produzione deriva dalla considerazione dei fattori di mercato. L’attività di produzione deve adattarsi al ciclo di vendita di solito contraddistinto da un’accentuata variabilità nel tempo e nello spazio. coordinano le singole fasi del processo e di produrre a ciclo continuo su “commessa”e la robotica che ha permesso di sottrarre all’uomo i lavori più faticosi. Le imprese hanno anche interesse nel conferire maggiore flessibilità alle strutture di produzione per poter disporre di capacità di adattamento ai mutamenti dell’ambiente e del mercato.

poiché in quella condizione per l’impresa dovrebbe essere indifferente produrre o rimanere inattiva. organizzate con cicli continui. La scelta del livello di leva operativa s’inquadra all’interno della strategia aziendale. L’impresa tende allo sfruttamento integrale dei fattori per ridurre al minimo il costo unitario di produzione. poiché l’imprenditore deve decidere fino a che punto sfruttare questo vantaggio potenziale. La complessità della programmazione della produzione è funzione del sistema di fabbricazione adottato nell’azienda e della sua regolarità nel tempo. Più gioca la leva operativa. 7. IL CONTROLLO DI EFFICIENZA DELLA PRODUZIONE: FATTORI STATICI E DINAMICI Il controllo di produzione riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni produttive sia per le qualità dei prodotti finiti da destinare al mercato. Nel caso del ricorso alle scorte. più cresce il vantaggio generato dell’espansione dell’attività produttiva. E’ sempre necessario comunque raggiungere un volume minimo di attività per recuperare integralmente i costi fissi e variabili. Il regime di produzione andrebbe regolato in funzione dell’entità e del periodo in cui potrebbero verificarsi le maggiori richieste da parte del mercato.mentre nel caso di “assemble to order”(produzione di componenti per il magazzino e assemblaggio degli stessi solo dopo la ricezione dell’ordine) l’oggetto della programmazione saranno proprio i componenti. Ogni azienda opera con una certa struttura di costi e di ricavi con una differente “leva operativa”. LA PROGRAMMAZIONE DELLE OPERAZIONI DI PRODUZIONE Nella programmazione della produzione occorre distinguere l’ottica del lungo termine da quella di breve termine. Il suo obiettivo è quello di prevenire anomalie nel ciclo e nei prodotti.più aumenta il rischio. L’impresa è del tipo mono-plant quando l’attività produttiva si realizza in un solo stabilimento. Il punto di pareggio si ricava graficamente con la costruzione del diagramma di redditività che con un sistema di assi cartesiani riproduce l’andamento dei costi fissi. La potenzialità di un impianto è definita dalla potenzialità della fase terminale del processo. il lavoro interinale e l’acquisto di prodotti da terzi. ciascuna macchina rappresenta un fattore quanto il cui costo prevalente è in funzione del fluire del tempo più che della sua effettiva utilizzazione. Questi sbalzi di costi fanno variare l’altezza del costo unitario in rapporto al grado di utilizzazione dell’impianto. 2) Controllo di qualità di prodotti. per individuare le aree di risparmio di costi nella funzione produttiva. si tratta di un controllo operato su campioni di materiali. nell’ipotesi di produzione di beni per unità distinte per le quali bisogna programmare la commessa di lavorazione. il problema assume aspetti sempre nuovi e richiede procedure particolari. l’equilibrio temporale rispetto alle vendite è ottenuto mediante la creazione di scorte di prodotti utilizzabile per rispondere al variare dell’andamento delle richieste del mercato. Nei casi di produzione “make to stock” (per il magazzino ovvero su previsione). c) Nel brevissimo termine per organizzare il lavoro dei centri di produzione in funzione delle quote settimanali.oppure quella media. al duplice scopo di evitare di sopportare costi a vuoto e di garantire la qualità al consumatore. In pratica ciò non accade perché nell’ipotesi di produzione di beni e non di servizi. il problema si concreta nel dimensionare la capacità di produzione intorno al livello medio della domanda per poter soddisfare le esigenze attuali e prospettiche del mercato producendo un quantitativo costante di output. . La programmazione della gestione produttiva richiede una particolare attenzione perché si traduce in scelte che impegnano l’azienda per tempi non brevi e che esigono l’investimento di cospicue risorse finanziarie. vale a dire quello che i programmi considerano come output. Nell’ipotesi di produzione di serie. in modo da raggiungere i traguardi di produzione posti dal programma annuale di vendita. il lavoro straordinario. in funzione del migliore sfruttamento dei costi fissi. Nell’area della produzione il controllo dovrebbe articolarsi nel: 1) Controllo dei risultati di produzione. Il problema sorge per il fatto che non tutte le macchine hanno una capacità produttiva uguagliabile in ordine al numero delle operazioni da realizzare nella stessa quantità di tempo. A questo concetto si lega quello del MARGINE DI SICUREZZA rappresentato dalla differenza tra il previsto volume di utilizzo dell’impianto e quello a cui corrisponde il punto di pareggio. quali l’aumento dei turni di lavoro. Quindi gli impianti saranno caratterizzati da un grado di utilizzazione che andrà via via diminuendo all’aumentare della variabilità del ciclo di vendita. il cosiddetto punto di pareggio o break-even point. La condizione di leva operativa si traduce nell’opportunità di diminuzione dei costi globali unitari di produzione all’aumentare del volume prodotto. la programmazione assume un carattere standard e si attua mediante procedure che possono essere agevolmente automatizzate. 6. Questo comporta l’acquisto di una seconda macchina con un salto verso l’alto dei costi fissi. Un impianto è un sistema complesso. 3) Controllo economico o di valore (value analysis). La scelta dell’ampiezza di un impianto deriva dall’effetto sui costi unitari di produzione di una diversa potenzialità di lavorazione. Definire il programma di produzione significa ricercare la soluzione più economica di impiego delle risorse per raggiungere il livello e la composizione del mix produttivo fissato nel programma annuale di gestione. utilizzando tecniche di tipo statistico. l’oggetto della programmazione. quindicinali o mensili da realizzare. Questa soluzione va comunque tenuta sotto controllo e ridefinita durante l’esercizio. Un’efficace programmazione della produzione deve articolarsi: a) Nel medio-lungo termine per precostruire la capacità produttiva necessaria in rapporto agli obiettivi strategici dell’impresa. questo tipo di controllo si estrinseca nel calcolo e nell’analisi di indici di produttività. dei costi variabili e dei ricavi al variare delle quantità prodotta. sarà il prodotto finito. Per ottenere il bilanciamento tra quote di produzione e richieste del mercato l’impresa può ricorrere ad altri strumenti. b) Nel breve termine per allocare le risorse disponibili.

Da ciò l’assoluta importanza del controllo di qualità che si pone come uno strumento essenziale di efficienza della gestione produttiva nel suo complesso. Un altro obiettivo di fondo dell’organizzazione della produzione è costituito dalla riduzione degli scarti. c) Dalla produttività dei gruppi di lavori mediante il miglioramento dell’organizzazione e la formazione del personale. se la difettosità viene accertata in house. I principali fattori di efficienza nel processo produttivo sono rappresentati: a) Dallo sfruttamento ottimale dell’impianto. cioè prima che il prodotto lascia la fabbrica. Il controllo comporta costi rilevanti e deve rendere in misura più che proporzionale rispetto ai costi sostenuti. L’importanza dell’analisi del valore è comprovata dal consistente risparmio di costi conseguente alla sua applicazione in azienda. Nel caso di materie prime e semilavorati il danno consiste nello spreco di materiali e ore di lavoro con conseguente riduzione dell’output produttivo. nell’ipotesi di prodotti finiti. Ad essa contribuiscono gli investimenti di ammodernamento delle strutture impiantistiche e gli investimenti organizzativi. Il TMQ richiede la costruzione di valori aziendali condivisi congruenti con le finalità da raggiungere e l’applicazione di procedure molto rigorose e precise. Un indice sintetico per valutare il grado di sfruttamento complessivo delle risorse disponibili è dato dal rapporto tra le ore produttive (impegnate) e quelle teoricamente impegnabili. dovuti a difetti dei materiali o di lavorazione.Il concetto base è che è possibile comparare alternative o singole fasi di produzione al fine di individuare quella più economica. la gestione corretta di tutti i termini contrattuali. Questi possono essere relativi sia a materie prime e semilavorati sia a prodotti finiti. oltre ai danni economici. d) Dall’idoneità dei servizi di supporto alla produzione. l’assistenza prima. Il problema della resa di prodotti difettosi o ritenuti tali dal clienti comporta degli oneri di amministrazione collegati alla gestione del fenomeno. Se la difettosità viene accertata dopo l’invio del prodotto al cliente. . Il total quality management riguarda la garanzia del servizio ottimale al cliente. perdite e cali di lavorazione. non solo per quanto concerne la validità del prodotto ma anche per le modalità e i tempi di consegna. con la conseguenza che l’ottimizzazione del processo è sempre la risultante di una struttura tecnologicamente avanzata e di un’organizzazione altamente coordinata. che debbono risultare efficaci ed economicamente sostenibili. L’impresa deve impegnare considerevoli sforzi e mezzi finanziari per curare la formazione del personale e per procedere alla corretta progettazione di sistemi. durante e dopo l’acquisto. Si tratta di un approccio orientato al miglioramento continuo ed alla responsabilizzazione dei vari livelli gerarchici presenti nell’organizzazione aziendale. si subiscono danni d’immagine. b) Dalla razionalizzazione dei consumi di materie prime e ausiliarie mediante riduzione di sfridi. All’interno degli elementi richiamati si combinano fattori statici o strutturali di efficienza e fattori dinamici od operativi. essa può essere associata ai costi di rilavorazione. In questo modo si punta ad ottimizzare l’impiego delle risorse ed evitare operazioni superflue.

perché il primo parte solo quando riceve i mezzi per farlo dal ciclo economico. a causa dei costi e ricavi “differiti” o “anticipati”. i rapporti con la clientela. Il capitale circolante è costituito da: - Scorte necessarie ad alimentare le vendite. mentre quelli operativi sono legati solamente a decisioni alternative che non influenzano le scelte strategiche. Di solito il ciclo di produzione dura meno di quello economico. . cioè quello che serve a finanziare le immobilizzazioni. sia legati a progetti specifici su singole operazioni di immobilizzo. Per essere ottimale la gestione deve cercare di mantenere l’equilibrio tra le fonti e gli impieghi nel lungo. 3. fissare le condizioni di pagamento. insieme ai responsabili delle altre funzioni. Relativo quando il costo dell’investimento è più della redditività che porterebbe al capitale. Quelli strategici sono quegli investimenti che potrebbero modificare la posizione competitiva dell’impresa. Nel scegliere gli investimenti le risorse finanziarie possono essere un vincolo assoluto o relativo.Gestione del piano finanziario. Invece tra ciclo economico e finanziario è diverso. In teoria nel lungo periodo entrate e uscite corrispondono. In generale il fabbisogno finanziario è dato dal capitale fisso. PREVISIONE DEL FABBISOGNO FINANZIARIO L’impresa ha bisogno di capitali per finanziare gli investimenti e per la gestione corrente.FINANZIARIO: tra impieghi e fonti di capitale . oltre ai fattori etici più o meno presenti. mentre il capitale corrente è più legato a necessità di breve periodo (entro l’anno). mentre in altre fasi ha necessità legate alla gestione corrente. e quindi molte immobilizzazioni. Debiti verso fornitori.Programmazione finanziaria a lungo.ECONOMICO: tra costi e ricavi. per cui in fase di startup ha bisogno di un tot per partire. LA GESTIONE FINANZIARIA La gestione finanziaria deve permettere la gestione caratteristica. breve e brevissimo periodo. LA SCELTA DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO I problemi di fondo della gestione sono la programmazione degli investimenti e delle fonti di copertura.governo della liquidità. Gli investimenti possono essere sia di tipo strategico. . mentre nel caso di dilazioni o anticipi anche se i due cicli restano uguali uno dei due sarà posticipato o anticipato rispetto all’altro. per cui in situazione di parità si sceglierà quello che porterà a margini più alti di profitto a fronte di un rischio più basso.Capitolo Quindicesimo: LA GESTIONE DELLA FINANZA: INVESTIMENTI E FINANZIAMENTI 1. la gestione finanziaria è responsabile anche di come vengono usati i capitali. per cui dalla differenza tra i due deve generarsi un profitto. . gestire il patrimonio mobiliare e immobiliare e verificare la fattibilità dei progetti I compiti fondamentali di questa funzione sono dunque 3: . e guidano allora lo sviluppo industriale. Altre attività o passività correnti. Questa gestione si occupa quindi di scegliere le decisioni e operazioni per reperire e usare le fonti. perché sono in funzione delle dilazioni concesse ai cliente o ottenute dai fornitori. e si basa su una procedura detta capital budgeting. FABBISOGNO FINANZIARIO = CAPITALE FISSO + CAPITALE CORRENTE Il fabbisogno varia a seconda del momento in cui si trova l’impresa. Crediti verso clienti. che finanzia il ciclo acquisti-produzione-vendite. ma nella gestione corrente è normale che non sia così.MONETARIO: tra entrate e uscite di cassa per mantenere la liquidità. e da capitale corrente. è necessario avere più capitale fisso. Inoltre finita la produzione ci vuole del tempo prima che si reintegrino i ricavi. 2. I responsabili della finanza devono curare. Ingenerale un investimento. Attività finanziarie che possano assicurare liquidità. La scelta degli investimenti rientra in fase di formulazione di strategie aziendali. Quando si ha bisogno di avere molti impianti. i 2 cicli coincidono e si sovrappongono. breve e brevissimo termine. Oltre a trovare i fondi per finanziare il fabbisogno dell’impresa. è sempre valutato in base al rischio e al profitto. Quando acquisti e vendite sono regolati in contanti. In particolare deve mantenere 3 equilibri: . fondata su tecniche decisionali avanzate. Assoluto quando non è possibile trovare altri mezzi per attuare l’investimento.

infatti aumentare il capitale potrebbe voler dire fare entrare altri soci. altri sul fabbisogno di capitale circolante. Economicità: si deve massimizzare la differenza tra il rendimento dell’investimento e la costosità del capitale. quando ce ne sono. qualora sia necessario. elasticità e economicità alla struttura finanziaria. 4. o trovare nuove fonti di finanziamento. rischio di illiquidità. Dal finanziamento interno dei soci. Dal risultato economico. Elasticità: una struttura è tanto più elastica quanto più è possibile trovare soluzioni di espansione. LE SCELTE DI STRUTTURA FINANZIARIA: MINIMIZZAZIONE DEGLI ONERI E DEL RISCHIO FINANZIARIO La struttura finanziaria è data dall’insieme delle fonti di copertura aziendale ed è legata al tipo di assetto proprietario dell’impresa. per cui libero o attraggo fondi a seconda delle prospettive di ritorno economico che ho. Si cerca l’equilibrio tra fonti e impieghi. Omogeneità: uso di capitali omogenei al fabbisogno da coprire. oppure diventare più dipendente dalle banche. Questo significa che chi sceglie le fonti di finanziamento. . Se finanzio immobilizzazioni lo faccio con mezzi finanziari di lungo termine e viceversa. Il rischio è legato allo squilibrio che può verificarsi tra fonti e impieghi. ha più possibilità tra cui scegliere. e quindi avere meno potere. Flessibilità: possibilità di modificare la struttura finanziaria in base al fabbisogno. Gli strumenti a disposizione per capire questa dinamica sono l’analisi dei flussi di capitale circolante e l’analisi dei flussi monetari. per capire come usare le fonti in esubero. ecco perché serve fare 2 analisi. migliorando così il risultato finanziario. rischio di insolvenza. Si cerca di ampliare il processo di scelta delle fonti di finanziamento. La gestione finanziaria è orientata alla minimizzazione degli oneri e del rischio. La gestione finanziaria deve garantire la solvibilità (equilibrio finanziario) e la liquidità (equilibrio monetario). ma in generale il fabbisogno può essere coperto: - Dalla dotazione di mezzi propri. La gestione finanziaria ha l’obiettivo di assicurare: omogeneità. leasing.Nell’impresa è quindi importante avere sott’occhio costantemente il fabbisogno finanziario netto. Flessibile: si modella in base alle esigenze della gestione. La flessibilità dipende dalla combinazione delle fonti di finanziamento. Elastica: può essere espansa. capitale di terzi ecc. Dal finanziamento esterno. dipende dal grado di controllo che vuole avere il proprietario. Il finanziamento con capitale proprio. e a carenze occasionali di cassa. Alcuni fattori incidono sul fabbisogno di capitale fisso. flessibilità.

L’illiquidità è comunque sinonimo di incapacità a gestire i flussi correnti e se non viene analizzata in maniera
approfondita, può portare all’insolvenza.

5. LA LEVA FINANZIARIA
Ogni impresa ha bisogno di un fondo che le permetta di coprire le esigenze di avviamento e di mantenimento e questo
fondo è destinato a crescere in base alla crescita delle dimensioni aziendali. Il fabbisogno è dato da 4 esigenze:
-

Strutturali: permane nel tempo ed è legato alle caratteristiche della struttura;
Corrente: permane nel tempo ed è legato al volume di attività della gestione corrente;
Straordinario: legato a esigenze di lungo periodo che cessano in un ampio arco di tempo;
Occasionale: legato a fenomeni imprevedibili che si risolvono in poco tempo.

A seconda del fabbisogno che deve coprire, l’azienda cercherà capitali a diversa scadenza e con diverse modalità di
vincolo. Una delle scelte fondamentali riguarda proprio il livello di indebitamento da scegliere per l’impresa. Oltre a
considerare la rischiosità e la rigidità legate all’aumento della situazione di debito, sarà opportuno valutare l’effetto del
fattore leva finanziaria. Questo fattore può migliorare o peggiorare la redditività: la migliore se il reddito sarà superiore al
costo dell’indebitamento. La peggiora se invece costa più indebitarsi di quanto se ne ricavi. Si parla di leva per
sottolineare la capacità dell’indebitamento di ampliare la redditività aziendale. Da cosa dipende l’effetto leva? Dalla
distanza tra il rendimento netto del capitale investito e il costo reale del capitale preso a prestito: caricando gli oneri
finanziari a conto economico capisco la cifra che risparmierei, a questo punto sottraggo tale cifra agli interessi da dare al
finanziatore. Il risultato, cioè il costo reale del capitale, servirà anche per capire se preferisco finanziare l’investimento con
capitale proprio o con capitale di terzi. Altro aspetto fondamentale, in questa scelta, è la congiuntura del mercato, per cui
in caso di congiuntura favorevole l’effetto leva è di solito positivo, perché i ritorni sono superiori al costo del capitale preso
a prestito, ma se il segno cambia, cambia anche l’effetto leva.

6. LE PRINCIPALI FONTI DI FINANZIAMENTO
Le scelte di finanziamento interessano periodi lunghi e sono legate ai diversi tassi di redditività che ci saranno in
quest’arco di tempo e a condizioni vincolanti di partenza. Il capitale proprio è di solito una forma di finanziamento
durevole, mentre l’indebitamente può essere a breve o brevissimo termine. Il finanziamento interno può essere di 3
tipi:
- L’ autofinanziamento è il reinvestimento in azienda dei profitti. In qualunque impresa che si consideri equilibrata, una
parte degli investimenti dovrebbe derivare dall’autofinanziamento, così da immobilizzare parte dei profitti lucrati;

- Se invece ci fosse bisogno di un finanziamento occasionale, i soci potrebbero fare dei finanziamenti diretti,
anticipazioni o prestito obbligazionario;
- Quotazioni in borsa, cioè mercato mobiliare, con cui si colloca parte del capitale sociale tra i risparmiatori. In questo
modo è possibile ampliare la struttura facendo aumenti di capitale e successivo collocamento azionario. Altro tipo è la
partecipazione di venture-capitalist, in veste di investitori istituzionali.
Oltre a queste modalità, c’è poi il ricorso alle fonti esterne, tra cui la più diffusa è il credito bancario, oltre ai
risparmiatori, gl’investitoti, i dipendenti e i fornitori.
Finanziamento da fonti esterne:
- Credito bancario: il finanziamento è di lungo periodo se si fa un mutuo, oppure di breve in altri casi. Proprio perché
così diffuso a livello di finanziamento d’imprese, il credito si è specializzato proponendo operazioni autoliquidantesi e non
autoliquidantesi. Le autoliquidantesi sono anticipi concessi alle imprese che vantano crediti su terzi e che quindi si
estinguono al momento dell’incasso. Le non autoliquidantesi sono fidi allo scoperto, per cui la banca chiede garanzie
personali o reali. A livello bancario ci sono poi altri strumenti disponibili, come i crediti di firma, per esempio le
fidejussioni. Per ricevere qualunque tipo di prestito l’imprese deve dare delle garanzie alle banche, che ne valutano il
merito creditizio e attribuiscono un rating in base alla solidità patrimoniale e reddituale di impresa e imprenditore. Oltre a
queste formule di finanziamento esterno, esistono il leasing, il factoring e il forfaiting;
- Leasing: l’impresa ottiene il bene di cui ha bisogno senza sostenerne l’investimento, perché paga un canone di
locazione per un certo periodo, alla fine del quale ha diritto a riscattare il bene, o lasciarlo all’agenzia. Gli oneri finanziari
sono i canoni, che tra l’altro sono costi deducibili dal reddito quando il contratto ha durata superiore alla metà del periodo
di ammortamento fiscale previsto;
- Formula particolare è il lease-back, per cui si vende un bene a una società di leasing e lo si richiede contestualmente in
locazione. In questo modo si ottiene un finanziamento immediato, ma si mantiene anche il bene, che può essere
riscattato alla fine del periodo;
- Altra opzione è il factoring, avviene per fatture o titoli imperfetti, di cui si cede il credito a un factor. La norma più
comune per la cessione del credito è pro-solvendo, in cui il rischio di insolvenza è ripartito tra debitore e cedente, oppure,
se il rischio non è condiviso, si chiama pro-soluto. Si affida la gestione del portafoglio clienti a un factor, di solito un
istituto specializzato, che dovrà occuparsi di riscuotere il credito, ricevendo una commissione;
- L’altra forma di finanziamento a breve è il forfaiting, una tecnica finanziaria che permette lo smobilizzo dei crediti
derivanti da operazioni di esportazione con pagamento dilazionato a medio termine. L’impresa vende pro-soluto questi
crediti a un tasso detto forfait.
Anche il credito commerciale, cioè i crediti verso i fornitori o gli anticipi dei clienti, viene a volte considerato una forma
di finanziamento esterno, anche se è più parte del capitale circolante. Questo credito comporta comunque sempre un
costo, esplicito o nascosto: esplicito perché si devono pagare degli interessi sui pagamenti dilazionati ai fornitori, nascosto
se a causa della dilazione perdo lo sconto di cassa.

7. GLI STRUMENTI PER LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO FINANZIARIO (RINVIO)
La finanza è influenzata dalla gestione e dall’andamento del mercato finanziario. Per salvaguardare la liquidità (cioè
disponibilità immediata di mezzi di pagamento in contanti), rispettando la situazione di solvibilità (cioè il poter pagare un
debito o un tasso d’interesse) dell’impresa, occorre controllare costantemente i flussi monetari e verificare sempre, nel
tempo, il bilanciamento tra impieghi e relative fonti di copertura.
Capitolo Sedicesimo: LA LOGISTICA INDUSTRIALE E LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
1. LA LOGISTICA QUALE PROCESSO
La logistica è sempre più importante per l’organizzazione a rete della produzione e per l’ampliamento geografico dei
mercati di acquisto e di vendita. Il processo logistico si attua mediante due flussi: un flusso fisico dei materiali, che
ha inizio dal momento dell’evasione dell’ordine da parte del fornitore e si conclude con il ricevimento della merce da
parte del cliente; e un flusso di informazioni che attraversa in senso bidirezionale l’intero processo. L’obiettivo da
raggiungere è rappresentato dal migliore equilibrio tra costo della logistica e standard di servizio reso ai clienti interni
ed esterni. Praticamente minimizzare i livelli delle scorte e massimizzare il livello dei servizi alla clientela. Questo
significa ricercare e mantenere un trade-off positivo tra aspetti in naturale contrapposizione. Le funzioni di
acquisto,magazzinaggio, trasporto e distribuzione fisica generano un ammontare rilevante di oneri e consentono,
mediante il miglioramento del livello di efficienza,di conseguire vantaggi significativi in termini di costi di produzione. La
logistica si pone quale elemento fondamentale della strategia competitiva sia perché riesce a contenere i costi sia
perché contribuisce ad elevare la qualità del servizio. All’interno del processo logistico i due sotto-processi di maggiore
rilievo sono quelli di approvvigionamento e di distribuzione.
2. LA FUNZIONE DI APPROVVIGIONAMENTO: ASPETTI STRATEGICI E TATTICI
La funzione di approvvigionamento ha l’obiettivo di assicurare il rifornimento delle materie prime, ausiliarie, parti,
componenti ed accessori da utilizzare nell’attività di gestione. Questa funzione operativa si lega al processo di
produzione e all’acquisto di materiali. Per funzione di approvvigionamento s’intende far riferimento al processo di
acquisto e di gestione delle scorte dei materiali diretti all’alimentazione dei cicli di lavorazione. Il suo obiettivo è quello
di assicurare l’economicità della gestione degli acquisti e di preservare la continuità dei cicli di lavorazione. Il
rifornimento di materiali deve garantire l’ininterrotto svolgimento della produzione, al fine di evitare tempi d’ozio per
l’impianto e conseguenti costi sprecati per l’azienda. Nell’organizzazione della funzione di approvvigionamento
dev’essere operata una distinzione tra aspetti strategici e tattici o operativi. La decisione sul make or buy, cioè il grado
d’integrazione verticale, costituisce la base su cui si definiranno i contenuti della funzione. Sulle decisioni da assumere
peseranno le caratteristiche dell’impresa e quelle del mercato di fornitura. Il ruolo della funzione di approvvigionamento
assume in realtà contenuti strategici sia per l’incidenza sul conto economico aziendale (per il peso dei costi d’acquisto
sul costo globale del prodotto) sia per i riflessi generati sulla qualità e sul volume dei prodotti venduti. L’impostazione
del processo di approvvigionamento è in effetti legata a due elementi:
a) La criticità dei materiali da acquistare: l’impresa dovrà operare con un’assoluta garanzia di rifornimento per quei
materiali, componenti o parti o accessori che possono creare delle strozzature nel ciclo di lavorazione, bloccando fasi
importanti o impedendo il processo terminale di allestimento del prodotto finito;
b) L’impatto economico sul costo del prodotto: se l’azienda lavora con un basso valore aggiunto, l’economicità
degli approvvigionamenti riveste un carattere fondamentale ai fini della competitività aziendale. Cresce il rischio
economico che si massimizza se l’impresa dovesse adottare o operare secondo una strategia di price-competition.
Incrociando questi due elementi si costruisce una matrice, MATRICE DI KRALIJIC (matrice degli acquisti) che consente
di distinguere i vari tipi di acquisti e suggerisce i modelli organizzativi per gestire il relativo processo di
approvvigionamento. I prodotti si possono suddividere in:
a) Prodotti leva o chiave, il cui peso economico,dati gli elevati costi di acquisto e di magazzinaggio, incide
significativamente sul profitto finale dell’impresa, ma che presentano un basso rischio di fornitura;
b) Prodotti strategici, il cui ruolo, nell’allestimento del bene oggetto di produzione da parte dell’impresa, è critico perché
sono di difficili reperimento e di elevato impatto sulla redditività;
c) Prodotti colli di bottiglia, caratterizzati dalla difficile reperibilità, ma da un peso economico modesto;
d)Prodotti non critici o di routine, facilmente reperibili nel mercato e di incidenza modesta in rapporto al valore del bene
da produrre.

L’avvento di internet ha consentito la nascita di borse elettroniche per la fornitura all’ingrosso di B2B. . che conoscono i mercati d’acquisto e che siano in grado di prendere le decisioni più convenienti e nel momento più opportuno. Ciascun approvvigionatore deve essere in grado di crearsi una rete ampia e differenziata di fornitori. Più l’immediatezza del rifornimento è percepita come importante da parte dell’acquirente più rileva la brevità del lead time di rifornimento. 4. prevedere l’andamento congiunturale del mercato per quanto attiene le quantità disponibili e ai relativi prezzi di acquisto. il direttore finanziario (per determinare il fabbisogno di capitale circolante potendo influire sulle quantità e sulle dilazioni di pagamento). ricorrere a formule contrattuali che riducono i rischi d’acquisto.per altre (prodotti non critici) converrà disporre di un ampio albo dei fornitori. Sul marketing d’acquisto poggia l’economicità e l’efficienza della funzione e che l’abilità previsionale sull’andamento dei prezzi gioca un ruolo di grande rilievo nell’economia complessiva dell’azienda produttrice. Alcune soluzioni nella gestione delle scorte sono attuabili solo se è facile o meno reperire un prodotto. per i prodotti all’interno dell’impresa. per altre (colli di bottiglia) sarà necessario garantirsi la tempestività e la precisione dell’esecuzione degli ordini selezionando più fornitori ad alta affidabilità. che solo un ciclo logistico specificamente disegnato può garantire. e nelle vendite. partecipare alla gestione attiva degli stock. il direttore del marketing (per valutare i riflessi dell’approvvigionamento sulla politica del prodotto e del prezzo). In materia di acquisti un aspetto di rilievo è rappresentato dal business to business ovvero dal ricorso ad internet per gli acquisti industriali. Inoltre deve agire con i responsabili di altre funzioni aziendali quali: il direttore di produzione (per garantire la continuità dei processi di rifornimento e per concordare le caratteristiche di affidabilità tecnica dei materiali). in relazione ai materiali che vanno acquistati. Programmare e controllare le scorte diventa allora un altro modo per migliorare l’efficienza dell’impresa. La possibilità di visionare i prodotti disponibili in tempo reale e spiccare l’ordine in modo più o meno autonomo rappresenta il vero punto di forza del business to business. I criteri oggettivi di scelta dei fornitori sono rappresentati dal costo. LA GESTIONE DELLE SCORTE Le scorte sono indispensabili per bilanciare i diversi momenti di attività e stallo di richiesta e sono quindi importanti nella gestione dell’operatività del sistema. A livello gestionale bisognerà conciliare le esigenze logistiche e quelle commerciali. per realizzare le miglior condizioni di acquisto. 3. dalla qualità e dalla puntualità del fornitore. se ci sono specifiche condizioni d’acquisto ecc. sapere applicare l’analisi del valore per tutti i materiali da acquistare.Questa classificazione ci fa comprendere la difficile gestione delle varie tipologie di prodotti. in modo da poter usufruire di una pluralità di offerte tra cui operare le scelte più vantaggiose. La gestione delle scorte s’inserisce negli approvvigionamenti. il direttore della ricerca e dello sviluppo (per valutare le possibilità d’impiego di nuovi materiali utilizzabili in luogo di materiali difficilmente approvvigionabili). L’ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE “ACQUISTI” Al vertice della funzione ci devono essere uno o più approvvigionatori (buyer). per alcune delle quali (prodotti leva e critici) sarà opportuno stringere accordi durevoli con i fornitori assicurandosi le migliori condizioni di acquisto.

innovazioni PROTEGGIBILI. si sviluppa in sistemi di diversificazione di risorse. per cui ci sono degli strumenti giuridici di difesa (es. ma tutto il cambiamento culturale che verifica le procedure e i prodotti per valutare possibili modifiche alla base dell' andamento del mercato. mirano ad erodere le posizioni di mercato della concorrenza. Quindi di fianco al fattore chiave dell'energia per i cambiamenti e tecnici economici. ELEMENTI DI ECONOMIA DELL’INNOVAZIONE L’ innovazione e sempre più importante nella creazione di un vantaggio competitivo con le more imprese.sociali e economici. . e per farlo servono uomini e mezzi ed è necessario investire. sarà comunque necessario organizzare appositi centri per la produzione di innovazione.Capitolo Diciassettesimo: LA GESTIONE DEL PROCESSO INNOVATIVO 1. che possono essere protette solo facendo degli investimenti per scoraggiare il processo imitativo.OFFENSIVE: dirette ad acquisire un nuovo vantaggio competitivo. non più limitato solo uno dei settori. . cioè rendere l'organizzazione snella o appiattita. Essa è infatti tra i primi fattori strategici per la nascita e lo sviluppo delle imprese. Se l'innovazione applicata va a tutta l'impresa. Anche se l'Innovazione e un concetto alla base alla dell'Impresa. Questa distinzione si riferisce alla vita utile . occorre creare la possibilità di un clima favorevole in azienda. oggi si trova la conoscenza. dall'imprenditoria agli ambienti tecnico-scientifici. e innovazioni NON PROTETTE. il che coinvolge più attori. LA CLASSIFICAZIONE DELLE INNOVAZIONI DELL’IMPRESA L'Innovazione non e più solo quella tecnologica. per tecnologia s'intende un processo o insieme di processi che permettono di applicare determinate conoscenze alla produzione. essa deve diventare un fatto continuo e diffuso a tutti i livelli e a tutte le posizioni gerarchiche. Per sviluppare l'iniziativa e la creatività individuale. E’ necessario stimolare o ricevere innovazione. cercando di coinvolgere tutte le competenze presenti in azienda. L'Innovazione e il risultato di un processo dinamico e sistemico.NEUTRALI: si portano sullo stesso livello dei competitori eliminando le inefficienze. intendendolo come l'applicazione di conoscenze per l’ unità di risoluzione di PROBLEMI. cioè facilmente copiabili da tutti. ma un fattore da sviluppare. ma a tutte le attività dell'impresa. il che accumula applicazioni e le condivide per la possibilità di creare il patrimonio distintivo dell'impresa. Aspetto collegato all'economicità del processo d'innovazione e dato dalla proteggibilità delle innovazioni. per cui si trovano innovazioni PROTETTE. e la sua produzione può avvenire in maniera spontanea. nei quali si lavora in gruppo per creare idee originali. delle tendenze organizzative o delle tecniche produttive. rielaborare idee di terzi e osservare e raccogliere Informazioni. brevetti). in grado di far divenire veloce lo scambio di Informazioni e la programmazione della gestione. Innovare quindi non è solo un'idea da seguire. In questo modo la tecnologia non si applica più solo alla produzione. 2. Le innovazioni possono essere: . Limitando l'innovazione alla sola produzione. ma il concetto di tecnologia può essere esteso.DIFENSIVE : Riduzione del gap tecnologico per evitare gli svantaggi competitivi insostenibili.

4) Attivare processi di valutazione. cioè valutazione della fattibilità delle idee e infine. l’acquisizione e lo sviluppo delle conoscenze critiche. è creare novità nel prodotto. IL PROCESSO DI PRODUZIONE DELLE INNOVAZIONE E IL <<KNOWLEDGE MANAGEMENT>> I cambiamenti oggi sono all'ordine del giorno. Tra tutti gli step ci sono continue risposte. . cioè l’attivazione delle opportunità tecnologiche. 2) Definire una strategia in linea con gli obiettivi competitivi basandosi sul capitale intellettuale. poiché si mettono in gioco tutte le risorse tecnico-scientifiche e finanziarie di cui dispone l’azienda. Il momento più critico del processo è forse quello in cui il gestione fa partire tutte le attività con cui può valutare e selezionare i progetti di innovazione. ciò vuol dire che bisogna cercare di rientrare velocemente nell'investimento prima che l'innovazione possa essere copiata e non rappresenti più un vantaggio nell’ambiente competitivo. PROFILO STRATEGICO PROFILO OPERATIVOGRADO DI IMPATTO GRADO DI PROTEZIONE PROFILO ECONOMICO SULL’ORGANIZZAZIONE OFFENSIVE MANAGERIALI AUTONOME PROTETTE REDDITIVITA’ IMMEDIATA NEUTRALI TECNOLOGICHE: -Prodotto SISTEMATICHE PROTEGGIBILI REDDITIVITA’ -Processo DIFFUSA -Impianto DIFENSIVE COMMERCIALI NON PROTETTE REDDITIVITA’ FUTURA 3. ecco perché ogni innovazione è influenzata o influenzabile da ogni passaggio di apprendimento. Il knowledge management è la capacità dell'impresa di organizzare l'apprendimento. Le innovazioni tecnologiche possono essere: . La diffusione dell'innovazione nell'impresa è solo il punto finale del processo innovativo. nel modo di distribuire. di restare in vita. Per svilupparlo è necessario: 1) Finalizzare la gestione della conoscenza rappresentata dalla creazione di valore. in modo da produrre conoscenze utili nella gestione dell'Impresa. che integra il technology-push. si problem solving.D’IMPIANTO: Progettano impianti con ONU Più alto Coefficiente di rendimento. in modo da combattere la concorrenza. nel modo di produrre. 3) Adottare sistemi operativi in grado di riconoscere le competenze distintive.DI PRODOTTO: Apportano cambiamenti alla gamma . E’ ancora possibile distinguere innovazioni autonome.dell'innovazione che incide sull'economicità. cioè generazione delle idee. che permettano all'impresa di accrescere le conoscenze nel tempo.DI PROCESSO: Migliorano l'Efficienza del ciclo di Lavorazione . e il demand-pull. che invece possono essere realizzate solo se inserite in un sistema di innovazioni. 4. poiché possono produrre vantaggi solo se accompagnate da altre innovazioni complementari e accessorie. IL PROCESSO INNOVATIVO L'Innovazione deve essere vista come il risultato di un processo continuo. nelle tecniche direzionali ed operative. di decisione. e sistemiche. la condivisione delle informazioni ed il monitoraggio del patrimonio di conoscenze nell’organizzazione. per l'impresa. Diffusione. chesiI articola in vari stadi: Invenzione. cioè il percorso stimolato dalle opportunità di mercato. Selezione. e l'unico modo. che possono essere portate avanti in maniera indipendente da altre innovazioni.

e dalla posizione che vuole occupare in dal punto di vista tecnologico.L'impresa si trova all’interno di un ambiente da cui deve imparare. che diventa un altro strumento per aumentare le opportunità e le fonti d’innovazione dei processi operativi e dei prodotti. IL RUOLO FONDAMENTALE DELLA RICERCA NELLO SVILUPPO AZIENDALE L’impresa deve trovare nuove occasioni di business. .La distanza dai ritorni economici e finanziari. o più produce prodotti o usa processi tecnologici. In realtà però mantenere questa funzione costa parecchio. e solo le imprese di grandi dimensioni riescono a permettersela. quando cedono know-how o licenze di fabbricazione. è possibile distinguere 3 tipi di progetto: . . Più è orientata alla leadership tecnologica. a volte. anche un ricavo. Ovviamente il peso all’interno dell’impresa dipende dal settore in cui l’impresa si trova. In base a questi diversi fattori. Importante è quindi la funzione di ricerca e sperimentazione. interni ed esterni: 5. ottenendone. nuove gamme da produrre e nuove tecnologie per produrre. più la funzione R&S (ricerca e sviluppo) ha peso nell’impresa. Esistono poi vari processi di apprendimento.L’obiettivo dell’indagine. I diversi tipi di progetti di R&S dipendono da: .Lo stadio delle conoscenze da cui prende avvio il progetto.

cioè il grado d’incertezza dei ritorni economici previsti dai processi innovativi. Capitolo Diciottesimo: LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE 1. 6. GLI ASPETTI STRATEGICI E AMMINISTRATIVI La particolarità della funzione deriva non solo dalla varietà di compiti in essa compresi. -Ricerca di sviluppo: è molto vicina al momento dei ritorni economici perché gli ostacoli tecnici e scientifici sono stati superati.Il rischio intrinseco. IL FINANZIAMENTO DELL’INNOVAZIONE Punto delicato nel gestire l’innovazione è il reperimento dei fondi. Questi progetti hanno l’obiettivo di sfruttare economicamente l’innovazione. . . per capire se le si può applicare al prodotto o al processo. Lo scopo è cercare di instaurare il miglior clima tra i lavoratori e i loro rappresentanti da una parte. impegnando l’impresa in trasformazione che ne permettano l’utilizzo. cioè l’entità e il tipo di risorse da investire.Di ricerca pura o di base: c’è molta incertezza tecnica perché ci sono poche conoscenze sull’oggetto d’indagine. Perché è così difficile trovare fondi? Perché di solito ne servono molti per innovare. sia per tipologia. Quando si deve finanziare si valuta: . ma anche dal quadruplice profilo delle scelte mediante le quali trova attenzione. Questa fase è come una sorta di incubazione tecnologica. Ma gestire le risorse umane è diventato ancora più importante nel momento in cui l’impresa è passata dall’essere produttrice di beni a produttrice di conoscenza. -Ricerca applicata: si cerca di consolidare le conoscenze acquisite durante la ricerca pura. sia per quantità necessarie. LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Gestire le risorse umane è al centro del processo amministrativo.Tempo di recupero: prima di rientrare dell’investimento occorre molto tempo. Il rischio legato a questo tipo d’investimento non è sempre controbilanciato da garanzie reali e questo rende difficile chiedere debiti. In questa fase tutte le funzioni organizzative collaborano tra loro e da qui si parte per diffondere l’innovazione. per motivare i lavoratori a partecipare alla produzione. e il management dall’altro.La struttura finanziaria. e di solito le risorse impegnate non sono poche.. e la redditività avviene in archi di tempo piuttosto lunghi e per più aspetti e inoltre l’investimento è immateriale e non permette di dare adeguate garanzie agli investitori. 2. .

L’obiettivo è di individuare i soggetti con le caratteristiche più vicine a quelle cercate. trattenere e motivare il personale. LA VALUTAZIONE E RETRIBUZIONE DEL LAVORO La retribuzione resta tra i principali fattori governati dall’impresa per attrarre. Un tipo di retribuzione variabile è il profit sharing. quella fissa è determinata dagli accordi contrattuali. relativo alla definizione di mansioni (job description) allo scopo di coordinare compiti. I costi di queste attività sono spesso elevati e perciò si esternalizzano ad agenzie specializzate in grado di fare economie di costo.Un profilo organizzativo. hanno in genere un tasso di turn over molto basso. Il momento della ricerca e di selezione è importante sia per l’impresa sia per il lavoratore. Importante allora dovrebbe essere la valorizzazione del personale. rendendoli anche partecipi delle attività decisionali (gain sarin).Al riguardo è possibile individuare: . durante i periodi di crisi. che riguarda la formazione dell’organico necessario per il raggiungimento delle finalità imprenditoriali e la sua valorizzazione nel tempo.Un profilo amministrativo. a favore della concorrenza. comprendente la definizione contrattuale del rapporto di lavoro. in cui risulta più necessario mettere in pratica tutte le capacità migliori.Un profilo direzionale o di conduzione. 3. e la necessità di trovare altre risorse con i costi che questo comporta. perché la fuoriuscita di personale comporta la perdita di valore. quella variabile è legata a accordi tra le parti e dipende dal raggiungimento di specifici risultati. . correlato ai problemi della motivazione dei dipendenti e dello sviluppo delle carriere. La retribuzione monetaria può essere fissa o variabile. in cui una quota degli utili realizzati viene destinata ai lavoratori. che ha costi molto elevati e che per questo ha visto il moltiplicarsi di centri specializzati a supporto delle imprese. A questo punto un fattore molto importante è la formazione. La formazione è in questo senso un investimento sul capitale umano e non un onere digestione. La politica retributiva ai articola in: . e delle capacità acquisite in fase di formazione. e per farlo si analizzerà il lavoratore dal punto di vista delle capacità. Le aziende che intendono formare persone. perché è il primo momento di contatto tra offerta e domanda. . comportamento e potenzialità. poteri e responsabilità nella struttura aziendale. 4. selezionate e eventualmente formate. .Un profilo strategico. conoscenze. IL RECLUTAMENTO E LA SELEZIONE DEL PERSONALE Prima di assumere il personale. le persone vanno reclutate.

del lavoro a tempo determinato e il job sharing. Una forma di lavoro temporaneo esiste anche per i manager. . le partecipazioni azionarie. per poter controllare l’andamento dell’impresa e eventualmente correggerlo e riprogrammarlo. permessi.Modalità temporali della domanda. In questo modo la disponibilità è immediata e l’intervento è rapido.Tipologia produttiva della domanda. Lavoro intermittente. Attraverso i compiti di natura amministrativa è possibile curare i rapporti finanziari tra l’organizzazione e i gruppi esterni con cui l’impresa entra in contatto. è fonte di costi per l’impresa e può quindi condizionarne le potenzialità economico-strutturali.malattie ecc. è necessario poi amministrarli. che gestiscono un’impresa solo per determinati periodi. L’aspetto contabile è dato dal volume di operazioni da fare in modo ricorrente in base a procedure fissate. o l’entrata in un nuovo mercato. L’AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE Oltre a gestire i rapporti con il personale. . É quindi importante per la direzione avere in mano i dati contabili per poter fare le scelte giuste nel corso della gestione. dei costi. industriale. La flessibilità nasce dalla combinazione di condizioni esterne e interne che variano in base a : . e questo è ciò di cui si occupa la parte amministrativa dell’impresa. del lavoro interinale. La rigidità del fattore lavoro. Ma accanto a questa è necessario anche portare avanti il recupero dei crediti. in base a quanto viene dato normalmente sul mercato e tramite la contrattazione collettiva e alle possibilità dell’impresa. PARTE QUINTA STRUMENTI E TECNICHE DI GESTIONE Capitolo Diciannovesimo: LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 1. LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO . per esempio nel caso del lancio di un nuovo prodotto. a chiamata: c’è un picco di lavoro ed è necessario avere più personale. Altre forme di lavoro atipico sono quelle del part time. il versamento dei contributi previdenziali e assicurativi. UN’ AREA FONDAMENTALE AMMINISTRATIVO-CONTABILE DI <<SUPPORTO>> NELLA GESTIONE AZIENDALE: LA FUNZIONE La funzione amministrativa deve tenere la contabilità generale e ciò la mette in stretto rapporto con la funzione finanziaria. (Il rapporto è quindi a 3).Dinamica della retribuzione. il lavoro intermittente o lo staff leasing.Livello della retribuzione. . ecc. come tutte le rigidità. Staff leasing: un’impresa esterna affitta un gruppo di lavoratori a un’altra per svolgere alcune attività esterne. Lavoro interinale: si svolge un lavoro temporaneo attraverso la mediazione di un’agenzia che è l’unica titolare del contratto di lavoro. cioè le variazioni salariali in base al tempo.Struttura della retribuzione. . le proprietà industriali. Part time: occupazione regolare e volontaria in cui si lavora a orario ridotto rispetto al normale. mantenere i rapporti con il fisco. è l’elaborazione delle paghe. Le informazioni sulla gestione passata fanno parte della contabilità generale. 5. l’IVA e la redazione del bilancio. la tenuta dei libri obbligatori e in generale le pratiche di ferie. Job sharing: lo stesso posto di lavoro è condiviso da due lavoratori. Il compito principale dell’amministrazione del personale. cioè i cosiddetti temporary manager. senza però perdere i clienti.. e ne sono entrambi responsabili. è facile misurare i risultati e il rapporto è solo temporaneo. amministrare i beni immobili. In questo modo possono organizzarsi e ridurre l’assenteismo.Grado di utilizzo della capacità produttiva. cioè quanto prende ogni lavoratore in base alla posizione. che poi spesso è inserito in quella contabile. 6. mentre quello finanziario è dato dalla programmazione e controllo della provvista e dell’impiego delle fonti nella gestione.

Nel primo caso il prospetto indica la presenza di una disponibilità netta derivante dalle partite “correnti” di carattere commerciale-finanziario. Anche gli usi sono divisi in due gruppi. Se i saldi tendono a 0. in cui si comprendono dati relativi a periodi pluriennali (capitale. anche se è specifica di una funzione della gestione. che sono IL PROPETTO DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI. per esempio il licenziamento di dipendenti. di produzione e finanziario. o straordinarie. Se si compila il piano finanziario. La gestione finanziaria sarà quindi controllata con il piano di cassa e il prospetto delle fonti e degli impieghi. Tasso di redditività attualizzato: il denaro ha un valore che è stabilito in modo oggettivo dal mercato. alienazioni patrimoniali. Con questo prospetto è dunque possibile verificare anticipatamente le alternative per la copertura dei flussi finanziari determinati dagli usi al fine di preservare costantemente l’equilibrio finanziario nel rispetto del principio dell’omogeneità. derivato dalla contrapposizione di usi e fonti non concorrenti e che riguarda la modificazione della struttura finanziaria dell’azienda. viene di solito presa come una dimensione generale della stessa. Analizzando i tempi dei vari progetti si può definire una graduatoria di priorità degli impieghi. Questo fa capire che l’elemento determinante è il tempo di esposizione al rischio piuttosto che il rischio in sé ed è importante capire la velocità con cui si riesce a rientrare e quanto ci vorrà per ottenerne un reddito accettabile. che riviene dalla contrapposizione di fonti e usi concorrenti ed attiene ai tre cicli economico.. Il prospetto è suddiviso in due parti: la parte superiore si riferisce alla valutazione tra equilibrio e omogeneità tra le FONTI E GLI USI NON CONCORRENTI ( ossia quelli che si riferiscono a periodi pluriennali) e la parte inferiore è destinata a stimare le stesse caratteristiche per le FONTI CONCORRENTI (ovvero quelle che sono relativi all’esercizio). e in modo soggettivo dall’investitore in base alla preferenza per disponibilità liquide. Questo metodo fa capire quanto è rischioso un investimento perché indica quanto tempo passa tra il momento in cui inizia l’investimento e il momento in cui rientra dell capitale investito (inflow). relativi al finanziamento dell’esercizio. in grado di accrescere le risorse intangibili. Quando si considerano entrate e uscite bisogna tener conto che le entrate possono essere certe. molto probabili e probabili. e quanto capitale lasciare corrente. la situazione è ottimale perché c’è equilibrio tra fonti e usi correnti e non e quindi l’omogeneità è rispettata. e quelli NON CONCORRENTI. mentre le uscite possono essere fisse mensili. e FONTI NON CONCORRENTI.). Questo prospetto permette di determinare il saldo positivo o negativo derivante dalle operazioni connesse con l'esercizio. capire se è possibile coprire i saldi negativi che si hanno o usare meglio le risorse. Questo saldo viene poi riportato nel quadro generale dei movimenti monetari in cui si spiega da cosa sono composte entrate e uscite. per esempio gli stipendi. Pay back period: periodo di recupero. ed il saldo è dato dalla somma algebrica tra l’ammontare dei debiti e crediti all’inizio dell’esercizio. Se il saldo è molto positivo bisogna ricercare un’ opportunità di investimento per evitare di tenere della liquidità infruttifera. nell'altro indica il sopravvenire di un fabbisogno netto. Il prospetto consente la determinazione di tre saldi: il SALDO FINANZIARI. La situazione monetaria diventa difficile quando alla fine del periodo il saldo banche è maggiore di quanto si è ricevuto all’inizio. IL VAN E IL TIR. inerenti ad esempio a processi di investimento. Questo valore tenderà a diminuire più la possibilità di averlo liquido si allontanerà nel tempo. Per questo la pianificazione finanziaria. (CUTOFF PERIOD: tempo prefissato per il . debiti a medio-lungo termine. Il prospetto delle fonti e degli impieghi serve per valutare l’equilibrio tra il fabbisogno finanziario e le possibilità di fonti di finanziamento per un periodo pluriennale e serve anche a controllare che tale equilibrio sia raggiunto e mantenuto nel rispetto del principio dell’ omogeneità. che nel loro complesso rappresentano il CASH-FLOW aziendale (risultato d’esercizio + ammortamenti + accantonamenti). Per condurre queste valutazioni si possono utilizzare apposite tecniche di carattere economico-finanziario atte a: a) STABILIRE L’ACCETTABILITA’ DI UN PROGETTO RISPETTO A VALORI STANDARD PREFISSATI. 2. sarà più facile capire che tipi d’investimento fare. LA VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA E STRATEGICA DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO Nell’ambito della programmazione finanziaria. attraverso il tasso d’interesse. analizza i 2 documenti precedenti mese per mese. LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO DELLA GESTIONE FINANZIARIA Ai fini del controllo vi sono da redigere dei documenti fondamentali. Il piano di cassa è il cosiddetto budget. periodiche. in cui si fa rientrare l’aumento dei debiti a breve. e il SALDO COMPLESSIVO (saldo concorrente + saldo non concorrente).La programmazione e il controllo della gestione finanziaria servono per preservare le condizioni di solvibilità e liquidità dell’impresa. di rimborso dei debiti a medio – lungo termine e di distribuzione dei dividendi. La situazione di cassa e banca è il collegamento tra i due esercizi. Le principali tecniche di valutazione sono tre: il PAY-BACK PERIOD. quelli CONCORRENTI. Gli elementi da valutare sono il ritorno economico (rendimento diretto). il vantaggio economico prodotto in altre aree dell’organizzazione (rendimento indiretto) e i ritorni non economici o di qualità. gli incassi e le uscite durante l’esercizio e l’ammontare dei debiti/crediti alla fine dell’esercizio. Le fonti sono distinte in tre gruppi: FONTI DELLA GESTIONE. 3. Se è negativo si deve provvedere anticipatamente alla sua copertura o al ridimensionamento degli impieghi. ecc. b) COMPARARE PROGETTI ALTERNATIVI. come l’IVA. IL QUADRO GENERALE DEI MOVIMENTO MONETARI E IL PIANO DI CASSA O BUDGET DI TESORIERA. centrale è il problema della valutazione dei progetti di investimento. FONTI CONCORRENTI. guardando il flusso delle entrate e delle uscite. il SALDO CONCORRENTE. IL PROSPETTO GENERALE DEi FLUSSI MONETARI DELLE OPERAZIONI DI ESERCIZIO. in modo da avere sempre liquidità. Con questa operazione si può determinare un saldo monetario. mentre le difficoltà di valutazione comprendono le attendibilità delle previsioni formulate (flussi e costo del capitale) e la complessità della stima dei risultati di carattere non quantitativo. il prospetto e i preventivi di cassa. Il prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio analizza per ogni partita l’entrata o l’uscita effettiva.

prima si troveranno i costi fissi. si investe. . 4. mentre i costi si devono calcolare analizzando periodi di tempo di 5-10 anni. perché è più conveniente usare le proprie risorse piuttosto che indebitarsi.Capacità di produzione. Trovato questo tasso si potrà compararlo con quello che bisogna pagare per reperire i fondi e se il divario è positivo. Per costruire il grafico si deve inserire poi un coefficiente di variabilità e un’unità di misura (per esempio quanto venduto). . così si capisce se il proprio investimento attuale è conveniente. costo per acquisire i fondi 6%. variabili (costi il cui ammontare risulta significativamente correlato al volume produttivo) e i ricavi. Con questi metodi matematici non si ha una risposta per capire se è giusto fare l’investimento. per capire se l’incidenza dei costi è rimasta uguale negli anni in base all’unità di misura scelta. .Potenzialità economico-strutturale (rapporto tra costi fissi. I vincoli interni sono dati da: . per cui quell’investimento potrebbe essere utilissimo. Per fare questa operazione si ha bisogno di due metodi: TIR e VAN. Ogni investimento deve poi essere valutato anche in base al suo grado di flessibilità strategica. poi quelli variabili. Perché allora attualizzare? Per comparare più facilmente i progetti. TIR 9%. cioè mentre si investe potrebbero presentarsi altre opportunità e queste saranno di più o di meno a seconda che si riesca a smobilitare il proprio investimento. in cui individuare il . Questo permette di vedere se la redditività attualizzata è superiore al costo che si sta sostenendo per realizzarla. Quindi la potenzialità economico-strutturale si basa sulla variabilità dei costi piuttosto che su quanto venduto.Di sviluppo: possibilità di crescita legate allo sviluppo dell’investimento. Questa teoria è detta delle opzioni e ne individua 4: . perché si compara in un unico momento storico. Quando si sono individuo costi e ricavi si passa al grafico. ma piuttosto un’indicazione della priorità.Di abbandono: possibilità di interrompere l’investimento se ci si rende conto che non è conveniente.Di flessibilità: possibilità di poter cambiare l’investimento in base ai cambiamenti dell’ambiente.Capacità finanziaria (quanto si ha a disposizione). TIR tasso interno di rendimento Per prima cosa si deve ottenere il tasso di attualizzazione che rende uguali i flussi di entrate e uscite.recupero di un progetto. Un VAN più alto fa capire che l’investimento è conveniente. . infatti anche se si ottengono risposte certe. allora è conveniente investire. . senza che gli effetti siano influenzati dalla concorrenza (per esempio si sfrutta un brevetto). costi variabili e ricavi). Il diagramma di redditività è quello che misura la potenzialità economico-strutturale e valuta come le scelte aziendali abbiano impatto sul rapporto costi-volumi-risultati. non si riesce a dire quale incidenza può avere quell’investimento su altre aree dell’azienda. soglia di accettazione o rinuncia del progetto).Di differimento: possibilità di scegliere il tempo dell’investimento. VAN valore attuale netto Si immagini che il tasso di attualizzazione sia uguale al costo del capitale. I ricavi si trovano con la contabilità. ma anche dai vincoli esterni ai quali è sottoposta. LA MISURAZIONE DELLA POTENZIALITA’ ECONOMICO-STRUTTURALE MEDIANTE IL DIAGRAMMA DI REDDITIVITA’ La capacità di produrre reddito non deriva solo dai comportamenti attuati dall’impresa. Per costruire il grafico si deve rilevare (per fare un’analisi consuntiva) o ipotizzare (per un’analisi preventiva) i costi fissi (costi il cui ammontare non risulta significativamente correlato al volume produttivo).

Il punto di pareggio prevede che il profitto sia pari a 0 e quindi R x Q = Cf + ( Cv x Q ) da cui ottenere Q= Cf / R – Cv. .Staticità dell’ambiente di riferimento. partendo dall’equazione x=y. cioè quelle che servono per produrre. in modo da ridurre le giacenze accumulate.Invariabilità della composizione quali-quantitativa della gamma. l’area delle perdite aumenta e diminuisce quella dei profitti e viceversa. Se l’area dei profitti aumenta si ha una maggiore potenzialità economico-strutturale. 2) Dipende dall’andamento della domanda: . o di prodotti finiti. LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE SCORTE Altra area della gestione su cui soffermarsi è quella della logistica. Il justin time rende fragile la lean production. Dato che divide la zona di perdita e quella di ricavo se si hanno più costi o meno ricavi si sposta verso destra. Leva Operativa = Variazione percentuale del reddito operativo Variazione percentuale delle vendite Un’azienda con alti costi fissi in rapporti a quelli totali e ai ricavi ha una leva operativa alta. Le scorte possono essere di materie. cioè relativa alle scorte e al magazzino. Per farlo bisogna creare una rete molto efficiente con i fornitori e questo è possibile se si ha potere per imporsi sui fornitori. Se invece si avesse il coefficiente della linea dei costi (a). Da ciò derivano il Material Requirements Planning (MRP). che vanno considerate per ridimensionare il valore dello strumento: .Costanza dei ricavi unitari di vendita. La differenza tra quanto prodotto e quanto venduto serve per ottenere il pareggio. Il problema è capire quando e quanto ordinare le materie che servono nella produzione. D’altra parte in questo modo la struttura è meno flessibile e più rischiosa. che altrimenti incidono molto sul prezzo . Per farlo si parte dall’ordine di vendita e si acquistano i materiali in base ai tempi di produzione dei prodotti ordinati. può essere intesa anche come il grado di sfruttamento dei costi fissi. cioè il punto in cui i costi e ricavi si eguagliano. si avrà questa formula: x=ay + k da cui deriva y=k/1-a. Oltre questo punto si avrà un ricavo. 5. Questo grafico.e il Just-in-time per cui si cerca di ridurre a zero le giacenza per generare vantaggi economici e eliminare i rischi d’immobilizzo. si basa su 4 linee semplificatrici. prima una perdita. In Q determinata così si ha il punto di pareggio. Più costi fissi si hanno e più bisogna produrre perché questi incidano meno sulle singole unità prodotte. anche se molto utile. intesa come il rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo e quella delle unità vendute. Q la quantità di vendita. a seconda di dov’è posizionato. se positivo e di deficit. semilavorati o in corso di produzione da vendere. per produzioni omogenee. Cv i costi variabili.Stock Control: cioè controllo il livello delle scorte senza considerare come cambiano i processi di produzione e vendita (scorte separate e ciclo di ordinazione). Due diverse impostazioni di gestione della quantità di giacenze da tenere in magazzino: 1) Dipende dai tempi di assorbimento dei materiali e dai tempi di riapprovigionamneto degli stessi: . perchè all’aumentare della produzione il suo reddito cresce più in fretta rispetto a una con leva operativa più bassa.Proporzionalità dei costi variabili. partendo dall’equazione del profitto. . il costo complessivo x e i costi fissi k.punto di pareggio. cioè si cerca di far coincidere le scorte con il fabbisogno di breve periodo.Flow Control: cioè le scorte vengono determinate in base agli ordini di vendita da evadere. se negativo. o break even point. R sono i ricavi. Al punto di pareggio si collega il concetto di leva operativa. Il punto di pareggio può essere calcolato. Grazie a questo punto si riuscirà a dire. . è detto margine di sicurezza. . ma permette di risparmiare sulle scorte. Cf i costi fissi. qual è la potenzialità economico-strutturale dell’impresa.

la difficoltà di reperirli e la variabilità dell’offerta nel tempo. Determinato il livello di riordino. Questo costo deriva dal costo di mantenimento e dal costo di ordinazione. alcuni hanno più valore di altri e quindi andranno stoccati in modo diverso.5. cioè i prodotti sono divisi in prodotti A che hanno più valore per l’impresa. Altri criteri per distinguere i prodotti e le scorte è la valutazione dell’ essenzialità dei materiali. È anche da considerare che più acquisto più potrei avere costi di trasporto e di acquisto più bassi e questi fattori possono portare a fare scelte diverse. cioè tutte le spese che sostengo per ordinare. cioè il lotto con cui il costo di gestione complessivo è minimizzato. prodotti B che hanno valore. determina quando ordinare e il quanto segue. scende il costo di ordinazione e sale il costo di mantenimento. mentre resta ferma la quantità di stock da avere all’ inizio di ogni periodo. In realtà questa soluzione è un po’ semplificata perché parte dal presupposto che i costi per la conservazione cambino solo al cambiare della quantità di scorte. cercando di definire una quantità ottimale. . devo vedere quanto ordinare. mentre per C si usa il ciclo di ordinazione. ricevere la merce e distribuirla. A e B di solito vengono gestiti con il metodo delle scorte separate. dato dalla somma del tempo che ci vuole per ordinare. Questo livello dipende dal tempo guida. tranne il costo reale dell’oggetto richiesto. Tecnica del ciclo di ordinazione (ordering cycle system): tecnica a tempo fisso. ma meno rispetto agli A e prodotti C che sono meno necessari. Ciclo di ordinazione: si parla di scorta ottimale perché la quantità cambia di volta involta. Dato che i prodotti da stoccare sono molti e diversi. la si riordina. Scorte separate: definire il livello di riordino. Decide quanto comprare alla fine di ogni ciclo produttivo in base alle scorte che si hanno via.1 LE TECNICHE DELLE SCORTE SEPARATE E DEL CICLO DI ORDINAZIONE Esistono due tipi di Tecniche Stock Control: Tecnica delle scorte separate (two byn system): tecnica a quantità fissa. L gestione delle giacenze è fatta in modo selettivo e questo metodo è detto ABC. determina quanto ordinare e il quando segue. Quando la scorta raggiunge un valore minimo. cioè la quantità che fa scattare il riordino. Attraverso una serie di calcoli si può dire che i due costi variano al variare della quantità: all’aumentare della quantità ordinata.

Si ottiene un risultato che mi dice in media dopo quanto si è rinnovato il magazzino. Vista la difficoltà nel calcolare l’indice considerando i prezzi.3 LA MISURAZIONE DELL’EFFICIENZA DELLA GESTIONE DELLE SCORTE E DEL MAGAZZINO Avere un magazzino significa avere una parte del capitale immobilizzato e quindi una situazione finanziaria meno elastica.5. dato dal rapporto tra materiale uscito dal magazzino in un certo lasso di tempo e giacenza media nello stesso periodo. 5. facendo attenzione a mantenere il tempo d’attesa molto basso. sia tecnica (un computer). che dicono comunque quante volte si rinnova il magazzino in un lasso di tempo. rapportando il costo del magazzino con il costo di produzione e 2) Quanto incide lo stesso costo su ogni singola unità prodotta rapportando il costo di magazzino con la giacenza media. cioè riducendo i costi. sarà meglio usare solo quantità fisiche. Si cercherà quindi di lavorare molto su commessa e usando un network telematico si cercherà di far partire la produzione appena si riceve l’ordine. per cui il prodotto diventa inutilizzabile e dal fatto che una materia ha un valore più basso di un prodotto finito e quindi è meno rischioso stoccarla e costa di meno in termini di oneri di custodia. sia fisica. Più questo indice è elevato meglio è stato gestito il magazzino perché vuol dire o che sono usciti più materiali o che è diminuita la giacenza media. così che il cliente decida di aspettare. Altri due indici significativi sono: costi di magazzino a) costi di magazzino b) . Avere pochi prodotti può voler dire perdere una vendita se il cliente non è disposto ad accettare e la disponibilità all’attesa è fortemente condizionata dalla brand loyalty del cliente.2 LA GESTIONE DELLE SCORTE DI PRODOTTI FINITI Il rischio di avere in magazzino prodotti e non materie è diverso ma lo stesso importante. Può essere infine utile capire: 1) Quanto incide il magazzino sul costo di produzione. L’indice con cui valuto l’efficienza sulle scorte è il tasso di rotazione. Calcolare il tasso di rotazione permette di capire la velocità di assorbimento dei prodotti immessi sul mercato e quindi l’andamento della domanda e se la rotazione è in linea con gli anni precedenti o con la concorrenza si può pensare a scelte alternative di produzione o vendita. I rischi legati ai prodotti possono essere legati alla deperibilità del prodotto stesso. Si fanno delle misurazioni proprio per capire come migliorare il rendimento di questi investimenti e per trovare metodo di gestione più efficienti.

o. .Prodotti/servizi da realizzare .I mercati di sbocco . dunque. che è chiamato ad analizzare criticamente (e. con cui l’imprenditore può presentare la sua idea imprenditoriale a diverse categorie di interlocutori (potenziali finanziatori. umane e tecnologiche) da investire per implementare il progetto imprenditoriale.E’ uno strumento di comunicazione esterna. 3) Le risorse interne attraverso le quali si confida di poter realizzare l’idea imprenditoriale. Il piano di impresa dovrebbe prima di tutto presentare i connotati distintivi della business idea e valutarne anticipatamente la validità e la fattibilità. .un documento di riepilogo. affinare) le proprie intuizioni relative all’opportunità imprenditoriale intravista. che identifica l’offerta rivolta al mercato.Analisi dell’ambiente esterno . come le banche. business angel.Idea imprenditoriale e compagine aziendale . che definisce in maniera esplicita i contenuti strategici cui devono riferirsi i diversi attor aziendali. ecc. sottolineando i vantaggi per la clientela ed i punti di forza rispetto ai concorrenti. . Andrà qui evidenziato anche il contributo richiesto al destinatario del business plan. nonché i risultati economicofinanziari attesi.E’ uno strumento di pianificazione e controllo.Rappresenta un’occasione di riflessione per l’imprenditore. Executive summary . ancora.costo di produzione giacenza media 6. come società di venture capital. Si indicano i prodotti/servizi che si intendono offrire. Il cuore del piano di impresa è dunque rappresentato dalle scelte strategiche assunte dalla compagine imprenditoriale. 2) Stimare le risorse (economico-finanziarie. indicando le strategie da adottare. Una business idea è composta da tre elementi: 1) Il sistema di prodotto. si valuta la dimensione del mercato. in cui si presentano brevemente natura e finalità del progetto. potenziali investitori. fornendo un’utile base di raffronto per valutare la bontà dei risultati conseguiti. ossia la tipologia di clienti cui l’impresa si rivolge. operativa e finanziaria. .Risorse umane necessarie e modello di struttura organizzativa. potenziali partner) e persuaderli della bontà del progetto per ottenerne il coinvolgimento e le risorse. evidenziando la mission aziendale e l’essenza della business idea. . valutando anticipatamente l’impatto che tale progetto potrà produrre sul mercato e i risultati economicofinanziari che potranno derivarne. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE SULLA VALUTAZIONE DEI RISCHI D’IMPRESA APPENDICE: LA COSTRUZIONE DEL BUSINESS PLAN Il Business Plan e’ il documento che presenta in ottica prospettica un’iniziativa imprenditoriale allo scopo di: 1) Valutarne anticipatamente la fattibilità (sia in relazione alla struttura aziendale che al contesto nel quale l’impresa andrà ad operare). 2) Il segmento di mercato. le opportunità di mercato che si ritiene di poter cogliere.

non può essere considerato un valido indicatore dell’efficienza globale della gestione. in linea teorica. IL CASH-FLOW E IL MARGINE OPERATIVO QUALI VALORI INDICATIVI DELL’EFFICIENZA AZIENDALE A questo scopo. lordo e netto. funzione delle politiche di bilancio. Alcune delle tecniche e degli strumenti utilizzati per la valutazione dell’efficienza aziendale possono essere impiegati anche per il controllo antecedente. Esso può essere FINANZIARIO (risultato di esercizio + ammortamenti netti + accantonamenti netti) o reddituale (risultato di esercizio + accantonamenti netti). misura il successo delle operazioni svolte nell’anno.L’errata formulazione della previsione dei volumi di vendita. condizionato dalle scelte passate e dalle prospettive di gestione. Il reddito di esercizio. E’ un valore residuale. se riferito al singolo esercizio. come il cash flow e il margine (o reddito) operativo. ma può riguardare anche periodi infra-annuali (in tal caso si avvicina alla logica del controllo concomitante). RICAVI OPERATIVI – COSTI OPERATIVI In ogni impresa si possono separare quattro tipi di attività o fenomeni di differente matrice gestionale: . LE TECNICHE DI VALUTAZIONE DELL’EFFICIENZA AZIENDALE La valutazione dell’efficienza consente di apprezzare lo stato di salute dell’impresa nel suo complesso o in relazione a sue parti significative. RICAVI DI ESERCIZIO – COSTI DI ESERCIZIO Per questo motivo. può inficiare l’attendibilità e l’utilità del complessivo business plan. Capitolo Ventesimo: LE TECNICHE DI VALUTAZIONE DELL’EFFICIENZA AZIENDALE 1. Il Business Plan risulterà coerente quando siano presi nella giusta considerazione i collegamenti fra strategie. È un classico controllo di tipo susseguente. scelte operative. si adoperano altri indicatori. Il Cash-flow rappresenta la misura dell’autofinanziamento aziendale. concomitante e susseguente. 2. ipotesi di partenza e dati economico-finanziari e venga parallelamente garantito il rispetto delle connessioni logiche (nessi di causalità o interdipendenza) che sussistono tra insiemi di scelte diverse e tra i differenti prospetti economico-finanziari. Generalmente viene realizzato sui dati annuali. Il margine o reddito operativo rappresenta il risultato della sola gestione caratteristica.

costituita dall’amministrazione dei beni non strumentali per l’esercizio della gestione tipica (p. proprio mediante la dilatazione o la compressione delle politiche di ammortamento e di accantonamento. sopravvenienze. Il valore più significativo è il risultato collegato alla gestione operativa. valutazione delle mansioni. plusvalenze. Il primo è generalmente valutato sulla base di indici quantitativi e qualitativi. 4) La gestione straordinaria. Il cash-flow o flusso di cassa rappresenta la quantità di risorse finanziarie generate nell’esercizio. che si costruisce ponendo a raffronto il risultato conseguito e lo sforzo sostenuto e che serve a misurare l’efficienza del lavoro sia umano sia meccanico. ricavi e reddito.. 3) La gestione patrimoniale. ma non seguiti da uscite di cassa. L’ efficienza economica può invece essere misurata con riferimento a tre parametri: costi. 2) La gestione finanziaria. caricati sempre all’esercizio. Due sono i tipi di indici quantitativi più utilizzati: 1) INDICI DI ECONOMICITA’: costi di singole funzioni (o costi totali) / ricavi. Per quanto riguarda l’altro aspetto dell’efficienza organizzativa. non è possibile costruire degli indici quantitativi o qualitativi. minusvalenze). . straordinaria e accessoria. È pari all’utile netto prodotto dalla gestione più il complesso di costi. cioè quello relativo all’attività tipica o propria dell’impresa. la struttura e le procedure. di cui il più importante è senza dubbio l’indice di produttività. nel loro verificarsi o nella misura degli effetti prodotti (es. un immobile dato in locazione a terzi). ecc.e. sia per mezzo di appropriate analisi organizzative. LA VALUTAZIONE DELL’EFFICIENZA ORGANIZZATIVA E COMMERCIALE La valutazione dell’efficienza organizzativa e commerciale riguarda le risorse umane. 3. È dato dalla sommatoria dell’utile netto di esercizio e delle quote di ammortamento e di accantonamento al netto degli usi (cash-flow finanziario) oppure dalla sommatoria all’utile netto di esercizio delle sole quote di ammortamento al netto degli usi (cash-flow reddituale). o accessoria. costituita da tutte le operazioni destinate a raggiungere l’obiettivo fondamentale per cui l’impresa stessa è stata creata. La valutazione di questo tipo di efficienza va dunque condotta sia mediante la misurazione del rendimento del personale. insussistenze. in grado di valutare l’adeguatezza della struttura alle strategia che l’imprese intende attuare.1) La gestione tipica o caratteristica. rappresentata dalle operazioni di reperimento e d’impiego dei fondi occorrenti o prodotti dall’attività aziendale. Queste analisi richiedono l’impiego di specialisti in organizzazione aziendale. si determina il risultato di esercizio. È quindi molto importante determinare quanta parte del risultato di esercizio scaturisca dalla gestione caratteristica e quant’altra da quella finanziaria. con particolare riguardo al corretto impiego delle capacità personali presenti nell’azienda. ma bisogna condurre delle analisi piuttosto complesse mediante interviste ai responsabili dei servizi o delle divisioni amministrative. che è composta dagli eventi imprevedibili. cioè quello relativo alla struttura e alle procedure di lavoro. La maggiore significatività del cashflow rispetto al reddito deriva dal fatto che spesso.

2) INDICI DI REDDITIVITA’: misure del reddito aziendale / misure del capitale. 4. .Riclassificazione delle poste di bilancio. QUOTA DI MERCATO = VENDITE AZIENDALI VENDITE COMPLESSIVE E DEL MERCATO SERVITO LIMITI . gli indici di penetrazione distributiva. gli indici di ampliamento della clientela. finanziaria ed economica di un’azienda.Consapevolezza dei limiti informativi legati alla fonte dei dati (bilancio). .Analisi temporale e spaziale.Effetto dell’inflazione nell’interpretazione dei dati Indicatori prevalentemente interni sono il tasso di sviluppo del fatturato.Difficoltà di reperimento del dato sulle vendite del mercato . GLI INDICI DI REDDITIVITA’ E DI ECONOMICITA’ (RATIO) Gli indici (ratio) sono uno strumento per l’interpretazione del bilancio di esercizio e costituiscono una base per le valutazioni prospettiche della situazione patrimoniale.Dimensione dell’impresa e concentrazione del mercato . cioè il rapporto tra vendite aziendali e vendite complessivamente effettuate nel particolare mercato. . Passando poi a considerare l’ efficienza esterna l’indice che meglio rappresenta le valutazioni sintetiche è la quota di mercato.Definizione del mercato dell’impresa . Gli aspetti rilevanti sono: .

. L’ANALISI DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE Serve a stimare i margini di contribuzione o i tassi di redditività di prodotti. Il costo di distribuzione è inteso come il complesso degli oneri che l’impresa sostiene per far defluire le sue produzioni al mercato di sbocco. b) OGGETTIVA: per oggetto di spesa (fitti. zone. canali di distribuzione. gruppi di clienti. è il cosiddetto margine di struttura. 6.ecc…). stipendi. canali). trasporto). c) SOGGETTIVA: per segmenti di vendita (prodotti. magazzino. che non è un ratio. oneri finanziari.5. L’analisi può essere sviluppata secondo tre procedure: a) FUNZIONALE: per attività specifiche di vendita (promozione. zone di vendita. GLI INDICI DI VALUTAZIONE DELLA SITUAZIONE FINANZIARIA Vi è un altro gruppo di valori e indici che consentono di valutare la situazione finanziaria dell’impresa. la solidarietà patrimoniale e la liquidità. Un indicatore di particolare valore. Gli aspetti da misurare riguardano la solvibilità.

Economico finanziaria 2. Soddisfazione del cliente 3. 8. L’ANALISI DEI RENDIMENTI DELLA RETE DI VENDITA Serve a misurare l’efficienza della rete di vendita mediante la costruzione di una serie di indicatori volti ad analizzare specifici aspetti. Apprendimento Le 4 prospettive. i costi distributivi possono essere distinti in diretti. indiretti e semidiretti. L’ANALISI QUALI-QUANTITATIVA DELL’EFFICIENZA: LA <<BALANCED SCORECARD>> E’ un sistema di rilevazione dell’efficienza aziendale alternativo ai tradizionali strumenti esclusivamente quantitativi. Questa impostazione è tanto più significativa quanto meno rilevante è l’incidenza dei costi indiretti sul totale dei costi di distribuzione. possono essere attribuiti in modo appropriato all’elemento dell’analisi. Processi aziendali 4. c) SEMIDIRETTI: costi indiretti che.A seconda dell’oggetto dell’analisi (specifica attività. La balanced scorecard si caratterizza per la grande flessibilità di utilizzo: il modello va adattato alle peculiarità della specifica realtà aziendale. indiretti e semidiretti). La tecnica del direct costing prende in considerazione solo i costi diretti. misure di breve termine e misure di medio lungo termine. 7. a) DIRETTI: specificamente attribuibili all’elemento per cui si conduce l’analisi. grazie all’allargamento dello spettro di “prospettive” da monitorare per una valutazione complessiva della performance aziendale: 4 PROSPETTIVE: 1. La tecnica del costo pieno (full costing) considera tutti i costi sostenuti per la distribuzione (diretti. b) INDIRETTI: non imputabili direttamente all’oggetto dell’analisi. ponderandole. strettamente integrate. sulla base di criteri razionali. consentono una valutazione della performance che combini. . oggetto di spesa o segmento di vendita).

L’UTILITA’ DEL CONFRONTO COMPETITIVO (BENCHMARKING) .

. Lo scopo è di individuare le cause del vantaggio competitivo soprattutto delle imprese eccellenti per poter ridurre lo svantaggio. di fondamentale importanza è la corretta scelta delle imprese da utilizzare come parametro di raffronto e di riferimento.Attività sistematica di controllo della concorrenza mediante il confronto delle performance realizzate. Per una valida attività di benchmarking.